Роль службы управления персоналом – Роль службы управления персоналом | PSYERA

Роль службы управления персоналом | PSYERA

Эффективность системы управления персоналом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует развитию наиболее ценного корпоративного ресурса — людского. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключевых решений в организациях.

Например , во многих западных компаниях служба управления персоналом координирует стратегию повышения квалификации исполнителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в корпорации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной стратегии развития и стратегии управления персоналом компании формируют новый организационный климат, ориентированный на оказание услуг и взаимную поддержку в группах.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и характер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других — наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения «вверх» делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации.

psyera.ru

Место и роль службы управления персоналом в организации

Введение

Актуальность выбранной темы заключаются в том, что на формирование службы управления персоналом огромное влияние оказывает стратегия предприятия на данный период ее деятельности.

Сегодня служба управления персоналом – одно из ключевых в организационной структуре предприятия, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой кадровых менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Эта структура подобно каркаса здания организационной системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое необходимо акцентировать на выработку решения о построении службы управления персоналом.

В последнее десятилетие во многих странах отмечается изменение роли служб управления персоналом в организациях. В России их роль и функции меняются в связи с формированием рыночной экономики и рождением новых социально-экономических отношений.

В связи с этим интерес российских менеджеров к совершенствованию работы с персоналом заметно возрос за последние годы. Однако до сих пор мышление многих руководителейорганизаций и даже руководителей служб управления персоналом сковано стереотипами,затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала.

Объект работы – служба управления персоналом.

Предмет исследования – место и роль службы управления персоналом в организации.

Цель данной работы – исследовать место и роль службы управления персоналом в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. дать общие вопросы организации службы управления персоналом;

2. исследовать необходимость и значение службы управления персоналом;

3. определить роль службы управления персоналом организации

4. проанализировать роль и место службы управления персоналом в ООО “Алко-С”.

Методы , использованные в данной работе, аналитический, сравнительный, структурно-функциональный.

1. Концептуальные основы организации службы управления персоналом

1.1. Общие вопросы организации службы управления персоналом

Рассмотрим ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Исследуем проблему в организации, когда должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата [9, с.107].

В качестве примера можно привести проект “Москва — Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, — все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании.

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но, служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри” [13, с.44].

Рассмотрим проблему отношений между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений). И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали

mirznanii.com

Стратегическая роль службы управления персоналом.

Поделись с друзьями

Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций — от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Однако многие специалисты по управлению человеческими ресурсами совершают типичную ошибку — они сосредотачиваются либо исключительно на стратегических составляющих управления, либо на тактических, в то время как важен баланс стратегических и тактических действий.

Понимание роли управления человеческими ресурсами в контексте модели «Пять уровней вклада HR»

Существует множество «моделей», которые в общих чертах описывают наиболее важные сферы деятельности среднестатистической HR-службы. Самой известной среди них, несомненно, является модель «четырех секторов» или «делового партнерства», предложенная Дейвом Ульрихом (Dave Ulrich) из Мичиганского университета. Однако насколько бы эффективной ни была эта модель, она не определяет роли стратегического планирования. В качестве альтернативы мы предлагаем модель «Пять уровней вклада HR» (см. рис. 5), которая, на мой взгляд, лучше описывает все уровни функционирования HR-службы.

 «Работа» HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Рис. 5 Модель «Пять уровней вклада HR»

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

• работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;
• консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций

• Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: кадровое обеспечение, компенсации и бенефиты, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента, хотя и взаимодействует с другими, имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно. На этом уровне, к примеру, осуществляются:
• разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;
• ведение первичной кадровой отчетности.

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании — увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

В самом общем виде продуктивность — это отдача, количество полученного результата на единицу затрат.

Продуктивность труда — показатель, отражающий количество продукции, произведенной одним работником или, чаще, произведенной за единицу затраченного рабочего времени. Это определение наиболее распространено.

