Разрешение конфликтов в организации: Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях
Предотвращение и разрешение конфликтов | ОБСЕ
В арсенал механизмов Организации для предотвращения конфликтов входят сеть ее полевых операций и Центр по предотвращению конфликтов (ЦПК). ЦПК действует, например, в качестве координационного центра всей ОБСЕ по раннему предупреждению, облегчает диалог, поддерживает посредничество и другие усилия по предотвращению и разрешению конфликтов.
Деятельность полевых операций ОБСЕ в области предотвращения и разрешения конфликтов включает:
- наращивание потенциала местных партнеров с целью сокращения побудительных причин и источников конфликта;
- содействие обмену информацией между политическими и гражданскими субъектами для устранения рисков конфликта на самой ранней стадии;
- оказание помощи в облегчении диалога, посредничестве и деятельности по укреплению взаимного доверия между затронутыми конфликтом обществами и общинами;
- мониторинг ситуации в области безопасности в государствах – участниках ОБСЕ;
- содействие укреплению доверия;
- поддержку планов реагирования в случае национального кризиса.
Суд по примирению и арбитражу обладает мандатом на урегулирование с помощью примирения или арбитража споров между государствами, которые выносят их на его рассмотрение. Верховный комиссар ОБСЕ по делам национальных меньшинств укрепляет потенциал Организации по раннему предупреждению и предотвращению конфликтов, предпринимая действия на их самой ранней стадии в государствах-участниках, в которых межэтническая напряженность может привести к конфликту. Верховный комиссар работает также над долгосрочным предотвращением конфликтов, в частности, отстаивая и поощряя права лиц, принадлежащих к национальным меньшинствам.
ОБСЕ вовлечена в деятельность, связанную с конфликтами, в следующих форматах:
Минский процесс
Ведется работа по поиску мирного решения нагорно-карабахского конфликта с помощью Минской группы (под совместным председательством Франции, Российской Федерации и Соединенных Штатов Америки) и Личного представителя Действующего председателя ОБСЕ по конфликту, являющемуся предметом рассмотрения на Минской конференции ОБСЕ.
Процесс приднестровского урегулирования
В переговорах в формате «5+2» участвуют стороны конфликта, посредники – Российская Федерация, Украина и ОБСЕ, – а также в качестве наблюдателей Соединенные Штаты Америки и Европейский союз; особо важную роль играют специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по приднестровскому урегулированию, а также Миссия ОБСЕ в Молдове.
Женевские международные дискуссии
Учрежденные после конфликта 2008 года в Грузии, они проводятся под совместным председательством ОБСЕ, Организации Объединенных Наций и Европейского союза. ОБСЕ как сопредседатель и специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по Южному Кавказу вместе с руководителем миссии наблюдателей Европейского союза (МНЕС) содействуют проведению встреч в рамках Эргнетского механизма по предотвращению инцидентов и реагированию на них (МПИР), на которых рассматриваются вопросы, влияющие на повседневную жизнь местного населения.
Алгоритмы управление конфликтом в организации.

В системе управления персоналом организацией конфликты достаточно частое явление, поэтому всегда актуально переосмысление технологии их разрешения. Обычно конфликт понимают как «столкновение, борьбу» и как «противоречие». В практике управления многие конфликты до открытого столкновения и противоборства сторон лучше не доводить. Конфликт всегда может выйти из под управленческого контроля, начать развиваться в деструктивном ключе и по своим законам.
Некоторые конфликты можно предвидеть, так как список возможных их причин ограничен, а управленческая компетентность менеджеров должна включать и понимание того, какие именно управленческие решения несут в себе потенциальные противоречия, способные провоцировать конфликты между участниками, вовлеченными в реализацию этих решений.
В учебных целях в конфликтах часто выделяют позитивные функции и возможность использовать его для развития инновационных процессов, взаимоотношений в социальных группах, личностных качеств. Однако конфликт ‑ это целостное явление, его отрицательная сторона присутствует в нем одномоментно. Зачастую именно этим объясняется уклонение руководителей от разрешения конфликтов. Так проявляются самосохранное поведение и экономия эмоций. В отношении многих мелких конфликтов это правомерно, но не стоит уклоняться от попытки разрешения конфликтов, которые могут породить деструктивные процессы в управлении в целом, демотивировать сотрудников, создать негативный психоэмоциональный фон, вызывать неудовлетворенность работой, тормозить развитие организации.
Алгоритм действий по разрешению конфликтов
Несмотря на то, что давно существует представление о совокупности когнитивных, мотивационных, эмоциональных и волевых компонентов конфликта, в менеджменте и, в частности, в конфликтологии, такой подход в практику разрешения конфликтов не входит. Имеется перекос в акцентировании структурных элементов конфликта, перечислении причин и выяснении ситуаций, в которых оптимально применимы различные стратегии поведения, описывается динамика конфликта и возможные исходы, зачастую неутешительные.
Известно, что конфликт и его течение связаны с восприятием ситуации его участниками. Это восприятие может быть неадекватным у обоих участников, либо у одного из них. Оппонентам (личностям, группам или организациям) необходимо начать с того, чтобы индивидуально или коллективно откорректировать восприятие ситуации, и адекватно осознать присутствующий конфликт или понять, что в реальности он отсутствует. Здесь важно наличие у участников:
- самоконтроля, самосознания, самопонимания и объективности в оценке своих возможностей;
- социального опыта, воображения и интуиции;
- опыта ведения переговоров.
Если участники на стадии восприятия конфликта взаимно осознают необходимость его разрешения, сумели справиться со своими эмоциями и проявили волевую готовность к обсуждению своих потребностей, а также к дальнейшему ведению переговоров, то эту начальную фазу можно обозначить как готовность к разрешению конфликта.
В повседневных ситуациях и в межличностных отношениях эта схема срабатывает. Если у самих участников не хватает опыта, способностей или толерантности, они используют посредников, которые стабилизируют ситуацию переговоров и способствуют ее развитию в позитивном ключе. Однако в организации может существовать множество причин, которые «на высшем уровне» препятствуют разрешению конфликтов. Это может быть связано, например, с ценностными искажениями в организационной культуре, отсутствием некоторых традиций и правил или существованием деструктивных традиций и отношений. Организационная среда ежедневно порождает множество потенциально конфликтных ситуаций.
Культура разрешения конфликтов
В современной системе управления персоналом организацией должна быть сформирована культура разрешения конфликтов, которая начинается с придания значимости данному управленческому процессу, это должно стать управленческой ценностью. Качество управленческих отношений можно улучшить посредством налаживания внутриорганизационных коммуникаций, с обеспечением возможности получения обратной связи. Готовность руководителей услышать сотрудников, умение сформулировать проблемы и разрешать их позитивно скажется на социально-психологическом климате. Эмоциональность высказываний подчиненных не угроза статусу и авторитету руководителя, а диагностический критерий живых внутриорганизационных отношений и обеспокоенности сторон за происходящие в организации процессы.
В организации, заинтересованной в своем развитии и развитии своего персонала, должны быть разработаны внутриорганизационные формы работы с конфликтами, которые позволят осуществить конкретные действия по разрешению конфликтов.
Это может быть, например, работа с информацией и информационными каналами, так как именно в этой области возникают искажения, связанные с перегруженностью или недостаточностью информации, что вызывает либо отторжение ее в силу неспособности переварить, либо порождение слухов и ложных интерпретаций. Функционирование системы коммуникации в организации и понятность принятого языка коммуникации для всех участников, своевременное предоставление информации, защищенность информационной среды, оперативная работа с возможными информационными искажениями, неверными интерпретациями, слухами, − это одна из существенных составляющих профилактики конфликтов в организации.
Хорошее циркулирование информации и получение оперативной обратной связи возможно, если разработаны разнообразные формы внутриорганизационных совещаний, позволяющих распознавать намечающиеся противоречия и разрешать текущие управленческие проблемы. Так можно ввести «в управленческую привычку» оперативную работу с потенциальными конфликтами. Нельзя при этом забывать и о толерантности при обсуждении проблем, причем последнее, это тоже ценностный уровень организации работы с конфликтами.
В качестве еще одной составляющей хотелось бы выделить разработку механизма и конкретных форм работы с вертикальными конфликтами, доля которых в организациях значительно превышает все остальные. Для этого возможно привлечение органов самоуправления или создание постоянно действующей комиссии, способной выполнять посреднические функции в конфликтах такого рода. Если в организации присутствует понимание необходимости и важности данной работы, созданная структура может достаточно успешно справиться со своей задачей и частично разгрузить руководителей от необходимости инициировать разбирательства и заниматься всеми конфликтами самостоятельно.
Основы успешного разрешения конфликта в организации
1. Разрешение конфликтов в организации должно быть возведено в ранг приоритетных ценностей организационной и управленческой культуры, должны быть отработаны формы и алгоритмы урегулирования конфликтов, специфические для конкретной организации.
2. Для оперативной и профессиональной работы с конфликтами в организации требуются психологическая готовность к работе с конфликтом, а также навыки анализа, моделирования и разрешения конфликта у руководителей, менеджеров, специалистов по работе с персоналом.
3. Требуются качественная профилактика конфликтов на уровне управления, упреждающее отношение к конфликту.
Источник: Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна
Урок 4. Стратегии разрешения и урегулирования конфликтов
В прошлых уроках нашего тренинга по конфликтологии мы охватили обширную теоретическую часть, касающуюся этого вопроса, а именно: поговорили о том, какие существуют причины конфликтов, и каковы этапы их развития. Также мы рассмотрели практический аспект и представили вашему вниманию методы предупреждения конфликтов и управления ими.
Однако если теории было уделено должное внимание и полученных знаний вполне хватит, чтобы уяснить основы конфликтологии, то практика далеко не исчерпывается одним уроком. Причём, не исчерпает её и десяток уроков, ведь актуальность проблемы велика и ей посвящено огромное количество исследований и работ. Но мы, тем не менее, всё же стремимся предоставить вам самые полезные и эффективные рекомендации, по причине чего и продолжаем разговор о практике.
Содержание:
Сейчас мы поговорим о том, что делать в тех ситуациях, когда ситуация выходит из-под контроля и перерастает из потенциально опасной в представляющую реальную угрозу – о том, какие существуют способы разрешения и урегулирования конфликтов. Но сперва дайте разберёмся с тем, что же это такое вообще?
Что такое урегулирование и разрешение конфликтов?
Под урегулированием и разрешением конфликтов принято понимать систему мер, направленных на предотвращение конфликтов и поиск оптимальных путей выхода из них. На протяжении многих лет этой проблеме не было уделено должного внимания ни в теории социальной психологии, ни в её практике.
Только в последние годы начали формироваться сообщества конфликтологов и различные организации, занимающиеся прикладной конфликтологией, а также начала выпускаться тематическая литература. Однако даже сейчас вести речь о том, что в сфере урегулирования конфликтов имеется какая-то эффективная система, не приходится.
Можно с уверенность говорить даже о противоположном положении дел, ведь при урегулировании конфликтов зачастую допускается ряд ошибок.
Основные ошибки в сфере урегулирования конфликтов
При урегулировании конфликтов людьми, как правило, допускаются следующие ошибки:
✔ | Несвоевременное выполнение надлежащих мер по урегулированию конфликтов. |
✔ | Попытки урегулирования конфликтов без выяснения их действительных причин. |
✔ | Применение при урегулировании конфликтов исключительно агрессивных методов и карательных мер или, напротив, сугубо дипломатических методов. |
✔ | Использование для урегулирования конфликтов шаблонных схем без изучения их типов и особенностей. |
Ещё одним, причём довольно существенным упущением является то, что не уделяется надлежащего внимания профилактике конфликтных ситуаций, ведь как можно говорить о том, чтобы воздействовать на них, не владея информацией об их появлении, не зная, во что они способны развиться и т. п. Более подробно мы уже затрагивали эту тему в прошлом уроке, но, учитывая то, что все аспекты конфликтологии тесно переплетаются между собой, следует всё-таки на минуту вернуться к вопросу предупреждения конфликтов и напомнить, что представляет собой их профилактика.
Профилактика конфликтов
Профилактика конфликтов – это, главным образом, их прогнозирование, к примеру, тяжесть последствий или время наступления. Проведение мероприятий по профилактике конфликтов возможно только при помощи таких методов, как экспертный опрос, экспериментальное и математическое моделирование, экстраполяция и т.п. Кроме того, осуществляться профилактика должна на всех уровнях: личностном уровне, микроуровне, среднем уровне и макроуровне.
Меры по профилактике конфликтов должны быть связаны с устранением условий, способствующих возникновению конфликтов. Основой здесь служат такие мероприятия как устранение деформации общественных отношений, разделение общества на социальные слои, социальная психогигиена и социальная защита населения, психотерапия (индивидуальная, групповая, массовая), психопрофилактика, а также тренинг социального взаимодействия, обучение, просвещение и т. п.
Все эти нюансы в обязательно порядке должны быть учтены, т.к. гораздо проще устранить проблему в её зародыше, чем впоследствии справляться с ней, прибегая к всевозможным способам, приёмам и хитростям. Но, конечно же, методов, на 100% гарантирующих то, что конфликт не появится, не существует, и конфликты следует воспринимать, как неотъемлемую часть жизни человека. И если уж проблемы возникли, то нужно быть во всеоружии, т.е. быть готовым к ним и уметь их разрешать. Так что же это значит – разрешение конфликтов? Как это происходит и как этому научиться?
Разрешение конфликтов
Заводя разговор о разрешении конфликтов, следует, в первую очередь, подчеркнуть, что само понятие «разрешение конфликтов» имеет два значения:
1 |
Разрешение конфликтов самими их субъектами. |
2 |
Разрешение конфликтов, основанное на определении их причин и их нейтрализации, а также на принятии мер по предотвращению открытого столкновения субъектов. ![]() |
Разрешение конфликтов, как серьёзный практический инструмент, не может осуществляться без знания его особенностей. И даже это не всегда гарантирует то, что проблемная ситуация будет разрешена успешно. И зависит это не столько от того, насколько специфична каждая отдельно взятая ситуация и в чём заключается эта специфичность, сколько от того, какие меры следует предпринимать с целью разрешить конфликт. И стремиться здесь следует к тому, чтобы меры, направленные на работу с фактом конфликта, соответствовали нижеприведённой схеме:
- Анализ и определение причин конфликтов и причин конфликтного поведения их субъектов (картография конфликта).
- Принятие решения по вступлению в конфликт, учитывая его итог.
- Реализация решения по вступлению в конфликт.
Практически, в разрешении конфликта всё зависит от позиции разрешающих его субъектов. Эта позиция может быть выжидательной, авторитетной, негативно-компетентной, приводящей к эскалации, рациональной или основанной на глубоком понимании причин возникшего конфликта. Смысл разрешения конфликта заключается в том, чтобы повлиять как на его причины, так и на его участников.
Методы разрешения конфликтов могут быть совершенно разными, от устранения их причин и сдерживания ситуации до переориентирования установок участников, целью которого является сформировать в них убеждённость в том, что необходимо отказаться от деструктивного конфликтного взаимодействия. Методы также могут быть социально-психологическими, административными или комплексными. Если же рассматривать вопрос разрешённости, то можно выделить кажущиеся разрешёнными конфликты, частично разрешённые конфликты и полностью разрешённые конфликты.
И учитывая тот факт, что в природе не может существовать конфликта в абстрактном понимании, не существует и каких-либо универсальных, подходящих к любому виду конфликта методов урегулирования и разрешения. Чтобы урегулировать межличностный конфликт применяются одни методы, чтобы урегулировать семейный – вторые, чтобы урегулировать военный – третьи. Подходы к разрешению конфликтов выбираются в зависимости от их теоретического понимания.
Проблема урегулирования и разрешения конфликтов на сегодняшний день является очень актуальной во множестве стран мира, а потому ей уделяется огромное внимание. В особенности острым является вопрос о роли и функциях госслужб, ситуаций, связанных с терактами, забастовками и другими движениями, потенциально опасными для человека, а также вопрос о правопорядке в армии. В связи с этим правительства государств даже разрабатывают специальные технологии проведения операций по урегулированию и разрешению конфликтов и системы поведения в конфликтных ситуациях. Например, в США существует даже должность менеджера по конфликтам.
Следует также сказать и о том, что термины «разрешение» и «урегулирование» конфликтов не следует отождествлять друг с другом.
Разрешение конфликтов – это комплекс мероприятий, направленных на устранение очага конфликтного взаимодействия и окончательное удовлетворение потребностей и интересов субъектов конфликта. В социальном аспекте этот процесс может длиться на протяжении многих лет.
Урегулирование конфликтов – это работа, направленная на пресечение агрессивных действий и достижение сторонами устраивающих их компромиссов, которые будут для них более выгодны, чем продолжение конфликтного взаимодействия. Причём, урегулирование конфликтов через переговоры, арбитраж и посредничество на практике применяется гораздо чаще, нежели разрешение, и достигается в разы быстрее него.
ПРИМЕР: Наиболее непродуктивным и примитивным методом разрешения конфликта считается применение силовых методов (к примеру, начало военных действий), т.к. в этом случае велика вероятность существенных потерь всеми субъектами проблемной ситуации и даже эскалация конфликта. По этой причине, в дополнение к этому методу используют метод перемирия.
Заключение перемирия является в большей степени тактическим приёмом или элементом стратегии. Формой перемирия может выступать отказ от агрессивных действия через посредников (к примеру, СМИ), отвод от линии взаимодействия субъектов конфликта, временный отказ от агрессивных действий (к примеру, временное прекращение обстрела) и т. д.
Но метод перемирия является не очень эффективным, т.к. он носит лишь временный характер, стороны не дают друг другу никаких обязательств, не устанавливается никаких санкций за нарушение перемирия.
Самым подходящим методом для ликвидации конфликта можно назвать заключение договора о прекращении вражды (к примеру, мирного договора). Но достигнуть согласия довольно проблематично, т.к. может потребоваться быть компетентным в определённых вопросах: политических, культурных, экономических и т.д.
Однако наряду с менее эффективными или более радикальными методами, есть лучший во многих аспектах способ разрешения конфликтов – это переговоры, которому мы и уделим особое внимание. Но прежде чем перейти к разговору о переговорах, следует сказать несколько слов о том, каким образом должна быть проанализирована конфликтная ситуация, ведь не зная её особенностей, надеяться на успех, как минимум, наивно и смешно, а как максимум, непрактично и опасно.
Анализ конфликтной ситуации
Анализ конфликтной ситуации в процессе разрешения конфликта основывается на следующих пунктах:
1 | Анализ источников конфликта, а именно: его исторических, экономических, социальных, национальных и других предпосылок; субъективных или объективных переживаний субъектов; нравственных и гуманных аспектов; а также глубины конфликта: противоречий взглядов и мнений сторон, их позиций или полной конфронтации.![]() |
2 | Анализ так называемой «биографии» конфликта: его истории и фона, на котором он развивался; нарастания; приоритетных способов борьбы субъектов; кризисных моментов и поворотных пунктов; жертв и иных последствий. |
3 | Анализ субъектов конфликта, т.е. людей, групп, организаций. Показатель социальной сложности конфликта определяется через вычисление количества участников и их реальных сил. |
4 | Анализ позиций и отношений субъектов: формальных и неформальных, частных и общих; масштабов отношений, ролей отдельных людей и групп в конфликте; особенностей личных отношений между сторонами – лидерами и рядовыми участниками. |
5 | Анализ отношения к конфликту, другими словами, анализ того вопроса, есть ли у сторон конфликта стремления разрешить его, планируют они осуществлять это самостоятельно или рассчитывают на внешние воздействия и факторы; чего ожидают субъекты конфликта, на что надеются, какие выдвигают условия и т.![]() |
Лишь в достаточной степени проанализировав конфликтную ситуацию, имеет смысл задумывать переговоры и пытаться оказать какое-либо воздействие на оппонента/оппонентов.
Переговоры как основной метод урегулирования и разрешения конфликтов
Для начала стоит заметить, что согласие субъектами конфликта достигается без посредников лишь в очень редких случаях. Посредники же служат в конфликте арбитрами, миротворцами, уравнителями баланса интересов субъектов и сторонами, проводящими переговоры. Поэтапное усовершенствование практики разрешения конфликтных ситуаций в мире вообще (что уж говорить о конфликтах мелкого уровня) стало началом создания инновационных методов, которые основаны на резких изменениях в качественном состоянии проблемных ситуаций. И в большинстве случаев эти методы подразумевают именно применение третьих сторон или других способов внешнего влияния. Приведём в доказательство этому несколько примеров:
ПРИМЕР: В мировой практике уже наработаны вполне эффективные способы сдерживания конфликтующих сторон. Если это конфликты микроуровня (в семьях, на производстве, в рабочем коллективе и т.д.), то роль посредников могут выполнять друзья, коллеги, начальство, адвокаты и т.п. Если же это конфлкиты среднего или макроуровня (войны, восстания, забастовки, пикеты и т.п.), то посредниками могут выступать армейские силы, полиция, ОМОН, спецназ, ООН и т.д.
ПРИМЕР: С того времени, как была создана ООН в 1945 году, в мире было зафиксировано свыше сотни масштабных конфликтов, общее число жертв которых составило примерно 20 миллионов человек. В большинстве этих конфликтов Совет Безопасности прибегал к использованию права вето – полномочия, позволяющего лицу или группе лиц в одностороннем порядке блокировать принятие какого-либо решения. Но с течением времени увеличилось количество обращений в ООН, и этот механизм обеспечения безопасности с её помощью вошёл в арсенал основных методов урегулирования конфликтов, а также их предупреждения.
Вооружённые силы ООН, деятельность которых направлена на поддержание мира, представлены различными войсками, предоставляющимися странами-членами ООН. Цель этих вооружённых сил – всеми способами способствовать предупреждению военных действий, а также восстанавливать и поддерживать закон и порядок, обеспечивать благоприятную обстановку. Изначально за ними закреплены полномочия по ведению переговоров, убеждению сторон-противников, проведению наблюдений и всевозможных расследований.
Любая деятельность, направленная на разрешение конфликтов, должна исходить, в первую очередь, из предпосылок, гуманистической психологии. Особо важное место здесь занимает позиция сторон. К разрешению конфликтов нужно подходить не с позиции «победа-поражение», а с позиции такого менталитета, основой которого является ненасильственная картина мира, схема «победа-победа», стремление к достижению согласия и личностному росту. Ведь основной задачей урегулирования конфликтов является достижение мира, прекращение агрессивного противостояния, нахождение компромисса.
ПРИМЕР: После распада СССР на межнациональной почве возникли ожесточённые конфликты в Таджикистане, Приднестровье и Южной Осетии, между Абхазией и Грузией. Для разрешения конфликтов были разработаны специальные модели (приднестровская, грузино-абхазская, южноосетинская) миротворческих процессов. И их особенностью стало то, что функции нейтральной силы взяла на себя Россия.
ПРИМЕР: Немаловажное значение также имеет урегулирование конфликтов, результатом которых стали забастовки. Большой опыт по этому поводу имеется у России. Если говорить более конкретно, правительство РФ нередко прибегает к практике социального партнёрства, целью которой является поиск и заключение приемлемых решений. Важнейшую роль в процессе урегулирования производственных конфликтов играет организация переговоров.
Кроме того, в развивающихся и развитых странах разработан и функционирует специальный механизм рассмотрения коллективных трудовых споров. Он предусмотрен МОТ (Международной организацией труда). К примеру, Конвенция МОТ №154 от 1981 года под названием «Коллективные переговоры» подходит ко всем отраслям экономической деятельности. В ней провозглашаются основные положения проведения переговоров в пределах арбитражного или примирительного механизма.
Урегулирование конфликтных отношений подразумевает проведение определённой подготовительной работы для обеспечения устранения конфликта не агрессивными, а именно мирными способами. И первым, на что требуется обратить внимание здесь, является гашение эмоционального накала.
ПРИМЕР: Если разгорелся национальный конфликт и затем перешёл в открытое вооружённое противостояние, попытки устроить переговоры конфликтующих сторон будут бесполезны. В первую очередь, необходимо достичь договорённости (для чего должен быть использован посредник) о прекращении военных действий, пусть даже временном.
Непосредственный обмен точками зрения будет эффективен лишь в том случае, если конфликт ещё не достигнул пика своей интенсивности, а также если у субъектов есть точки соприкосновения.
По этой причине, если наблюдается эскалация конфликта, основной задачей будет стремление к тому, чтобы не дать его сторонам выйти на прямой контакт, а также в том, чтобы, воспользовавшись посредником, начать устанавливать связь между сторонами, обмен информацией между ними.
Но здесь очень важно иметь в виду, что «холодный период» между субъектами конфликта не должен быть очень долгим. Если это условие не будет соблюдено, субъекты конфликта (или хотя бы один из них) могут расценить это, как нежелание решать проблему, в результате чего ситуация может усугубиться и стороны выйдут на прямой контакт.
По большому счёту, все исследователи, которые занимаются изучением проблемы анализа и организаций переговоров, имеют одну общую точку соприкосновения – это этапы процесса переговоров.
Процесс переговоров должен состоять из следующих этапов:
- Подготовка к переговорам
- Проведение переговоров
- Анализ результатов переговоров
- Выполнение договорённостей
А процесс поиска решений для устранения конфликта должен включать в себя такие этапы:
- Обоюдное уточнение позиций, точек зрения и интересов субъектов конфликта;
- Обсуждение позиций, точек зрения и интересов субъектов конфликта;
- Согласование позиций субъектов и разработка договорённостей.
Сами же переговоры будут выглядеть примерно следующим образом:
Подготовительный этап
До того как субъекты начнут разрабатывать договорённости, они должны выяснить и обсудить точки зрения друг друга. Специалисты рассматривают переговоры в качестве особого процесса, во время которого посредством уяснения субъектами противоположных позиций снимается информационная неопределённость. Наибольшей интенсивностью данный процесс обладает в своём начале. По этой причине условно его называют исследовательским.
1
Первый этап
На первом этапе особое значение имеет поиск и нахождение субъектами точек соприкосновения. Но здесь необходимо чёткое понимание того, что под одними и теми же определениями, формулировками и терминами субъекты имеют в виду одни и те же вещи. Иначе достигнутые субъектами договорённости и соглашения могут быть сорваны, а конфликтная ситуация может усугубиться, вследствие чего противостояние ожесточится. Начинаться же переговоры должны со вступительных слов и пояснений, которые озвучиваются посредником. Также он обязан озвучить цель переговоров и обозначить их правила.
2
Основной этап
После того как посредник ввёл стороны конфликта в курс дела, начинается основной этап переговоров. Субъектам конфликта предоставляется возможность высказать свою точку зрения в порядке очерёдности. Далее происходит пошаговое обсуждение проблемы, принятие конкретных решений и соглашений, сначала по частным вопросам, а затем по общей теме.