Общий (суммарный) фактор продуктивности — это показатель, отражающий (в противоположность первому) вклад в достижение конечного результата всех остальных обстоятельств и причин, за исключением труда и капитала: таких как инновации, управленческие способности менеджеров, эффективная организационная структура, даже удача.

Таким образом, эти показатели отражают влияние на продуктивность разных причин, хотя оба они взаимосвязаны. Увеличение продуктивности труда в компании может быть следствием того, что каждый работник лучше оснащен технически, выше оплачивается, управляется более квалифицированными менеджерами, или просто сложилась удачная конъюнктура на рынке. Такие  влияющие на продуктивность факторы, как земля или оборудование, всегда ограничены, в то время как потенциал увеличения общего фактора продуктивности неограничен.

Более широкое понимание продуктивности (включающее и традиционную продуктивность труда и общий фактор продуктивности) имеет в виду John Sullivan, говоря об ответственности HR-менеджеров и их влиянии на трудовой потенциал работников через постановку целей и задач, изменение содержания работы и введение ее стандартов, обучение и развитие работников, а также через повышение эффективности процессов планирования, руководства, организации и контроля

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими. Типичной, к сожалению, является ситуация, когда ни одно из HR-подразделений даже не ставит себе таких целей.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

• разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;
• перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;
• разработка систем нематериального поощрения и признания работников;
• измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;
• координация усилий по управлению знаниями.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень — значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

• анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;
• планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;
• создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;
• конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем и поиск новых возможностей.

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

• включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;
• консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;
• анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;
• формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;
• участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Кто является клиентами HR-департамента: топ-менеджеры или рядовые сотрудники?

В HR-департаментах и их подразделениях нередко проходят многочасовые дебаты по вопросу о том, «кто является нашим клиентом?». Для тех HR-менеджеров, чья цель — стать стратегическим партнером руководства, эти дискуссии должны заканчиваться быстро. Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

В 1990-х годах большинство руководителей HR-служб считали важным для себя получение места в руководстве компании. К счастью, многие достигли успеха в этом, что драматически изменило правила игры и переопределило внутренних потребителей HR-сервисов. Для HR-менеджеров, уже достигших статуса ведущего командного лидера, и для тех, кто только идет к нему, должно быть очевидно: чтобы влиять стратегически, они должны определить топ-менеджеров компании как своих «внутренних клиентов». Для этого есть много причин, вот некоторые из них:

• топ-менеджеры занимают стратегическую позицию «по определению»: они контролируют ресурсы и руководят подразделениями. Почти никто из менеджеров среднего звена не может влиять на стратегическом уровне, поэтому определить их в качестве клиентов, значит покончить с любой возможностью влиять на результаты;
• топ-менеджеры выступают по отношению к линейным менеджерам в качестве супервайзеров, а значит, могут влиять на них, убеждать следовать советам HR-менеджера и реализовывать HR-программы;
• чтобы стать консультантами топ-менеджеров в других сферах бизнеса, HR-директора прежде должны продемонстрировать успехи своего департамента в области поддержки продуктивности, повышения прибыли и в достижении общих корпоративных целей.

Таким образом, именно топ-менеджеры компании являются основными внутренними клиентами HR-подразделений. HR-менеджер должен понять бизнес-задачи других топ-менеджеров, их потребности и ожидания относительно человеческих ресурсов и затем предложить соответствующие системы работы с персоналом. Все HR-планы, сервисы, оценки и измерения результатов работы должны разрабатываться с учетом целей и задач этих внутренних клиентов.

Ориентация на топ-менеджеров как основных клиентов HR-служб очень раздражает HR-традиционалистов, поскольку они абсолютно уверены в том, что HR-служба должна быть защитником сотрудников. Здесь уместно продемонстрировать негативные последствия такого подхода для бизнеса.

Быть стратегом, означает быть сторонником повышения продуктивности, а не защитником сотрудников

Многие традиционно мыслящие теоретики и практики в области управления персоналом оценивают роль HR-менеджеров как «адвокатов сотрудников» или их помощников в конфликтах с руководством. По контрасту, на другом полюсе находятся те HR-менеджеры (особенно защитники «культуры продуктивности»), которые считают такое представление антитезой стратегичности. Пока ни одна из позиций не признана всецело правильной или ложной. Но позиция «адвокатов сотрудников» имеет некоторые внутренне присущие ей слабые стороны:

• предположение, что сотрудники нуждаются в защите, относит последних к категории «второсортных граждан», не способных защитить себя самостоятельно. Кроме того, защищая работников, мы делаем их более слабыми и, в конечном счете, менее способными принимать решения, защищать собственные взгляды и продвигать свои идеи внутри компании;
• превращение HR-менеджеров в «адвокатов сотрудников» создает ситуацию «мы против них», в то время как на деле повышение продуктивности требует совместной работы всей команды. Создание для работников возможности апеллировать к третьей стороне может негативно повлиять на прямые взаимоотношения между ними и руководителем: вместо того чтобы разговаривать «лицом к лицу», они привыкают прибегать к помощи посредников;
• в большинстве стран законными защитниками прав работников являются профсоюзы. Имеете вы профсоюзную организацию или нет, выступление в защиту работников может быть истолковано как присвоение права наемных работников на представительство;
• HR-менеджерам платит администрация и бизнес, а не сотрудники, поэтому они, возможно, даже воспринимаются работниками как «не заслуживающие доверия».

HR-профессионалам платит компания — за то, что они представляют ее интересы. Поскольку рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

         На первый взгляд, такой подход может выглядеть как некоторая «дегуманизация» HR-практики, но он адекватен поставленной задаче: увеличить отдачу от рабочей силы, используя все доступные нам инструменты управления.

students-library.com

Место и роль службы управления персоналом в организации

В условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Таким образом, резюмируя сказанное, остается добавить, насколько важна роль службы управления персоналом особенно для российских предприятий.

2. Место и роль службы управления персоналом в организации

2.1. Роль службы управления персоналом организации

Роль службы управления персоналом проявляется в выполняемых ею функциях. Дадим классификацию функций службы управления персоналом в организации:

1) Подсистема условий труда:

— соблюдение требований психофизиологии

— соблюдение требований технической эстетики

— охрана труда и техники безопасности

— организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

— анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

— анализ и регулирование отношений руководства

— управление производственными конфликтами и стрессами

— социально-психологическая диагностика

— соблюдение этических норм взаимоотношений

— управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

— оформление и учет приема, увольнений, перемещений

— информационное обеспечение системы кадрового управления

— профориентация

— обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

— разработка стратегии управления персоналом

— анализ кадрового потенциала

— анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

— планирование кадров

— взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

— оценка кандидатов на вакантную должность

— текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

— техническое и экономическое обучение

— переподготовка и повышение квалификации

— работа с кадровым резервом

— профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

— Нормирование и тарификация трудового процесса

— Разработка систем оплаты труда

— Использование средств морального поощрения

— Разработка форм участия в прибыле и капитале

— Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

— решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

— согласование распорядительных документов по управлению персоналом

— решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

— организация общественного питания

— управление жилищно-бытовым обслуживанием

— развитие культуры и физического воспитания

— обеспечение охраны здоровья и отдыха

— управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

— анализ сложившейся оргструктуры управления

— проектирование оргструктуры управления

— разработка штатного расписания

— построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, — что включает в себя:

— оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

— оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

— разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы [16, с.37].

2) Наем персонала — это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала — оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной платы и льгот — разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

5) Адаптация — введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6) Обучение — разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

7) Оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала — для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

— разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

— развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

Итак, на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Таким образом, роль службы управления персоналом состоит в том, чтобы создать такие условия для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно максимально эффективным.

2.2. Структура службы управления персоналом в организации и ее взаимодействие со структурными подразделениями в ООО «АЛКО-С»

ООО “АЛКО-С”, в дальнейшем именуемое «общество», является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

ООО «АЛКО-С» является организациям торговли, специализирующимся на продаже алкогольных товаров.

Юридический адрес Общества: Республика Коми, г. Сыктывкар, ул. Лесопарковая, 32.