3
Результаты переговоров
Успешное завершение переговоров зависит от того, будут ли соблюдены следующие правила:
- Не следует обсуждать те аспекты проблемы, которые не приносят конкретных результатов
- Основную проблему необходимо разбивать на более мелкие вопросы и обсуждать их пошагово
- В процессе переговоров нужно следовать установленному порядку обсуждения вопросов
- В процессе обсуждения необходимо переходить от мелких соглашений к более серьёзным, а также делать выводы, подводить итоги, резюмировать
- Необходимо реагировать на любые положительные моменты и конструктивные действия и предложения сторон
- Необходимо привлекать внимание сторон к тем моментам, которые могут их объединить
- Необходимо делать отсылки на уже достигнутые договорённости
- Необходимо устанавливать соглашения, касающиеся общих принципов взаимодействия
На основном этапе, когда происходит обсуждение проблемы, внимание участников направлено, главным образом, на выражение своей собственной позиции, и наибольшее значение данный этап будет иметь, если субъекты конфликта (или хотя бы один из них) будут ориентированы на решение вопроса, которое будет обеспечивать реализацию их собственных интересов. При этом может разгореться бурная дискуссия, которую может сменить так называемая «глухая пора», во время которой приостанавливается естественный ход переговоров.
ПРИМЕР: В процессе переговоров стороны могут начать демонстрировать свою незаинтересованность во встречах, контактах и любом другом взаимодействии. В результате этого могут начаться разговоры о том, что переговоры вообще будут прекращены.
В такой ситуации может быть эффективным сделать перерыв, чтобы каждая из сторон могла оценить ситуацию, обдумать альтернативные варианты поведения и решения проблемы, провести совещания со «своими» людьми или вообще просто отдохнуть от процесса разрешения конфликта. Кроме того, полезными могут быть неофициальные консультации и встречи.
Если «глухая пора» будет преодолена успешно, то процесс переговоров вновь вернётся к естественному ритму. Именно здесь субъекты чаще всего начинают согласовывать свои позиции. Важно отметить, что в зависимости от того, какие проблемы обсуждаются, под согласованием позиций могут пониматься как компромиссные концепции, так и вопросы, обсуждаемые ранее, но способные стать частью окончательного решения.
Однако согласование позиций ещё не является соглашением, а служит лишь его общим «наброском». Причём, у процесса согласования наблюдаются две фазы: поиск и определение общей схемы, и дальнейшее обсуждение деталей. Под поиском общей схемы чаще всего понимается установление рамок соглашения, а под обсуждением деталей – редактирование соглашения с целью сформулировать окончательный его вариант.
Данный подход очень эффективен в применении ко многим переговорам, в особенности, когда переговоры планируются сложные, многоплановые. Он способен сократить время, которое необходимо для того чтобы прийти к компромиссу, достичь договорённостей, а также позволяет сделать обсуждение более продуктивным. Вырабатывая общую схему переговоров и прибегая к её детализации, участники поочерёдно проходят основные этапы: уточняют позиции друг друга, обсуждают их и согласовывают.
Конечно же, отмеченные этапы не обязательно должны строго соответствовать представленному порядку. При уточнении позиций участники могут сразу прийти к согласованию некоторых вопросов или обсудить свои точки зрения, или же могут уже в конце переговоров перейти к уточнению отдельных нюансов. Хотя, если рассуждать в общем и целом, то последовательность, о которой мы говорили выше, должна быть соблюдена, т.к. в противном случае переговоры могут быть затянуты или даже сорваны. Всё зависит от специфики каждой отдельной ситуации: иногда какой-либо этап может занять лишь второстепенное место, а другой – центральное, и наоборот.
Наряду с методом переговоров, существует ещё ряд методов разрешения и урегулирования конфликтов, которыми можно воспользоваться в том случае, если провести переговоры не представляется возможным.
Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов
Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов зависят от особенностей каждой проблемной ситуации и должны быть использованы, исходя именно из этого положения:
- Внутриличностные методы. Оказывают воздействие на отдельного человека и подразумевают адекватную организацию им своего поведения.
ПРИМЕР: Умение обосновать свою позицию, высказать мнение или точку зрения без провоцирования негативной или агрессивной реакции со стороны другого человека или группы людей и т.п.
- Структурные методы. Оказывают воздействие на субъекты конфликтов, которые возникают по причине неверного распределения ответственности, прав или функций, а также ненадлежащей организации труда или несправедливой системы вознаграждения.
ПРИМЕР: Чёткое разъяснение участникам конфликта их функций и задач; конкретный табель прав и обязанностей; принцип единоначалия и т.п.
- Межличностные методы. Рассматриваются в двух аспектах: внешнем и внутреннем. Внешний подразумевает грамотную деятельность третьей стороны по урегулированию конфликта. Внутренний – использование эффективных техник в процессе конфликтного взаимодействия и повседневного общения самими субъектами.
ПРИМЕР: Принуждение, компромисс, сотрудничество, противоборство, уклонение, уступчивость, приспособление, эмпатия и т.д.
- Ответная агрессия. Ответные деструктивные действия одного субъекта конфликта по отношению к другому при возникновении конфликтной ситуации.
ПРИМЕР: Контратака, препирательство, нежелание идти на уступки, спор и т.п.
- Уход от конфликта. Используется тогда, когда конфликт для одного из субъектов является ненужным или проблемная ситуация совершенно банальна, а также в тех случаях, когда требуется решить более важные проблемы, выиграть время, собрать недостающую информацию.
ПРИМЕР: Сглаживание, приспособление, бездействие, оттягивание времени, уступки, принятие противоположной позиции.
- Подавление конфликта. Применяется в случаях, когда обстоятельства не позволяют вступить в открытый конфликт, невозможно вовлечь в ситуацию противоположную сторону или есть риск потерять авторитет, имидж и т.п.
ПРИМЕР: Метод «Разделяй и властвуй», быстрое решение конфликта, скрытые действия и т.п.
Сюда же следует отнести очень интересный инструмент для разрешения конфликтов. Как такового способа разрешения он собой, конечно, не представляет, однако служит незаменимым помощником для любого человека, столкнувшегося с неблагоприятными, в рамках рассматриваемой нами темы, обстоятельствами. Этот инструмент называется матрицей разрешения конфликтов. Матрицу можно запомнить, записать на бумажке и всегда держать рядом или же просто уяснить её особенности. В любом случае, это будет полезным, т.к. может пригодиться всегда и везде.
Итак, матрица:
Чтобы понять суть представленной матрицы, нужно просто обратиться к описанию методов разрешения конфликтов, о которых мы рассказали в заключение урока. Оцените их преимущества и недостатки, запомните, чем они отличаются друг от друга. А чтобы более точно усвоить вероятность, с которой чаще всего разрешается тот или иной конфликт, в скобках у каждого из методов матрицы указана схема («выгрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш» и т.п.), которая означает перспективу разрешения конфликта для стороны, применяющей метод (первый показатель) и для стороны, на которую этот метод направлен (второй показатель). Матрица предельно проста в использовании, так что, освоить её не составит для вас абсолютно никаких трудностей.
В заключение же остаётся только заметить, что рассмотренные методы разрешения и урегулирования конфликтов не являются исчерпывающими или единственными в своём роде. Самое главное – это прийти к пониманию того, что такими методами может послужить абсолютно всё, что способствует обеспечению и сохранению нормальных отношений между людьми; всё, что укрепляет их уважение и доверие друг к другу.
Проверьте свои знания
Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.
В нашем следующем уроке мы подробно поговорим о теме, являющейся одной из наиболее актуальных в конфликтологии и волнующей множество людей – внутриличностном конфликте.
13.3. Методы управления конфликтом
Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы: изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта; разрешение конфликта.
Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.
Внутриличностные конфликты. Это методы решения конфликта, связанные с воздействием на отдельную личность, основаны на умении личности организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.
Структурные конфликты. Это методы, направленные на разрешение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре метода разрешения конфликтов.
1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры: результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта; источники получения информации и ее дальнейшее применение; распределение полномочий и ответственности; четко определенные процедуры, правила и политика.
2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повышения по службе. Использование системы вознаграждений и поощрений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Стили разрешения межличностного конфликта
В рамках межличностного подхода к разрешению конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.
Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство.
При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. У окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.
Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
Люди, использующие данный стиль, рассматривают конфликт как нормальное событие; проявляют доверие и откровенность в отношении других; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.
Агрессивные действия. Эта группа методов применяется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение.
Принуждение — метод, представляющий собой попытку одной стороны любой ценой заставить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Практика решения межличностных конфликтов в организациях
Для руководителя, который стремится эффективно управлять организацией, наиболее важным является понимание того факта, что конфликт – это не спонтанное столкновение интересов сотрудников, а процесс, протекающий во времени и пространстве. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения.
В основе любого конфликта, независимо от уровня его протекания, могут лежать организационно-управленческие, производственно-функциональные или межличностные причины.
Согласно практике, организационно-управленческие конфликты — это разновидность конфликтов, возникающих в коллективах вследствие рассогласования формальных корпоративных правил и реального поведения сотрудников. Такого рода конфликт возникает: во-первых, если сотрудник по каким-то причинам не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые к нему со стороны организации; во-вторых, если требования, предъявляемые к сотруднику, противоречивы и неконкретны.
Производственно-функциональные конфликты, как правило, возникают в коллективе в результате низкой организации труда, недостаточной квалификации персонала, дефицита ресурсов, устаревшего оборудования и пр.
Межличностные конфликты могут быть следствием принципиальных разногласий на деловой основе, которые в дальнейшем переходят во взаимную личную неприязнь, подкрепленную психологической несовместимостью участников противоборства.
Решение конфликтов
Как показывают исследования и практика, решение организационно-управленческих и производственно-функциональных конфликтов по сравнению с межличностными имеет более конструктивный характер. Они прекращаются, как только исчерпывается предмет спора, решается задача, вызвавшая столкновение сторон. Это обусловлено тем, что стороны обязаны придерживаться управленческих и/или технологических регламентов, соблюдать правила поведения, которые установлены в организации. Это важно и мы к этому вернемся.
Межличностный конфликт всегда протекает ожесточённо и носит более застойный и инерционный характер. Он может быть исчерпан в случае примирения его участников или согласием выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства авторитетных третьих сил.
Наименее желательным исходом процесса развития межличностного конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе — порождению новых конфликтных ситуаций.
Поэтому на практике, наиболее действенным способом окончательного разрешения межличностного конфликта в организации является полное устранение одной из противоборствующих сторон. Речь про увольнение одного из сотрудников. В большинстве случаев такое увольнение продиктовано личными мотивами более властной стороны или влиятельной третьей силой. И как раз этот вариант разрешения конфликта является наиболее губительным.
Завершение межличностного конфликта не всегда однозначно. «Ничто не урегулировано до конца, пока не урегулировано справедливо», — Авраам Линкольн.
Очевидно, что уволенный сотрудник будет неудовлетворен самим способом разрешения конфликта, т.к. он лишен полноценной возможности для обсуждения спорной темы. Он будет считать, то его точка зрения не была услышана, а предмет конфликта, а также его причины и обстоятельства не достаточно изучались руководством. Как правило, стороне, выведенной из конфликта, вешают ярлык «токсичного сотрудника», причем скорей всего необоснованно.
Естественно, что уволенный сотрудник предпримет попытки реабилитации, что вызовет новую волну обсуждений внутри коллектива, т.к. точка в обсуждении предмета конфликта не была поставлена и каждая из участников противостояния может утверждать, что правда на её стороне.
Кроме того, возможен рецидив такого конфликта, т.к. один из участников противостояния остается на работе. Одержав победу в противостоянии, потенциальный источник конфликта в новом противостоянии будет и прежде рассчитывать на лояльность руководства. Именно такие случаи описаны в отзывах прежних сотрудников, где указаны люди, с которыми «лучше не связываться».
Успешная практика решения межличностных конфликтов лежит в двух плоскостях:
- Формализации отношений внутри коллектива: правилах, регламентах, инструкциях, положениях и пр.
- Оценка стоимости конфликта для компании в реальных деньгах.
1. Формализация конфликта
Межличностные конфликты малоуправляемы, так как основными драйверами противостояния являются эмоции с обеих сторон. Но если привести межличностный конфликт к необходимости соблюдения корпоративных норм, то места для личной неприязни просто не останется. Динамика спора, подогреваемая новыми эпизодами противостояния сторон, плавно останавливается в рамках четких корпоративных регламентов.
Ранее уже говорилось, что на практике решение организационно-управленческих и производственно-функциональных конфликтов прекращается, как только исчерпывается предмет спора, решается задача, вызвавшая столкновение сторон. Поэтому важно трансформировать малоуправляемый межличностный конфликт в управляемые виды конфликта посредством корпоративных норм.
Рассмотрим кейсПредпосылки: Марина, сотрудница отдела «А», узнаёт о появлении вакантного места в отделе «Б» с более выгодными условиями работы. Минуя непосредственного руководителя, который отличается свирепым нравом, она подает заявление о переводе в другой отдел на имя Генерального директора организации и получает одобрение.
Развитие конфликта: руководитель отдела «А», в котором работала Марина, в эмоциональной манере при других сотрудниках обвиняет её в стяжательстве и бегстве из отдела за «длинным рублем». Марина ответила, что причиной ухода в другой отдел явилась манера общения с подчиненными руководителя отдела «А». Таким образом, сотрудники отдела «А» получают почву для обсуждения поведения коллег и разделяются на два противоборствующих лагеря.