Ведущим направлением деятельности ООО “АЛКО-С” является торговля. Фирма предлагает алкоголь только известных марок с прочной репутацией и привлекает покупателей высоким качеством товара.

Рынок постоянно развивается, требует решительного переустройства форм и методов торговли. Само время поставило ООО «АЛКО-С» перед необходимостью создания передовой и принципиально новой структуры.

Принцип работы торговых фирм базируется на обеспечении возможности для покупателей быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных товаров. Это избавляет покупателя от необходимости искать товар по нескольким фирмам, тратить свое время.

ООО «АЛКО-С» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим на территории РФ законодательством.

Управление персоналом ООО “АЛКО-С” осуществляется кадровой службой (один специалист по кадрам). Стратегические и оперативные функции по управлению кадрами и в це

mirznanii.com

Лекция 7. Организация работы службы персонала Содержание

Лекция 7. Организация работы службы персонала

Место службы управления персоналом в структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы управления персоналом.

Эффективность функционирования службы персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции управления персоналом в структуре организации, рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Её положение в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития системы управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Главные задачи службы управления персоналом делятся на две группы:

1. Задачи менеджмента:

• Разработка концепции развития кадровых систем и инструментов: кадровая политика, стратегия, принципиальные вопросы, инструменты планирования и контроля.

• Консультирование (поддержка) руководящих работников и высшего руководства (трудовое право, планирование и развитие руководящих работников, принципы руководства и сотрудничества).

• Соучастие в подготовке и принятии решений по кадровым вопросам (привлечение (набор) персонала, использование (сокращение) штата, организация зарплаты и стимулирования).

2. Административные задачи:

• Осуществление сервисных услуг: расчет зарплаты, социальные вопросы, управление персоналом.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. На практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию

Основная особенность этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.7.2).

Рис. 7.2Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует при таком варианте исключить опасность противоречивых указаний из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Такой вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому на практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние годы в практике работы фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности системы «Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5Типовая структура контроллинга с включением в нее службы управления персоналом

Внутренняя оргструктура системы управления персоналом зависит от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение и от достигнутого ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Подразделение по организации управления персоналом включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен следующий вариант построения службы управления персоналом. Она включает в себя несколько направлений деятельности, совпадающих с функциями системы управления персоналом: наймом и движением работников, стимулированием и оплатой труда, формированием социально-трудовых отношений, планированием, обучением кадров, контролем и оценкой персонала.

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование. Набор: внешний, внутренний. Отбор (включая планирование отбора). Интервьюирование, тестирование, организация других испытаний.		Разработка программ обучения. Профобучение. Корректировка жизненных планов.
Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения и оценки кадров
Анализ трудовых процессов. Планирование затрат на персонал. Тарифные соглашения. Изучение мотивации труда. Установление системы стимулов и компенсаций. Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных. Разработка других методов оплаты труда.		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально-психологического климата в коллективе. Организация оценки кадров. Внутрифирменные перемещения. Оценка содержания труда. Планирование оптимального состава персонала.
Сектор трудовых отношений		Сектор профориентации и адаптации
Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Развитие отношений с органами самоуправления.		Профориентация в коллективе. Адаптация кадров в коллективах. Планирование сохранения персонала.
Сектор стратегического управления персонала		Сектор охраны труда и техники безопасности
Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей организации. Планирование развития персонала. Анализ информации по рынку рабочей силы. Планирование потребности персонала. Обеспечение руководства кадровой информацией.		Группа медицинского обслуживания персонала. Курсы по охране труда и т. д. Изучение условий труда и их корректировка. Управление отношениями по охране труда.

Рис 7.6Модель организационной структуры отдела кадров (отдела персонала)

studfiles.net

Основные функции служб управления персоналом.

Кадровая служба предприятия — это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от: — ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; — взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы; — органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; — кадрового обеспечения службы. Основные функции СУП:

• Подсистема линейного руководства, подчиняется функциональная подсистема: организация работы с персоналом, перспективное и текущее социально-экономическое планирование ;организация работ по стандартизации и сертификации

• Целевая подсистема организации: управление качеством продукции, управление ресурсами, управление и охрана окружающей среды

• Подсистема обеспечения управления: информационное и техническое обеспечение, нормативное и, методическое, кадровое и делопроизводстводственная система

В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

1) Подсистема условий труда:

> соблюдение требований психофизиологии; > соблюдение требований технической эстетики; > охрана труда и техники безопасности; > организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

> анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; > анализ и регулирование отношений руководства; > управление производственными конфликтами и стрессами; > социально-психологическая диагностика; > соблюдение этических норм взаимоотношений; > управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

> оформление и учет приема, увольнений, перемещений; > информационное обеспечение системы кадрового управления; > профориентация; > обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

> разработка стратегии управления персоналом; > анализ кадрового потенциала; > анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; > планирование кадров; > взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; > оценка кандидатов на вакантную должность; > текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

> техническое и экономическое обучение; > переподготовка и повышение квалификации; > работа с кадровым резервом; > профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

> Нормирование и тарификация трудового процесса; > Разработка систем оплаты труда; > Использование средств морального поощрения; > Разработка форм участия в прибыли и капитале; > Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

> решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов; > согласование распорядительных документов по управлению персоналом; > решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

> организация общественного питания; > управление жилищно-бытовым обслуживанием; > развитие культуры и физического воспитания; > обеспечение охраны здоровья и отдыха; > управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки орг.структуры управления

> анализ сложившейся орг.структуры управления; > проектирование орг.структуры управления; > разработка штатного расписания; > построение новой орг.структуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако, набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации.

studfiles.net

Служба управления персоналом: функции, задачи и структура

Служба управления персоналом занимается работой с персоналом, документацией, при этом опирается на основные положения, нормативные акты и законы. В крупных организациях возможна многоуровневая структура подразделений и должностных лиц, выполняющих конкретные обязанности. В небольших фирмах в службе управления может работать всего один человек.

Из этой статьи вы узнаете:

• основные функции службы управления персоналом;           
• какая структура службы управления персоналом больше подойдет.

Функции службы управления персоналом и основные задачи

Служба управления персоналом, кадровая служба, выполняет четко поставленные задачи, опирающиеся на цели организации, к которым можно отнести обеспечение компании работниками.

Три основные задачи кадровой службы
Разработка, реализация кадровой политики в соответствии с модернизированными концепциями управления, а также этическими и правовыми нормами.	Формирование новой обновление уже имеющейся информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом.	Обеспечение безопасных условий труда, быстрой адаптации, усиление мотивации, развития персонала.

Кроме выполняемых задач возлагаются функции службы управления персоналом, которые могут варьировать в организациях разного типа и масштаба. К ним можно отнести:

• участие в подготовке, а также реализации компетентного подхода на основе модернизированных технологий к управлению персоналом всей компании;

• осуществление плановых и прогнозных расчетов потребности в работниках, а также разработка программ движения, развития и высвобождения персонала;

• осуществление оценки профессиональной и личностной пригодности работников путем проведения собеседований, тестов;

• кадровая служба и управление персоналом предприятия осуществляет разработку и реализацию программы адаптации новых работников, ввод их в должность;

• участие в проектировании всех рабочих мест, выполнение маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению подходящих кандидатов;

• организация развития всех работников — отбор персонала для обучения, выбор форм и методов повышения уровня знаний, определение преподавательского состава, контроль результативности, расчет временных и материальных затрат;

• участие в разработке планов должностного и профессионального продвижения сотрудников, а также организация их реализации в компании;

• формирование кадрового резерва на замещение руководителей компании, организация работы по развитию входящих в управляющий состав работников.

Служба управления персоналом выполняет организацию процедуры оценки деятельности сотрудников в соответствии со стандартами и категорией персонала. Кроме этого менеджеры принимают активное участие в разработке и совершенствовании имеющейся системы оплаты труда, дополнительного стимулирования персонала организации.