Разрешение конфликта: Генеральный директор (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло формального регулирования. Не смотря на то, что в организации процедура перехода из отдела в отдел не была достаточно регламентирована, право сотрудника на обращение к вышестоящему руководству всегда присутствует.
Поэтому Генеральный директор указал руководителю отдела «А» на наличие возможности сотрудников организации при переводе на другое место работы обращаться непосредственно к вышестоящему начальнику во избежание ситуаций блокировки карьерного роста подчиненных. Таким образом, создан прецедент, который был соответствующим образом формализован.
Также руководителю отдела «А» указано на необходимость пересмотра манеры общения с подчиненными. Кроме того, сотруднице Марине также указано на необходимость этичного общения с коллегами по работе.
Результат: стоит отметить, что перевод сотрудников из отдела в отдел формально не был закреплен в данной организации. Таким образом, был создан прецедент, обязательный для последующих корпоративных разбирательств. Создание прецедента лишило почвы для дальнейшего противостояния сотрудников.
2. Стоимость конфликта
Поскольку межличностные конфликты носят эмоциональный характер, то изменение вида конфликта в рациональную сторону сможет его полностью прекратить. Речь идет о доведении до враждующих сторон размера инвестиций, произведенных организацией в их развитие как сотрудников, в поддержание их квалификации, в обеспечение их рабочих мест и показателях KPI, которые можно выразить в денежных средствах.
Также следует указать, что организация рассчитывает получить эффект от деятельности обеих сторон, а также об убытках, которые несет или может понести организация от межличностного конфликта. Предупреждение сотрудников о необходимости возмещения убытков компании: прямой или косвенной компенсации, финансовых санкций от организации к обеим сторонам межличностного конфликта, лишение премий и бонусов, — это недолгое и эффективное воздействие на любителей выплеснуть эмоции на работе, а также на искусных манипуляторов и интриганов, играющих в подковерные игры.
Рассмотрим кейсПредпосылки: Андрей, руководитель отдела «А», от своего контрагента получил крупный заказ на выполнение работ, которые для его подчиненных не являются основным видом производственной деятельности, но могут быть смежным видом деятельности. Сергей, руководитель отдела «Б», для сотрудников которого рассматриваемый заказ является основным видом деятельности, обратился к руководству с требованием передать заказ в профильное подразделение.
Развитие конфликта: руководитель отдела «А» отказался передать заказ и заявил, что прекратит деятельность всего подразделения в случае, если контрагент будет сотрудничать с Сергеем. Кроме того Андрей заявил, что привлечь в организацию подобный объем работ является обязанностью руководителя отдела «Б». Сергей настаивал на том, что его сотрудники лучше выполнят заказ, в противном случае его подчиненным нет смысла работать в организации.
Разрешение конфликта: руководство организации (по совету Консультанта) переводит конфликт в русло рационального регулирования. Для этого были подсчитаны общие потери, включая:
- сумма комиссии за привлечение клиента
- невыполнение заказа в целом
- невыполнение заказа подразделением «А»
- невыполнение заказа подразделением «Б»
- потери от ликвидации каждого подразделения (которое было предложено частично погасить оставшемуся подразделению)
Результат: при прагматичном подходе к обсуждению выполнения полученного заказа стороны быстро нашли компромисс, который выражался в том, что отдел «А» отказался даже частично компенсировать ликвидацию отдела «Б», поэтому последнему и было поручено непосредственное выполнение заказа. При этом отдел «Б» выплачивал премию за привлечение клиента отделу «А», а кроме того, за отделом «А» закреплялся контрагент при будущих сделках.
В свою очередь отдел «Б» также отказался компенсировать организации ликвидацию отдела «А», а в качестве компенсации за потерю заказа сотрудникам отдела «А» была выплачена компенсация.
Когда сотрудники разделяют материальную ответственность от своих действий с организацией, у них пропадает желание эмоционально реагировать на действия коллег, ведь все делают общее дело.
Автор Елена Афанасьева – на основе собственного материала.
Материалы по теме:
Диагностика конфликтов в организации. Часть 1
Диагностика конфликтов в организации. Часть 2
Диагностика конфликтов в организации. Часть 3
Организационный конфликт как объект социального управления. Часть 1
Организационный конфликт как объект социального управления. Часть 2
Почему на грубость сотрудников не обращают внимания. Harvard Businnes Review. 26.07.2019.
Корпоративные конфликты и методы их преодоления
Категории слушателей
Руководители и специалисты структурных подразделений дочерних организаций ПАО «Газпром».
Цель программы
Приобретение теоретических знаний в области деловой коммуникации и конфликтологии, а также практических навыков эффективного делового общения, умение устанавливать конструктивные деловые отношения в коллективе для достижения общей цели, навыки предупреждения и разрешения конфликтов в коллективе.
Краткое содержание
Коммуникативные навыки и трудности в деловом общении. Вербальные и невербальные формы проявления статусных и ролевых позиций. Делегирование полномочий. Эффективные коммуникации в переговорном процессе. Конфликт и его закономерности. Управление конфликтом в организации. Методы разрешения конфликтов. Разрешение конфликта как взаимодействие и коммуникация. Переговоры в ситуации конфликта. Посредничество как один из коммуникативных методов разрешения конфликта. Технология снижения эмоционального напряжения и конструктивного реагирования на агрессивное поведение. Тренинг по преодолению корпоративных конфликтов. Практические навыки, получаемые слушателями по окончании обучения: эффективное деловое общение, умение устанавливать конструктивные деловые отношения в коллективе для достижения общей цели, предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.
Ближайшие мероприятия
Мероприятий, проводимых в рамках данной программы, в ближайшее время не ожидается.
Если Вы хотите провести обучение по данной программе, Вы можете оставить групповую заявку.
Продолжительность
5 дней
Объём аудиторной нагрузки
40 ч
Код программы
23 1001 724
По окончании обучения выдается Удостоверение о повышении квалификации
Есть вопросы? Задайте их куратору
Специалисты расскажут о способах разрешения конфликтов в сфере ЖКХ на семинаре-тренинге 2 и 3 апреля
Представители Центра урегулирования социальных конфликтов совместно с Московской школой конфликтологии проведут инновационный семинар-тренинг по разрешению конфликтов в сфере жилищно-коммунального хозяйства, мероприятие состоится 2 и 3 апреля, сообщает пресс-служба Совета муниципальных образования Московской области.
Как поясняется в материале, конфликты – неотъемлемая часть нашей жизни. И хотя конфликтные ситуации, особенно в ЖКХ, нередко приводят к плачевным результатам, – это еще не повод, чтобы бояться таких ситуаций.
«Грамотное разрешение спора может не только снять проблему, приведшую к его возникновению, но и стать отправной точкой для дальнейшего роста», – уверены специалисты Центра урегулирования социальных конфликтов, чье мнение приводятся в материале.
«О том, как научиться разрешать конфликты в жилищно-коммунальной сфере и направлять ситуацию в конструктивное русло, расскажут руководитель Центра урегулирования социальных конфликтов, председатель Совета НП «ЖКХ Контроль Московской области» Олег Иванов и руководитель Московской школы конфликтологии, кандидат социологических наук Любовь Цой», – говорится в сообщении.
«В нашем обществе, к сожалению, пока нет понимания необходимости цивилизованного разрешения конфликтов, за столом переговоров. Как правило, органы публичной власти и организации сферы ЖКХ стремятся замять конфликт, а граждане, видя это, напротив, склонны к отстаиванию своих прав в излишне агрессивной форме. Семинар будет посвящен разрешению подобных ситуаций, слушатели получат теоретические знания и практические навыки успешного разрешения конфликтных ситуаций в сфере ЖКХ», – приводятся в сообщении слова руководителя Центра урегулирования социальных конфликтов, председатель Совета НП «ЖКХ Контроль Московской области» Олега Иванова.
Тренинг пройдет в субботу и воскресенье, 2 и 3 апреля с 10:00 до 18:00 по адресу: г. Москва, ул. Каланчевская, 15, 1-й подъезд, 2-й этаж. Желающие принять участие могут записаться по телефону: 8 (985) 125-10-46, уточняется в сообщении.
Следите за новостями в области ЖКХ Подмосковья в группах VKontakte, Facebook, Odnoklassniki и Twitter
Как разрешать конфликты на рабочем месте
Содержимое страницы
В больнице конфликты между сотрудниками могут возникать на фоне жизненных ситуаций. Когда игнорируются эти конфликты, никто не выигрывает — ни персонал, ни менеджеры, ни тем более пациенты.
Хотя это естественная человеческая склонность избегать неприятных конфликтов с другими, эта тактика не сработает в долгосрочной перспективе.
«Это как сумасшедшая песня, которую невозможно выкинуть из головы», — говорит Дэн Бьеркнес, директор отдела кадров компании «Католические инициативы здравоохранения / Медицинский центр милосердия» в Уиллистоне, штат Нью-Йорк.Д., имеющий степень магистра консультирования и ранее работавший консультантом по управлению конфликтами.
К тому времени, когда внимание HR попадает в поле зрения конфликта, часто бывает уже слишком поздно — например, когда ценный сотрудник увольняется. Даже кажущиеся незначительными конфликты могут быть важны, потому что на самом деле они часто связаны с более серьезными проблемами.
Конфликты на рабочем месте случаются повсюду, и их игнорирование может дорого обойтись.Каждый неразрешенный конфликт тратит около восьми часов рабочего времени компании на сплетни и другую непродуктивную деятельность, — говорит Джозеф Гренни, соучредитель VitalSmarts, компании по обучению и организационному развитию в Прово, штат Юта. Теперь умножьте это на все проблемы, которые не решаются.
«Это огромная утечка для организации», — говорит Гренни, соавтор книги « Важнейшие беседы: инструменты для разговора, когда ставки высоки» (McGraw-Hill, 2011).
Понимание причин конфликтов на рабочем месте может помочь специалистам по персоналу решать проблемы до или после того, как конфликт превращается в столкновение между отделами, которые отказываются работать вместе, или в кричащую схватку между коллегами.
Хорошо начать с осознания того, что, даже если люди могут уклоняться от этого, конфликт на самом деле нормален и здоров. Фактически, многие считают, что это жизненно важный компонент успеха организации. Эксперты выяснили, что наиболее эффективными являются те команды, в которых участники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие разрешено или даже поощряется, может стимулировать инновации, разнообразие мыслей и более совершенный процесс принятия решений.
«Конфликт говорит о том, что вы делаете что-то не так, как будет вечно», — говорит Кейси Шварц, менеджер по персоналу CTLGroup в Скоки, штат Иллинойс.«Вы же не хотите нанимать кучу клонов».
По словам Майкла Вудворда, организационного психолога из Нью-Йорка, задача состоит в том, чтобы выяснить, какие конфликты полезны, а какие вредны. «Нездоровый конфликт — это когда он становится личным и эмоциональным. Тогда ваше суждение затуманивается », — говорит Вудворд. Напротив, хороший конфликт может привести к более высокому уровню доверия. Если люди видят, что бросать вызов боссу — это нормально, они могут усомниться в статус-кво, что лучше для компании.
Под поверхностью
В основе конфликта лежит различие, поэтому важно исследовать области, в которых люди часто не совпадают.
Конфликт приоритетов. Некоторые бои ведутся из-за ресурсов, таких как бюджеты; другие возникают из несовместимых целей или реакций на структурные изменения в компании.
В Black Butte Coal Co. на юго-западе Вайоминга начальник склада и менеджер по техническому обслуживанию так сильно спорили из-за политики и процедур, что часто кричали друг на друга.Ссоры обострились до тех пор, пока два отдела не захотели работать вместе, вспоминает Аманда ДеБернарди, SHRM-CP, менеджер по персоналу компании.
Фактически, менеджер враждующих сторон был готов уволить их обоих. У обоих были сильные цели в отношении своих отделов, но они упустили из виду общую картину того, что было хорошо для компании, говорит ДеБернарди.
Когда HR следует вмешаться? Специалисты по персоналу и эксперты по управлению конфликтами рекомендуют HR участвовать в конфликтах на рабочем месте, когда:
|
Она нашла помощь в книге Гренни о сложных разговорах. Она усадила начальника склада и менеджера по техническому обслуживанию в конференц-зале с чистым листом бумаги перед ними. Каждый человек высказал свое мнение без перерыва, поскольку другой делал заметки, а не представлял другую сторону истории.ДеБернарди использовал белую доску, чтобы классифицировать проблемы, и настаивал на том, чтобы оба были продуманы решения. Сотрудники сейчас не совсем приятели пообедать, но процесс сработал. Единственное, о чем сожалеет ДеБернарди, — это то, что он не стал посредником раньше.
«Главное, чтобы участники знали, что они несут ответственность за результаты, и именно они разрабатывают решение», — говорит она. «Я здесь, чтобы содействовать, и это все, что я сделаю». По ее оценкам, не менее 30 процентов своего времени она посвящает конфликтам на рабочем месте.
Многих споров из-за ресурсов можно избежать, если люди осознают, что они работают в среде изобилия — другими словами, где у каждого есть то, что им нужно для эффективной работы, — говорит Линдред Грир, доцент кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. . Обратите внимание, что ключевым моментом является создание ощущения изобилия, поэтому решения возможны, даже если получение дополнительных ресурсов не является вариантом. Творческое мышление — один из способов добиться этого. Например, если два отдела борются из-за небольшого бюджета на обучение, HR может предложить провести внутреннее обучение, чтобы выиграть могли оба.
Противоречивые перспективы. На все более глобальном и разнообразном рабочем месте иногда суть проблемы заключается в том, что люди отличаются друг от друга по возрасту, полу, этнической принадлежности или типу личности.
Это то, чему стала свидетелем Марсия Рейнольдс, психиатр по организационным вопросам из компании Covisioning LLC, расположенной в Аризоне. Чтобы понять, насколько разные точки зрения влияют на восприятие людей, она попросила руководителей глобальной компании, с которой она консультировалась, принять участие в мероприятии, в котором им завязывали глаза и просили описать кусочки головоломки в их руках.Она заметила, как люди давали столь разные описания, что не могли понять, что держат в руках один и тот же предмет.
10 шагов к разрешению конфликта Запланируйте встречу для решения проблемы, желательно в нейтральном месте.
|
«Конфликт неизбежен, потому что мы люди и происходим из разных слоев общества», — говорит Рейнольдс. Вот почему организациям нужно не забывать объединять людей, чтобы лучше узнать друг друга, отмечает она.
Брайан Скала, HR-администратор, неоднократно видел столкновения поколений в своей работе в Vince and Associates Clinical Research Inc. в Оверленд-Парке, штат Канзас. Бэби-бумеры и представители поколения X считали миллениалов ленивыми с плохой рабочей этикой, в то время как Миллениалы считали своих старших коллег менее приспособленными к изменениям.
В одном случае два сотрудника лаборатории из разных поколений, которые выполняли одну и ту же работу, пришли в отдел кадров и пожаловались друг на друга. Бэби-бумер записала, когда утром ее младший коллега приходил и жаловался на качество своей работы.Он назвал ее властной и непреклонной в использовании новых подходов.
«Для нас загорелась лампочка, говорящая о том, как заставить этих людей работать вместе», — говорит Скала.
HR установила новую систему, которая использует контрольные списки для отображения вклада каждого человека, что помогло Бумеру признать достижения своего коллеги. В результате этого конфликта отдел кадров также разработал программу наставничества, которая объединяет миллениалов со старшими сотрудниками, позволяя более молодым сотрудникам лучше понять ценность опыта старших коллег.
В каких случаях следует обращаться за помощью извне? Хотя конфликты на рабочем месте лучше разрешать как можно скорее и на местном уровне, иногда вам требуется помощь со стороны посредника, арбитра или поверенного. Эксперты говорят, что к таким ситуациям относятся следующие:
|
Недавнее исследование Общества по управлению человеческими ресурсами показало, что 72 процента сотрудников считают «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях» главным фактором удовлетворенности работой.
Противоречивые предположения. Одна из главных причин конфликта — это неправильное толкование людьми намерений других. Интроверт, который молчит на протяжении всей встречи и поднимает проблему в конце, не пытается саботировать коллегу; такое поведение просто соответствует его типу личности. Изменение рассадки в офисе — это не личное нападение на кого-то, а просто реорганизация, которая, возможно, не была продумана. Кто-то, кто действует не в соответствии со стереотипными ожиданиями человека — например, женщина, которая очень напористая и ведет себя таким образом, который противоречит традиционным представлениям о женственности, — может просто быть собой.
Слишком часто люди думают, что «все, что не соответствует моим убеждениям, является личным оскорблением», — говорит Вудворд. «Нам нравится придавать смысл всему, что происходит. Но мы часто путаем наши интерпретации верований других с их действительными намерениями. Таким образом, мы все эгоистичны ».
Более того, запретить людям принимать конфликты на свой счет не сработает. Независимо от таких заявлений, люди принимают вещи на свой счет примерно в 70% случаев, согласно метаанализу многих опросов профессора Стэнфордского университета Грира.
Но что может помочь, так это просто признать чувства людей, по словам Рейнольдса, автора книги Зона дискомфорта: как лидеры превращают сложные разговоры в прорывы (Berrett-Koehler, 2014). Например, если кто-то был рассержен тем, что его проект не был выбран для финансирования, автор сказал бы: «Похоже, вы чувствуете, что это решение принимаете лично вы».
Противоречивые допуски. Эксперты по конфликтам и HR-практики говорят, что у сотрудников разный уровень комфорта при разрешении конфликтов.Слишком часто дискомфорт заставляет полностью избегать конфликтов. А это нехорошо.
Избежание конфликта может привести к настоящим взрывам, когда один человек не может больше сдерживаться. Дэни Кимлингер, SHRM-SCP, руководитель отдела кадров и организационной психологии в фирме по бизнес-психологии MINES & Associates в Литтлтоне, штат Колорадо, вспоминает, как коллеги из соседних кабинок в банке в течение шести месяцев вели молчаливую битву. Женщина чувствовала, что на ее территорию вторглись, но не хотела говорить об этом — или о чем-либо еще — с мужчиной по соседству, который вызывал у нее ужас.На собраниях она закатывала глаза, заставляя его чувствовать себя неуважением. Когда она наконец столкнулась с ним, она почувствовала, что он уже должен знать, что случилось, но он этого не знал.
Консультируя женщину, Кимлингер посоветовал ей начать с малого, пожелав мужчине доброго утра. По словам Кимлингера, разрешение конфликтов обычно работает примерно в 80% случаев, но в данном случае это не так. Женщина ушла из компании из-за конфликтов с другими людьми.
У предыдущего работодателя Шварц тренировал менеджера с сотрудником, который чувствовал себя управляемым на микроуровне.Она предложила менеджеру составить еженедельный отчет, который позволит работнику держать начальника в курсе того, что он делает, не задавая постоянных вопросов.
Почти у каждого есть конфликт, которого он избегает. В своей книге Гренни определяет «важный разговор» как разговор, в котором есть высокие ставки, с вовлечением эмоций и с которым люди могут не согласиться.
Исследования показывают, что повышение производительности и вовлеченности коррелирует с коротким промежутком времени между выявлением проблемы и ее обсуждением.
«Если вы не говорите об этом, вы разыгрываете это», — предупреждает Гренни.
Поощрение доверия
Создание культуры доверия — важная задача для HR. «Постарайтесь, чтобы, когда к вам обращаются, [проблема] не исчезает просто так», — говорит Шварц. Ниже приведены несколько советов по укреплению доверия, поощрению хороших конфликтов и предотвращению или устранению плохих:
Опрос сотрудников.Шварц проводит ежегодные опросы вовлеченности, а за это время много беседует с сотрудниками. Каждый год Бьеркнес также опрашивает сотрудников о том, насколько хорошо разрешается конфликт в медицинском центре. По результатам выявляются отделы, которые имеют широко распространенные проблемы, поэтому он знает, где требуется обучение и вмешательство.
Заставляйте людей делать все правильно. Вудворд советует менеджерам искать возможности поблагодарить и похвалить сотрудников. Это создает среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, поднимая проблемы.
Приветственное несогласие. Менеджеры должны поощрять инакомыслие, сосредоточенное на задачах, стратегиях и миссии. Иногда уединение с внешним фасилитатором — лучший способ выйти за рамки поверхностных разговоров.
Создавайте разнообразные команды. Создавайте рабочие группы, члены которых обладают разнообразными знаниями, способами мышления и опытом.Назначение постоянно меняющегося адвоката дьявола — хороший способ разжечь продуктивный конфликт.
Создать подотчетность. Это профилактика конфликтов, поскольку многие ссоры возникают из-за отсутствия ясности в отношении того, кто имеет окончательное право принимать решение. Обеспечение того, чтобы роли были четко определены и сообщены, предотвращает возникновение проблем.
Поощряйте людей управлять своими собственными конфликтами. Скажите сотрудникам разрешить конфликт на уровне его возникновения, а не продвигать его вверх по организационной цепочке.Это вселит в людей уверенность в том, что они способны справиться с этими проблемами самостоятельно. «Если я зайду, исправлю проблему и уйду обратно, это не поможет культуре нашей организации», — говорит Бьеркнес. «У нас 500 сотрудников. Я не могу решить все проблемы «.
После того, как люди урегулируют свои собственные конфликты, менеджер или руководитель отдела должны принять меры, чтобы убедиться, что не только решена непосредственная проблема, но и устранена первопричина, говорит Гренни.
Провести обучение. HR может помочь людям овладеть навыками, необходимыми для разрешения конфликтов, отправляя их на курсы или рекомендуя полезные книги. Конфликты, как правило, становятся эмоционально тяжелыми, когда кто-то решает не сосредотачиваться на рассматриваемой проблеме, а скорее подвергнуть сомнению компетентность, автономию или честность другого человека. Бьеркнес советует людям выбрать подходящее время для сложного разговора и заранее подготовить три самые важные вещи, которые они хотят сказать о конфликте.
«Моя цель — быть хорошим тренером», — говорит он. «В конце концов, тренера нет на улице. Вы надеетесь, что они воспользуются тем, чему вы их научили ».
Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.
5 шагов к разрешению конфликтов на рабочем месте — процветающий малый бизнес
Конфликт на рабочем месте — неизбежная реальность. Вот почему так важно понимать, что вызывает конфликт в бизнесе, и иметь план разрешения конфликта, чтобы устранить его, когда он произойдет.
Конфликт определяется как:
«вступить в конфликт или несогласие; быть противоречивым, на
отклонение или в оппозиции; столкновение, чтобы бороться или бороться; сражаться. »
Конфликт может быть результатом конкуренции на рабочем месте.
Источники конфликта на работе
И конкуренция может проявляться несколькими способами.
Конкуренция за ресурсы — Сражения часто происходят из-за ограниченных ресурсов.Эти ресурсы могут быть в виде бюджетных долларов, основного рабочего места или доступной рабочей силы / сотрудников.
Позиция — Конкуренция может возникать из-за положения сотрудника, которое может быть демонстрацией его способностей, рабочих навыков или влияния в рабочей среде.
Отношения — Часто существует социальная конкуренция. Сотрудники пытаются продемонстрировать свои отношения (популярность) с начальником, коллегами, поставщиками, а иногда и с клиентами.
Личность — Давайте будем реальными.У всех нас разные социальные стили, и иногда то, как мы взаимодействуем и общаемся, может быть источником конфликта. Инвестируйте в обучение социальному стилю, чтобы помочь повысить осведомленность сотрудников о различных способах общения.
При правильном управлении конфликт может повысить ценность организации.
Например, если сотрудники сдерживают идеи и предложения, опасаясь негативной реакции со стороны других, это может помешать творческому процессу организации.
Но если культура предполагает разностороннее мышление, она может генерировать новаторские идеи.
Конфликт может возникать между коллегами, служащими и менеджерами, отдельными рабочими группами и отделами или между организацией и поставщиком.
Конфликт часто является результатом разногласий по поводу ресурсов или способов достижения целей.
Но эмоциональной реакцией на конфликт часто является разница в приоритетах, ценностях, положении и личном стиле.
Основные организационные вопросы
Конфликт может быть проявлением основных организационных проблем.
Например, нечеткие границы или непоследовательное применение политик могут означать, что к сотрудникам относятся по-разному.
Как разрешить конфликт на работеЭто приводит к негодованию по поводу разных стандартов поведения.
Конфликт между коллегами отвлекает внимание, которое может помешать организации достичь корпоративных целей.
И, когда конфликт на рабочем месте не урегулирован, он может создать стресс, повлиять на производительность труда и стать основной причиной враждебного отношения на рабочем месте.
Цель стратегии разрешения конфликтов на рабочем месте — найти беспроигрышный вариант или компромисс, чтобы интересы каждой стороны были соблюдены на определенном уровне.
5 шагов к разрешению конфликтов на рабочем месте 1. Отделите людей от проблемыВажно отделить человека от конфликта и помнить, что это о процессе, а не о человеке .
Сосредоточьтесь на проблеме и не привязывайте ее к конкретному человеку или людям.
Например, если есть конфликт из-за ограниченных ресурсов, посмотрите на процесс распределения этих ресурсов, а не на человека, претендующего на эти ресурсы.
Если вы можете определить, как и почему (процесс), вы сможете сообщить о справедливом распределении.
Если процесс признан несправедливым, пересмотрите его и постарайтесь устранить естественные предубеждения.
2. Определите посредникаИногда конфликт достигает такого уровня, что требуется помощь нейтральной стороны в качестве посредника.
В идеале постарайтесь определить кого-то, кто обучен посредничеству людей или групп людей. Используйте этого эксперта, чтобы начать разговор и работать над решением.
Это может включать установление конкретных правил поведения при личном взаимодействии, а также выявление любых основных проблем, которые способствуют конфликту.
Например, у меня был сотрудник, которого повысили до начальника, и ему было трудно управлять кем-то, кто когда-то был коллегой.
Основные проблемы касались сотрудницы, которая чувствовала, что пропустила повышение. Трудно поставить диагноз без вмешательства. Но проблема, которая может быть токсичной для рабочей среды.
3. Разъяснение проблемыВажно найти время, чтобы выслушать все опасения и хорошо понять, в чем проблема.
Постарайтесь определить интересы каждой из сторон , а не их позицию в отношении конфликта.
Понимание интересов другого человека (почему это важно для него) может помочь отделить человека от проблемы.
Например, если ресурсы для поддержки командного проекта ограничены, постарайтесь прислушаться к мнению каждой стороны о потенциальном влиянии этих ресурсов и о том, как это может повлиять на их способность достигать целей сотрудников.
4. Изучите все вариантыОбсудите идеи способов решения проблемы, которые принесут обоюдную выгоду для всех сторон.
Цель — добиться положительного результата для всех участников.
Это может включать установление критериев для определения справедливости результата.
Например, начните разговор с обеими сторонами и просто задайте вопрос:
- Как для вас выглядит справедливость?
- На моем месте, как бы вы справедливо распределяли эти ограниченные ресурсы?
Простой акт участия в разговоре, который побуждает сотрудников взглянуть на вещи с другой точки зрения, часто может привести к разрешению.
5. Согласитесь с резолюциейВсе вовлеченные стороны должны участвовать в процессе поиска и согласования решения.
Это может быть устное подтверждение и согласие с тем, что предлагаемое решение является лучшим решением проблемы.
Более формальный процесс мог бы заключаться в том, чтобы все стороны подписали соглашение в письменном виде.
Заключительные мысли.- Если это эмоциональный конфликт, установите период охлаждения для всех вовлеченных сторон, прежде чем пытаться решить проблему.
- Обсуждайте проблемы в безопасной и нейтральной обстановке.
- Убедитесь, что у всех сторон есть возможность поделиться своими проблемами.
- Устранение конфликта в зародыше, потому что неразрешенный конфликт может усугубиться и достичь точки невозврата. Это означает, что неразрешенный конфликт может привести к необходимости удаления члена команды.
Организации, овладевшие искусством разрешения конфликтов, имеют бизнес-преимущество, потому что положительные результаты конфликтов устраняют препятствия для производительности и позволяют организациям быстрее достигать корпоративных целей.
Разрешение конфликтов в организациях — Организационное поведение
- Когда и как вы ведете переговоры и как достичь взаимовыгодного соглашения?
Мы обнаружили, что конфликты широко распространены во всех организациях, и что некоторые конфликты могут быть полезны для организаций. Люди часто растут и учатся на конфликте, если конфликт не является дисфункциональным. Задача менеджеров — выбрать стратегию разрешения проблем, соответствующую ситуации и вовлеченным лицам.Обзор прошлой практики управления в этом отношении показывает, что менеджеры часто делают неправильный выбор стратегии. Часто менеджеры выбирают репрессивные или неэффективные стратегии разрешения конфликтов.
Распространенные стратегии, которые редко работают
В отпуске пять методов разрешения конфликтов, которые обычно используются в организациях, довольно последовательно оказываются неэффективными.
Miles, op. соч.
На самом деле, такие методы не только редко работают — во многих случаях они фактически усугубляют проблему.Тем не менее, они с тревожной частотой обнаруживаются во многих коммерческих и общественных организациях. Эти пять неэффективных стратегий часто связаны с подходом избегания и описаны ниже.
Бездействие. Возможно, наиболее распространенной реакцией руководства при возникновении конфликта является бездействие — бездействие и игнорирование проблемы. Может показаться, что если игнорировать проблему, она исчезнет. К сожалению, это не так. Фактически, игнорирование проблемы может только усилить разочарование и гнев вовлеченных сторон.
Административная орбита. В некоторых случаях менеджеры признают наличие проблемы, но затем не предпринимают серьезных действий. Вместо этого они постоянно сообщают, что проблема «изучается» или «требуется дополнительная информация». Сказать человеку, который переживает серьезный конфликт, что «это требует времени», вряд ли снимет чье-либо беспокойство или решит какие-либо проблемы. Эта неэффективная стратегия разрешения конфликта удачно названа административной орбитой .
Отсутствие надлежащей правовой процедуры. Третий неэффективный подход к разрешению конфликта — установить признанную процедуру рассмотрения жалоб, но в то же время обеспечить, чтобы процедура была длительной, сложной, дорогостоящей и, возможно, даже рискованной. Стратегия бездействия с соблюдением надлежащей правовой процедуры состоит в том, чтобы измотать недовольного сотрудника, в то же время заявляя, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны. Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.
Секретность. Часто менеджеры пытаются уменьшить конфликт с помощью секретности . Некоторые считают, что, совершая скрытные действия, можно принимать спорные решения с минимальным сопротивлением. Один из аргументов в пользу сохранения тайны заработной платы (сохранение тайны заработной платы сотрудников) заключается в том, что такая политика усложняет для сотрудников чувство несправедливого отношения к ним. По сути, это стратегия «то, чего они не знают, не повредит им». Основная проблема такого подхода заключается в том, что он приводит к недоверию к руководству.Когда доверие руководства необходимо для решения других вопросов, оно может оказаться недостаточным.
Убийство персонажа. Последний неэффективный метод разрешения, который будет обсуждаться здесь, — это убийство персонажа . Человек с конфликтом, возможно, женщина, заявляющая о дискриминации по признаку пола, называется «нарушителем спокойствия». Делаются попытки дискредитировать ее и дистанцировать от остальных в группе. Неявная стратегия здесь заключается в том, что, если человека можно изолировать и подвергнуть стигматизации, он либо заставит замолчать негативное групповое давление, либо уйдет.В любом случае проблема «решена».
Стратегии предотвращения конфликтов
С другой стороны, менеджеры могут многое сделать, чтобы уменьшить или фактически разрешить дисфункциональный конфликт, когда он возникает. Они делятся на две категории: действия, направленные на предотвращение конфликтов и действия, направленные на уменьшение конфликтов . Мы начнем с изучения методов предотвращения конфликтов, потому что предотвратить конфликт часто легче, чем уменьшить его, когда он начнется.К ним относятся:
- Подчеркивание целей и эффективности всей организации. Сосредоточение внимания на целях и задачах всей организации должно предотвратить конфликт целей. Если ставятся более масштабные цели, сотрудники с большей вероятностью увидят общую картину и будут работать вместе для достижения корпоративных целей.
- Обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач. Когда рабочая деятельность четко определена, понятна и принята сотрудниками, вероятность возникновения конфликта снижается.Конфликт наиболее вероятен при высокой неопределенности задачи; определение или структурирование заданий сводит к минимуму двусмысленность.
- Облегчение межгруппового общения. Неправильное восприятие способностей, целей и мотивов других людей часто приводит к конфликту, поэтому усилия по расширению диалога между группами и обмену информацией должны помочь устранить конфликт. По мере того, как группы узнают друг о друге больше, подозрения часто уменьшаются, и становится возможной более тесная межгрупповая командная работа.
- Как избежать беспроигрышных ситуаций. Если избежать беспроигрышных ситуаций, вероятность конфликта меньше. Когда ресурсов не хватает, руководство может стремиться к некоторой форме совместного использования ресурсов для достижения организационной эффективности. Кроме того, могут быть предоставлены награды за вклад в общие корпоративные цели; это будет способствовать созданию атмосферы, в которой группы будут искать решения, приемлемые для всех.
Эти моменты очень похожи на описания так называемого японского стиля управления.Японские фирмы прилагают значительные усилия для предотвращения конфликтов. Таким образом, больше энергии доступно для конструктивных усилий по выполнению задач и конкуренции на рынке. Еще одно место, где предотвращается серьезный разрушительный конфликт, — это Intel.
Устойчивое развитие и ответственное управление: конструктивный конфликт, ведущий к чемпионату
Разрешение конфликтов лежит в основе управления любым бизнесом. Конфронтация — столкновение с проблемами, в отношении которых существуют разногласия — избегается только с риском для руководителя.Многие проблемы можно отложить, разрешить или сгладить; в конечном итоге они должны быть решены. Они не исчезнут. Эта философия применима не только к бизнесу, но и к спортивной динамике.
Возьмите двух звезд НБА, Коби Брайанта и Шакила О’Нила. Хотя сейчас они всемирно известные спортсмены, когда они только начинали играть в НБА, было много конфликтов, которые могли заставить их карьеру пойти по другому пути.
В 1992 году О’Нил был первым игроком, выбранным на драфте НБА, он доминировал на площадке своими размерами и лидерством с первого дня.Четыре года спустя Коби Брайант, самый молодой игрок НБА, попал в ту же команду: «Лос-Анджелес Лейкерс». Эти двое не были верными друзьями, и разговоры о мусоре начались, когда Брайант публично критиковал своего товарища по команде, и продолжались годами.
В конце концов, в 1999 году Фил Джексон был назначен тренером «Лос-Анджелес Лейкерс», и его творческий подход к их конфликту изменил все. Вместо того, чтобы видеть это напряжение и игнорировать его или наказывать игроков за их вражду, он использовал их навыки, чтобы разработать новый способ ведения игры.О’Нил привнес в суд силу и мощь, а Брайант был быстрым и отличным стрелком. Джексон разработал стиль игры, который выдвинул на первый план оба этих таланта, и он построил вокруг них актерский состав второго плана, который выявил лучшее в каждом. Итог: три чемпионата НБА подряд.
Хотя многие, возможно, просто игнорировали или пытались разделить двух суперзвезд, Джексон проявил новаторский подход, увидел возможность использования конфликта для создания новой энергии и смог построить очень успешную программу.
Вопросы:
- Что было ключом к успеху Фила Джексона и его команды?
- Как бы вы подошли к двум игрокам (или сотрудникам), которые находятся в конфликте и вызывают напряжение в вашей команде?
- Какие стратегии было бы важно использовать с этими двумя людьми для разрешения конфликта?
Источники: Дж. ДеГрафф, «3 легендарных творческих конфликта, вызвавших революционные инновации», Huffington Post , 26 сентября 2017 г., https: // www.huffingtonpost.com/entry/3-legendary-creative-conflicts-that-sparked-revolutionary_us_59c85a9de4b08d66155043d6; К. Сун, «Приношу вам свои извинения»: Шакил О’Нил объясняет, почему он любит Коби Брайанта спустя годы после вражды », Washington Post , 17 февраля 2017 г., https://www.washingtonpost.com/ news / Early-lead / wp / 2018/02/17 / i-owe-you-an-apology-shaquille-oneal-объясняет-почему-он-любит-kobe-bryant-years-after-feud /? utm_term =. b9cca63b5761; М. Киари, «Коби Брайант обсуждает вступление в кулачный бой с Шакилом О’Нилом», Bleacher Report , 9 марта 2018 г., https: // bleacherreport.ком / статьи / 2763468-кобе-брайант-обсуждает-вступает-в-кулачный-бой-с-шакил-онеал.
Стратегии уменьшения конфликта
Там, где дисфункциональный конфликт уже существует, что-то должно быть сделано, и менеджеры могут использовать один из как минимум двух общих подходов: они могут попытаться изменить отношение служащего , или они могут попытаться изменить поведение служащего . Если они меняют поведение, открытый конфликт часто уменьшается, но группы все еще могут не любить друг друга; конфликт просто становится менее заметным, поскольку группы отделены друг от друга.С другой стороны, изменение отношения часто приводит к фундаментальным изменениям в отношениях между группами. Однако это также занимает значительно больше времени, чем изменение поведения, поскольку требует фундаментального изменения социального восприятия.
Девять стратегий уменьшения конфликтов показаны в (рисунок) . Эти методы следует рассматривать как единый континуум, начиная от стратегий, направленных на изменение поведения в верхней части шкалы, и заканчивая стратегиями, ориентированными на изменение отношения в нижней части шкалы.
- Физическое разделение. Самое быстрое и простое решение конфликта — физическое разделение. Разделение полезно, когда конфликтующие группы не работают над совместной задачей или не нуждаются в высокой степени взаимодействия. Хотя такой подход не поощряет членов к изменению своего отношения, он дает время для поиска лучшего жилья.
- Использование норм и правил. Конфликт также может быть уменьшен за счет более детального описания правил, положений и процедур.Этот подход, также известный как бюрократический метод, навязывает группам решения сверху. Однако, опять же, основные установки не меняются.
- Ограничение межгруппового взаимодействия. Другой подход к уменьшению конфликтов — ограничить межгрупповое взаимодействие вопросами, затрагивающими общие цели. Когда группы соглашаются с целью, сотрудничество становится проще. Пример этого можно увидеть в недавних усилиях фирм в Соединенных Штатах и Канаде работать вместе, чтобы «ответить на вызовы Японии».”
- Использование интеграторов. Интеграторы — это люди, которым назначена роль, выходящая за рамки границ между двумя группами или отделами. Чтобы им можно было доверять, интеграторы должны восприниматься обеими группами как законные и знающие. Интегратор часто использует подход «челночной дипломатии», переходя от одной группы к другой, выявляя области согласия и пытаясь найти области будущего сотрудничества.
- Противостояние и переговоры. При таком подходе соперничающие стороны встречаются лицом к лицу, чтобы обсудить основные области, по которым возникают разногласия.Есть надежда, что через открытое обсуждение и переговоры можно будет найти средства для решения проблем. Одним из таких примеров являются переговоры по контракту между профсоюзом и менеджментом. Если в ходе этих переговоров удастся найти «беспроигрышное» решение, шансы на приемлемое разрешение конфликта возрастут. (Подробнее об этом будет сказано в следующем разделе этой главы.)
- Сторонние консультации. В некоторых случаях полезно привлечь внешних консультантов для консультации со сторонними организациями, которые понимают человеческое поведение и могут способствовать разрешению проблемы.Сторонний консультант не только выступает в роли посредника, но и может более прямо обсуждать проблемы, потому что он не является членом ни одной из групп.
- Вращение стержней. Переходя от одной группы к другой, люди приходят к пониманию системы взглядов, ценностей и отношений других членов; связь таким образом увеличивается. Когда чередующиеся группы принимаются принимающими группами, становится возможным изменение отношения, а также поведения. Очевидно, что это долгосрочный метод, поскольку для развития хороших межличностных отношений и взаимопонимания между членами группы требуется время.
- Определение взаимозависимых задач и высших целей. Еще одна стратегия управления состоит в том, чтобы установить цели, требующие от групп совместной работы для достижения общего успеха — например, когда выживание компании находится под угрозой. Угроза закрытия часто заставляет давних оппонентов объединяться для достижения общей цели — поддерживать работу компании.
- Использование межгруппового обучения. Последняя техника в континууме — межгрупповая тренировка.Внешние специалисты по обучению нанимаются на долгосрочную основу, чтобы помочь группам разработать относительно постоянные механизмы совместной работы. Структурированные семинары и учебные программы могут помочь сформировать более благоприятное межгрупповое отношение и, как следствие, более конструктивное межгрупповое поведение.
Стратегии уменьшения конфликтов
Источник: На основе концепций Э. Х. Нейлсена, «Понимание и управление конфликтами», в работе Дж. Лорша и П. Лоуренса, ред., Управление отношениями между группами и группами (Homewood, III.: Ирвин, 1972). (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY-NC-SA 4.0)
- Опишите стратегии конфликта, которые редко работают.
- Какие стратегии, которые могут использовать менеджеры, могут уменьшить конфликт?
- Когда и как вы ведете переговоры и как достичь взаимовыгодного соглашения?
Неэффективные стратегии разрешения конфликтов включают бездействие, административный обход, бездействие надлежащей правовой процедуры, секретность и убийство персонажа.Стратегии предотвращения конфликтов включают (1) акцент на общеорганизационных целях; (2) обеспечение стабильных, хорошо структурированных задач; (3) облегчение межгруппового общения; и (4) избегание ситуаций, когда вы проигрываете. Стратегии уменьшения конфликта включают (1) физическое разделение, (2) использование правил и положений, (3) ограничение межгруппового взаимодействия, (4) использование интеграторов, (5) конфронтацию и переговоры, (6) консультации с третьей стороной, ( 7) ротация членов, (8) определение взаимозависимых задач и высших целей и (9) использование межгруппового обучения.Переговоры — это процесс, с помощью которого отдельные лица и группы пытаются достичь своих целей, торгуясь с другими людьми, которые могут помочь или помешать достижению цели. Переговоры полезны в трех основных случаях: (1) конфликт интересов, (2) отсутствие четких правил или процедур и (3) когда есть желание избежать драки. Распределительный торг пытается разрешить беспроигрышный конфликт, в котором ресурсы ограничены, и каждая сторона желает максимизировать свою долю этих ресурсов. Интегративный торг происходит, когда обе стороны пытаются достичь урегулирования, которое выгодно обеим сторонам в споре.
Глоссарий
- Административная орбита
- Неэффективная стратегия разрешения конфликта.
- Убийство персонажа
- Неэффективная методика разрешения, когда человек с конфликтом пытается дискредитировать и дистанцироваться от человека в группе.
- Отсутствие надлежащей правовой процедуры
- Стратегия утомления недовольного сотрудника с одновременным утверждением, что процедуры разрешения проблем открыты и доступны.Этот метод неоднократно использовался в конфликтах, связанных с дискриминацией по признаку расы и пола.
- переговоры
- Процесс, с помощью которого отдельные лица или группы пытаются реализовать свои цели путем торга с другой стороной, которая имеет хотя бы некоторый контроль над достижением цели.
- Сторонняя консультация
- Внешний консультант, который служит посредником и может более прямо обсуждать проблемы, потому что она не является членом ни одной из групп.
7 стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте
Конфликт — это обычная вещь для людей. Люди испытывают это в своей повседневной жизни — со своими друзьями, семьями и, более того, в своей профессиональной жизни. На рабочем месте конфликт вызывает огромную степень разочарования, боли, дискомфорта, печали, а также гнева. Это нормальный жизненный аспект. В современном мире организации нанимают сотрудников из разных географических регионов с разным культурным и интеллектуальным прошлым, а также с разными точками зрения.В рабочей среде, где у людей разные взгляды на одни и те же проблемы, неизбежно возникают разногласия.
Если вам понравился этот пост, подпишитесь на бесплатную пробную версию нашего программного обеспечения!
Конфликты неизбежны в повседневной жизни человека. И когда они случаются, идея состоит не в том, чтобы попытаться предотвратить их, а в том, чтобы разрешить их и управлять ими эффективным образом. Когда люди используют соответствующие инструменты разрешения проблем для решения проблем, они смогут не дать своим разногласиям перерасти в серьезные проблемы.«Установление процессов управления конфликтами в компании имеет фундаментальное значение, поскольку помогает уменьшить количество конфликтов между сотрудниками, — говорит Каспер Хансен, эксперт по составлению резюме из Resumethatworks. Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью корпоративного мира, поскольку помогает отличить хороший бизнес от плохого. Итак, как владельцу бизнеса, какие шаги следует предпринять для разрешения конфликта? Что ж, ниже приведены некоторые способы, с помощью которых вы можете управлять конфликтами на рабочем месте и разрешать их.
1.Уточните, что является источником конфликтаПервым шагом в разрешении конфликта является выяснение его источника. Определение причины конфликта позволит вам понять, как проблема возникла в первую очередь. Кроме того, вы сможете убедить обе стороны согласиться с тем, в чем заключается разногласие. А для этого вам нужно обсудить потребности, которые не удовлетворяются с обеих сторон вопросов. Также нужно гарантировать взаимопонимание. Убедитесь, что вы получили как можно больше информации о взглядах каждой стороны.Продолжайте задавать вопросы, пока не убедитесь, что все конфликтующие стороны понимают проблему.
2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора.
Многие люди часто задаются вопросом и спрашивают: «Каков подход к решению проблем мирным путем?» Чтобы вести конструктивный разговор, вам нужно найти безопасную среду для разговора. Такое место также позволяет вам принять на себя необходимые риски для честного общения по рассматриваемым вопросам.
Итак, прежде чем пытаться решить какую-либо проблему, найдите безопасное и уединенное место для разговора. Не выбирайте офис какой-либо партии или место рядом с ними. И пока вы находитесь в этом месте, убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы высказать свое мнение по этому поводу.
3. Слушайте активно и позвольте каждому высказать свое мнениеПосле того, как обе стороны встретятся в безопасном и уединенном месте, дайте каждой из них возможность высказать свои взгляды и взгляды на рассматриваемую проблему.Возможно, ваши коллеги все еще учатся в колледже и не могут распоряжаться своим рабочим временем. Вы можете посоветовать им посетить CustomEssayOrder и решить свои проблемы в колледже. Дайте каждой стороне равное время, чтобы выразить свои мысли и проблемы, не отдавая предпочтение другой стороне. Примите позитивный и напористый подход во время встречи. При необходимости установите основные правила. Такой подход побудит обе стороны открыто и честно сформулировать свои мысли, а также понять причины конфликта и найти решения.
4. Разобраться в ситуацииВыслушав опасения обеих сторон, найдите время и исследуйте дело. Не предрешайте и не выносите окончательный вердикт на основании того, что у вас есть. Копайте глубже и узнавайте больше о событиях, вовлеченных сторонах, проблемах и чувствах людей. Проведите индивидуальный и уверенный разговор с участниками и внимательно выслушайте их, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Вы можете сделать это, обобщив их утверждения и повторив их им.Кроме того, попробуйте быстро найти любые скрытые источники конфликта, которые могут быть неочевидны или заметны.
5. Определите пути достижения общей целиПри управлении конфликтными процессами у вас должна быть общая цель — решить проблему и предотвратить ее повторение. И чтобы решить любую проблему, нужно знать о разных стадиях конфликта. Это позволит вам искать идеальные пути для достижения общей цели. После выяснения источника конфликта, разговора с обеими сторонами и расследования ситуации вам необходимо сесть с обеими сторонами и обсудить общие способы, которыми вы можете следовать для достижения общей цели, которая заключается в управлении и решении текущего вопроса.Слушайте, общайтесь и проводите мозговой штурм вместе, пока не исчерпаете все возможности. По словам руководителя группы писательской компании Edu Jungles Кевина Смита, поиск источника конфликта — главный шаг к решению любой проблемы.
6. Согласуйте лучшее решение и определите обязанности каждой стороны в резолюцииУправление и разрешение конфликтных скачков модель общения. Сотрудникам будет легко взаимодействовать друг с другом, поскольку они понимают, что у них одна цель — достижение целей компании.Итак, после исследования ситуации и определения способов решения проблемы обеим сторонам необходимо выработать заключение о наилучшем решении проблемы. И чтобы договориться о лучшем, вам необходимо определить решения, с которыми может согласиться каждая сторона. Найдите общий язык. После этого определите обязанности каждой стороны в разрешении конфликта. Кроме того, очень важно использовать этот шанс, чтобы определить основную причину и убедиться, что эта проблема больше не возникнет.
7.Оцените, как идут дела, и определите превентивные стратегии на будущееНикогда не думайте, что проблема решительная. Эффективное общение должно преобладать в бизнесе. Итак, спросите себя: «Каков второй шаг к эффективному общению?» Знание этого поможет вам убедиться, что сотрудники работают вместе для достижения целей организации. Итак, продолжайте следить за проблемой и оценивать, эффективно ли решение. Если проблема возникает снова, примите необходимые меры.
Также определитесь с профилактическими стратегиями на будущее. Многие люди часто спрашивают: «Что является основным конфликтом в повседневном использовании?» Некоторые люди могут не во всем соглашаться, и это может быть проблемой. Итак, поищите уроки, которые вы можете извлечь из конфликта и как вы с ним справляетесь. Это поможет вам узнать, что вы можете сделать, когда проблема возникнет снова, а также позволит вам развить и укрепить свои навыки управления конфликтами путем обучения.
В заключение, конфликт — часть нашей повседневной жизни.Вы можете не соглашаться со своей семьей, друзьями или коллегами. Но есть несколько шагов по разрешению конфликтов, которые вы можете предпринять, чтобы решить эту проблему. Управление и разрешение конфликтов на работе являются неотъемлемой частью достижения целей организации. Итак, если у вас есть какие-либо проблемы или есть разногласия между вашими работодателями, ищите идеальные способы справиться с этой ситуацией. Выше приведены несколько советов и приемов, которые вы можете использовать, чтобы научиться разрешать конфликты на рабочем месте.
Об авторе: Аллен Крэнстон — аналитик и составитель резюме.Аллен стремится помочь талантливым профессионалам показать миру, на что он действительно способен. С момента запуска в 2012 году Аллен помог более 4000 соискателям найти работу своей мечты в Resume That Works. Он постоянно ищет новые способы помочь людям достичь карьерных целей.
Пять шагов к разрешению конфликтов
25 июля 2019 г.
Персонал AMA
Определение разрешения конфликта — решить проблему или проблему между двумя или более людьми, но есть ли правильный способ разрешения конфликта? Каковы последствия плохого управления конфликтами? Разногласия на рабочем месте неизбежны, поскольку у сотрудников разные личности, цели и мнения.
Управление конфликтами — один из основных учебных курсов, которые мы предлагаем для менеджеров и руководителей. Умение эффективно разрешать споры — необходимый навык для любого управленца и ключ к тому, чтобы он не мешал профессиональному росту сотрудников. Вот пятиступенчатый процесс разрешения конфликта.
Шаг 1: Определите источник конфликта.
Чем больше у вас информации о причине проблемы, тем легче вы сможете помочь ее решить.Чтобы получить необходимую информацию, задайте серию вопросов, чтобы определить причину, например: «Когда вы расстроились?» «Вы видите связь между этим и этим инцидентом?» «Как начался этот инцидент?»
Как менеджер или руководитель, вы должны дать обеим сторонам возможность поделиться своей точкой зрения. Это позволит вам лучше понять ситуацию, а также продемонстрирует вашу беспристрастность. Слушая каждого участника спора, говорите «Понятно» или «Ага», чтобы подтвердить информацию и побудить их продолжать открываться вам.
Шаг 2: Посмотрите за пределы инцидента.
Часто не ситуация, а точка зрения на ситуацию вызывает разжигание гнева и, в конечном итоге, приводит к спичке с криками или другому видимому и разрушительному результату.
Источником конфликта может быть небольшая проблема, которая произошла несколько месяцев назад, но уровень стресса вырос до такой степени, что две стороны начали нападать друг на друга лично вместо того, чтобы заниматься реальной проблемой. В тишине своего офиса вы можете заставить их взглянуть за пределы инициирующего инцидента, чтобы увидеть настоящую причину.И снова вам помогут вопросы, например: «Как вы думаете, что здесь произошло?» или «Как вы думаете, когда впервые между вами возникла проблема?
Шаг 3: Запросить решение.
После того, как каждая сторона узнала точку зрения, следующий шаг — заставить их определить, как можно изменить ситуацию. Опять же, задавайте вопросы сторонам, чтобы узнать их идеи: «Как вы можете улучшить отношения между вами?» Как посредник, вы должны быть активным слушателем, осведомленным обо всех словесных нюансах, а также хорошо разбираться в языке тела.
Вы хотите, чтобы участники спора перестали ссориться и начали сотрудничать, а это означает, что в ходе обсуждения необходимо увести обсуждение от указаний пальцем на пути разрешения конфликта.
Шаг 4: Определите решения, которые могут поддержать оба спорщика.
Вы прислушиваетесь к наиболее приемлемому плану действий. Укажите на достоинства различных идей не только с точки зрения друг друга, но и с точки зрения преимуществ для организации. Например, вы можете предположить необходимость более тесного сотрудничества и взаимодействия для эффективного решения командных вопросов и проблем отдела.
Шаг 5: Согласие.
Посреднику необходимо заставить обе стороны обменяться рукопожатием и принять одну из альтернатив, указанных в Шаге 4. Цель состоит в том, чтобы достичь соглашения путем переговоров. Некоторые посредники доходят до того, что составляют договор, в котором указываются действия и сроки. Тем не менее, может быть достаточно встретиться с людьми и попросить их ответить на следующие вопросы: «Какие планы действий вы оба разработаете, чтобы предотвратить возникновение конфликтов в будущем?» и «Что вы будете делать, если в будущем возникнут проблемы?
Этот процесс посредничества работает как между группами, так и отдельными людьми.
Связанные курсы, семинары и практикумы AMA
AMA предлагает лучшие в отрасли курсы по актуальным бизнес-темам. Заинтересованы в улучшении своих навыков разрешения конфликтов? Попробуйте один из следующих курсов:
Или просмотрите нашу категорию «Навыки общения».
Об авторе (ах)
Американская ассоциация менеджеров — мировой лидер в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение на практике» — с возможностями для непрерывного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути.AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.
способов управления конфликтами в организациях | Малый бизнес
Автор Ники Ламарко Обновлено 27 ноября 2018 г.
Конфликт неизбежно возникнет в вашей организации, поскольку такова природа всех человеческих взаимодействий. Когда это происходит, многие семейные предприятия и небольшие организации.Чтобы не оказаться в ситуации, когда у вас нет никаких вариантов, вам необходимо заранее разработать политику и способы управления конфликтом. Вам также необходимо по-настоящему задуматься о себе и побудить свою команду к этому. В конечном счете, лучшие стратегии разрешения конфликтов — это те, которые помогают вернуть вашу команду в нужное русло. Итак, как вы справляетесь с конфликтами в своей организации, независимо от ее размера? Есть ли советы, которые вы можете сразу же приступить к реализации? Оказывается, есть некоторые, которые вы можете использовать, чтобы помочь в управлении организационными конфликтами.
Оценивать и понимать эмоциональные реакции людей
Каждый раз, когда кто-то испытывает сильную эмоциональную реакцию на что-то, он обычно возвращается к своим настройкам по умолчанию, которые заключаются в поиске реакции борьбы или бегства. Они не смогут рассуждать в пылу сиюминутной ситуации, поэтому их действия могут быть нерациональными, и они могут произносить слова, которые совсем не имеют в виду, и, вероятно, позже пожалеют.
Последнее, что вы хотите сделать в такой ситуации, — это попытаться спорить с таким человеком.Вам следует подождать, пока гнев или другая сильная эмоция не утихнет, прежде чем пытаться общаться с ними. Эмоционально возбужденных людей нелегко рассудить.
Самосознание — ключ к успеху
Что вы за человек, когда возникает конфликт? Вы склонны избегать конфликтов или вы агрессивный тип, который берет быка за рога? Важно хорошо понимать, как вы справляетесь с конфликтом. Не все особенно хорошо отреагируют на ваш стиль разрешения конфликтов.Иногда вы можете применить свой метод к нужным людям, а в других случаях вам нужно сделать шаг назад и либо адаптировать свой стиль к этому человеку и ситуации, либо обратиться к другому человеку, который лучше подготовлен для решения этой ситуации. В любом случае понимание себя — это первый шаг к пониманию других.
Слушайте всех участников и выслушивайте их взгляды
Никто не любит ошибаться, и поэтому никто никогда не хочет слышать, как кто-то другой говорит им, что они неправы.Конечно, вы можете возразить, с одной стороны, что люди должны быть достаточно добрыми, чтобы признать, что они не всегда будут правы. Однако, с другой стороны, вы также не можете ожидать, что все будут так же осведомлены о тонкостях разрешения конфликтов, как вы.
Одна из причин конфликтов — это когда одна сторона явно говорит другой стороне, что они неправы, и обвиняемая сторона начинает защищаться. Если вы чувствуете, что такая ситуация сложилась в вашей организации, вам нужно пресечь ее на корню.Выслушайте все стороны истории, не осуждая, а затем решите проблему объективно, хорошо понимая, откуда все исходят.
Решите проблему от ее корней
Иногда конфликт, который вы видите на поверхности, на самом деле не в том, что не так. Иногда есть более глубокая проблема, тлеющая под поверхностью, либо на земле, либо на уровне руководства. Постарайтесь выяснить, что на самом деле происходит в ситуации, и предпримите шаги для решения этой проблемы.
Принимайте людей всем, чем они являются (и не являются)
Люди разные, поэтому они будут сохранять, интерпретировать и обрабатывать информацию по-разному.Точно так же они обычно используют очень разные процессы принятия решений, чтобы прийти к своим решениям. Знание того, как работают члены вашей команды, очень важно для понимания того, как распределять между ними обязанности таким образом, чтобы их сильные стороны были полезны. Вы также станете более просвещенными и с меньшей вероятностью откажетесь от их привычек или стиля работы.
Не забывайте о регулярных отзывах
Конфликт обычно возникает, когда проблема не решена, пока она еще небольшая. Она гноится, как рана, становится слишком большой и сложной, чтобы ее можно было быстро вылечить.Чтобы этого не происходило, вы можете проводить регулярные встречи, на которых вся команда дает отзывы о том, что работает, а что нет, а также мозговые штурмы о том, что делать в будущем. Таким образом, вы решаете проблемы, пока они еще незначительны.
Сотрудничество с командой для создания протоколов разрешения конфликтов
Люди склонны сотрудничать с правилами, когда они приложили руку к созданию правил. Вы можете попросить свою команду собраться вместе и придумать несколько протоколов разрешения конфликтов, на которые они соглашаются.Что бы они ни придумывали, скорее всего, это сработает в долгосрочной перспективе, потому что каждый приложил руку к его созданию.
Сотрудничайте с командой для разработки рекомендаций по коммуникации
Не все виды коммуникации полезны или продуктивны в организации. Возможно, большая часть конфликтов в вашей организации вызвана неправильным общением людей. Таким образом, вы можете предложить своей команде выработать некоторые правила общения, разрешенные на рабочем месте.Они должны быть руководящими принципами, на которые все соглашаются, точно так же, как протоколы разрешения конфликтов.
Вам также следует принять участие в этом упражнении, потому что вы можете неправильно общаться со своей командой. Либо они находят ваш тон властным и пренебрежительным, либо они обнаруживают, что он мешает им открыто общаться. Это может быть причиной многих конфликтов в вашей организации, и поэтому с этим следует бороться.
Обеспечьте соблюдение мер, принятых командой
Никому не нравится быть приверженцем дисциплины, который должен делать выговор людям или разрешать конфликты.Тем не менее, вы и ваша команда собрались вместе и разработали некоторые рекомендации о том, как вы будете общаться друг с другом, и некоторые протоколы для разрешения конфликтов. Все они могут быть хорошими на бумаге, но они никогда ничего не будут значить, если не будут реализованы.
Таким образом, ваша обязанность — обеспечить реализацию стратегий, разработанных вашей командой, и контролировать их, чтобы убедиться, что они соблюдаются. Если вы полагаете, что некоторые сотрудники просто упрямы, даже после того, как существуют такие четкие протоколы действий, вам может потребоваться принять к ним дисциплинарные меры, чтобы продемонстрировать, что вы серьезно относитесь к принятию этих протоколов.
Убедитесь, что у вас есть нужные люди
Один из наиболее эффективных способов управления конфликтом в организации — убедиться, что у вас есть нужный человек для начала. Иногда дело не в конфликте. Иногда проблема не в том; проблема в человеке. Возможно, вы испробовали все, что знаете, чтобы справиться с конфликтом, и даже заставили команду собраться вместе и внести идеи для разрешения конфликта, но обнаружите, что один или несколько сотрудников всегда находятся в центре серьезных конфликтов.Они либо постоянно обижены, либо постоянно агрессор.
В таких ситуациях вам следует оценить, подходят ли навыки этого конкретного сотрудника для другой команды или отдела в целом. Возможно, вам стоит подумать о том, чтобы дать им другую должность в компании.
Если вы обнаружите, что они никуда не годятся, даже если вы подумываете о переводе их на другую должность или в другую команду, то вам следует подумать, подходит ли этот человек для вашей организации.Потеря сотрудника — дорогое дело для бизнеса и должна быть последним вариантом. Однако иногда выгода от увольнения сотрудника может намного перевесить затраты.
Что такое разрешение конфликтов и как оно работает? — PON
Если вы работаете с другими, рано или поздно вы почти неизбежно столкнетесь с необходимостью разрешения конфликта. Возможно, вам потребуется урегулировать спор между двумя членами вашего отдела. Или вас может разозлить то, что, как сообщается, коллега сказал о вас на встрече.Или вам может понадобиться разрешить конфликт с клиентом в пропущенный срок. В организациях конфликт неизбежен, поэтому необходимы хорошие инструменты управления конфликтами.
Что такое разрешение конфликтов и как вы можете использовать его для разрешения споров на рабочем месте?
Разрешение конфликта можно определить как неформальный или формальный процесс, который две или более стороны используют для поиска мирного решения своего спора.
Ряд общих когнитивных и эмоциональных ловушек, многие из которых бессознательны, могут усугубить конфликт и способствовать необходимости разрешения конфликта:
• Корыстная интерпретация справедливости. Вместо того, чтобы решать, что справедливо, с позиции нейтралитета, мы интерпретируем то, что было бы для нас наиболее справедливым, а затем оправдываем это предпочтение на основе справедливости. Например, каждый из руководителей отделов, вероятно, будет думать, что они заслуживают львиную долю годового бюджета. Разногласия по поводу того, что ведет к столкновениям.
• Самоуверенность. Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными в своих суждениях, что приводит нас к нереалистичным ожиданиям. Скорее всего, участники спора будут слишком уверены в своих шансах на победу в судебном процессе, например, из-за ошибки, которая может заставить их избегать урегулирования путем переговоров, которое сэкономило бы им время и деньги.
• Повышение ответственности. Независимо от того, имеют ли переговорщики дело с забастовкой, слиянием или спором с коллегой, они, скорее всего, иррационально увеличат свою приверженность выбранному ими курсу действий еще долго после того, как это окажется полезным. Мы отчаянно пытаемся возместить наши прошлые инвестиции в спор (например, деньги, потраченные на судебные издержки), не понимая, что такие «невозвратные затраты» не должны играть роли в наших решениях относительно будущего.
• Предотвращение конфликтов. Поскольку отрицательные эмоции вызывают у нас дискомфорт и страдания, мы можем попытаться подавить их, надеясь, что наши чувства со временем рассеются. Фактически, конфликт имеет тенденцию становиться более укоренившимся, и стороны больше нуждаются в разрешении конфликта, когда они избегают иметь дело со своими сильными эмоциями.
Учитывая эти и другие подводные камни, как вы можете настроить конструктивный процесс разрешения конфликтов, имея дело с конфликтами на работе и в других сферах? Конфликты можно разрешать разными способами, включая переговоры, посредничество, арбитраж и судебные разбирательства.
• Переговоры. При разрешении конфликтов вы можете и должны использовать те же принципы ведения переговоров, которые вы используете при заключении сделок. Например, вы должны стремиться изучить интересы, лежащие в основе позиций сторон, такие как желание разрешить спор без привлечения негативной огласки или восстановить испорченные деловые отношения. Кроме того, определите вашу лучшую альтернативу согласованному соглашению или BATNA — что вы будете делать, если не сможете достичь соглашения, например, найти нового партнера или подать иск.Путем мозгового штурма и поиске компромиссов по вопросам вы можете договориться об удовлетворительном исходе своего спора без помощи внешних сторон.
• Посредничество. При посредничестве участники спора привлекают обученную нейтральную третью сторону, чтобы помочь им прийти к консенсусу. Вместо того, чтобы навязывать решение, профессиональный посредник побуждает участников спора исследовать интересы, лежащие в основе их позиций. Работая со сторонами как вместе, так и по отдельности, посредники стремятся помочь им найти решение, которое является устойчивым, добровольным и необязательным.
• Арбитраж. В арбитраже, который может напоминать судебное разбирательство, нейтральная третья сторона выступает в качестве судьи, который принимает решения о прекращении спора. Арбитр выслушивает аргументы и доказательства, представленные каждой стороной, а затем выносит обязательное и часто конфиденциальное решение. Хотя стороны в споре обычно не могут обжаловать решение арбитра, они могут обсудить большинство аспектов арбитражного процесса, включая вопрос о том, будут ли присутствовать адвокаты и какие стандарты доказывания будут использоваться.
• Судебные разбирательства. В гражданском процессе ответчик и истец сталкиваются либо перед судьей, либо перед судьей и присяжными, которые взвешивают доказательства и выносят решение. Информация, представленная на слушаниях и судебных процессах, обычно становится общедоступной. Юристы обычно доминируют в судебных процессах, которые часто заканчиваются урегулированием споров в ходе досудебного периода.
В целом, имеет смысл начать менее затратные и менее формальные процедуры разрешения конфликтов, такие как переговоры и посредничество, прежде чем брать на себя более крупные денежные и временные обязательства, которые часто требуются арбитражем и судебным разбирательством.Обучение разрешению конфликтов может еще больше улучшить вашу способность находить удовлетворительные решения ваших споров.
Какие методы разрешения конфликтов вы пробовали раньше? Оставьте нам комментарий.