Читайте по теме в электронном журнале

В последние годы кадровики осуществляют процедуры по выявлению состояния удовлетворенности работников: разрабатывают анкеты, выбирают формы опросов, выполняют обработку информации, а также отслеживают динамику.

Менеджер должен принимать участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реальностью и ожиданиями специалистов, ведь не всегда работники получают то, о чем мечтают, а это ведет к сильному снижению мотивации и лояльности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Дополнительные функции службы управления персоналом включают:

• мониторинг, обеспечение социального равновесия во всех подразделениях компании, разработку и реализацию мер по формированию здорового психологического климата, предотвращение случаев моббинга и боссинга, обеспечение полного соблюдения норм ТК в работе;

• реализацию социальных функций в работе с персоналом: участие в организации питания на предприятии, работе медпункта, библиотеки, спортивно-оздоровительных подразделений;

• организацию защиты жизни и здоровья сотрудников, а также участие в мониторинге условий труда, организации своевременных медицинских обследований и диспансеризации, разработке мероприятий по выявлению и лечению алкогольной или наркотической зависимости;

• проведение мониторинга рынков труда и профессионального образования, системных партнеров и основных конкурентов организации;

• повышение эффективности работы персонала, управления дисциплиной.

Служба управления персоналом выполняет постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе новых технологий, унификации документации, оперативности в профильной осведомленности сотрудников и потенциальных кандидатов на вакансии. Дополнительно выполняется реализация представительских функций во всех внешних организациях, связях с общественностью, а также средствах массовой информации по профильным вопросам.

Узнайте подробнее о книга целей для HR-департамента, составленной по методологии АДИЗЕСА (фрагмент)  здесь

Структура службы управления персоналом

Структура службы управления персоналом отличается в организациях разного типа. Если нет четкой структуры, сложно систематизировать работу менеджеров.

При модернизации кадровой службы нужно обращать внимание на количество работников в компании, так как от этого зависит число специалистов в HR отделе. Если опираться на статистику, для компаний, в которых работает до 100 человек, оптимальное количество кадровиков — от 1 и до 4 человек. При штате от 100 до 500 работников в отделе должно быть около 5-8 кадровых работников.

После определения потребности в менеджерах, разрабатывается структура службы управления персоналом. Можно выделить четыре типа распространенной структуры. В некоторых компаниях используются смешанные варианты HR отдела.

Тип структуры		Особенности
Линейная организационная структура	Наличие руководителя у каждого производственного отдела. Подчиненность вертикальная на всех уровнях. Можно выделить основное преимущество — оперативное и эффективное управления за счет вертикальных связей.
Функциональная организационная структура	Объединение специалистов с одинаковыми функциями в подразделения. В этом случае реализовано двойное подчинение: линейному, а также функциональному менеджеру. Преимущество — разгрузка линейного руководства. Недостатки структуры — несогласованность приказов.
Линейно-функциональная (штабная) организационная структура	Образование штабов и подчинение линейному руководителю. Штабная структура службы управления персоналом способствует повышению компетентности линейных руководителей, но увеличивает нагрузку. Недостаток — усложнение координации, отсутствие связей между службами.
Матричная организационная структура	Задачи разделены на подсистемы: целевую и функциональную. Функциональные подсистемы всегда представлены основными системами управления научно-технической деятельности, а также производством. Целевые подсистемы службы управления персоналом включают выполнение плана производства, поставок продукции, постоянный контроль качества, развитие производства и управления, охрану окружающей среды. Отдельно можно выделить подсистемы обеспечения: правовую, техническую, хозяйственную, делопроизводственную, нормативную.

Структура службы управления персоналом не должна быть сложной. В маленьких организациях достаточно несколько человек, чтобы выполнять все функции. В противном случае будет отмечаться несогласованность действий, увеличение материальных затрат, которые ничем не обоснованы.

В крупных фирмах для выполнения некоторых задач принято обращаться к сторонним специалистам, являющимся экспертами в конкретной области. Это значительно выгоднее, чем прием на работу дополнительных менеджеров.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru