Продуктовая структура управления: Продуктовая структура управления

Содержание

Продуктовая организационная структура

Идея продуктовой организационной структуры

Рост и развитие компании часто сопровождается расширением ее продуктового ассортимента. Успешный продуктовый менеджмент может стать конкурентным преимуществом компании на рынке. При этом продуктовая дифференциация представляет собой достаточно сложный процесс, в результате реализации которого организация может как создать конкурентное преимущество и занять лидирующие рыночные позиции, так и потерпеть управленческую неудачу.

Одновременное активное развитие нескольких продуктовых линий может потребовать от компании реструктуризации системы управления. Именно так была впервые разработана продуктовая организационная структура.

Определение 1

Продуктовая организационная структура – вид дивизиональной структуры организации, в рамках которой дивизионы выделяются по продуктовому принципу. Каждый дивизион занимается производством и продажей одного продукта (продуктовой группы, ассортиментной линейки).

Пример 1

Большинство крупных диферсифицированных компаний применяют именно продуктовую организационную структуру: «Дженерал Фудс», «Верджин Инк», «Проктер энд Гэмбл» и т.п.

Построение продуктовой организационной структуры

Продуктовая организационная структура подразумевает концентрацию всех процессов, связанных с одним продуктом, в рамках одного дивизиона и под управлением одного руководителя – продакт-менеджера. При этом выделение функциональных подразделений возможно как в рамках каждого продуктового дивизиона (тогда они находятся в прямом подчинении у руководителя продукта), так и в рамках всей организации в целом (тогда они предоставляют информацию для продуктовых подразделений, а подчиняются непосредственно генеральному директору компании).

Чаще всего продуктовая структура организации предполагает существование в рамках каждого продуктового дивизиона собственных функциональных подразделений, которые обеспечивают производство, продвижение и продажу этого продукта. При этом в подчинении у генерального директора компании также существуют эти функциональные подразделения, но их деятельность направлена на разработку, поддержку и реализацию общекорпоративной стратегии, а не на конкретный продукт. На рисунке ниже представлен общий вид такой организационной структуры:

Достоинства и недостатки продуктовой организационной структуры

Причина появления продуктовой организационной структуры и представляет собой ее основное преимущество. Продуктовую организационную структуру целесообразно применять в диверсифицированной компании, которая вынуждена распределять свое внимание и усилия на производство и продвижение нескольких продуктов, часто несвязанных между собой. Именно продуктовая структура позволяет компании уделить каждому продукту столько же внимания, сколько уделяет специализирующаяся на этом продукте организация.

Результаты исследований, связанных с организационными структурами, показывают, что компании с продуктовой организационной структурой наиболее активно по сравнению с остальными развивают свои продукты и разрабатывают рыночные новинки.

Это может быть связано с тем, что концентрация на каждом продукте по отдельности позволяет компании отслеживать рыночные изменения в данной области и оперативно на них реагировать.

Замечание 1

Ключевым недостатком продуктовой структуры, как и другой дивизиональной системы, является дублирование функций. Каждый продуктовый дивизион выполняет ряд операций для производства и продажи своего продукта, в то время как совместное выполнение этих операций могло бы привести к более эффективному использованию соответствующего оборудования и экономии на масштабе.

Продуктовая структура — Энциклопедия по экономике

Тип организационной структуры управления, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры (см. «Структура организационная, функциональная» [С 234]) уже перестают быть эффективными. Основными типами структур с отделениями являются региональные и продуктовые структуры (см. «Структура организационная, продуктовая» [С 232]), а также структуры, ориентированные на покупателя (потребителя).
 [c.373]

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое как правило, может работать 24 часа в сутки.  [c.338]

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.  [c.339]

ВЫБОР ОРИЕНТАЦИИ ОТДЕЛЕНИЙ. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.  [c.340]

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур — это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура (рис. 12.7а. и 12.76., соответственно).  [c.342]

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий.

Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.  [c.342]

Рис. 12.7а. и б.Глобальная продуктовая структура (а) Глобальная региональная структура (б).  [c.343]

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 7.3. К этому типу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используются в крупных диверсифицированных корпорациях, выпускающих широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типична для них продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения, ведущие самостоятельную хозяйственную деятельность.

 [c.88]

Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же достоинства и недостатки. Продуктовая структура легко справляется с разработкой новых видов товара. Структура, ориентированная по группам потребителей, эффективно настраивается на их запросы.  [c.46]

В 1995 г. Россия по абсолютным размерам экспорта металлопродукции (около 22 млн т) вышла на второе место в мире. При этом улучшилась продуктовая структура экспорта, повысилась доля готовой продукции. В середине 1995 г. черная металлургия стала одной из самых высокодоходных экспортных отрас-  [c.334]

Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.  [c.105]

Организационная структура, ориентированная на потребителя (рис. 22), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.

 [c.105]

Рис. 21. Дивизиональная (продуктовая) структура
В организациях, имеющих дивизиональную продуктовую структуру, интегрирующие и координирующие функции в области управления маркетингом конкретного продукта выполняет управляющий данным продуктом, который несет полную ответственность за него.  [c.547]

Эти структуры назвали соответственно продуктовая структура структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура.  [c.130]

Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по ру-  [c.130]

Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Поэтому дублирование функциональных служб в такой структуре может быть оправдано только при достижении определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит в увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам.  [c.131]

Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя в общем те же, что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией. Примеры. Издательства, банки, торговые компании и т.д.  [c.131]

Конгломераты (организации конгломератного типа). Это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации в одном отделении компании — продуктовая структура, в другом — функциональная, в третьем — матричная или проектная.  [c.140]

Рис. 1.10. Дивизиональная продуктовая структура управления
Компании, ориентированные в большей степени на текущие потребности рынка, чем на технологические преимущества, чаще используют дивизиональный тип. Если же конкурентные преимущества планируется извлекать из высокого уровня технологии или интеллектуальных ресурсов, целесообразна горизонтальная организация. Следует также отметить, что дивизиональная организация весьма чувствительна к изменениям номенклатуры продукции (если принята дивизионально-продуктовая структура) или рынков (если принята номенклатурно-рыночная структура).  [c.152]

Продуктовая структура управления — структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т. д.  [c.340]

Наличие продуктовой структуры при отсутствии развитых маркетинговых служб  [c.208]

Продуктовая структура управления (ПСУ) — это модификация иерархической структуры управления. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровне структуры организации происходит обособление функций по выпускаемому продукту. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции (рис. 13).  [c.238]

Структура, ориентированная на потребителя (СОП), — это модификация иерархической структуры управления. Она построена по идеологии продуктовой структуры. Особенность ее заключается в том, что на производственном и обслуживающем уровнях структуры организации происходит обособление функций по группе клиентов. Это позволяет  [c.238]

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на рис.2, на примере службы маркетинга. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.  [c.40]

Общая продуктовая структура рынка страхования в целом по России в 1999 г53  [c.195]

Влияние научно-технического прогресса на продуктовую структуру производства химических средств защиты растений характеризуется тем, что удельный вес новых прогрессивных препаратов постоянно растет как в общем объеме производства, так и по-отдельным группам. Предполагается, что к 1980 г. весь ассортимент обновится по сравнению с 1975 г. на 20-23%, а к 1990 г. — на 50-55%. Наибольшее обновление предполагается по группам гербицидов и инсектицидов.  [c. 84]

По предметному содержанию на уровне предприятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии по менеджерскому поведению различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия  [c.287]

ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из Проктер энд Гембл и Дженерал Моторс . Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в Дженерал Моторс , Дженерал Фудс , Левер Бразерс и Корнинг Гласе . В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.  [c.337]

Продуктовя структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур11. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации  [c.337]

Организационная структура, ориентированная на потребителя, имеет преимущества и недостатки, схожие с таковыми у дивизио-нальной (продуктовой) структуры.  [c.106]

Сильные вертикальные связи вместе с тем имеют существенный недостаток они могут приводить к созданию функциональных шахт , затрудняющих обмен информацией между организационными единицами. В продуктовой структуре это может озна-  [c.187]

В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка начала явно приближаться к параметрам рынков развитых стран. Если еше в середине 90-х годов явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то сегодня на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационныхтехнологий, обеспечивающих уже почти половину всей выручки от управленческого консультирования только российских консалтинговых фирм. И хотя этот показатель пока еще не дотягивает до среднего уровня развитых стран, достигающего 2/з> колоссальный прирост по сравнению с ситуацией даже пятилетней давности (когда эта доля не превышала нескольких процентов) очевиден. При этом определяющую роль начали играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия, рынок которых в России находится только в начале своего подъема.  [c.201]

Часто крупные фирмы-потребители, вкладывая часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные компании. В японских компаниях подрядные и субподрядные отношения строятся на долгосрочных договорных отношениях. По мнению американских специалистов, японские компании, по сути, покупают поставщиков, а не их продукцию. Наблюдается расширение квазииерархических промышленных структур, отличающихся многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, что способствует децентрализации управления и расширению поля деятельности для поставщиков. Децентрализация управления строится на принципах непрерывного снижения стоимости поставляемых материалов и деталей, использования систем точно вовремя (just-in-time) и постоянного улучшения качества поставляемых материалов и деталей. Основным критерием при выборе подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных — наличие продуктовой структуры производства. В условиях острой конкуренции важное место занимает наличие общих интересов у фирмы-потребителя и фирмы-поставщика и установление тесных партнерских отношений, духа сотрудничества. Переход от традиционной организации взаимоотношений с поставщиками (100%-й выходной контроль — входной контроль) к организации по японскому образцу проходит 7 основных этапов от полного недоверия и многократного контроля продукции через контроль процессов к сертификации систем качества и приемки по доверию.  [c.224]

Прогноз научно-технического прогресса, прекде всего, тесно увязан с прогнозом производства продукции. Укрупнение единичных мощностей оборудования, совершенствование технологических процессов, освоение производства новых продуктов оказывают решающее влияние на ускорение темпов и увеличение масштабов производства, прогрессивное изменение отраслевой, подотраслевой и продуктовой структуры производства.  [c.46]

Пример продуктовой структуры.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа, или рынок имеет четко определенные специфические потребности. Если два клиента или более становятся особенно важными для фирмы, они могут использовать функциональную структуру ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Региональная организационная структура.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Хорошо известным примером региональных структур могут служить сбытовые организации крупных структур.

Адаптивные структуры.

Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что бюрократическая модель стала давать сбои.

По существу, стройность традиционных организационных структур, особенно там, где длинная цепь команд, может замедлить взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не может эффективно реагировать на происходящие перемены. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные (органические) организационные структуры.

Адаптивные структуры нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем бюрократические.

Адаптивные структуры больше всего подходят для организаций действующих в быстро меняющейся обстановке.

Различия бюрократической и адаптивной организации.

Бюрократическая организация

Адаптивная организация

Характеристики

— узкая специализация в работе;

— работа по правилам;

— четкие права и обязанности;

— отношения формальные и носят официальный характер.

— широкая специализация в работе;

— мало правил и процедур;

— менее четко выражены права и обязанности;

— отношения неформальные и носят личностный характер.

Условия

— несложное, стабильное окружение;

— технология в основном слабо подвижна изменениям;

— цели и задачи известны;

— задачи поддаются делению.

— сложное, нестабильное окружение;

— быстрота изменения технологических процессов;

— неопределенность целей и задач;

— задачи не имеют четких границ.

В организационном отношении наиболее часто используются два типа адаптивных организаций: проектная и матричная.

Проектная организация.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации состоит в том, что она концентрирует все усилия на решение одной единственной задачи. В то же время, как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся невозможными.

Матричные структуры организации.

Существует особый тип структуры, значительно отличающихся от рассмотренных выше. Он получил название матричной.

Начало применения матричной организации было положено средними по размеру авиа космическими компаниями в 50-е — 60-е годы нашего столетия.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

  • Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

  • Трудности установления четкой отве-ственности за работу подразделения;

  • Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

  • Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

  • Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

*А,Б,В — руково-

дители фун-

кциональных

служб;

*1,2,3 — руко-

водители

проектов

Пример матричной структуры:

Функциональное обеспечение проектов

Проекты:

Последовательность осуществления рабочих операций.

Кроме рассмотренных нами типов и видов организационных структур в литературе и практике встречаются организации конгломератного типа, эдхократические организации, многомерные организации, партисипативные и некоторые другие типы организаций и управленческих структур.

Выводы по теме:

1. Функция организации — это, прежде всего процесс создания структуры предприятия и взаимоотношений между его элементами. Посредством структуры в организации происходит соединение людей и подразделений в единый организм.

2. На процесс организации оказывают влияние внешняя среда, технология, выбранная стратегия.

3. Элементами проектирования организации выступают: делегирование, распределение прав и ответственности, разделение труда и специализация, связи в организации и кооперация, масштаб управляемости, иерархия в организации и ее звенность, централизация и децентрализация.

4. На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться бюрократический и адаптивный подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментализации: линейной, линейно-функциональной, функциональной, дивизиональной, проектной, матричной и т.д.

Вопросы семинара.

1. Что Вы понимаете под понятием «организация как функция управления»?

2. Какие элементы проектирования организации Вы знаете?

3. Что такое делегирование прав и ответственности. Как осуществляется делегирование в Вашей организации?

4. Почему в организации возникает разделение труда и специализация? Положительные и отрицательные стороны разделения труда и специализации.

5. Связи в организации, их виды, способы повышения эффективности.

6. Масштаб управляемости. От чего он зависит?

7. Централизация и децентрализация в организации.

8. Понятие бюрократической организации.

9. Департаментализация. Линейные структуры управления фирмы.

10. Функциональная структура, ее особенности.

11. Дивизиональная структура и ее виды.

12. Адаптивная (органическая) организация. Ее отличие от бюрократической.

13. Матричная и проектная организации.

2.1 Дивизионально-продуктовая организационная структура.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис.1). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Рисунок 1 — Продуктовая дивизиональная структура.

2.2 Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

2.3 Дивизионально-региональная организационная структура.

Рисунок 2 – Региональная дивизиональная структура.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 2). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные для достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1.Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 3). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рисунок 3 — Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура.

2.Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 4). При этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 4 — Глобальнориентированная региональная структура.

Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

  • расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

  • выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

  • руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

  • широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Наряду с указанными положительными моментами появились и негативные стороны дивизиональной организационной структуры управления. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из таких фирм-конгломератов в условиях ухудшения общего экономического положения в США и усиления конкуренции в 70-х годах потеряли управляемость и потерпели банкротство. Некоторые из них были вынуждены ликвидировать отдельные направления производства, что отразило собой обратный процесс, проявившийся в постепенном отходе от наиболее острых проявлений диверсификации производства.

Серьезным недостатком дивизиональной организационной структуры управления явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого аппарата. Оказалось, что для управления деятельностью каждого производственного отделения нужна своя организационная структура управления, в определенной мере повторяющая в сокращенном варианте организационную структуру управления высшей администрации фирмы. Тем самым формирование производственных отделений привело к росту числа административных подразделений и увеличению численности административно-управленческих работников.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (табл. 1).

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста.

Таблица 1

Параметры сравнения

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура

Характеристика состояния внешней среды

Стабильная и предсказуемая

Динамичная и прогнозируемая

Принцип функционирования

Безусловная специализация управленческих кадров

Междисциплинарный подход

Специфика управленческих решений

Последовательный экономичный процесс

Оперативность в принятии решений

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Таким образом, можно сделать вывод, что количество положительного при организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.

Быть может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками, чем тратить силы и нервы на часто малоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональ­ные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (см. рисунок).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управ­ления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производствен­ным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель—под­чиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственны­ми подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функ­ции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней сре­дам. В результате замедляется прохождение информации, увеличива­ется объем работы высшего эшелона управления, превышаются нор­мы управляемости.

Линейно-штабные организационные структуры имеют схожие ха­рактеристики. При линейных руководителях создаются штабные под­разделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба — оказание помощи линейному менеджеру в выпол­нении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгал­терия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управ­ления персоналом и др.).

Дивизиональные организационные структуры. Сочетание централи­зованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур. Президент «Дженерал моторе» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентра­лизацию». В основе дивизиональной схемы лежит по-прежнему ме­ханический подход, но децентрализация власти позволяет ей дейст­вовать более эффективно.

Дивизиональные организационные структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку. Сочетание автоном­ности подразделений с центральноконтролируемым процессом рас­пределения ресурсов и оценки результатов — главная логика диви­зиональной структуры. Подобные структуры обычно используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широ­кую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с ди­визиональной структурой конкурентные преимущества.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, сла­бые связи с головным предприятием.

Тенденции эволюции оргструктур

В условиях, когда организации приходится решать слож­ные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных струк­тур. Основные принципы бюрократии ~ иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, стандартизованные операции на каждом участке работы, безличностные взаимоотноше­ния, координация сверху вниз — уже не могут обеспечить решение современных задач менеджмента. Жесткая иерархия становится тор­мозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, дея­тельность которых соответствует тенденциям развития общества.

За последние десятилетия изменились условия труда и коренным образом изменился сам характер работ:

  • от неквалифицированной монотонной работы — к интеллекту­альной работе;

  • от шаблонных задач — к новаторству и инновациям;

  • усиление роли образования и внимание к людям;

  • от выполнения отдельных функций — к работе над проектом;

  • от одной профессии — к широкой специализации;

  • от власти руководителей — к власти потребителей;

  • от координации сверху — к коммуникациям на каждом уровне;

  • от централизации — к децентрализации.

Итак, рациональная структурная организация системы — это важ­нейшее условие ее самосохранения и развития. Компанию можно счи­тать высокоорганизованной и неэнтропийной, если в ней на всех уров­нях иерархии активно идут процессы саморегуляции, самоуправления и самоорганизации. Тенденции распределенного управления отража­ются в современных организационных структурах и реализуются, как правило, в структурах с горизонтальными связями. Вертикальные мно­гозвенные структуры неэффективны в энергетическом и информаци­онном плане.

Главным свойством структур органического или адаптивного ти­па является их способность изменять свою форму в соответствии с изменяющимися условиями. Такие структуры управления стали разви­ваться с конца 70-х гг. XX в. Это связано с нарастанием изменений во внешней среде, а также с необходимостью быстрого реагирования на эти изменения. К органическому типу можно отнести: бригадные струк­туры управления, проектные и матричные организационные структуры.

Бригадная структура управления — одна из старинных форм ор­ганизации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерар­хически связанных друг с другом малых групп. Основными принци­пами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.

Структура организации, состоящая из рабочих групп, представ­лена на рисунке:

Бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффек­тивно воплощать идеи современной философии качества. Особенно эффективным стал этот тип организации в Японии, где на предприятиях создаются условия, при которых рабочие объединяются в группы по изучению методов управления качеством и их примене­нию на своих рабочих местах. Такие группы называют «кружками контроля качества» или «кружками качества». Организационный опыт японских компаний изучают во всем мире. Главная идея такого типа организации состоит в том, что контроль сам по себе не делает продукцию более качественной: она становится таковой в процессе производства. Поэтому нужна структура, при которой сами рабочие и служащие предприятия станут ответственны за качество своего труда, следовательно, станут обладать всеми необходимыми для этого знаниями и навыками.

Таким образом, бригадная форма эффективна в организациях с вы­соким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высо­ким уровнем организации, оперативной информации и коммуникаций.

Проектная (программно-целевая) структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной зада­чи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифи­цированные специалисты в различных областях, объединенные об­щей задачей. При организации предприятия в целом по типу про­ектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделя­ются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. По­сле завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (использу­ется контрактная основа приема на работу).

Преимущества структуры управления по проектам: высо­кая гибкость связей; сокращение численности управленческого пер­сонала; возможность привлечения нужных специалистов.

Недостатки: сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проекта­ми; высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согла­совывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов. Проектная структура усложняет процесс развития организации как единого целого.

Таким образом, проектная структура оправдывает себя в компани­ях с небольшим числом выполняемых проектов, в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использовать матричные структуры.

Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, она неосуществима в рамках механического подхода. Это со­временный эффективный тип организационной структуры, постро­енной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной сто­роны, они подчиняются непосредственному руководителю функцио­нальной службы, с другой — руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурса­ми и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаи­модействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу во­просов.

Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется не­обходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сро­ки. Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компью­терному производству принадлежит первенство в использовании мат­ричных структур. Необходимо помнить, что матричная структура — это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функцио­нальной и проектной. Нарушение баланса между ними может созда­вать определенные проблемы (см. рисунок).

Преимущества матричной структуры: возможность быст­рого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на про­ектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельно­сти; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выпол­нении одновременно нескольких проектов или программ в одной ком­пании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управле­ния; сокращение времени выполнения проекта.

Недостатки матричной структуры: сложная структура; труд­ности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделе­ний; возникновение конфликтов между менеджерами функциональ­ных подразделений и управляющими проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в орга­низациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Все описанные выше органические или адаптивные структуры стро­ятся на одних и тех же принципах, основанных на групповой форме орга­низации труда. Каждую группу (бригаду) возглавляет руководитель, ха­рактер деятельности которого определяется концепцией групповой фор­мы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное со­трудничество в решении проблем. Для таких структур характерны сочета­ние коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эф­фективность работ, а также переход с традиционного промежуточного контроля на самоконтроль и контроль за конечным результатом. Гори­зонтальная координация между взаимосвязанными бригадами осущест­вляется с помощью координации и средств коммуникации.

В настоящее время расширение деятельности «кружков качества» привело к тому, что название их устарело, оно не отражает сути дея­тельности групп. «Кружки качества» перерастают в малые самоуправ­ляемые группы, которые берут на себя ответственность не только за качество продукции, но и занимаются поиском наиболее эффективных путей снижения издержек, обучением персонала, улучшением морального климата и пр.

Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по при­ведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями. Для своевременной оптимизации большое значение имеет своевременная диагностика, с помощью которой выявляются проблемы предприятия.

АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

Адаптивные и механистические организационные структуры.

С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять) новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы органи­зационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с из­менениями окружающей среды и потребностями организации.

Механистические бюрократические структуры основаны на том, что в структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается орга­низация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Руководство должно решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации.

Адаптивные структуры — это структуры, в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Часть формальных должностных обязанностей отпадает, так как их пришлось бы постоянно пересматривать. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов — это скорее, консультации кол­лег, чем приказ начальника подчиненному. Первичный элемент адап­тивной структуры — слаженная команда.

Реальные структуры организаций обладают признаками как ме­ханистических, так и адаптивных структур в разных соотношениях. На практике весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Например, в про­изводственных подразделениях используют механистические струк­туры, а в научно-исследовательских — адаптивные.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращают­ся к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Существует несколько типов проектных организаций. В так на­зываемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масш­табам копию постоянной функциональной структуры данной орга­низации. Руководителю проекта подчинены не только члены груп­пы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто

116

проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач, например, создания космическо­го корабля. Чаще кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функцио­нальной структуры.

Матричные структуры организации отличаются тем, что члены про­ектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руково­дителям тех функциональных отделов, в которых они работают посто­янно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными пол­номочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлю­щей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чис­то штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относя­щихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проек­ту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование работ по проекту.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Глав­ные проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизон­тальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Но несмотря на это, матричная организация широко используется во многих отраслях: химической промышлен­ности, банковском деле и страховании, производстве вычислитель­ной техники, правительственных учреждениях.

Организация конгломератного типа. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном отделении организации используется продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная.

Высшее руководство отвечает за долгосрочное планирование, раз­работку политики, а также координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд организа­ций, которые, как правило, являются либо независимыми эконо­мическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчи­нены главной организации в основном в вопросах финансов. Ожида­ется, что они достигнут намеченных финансовых или иных резуль­татов, но как этого достичь определяется ими самостоятельно. Руко­водство конгломерата обычно дает возможность руководству каждой входящей в его состав организации выбрать ту структуру управле­ния, которая ей более всего подходит.

Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его со­став, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами.

5.5. Матричная структура управления

В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным.

Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления.

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Матричная структура

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Функции и структуры менеджмента

3.1. Предприятия и организации — объекты менеджмента

Объектом классического менеджмента, как правило, выступает производственная система, имеющая цели и конкретных исполнителей (человека, отдельную группу, большой коллектив людей), чья деятельность направлена на достижение определенного успеха.

Результатом деятельности производственных систем выступают произведенный продукт, товар или услуга, т.е. то, что может быть оценено в стоимостном выражении (это коммерческие структуры) и что предполагается для обмена на деньги с целью извлечения прибыли за счет такой формы деятельности. К подобной производственной системе относят предприятие и организацию. Предприятие и организация — это основное звено в рыночной экономике, так как именно на них осуществляется производство товара, реализация которого позволяет удовлетворить потребности членов общества.

Предприятие и организация осуществляют хозяйственную деятельность — соединяют ресурсы, необходимые для производства товаров и оказания услуг.

В одних случаях термин «предприятие и организация» используется как синоним компании, фирмы, служит определением участника экономического процесса. В других случаях под предприятием и организацией понимают определенный производственно-хозяйственный комплекс, состоящий из отдельных элементов единой системы — прежде всего материальных и трудовых. При этом термины «предприятие» и «организация» заменяют другие определения — завод, склад и другие хозяйственные службы производственного назначения.

Определяя термин «производственное предприятие», следует подчеркнуть, что это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителям продукцию (выполнять работы, оказывать услуги) соответствующего назначения, профиля и ассортимента.

В законодательстве большинства зарубежных стран предприятие и организация не рассматриваются как самостоятельный субъект права, за ними не признается характер хозяйственного образования, обладающего обособленным имуществом, собственным балансом и пользующегося правами юридического лица. Они рассматриваются только как определенный имущественный комплекс, включающий материальные (помещения, товары, наличные денежные средства и т.д.) и нематериальные (деловые связи, положение на рынке, клиентура и т.д.) элементы и являющийся объектом права (обособленное в хозяйственном обороте имущество).

С правовой точки зрения под предприятием и организацией в России понимается самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие и организация самостоятельно осуществляют свою деятельность, распоряжаются выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Характеризуя предприятие и организацию, обычно выделяют такие основные признаки:

  • определенная обособленность;
  • юридический статус;
  • название предприятия и организации и их организационно-правовая форма, позволяющая судить об объеме и форме ответственности такого предприятия по обязательствам.

Предприятие и организацию необходимо изучать в определенном экономическом пространстве.

Внутренняя среда предприятия и организации — это люди, средства производства, информация и деньги. Предприятие и организация осуществляют технологический процесс производства путем преобразования материально-технических ресурсов в продукты и услуги.

Внешняя среда предприятия и организации — это прежде всего потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население ( рис. 3.1).

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия и организации, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу такого сложного механизма.

В России с введением ГК РФ с 1995 г. термин «предприятие как организационно-правовая форма» оставлен только для государственных и муниципальных предприятий, в основе которых лежит собственность федеральная, субъектов Российской Федерации и муниципальная, а все остальные организационно-правовые формы называются организациями.


Рис. 3.1. Основные факторы внешней среды предприятия или организации

Существует большое разнообразие организаций, вплоть до коммерческих организаций, не нацеленных на извлечение прибыли, но оказывающих платные услуги. Наряду с ними существуют организации, которые оказывают услуги поддерживающего характера на бесплатной основе, — некоммерческие организации, которые распределяют имеющиеся в их распоряжении средства. Партии и движения, союзы и общественные организации также представляют собой отдельный тип организаций. Своеобразность их заключается в том, что они создаются не ради организации производственного процесса, а ради объединения людей со схожими жизненными и политическими интересами.

Предприятия и организации характеризуются следующими особенностями.

  1. На предприятии и организации трудится большой коллектив людей. Отдельные группы этого коллектива в силу разделения труда решают разные задачи, обусловленные общими целями.
  2. Предприятие и организация — сложный хозяйственный организм. В процессе производства необходимо организовать четкие экономические связи между отдельными подразделениями, службами с целью обеспечения единства их действий и эффективности работы коллектива путем реализации функций, обусловленных движением всего производственного организма в отличие от движения отдельных его частей.
  3. На предприятии и организации функционирует большое количество оборудования. Чаще всего оно имеет разный технический уровень, разную производительность. Это оборудование в процессе труда эксплуатируют люди. Управление должно решать сложнейшую задачу — эффективное использование людьми в процессе труда разнообразной техники производства.
  4. В ходе производственного процесса на предприятии и организации ежедневно выполняется множество трудовых операций по обработке, сборке изделий, по их выпуску. Операции эти отличаются разнообразием форм по исполнению, требованиям к точности и т.д. Управление должно организовать работающих на предприятии и организации людей таким образом, чтобы процесс производства был гармонизирован во времени и пространстве, протекал в определенном ритме, обеспечивающем равномерный выпуск продукции.
  5. В процессе производства предприятие и организация потребляют огромное количество разнообразных материалов, сырья. Они постоянно нуждаются в четкой организации внутрипроизводственного транспорта и подразделений вспомогательного производства. Здесь также работают люди, обеспечивающие производство. От качества их деятельности также во многом зависит эффективность производства.

В связи с этим управление призвано планировать, организовывать, координировать, стимулировать, контролировать деятельность предприятий и организаций.

Действующие предприятия и организации имеют различную организационно-правовую форму. В соответствии с ГК РФ, законами об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью предприятия и организации России организованы на основе различных организационно-правовых форм собственности, что в свою очередь порождает определенные особенности управления ими.

Каждый предприниматель на первых порах сталкивается с вопросом, в какой организационно-правовой форме осуществлять свою предпринимательскую деятельность. Эта же проблема будет интересовать и всех тех, кто пойдет на установление деловых контактов с организацией. Что же означает организационно-правовая форма осуществления управления предприятием?

Под организационно-правовой формой предприятия понимаются:

  • юридически закрепляемая форма собственности;
  • способ формирования капитала;
  • способ распределения результатов и ответственности за его деятельность.

Принимая решение о выборе той или иной организационно-правовой формы, предприниматель, во-первых, определяет требуемый ему уровень и объем возможных обязательств и прав, что зависит от профиля и содержания будущей предпринимательской деятельности, возможного круга партнеров, существующего в стране законодательства. Все это в конечном счете концентрируется в понятии «статус предпринимателя». Существуют две формы правового статуса предпринимателя: индивидуальный и юридическое лицо. Получая статус юридического лица, он совершает действия уже не от своего имени, а от имени этого юридического лица. Такой предприниматель самостоятельно решает — что, как и для кого производить.

Источником имущества, необходимого для начала индивидуальной предпринимательской деятельности, могут быть собственные накопления, помощь друзей или полученные в банке кредиты. Риск неудачи целиком лежит на индивидуальном предпринимателе. Он несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. К индивидуальным предпринимателям относится и глава крестьянского хозяйства (фермер).

Во-вторых, предприниматель решает вопрос о форме образования уставного фонда учреждаемой организации, что также зависит от профиля и содержания будущей предпринимательской активности, собственных возможностей, масштабов деятельности, уровня конкуренции в отрасли, в которую предприниматель собирается вступить.

В-третьих, предприниматель избирает наиболее эффективную форму организационного строения учреждаемой организации и структуру управления этим предприятием.

В-четвертых, свой выбор по всем указанным выше параметрам предприниматель основывает на предпринимательском праве.

К организационно-правовым формам предпринимательской деятельности относятся следующие виды коммерческих организаций: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Индивидуальные предприниматели осуществляют предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Основные типы предприятий и организаций показаны на рис. 3.2.

Каждая из организационных форм предприятия выполняет свои специфические функции, и их взаимодействие является необходимым условием эффективного функционирования всей рыночной экономики.

В условиях рыночной экономики и действующего законодательства (см. ч. 1 ст. 34 Конституции Российской Федерации о праве использования своих способностей для осуществления экономической деятельности) каждый предприниматель добровольно может выбирать ту или иную организационно-правовую форму предприятия.

Задачи, которые приходится решать предпринимателям, вынуждают их довольно часто идти на кооперацию друг с другом. В основе кооперации почти всегда лежит стремление повысить эффективность своей деятельности за счет координации усилий с партнерами. Коммерческие организации имеют право на создание ассоциаций, закрытых или открытых для вступления.

Ассоциация — это добровольное объединение предприятий, создаваемое в целях осуществления совместной деятельности на основе хозяйственного расчета, самофинансирования и самоуправления.

Ассоциации способствуют успешному решению стоящих перед предприятиями и организациями задач:

  • расширения их возможностей в производственном и социальном развитии;
  • повышения эффективности использования материальных финансовых и иных ресурсов на основе организации совместной деятельности;
  • разделения труда и кооперации;
  • объединения усилий и средств в научно-техническом, производственном и социальном развитии;
  • осуществления природоохранных и других мероприятий.

В состав ассоциации могут входить государственные, кооперативные, арендные, совместные, акционерные предприятия, общественные организации.

Принципы создания ассоциаций:

  • добровольность вхождения;
  • свобода выбора организационных форм объединения;
  • соблюдение ГК РФ;
  • добровольность делегирования полномочий предприятиями ассоциации;
  • самоуправление ассоциации;
  • договорная основа организации отношений участников ассоциации друг с другом и ассоциации в целом.

Члены ассоциации сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, вправе безвозмездно пользоваться ее услугами, по своему усмотрению выйти из ассоциации (союза) по окончании финансового года.

Как добровольное объединение, ассоциация не является вышестоящим органом по отношению к входящим в нее самостоятельным предприятиям, организациям и частным лицам. Она выполняет лишь те функции и обладает теми полномочиями, которые добровольно делегируются ей участниками.

В результате создания новых хозяйствующих систем, интегрирующих организации и частные лица в виде ассоциаций, создаются предпосылки для обеспечения динамично развивающегося производства, технического перевооружения, повышения квалификации кадров и как итог — насыщения потребительского рынка товарами и услугами, повышения активности и прибыльности. Путем создания ассоциаций значительно обогащаются кооперативные связи рыночного характера между организациями в области производства и сбыта, а за счет расширения капиталов между организациями должны снизиться риски бюджета и банковской системы. Таким образом, создаются реальные предпосылки для более эффективного использования собственности и накоплений граждан.

При этом следует учитывать правовую и экономическую основу подобного рода объединений. В случае если объединение преследует экономические цели, чаще всего используется договорная форма сотрудничества, которая не предполагает потерю самостоятельности. Обычно выделяют следующие формы объединения предпринимателей:

  • корпорация;
  • концерн;
  • хозяйственная ассоциация;
  • консорциум;
  • трест;
  • комбинат;
  • синдикат;
  • картель;
  • холдинг;
  • промышленно-финансовая группа.

Корпорация — объединение акционерных обществ. Научно-технические предпосылки создания корпорации определяют возможность централизации функций научно-технического обслуживания предприятий и организаций, входящих в корпорацию. Она располагает более широкими возможностями разработки, координации и реализации крупных научно-технических программ, создания новейших технологий, повышения конкурентоспособности изделий, обновления выпускаемой продукции. При децентрализованной форме управления нововведениями в корпорациях каждое структурное подразделение занимается разработкой, производством и сбытом нововведений, пользуясь автономией в рамках установленных для них бюджетных ассигнований.

Определяющими целями корпорации являются:

  • повышение конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;
  • снижение издержек производства;
  • рост прибыли;
  • совершенствование внешнеэкономической деятельности и т.д.

При формировании корпорации следует учитывать, что это наиболее сложная из существующих форма интеграции науки и производства.

Формироваться корпорации могут путем:

  • объединения организаций;
  • диверсификации, когда одна корпорация объединяет предприятия и организации различных отраслей;
  • объединения организаций, связанных единым технологическим процессом;
  • включения зарубежных фирм.

Организационная структура управления корпорацией определяется ее специализацией, масштабами производственно-хозяйственной деятельности, спецификой конечной продукции.

Концерн — это объединение предприятий, осуществляющее совместную деятельность на основе добровольной централизации функций научно-технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой, внешнеэкономической и иной деятельности, организации хозрасчетного обслуживания предприятий.

Концерны могут быть отраслевыми и многоотраслевыми. Предприятия-участники наделяют концерн частью своих полномочий и функций, в том числе по представлению их интересов во взаимоотношениях с организациями и учреждениями, включая вопросы размещения государственного заказа, получения централизованно выделяемых материальных ресурсов и капвложений в национальные программы и проекты. Участники концерна не должны одновременно входить в состав других концернов. Концерн обычно объединяет предприятия различных отраслей промышленности, торговые фирмы, банки, транспортные и финансовые компании.

Хозяйственная ассоциация представляет собой договорное объединение предприятий, создаваемое в целях:

  • координации производственно-хозяйственной деятельности;
  • углубления специализации и развития кооперации;
  • организации совместных производств на основе объединения участниками своих финансовых и материальных ресурсов для удовлетворения собственных потребностей или производства продукции (работ, услуг) для реализации третьим лицам.

Хозяйственная ассоциация в отличие от концерна является формой централизации одной или нескольких производственно-хозяйственных и управленческих функций и характеризуется меньшей теснотой связей между предприятиями-участниками.

Члены хозяйственной ассоциации могут входить в другие договорные объединения без согласования с ассоциацией и ее членами.

Хозяйственная ассоциация по решению участников может представлять их интересы в других организациях и учреждениях.

Консорциум создается предприятиями как временное добровольное объединение для решения конкретных задач — реализации крупных целевых программ и научно-технических, строительных, природоохранных и других проектов.

Консорциум может быть создан для реализации национальных программ силами группы предприятий любой формы собственности.

После выполнения поставленной задачи консорциум прекращает свою деятельность или преобразуется в иной вид договорного объединения. Консорциум осуществляет свою деятельность на бесприбыльной основе и не имеет отношений с бюджетом, отличных от отношений самих предприятий-учредителей с бюджетом.

Участники консорциума сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и могут принимать участие в деятельности других консорциумов, ассоциаций, совместных предприятий и др.

Трест представляет собой объединение организаций одной отрасли. В тресте объединяются некоторые стороны хозяйственной деятельности предприятий. Трест отличается от других видов объединений сравнительной однородностью производственной деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции.

Комбинат — это объединение в одной компании организаций по последовательной обработке сырья.

Все входящие в комбинат организации подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное управление как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Синдикат — объединение ряда предприятий, производящих однородную продукцию, при котором собственность на средства производства сохраняется за участниками синдиката, а производственная продукция реализуется как собственность синдиката через созданную для этого контору.

Синдикат разрывает непосредственную связь отдельных предприятий с рынком. Возникновение синдикатов обычно имеет место в отраслях, производящих массовую, однотипную продукцию.

Функции централизованного сбыта продукции членов синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката.

Участники синдиката сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: в перерабатывающей и добывающей. Синдикатская сбытовая контора или сбытовое общество довольно часто осуществляет также закупки сырья для участников синдиката.

Картель — объединение предпринимателей, участники которого договариваются о размерах производства, рынках сбыта, условиях продажи, ценах, сроках платежа и т.д.

Картель (во многих странах запрещен законом) представляет собой объединение на базе квот, как правило, организаций одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся преимущественно совместной коммерческой деятельности. Картель определяет ассортимент товаров, размеры их производства. Для картеля характерно наличие следующих признаков: договорный характер объединения; сохранение права собственности участников картеля на свои организации и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя и в ограниченной степени, на ее производство. Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором. Часто картели существуют негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме «джентльменских соглашений».

Холдинг — добровольное объединение предприятий, когда головная компания приобретает доли акционерного капитала организаций-участников. В результате в составе холдинга могут быть организации, принадлежащие полностью головной компании, и организации, которыми холдинг управляет при помощи системы участия. Хотя такие организации и являются формально самостоятельными, они фактически лишены самостоятельности и управляются из одного центра. Таким центром может быть акционерное общество — холдинг, которое держит в своих руках все или почти все акции и на деле распоряжается производственной, коммерческой и финансовой деятельностью предприятий.

Промышленно-финансовая группа объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные организации различных отраслей хозяйства: промышленные, торговые, транспортные, кредитные и др. Во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. По сравнению с другими видами объединений финансовая группа отличается меньшей степенью организационной оформленности. Головная компания, составляющая ядро финансовой группы, превращается в своего рода центр по принятию наиболее важных решений, касающихся их хозяйственной деятельности.

Промышленные компании, входящие в финансовые группы, как правило, делят между собой рынки, договариваются о ценах, координируют выступления на рынках и занимаются всем тем, чем обычно занимается картель. При изучении финансовых групп необходимо анализировать всю систему их многосторонних связей, степень зависимости компаний от центра, случаи взаимного влияния двух или нескольких групп друг на друга.

Иногда вне объединений остаются относительно крупные фирмы, которые по разным причинам (наличие дешевых источников сырья, обладание патентами и др.) предпочитают сохранять свободу действий на рынке. Такие конкурирующие с объединениями фирмы известны под названием «аутсайдеры». Положение «аутсайдеров» обычно очень непрочно. Если какая-либо самостоятельная компания начинает проводить политику, не соответствующую интересам крупнейших фирм, или просто какой-то концерн заинтересован в разорении этой фирмы, ее лишают заказов, кредитов, ухудшают условия поставок, и она разоряется.

Принципы и типы дивизиональных структур

2. ПРИНЦИПЫ И ТИПЫ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

  • дивизионально-продуктивные структуры;

  • организационные структуры. ориентированные на потребителя;

  • дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рис. 2. Продуктовая дивизиональная структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения)8. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 3). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Рис. 3. Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке9.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 4).

Рис. 4. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 5). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рис. 5. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

3. ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ В МАЛЫХ ФИРМАХ

Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых фирм (постоянно меняющиеся внешняя обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход их на дивизиональную систему может дать положительный эффект. Это относится прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям10.

Ключевыми условиями нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в них высококвалифицированных специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых исследований (в части отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На наш взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом научных разработок в рамках компетенции отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления планирования на уровне отдела ощущалась и ранее.

Так, в Центральном научно-исследовательском испытательном институте один или несколько сотрудников отделов выполняют функции внештатного экономиста. Директор НПО «Полимербумага» (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических лиц не является обязательным11.

Фирма «Анкад», выпускающая устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой принцип. Головная компания имеет в штате около 50 высококвалифицированных специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными партнерами «Анкада» являются несколько предприятий микроэлектроники. О потенциале этой фирмы свидетельствует тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор «БЛЮМИНГ» без использования бюджетных средств, тогда как лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже существующих схем, привлекая под эти работы значительные бюджетные средства.

Акционерное общество «СТОРОСС» (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос на продукцию, могло наращивать выпуск товаров и успешно развиваться в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень рентабельности упал на порядок, руководство было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них стал перевод подразделений фирмы на внутренний коммерческий расчет. В частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или иную маркетинговую стратегию (в рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости от объема продаж в регионе.

Следовательно, все необходимые условия для перехода на дивизиональную структуру управления в научно-исследовательских организациях уже имеются, и это преобразование можно провести путем комплекса организационных мероприятий без существенного увеличения затрат на их содержание.

В заключение еще раз подчеркнем, что каждый руководитель строит структуру компании исходя из собственных потребностей. Если целью является достижение успеха в динамичной среде, требующей оперативного принятия решений и высоких профессиональных качеств, то наибольший эффект даст дивизиональная структура с ориентацией на новые рынки и технологии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

Достоинства дивизиональной структуры

— относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

— организация директивных связей по линейному принципу;

— относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

— освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

— снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

— относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

— при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

— рост иерархичности, вертикали управления;

— дублирование работ для разных подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Таким образом, структура организации — это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры — необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000

  2. Бадди Д., Пэйтон Р. 2001 Основы менеджмента,СПб., Питер,1999

  3. Бауэр Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. — М.: Инфра-М, 1995.

  4. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001

  5. Бреддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА – М, 1997

  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., изд-во московского ун-та, 1995

  7. Гэловей Л. Операционный менеджмент. Санкт-Петербург, 2001

  8. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб., Питер, 2001

  9. Дракер Питер Ф. Практика менеджмента. М., 2000

  10. Лафта Дж. К. Эффективность менеджемнта организации. Учебное пособие. М., Русская Деловая Литература, 1999

  11. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Под ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика, 2001

  12. Менеджмент организации. М., ИНФРА – М, 1995

  13. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатика. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

  14. Менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М., ЮНИТИ, 1998

  15. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

  16. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. СПб, Знание, 2001

  17. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления / Пер. С англ., М., ФАИР, 1997

  18. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы внедрения сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 1. — С.92-97

  19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., ИНФРА-М., 2001

  20. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. М., Экономика, 1995

  21. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М., ЮНИТИ – ДАНА, 2000

  22. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

  23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., Юнити, 1997

1 Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях. М., Экономика, 1995

2 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997

3 Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Под ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика, 2001

4 Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., изд-во московского ун-та, 1995

6 Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатика. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

7 Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001

8 Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

9 Бадди Д., Пэйтон Р. 2001 Основы менеджмента,СПб., Питер,1999

10 Лафта Дж. К. Эффективность менеджемнта организации. Учебное пособие. М., Русская Деловая Литература, 1999

11 Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М., ЮНИТИ – ДАНА, 2000

Как вы должны структурировать свою продуктовую команду?

Для эффективного масштабирования продуктовой группы требуется больше, чем наем дополнительных менеджеров по продукту. Вам также необходимо рассмотреть общую картину. Как все члены вашей команды будут работать вместе? И как вы можете помочь им работать максимально эффективно и без трения?

Именно здесь начинает иметь значение структура вашей продуктовой группы. Предоставление вашей команде как минимум или структуры по мере расширения поможет обеспечить распределение ролей и навыков в вашей организации наиболее эффективными способами.

Даже если в вашей компании сегодня всего один менеджер по продукту, вы все равно должны иметь в виду структуру, когда пора масштабировать продуктовую команду.

Есть несколько способов структурировать продуктовые группы, которые работали в других компаниях. В этом блоге мы обсудим некоторые из наиболее распространенных структур продуктовых команд и дадим некоторые рекомендации о том, как выбрать лучшую для вашей компании.

Но сначала давайте рассмотрим одну распространенную ошибку, которую следует избегать при структурировании своей продуктовой команды.

Почему ваша продуктовая группа не должна отчитываться перед инженерами

Это часто случается в компаниях, где основатели и руководители сами являются инженерами. Поскольку эти предприятия часто ориентированы на инженеров, они инстинктивно относят управление продуктом к разработке. И в большинстве случаев это большой запрет.

Конечно, многие инженеры, ставшие предпринимателями, построили успешные компании. Одна из причин их успеха в том, что они понимали ценность противоречий между разработкой и управлением продуктом.Это понимание обеспечивает преимущества продукта с разных точек зрения, и что разные команды отстаивают то, что, по их мнению, лучше всего для компании.

Но компания, ориентированная на инженерное дело — выше, скажем, на маркетинг, — рискует стать слишком инсайдерской. Такая компания может сосредоточиться, например, на технической элегантности своего продукта, а не на том, может ли этот продукт соответствовать рынку.

По этим причинам вы обычно не хотите отдавать свою продуктовую команду под разработку.

3 способа структурировать продуктовую команду

1. Один менеджер по продукту для каждого продукта (или функции)

Это один из самых простых способов развития продуктовой команды. У каждого продукта или функции (если отдельные функции достаточно большие и сложные) есть собственный менеджер по продукту.

В рамках этой структуры менеджер по продукту будет нести ответственность за все стратегические аспекты данного продукта. Это может включать исследование рынка, прогнозирование, составление бюджета, определение приоритетов функций, работу с отделами маркетинга и продаж над обменом сообщениями и, конечно же, надзор за разработкой продукта.

В рамках этой структуры вам все равно придется принять другие решения. Например:

  • Сколько разработчиков и дизайнеров вы назначите каждому менеджеру по продукту (другими словами, каждому продукту или основной функции в портфолио)?
  • Насколько автономны будут эти PM? Потребуется ли им выполнять всю работу руководителем или группой заинтересованных сторон, или вы позволите им выпустить свою работу непосредственно на рынок?
  • Куда будут отчитываться эти PM? Создадите ли вы позицию по продукту высшего уровня, например, директора по продукту или вице-президента по продукту? Или будет отчитываться перед менеджером бизнес-подразделения, например, генеральным менеджером по данной линейке продуктов.

По нашему опыту общения со многими компаниями, которые структурировали свои продуктовые группы таким образом, наиболее успешным вариантом является создание отдельной продуктовой организации во главе с вице-президентом по продукту или главным директором по продукту.

2. Обязанности менеджеров по продуктам разделены не по продуктам, а в соответствии с их навыками.

В рамках этой структуры продуктовой группы вы будете использовать различные навыки своих менеджеров по продуктам для работы с несколькими продуктами.

Один менеджер по продукту может возглавить исследование рынка и повысить квалификацию пользователей по всей линейке продуктов.

Другой PM будет отвечать за бюджетирование всего портфеля и работать с командой разработчиков над распределением ресурсов и сроками для всех продуктов.

Как это могло бы выглядеть на практике? Одна из моделей — создать сбалансированную продуктовую команду, состоящую из бизнес-менеджера по продукту, технического менеджера по продукту, дизайнера продукта и менеджера по развитию продукта.

Такая структура продуктовой группы может хорошо работать для некоторых компаний, поскольку они могут развить высокий уровень знаний в различных областях своей продукции и рынка.Однако риск использования этой модели заключается в том, что, если один менеджер по продукту уйдет, вся команда может остаться без тех знаний предметной области, которые были у PM. Это может подорвать все продукты до тех пор, пока компания не сможет заменить опыт этого премьер-министра.

3. Менеджеры по продукту работают в тесном сотрудничестве с (иногда автономной) межфункциональной командой.

Лучшим примером, который мы видели в этой структуре продуктовой команды, является продуктовая группа, популяризированная Spotify. Мы даже писали о том, как модель Spotify Squad может помочь вам улучшить ваше развитие.

Этот тип продуктовой группы является кросс-функциональным, то есть каждая команда состоит из небольшой группы разработчиков и владельца продукта. Эта команда будет работать над определенной функциональной областью линейки продуктов — они будут развивать знания в предметной области, которые могут обслуживать несколько продуктов в продуктовом портфеле компании.

Эти характеристики могут применяться к разным типам продуктовых команд. Но что отличает модель отряда, так это то, что каждый отряд имеет автономию для выпуска своей работы на рынок (а автономия — одна из черт высокоэффективных продуктовых команд).Утверждение исполнительной стороны не требуется. Никакой волокиты. Команда разрабатывает новый код, тестирует его до тех пор, пока команда не будет удовлетворена, а затем внедряет его в действующий продукт.

Другой пример этой модели можно найти в структуре команды Amazon по принципу «две пиццы». Цель Amazon — сохранить свои внутренние команды компактными и способными быстро работать. Название происходит от идеи, что ни одна команда не должна быть настолько большой, чтобы две пиццы не накормили всех, если они собрались на вечернюю встречу или рабочее совещание.

В Amazon эта модель двух пицц применима ко всем внутренним командам, а не только к управлению продуктами.И не все эти команды так автономны, как команды Spotify. Часто им все же нужно получить одобрение от начальства, прежде чем они продвинутся с идеей.

Но общие принципы остаются неизменными: держите свои команды как можно меньше, используя навыки и ресурсы, необходимые для выполнения работы.

Зачем вам нужно

Re структурировать свою продуктовую команду — и почему это нормально

Как известно любой гибкой компании, цель не состоит в том, чтобы получить продукт с первого раза.Цель состоит в том, чтобы что-то опубликовать, узнать, что нравится вашим пользователям, а затем сделать продукт лучше.

То же самое можно сказать и о структурировании вашей продуктовой команды. Не беспокойтесь о том, чтобы найти идеальную модель прямо на пороге. Как выяснила компания Buffer, занимающаяся управлением социальными сетями, ваша первая структура команды по продукту может не работать. (То же самое касается вашего второго и, возможно, даже третьего.) Фактически, Buffer менял свою структуру четыре раза!

Итак, будьте готовы к тому, что структура вашей группы разработчиков продукта будет меняться по мере того, как со временем меняются ваши потребности.А пока, исходя из размера вашей компании, культуры, портфеля продуктов и других факторов, сделайте обоснованное предположение о том, как лучше всего организовать команду по управлению продуктами. Если это сработает — отлично. Но если нет, ничего страшного. Ваш следующий подход будет лучше.

Последний совет: Если вы руководитель продукта, заинтересованный в том, чтобы узнать больше о росте и управлении командой менеджеров по менеджменту, ознакомьтесь с нашей недавней книгой по лидерству в продукте.

Что составляет продуктовую команду?

За каждым отличным продуктом стоит отличная продуктовая команда.Команда продукта отвечает за реализацию стратегии, построение дорожной карты и определение функций продукта. Это люди, которые выбирают, что строится, продвигают новое и измеряют производительность — важнейшие организационные роли в любой компании.

Независимо от того, за какие продукты или предложения вы отвечаете, в конечном итоге имеет значение предоставление полного опыта работы с продуктом. Четкое владение и определенные роли помогут вам добиться лучших результатов. Это означает, что вы должны структурировать свою команду так, чтобы наилучшим образом поддерживать цели, которых вы хотите достичь.

Кто входит в производственную организацию?

Продуктовая группа обычно состоит из коллег, занимающихся разными функциями. Они несут ответственность за управление продуктом, маркетинг продукта, взаимодействие с пользователем и аналитику продукта. На продуктовые группы также могут быть возложены обязанности по маркетингу, прогнозированию и составлению прибылей и убытков (P&L).

В приведенной ниже таблице перечислены роли и обязанности каждой функции в рамках типичной производственной организации: управление продуктом, взаимодействие с пользователем и аналитика продукта.Он также включает в себя роли и обязанности по маркетингу продукта. Менеджеры по продукту могут выполнять эту работу, если в организации нет команды по маркетингу продукта.

Функция

Обязанности

Роли

0 стратегия управления продуктом

  • Планирование и предоставление выпусков

  • Собирайте и курируйте новые идеи

  • Определите новые функции продукта

    • Пользовательский опыт (UX)

    Маркетинг продукции

    • Изучите конкурентную среду

    • Определите личности покупателя

    • Создайте и скоординируйте планы запуска

    • Позиционирование и обмен сообщениями

    • Директор по маркетингу продуктов

    • Старший менеджер по маркетингу продуктов

    • Менеджер по маркетингу решений

    • Менеджер по маркетингу портфеля

    Каковы наиболее распространенные организационные структуры продуктов?

    Не существует универсальной структуры.Вы можете организовать свою продуктовую команду, например, вокруг различных продуктов или продуктовых линеек в вашей организации. Или вы можете согласовать функциональную область, которую поддерживает каждая команда — будь то функция продукта или клиентский сегмент.

    Обдумайте эти вопросы при выборе оптимальной организационной структуры для своей продуктовой группы:

    • Кто ваши целевые клиенты? Как меняются их потребности?

    • За достижение каких бизнес-целей отвечает ваша команда?

    • Нужно ли управлять несколькими продуктами или линейками продуктов?

    • Каковы функции вашей продуктовой группы?

    • Какие ресурсы будут выделены каждой команде?

    Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных организационных структур продуктов.Каждый из них ориентирован на разные бизнес-потребности, такие как тип продукта или клиентский сегмент. Выберите структуру, которая лучше всего поддерживает цели, которые вам нужно достичь.

    По продукту или продуктовой линейке

    Организация продукта или продуктовой линейки является наиболее распространенной структурой для продуктовых групп, особенно в более крупных организациях. У каждого продукта есть специальный менеджер по продукту, который подчиняется непосредственно вице-президенту по продукту или директору по продукту. В приведенном ниже примере вы видите три линейки продуктов со встроенным дизайнером UX.

    Эта структура хорошо масштабируется и дает менеджерам по продуктам автономию в отношении своих продуктов или продуктовой линейки, так что вы можете полностью сосредоточиться на проблемах клиентов и способах их решения. В рамках этой структуры менеджеры по продукту могут принимать решения и быстро выполнять итерацию, потому что у них есть четкое право собственности. Такая структура также может вести к разрозненной работе, поэтому менеджеры по продукту должны сознательно выделять время для сотрудничества с коллегами за пределами их области владения.

    По признаку

    В организациях со сложными продуктами могут быть группы, посвященные определенным функциям или особенностям продукта.На диаграмме ниже один менеджер продукта отвечает за функции чата продукта, другой — за платформу электронной почты и т. Д.

    В этой структуре менеджеры по продуктам имеют отдельную область внимания и нуждаются в прозрачности взаимозависимостей, существующих для набора продуктов. Директор по продукту помогает поддерживать видимость, чтобы создать единое целое.

    По сегментам клиентов

    Некоторые организации структурируют свои продуктовые группы по сегментам клиентов.Это обычное дело, когда продукт обслуживает потребности различных вертикальных рынков — финансов, здравоохранения, производства и т. Д. — как в примере ниже.

    Продуктовые группы также могут быть структурированы вокруг горизонтальных рынков. Например, компания, производящая спортивные товары, которая создает товары для теннисистов и игроков в гольф, может иметь менеджеров по продуктам для каждой категории.

    Как и в других структурах, описанных выше, команды, структурированные по сегментам клиентов, обладают уникальными преимуществами и проблемами.Важнейшее значение имеют прозрачность и перекрестное сотрудничество — основное внимание уделяется предоставлению полного опыта работы с продуктом, который превосходит ожидания клиентов.

    Подключите свою команду к своей стратегии

    Продуктовым группам нужна прочная структура и четко определенные роли. Но все начинается с четкой стратегии, описывающей то, чего вы пытаетесь достичь. Четкое видение продукта и стратегия помогают командам тесно сотрудничать динамичным образом, независимо от того, как команда структурирована.

    Многие продуктовые группы полагаются на специализированное программное обеспечение, такое как Aha! для определения стратегии, управления идеями, построения визуальных дорожных карт и анализа результатов в централизованном месте.Свяжите свою тактическую работу с более широкими целями организации — попробуйте Ага! бесплатно 30 дней.

    Создание организационной структуры продукта | Автор: Йенс-Фабиан Гетцманн

    Продуктовые группы и функциональное лидерство

    Одной из важнейших областей ответственности продуктовых лидеров является создание организационной структуры отдела разработки продуктов. Чтобы получить обзор, прочтите мою высокоуровневую статью об ответственности за лидерство в продукте или продолжайте читать, чтобы глубоко погрузиться в структуру организации.

    Создание цифровых продуктов — сложное дело. Любой нетривиальный цифровой продукт требует взаимодействия нескольких людей с разными навыками в области открытия, проектирования, разработки, эксплуатации и распространения продукта. Это сотрудничество требует некоторой формализации в виде организационной структуры и процессов . Структура организации определяет «кто» (кто с кем работает вместе), а процессы определяют «как» (какие шаги следует предпринять в работе).В дополнение к этим формальным аспектам, неформальные аспекты, такие как культура, конечно, также играют важную роль, но в этой статье я сконцентрируюсь на формальных аспектах организационной структуры. Я планирую будущие статьи о процессах и культуре.

    В целом, чем крупнее организация, тем более формальная структура требуется. Стартап из пяти человек может обойтись без формальной структуры. Все по-прежнему могут со всеми разговаривать, согласование обходится относительно дешево. Скорее всего, даже при таком размере будет некоторая формализация — вероятно, у одного из пяти есть должность «генеральный директор», а у остальных нет.

    Легко понять, почему более крупным организациям нужны формализованные подструктуры. Количество индивидуальных отношений растет пропорционально квадрату количества людей. В команде из пяти человек существует 10 индивидуальных взаимоотношений. В команде из 10 человек это число уже составляет 45. Для команды из 20 человек мы рассматриваем 190 отношений, а для команды из 100 человек — колоссальные 4950. Другой способ подумать об этом: в 100 -персонал компании, нанимая кого-то нового, означает, что у них есть потенциальные отношения с каждым из существующих 100 человек.Очевидно, что нам нужны подструктуры для более крупных команд, иначе люди будут настолько заняты управлением своими различными отношениями и взаимодействием с другими людьми, что не смогут выполнять свою работу.

    В этой статье я подробнее расскажу о некоторых передовых методах организационной настройки для групп разработки продуктов. Однако прежде чем углубиться в передовой опыт, позвольте мне сначала обрисовать, как должна выглядеть современная продуктовая организация , а не .

    Производственная организация не должна создаваться как иерархическая организация командно-административного типа, в которой менеджеры принимают решения, а затем делегируют задачи по реализации этих решений своим подчиненным.

    Есть несколько причин, по которым модель командования и управления не работает для продуктовых организаций. Первая причина — мотивация. Дизайн и разработка продукта — это очень творческий процесс. Команда не может просто следовать процедурам и флажкам и создавать потрясающий продукт — они должны быть мотивированы, чтобы делать отличную работу и добиваться выдающихся результатов. Согласно очень рекомендуемой книге «Драйв», лучший способ мотивировать людей — это дать им автономию, мастерство и цель (ведущие к внутренней мотивации).

    Другими словами, люди лучше всего работают, когда их лидеры объясняют им «почему», под которым они подписываются (цель), у них есть свобода решать, «что» (автономия), и они получают поддержку, чтобы расти в том, «как» »(Мастерство). Это, конечно, в корне противоречит командно-административному стилю управления, особенно в части «автономии».

    Командная автономия имеет еще одно большое преимущество по сравнению с командно-административным управлением: более короткие циклы обратной связи. Когда автономная команда обнаруживает новую информацию о клиенте, рынке или технологии, они могут немедленно действовать в соответствии с этой информацией.В среде командования и контроля эта информация должна перемещаться вверх по цепочке управления для принятия решения, а затем обратно для реализации. Конечно, даже с автономными командами новая информация, обнаруженная на передовой, не должна ограничиваться тем местом, где она была обнаружена, а скорее рассредоточена по всей организации. Однако способность действовать немедленно значительно ускоряет реакцию организации. Это особенно важно на этапе открытия и проектирования, когда аморфная проблема или возможность становится все более четко определенной и, наконец, разрабатывается решение.Если каждое решение, принятое в ходе этого процесса, требует вмешательства руководства, процесс станет мучительно медленным (или просто даст неоптимальные результаты, поскольку он не выполняется так итеративно, как должен).

    Чем короче цикл обратной связи, тем больше внимания уделяется деталям. Автономная команда работает хорошо только в том случае, если члены команды полностью понимают направление развития продукта и увлечены им, и если они это понимают, они могут более эффективно продумывать детали, чем если бы принятие решений и реализация были разделены на несколько уровней управления.

    А как насчет Apple под руководством Стива Джобса? Стив Джобс был хорошо известен своим контролем, но Apple произвела одни из величайших и самых успешных продуктов всех времен, пока он был генеральным директором. Разве это не противоречит идее, что командно-административный стиль управления наносит ущерб хорошей разработке продукта? Если вы прочитаете «Творческий выбор» о разработке оригинального iPhone, вы увидите, что определенно существовала автономия, а также глубокое понимание видения продукта и направления в командах, работающих над iPhone.Кроме того, это клише, но следует сказать: немногие руководители обладают таким же видением и вниманием к деталям, как Стив Джобс. Поэтому я не думаю, что Apple представляет собой контрпример.

    Теперь, когда мы увидели причины, по которым следует избегать командно-административного управления и вместо этого выбирать автономию, как нам организовать организацию по разработке продукта? Ответ — расширение возможностей кросс-функциональных продуктовых команд. Команда продукта — это атомарная команда разработчиков продукта, состоящая из представителей различных дисциплин, необходимых для создания или улучшения продукта.

    Продуктовая группа должна быть как можно меньше. Обычно в каждой продуктовой группе есть менеджер по продукту, дизайнер (один для UX и один для UI) и не более горстки инженеров. В зависимости от команды и ее предметной области могут быть и другие специалисты, например аналитики данных, исследователи пользователей или эксперты в предметной области. Здесь очень хорошо применимо знаменитое «правило двух пицц» Amazon: команда не должна быть больше, чем можно накормить двумя пиццами (то есть не более 5–8 человек). Как только команда вырастет за пределы этого, лучше разбить ее на несколько продуктовых команд.Члены команды, как правило, должны быть преданы команде, то есть они должны тратить большую часть своего рабочего времени на выполнение совместной миссии команды.

    Эти команды — ключевая организационная единица, в которой выполняется работа над продуктом. Однако внутри этих команд обычно нет формальной линии отчетности: например, члены команды не отчитываются перед ее менеджером по продукту. Поэтому даже внутри этих команд отсутствует командно-административный стиль управления. Это не означает, что в командах нет степени лидерства.Обычно эти команды возглавляются «триадой» из менеджера по продукту, дизайнера и ведущего инженера, которые работают вместе и с остальной частью команды над принятием решений.

    Помимо «основных» функций продуктовой группы, часто возникает вопрос, как следует интегрировать граничные функции. Например, как следует интегрировать QA, исследования пользователей или инфраструктуру? А как насчет продуктового маркетинга или CRM? Ответ, конечно, зависит от контекста и размера команды. Выделенное членство в команде работает, если функция достаточно велика и есть достаточно работы для человека в команде продукта.Например, наличие в каждой команде специального специалиста по контролю качества может сработать. Другой вариант — членство на неполный рабочий день. Например, один пользователь-исследователь может поддерживать две продуктовые группы. Этот вариант иногда неизбежен, но он рискован: встречи и процессы в двух командах могут отнимать уйму времени, у человека будет много переключений контекста, и он не будет так глубоко погружен в проблему и рабочие отношения команды. Последний вариант определяет интерфейсы с другой функцией.Одним из конкретных примеров этого может быть внутренняя продуктовая группа (часто используемая для сложных тем или внутренних инструментов).

    Как именно проявляется автономия команды, может варьироваться в зависимости от организации и от команды к команде. Это зависит от продукта, культуры, а также от людей в команде и их предпочтений. Однако один из руководящих принципов состоит в том, чтобы назначать команде проблемы или возможности, а не проекты, и возлагать на команду ответственность за предоставление результатов для клиентов и бизнеса, а не за результат в форме реализации проектов.Если вы назначаете проблемы команде и даете им свободу находить лучшее решение, команда будет более мотивированной (потому что они понимают «почему») и более креативными в поиске наилучшего возможного решения.

    Автономность также должна отражаться в том, как команды выполняют свою работу. Хотя иногда необходимы общие стандарты (например, весь исходный код должен находиться в одной и той же системе управления версиями), команды должны иметь возможность решать, что лучше всего подходит для их внутренних рабочих процессов.

    С чего начинают работу эти продуктовые группы? Нет «правильного» ответа, но есть несколько аспектов, по которым можно принять решение об их настройке.

    Постоянство команд

    Первое измерение — насколько постоянны эти команды и членство в них. С одной стороны, команды остаются стабильными практически всегда (но их цели могут измениться со временем). Новых людей нанимают в определенную команду, и ожидается, что они останутся там. На другом конце спектра команды создаются для работы с открывающимися возможностями и распускаются, как только их цель будет достигнута. Очевидно, что между этими двумя крайностями есть и модели.

    Оба конца спектра имеют свои преимущества и недостатки. Стабильные команды позволяют людям строить глубокие отношения, а команды — менять свой стиль работы, делая их со временем более эффективными. С другой стороны, это может привести к разрозненности знаний и отклонению культур. Это также может иметь эффект «все — гвоздь»: команда отлично справляется с определенным способом работы и решения проблем и начинает применять этот способ работы ко всем проблемам, независимо от того, является ли он наиболее подходящим.Недолговечные команды обеспечивают большую гибкость и соответствие возникающих возможностей лучшим талантам, имеющимся в организации. С другой стороны, необходимость часто строить новые отношения с товарищами по команде может вызывать стресс у членов команды и приводить к трениям, снижая эффективность.

    В целом, со временем я стал отдавать предпочтение более стабильным командам. Однако, чтобы избежать разрозненности, я считаю, что время от времени необходимо вносить определенные изменения в состав команды. Эти перетряски в составе команды обычно доставляют членам команды некоторый дискомфорт.Однако стоит отметить, что при обучении необходим некоторый дискомфорт. Если оставить состав команды нетронутым, то команда останется в зоне комфорта; его изменение вызывает дискомфорт, но также заставляет команду учиться и адаптироваться, и в идеале получается лучшая команда.

    Распределение зон ответственности

    Для стабильных команд возникает также вопрос о том, насколько фиксированными должны быть зоны ответственности команд. Другими словами, каждая команда продолжает работать над аналогичными темами или частями продукта с течением времени, или эти обязанности меняются? Если команды обладают специализированной экспертизой в предметной области (например, специализированный эксперт по предметной области является частью одной команды), то зоны ответственности, возможно, придется оставить достаточно фиксированными.В противном случае снова необходимо учитывать компромисс: стабильные области владения означают, что в команде можно развивать экспертные знания (например, в отношении частей кодовой базы), но это может привести к разрозненности знаний. Как и в случае со стабильными и гибкими командами, на этот вопрос нет однозначного ответа. Тем не менее, принуждение к некоторой гибкости команды также может помочь снизить риск разрозненности знаний.

    Другой вопрос, пытаетесь ли вы распределить обязанности, которые охватывают весь продукт. Должна ли каждая существующая функция и каждая часть кодовой базы иметь «владельца»? Опять же, здесь есть компромисс.Передача права собственности (командам или отдельным лицам) означает, что есть распорядитель знаний по всем аспектам продукта. Однако крайне важно, чтобы каждая команда имела только один фокус в любой момент времени. Поэтому важно избегать того, чтобы любые дополнительные области владения занимали слишком много времени у команды. Лучше всего добиться этого, четко определив, что влечет за собой такое владение (а чего не следует), и отслеживая количество времени, потраченного на это.

    Укомплектование команд

    Укомплектование персоналом — определение того, кто в какую команду входит, — может быть чрезвычайно сложной задачей.Если у вас есть команды, которые остаются стабильными в течение длительного времени, вам не нужно принимать эти решения очень часто, но они будут влиять на производительность команды в течение длительного времени. И наоборот, с гибкими командами вы будете принимать множество кадровых решений, но каждое из них не будет иметь большого значения. Отсюда следует, что со стабильными командами ваш кадровый процесс требует большего усердия, а с гибкими командами — большей скорости.

    Нельзя давать предписания относительно деталей кадрового процесса. Тем не менее, вот некоторые критерии, которые следует учитывать при принятии кадровых решений:

    • Возможности / навыки : почти само собой разумеется, что в команде нужны люди с нужными навыками, например, если команда работает над функции, требующие бэкэнд-работы, то вам понадобится инженер, способный выполнить эту работу.
    • Предыдущий опыт : может быть полезно иметь в команде людей, которые выполняли аналогичную работу или работали над затронутой областью продукта раньше, чтобы у них было меньше возможностей для создания контекста и они могли делиться знаниями с командой.
    • Аспекты управления эффективностью : в планах развития вы могли пообещать члену команды возможность работать в определенной области или учиться у более старшего человека. Кадровые решения помогают выполнить эти обещания.
    • Динамика команды : для создания высокопроизводительной команды важно принимать во внимание «мягкие» факторы, такие как существующие отношения, индивидуальные профили, стили работы и т. Д., И объединять людей, которые, по вашему мнению, смогут работать вместе эффективно.
    • Физическое расположение : если команда не является полностью удаленной, в идеале они должны быть размещены в одном месте. Это означает сидеть так, чтобы все могли видеть друг друга, а не просто «в одном здании». Хуже всего, если некоторые люди сидят вместе, а остальная команда — нет — это означает, что люди, не сидящие с остальной командой, могут чувствовать себя менее вовлеченными.
    • Сложность стажа : важно правильно сбалансировать стаж в команде, чтобы вы могли взаимно учиться, настраивать команду на успех, уравновешивать разные команды друг с другом и т. Д.
    • Разнообразие (пол, раса, возраст , предыстория,…) : разные команды работают лучше, поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы ваши продуктовые команды были как можно более разнообразными. Это, конечно, отчасти вопрос найма, но его также необходимо учитывать при подборе персонала (например, не помещайте всех женщин-инженеров в одну команду).

    В более крупных организациях по разработке продуктов вам, вероятно, понадобится надстройка, охватывающая продуктовые группы — своего рода группировка, которая помогает организовать и согласовать различные команды. Я далек от эксперта по этой теме, поэтому вместо того, чтобы углубляться в нее, позвольте мне упомянуть несколько возможных организационных критериев, по которым вы можете группировать продуктовые группы:

    • По продукту или области продукта
    • По клиенту / пользователю группа
    • По общей цели, напримеррост vs вовлеченность
    • Временные структуры для стратегических инициатив, состоящие из нескольких команд, например Многократные усилия по улучшению различных аспектов адаптации.

    Хотя большая часть работы выполняется в кросс-функциональных продуктовых командах, есть еще и функциональный элемент. Во многих продуктовых организациях формальная линия отчетности — , функциональная . Другими словами, инженеры подчиняются техническим менеджерам, дизайнеры — руководителю по дизайну, а менеджеры по продукту — директорам по продуктам или аналогичным ролям.

    Важно понимать, что эта формальная линия отчетности не означает, что функциональные менеджеры применяют командно-административный стиль управления своими отчетами — помните, что межфункциональные группы наделены полномочиями и автономны, и эти команды находятся в сердце жизненного цикла разработки продукта. Однако это не означает, что функциональное лидерство и управление не играют никакой роли. Напротив: как подчеркивает Марти Кейган, автономным и наделенным полномочиями командам не нужно меньше управления:

    Расширение прав и возможностей означает создание среды, в которой ваши люди могут владеть результатами, а не только задачами.Это не означает меньшее количество менеджмента, это означает лучшее управление. Вы должны сделать шаг назад, чтобы создать это пространство, и в то же время вмешаться, чтобы устранить препятствия, прояснить контекст и дать рекомендации.

    Функциональный коучинг и развитие

    Вместо того, чтобы сообщать своим отчетам, что делать, ключевая ответственность функциональных менеджеров заключается в разработке их отчетов, например, посредством планов развития, обратной связи и коучинга.

    Этот функциональный аспект дополняет естественное обучение и развитие, происходящее в межфункциональной команде.Конечно, продуктовые команды должны практиковать постоянное улучшение, например, проводя регулярные ретроспективы. Однако существует предел для обучения функциональному , который может возникнуть в результате такого постоянного улучшения. Например, дизайнер вряд ли «повысит уровень» с точки зрения информационной архитектуры или тенденций в дизайне пользовательского интерфейса после ретроспективы со своими инженерами и менеджером по продукту. Здесь гораздо эффективнее обучение со стороны линейного менеджера, который является более опытным дизайнером.

    Контекст и направление

    Роль обеспечения руководства сама по себе не является задачей, которая зависит от должностных функций. Направление продукта должно быть таким же кросс-функциональным, как и его реализация в продуктовых командах. Другими словами, на уровне руководства должно произойти согласование между различными функциями (например, управление продуктом, проектирование, дизайн), прежде чем руководство будет передано группам продуктов.

    Функциональное линейное руководство по-прежнему играет роль в установлении направления, выделяя конкретные аспекты функции в своих отчетах и ​​обеспечивая руководство и инструктаж по тому, как сделать направление действенным.

    Размер организации и структура отчетности

    Особенно в небольших командах нет необходимости иметь выделенных менеджеров для каждой функции. Например, часто первые несколько менеджеров по продукту подчиняются непосредственно генеральному директору, или отдельные менеджеры по продукту и отдельные дизайнеры могут подчиняться одному и тому же вице-президенту по продукту, а не отдельным функциональным менеджерам. Точно так же, что касается инженерной части, компании часто начинают с общей структуры инженерного управления и только позже имеют конкретных менеджеров для e.грамм. бэкэнд и фронтенд.

    В небольших командах также существует модель «тренера игроков», в которой команду возглавляет один член команды, который делит свое время между работой отдельных сотрудников и руководством команды. Этих игроков-тренеров иногда называют «ведущими» (например, ведущим дизайном или ведущим инженером) или, в частности, менеджерами по продуктам, менеджером по продукту группы (GPM).

    Хотя модель тренера игроков означает отсутствие необходимости нанимать специального менеджера (который ничего не «делает»), она также может создать большую нагрузку на тренера игроков, поскольку от них ожидается, что они будут выполнять 100% своих продуктовых команд затем также развивайте и возглавляйте остальную команду.Возможно, было бы лучше иметь специального менеджера, который мог бы взять на себя несколько небольших задач, чтобы помочь продуктовым командам, но который сам не является частью продуктовой команды.

    Альтернативы линейному руководству

    Помимо формальных линий отчетности, существуют также альтернативные подходы к организационному дизайну, которые полностью исключают линейное управление и предполагают более динамичную структуру. Холакратия, пожалуй, наиболее известная реализация американской пионера электронной коммерции Zappos, может быть самой известной.У меня лично нет опыта использования этих альтернативных подходов, и, следовательно, у меня нет твердого мнения.

    В большинстве компаний традиционная структура подчиненности остается статус-кво. Отказ от функциональной линии отчетности означает, что для полного раскрытия потенциала команды аспекты наставничества и руководства должны быть по-разному закреплены в организации. Раньше я работал в управленческом консалтинге, где это разделение имеет место: технически моя подчиненность была перед офис-менеджером, но практически руководство и ежедневное обучение происходили в проектной команде, и было целое отдельное развитие карьеры. и структура обучения.Причина, по которой это (в основном) работает в консалтинговых компаниях, заключается в том, что существует один карьерный путь и тысячи консультантов с очень похожими профилями. Если вы хотите реализовать такую ​​модель при разработке продукта, вам придется учитывать специфику всех различных функций. Особенно для небольших организаций это может означать слишком много накладных расходов по сравнению с традиционной организацией линейного управления.

    В заключение, я думаю, что функциональная структура формальной отчетности по-прежнему является современным подходом, особенно для средних организаций, которые достаточно велики для выделенных функциональных менеджеров, но не настолько велики, чтобы они могли позволить себе накладные расходы на централизованные команды развития карьеры.

    5 шагов к созданию команды управления продуктом

    Реальность групп управления продуктами такова, что они обычно относительно малы, особенно по сравнению с более крупными отделами, такими как инженерия, маркетинг или продажи. И, возможно, именно из-за того, что эти команды небольшие, не уделяется много внимания тому, как их лучше структурировать.

    Но, учитывая критическую кросс-функциональную роль, которую играет Product Management, наличие хорошо структурированной, масштабируемой и укомплектованной должным образом команды имеет решающее значение и может оказать огромное влияние на верхнюю строку баланса компании.

    Вот 5 шагов к созданию отличной организации.

    Понимать всю ценность управления продуктом

    Слишком часто управление технологическими продуктами рассматривается как сборщик требований, хранитель дорожной карты продукта или дополнение к проектированию. Но все это не дает той ценности и влияния, которое Управление продуктами может оказать на бизнес.

    Какова конечная цель управления продуктом? На мой взгляд, это так:

    Для оптимизации бизнеса на уровне продукта, линейки продуктов или портфеля продуктов на протяжении всего жизненного цикла продуктов.

    Другое определение (любезно предоставлено Don Vendetti of Product Arts):

    • Для достижения измеримых бизнес-результатов с помощью продуктовых решений, отвечающих как потребностям рынка, так и целям компании.
    • В любом случае акцент делается на успехе в бизнесе.
    • И если вы оглянетесь на то, как Product Management зародилась в Procter and Gamble почти 80 лет назад, то очевидно, что основное внимание уделялось максимальному расширению возможностей для бизнеса и достижению успеха продукта.

    Ввести формальный PM на место в самом начале жизни компании

    Понимание того, что и для кого должно быть построено, является основной задачей Product Management.Но это лишь малая часть того, что должно делать Управление продуктом. Даже в компаниях, находящихся на очень ранней стадии развития, есть много других вопросов, на которые должно дать ответ управление продуктом:

    Такие вопросы, как:

    • Какие важные проблемы решает продукт?
    • Кто сегодня сталкивается с этими проблемами?
    • Насколько сильно эти проблемы доставляют этим людям боль?
    • Кто будет основными покупателями товара? (Примечание: покупатели и пользователи не обязательно совпадают).
    • Будут ли покупатели платить за устранение боли пользователя (т.е. Достаточно ли проблема для покупателя, чтобы потратить деньги на ее решение?)
    • Какие существуют альтернативы использованию продукта?
    • Как могут отреагировать конкуренты после запуска продукта?
    • Какие препятствия необходимо преодолеть, чтобы люди приняли этот продукт?
    • Какие наборы навыков будут у целевых пользователей?
    • Совпадает ли набор навыков этих пользователей с наборами навыков, необходимыми для использования продукта?
    • Как следует определять цену и лицензировать продукт?
    • Каким образом продукт должен быть изначально доставлен на рынок?
    • Какие каналы или партнерства необходимы для выхода на рынок?

    Это лишь некоторые из фундаментальных вопросов, которые следует задать и на которые следует ответить на самых ранних этапах развития бизнеса, поскольку они влияют не только на то, как создается продукт, но также на действия и людей, необходимые для успешного вывода продукта на рынок.

    Для любого стартапа успех компании напрямую связан с успехом продукта. Или как сказал бывший генеральный директор Intuit Билл Кэмпбелл: «Великие компании начинаются с отличных продуктов».

    Многие компании, кажется, забывают об этом, поскольку они выпускают сложные или несфокусированные продукты, которые требуют значительных маркетинговых и торговых усилий для обеспечения принятия клиентами. На раннем этапе внедрите квалифицированный менеджмент продуктов, чтобы ускорить внедрение на рынок, выручку и прибыль.

    Управление продуктом должно быть частью исполнительной команды

    Если в стартапе нет руководителей с сильным опытом управления продуктами, то опытный руководитель по управлению продуктами должен стать первым официальным сотрудником, нанятым стартапом.Почему? Потому что он / она может не только помочь с общей продуктовой стратегией и выравниванием рынка, но и подготовить почву для создания отличной команды по мере расширения компании. Короче говоря, менеджменту продукта нужно место за столом руководства.

    Многие компании, нанимающие на раннем этапе, совершают ошибку, нанимая менее опытного человека — «практического» индивидуального сотрудника — в качестве «менеджера по продукту» для нового продукта. Этот человек обычно подчиняется инженерам, маркетингу или, возможно, техническому директору, и поэтому не входит в состав старшего.Управляющая компания. В то время как хороший индивидуальный вкладчик, безусловно, может помочь компании избежать распространенных ошибок, опытный руководитель может помочь продвинуть компанию вперед и ускорить успех.

    Не морите PM с голоду, поскольку компания растет

    Слишком много компаний имеют значительные бюджеты для найма дополнительных инженеров, специалистов по продажам и маркетингу по мере роста. Но по мере роста они обычно не увеличивают команду управления продуктом, чтобы успевать за ними. Эта модель повторяется во многих компаниях.

    Со временем управление продуктами становится узким местом для других групп в компании. Это не только снижает эффективность управления продуктом, но также влияет на все последующие группы и действия, которые зависят от информации и решений, исходящих от управления продуктами. Это мешает компании эффективно работать, удовлетворять меняющиеся потребности рынка и выводить на рынок новые успешные продукты.

    Создание команд управления продуктами с дифференцированными ролями

    Компании, ищущие менеджеров по продуктам, часто жалуются на то, что трудно найти действительно хороших кандидатов в менеджеры по продуктам.Я уверен, что это правда, но это также верно, когда дело доходит до поиска действительно хороших кандидатов для продаж, маркетинга, разработки программного обеспечения, контроля качества и т. Д.

    Вообще трудно найти хорошие таланты. Но что еще больше усугубляет поиск по управлению продуктами, так это то, как компании определяют работу отдельных менеджеров по продуктам.

    Управление продуктами — это очень широкая функция, в которую входят как технические, так и бизнес-обязанности. Управление продуктами должно быть в курсе меняющихся рыночных условий, конкурентов и новых технологий.Управление продуктом также должно создавать продукты и бизнес-планы с учетом рыночных возможностей. Кроме того, управление продуктами должно работать в нескольких группах и отделах компании, чтобы обеспечить их согласованность.

    Многие компании совершают ошибку, сводя все эти обязанности к одной роли — менеджеру по продукту — а затем ищут идеального кандидата, обладающего всем техническим и деловым опытом, знаниями в предметной области и лидерскими качествами для выполнения этой роли.

    И затем, когда им нужно масштабироваться — например, при создании второго продукта — те же компании ищут еще одного кандидата с таким же широким набором навыков. Этот процесс повторяется снова и снова во многих компаниях.

    Это не только затрудняет поиск подходящих кандидатов, но и усложняет для этих людей, когда-то нанятых, быть действительно эффективными и успешными.

    Может ли какая-либо компания нанять разработчиков программного обеспечения, а затем попросить их не только разработать и написать программное обеспечение, но и протестировать его, а также написать документацию? Или как насчет того, чтобы попытаться нанять продавца, который может самостоятельно генерировать потенциальных клиентов и действовать как собственный консультант по продажам? Маловероятно.

    Мало кто из компаний может подумать, что это способы создания масштабируемых и эффективных команд разработчиков программного обеспечения или продаж. Тогда должно быть очевидно, что это также не способ создать масштабируемую и эффективную команду управления продуктами.

    Роли в управлении продуктом должны различать техническую и бизнес-направленность; между краткосрочными тактическими и долгосрочными стратегическими действиями; между внутренними (входящими) и внешними (исходящими) обязанностями. Эти роли должны быть организованы как небольшие группы, сфокусированные на конкретных продуктах или линейках продуктов, с определенными показателями для измерения прогресса и успеха.

    Это то, что делается практически со всеми остальными отделами компании. Почему должно быть иначе для управления продуктами?

    Хотите больше информации о том, как сделать вашу команду по управлению продуктом успешной? Посетите курс Pragmatic Institute сегодня.

    Как создать и структурировать отличную продуктовую команду

    Разнообразие — ключ к эффективному управлению продуктом.

    По мере роста компании и ее продуктовой группы структура организации по управлению продуктами может играть значительную роль в том, как выглядят продукты и как решаются задачи клиентов.16 продуктовых лидеров, представленных ниже, указали, что разнообразие их продуктовой команды помогает им признать успех как для бизнеса, так и для членов своей команды.

    Различия в отделе продукции означают разные вещи для разных предприятий. Для некоторых это означает наличие команды менеджеров по продукту с различными наборами навыков: одни обладают техническими знаниями, другие — навыками UX или маркетинговой смекалкой. Для других продуктовых команд может быть важно наличие менеджеров по маркетингу с опытом работы в определенных сферах.Некоторые команды даже включают в себя профессионалов в области UX и контента под эгидой продукта.

    Независимо от точной структуры своих продуктовых команд, эти лидеры придают большое значение тому, чтобы их профессионалы по продуктам почувствовали реальное чувство сопричастности.

    Советы по структурированию отличной продуктовой команды

    • Разделите команды на группы или группы с индивидуальными обязанностями
    • Создайте межфункциональное сотрудничество
    • Постройте процессы, ориентированные на клиента
    • Налаживайте прочные отношения между продуктовыми, инженерными и маркетинговыми командами.

    Petal

    Рой Симхай

    Вице-президент по продукту

    Чтобы удержать сотрудников на одной странице в периоды быстрого роста финтех-компании Petal, вице-президент по продуктам Рой Симхай сказал, что менеджеры по продуктам должны уделять особое внимание прозрачности. Каждый PM возглавляет многофункциональную команду, состоящую из инженеров, дизайнеров и избранных людей из разных отделов, сосредоточенных на цели группы. По словам Симхая, благодаря прозрачности и сотрудничеству команда разработчиков может быстро внедрять инновации.

    Как вы решили структурировать свою продуктовую команду?

    Наша продуктовая группа организована таким образом, что каждый продукт-менеджер возглавляет кросс-функциональную группу, которая работает над определенной частью продукта. В каждый отряд входят наши инженерные и конструкторские группы, а также люди со всей компании, которые играют ключевую роль в достижении цели.

    Например, наша группа роста достигает своих целей — подпитывать огромный рост числа членов карты. Включены руководители из отделов маркетинга, кредитного риска, операций с клиентами и другие.Все они работают бок о бок в составе отряда. Межфункциональное сотрудничество имеет решающее значение для быстрого внедрения инноваций.

    Межфункциональное сотрудничество имеет решающее значение для быстрого внедрения инноваций ».

    Каким вы видите развитие этой структуры в будущем?

    За последние три месяца мы почти вдвое увеличили размер нашей продуктовой группы, что открывает для нас возможность увлекательно развивать структуру нашей команды.

    Мы движемся в направлении организации наших продуктовых направлений таким образом, чтобы каждая из них полностью охватывала потребности конкретного пользователя. Это чрезвычайно мощный инструмент, потому что он позволяет нам определить цель Полярной звезды для этой области продукта и четкое видение того, в каком направлении мы хотим двигаться в долгосрочной перспективе. После этого дорожные карты становятся на свои места.

    Учитывая, как вы структурируете свою продуктовую организацию, что из является наиболее важным фактором для вас при добавлении новых членов в вашу команду?

    Мы стремимся к высокому уровню технической беглости, способности решать проблемы и желанию учиться во всех PM, которых мы привлекаем в команду.

    Каждый из наших менеджеров по маркетингу курирует сложную продуктовую область, которая объединяет множество различных дисциплин в компании, и их продуктовые решения часто уравновешивают эти потенциально конкурирующие потребности. Важно, чтобы у нас были доверительные отношения с заинтересованными сторонами. В Petal PM работают с высокой степенью прозрачности.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    СЕМЬ КОМНАТ

    Allison Page

    СОУЧРЕДИТЕЛЬ И ГЛАВНЫЙ ОФИЦЕР ПО ПРОДУКТУ

    Соучредитель и главный исполнительный директор Эллисон Пейдж сказала, что она «мастер на все руки» в сфере гостеприимства Платформа SevenRooms — первый менеджер по продукту (а также дизайнер и QA-ресурс).По мере роста компании команда инженеров разделилась на группы, которые сосредоточены на типах пользователей и пользовательских решениях. Пейдж сказал, что теперь они ищут менеджеров по маркетингу, которые являются специалистами, а не всего понемногу.

    Как вы решили структурировать свою продуктовую команду?

    Наши команды разработчиков и разработчиков разделены на несколько «групп», каждая из которых имеет свою зону владения платформой. Наши менеджеры по продукту возглавляют наши команды. Сфера ответственности каждого менеджера по продукту обычно определяется типами пользователей, которых мы обслуживаем, и проблемами, которые мы пытаемся решить для этих пользователей.

    Например, у нас есть группа, ориентированная на потребительский опыт при получении и доставке заказов, другая группа ориентирована на опыт работы хозяев ресторанов с использованием нашего внешнего приложения, а другая — на маркетологов, использующих наш инструмент автоматизации маркетинга. Это три различных группы пользователей с тремя различными наборами задач, поэтому имеет смысл выделить для каждого в нашей команде отдельный акцент.

    Как развивалась эта структура по мере роста вашей команды?

    Раньше я носил множество шляп как единственный менеджер по продукту, единственный дизайнер и единственный ресурс по обеспечению качества.В то время у нас был только один продукт (резервирование и управление таблицами), поэтому можно было запустить полный спектр ролей, необходимых для итерации и выпуска нового продукта. По мере того, как возможности платформы расширялись, мы увеличивали команду разработчиков, добавляя универсалов и умных людей, способных носить множество шляп и решать любые проблемы, с которыми они сталкиваются.

    По мере развития платформы мы также меняли типы сотрудников, которых мы привлекаем в команду. Вместо того, чтобы нанимать универсалов, которые могут быть «мастером на все руки», мы теперь ищем специалистов с определенным опытом, которые могут быть привлечены к определенному отделу и сфере владения продуктом.Каждый из наших менеджеров по маркетингу предлагает нашей команде что-то свое, но, в конце концов, все они с нетерпением ждут решения реальных проблем для наших клиентов из сферы гостеприимства.

    Наши самые успешные члены продуктовой группы всегда были одержимы выявлением первопричины проблемы. новые участники в вашей команде?

    Самое важное при добавлении новых членов команды — это то, что они любопытны и всегда задают вопросы «почему».Как B2B SaaS-компания, наш продукт должен постоянно повышать ценность, оптимизировать операции наших клиентов и создавать более прибыльный ресторанный бизнес. Имея в запасе тысячи продуктовых идей и запросов функций от нашей клиентской базы, наши менеджеры по продукту и дизайнеры должны всегда глубже понимать, «почему» скрываются за этими запросами. Наиболее успешные члены нашей продуктовой группы всегда были одержимы выявлением основной проблемы и выяснением мотивов клиента, связанных с запросом или вопросом.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Hyperscience

    Francisco Uribe

    ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПРОДУКТУ И ДИЗАЙНУ

    В платформе автоматизации HyperScience решение всех проблем начинается с нуля, а не сверху вниз управление. Вице-президент по продуктам и дизайну Франсиско Урибе сказал, что это похоже на сплоченные отряды, сгруппированные по уровням, чтобы представить основные модули взаимодействия с пользователем, такие как системная интеграция, платформа и ИИ.

    Как вы решили структурировать свою продуктовую команду?

    Согласно закону Конвея, продукты имеют тенденцию напоминать организации, которые их производят. Традиционные организации пытаются решить эту проблему с помощью бюрократии и управления сверху вниз, что ведет к политике и неэффективности. Мы верим в возможность перевернуть проблему с ног на голову, поэтому мы создали организацию, которая с нуля имитирует нашу долгосрочную архитектуру продукта. По этой причине мы спроектировали нашу продукцию, проектную и инженерную организацию в слабо связанные и тесно согласованные группы, сгруппированные по уровням, чтобы представлять основные модули нашего взаимодействия с пользователем.

    Благодаря такой структуре мы смогли изящно масштабироваться, выстроить специализацию на уровне пользователя и максимизировать предоставление ценности нашим клиентам.

    Закон Конвея гласит, что продукты имеют тенденцию напоминать организации, которые их создают ».

    Как развивалась эта структура по мере роста вашей команды?

    Продукция, дизайн и инжиниринг Hyperscience развивались по мере развития амбиций нашей компании и предложения продукции.Первая версия нашего продукта была разработана для удовлетворения потребностей наших клиентов (компаний Global 2000 и государственных организаций) в интеллектуальной обработке документов и была построена вокруг основных функций классификации и извлечения данных. С тех пор наше видение значительно изменилось. Как компания, мы верим в силу автоматизации, которая может изменить методы работы предприятий, обслуживания клиентов и управления их человеческими ресурсами.

    По мере того, как мы превращаемся в решение автоматизации ввода-вывода, наши команды теперь напоминают уровни полноценной платформы: системная интеграция для помощи при развертывании нашего решения, платформа для управления рабочим процессом, блоки, представляющие наши функции ИИ и вертикали, ориентированные на предоставление готовых решений для ключевых случаев вертикального использования (например,ж., обработка требований, андеррайтинг, выдача кредитов).

    Учитывая, как вы структурируете свою продуктовую организацию, что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в свою команду?

    Требования различаются в зависимости от уровней нашей команды и варьируются от высокотехнологичных на уровне системной интеграции до наиболее ориентированных на бизнес ролей на нашем вертикальном уровне. В общем, предпочтительной квалификацией для руководящих должностей является опыт работы с корпоративным программным обеспечением.Люди, занимающиеся корпоративным программным обеспечением, обычно проявляют большее сочувствие к пользователю, чем B2C, что важно, поскольку мы не являемся пользователями продуктов, которые создаем. Эти люди помогают оттачивать наши пользовательские интервью, участие и технические навыки.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Meetup

    Daniel Pardes

    Вице-президент по продукту

    Вице-президент по продукту Даниэль Пардес сказал, что «стручковая» структура, состоящая из менеджера по продукту, дизайнера и инженеров, приводит к команде автономность и более быстрая обратная связь на платформе Meetup для построения сообщества.По мере развития компании, Пардес ожидает, что каждый модуль будет соответствовать возможностям, а не проектам, для ускорения разработки продукта.

    Как вы решили структурировать свою продуктовую команду?

    На Meetup мы обнаружили, что лучший способ организовать наши команды и работу — это группы. Каждый модуль состоит из менеджера по продукту, дизайнера и трех-пяти инженеров. Принятие решений осуществляется централизованно «триадой», состоящей из менеджера по продукту, дизайнера и руководителя инженерного отдела, которые работают вместе и со своей командой, чтобы определить наилучший путь вперед.

    Эта автономия команды приводит к более коротким циклам обратной связи. Когда мы обнаруживаем новую информацию о клиенте, обнаруживаем изменения на рынке или видим новые технологии, мы можем быстро отреагировать на эту информацию. Это также позволяет нам согласовывать такие функции, как исследования пользователей и данные, для поддержки продуктовых групп на всех этапах их процесса разработки продукта. А небольшой размер модуля дает нам гибкость в планировании и укомплектовании персоналом.

    В конечном счете, эта структура оптимизирована для выполнения с ограничением по времени, чтобы достичь конкретных результатов для компании и наших клиентов.Мы считаем, что это также помогает нам усилить индивидуальные навыки и сбалансировать командную динамику, чтобы обеспечить личный и профессиональный рост каждого члена команды.

    Эта автономия команды приводит к более коротким циклам обратной связи ».

    Каким вы видите развитие этой структуры в будущем?

    По мере того, как мы узнаем больше о наших пользователях и о том, как лучше всего поддерживать их в сегодняшнем постоянно меняющемся мире, наша стратегия будет развиваться, а вместе с ней и наша структура.Мы ожидаем, что наши модули станут менее ориентированы на проекты и вместо этого будут больше ориентированы на проблемную область или широкие возможности. Наша цель — продолжать ускорять разработку продуктов, сохраняя при этом сбалансированный состав команды, избегая разрозненных знаний и создания разрозненных командных культур.

    Учитывая, как вы структурируете свою продуктовую организацию, что из является для вас наиболее важным фактором при добавлении новых членов в команду?

    Есть два важных качества, на которые мы обращаем внимание при добавлении членов в команду.Во-первых, это стремление увеличить охват и влияние Meetup в мире. Meetup существует, чтобы помогать людям находить и создавать сообщества, объединяющие общие интересы и идентичности. Вот почему мы ходим на работу каждый день. И каждый менеджер по маркетингу, дизайнер и пользователь-исследователь должен донести этот голод и срочность до своей команды и работы, которую мы делаем.

    Второе качество, которое мы ищем, — это любопытство — потребность спросить и понять, «почему», будь то поведение пользователя, которое мы наблюдаем в данных, дизайнерское решение, которое мы принимаем, или технические компромиссы, которые мы рассматриваем.Для нас любопытство означает наличие сильного желания и признательности понять все аспекты проблемы, собрать информацию из различных источников и оценить различные подходы к решению проблемы.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Honey

    Алекс Малек

    РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОДУКТА

    Платформа электронной коммерции Honey предоставляет пользователям возможности для скидок и сбережений. Алекс Малек, руководитель отдела продуктов, сказал, что цель структуры продуктовой группы Honey — выявить и реализовать возможности, позволяющие улучшить качество обслуживания клиентов.

    Какова текущая структура вашей продуктовой группы?

    Наши команды сгруппированы вокруг различных клиентских впечатлений, которые мы хотим выделить и выделить в этом квартале. Цель этой структуры — выявить и реализовать возможности для улучшения качества обслуживания клиентов в рамках набора продуктов Honey. Кроме того, эта структура позволяет командам двигаться быстро и автономно, имея ресурсы и контекст для построения и итерации без большой синхронизации.По возможности мы стараемся уменьшить зависимости между командами. Раз в квартал мы согласовываем общий набор целей и составляем дорожную карту того, как мы собираемся продвинуть стрелку к этим целям.

    Успешные в компании специалисты по продуктам от природы проявляют любопытство и строго спрашивают, «почему их решения решают основную проблему».


    Как развивалась эта структура по мере роста вашей команды?

    Недавно мы сблизили наши команды, работающие с продавцами, чтобы сделать их более сплоченными.Это позволило нам глубже задуматься и сосредоточиться на том, как мы можем достичь бизнес-целей наших клиентов.

    Что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в вашу команду?

    Мы ценим мышление, основанное на первых принципах. Мы хотим, чтобы наш процесс разработки продукта был максимально гибким и автономным, поэтому мы ищем людей, у которых есть предпринимательская точка зрения и которые могут обосновывать свои решения с помощью данных. Нанятые на работу продуктовые команды, добившиеся успеха в Honey, от природы любопытны и строго спрашивают, «почему» их решения решают основную проблему.

    Centerfield

    Graham Dee

    СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДУКТУ

    Цифровая медиа-компания Centerfield использует собственную платформу больших данных, чтобы предоставлять клиентам индивидуализированные маркетинговые и маркетинговые идеи. Чтобы увеличить количество точек соприкосновения с потребителями с помощью альтернативных маркетинговых каналов, старший менеджер по продуктам Грэм Ди и старший вице-президент Digital Зак Роббинс наняли двух менеджеров по продуктам, двух дизайнеров и одного менеджера по удержанию маркетинга.

    Какова текущая структура вашей продуктовой группы?

    Наша продуктовая группа состоит из двух менеджеров по продуктам, двух дизайнеров и одного менеджера по маркетингу, которые подчиняются нашему старшему вице-президенту по цифровым технологиям Заку Роббинсу.

    Когда я начинал в апреле 2019 года, мы с Заком строили нашу команду с нуля. Нашей основной задачей было увеличение числа точек соприкосновения с потребителями с помощью альтернативных маркетинговых каналов. По мере того, как мы создавали различные новые возможности, такие как электронная коммерция, чат, электронная почта и SMS, мы также увеличивали численность персонала, чтобы помочь управлять всеми новыми продуктами.

    По мере того, как технологии продолжают развиваться с новыми и уникальными маркетинговыми каналами, так будет и ».


    Каким вы видите развитие этой структуры в будущем?

    Я вижу, что наша команда продолжает расти по мере того, как мы заканчиваем 2020 год и приступаем к новым проектам в 2021 году по двум причинам. Во-первых, существующие потоки, которые мы создали за последний год, будут продолжать расти за счет практической оптимизации. Во-вторых, даже несмотря на то, что мы создали четыре-пять новых точек соприкосновения и взаимодействия с потребителями, мы определенно еще не закончили.По мере того, как технологии продолжают развиваться с появлением новых и уникальных маркетинговых каналов, мы тоже.

    Что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в вашу команду?

    Я думаю, что самые важные качества, которые я ищу при собеседовании с потенциальными кандидатами, — это коммуникативные навыки и соответствующий опыт. Мне нравится, когда кандидаты могут четко и кратко объяснить свой прошлый опыт и когда они могут связать эти знания с тем, что может предложить Centerfield и открытая роль.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Jellyvision

    Эми Вест

    СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПРОДУКТА

    Используя собственное программное обеспечение «ALEX», Jellyvision помогает клиентам принимать разумные решения относительно своего здоровья, выгод и финансов . Эми Уэст, старший вице-президент по продуктам, сказала, что для наилучшего обслуживания клиентов команда разработчиков Jellyvision разбита на пять ключевых областей: лидеры продуктов, стратегия и открытие рынка, исследования и аналитика, наука о данных и успех клиентов.

    Какова текущая структура вашей продуктовой группы?

    Наша продуктовая группа в Jellyvision включает пять ключевых областей: лидеры по продуктам, стратегия и открытие рынка, исследования и понимание, наука о данных и успех клиентов. Мы также недавно переориентировали наших менеджеров по продукции, чтобы сосредоточить внимание на проблемах, которые необходимо решить, а не на компонентах. Эта структура оптимальна для нас прямо сейчас, потому что она позволяет нашим талантливым людям одновременно сосредоточиться и учиться. Кроме того, это позволяет нам быстро масштабироваться по мере создания новых команд для решения новых задач.Существуют структуры поддержки, позволяющие менеджерам по продуктам сосредоточиться на проблемах, которые стоит решать в деталях, и при этом иметь поддержку и прямой доступ к экспертам по стратегии, исследованиям и наукам о данных, чтобы помочь им действовать быстрее и эффективнее.

    Наш самый большой актив — это наш коллективный и мультипликативный мозг, и поэтому поддержание разнообразного мышления — мой приоритет номер один ».

    Каким вы видите развитие этой структуры в будущем?

    Я ожидаю, что в будущем мы будем выдвигать новые роли в продуктах, когда будет достаточно доказательств того, что есть новая проблема, которую стоит решить, рынок, на который можно обратить внимание, и мы имеем право выиграть в этом пространстве.

    Я всегда думаю о том, как создать здоровые структуры управления людьми в дополнение к созданию команд с разнообразным опытом и навыками. Людям нужен коучинг и развитие, на что у менеджеров нужно время. Если мы недостаточно инвестируем в правильное соотношение между менеджером и командой, проигрывают все.

    Что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в вашу команду?

    В моем опыте есть несколько не подлежащих обсуждению мягких навыков для продуктовых людей (например, коммуникация и управление заинтересованными сторонами), но в остальном наиболее важное соображение зависит от поставленной задачи и баланса коллективных навыков в команде. .Я считаю, что самые эффективные команды разнообразны по происхождению, опыту и навыкам. Если команда опирается на дизайнерское мышление, но не на технически, это проблема. С другой стороны, если команда сильно полагается на финансовую проницательность, но не на успех клиентов, это тоже не очень хорошо. Наш самый большой актив — это наш коллективный и мультипликативный мозг, и поэтому поддержание разнообразного мышления — мой приоритет номер один.

    Просмотреть вакансии + узнать больше

    Подробнее об управлении продуктом Должны ли вы разрабатывать продукт или услугу?

    project44

    Джефф Лав

    СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДУКТУ

    Техническая и логистическая компания project44 обеспечивает расширенную прозрачность цепочки поставок для грузоотправителей и сторонних логистических компаний.По словам старшего менеджера по продукту Джеффа Лав, продуктовая группа компании состоит из «продуктовых групп», что позволяет каждой команде сосредоточиться на определенной области, которая может обслуживать несколько продуктов.

    Какова текущая структура вашей продуктовой группы?

    Группа разработки продуктов в project44 является частью более крупной организации по выпуску продуктов и услуг, которая позволяет нам применять более ориентированный на клиента подход, ориентированный на результат, во всем, что мы делаем. Структура команды хорошо согласуется с одной из наших основных ценностей — «Зацикленность на клиентах».«Наша команда состоит из« продуктовых групп », популяризированных Spotify, включая продукты, разработку, дизайн и бизнес-представительство, чтобы гарантировать, что клиент находится в центре всего, что мы создаем. Этот тип структуры является кросс-функциональным и ориентированным на взаимодействие, что означает, что каждая команда фокусируется на определенной области, которая может обслуживать несколько продуктов из нашего портфеля. Мы согласовываем эти продуктовые группы с клиентскими сегментами и нашими ключевыми бизнес-целями.

    Как развивалась эта структура по мере роста вашей команды?

    По мере роста команды мы эволюционировали от менеджера по продукту для каждого продукта или услуги до структуры отделов по продуктам.Наличие одного менеджера по продукту для каждого продукта имело свои преимущества, но по мере того, как мы расширили наш очень сложный и разнообразный портфель клиентов, группы продуктов стали важными для владения продуктовой стратегией и удовлетворения потребностей клиентов. Мы также инвестируем в производственные операции (мы нанимаем!), Которые служат связующим звеном между теми, кто создает продукты, и нашими командами, работающими с клиентами. Находясь в быстрорастущей компании, мы приветствуем изменения, но наша цель — предоставить каждому менеджеру по продукту возможность владеть сегментом или проблемным пространством и положительно влиять на ключевые показатели эффективности (KPI) — этот подход, ориентированный на результат, воодушевляет нашу группу.

    Я действительно ищу любопытство и ищу тех, кто хочет закатать рукава, чтобы найти решения сложных проблем ».

    Что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в вашу команду?

    Это действительно зависит от роли. Поскольку компания ориентирована на API, существуют должности, требующие более высокого технического образования, и мы всегда ценим людей, разделяющих страсть к транспорту и логистике, но это не обязательно.

    Я действительно ищу любопытство и тех, кто хочет закатать рукава, чтобы найти решения сложных проблем. Хороший менеджер по продукту также должен чутко относиться к покупателю. Все эти навыки должны быть построены на основе отличного общения — мы взаимодействуем с множеством разных товарищей по команде, заинтересованных сторон, клиентов и потенциальных клиентов. Менеджеры по маркетингу должны знать свою аудиторию и эффективно общаться.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    DigitalMint

    Matt Lane

    ДИРЕКТОР ИЛИ ТЕХНОЛОГИИ

    DigitalMint расширяет возможности малообеспеченного и недостаточно обслуживаемого населения, используя цифровые валюты в качестве инструмента для финансового доступа и интеграции.При приеме на работу новых инженеров директор по технологиям Мэтт Лейн обращает внимание на две ключевые характеристики: готовность учиться и навыки критического мышления.

    Ненасытное любопытство и желание учиться — лучшее лекарство от проблем программной инженерии ».


    Какова текущая структура вашей продуктовой группы?

    Одна из наших самых интересных групп разработчиков создает мобильное приложение, ориентированное на широкий спектр потребительских телефонов.Мы поручаем нашему UX-дизайнеру руководить дизайном и определять, как мы можем наилучшим образом обслуживать наших мобильных клиентов. Наши инженеры по приложениям превращают мечты наших дизайнеров в реальный, осязаемый продукт. Имея в руках телефоны, наши инженеры по контролю качества обеспечивают соответствие конструкции и продукта высоким стандартам доступности, функций и надежности. Сложные продукты требуют квалифицированных команд, но оперативный менеджер по продукту управляет множеством талантливых голосов в комнате, чтобы воплотить идею о том, что нам нужно, в реальность и в руки наших клиентов.

    Как развивалась эта структура по мере роста вашей команды?

    Как и в большинстве небольших компаний, чтобы добиться успеха, сотрудники должны носить много головных уборов. Это дало нашей рабочей семье возможность узнать, в чем они лучшие, и развить свою роль в DigitalMint. Но по мере роста компании мы нанимаем больше сотрудников на определенные должности. Наша задача состоит в том, чтобы удовлетворить наши конкретные потребности, поощряя при этом разнообразные навыки и работая с людьми в компании. Чем больше становятся наши команды, тем больше у нас возможностей комбинировать инженеров и проекты, чтобы поддерживать интерес и заинтересованность наших сотрудников.

    Что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в вашу команду?

    Есть две основные характеристики, по которым я добился значительного успеха в выборе инженерного персонала. Прежде всего, все инженеры всегда должны иметь желание учиться. Каждый специалист в своей области почти ежедневно сталкивается с неожиданными проблемами — это характер нашей работы. Ненасытное любопытство и желание учиться — лучшее лекарство от проблем программной инженерии.Во-вторых, кандидат в инженеры должен уметь демонстрировать критическое мышление. Мы работаем с чисто логическими машинами, которые не догадываются и не оценивают. Любой инженер, который скорее логичен, чем быстро разочарован, всегда добьется успеха.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Slalom

    Damyant Gill

    ДИРЕКТОР ОБЛАСТИ ПРАКТИКИ

    Современная консалтинговая компания Slalom фокусируется на стратегии, технологиях и трансформации бизнеса, чтобы наилучшим образом обслуживать своих клиентов.По словам Дамьянта Гилла, директора практического направления, Slalom настраивает свои продуктовые группы в соответствии с потребностями клиента и проекта.

    Какова текущая структура вашей продуктовой группы?

    Slalom создает современное программное обеспечение таким образом, чтобы отразить конечную цель: оказать влияние на клиента нашего клиента. Создание отличных технологических продуктов — это основа того, что мы делаем.

    Мы сотрудничаем с нашими клиентами, чтобы понять их бизнес и создавать продукты, которые влияют на их клиентов — и мы делаем это во всех отраслях.Недавно мы завершили работу над продуктами, которые помогают людям с диабетом. Другой недавний проект заключался в разработке приложения, обеспечивающего исключительные впечатления от путешествий.

    Мы всегда стремимся создавать надежные, жизнеспособные и осуществимые продукты. Мы строим наши команды вокруг этих основных сфер деятельности и помогаем развивать сильные стороны наших команд в каждом из этих элементов. Например, эксперт по дизайну опыта гарантирует желательность и беспроблемный опыт; владелец решения сообщает о жизнеспособности рынка и функции; и технический инженер (облачные вычисления, DevSecOps, разработка приложений, данные и аналитика, QE, SRE) для обеспечения осуществимости.Владельцы наших решений, уникальная роль слалома, объединяют сильные стороны бизнес-аналитиков, владельцев продуктов и мастеров схватки.

    Как развивалась эта структура по мере роста вашей команды?

    Наша основная структура команды для отдельных scrum-команд в основном была такой же. Однако мы всегда адаптируем эти команды к проекту и потребностям наших клиентов.

    Уникальность подхода слалома заключается в том, что мы всегда думаем о том, как сделать так, чтобы команда наших клиентов была готова поддерживать, поддерживать и масштабировать продукт.Мы снижаем риски изменений, чтобы наши клиенты оставались довольными. Один из способов добиться этого — органично встраивать членов нашей команды в клиентские команды, а также создавать команды, в которых клиенты играют определенные роли. Это создает множество возможностей для передачи знаний — и, в конечном итоге, способствует достижению лучших результатов для продукта и положительно влияет на принятие пользователями.

    Слаломная культура — это культура обучения и сотрудничества. При приеме на работу мы стремимся соответствовать нашим основным ценностям.”


    Что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в вашу команду?

    Слаломная культура — это культура обучения и сотрудничества. При приеме на работу мы стремимся соответствовать нашим основным ценностям: «Стимулируйте связи и командную работу», «Поддерживайте инновации и рост» и «Оставайтесь скромными и любопытными» — вот несколько ценностей, которые действительно демонстрируют наши продуктовые команды.

    Мы работаем с клиентами из разных отраслей над инновационными идеями и сложными техническими проектами.Новым участникам необходимы базовые знания в области технологий, чтобы они могли быстро начать работу. Однако не менее важно, чтобы вы демонстрировали постоянное любопытство, готовность осваивать новые навыки и стремление к совместному решению реальных проблем.

    Люди, добившиеся успеха в слаломе, демонстрируют уровень деловой хватки и технического любопытства, будь то облачная разработка, DevSecOps, инженерия данных и аналитика, инженерия качества или подходы SRE, которые обеспечивают результаты для бизнеса клиентов.Такой подход к объединению в команду и развитию помогает нам добиваться наилучших результатов для наших клиентов и их заказчиков.

    Этот образ мышления, основанный на любопытстве и непрерывном обучении, помогает создать позитивную рабочую среду и возможности для обучения в будущем. Например, наши хакатоны позволяют членам команды создавать отличные продукты и концепции решений, многие из которых решают реальные проблемы для местных некоммерческих организаций. В 2020 году три команды из Чикаго вышли на глобальный хакатон слалома, и одна из них победила! Многие решения, появившиеся на хакатонах, превратились в новые возможности, такие как наша лаборатория Интернета вещей и возможности разработки продуктов с эффектом присутствия (AR / VR / MR).

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Walgreens

    Vid Tekriwal

    HEALTH TRANSFORMATION PRODUCT LEAD

    Horizon 3, команда инноваций в области здравоохранения в Walgreens, была создана для обеспечения наилучших результатов. «Возможные продукты и опыт для своих клиентов», — сказал ведущий специалист по продуктам для трансформации здравоохранения Вид Текривал.

    Какова текущая структура вашей продуктовой группы?

    Horizon 3 — это команда инноваций в области здравоохранения в рамках альянса Walgreens Boots Alliance, созданная и финансируемая как средство переосмысления экосистемы здравоохранения.Конечная цель — сделать здравоохранение более простым и удобным для потребителя.

    Наше видение — создать ориентированную на потребителя платформу для здравоохранения с технологией, которая обеспечивает простой и приятный опыт для пользователей, улучшает результаты для здоровья и снижает затраты на систему. Благодаря структуре отрасли здравоохранения, наш продукт будет удовлетворять потребности множества внешних групп пользователей, включая пациентов, лиц, осуществляющих уход, плательщиков, поставщиков и поставщиков, а также внутренних групп пользователей, включая тренеров, консультантов по вопросам здоровья, представителей службы поддержки клиентов, клиницистов. и администраторы.

    Структура нашей команды отражает форму и сложность нашего продукта. У нас разный опыт работы с продуктами, что помогает друг другу думать о наших проблемах пользователей с разных точек зрения. В настоящее время мы — компактная команда, организованная по пользователям, каналам и содержанию того опыта, который мы стремимся обслуживать. Каждый менеджер по продукту в настоящее время носит множество шляп, в том числе прорабатывает сквозную стратегию продукта и реализацию конкретных возможностей и функций, за которые они несут ответственность, а также принимает стратегические решения, которые определяют дизайн и реализацию.У нас есть совместный и кросс-функциональный режим работы, чтобы гарантировать, что мы в конечном итоге оптимизируем то, что лучше для пользователя. Чтобы быстро масштабироваться, мы расширили нашу команду за счет внешних ресурсов и открыли штатные должности, чтобы нанять сотрудников на длительный срок.

    Мы ищем сочетание опыта, готовности ошибаться, пробовать и учиться и ненасытного желания действовать в команде ».


    Как одна команда, мы тесно сотрудничаем с нашими коммерческими партнерами, чтобы понять их потребности населения, поэтому мы находимся в лучшем положении для разработки решений, отвечающих этим потребностям и унифицирующих опыт.В сотрудничестве с нашими партнерами по развитию мы приняли методологию Agile, которая позволяет нам эффективно ориентироваться и разбивать компоненты продукта. В двухнедельные целевые периоды мы работаем как междисциплинарная команда, чтобы доработать, разработать и последовательно создать индивидуальные возможности продукта. Эта сплоченная структура с дизайном пользовательского интерфейса, исследованиями и разработкой позволяет нам быстро выполнять итерацию и собирать целевую обратную связь от реальных пользователей, которая может напрямую информировать о продукте, дизайне и реализации каждой функции.

    Наш межфункциональный и совместный подход с тесной обратной связью от наших пользователей особенно важен с учетом характера нашей работы. Мы создаем инновационный продукт в очень сложном пространстве. Есть кое-что, что мы знаем из предыдущего коллективного опыта и наблюдения за другими в космосе, но есть еще много неизвестных, которыми мы будем управлять и ориентироваться. Поэтому мы оптимизируем обучение и итерацию, уделяя особое внимание пользователям, которых мы обслуживаем.

    Как развивалась эта структура по мере роста вашей команды?

    Как небольшая команда, как это обычно бывает в стартапе, мы склонны быть универсальными, и каждый из нас охватывает множество разных тем.По мере роста команды структура будет развиваться, чтобы охватить большую специализацию. У нас будут отдельные менеджеры по продуктам, которые будут заниматься конкретными аспектами продукта, поэтому у них будет возможность накопить глубокие знания и внести уникальный вклад в команду.

    Что для вас наиболее важно при добавлении новых членов в вашу команду?

    Когда мы нанимаем новых людей, мы ищем сочетание опыта, готовности ошибаться, пробовать и учиться и ненасытного аппетита, чтобы работать как единая команда.Технологии здравоохранения — это специальная сфера, и непосредственный опыт и технические знания чрезвычайно ценны. Как это ни парадоксально, мы также ищем определенную открытость и восприимчивость к новой информации и новым перспективам.

    Таким образом, мы хотим применить лучшие из других отраслевых подходов к здравоохранению, поэтому мы нанимаем не только специалистов в области здравоохранения, но и во всех отраслевых сегментах. Мы ищем тех, кто принимает неизведанное и «искусство возможного» и бросает вызов существующему положению вещей.Проблема, которую мы решаем, огромна — никто не может иметь всю информацию или все ответы — поэтому мы ищем определенную скромность, наряду с готовностью признать то, чего мы не знаем, ясность в том, что мы действительно знаем, и кого которые охотно учатся друг у друга. В конце концов, мы хотим, чтобы наши менеджеры по продуктам встали с постели по утрам и были увлечены возможностью оказать большее влияние на клиентов, которых мы обслуживаем.

    h4 предлагает уникальную возможность присоединиться к команде на начальных этапах большой миссии и оказать влияние на жизни миллионов людей.Это среда для стартапов, поддерживаемая надежным брендом, где вы можете работать с веселой совместной командой в культуре, которая поощряет творчество, дизайнерское мышление, риск, обучение и рост.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    DomainTools

    Джеки Абрамс

    Вице-президент по продукту

    Вице-президент по продукту DomainTools Джеки Абрамс сказала, что члены команды разработчиков распределены по различным областям экосистемы продукта для оптимизации того, как платформа управляется.Некоторые менеджеры посвящены конкретным вариантам использования и потребностям клиентов в платформе анализа угроз кибербезопасности, в то время как другие предпочитают внутреннюю систему DomainTools на более общем уровне.

    Структура продуктовой группы DomainTools: В нашей продуктовой группе есть как вертикальные, так и горизонтальные менеджеры по продуктам. Вертикальные менеджеры обслуживают определенные варианты использования, а горизонтальные менеджеры предоставляют базовые данные или компоненты модульных возможностей, которые могут быть включены в каждый из наших отдельных вариантов использования продукта.Эта структура позволяет нам уделять постоянное внимание элементам наших базовых данных и системам, которые поддерживают все наши продукты. Это также позволяет нам предоставлять опыт через каждый из наших продуктов, ориентированных на конкретные варианты использования, которые отражают и обслуживают потребности наших клиентов.

    У нас есть специализированные менеджеры по продуктам, которые постоянно стремятся улучшить качество обслуживания клиентов ».

    Как эволюционировала структура продуктовой группы: Первоначально в нашей команде PM были только отдельные менеджеры по продуктам, которые работали над продуктами с разными кодовыми базами.Модернизируя наши системы и базовую архитектуру платформы, мы хотели переосмыслить этот отдел, чтобы обеспечить целостный и последовательный подход к доставке продуктов клиентам.

    Недавно мы расширили команду за счет дополнительных менеджеров по продуктам, чтобы лучше поддерживать наши раздвоенные горизонтальные и вертикальные структуры. Теперь у нас есть менеджеры по продуктам, ориентированные на функциональные возможности, которые постоянно стремятся улучшить качество обслуживания клиентов и улучшать результаты, а также менеджеры по продуктам, ориентированные на платформу и систему, которые обеспечивают прочную и последовательную основу для доставки всех наших продуктов.

    Самое важное соображение при росте команды: Хотя технические знания важны для наших менеджеров по продуктам, ориентированных на данные и системы, сильные навыки управления продуктом и документации важны для всех наших PM. Но есть некоторые вещи, которые являются врожденными качествами, которые, скорее всего, не будут усвоены со временем и имеют решающее значение для успеха, например, общее любопытство и жажда знаний. Можно обучать отраслевым знаниям или технологиям, и менеджерам по маркетингу, маркетологам продуктов или другим членам команды, увлеченным обучением, легче восполнить этот пробел в знаниях.Командная работа и сотрудничество также имеют решающее значение для успеха, и я считаю, что здесь мало места для эгоизма, гордости или территориальных конфликтов.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Limeade

    Ларри Коладжиованни

    ГЛАВНЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

    Изменения в условиях роста часто — это хорошо. Ларри Коладжиованни сказал, что структура продуктовой группы в Limeade — компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для взаимодействия с сотрудниками, — изменилась, чтобы добиться большей согласованности.Технический директор сказал, что объединение контент-команды под продуктовым зонтиком с PM и UX-специалистами улучшило продуктовую стратегию компании.

    Структура продуктовой группы Limeade: Наша продуктовая организация в настоящее время состоит из трех команд: управление продуктом, контент и UX, которые включают дизайн и исследования пользователей. Для нас важно, чтобы каждая из этих команд занимала место за столом, когда речь идет о формировании будущего платформы взаимодействия с сотрудниками Limeade. Каждый принимает решение о том, соответствует ли что-то нашей планке для отправки пользователям, задает вопросы о производительности функции после ее запуска и конкретизирует наши процессы для создания продуктов.Они привносят в дискуссии уникальные перспективы, и нам нравится здоровое напряжение, которое сопровождает их точки зрения на то, как мы решаем проблемы.

    Контент играет настолько важную роль в нашем опыте работы с продуктом, что мы в конечном итоге переместили его в продукт ».

    Как развивалась структура продуктовой группы: За последние шесть месяцев мы внесли два основных изменения в нашу продуктовую команду. Во-первых, команда по контенту обычно занималась маркетингом, учитывая некоторую синергию с рассказыванием историй и образованием, которое они предоставляют рынку в целом.Но контент играет настолько важную роль в нашем опыте работы с продуктом, что мы в конечном итоге переместили его к продукту, чтобы способствовать согласованию и обеспечить более сильное включение их точки зрения в стратегию продукта.

    Наши менеджеры по продукции также раньше выступали в качестве мастеров схватки для своих команд, и мы перешли к выделенным менеджерам проектов. Очень важно, чтобы наши менеджеры по продукту тратили время на изучение рынка и клиентов, а также на анализ возможностей. Но на самом деле они тратили большую часть своего времени на управление проектами и решение проблем.Представление преданных своему делу менеджеров проектов сняло с них часть этого бремени, чтобы они могли проводить больше времени, приближаясь к нашим клиентам и их потребностям, а также помогая нам создавать более качественные продукты.

    Самое важное соображение при росте команды: Во время цикла собеседования каждый интервьюер фокусируется по крайней мере на одной из наших ценностей. Они ищут, как кандидат будет делать следующее: принимать разнообразие в происхождении, убеждениях и взглядах; активно слушать; сотрудничать; проявлять смирение; рисковать и учиться на ошибках.

    Хотя поиск определенных навыков или опыта в предметной области важен, мы вместо этого сосредотачиваемся на наших ценностях, потому что у нас есть среда, в которой мы поощряем людей пробовать новые роли в компании. У нас есть разработчики, которые присоединились к команде продукта, менеджеры по работе с клиентами присоединились к команде людей и исследователь UX, который теперь занимается дизайном.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Ookla

    Трэвис Райт

    Вице-президент по ПРОДУКТУ

    Продуктовая организация Ookla — поставщика приложений для интернет-аналитики и тестирования — ограничивает свои команды для совместной работы и развития навыков разработка.Вице-президент по продукту Трэвис Райт сказал, что более мелкие команды расширяют возможности профессионалов по продуктам с большей свободой действий, свободой работы между отделами и возможностями для развития своих индивидуальных навыков.

    Структура продуктовой группы Ookla: Хотя Ookla наиболее известна своими потребительскими товарами, у нас также есть портфель корпоративных продуктов, обслуживающих клиентов в широком спектре отраслей. Наша текущая структура команды управления продуктами отражает это портфолио, когда отдельные лица и небольшие команды владеют группами связанных продуктов.Команда разработчиков продукта работает рука об руку с нашими командами по разработке программного обеспечения, а также с нашими командами по анализу данных и маркетингу, чтобы вывести на рынок новые продукты и усовершенствования. Такое расположение позволяет людям сосредоточиться на своих сферах, а также создает атмосферу для сотрудничества в достижении общих целей.

    Цель состоит в том, чтобы создать условия для профессионального роста, обеспечивая при этом успех нашей продукции ».

    Как эволюционировала структура продуктовой группы: По мере развития нашего портфеля за счет разработки продуктов и приобретений, наша организация постоянно адаптируется к вызовам и возможностям, которые сопровождают такой рост.Будь то добавление новых ролей с другим набором навыков или поиск новых согласований в команде, цель состоит в том, чтобы создать условия для профессионального роста, обеспечивая при этом успех наших продуктов и клиентов, которых мы обслуживаем.

    Самое важное соображение при росте команды: В нашу группу по продуктам входят директора по продуктам и менеджеры, менеджеры программ и, вскоре, инструктор по продуктам с разной степенью профессионального опыта, технических навыков и знаний в предметной области.Несмотря на то, что для достижения успеха в каждой должности существуют разные функциональные требования, у всех нас есть общие черты, которые помогают нам хорошо работать вместе: интеллектуальное любопытство, разносторонность, стремление к совершенству и терпение. Мы понимаем, что идеального пути к работе не существует, и верим, что всевозможное разнообразие делает нас лучше. Эти идеи определяют каждое решение о приеме на работу и хорошо нам служат.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Expedia Group

    Райна Кристлиб

    СТАРШИЙ ДИРЕКТОР ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОДУКТАМИ

    Райна Кристлиб, старший директор Expedia Group по управлению продуктами, ценит профессиональные группы продуктов с разносторонними навыками .За почти девять лет работы в компании по онлайн-бронированию путешествий Кристлиб сказала, что узнала, что в некоторых из наиболее эффективных PM-организаций есть члены команды с самыми разными уровнями знаний, что позволяет команде решать любые задачи.

    Структура продуктовой группы Expedia Group: Когда я работал в Expedia Group, я работал и управлял несколькими разными продуктовыми группами. В зависимости от типа продукта было здорово иметь баланс между менеджерами по менеджменту с техническими, UX, стратегическими, маркетинговыми и бизнес-навыками.Я считаю, что сочетание сильных сторон в команде важно для предоставления высококачественной продукции и повышения навыков повсюду.

    Наши менеджеры по маркетингу должны будут носить шляпы потребителей, разработчиков и партнеров ».

    Как эта структура продукта будет развиваться в будущем: По мере того, как мы продолжаем создавать платформу Expedia Group, нашей группе продуктов будет важно думать о платформе прежде всего и учитывать всю нашу клиентскую базу.Вместо того, чтобы просто наращивать возможности, необходимые для наилучшего обслуживания наших клиентов, нам также необходимо подумать о том, как другие партнеры, внутренние и внешние, могут захотеть расширить эти возможности поверх нашей платформы. Наши менеджеры по работе с клиентами должны будут носить шляпы потребителей, разработчиков и партнеров, когда дело касается поддержки потребностей клиентов.

    Самое важное соображение при росте команды: Это зависит от типа продукта и существующей структуры и навыков внутри команды.Наиболее важные соображения могут варьироваться от роли к роли, и я считаю, что у наиболее эффективных команд есть баланс. Для высокотехнологичных продуктов нам нужны люди, которые могут понять технические тонкости и то, что определенные технические решения будут означать для долгосрочного расширения продукта. В целом, я ищу членов команды, которые могут привнести сильные основные навыки управления продуктом, имеют установку на рост и могут менять свое внимание в зависимости от потребностей и направления продукта.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    MediaAlpha

    Роберт Перин

    Вице-президент по УПРАВЛЕНИЮ ПРОДУКТАМИ

    Вертикальный отраслевой опыт — важная часть того, как работает продуктовая группа в технологической компании по привлечению клиентов MediaAlpha. структурированный.Вице-президент по управлению продуктами Роберт Перин сказал, что сфокусированные экспертные знания позволяют членам команды PM лучше понимать свои роли.

    Структура продуктовой группы MediaAlpha: Наша продуктовая группа в основном ориентирована вертикально. Например, у нас есть специальные лиды по автострахованию и страхованию здоровья. Мы считаем, что для каждого из нас очень важно развить глубокое понимание вертикалей и партнеров, которым мы служим. Эта структура также позволяет нам согласовывать цели продукта и бизнеса и дает членам нашей команды реальное чувство сопричастности.

    Для каждого из нас очень важно развить глубокое понимание вертикалей и партнеров, которых мы обслуживаем ».

    Как эта структура продукта будет развиваться в будущем: Структура нашей команды будет продолжать развиваться за счет привлечения дополнительных специалистов для поддержки вертикальных лидов. Мы активно нанимаем экспертов по науке о данных, чтобы улучшить наши возможности прогнозной аналитики и обнаружения аномалий. Эти функциональные лидеры будут постоянно улучшать нашу инфраструктуру и платформу, в то время как наши вертикальные лидеры будут выявлять новые приложения и стратегические возможности, чтобы приносить больше пользы нашим партнерам.

    Самое важное соображение при росте команды: Каждая роль требует уникального набора навыков, но самое важное, что мы ищем, — это соответствие культуре, поскольку мы стремимся быть любопытными, скромными и откровенными. У нас высокие стандарты, и мы будем привлекать к работе только тех членов команды, которые разделяют наши основные ценности.

    Посмотреть вакансии + узнать больше

    Вверх ДалееКак специалисты по продажам в 6 компаниях усовершенствуют демонстрацию продукта

    Ответы были отредактированы для большей ясности.Изображения через перечисленные компании.

    Как перейти от запуска к масштабированию — Организационная физика Лекса Сисни

    Я зарабатываю на жизнь тренером по масштабированию в компаниях, находящихся на стадии расширения. Одним из преимуществ моего положения является то, что я могу глубоко и глубоко заглядывать в различные отрасли и предприятия. Хотя нет двух абсолютно одинаковых ситуаций, я видел постоянную, но недостаточно освещаемую проблему, которая удерживает 9 из 10 компаний от выхода из режима запуска на следующий уровень.

    Что это? Это сбой в управлении продуктами.

    Предполагая, что у вас уже есть надежная стратегия и структура выполнения, если вы сможете правильно настроить функцию управления продуктом, вы решите множество проблем, связанных с масштабированием вашего бизнеса. Вам также будет намного проще увеличить рост доходов, скорость выполнения, гибкость и прибыль. Если вы не научитесь правильно управлять продуктом, реализовать свой потенциал будет намного сложнее или даже невозможно.

    Прежде чем продолжить, я должен отметить, что проблемы и решения, описанные в этой статье, применимы только к компании, находящейся на поздней стадии развития бизнеса «Прибегайте к раннему этапу жизненного цикла масштабирования ИТ»:

    Карта стратегии организационной физики.Для успешного масштабирования вам нужно будет переосмыслить и перестроить управление продуктами между поздним этапом развития бизнеса Nail It и ранним этапом Scale It.

    На ранних этапах развития бизнеса управление продуктами не обязательно должно быть четко определенной функцией. Это просто то, что органически «управляется» предпринимателем, разбирающимся в продуктах. На этом этапе есть стремление найти продукт, соответствующий рынку, и больше не имеет значения.

    Но как только продукт соответствует рынку, и компания будет готова к расширению за счет добавления новых линий продуктов, типов клиентов или рынков между поздним этапом Nail It и ранним этапом Scale It, тогда управление продуктами следует переосмыслить и перестроить.Эта статья поможет вам в этом.

    Есть ли сбой в вашей функции управления продуктом?

    Довольно легко заметить сбой в функции управления продуктом в вашем бизнесе. Если предположить, что ваш бизнес уже согласован с четкой стратегией роста и структурой реализации, некоторые симптомы нарушения управления продуктом проявятся при наличии одного или нескольких из следующих условий:

    • Плохая координация между продажами, проектированием, производством и маркетингом
    • Нестандартное качество в новых выпусках продукции
    • Борьба за воплощение потребностей клиентов в восхитительное обслуживание клиентов
    • Рост доходов, но небольшая прибыль или ее отсутствие
    • Указание пальцем и обвинение между отделами
    • Постоянно запаздывающая разработка продукта
    • Сильный технический продукт, но плохой маркетинг продукта или наоборот
    • Недостаток организационной ясности в отношении краткосрочной и средней дорожной карты продукта
    • дальновидный предприниматель, который застрял в управлении деталями продукта

    Теперь вы, наверное, думаете, что я связываю множество внутренних корпоративных проблем с нарушением только одной функции.И я. Это потому, что по своей сути Управление продуктами — это функция перевода , приоритета и координации . И когда он выходит из строя, это оказывает большое влияние на всю организацию. Посмотрим, почему…

    Управление продуктом: дело не в том, что вы думаете

    Термин «Управление продуктом» может означать разные вещи для разных людей. Например, включает ли ваше собственное определение маркетинг продукта? Разработка продукта? Ценообразование и позиционирование продукта? Приоритезация функций? Стратегия продукта? Управление торговой маркой? Распределение ресурсов? Более?

    Если вы пытаетесь что-то улучшить, вы должны сначала начать с четкого определения того, над чем вы работаете.Фактически существует пять основных функций, связанных с управлением продуктом, которые выполняет каждый бизнес, но это отдельные функции, которые следует рассматривать как таковые. Эти пять функций: стратегия продукта / видение, дизайн продукта, разработка продукта, маркетинг продукта и управление продуктом. В вашем бизнесе названия могут отличаться, но основные функции вам будут знакомы.

    Термины и определения: В этой статье я использую сокращенный код под названием «PSIU» для обозначения четырех сил и стилей, присутствующих в любой организации: производство, стабилизация, инновации и объединение.Вы можете узнать больше о PSIU здесь и пройти самый быстрый в мире тест на личность, чтобы получить общее представление о нем, прежде чем продолжить.

    Стратегия / видение продукта (psIu)

    Илон Маск даст словарное определение продуктовой стратегии или роли провидца продукта.

    Product Strategy / Vision — это функция, которая находит прорывные возможности продукта на рынке: «Хммм, какие существуют возможности, которые мы можем объединить новыми и инновационными способами и которые позволяют нам достичь нашей цели?» Руководитель стратегии продукта все время задает этот вопрос и знает ответы (иногда правильные, иногда неправильные, но тем не менее самоуверенные ответы).

    Руководитель отдела продуктовой стратегии обычно либо полон энтузиазма, либо разочарован. Почему? Потому что они живут в будущем с видением того, каким должен быть мир . Когда их зрение хорошо отслеживается и показывает видимые, измеримые результаты, они действительно воодушевлены, веселятся и харизматичны. Но когда что-то не соответствует их ожиданиям, другие не «понимают», как они, или они не в состоянии произвести изменения, которые они хотят видеть, тогда они могут показаться крайне разочарованными или разочарованными. раздражительный.

    Стиль главы стратегии продукта очень новаторский или ориентирован на будущее и сосредоточен на возможностях (psIu). «Что, если бы мы попробовали это?» Или: «Почему бы не сделать это вместо этого?» Классический пример продуктовой стратегии / визионерского стиля — Илон Маск. Обратите внимание, как Маск постоянно недооценивает истинные сроки доставки для всех своих предприятий — SpaceX, Tesla, SolarCity и т. Д.? Это потому, что высокий новаторский стиль имеет тенденцию жить в будущем и видит вещи такими, какими они могут / должны быть, и, естественно, недооценивает мельчайшие детали.

    В вашем собственном бизнесе стратегия продукта, вероятно, не является отдельным названием. Вместо этого это «шляпа», которую носит дальновидный предприниматель, генеральный директор или технический директор. Нет неправильного ответа. Он должен достаться человеку, наиболее подходящему для хранения, формулирования и продажи видения и стратегии. Проходя следующий раздел, я хотел бы, чтобы вы помнили о разных навыках и стиле, которые необходимы для того, чтобы стать отличным стратегом / провидцем по продуктам, по сравнению с навыками и стилем, необходимыми для других аспектов управления продуктами.

    Конструкция изделия (pSIu)

    Джек Дорси, генеральный директор Twitter и Square, прославился как дизайнер продукта.

    Product Design — это функция, которая может превратить стратегию / видение продукта в удивительное качество обслуживания клиентов. Дизайн продукта часто говорит на языке «пользовательского опыта». Обычно они спрашивают себя и других: «Какова цель этого продукта? Какое чувство мы хотим вызвать? Каков оптимальный дизайн для наилучшего взаимодействия с пользователем? » Технически они хорошо разбираются в ключевых элементах пользовательского интерфейса и в том, как продукт может или должен взаимодействовать с внутренними техническими системами и процессами.

    Стиль руководителя отдела дизайна продукта обычно представляет собой смесь инноватора и стабилизатора или pSIU. Это означает, что они отлично видят и формулируют видение продукта или стратегию, а также то, как они на самом деле должны проявляться в руках конечных пользователей. Они будут использовать такие выражения, как «элегантно, красиво, функционально, уместно», а также будут уделять большое внимание деталям, когда речь идет о продукте.

    Примером стиля Product Design является Джек Дорси, соучредитель и генеральный директор , Twitter и Square.СМИ склонны определять Джека как «следующего Стива Джобса». Но я хочу, чтобы вы заметили, что стиль Дорси заключается в деталях и дизайне пользовательского опыта, а не в классическом стиле Product Visionary Илона Маска или Стива Джобса. Вы можете очень ясно увидеть это в истории Apple. Apple не была бы Apple, если бы не Джонни Айвс, который является дизайнером продуктов, который дополняет видение продукта Стива Джобса.

    В зависимости от типа вашего бизнеса, Product Design, вероятно, имеет название Designer (Программное обеспечение) или Prototype Design (Производство).Названия будут разными, но функция останется прежней — перевод стратегии продукта в элегантно функциональный пользовательский интерфейс. Чем лучше дизайнер продукта придерживается видения продукта, понимает внутреннюю технологию или производственный процесс и настраивает свое сочувствие на то, чего хочет конечный пользователь, тем лучше он будет выполнять эту роль.

    Разработка продукта — PsIu

    Марк Цукерберг — классический пример типа «Разработка продукта». Обратите внимание, что даже будучи генеральным директором Facebook, он по-прежнему сосредоточен на разработке продукта.

    Разработка продукта — это функция, которая преобразует проекты продуктов в реальные рабочие продукты или, в случае производственной компании, в реальные рабочие прототипы для производства для производства в больших масштабах. Разработчик продукта постоянно думает о том, как воплотить концепцию и требования к дизайну продукта во что-то, что действительно работает, и как быстро создать или запустить его!

    Код PSIU для функции разработки продукта — это сильная тяга к производству или выпуску вещей и высокая тяга к инновациям или творчеству и нарушению статус-кво.Марк Цукерберг, генеральный директор Facebook, является одним из примеров предпринимателя, занимающегося разработкой продуктов. Обратите внимание на то, что он придерживается видения продукта (инноватор), а также запачкает руки написанием кода и доставкой продуктов (производитель) или стилем PsIu, который является общим для многих продвинутых предпринимателей. Даже после того, как Facebook стал бизнесом с оборотом более 1 миллиарда долларов, Цукерберг все еще предпочитал тратить большую часть своего времени на написание кода продукта, в то время как другие занимались бизнесом и координацией.

    В зависимости от типа бизнеса, которым вы занимаетесь, разработка продуктов может называться «Разработка программного обеспечения» (программное обеспечение) или «Разработка прототипов» (производство).Как бы то ни было, его ценят за способность и способность быстро производить высококачественные и инновационные продукты.

    Маркетинг продукции — PSIu

    Вымышленная Пегги Олсон из сериала «Безумцы» AMC TV — классический пример маркетолога.

    Маркетинг продуктов — это функция, которая определяет, как продукт «появляется» на рынке. Хороший продавец продукта умеет использовать свою интуицию и данные, чтобы искусно отвечать на такие вопросы, как «Что делает этот продукт уникальным? Кто основной заказчик? Каковы сознательные и бессознательные неудовлетворенные потребности этих клиентов? Какая модель ценообразования? Через кого распространять? Какие кампании будут эффективными? » А затем продвигать реализацию кампаний, которые оживляют этот бренд.

    В коде PSIU, функция Product Marketing требует высокого напряжения для достижения результатов или выполнения объема повседневной работы; стремление к стабилизации или обеспечению того, чтобы бренд был точно представлен миру; и сильное стремление к инновациям или творчеству (PSIu). Одним из популярных примеров классического маркетолога является Пегги Олсон из популярного телешоу AMC Mad Men . При просмотре шоу обратите внимание на то, что Пегги долго и усердно работает (продюсирует) по ночам, отвечая на проекты клиентов.Она также может анализировать и интуитивно понимать более крупную стратегию продукта для прорывного позиционирования (инновации) и управлять деталями презентации, уделяя внимание деталям, стабильности и поддержке (стабилизация) своего босса Дона Дрейпера, который является классическим креативным директором. или большой новатор.

    В вашем собственном бизнесе функцию маркетинга продукта можно назвать просто маркетингом или бренд-менеджментом — даже если она помогает управлять широким спектром функций, такими как позиционирование продукта, ценообразование, продвижение, конкурентный анализ, PR и креатив, а также способствует выполнению маркетинга. и больше.

    Управление продуктом — pSiU

    Сундар Пичаи — классический менеджер по продуктам, который недавно был назначен генеральным директором всей компании Google.

    И это подводит нас к управлению продуктами, которое является предметом этой статьи. По своей сути Product Management — это функция перевода, определения приоритетов и координации. Это означает, что его роль заключается в том, чтобы переводить требований к продуктам, относящимся к добыче, из различных источников, включая клиентов, продажи, стратегию, маркетинг и исследования. отдает приоритет этим требованиям, чтобы наилучшим образом удовлетворить краткосрочные потребности клиентов и бизнеса. Кроме того, координирует «нисходящих» выпусков, чтобы текущие клиенты, потенциальные клиенты и сотрудники были осведомлены (и в идеале ими восхищены), обучены и были вовлечены в работу с развивающимися функциями и продуктами.

    Сюда входит определение приоритетности ресурсов разработки и проектирования по продуктам, координация с деятельностью по маркетингу продуктов и обеспечение того, чтобы дорожная карта разработки продуктов на короткие и средние уровни была увязана с общей стратегией продукта и была четко доведена до сведения.Выдающаяся функция управления продуктами позволяет клиентам принимать решения на первом плане, одновременно координируя и распределяя ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов и достижения бизнес-целей.

    В коде PSIU функции Product Management требуется высокий привод для стабилизации и высокий привод для Unify, или сокращенно pSiU. Например, классический стиль управления продуктом, который сейчас находится в центре внимания общественности, — это Сундар Пичаи, который недавно был назначен генеральным директором всей компании Google, когда она недавно перешла на новую структуру Alphabet.По мнению большинства пользователей, Сундар пользуется большим уважением за его способность воплощать концепцию появляющихся продуктов, управлять разрывом между техническими деталями продукта и пользовательским опытом и координировать работу с другими функциями Google (Stabilizer), а также сопереживать и общаться с широким кругом различных и часто конкурирующие интересы внутри Google, чтобы продвигать дела вперед (Unifier).

    В сторону: обратите внимание, что у Сундара совсем другой стиль по сравнению с более известными соучредителями Google, Ларри Пейджем и Сергеем Брином, которые обладают высоким производственным и инновационным стилем, общим для основателей-предпринимателей.Стиль pSiU Сундара очень хорошо дополнял стиль PsIu Сергея и Ларри, поскольку он смог помочь воплотить стратегию и приоритеты конкурирующих продуктов в привлекательные продукты Google, путешествуя по политическим минным полям и различным личностям внутри Google. Будет интересно посмотреть, как он преуспеет в должности генерального директора Google. Я думаю, что он преуспеет в управлении и улучшении основных продуктов Google, которые уже есть, в то время как большие «лунные» инновации, как ожидается, появятся и будут коммерциализированы из других частей портфеля Alphabet.Но это тема для другой статьи.

    В вашем собственном бизнесе функция Product Management может еще не существовать, или ее можно назвать иначе. Если у вас сервисный или контрактный бизнес, возможно, он называется «Управление проектами» или «Управление программами». Независимо от названия, цель этой роли — преобразовывать требования, устанавливать краткосрочные приоритеты и координировать выпуски.

    В оставшейся части этой статьи я покажу, почему функция управления продуктом может отсутствовать или неправильно настроена в бизнесе, который пытается масштабироваться, и как это сделать правильно.Это очень важная функция с высоким кредитным плечом, которая при правильном выполнении значительно облегчает переход от запуска к масштабированию и за его пределами.

    Теперь вы можете придраться к тому, как я определил и описал многие аспекты стратегии продукта, дизайна продукта, разработки продукта, маркетинга продукта и управления продуктом, а также к примерам стилей, которые можно найти в каждом из них. Это не точная наука, и вы обнаружите вариации в разных компаниях и ситуациях, а также изменения стиля по мере развития людей.Но как бы вы это ни нарезали, мы все должны согласиться с тем, что под ярлыком «Управление продуктом» происходит много вещей, которые следует концептуализировать как отдельные и отдельные функции.

    Другими словами, если вы ждете некой мифической комбинации Илона Маска, Джека Дорси, Марка Цукерберга, Пегги Олсон и Сундара Пичаи, которая материализуется в вашей компании как единый провидец / дизайнер / разработчик / маркетолог / менеджер, поставьте трещина труба вниз и вернуться к реальности. Это разные функции, о которых нужно думать и управлять ими по-разному.

    Итак, да, вы хотите улучшить способность своей компании определять, расставлять приоритеты, создавать, выпускать и продвигать свои продукты — но как узнать, где на самом деле происходят сбои, и как вы ускорите прорыв? Теперь, когда у нас есть наши определения, мы можем начать понимать, что делать…

    5 вещей, которые каждый бизнес может сделать для прорывов в управлении продуктами

    Существует пять основных тактик управления продуктом, которые каждый бизнес может применить, чтобы облегчить и рентабельнее масштабироваться.Эти пять тактик применимы к большинству отраслей и ситуаций увеличения масштабов. Я помогал в их развертывании и видел, как они сделали значительный прорыв в росте доходов, прибыли и скорости выполнения в различных отраслях, включая высокие технологии, чистую энергию, здравоохранение, финансы, услуги и производство.

    1. Сделать роль управления продуктом отдельной функцией в организационной структуре
    2. Делегировать отчетность о прибылях и убытках
    3. Децентрализовать его, чтобы он был ближе к покупателю
    4. Поместите лидеры правильного стиля, чтобы управлять им
    5. Оборудуйте его надежными процессами, показателями и инструментами

    Вы заметите, что все пять из этих тактик относятся только к функции управления продуктом, а не к стратегии продукта, дизайну, разработке или маркетингу.Почему?

    В большинстве компаний, стремящихся к расширению, обычно нет большого пробела в стратегии продукта, дизайне, разработке или маркетинге. Другими словами, для нынешнего главы отдела маркетинга довольно легко управлять маркетингом продуктов или нанимать их для этого; руководителю отдела разработки для управления или найма дополнительных ресурсов по разработке продуктов или дизайну; и для предпринимателя-основателя или главы компании, чтобы управлять общей стратегией продукта.

    Это правда, что иногда начинающие сотрудники на ранних стадиях не могут перейти на следующий уровень, но чаще это происходит потому, что они перегружены, принимая на себя слишком большую часть роли управления продуктом в дополнение к своим другим ролям ( например, когда глава отдела разработки или маркетинга продукта одновременно является руководителем отдела управления продуктом).Когда эти лидеры могут сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, у них появляется время, энергия, сосредоточенность и навыки, чтобы преуспеть на следующем уровне.

    Однако обычно — это — разбивка того, как управляется роль управления продуктом в компании между этапами «Пригвоздить» и «Масштабировать». Обычно роль управления продуктом не рассматривается как отдельная основная функция; у него нет отчетности о прибылях и убытках; он слишком централизован; у него нет правильного стиля или преданного лидерства; или ему не хватает надежных процессов, показателей и инструментов.

    И если выяснится, что ваш нынешний руководитель отдела продуктовой стратегии, дизайна, разработки или маркетинга все еще не может справиться с этим после того, как отказался от обязанностей по управлению продуктами, что ж, поздравляю. Эти роли намного легче заполнить, если вы настроите эти пять других элементов и получите ясность в отношении реальной ответственности их соответствующих ролей. Таким образом, в первую очередь следует сосредоточить внимание на улучшении функции управления продуктами в том виде, в котором она была определена. Теперь давайте погрузимся глубже и посмотрим, как это сделать.

    Прорыв №1: Сделайте управление продуктом отдельной функцией в организационной структуре

    Прорыв №1 заключается в том, чтобы рассматривать роль управления продуктом как отдельную функцию в организационной структуре. Например, вот изображение структуры производственной компании. Я разработал его с использованием 5 законов структуры, но намеренно упустил роль управления продуктом, чтобы подчеркнуть суть. Обратите внимание, что основные бизнес-функции выделены серым цветом, и у каждой есть синяя секция с основными ключевыми показателями эффективности (KPI), которые помогают объяснить ее ответственность.

    Неправильный подход к масштабированию вашего бизнеса. Если роль управления продуктом не является его основной функцией, бизнесу будет сложно сделать скачок от старта до масштабирования.

    Хотя Дизайн и разработка продукта (в разделе Разработка прототипов), Маркетинг продукта (в разделе Маркетинг) и Стратегия продукта (в разделе Стратегия) находятся в правильных относительных положениях в этой структуре, роль управления продуктом отсутствует. Как вы думаете, какие проблемы возникнут в компании с такой структурой? По мере того, как компания пытается масштабироваться, вероятно, будет…

    • Настоящая борьба за эффективное производство новых прототипов
    • Растущий конфликт между производственным отделом и отделом разработки прототипов, когда каждая сторона заявляет, что другая «просто не понимает этого».
    • Плохая связь и координация с отделом маркетинга продукции, который все больше ощущает себя исключенным из поля зрения и неуверенным в том, что происходит в производстве и когда.
    • Недостаток уверенности в корпоративной культуре, что продукт будет делать то, что должен делать
    • Разочарованная функция стратегии продукта, потому что кажется, что долгосрочные потребности в продукте не принимаются во внимание при разработке продукта, которая постоянно находится под прицелом для удовлетворения краткосрочных потребностей.

    Сталкивались ли вы с подобными проблемами раньше? Бьюсь об заклад, у тебя есть.Когда с ними сталкиваются большинство компаний, они пытаются решить их, призывая «к большему управлению продуктами». Однако они совершают ошибку, назначая управление продуктом в рамках существующей функции, обычно это разработка продукта, маркетинг продукта или стратегия продукта. Но ни одно из этих мест в структуре не является идеальным и, по сути, может нанести большой вред при попытке увеличения масштаба.

    Ошибка совместного управления продуктом с разработкой или дизайном продукта

    Например, что, по вашему мнению, происходит в бизнесе, когда роль «Управление продуктом» и роли «Разработка продукта» или «Дизайн» объединяются в одну и ту же функцию? Правильно, есть поломка с той или иной стороны.Если у вас есть технически сильный руководитель отдела разработки или дизайна продукта, который также курирует функцию управления продуктом, то у вас, скорее всего, будет довольно сильный технический продукт, который в конечном итоге будет неправильно понят и с которым мало кто обучается. У вас также будет плохая связь и координация с отделом маркетинга, продаж и операций по выпуску релизов. Кажется, что разработка продукта уверена в собственном продукте и прогнозах, но все остальные нет.

    С другой стороны, если у вас есть сильный менеджер по продукту, который также является главой отдела разработки или дизайна продукта, то у вас, вероятно, будет действительно тщательный план продукта, о котором хорошо сообщается, но который постоянно опаздывает с доставкой.То есть, ведется много работы по планированию продукта, но не хватает реальных, качественных, работающих продуктов, которые вовремя отправляются клиентам. Должно быть ясно, что роли в разработке и дизайне продукта и роль управления продуктом — это разные функции, требующие разной ответственности, навыков и стилей руководства.

    Ошибка совмещения управления продуктом с маркетингом продукта или стратегией

    Если вы присоединяетесь к продуктовому маркетингу или продуктовой стратегии совместно с ролью управления продуктом, то долгосрочные функции продуктового маркетинга и стратегии не будут столь же эффективными, потому что они будут находиться под постоянным краткосрочным давлением для управления текущим конвейером продуктов. эффективно.Маркетинг и стратегия продукта должны поддерживать этот долгосрочный фокус, чтобы быть эффективными, в то время как роль управления продуктом должна иметь краткосрочную направленность и эффективно обеспечивать результаты. Не смешивайте их.

    Критически важно, что если роль управления продуктом скрыта под существующей функцией, она также не сможет хорошо координировать кросс-функциональную координацию, потому что на самом деле это не ее собственная независимая роль в структуре. Допустим, роль управления продуктом была похоронена за маркетингом. Если да, то как, по вашему мнению, отдел продаж, обслуживания клиентов и производство будут рассматривать роль управления продуктом? Это верно, поскольку это предвзятая (если не бесполезная) маркетинговая функция, не имеющая отношения к оперативным потребностям сегодняшнего дня.Это будет на словах или проигнорировано. Все были бы разочарованы такой договоренностью, особенно менеджер по продукту, который, похоже, не выполнял свой устав.

    Пример управления продуктом как отдельной функции в организационной структуре
    Опять же, вы можете обойтись и похоронить роль управления продуктом в другой функции, когда бизнес находится в режиме запуска с меньшим количеством проблем. Но по мере того, как вы переходите в режим масштабирования и добавляете больше продуктовых линий, типов клиентов или рынков, роль управления продуктами должна стать отдельной основной функцией в такой организационной структуре, как эта:

    При масштабировании роль управления продуктом должна стать отдельной основной функцией в организационной структуре.

    При таком подходе роль управления продуктом (называемая «PM Office» на изображении выше) теперь имеет свой собственный дом в организационной структуре, чтобы она могла выполнять свои функции и выполнять свои обязанности. Он переводит вышестоящие требования клиентов, продаж, маркетинга и стратегии в четкие краткосрочные приоритеты. Это помогает общаться и направлять переход от прототипа к производству. Он координирует продажи, разработку прототипов, производство и маркетинг, так что последующие выпуски продуктов хорошо подготовлены и доведены до сведения, приняты и эффективны.И что самое важное, специалисты по разработке продуктов, дизайну, маркетингу и стратегии могут сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего.

    Прорыв № 2: Делегируйте ответственность за прибыль и убытки

    Недостаточно просто сделать роль управления продуктом специализированной основной функцией в бизнесе. Он также должен нести ответственность за квартальные и годовые целевые показатели прибылей и убытков (P&L) для всех продуктов и / или бизнес-единиц, которыми он управляет. Обратите внимание на структуру выше, что роль управления продуктом окрашена в черный цвет? Термин «в плюсе» означает быть прибыльным, и именно роль управления продуктом должна управлять краткосрочной прибыльностью.

    Почему? Одна из самых больших проблем при продвижении компании к расширению и за ее пределами — это освободить основателя / генерального директора от попыток делать или управлять слишком многими вещами самостоятельно. То, что сработало в стартапе, может стать препятствием для роста и больше не работать в масштабе. Когда компания переходит в режим масштабирования, основатель и генеральный директор (а также другие члены руководящей команды) должны начать снимать многочисленные шляпы, которые они носили, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении отдельных ролей, для которых они лучше всего подходят. .

    Это обычный сценарий. Представьте себе быстрорастущий стартап, в котором дальновидный основатель играет роль главы компании, а также носит шляпы главы отдела маркетинга, главы стратегии продукта, главы управления продуктом и главы команды и культуры. Очевидно, что это не будет расширяться, и этот основатель быстро окажется перегружен, не сможет эффективно делегировать полномочия и станет узким местом для роста.

    Когда есть бюджет и доступность, этот основатель должен найти талантливую замену каждой из этих шляп, чтобы они могли сосредоточиться на том, чтобы быть главой компании, и носить только одну или две дополнительные шляпы (например, глава стратегии продукта или руководитель команды и Культура).Этого достаточно для масштабирования.

    Но если ежеквартальная отчетность о прибылях и убытках не будет передана на роль управления продуктом, то основатель никогда полностью не снимет старые шляпы. Вместо этого они будут постоянно втягиваться в принятие решений по определению приоритетов продукта, которые на самом деле относятся к сфере ответственности и ответственности руководителя продукта, которому необходимы полномочия для выполнения своей работы.

    Подотчетность должна соответствовать полномочиям

    Мало что может быть более неэффективным и удручающим, чем ответственность за что-то без полномочий доводить дело до конца.А для роли управления продуктом — много . Например, можете ли вы понять, сколько конфликтов должна постоянно устранять роль управления продуктом? Это много. У продаж есть свои потребности. У операции есть свои потребности. То же самое касается стратегии, маркетинга, обслуживания клиентов, финансов и других. Как можно управлять всем этим конфликтом, не имея полномочий устанавливать краткосрочные приоритеты?

    Делегируя P&L роли управления продуктом, вы по-настоящему укрепляете его полномочия и позволяете ему выполнять свою задачу.Для этой роли гораздо более реалистично принимать решения по расстановке приоритетов, основываясь на ограничениях квартальных плановых показателей прибыли (какими бы они ни были), а не только на твердом мнении отделов продаж, маркетинга или операций.

    Опять же, роль управления продуктом важна, но это непросто. Если команда сможет уловить, что эта должность действительно не имеет полномочий принимать решения по расстановке приоритетов, роль управления продуктом будет пропущена, и последующие конфликты снова вернутся к ногам основателя / генерального директора.Это НЕ способ масштабирования.

    И если вместо этого вы думаете о том, чтобы делегировать решения о прибылях и убытках главе финансового отдела, вы мешаете управлению продуктами реагировать на потребности клиентов и выполнять их устав. Глава финансового отдела должен поддерживать роль управления продуктом четкими бюджетами, анализом и советами, но фактические полномочия по принятию решений в рамках этих бюджетов должны принадлежать Управлению продуктом.

    Как на практике офис управления продуктами управляет прибылями и убытками?

    Так как же на практике офис управления продуктами управляет прибылями и убытками? Как правило, в процессе составления бюджета глава компании и глава финансового отдела взаимодействуют с руководителем отдела продаж, чтобы установить годовые и квартальные целевые показатели доходов, а с другими функциональными руководителями — для определения бюджетов расходов.

    Затем глава компании и глава финансового отдела также сотрудничают с руководителем отдела управления продуктами, чтобы установить целевые показатели рентабельности, матрицу ценообразования и процент скидок, разрешенных для каждого продукта. Целевая норма прибыли может быть любой, даже 0%, например: «Мы не заинтересованы в прибыли прямо сейчас; просто жмите на газ и увеличивайте прибыль ».

    Прислушиваясь к другим основным бизнес-функциям и сотрудничая с ними, Управление продуктами принимает решение о распределении ресурсов для различных продуктов и функций.Например, в компании-разработчике программного обеспечения Product Management решит, какой процент ресурсов разработки вложить в различные продукты или функции в данном квартале. Обратите внимание, что Управление продуктом НЕ диктует, каким отдельным разработчикам поручить разные задачи. В этом роль разработки продукта. Скорее, менеджмент продукта решает, какой процент от общих ресурсов разработки продукта инвестировать в этот период — например, 30% в продукт A, 20% в продукт B, 50% в рефакторинг и т. Д.

    Как уже упоминалось, наличие отчетности по прибылям и убыткам также позволяет Управлению продуктами эффективно выполнять свою роль. Когда возникают конфликты (а они будут), то конечным арбитром будет квартальный целевой показатель прибылей и убытков. Например, предположим, что отдел продаж действительно хочет иметь функцию в следующем выпуске, но для ее реализации необходимо исключить некоторые другие важные функции в дорожной карте. Менеджер по продукту может рассмотреть все возможные компромиссы и сказать: «Послушайте, это не личное. Вот наша цель по прибыли в этом и следующем квартале.Основываясь на том, что я слышу от отделов продаж, операций, маркетинга, стратегии и обслуживания клиентов, я собираюсь использовать эти функции и почему… »

    Будут ли по-прежнему возникать ожесточенные конфликты при расстановке приоритетов? Вы держите пари, что они будут. И сможет ли Product Management решить их все без помощи и влияния главы компании или руководителя подразделения? Возможно нет. Но настроение здесь действительно критическое. Если Product Management не может разрешить конфликты приоритизации со своими коллегами, тогда это ключевое решение необходимо будет перенести на следующий уровень в организации.Но в то же время цель главы компании / подразделения — довести ответственность за краткосрочные решения по приоритизации до управления продуктом.

    В сценарии, когда продукт-менеджмент не может самостоятельно разрешить конфликты приоритизации и решение в конечном итоге передается генеральному директору, хороший генеральный директор не просто вмешается и не решит. Вместо этого они ответят: «Привет, менеджеры по продажам и продуктам, если вы не можете решить эту проблему вместе, тогда я позвоню , но я предупреждаю вас заранее, никому из вас не понравится мой решение.Пенелопа, как руководитель отдела управления продуктами, у вас есть цели по прибыли. Сэм, как глава отдела продаж, у вас есть цели по выручке. Я уверен, что вы, ребята, сможете найти точки соприкосновения и решить, что лучше для бизнеса в целом, без необходимости решать мне. Выбор за вами… »

    Прорыв № 3: децентрализовать его, чтобы он был ближе к клиенту

    Ваша функция управления продуктами слишком централизована?

    В компании, у которой уже есть четко определенная роль по управлению продуктом, вы можете слышать жалобу по поводу водяного кулера, что офис управления продуктом просто не понимает этого; что они слишком далеки, чтобы понимать потребности каждого, и слишком жестко принимают свои решения.Если это так, то это, вероятно, происходит из-за слишком централизованной роли управления продуктом — слишком много возлагается на одного человека или централизованную команду, и они не могут обрабатывать весь объем работы, или они слишком далеки от уникальных потребностей клиентский сегмент для принятия обоснованных решений.

    Например, предположим, что вы — производственная компания в США, и у вас есть производственные предприятия в Чикаго, Токио и Франкфурте. Что ж, если бы вам пришлось централизовать функцию управления продуктами в Чикаго, тогда вы могли бы представить разногласия, жалобы и производственные сбои, происходящие в Токио и Франкфурте, не так ли? На каждом сайте есть своя команда продаж, производственная группа, опыт, язык и культура.Решение состоит в том, чтобы передать роль управления продуктом каждому сайту.

    Если это так, то децентрализуйте функцию управления продуктом в группах, близких к клиентам / регионам, которые они обслуживают.

    Другими словами, децентрализация означает, что если у вас есть несколько продуктов, фабрик или полуавтономных сайтов, то функция управления продуктами должна быть назначена каждому из них. То есть вы не пытаетесь создать узкое место, где каждое решение должно передаваться одному центральному лицу или группе, которая принимает решения по управлению продуктом.Вместо этого вы перекладываете ответственность на всю организацию, чтобы те, кто ближе всего к клиенту, могли самостоятельно управлять продуктом.

    Используя приведенный выше пример производственной компании с тремя площадками, вы должны разработать отдельный офис управления продуктами на каждой площадке. И на каждом сайте может быть несколько менеджеров по продуктам, в зависимости от размера компании и сложности ее продуктов и услуг.

    Децентрализация управления продуктами дает несколько преимуществ:

    1. Вы формируете полуавтономные команды, которые несут ответственность за доходы и прибыль.
    2. Решения о продукте наиболее близки к клиентам, которых они обслуживают.
    3. Нет централизованных узких мест.

    Когда вы слышите это предложение, вы можете подумать, что наличие отдельных офисов управления продуктами и / или менеджеров по продуктам, похоже, требует большого количества новых сотрудников или больших накладных расходов. Вообще-то, нет. Подобный подход представляет собой «бесплатную структуру», что означает, что вам не нужно нанимать новых сотрудников, чтобы децентрализованная структура управления продуктом работала.Если не хватает масштаба или бюджета, чтобы гарантировать выделенное управление продуктом на каждом объекте, вам просто нужно, чтобы кто-то носил шляпу управления продуктом неполный рабочий день до тех пор, пока вы не сможете позволить себе нанять или пока вам не понадобится специальная должность (т. Е. разница между запуском и расширением).

    Прорыв №4: Правильный стиль руководителей для управления

    Стиль, видение, ценности и способности людей, которые играют роль управления продуктами в вашей организации, также во многом определяют ее общий успех.Многие организации, испытывающие трудности с ростом, совершают ошибку, пытаясь заполнить свои роли в управлении продуктами с помощью высокого стиля продюсера или высокого новатора. И если вы не до конца осознали истинную цель роли управления продуктом, то легко понять, почему принимаются эти решения.

    Когда высокий производитель является менеджером по продукту

    Ошибка выбора стиля высокого продюсера для управления продуктом обычно происходит из-за того, что основатель / генеральный директор разочарован отсутствием производства в области разработки продукта и ошибочно полагает, что может решить эту проблему, вложив в управление продуктом большую производственную силу. роль.«Нам нужен обалденный энергичный человек, который будет вести команды к выполнению задач и не примет« нет »в качестве ответа. Найди мне морпеха! »

    Очевидно, что каждой организации нужны действительно сильные производственные силы. Он нужен в продажах. Это необходимо для разработки продукта. Он нужен ему на производстве и в других ключевых сферах бизнеса. Но просить роль менеджера по продукту обеспечить такую ​​высокую производственную силу — все равно что просить парня, который быстро меняет шины в команде NASCAR, применить тот же подход и управлять всей гоночной операцией.Одному нужно быстро производить освещение для дополнительных задач, а другому нужно думать, координировать, расставлять приоритеты и координировать действия всей команды, гонки и сезона.

    Не только остальная часть организации будет разочарована высоким стилем продюсера в роли управления продуктом; Сам продукт-менеджмент тоже испытает большое разочарование. Почему? Потому что их повседневная работа будет похожа на то, чтобы тянуть за ниточку. Высокий продюсерский стиль подразумевает много энергии и стремления вмешиваться и добиваться результатов, но в этой новой роли они не могут вмешаться и на самом деле сделать все сами.Им нужно слушать, задавать умные вопросы, сопереживать, координировать, обдумывать вещи, понимать детали, общаться, влиять и т.д. / Унификатор стиля.

    Когда высокий новатор — это менеджмент продукта

    Другая распространенная ошибка возникает, когда компания считает, что ее продукты недостаточно креативны или инновационны, и поэтому ищет высокий новаторский стиль, чтобы играть роль управления продуктом, думая, что это приведет к более креативным идеям.Хотя это может вызвать некоторую новую энергию и волнение в краткосрочной перспективе, это будет стоить огромных затрат из-за плохой координации, коммуникации и расстановки приоритетов и вскоре после этого снизит общую скорость выполнения.

    Да, вам нужны инновационные продукты. Но, вероятно, в вашей организации уже есть масса новых революционных продуктовых идей, в том числе из отделов продаж, маркетинга, обслуживания клиентов, стратегии и НИОКР. Идеи, которые постоянно предлагаются, но не реализуются.Ваш продукт сдерживается не недостатком творческих идей. Это недостаток оценки этих инновационных идей, определения их приоритетов, обеспечения их ресурсами и их реализации.

    Есть еще один большой недостаток в наличии инновационного управления продуктами в компании, возглавляемой основателем. Талантливый и дальновидный основатель на вес золота. У них просто интуитивное умение понимать, куда движется рынок, где открываются возможности, чего на самом деле хотят клиенты и как их порадовать.Откровенно говоря, нет процесса разработки продукта, который мог бы приблизиться к воспроизведению этого врожденного смысла.

    Но когда два сильных новаторских стиля объединяются вместе, это обычно превращается в состязание по поводу того, кому на самом деле принадлежит видение. Это означает, что, если в роли управления продуктом присутствует значительная инновационная сила, а в роли основателя / генерального директора — высокая инновационная сила, то конфликт по поводу того, кто владеет видением и устанавливает приоритеты, станет серьезным. Вскоре Product Management будет вытеснен, или спонсор / генеральный директор уйдет в разочаровании.

    Вы хотите, чтобы у Product Management было достаточно инновационных сил, чтобы получать и ценить прорывные идеи, исходящие из других подразделений организации. Он или она особенно нуждаются в способности воплощать новаторские идеи, исходящие от основателя / генерального директора, но также нуждаются в силе и авторитете, чтобы оставаться нейтральным и отвергать их глупые идеи. Они должны быть в состоянии управлять видением продукта, но не иметь необходимости контролировать видение продукта.

    Желаемые атрибуты отличного управления продуктом

    Кроме естественной способности к стабилизации и унификации, сильному руководителю отдела управления продуктами следует искать и другие качества.По моим наблюдениям, лучше всего работают следующие качества:

    • Они находятся в квадранте лидера группы №1, что означает, что они не только обладают навыками и стилем pSiU; они также разделяют желаемое видение и ценности и не являются корыстолюбцами.
    • Они имеют глубокие технические знания о продукте. Это позволяет им пользоваться доверием в инжиниринге, маркетинге, продажах, стратегии и НИОКР. Они понимают детали, но не теряются в деталях.
    • Они командуют и дарят взаимное доверие и взаимоуважение.Успешному менеджеру по продукту не нужно много говорить, чтобы много сделать. Они излучают чувство уважения к себе, а также проявляют уважение к другим и получают их.
    • Они не делают вещи личными. Нет никакой политики, намеков или личной токсичности, которые преследуют их повсюду, как облако из-под одеяла Линуса.
    • При принятии решений они руководствуются миссией. Они принимают решения, основываясь на том, что подходит компании, а не на том, что считается лучшим для отдельного сотрудника или отдела.
    • Они добавляют группе энергии. Они делают работу веселой, сохраняют позитивный настрой и, как правило, дополняют группу или ситуацию. Они уменьшают энтропию; они не создают больше энтропии.

    Короче говоря, я хочу, чтобы вы осознали, что роль управления продуктом не является второстепенной. Это ключевая старшая роль в вашей руководящей команде. Так что вложите ресурсы и инвестиции в поиск и наполнение его правильным лидером, с правильной структурой и подотчетностью, а затем поддержите его правильными процессами, показателями и инструментами.

    Прорыв №5: оснастите его звуковыми процессами, показателями и инструментами

    Существует быстроразвивающаяся индустрия компаний, предлагающих программное обеспечение как услуга (SAAS), которые хотят, чтобы вы поверили, что если вы просто подпишетесь на их ведущую платформу для общения / групповой работы / совместной работы / исполнения, ваш бизнес каким-то волшебным образом преобразится. Удачи с этим.

    Покупка или развертывание нового инструмента или платформы без предварительного превращения роли управления продуктом в основную и самостоятельную организационную функцию, возложение на нее квартальной и годовой отчетности о прибылях и убытках и укомплектование ее нужными людьми было бы эквивалентом применения нового слоя краска для плохо спроектированного дома.Конечно, месяц или два он может выглядеть свежим, но дом все еще разваливается, и жить в нем по-прежнему трудно.

    Вместо этого направьте большую часть своей энергии и внимания на переосмысление и переработку функции управления продуктом (а также общей стратегии и структуры выполнения), а затем вы можете помочь оснастить Управление продуктом правильными процессами и инструментами для повышения эффективности. В частности, старайтесь, чтобы процессы и инструменты были простыми. Вы не можете масштабироваться за счет сложности; вы масштабируетесь за счет простоты.

    Что касается процесса, основной процесс управления продуктом состоит в том, чтобы определить и сообщить краткосрочную дорожную карту продукта / расстановку приоритетов. Лучшая практика, которую я здесь видел, — это то, что менеджмент продукта проводит встречу по открытой разработке плана продукта один или два раза в месяц. Это означает, что любой, кто хочет повлиять на дорожную карту продукта, может прийти на встречу и изложить свои аргументы. Если кто-то не хочет влиять на дорожную карту продукта, ему не нужно появляться на этой встрече.И если они пропустят эту встречу, им нельзя позволить вмешиваться и влиять на краткосрочные решения по расстановке приоритетов в следующем цикле выпуска.

    Преимущество этого подхода заключается в том, что он позволяет достаточно часто влиять на решения по приоритизации продуктов, а также дает группе разработчиков продуктов достаточную автономию для создания реальных продуктов / функций. Не следует оставлять решения о приоритизации продуктов на усмотрение ежедневной или еженедельной прихоти. Им нужна стабильность и сосредоточенность. Это также позволяет Управлению продуктами иметь некоторую здравомыслие, потому что их не бьют так и так каждый день, пытаясь приспособиться к постоянно меняющемуся массиву запросов функций.

    Это рекомендуемое время является лишь ориентировочным. Если вы находитесь в обстановке, требующей более частой корректировки приоритетов, вам, возможно, придется проводить это совещание по определению приоритетов каждую неделю. Если нет, делайте это каждый квартал. Используйте свое здравое суждение.

    Product Management также должна сделать регулярным приоритетом информирование о краткосрочном цикле дорожной карты продукта. Однако это можно сделать наиболее целесообразным для вашей компании, в том числе с помощью встреч, электронной почты, группового программного обеспечения или даже специального инструмента дорожной карты продукта, такого как ProductPlan (привет моему коллеге по местному Санта-Варвару Джиму Семику!)

    Что касается метрик, то пусть все будет просто.Вам не нужно вкладывать средства в ERP-систему стоимостью миллион долларов только для того, чтобы вычислить точную прибыль до копейки по вашим различным продуктам. Начни с того места, где ты находишься. Для начала достаточно приблизительных оценок. Суть заключается в том, чтобы ответственность за решения по расстановке приоритетов оставалась за ролью управления продуктом и чтобы у нее было достаточно оснований для принятия решений, чтобы довести их до конца и быстро выполнить.

    По мере развития бизнеса Product Management может получить дополнительные рычаги воздействия и понимание, отслеживая ключевые показатели эффективности (KPI), например:

    • Маржа прибыли по продуктам
    • Время разработки и стоимость по продукту (т.е. распределение ресурсов)
    • Удовлетворенность клиентов продуктом
    • Продажи по продуктам

    Суть в том, что когда дело доходит до процессов, показателей и инструментов, сильная функция управления продуктами, скорее всего, уже знает, какие процессы и инструменты они хотят развернуть и какие показатели им необходимо отслеживать. Если они попытаются переборщить, посоветуйте ему или ей не усложнять задачу. Сосредоточьтесь на регулярных и открытых встречах по определению приоритетов продукта, а также на регулярном информировании о краткосрочной дорожной карте продукта и обращайте внимание на действительно важные показатели.Это оно.

    Еще одна вещь: я бы посоветовал продуктовому маркетингу поддерживать свой собственный календарь выпуска продуктов, чтобы он мог координировать и выполнять обучение, PR, образование, кампании и все другие аспекты продуктового маркетинга. И эта разработка продукта также поддерживает свой собственный календарь разработки или спринт. Подобно авиадиспетчеру, роль управления продуктом должна следить за тем, чтобы самолеты выполняли то, что они должны были делать, и что движение было хорошо скоординировано, но на самом деле они не управляют самолетами.

    Также убедитесь, что встречи по определению приоритетов продукта ОТДЕЛЬНЫ от ваших регулярных встреч межфункциональной группы руководителей. Встречи по приоритезации продуктов посвящены работе в компании. Встречи межфункциональной группы руководителей посвящены работе над бизнесом. Если вы объедините их в одну встречу, то вы потратите почти все свое время на определение приоритетов продукта, и у вас не будет времени и энергии, и вы сосредоточитесь на развитии остального бизнеса.Держите их отдельно.

    Теперь, когда мы определились с терминами управления продуктом, обсудили основные тактики масштабирования и ответили на самые насущные вопросы, позвольте мне поделиться с вами тематическим исследованием, которое должно помочь собрать все это воедино. Это тематическое исследование основано на одной из моих клиентских компаний по коучингу, и я изменил названия, чтобы защитить любую конфиденциальную информацию.

    Пример использования

    Три года назад Acme Co. изо всех сил пыталась прорваться от «Пригвоздь к масштабированию».У этой восьмилетней компании годовой объем продаж составлял около 6 миллионов долларов, но в последние несколько лет ее рост оставался неизменным, и она теряла деньги. Его основным продуктом было предоставление услуг по администрированию льгот крупным работодателям. Если вы можете представить себе, как 10 000 сотрудников Honda заходят на веб-портал, чтобы отслеживать и обновлять свои преимущества, то вы имеете представление об их базовой бизнес-модели. Компания Acme вложила значительные средства в свою технологическую платформу, чтобы предоставлять персонализированную информацию и обеспечивать обучение тысячам сотрудников в любом масштабе.

    Генеральный директор Acme Макс Пейн — очень умный и целеустремленный провидец. Он не намеревался заниматься крупным бизнесом по администрированию льгот для работодателей, но оказался там, потому что после нескольких ранних поворотов рыночный спрос был именно там, хотя и в условиях усиления конкуренции и снижения прибыльности.

    В течение последних нескольких лет Макс ожидал, что принятие Закона о доступности медицинских услуг правительством США вызовет огромный рыночный спрос со стороны крупных работодателей и страховщиков на отслеживание качества медицинской помощи (он был прав).Его видение состояло в том, чтобы превратить Acme в провайдера Quality of Care and Benefits — провайдера с более высокой маржой и более быстрым потенциалом роста, и гораздо более увлекательным в управлении, чем администратора с низкими темпами роста, низкой маржой и чистыми льготами. Проблема заключалась в том, что компания, казалось, продолжала спотыкаться о собственные ноги во время казни.

    По его собственной оценке в то время, Акме, похоже, больше всего боролся с:

    • Замечательное и захватывающее видение, но плохое исполнение
    • Сложность в управлении конкурирующими потребностями между существующим бизнесом по предоставлению льгот и новой инициативой по качеству обслуживания
    • Слишком много упавших мячей между входом в систему и подключением новых клиентов
    • Неэффективные ручные процессы, которые, казалось, никогда не исправлялись
    • Все не на одной странице в понимании приоритетов и распределения ресурсов
    • Разработка продукта занимает слишком много времени на портале нового поколения
    • Макс потратил слишком много времени на внутреннее управление vs.быть внешним, встречаться с новыми клиентами и партнерами, чтобы продать видение, завоевать первые аккаунты и создать импульс для новой модели, для чего он очень хорошо подходил.
    • Отсутствие капитала, времени и энергии, чтобы сделать все сразу.

    В то время у Acme была организационная структура, которая функционировала примерно так:

    • Управления продуктами на самом деле не существовало. Этим «как бы управляли» глава отдела разработки программного обеспечения, глава отдела маркетинга, мастер схватки и Макс.Общая проблема заключалась в том, что новые функции для портала следующего поколения создавались, но обычно были сюрпризом для всех, кто не занимался разработкой продукта, и плохо передавались клиентам или обслуживающему персоналу.
    • Маркетинг продукции был слабым. Им руководил руководитель отдела продаж, который также курировал маркетинг. Компания знала, что это не идеально, но у нее еще не было бюджета, чтобы иметь штатного руководителя по маркетингу.
    • Продуктовая стратегия была очень сильной. Макс имел и поддерживал очень четкое видение того, что может делать продукт, и умел донести это видение до всей экосистемы.
    • Дизайн и разработка продукта были героическими. Что я имею в виду под героическим? Они постоянно недоукомплектовывались персоналом, но у них была небольшая, целеустремленная и талантливая команда разработчиков программного обеспечения, которая продолжала создавать действительно отличные технические продукты.
    • Другие важные функции, такие как продажи, поддержка клиентов, управление каналами сбыта, технические операции, финансы, бухгалтерский учет и администрирование, действительно существовали, и ими хорошо управляли, но с обычными проблемами растущего бизнеса.

    Наше решение (после создания надежной стратегии и структуры выполнения с использованием программы обучения стратегическому выполнению) заключалось в том, чтобы выделить Управление продуктами в качестве отдельной основной функции в качестве Офиса управления продуктами, который будет управлять как внешними продуктами, так и внутренними проектами, подобными этому:

    После принятия этой новой структуры вначале у компании не было преданного руководителя, который возглавил бы ее недавно сформированный Офис управления продуктами.Вместо этого временную шляпу носил глава Tech Ops, который делал все возможное для управления отделом управления продуктами в краткосрочной перспективе, в то время как глава отдела разработки программного обеспечения владел разработкой и дизайном продуктов, а глава отдела продаж продолжал носить шляпу. отдела маркетинга и курировал продуктовый маркетинг, и Макс продолжал носить шляпу продуктовой стратегии, которую он продолжает носить по сей день.

    В течение следующих трех-четырех месяцев компания наняла специального человека, который на полную ставку будет менеджером по продукту, а также ответственным руководителем отдела маркетинга.Обратите внимание, насколько проще нанять сотрудников в четкую структуру с четко определенными ролями. Даже если у вашего бизнеса нет бюджета на привлечение новых сотрудников, вам все равно следует создать правильную структуру и назначить временные должности нынешнему персоналу, а затем нанять на эти должности, если вы можете себе это позволить.

    В этой новой структуре в обязанности отдела управления продуктами входило преобразование требований из продаж, стратегии, маркетинга и операций; расставить приоритеты для краткосрочной и средней дорожной карты разработки продуктов и распределения ресурсов; и координировать с Product Marketing выпуски новых продуктов и новых функций, чтобы как внутренний персонал, так и внешние клиенты и потенциальные клиенты были осведомлены, обучены и обучены, чтобы максимально использовать эти функции и преимущества.

    Так каковы были результаты этой новой структуры? Выделение офиса управления продуктами как отдельной основной функции в бизнесе имеет ряд серьезных преимуществ. В данном случае:

    • Продажи компании выросли с 6 до 30 миллионов долларов всего за два года (то есть их время было правильным благодаря высокому инновационному стилю Макса, и она фактически выполняет свою стратегию благодаря новой роли управления продуктами).
    • Его чистая операционная маржа увеличилась примерно с 12% до более чем 50%.
    • Макс тратит значительно меньше времени на управление бизнесом и почти не тратит времени на управление конвейером продукта (кроме того, что вносит свои желаемые приоритеты в продуктовую стратегию).
    • Компания является новым лидером в новой захватывающей области роста.
    • Компания только что завершила новый раунд финансирования по значительно более высокой оценке.
    • Внутриведомственная коммуникация и координация значительно улучшились.
    • Различная ответственность между управлением продуктами, стратегией, дизайном, разработкой и маркетингом ясна и управляется разными лидерами, каждый из которых хорошо подходит для своей роли.

    Теперь, когда я приписывал множество внутренних корпоративных сбоев одной роли — управлению продуктами, я теперь приписываю множество внутренних прорывов, включая увеличение продаж, улучшение маржи продукта, улучшение коммуникации и координации этой же роли. . Неужели все это из-за того, что Офис управления продуктами превратился в отдельную главную функцию? И да и нет.

    Да, потому что Product Management бросался в глаза своим отсутствием. То есть, если организация находится в режиме масштабирования и управление несколькими линейками продуктов, клиентами, рынками или конфликтующими приоритетами является сложной задачей, то отсутствие управления продуктами приведет к тому, что бизнес застрянет в ее выполнении.

    Нет, потому что Product Management не работает изолированно. У каждого успешного бизнеса также должна быть базовая основа для масштабирования. Это включает в себя сильную культурную систему, четкую стратегию, хорошие межфункциональные процессы принятия решений, отличную коммуникацию, прочную организационную структуру, талантливых людей, соответствующих культуре, а также эффективные цели и ключевые показатели эффективности. В этом случае Макс проделал огромную работу, убедившись, что все основополагающие элементы были живы в Acme, а затем, добавив управление продуктами в качестве своей основной функции в микс, действительно могло быстро масштабироваться.

    Сводка

    Проведя обучение более 50 компаний с многомиллионными доходами от этапа «Пригвоздить его» до этапа «Масштабирование», я воочию убедился, как управление продуктами может помочь или разрушить ваши усилия по масштабированию. На этом критическом этапе перехода важна реорганизация управления продуктом.

    Управление продуктами — это функция, отличная от стратегии продукта, дизайна продукта, разработки продукта и маркетинга продукта. Если ваш бизнес делает скачок от стартапа к расширению, то для того, чтобы добиться успеха, вы должны сделать роль управления продуктом своей основной функцией, делегировать ему отчетность о прибылях и убытках, укомплектовать его правильными лидерами и командой, и оснастить его надежными процессами, показателями и инструментами.Избегайте узких мест в управлении продуктом, децентрализовав функции управления проектами ближайшим к клиенту командам. Наконец, наличие сильной функции управления продуктом не означает, что вы можете пропустить другие элементы ведения здорового бизнеса — культуру, стратегию, структуру, процессы, людей и т.д. аспекты вместе для быстрого выполнения, но он не может сам по себе преодолеть несогласованную структуру или среду.

    Я надеюсь, что эта статья окажется для вас полезной и даст вам некоторые вещи для размышлений, когда вы работаете над достижением прорыва в своей собственной организации.

    4 способа структурировать масштабируемую организацию продукта

    За 20 с лишним лет работы в сфере продукта я имел возможность наблюдать за многими продуктовыми организациями на разных этапах роста. И хотя универсальной формулы не существует, существуют некоторые руководящие принципы, которые могут помочь лидерам продуктов масштабировать свою организацию и структурировать свои команды.

    В этой статье я хотел бы рассмотреть, как продуктовые команды расширяются с течением времени, поделиться четырьмя основными руководящими принципами, которые я соблюдал, и взвесить плюсы и минусы каждого подхода.

    Ранние стадии: до официального менеджера по продукту

    В начале жизненного цикла продукта обычно есть основатель, который играет роль менеджера по продукту. Они понимают конкретные потребности и проблемы пользователей, рынка и, возможно, обладают таким конкурентным преимуществом, как ноу-хау или знание предметной области.

    В таких ранних компаниях может не быть человека, чья должность — «менеджер по продукту», но кто-то определенно играет эту роль.Они разговаривают с потенциальными клиентами. Они исследуют потребности пользователей и болевые точки. Они работают с дизайнерами и инженерами над созданием первой версии продукта. И они подтверждают это с помощью «глубокого понимания пользователей».

    После завершения первого минимально жизнеспособного продукта (MVP) они начинают улучшать его на основе отзывов пользователей и клиентов. И, надеюсь, он превратится из MVP с ранними последователями в нечто более значимое. Если MVP видит некоторый первоначальный успех, это этап, на котором компании начинают развивать инженерную или продуктовую организацию.

    Наем первого менеджера по продукту

    По мере роста компании они нанимают первого менеджера по продукту — человека, который возьмет на себя некоторые связанные с продуктом обязанности от основателя. Как правило, изначально это связано с доставкой (и внедрением). Основатель по-прежнему является провидцем продукта, владеет долгосрочным видением и стратегией продукта и перекладывает ответственность за доставку и выполнение на новых менеджеров по продукту. Эти менеджеры по продуктам наблюдают за подробным планом развития продукта, оценкой внедрения и результатами проектирования — и это лишь некоторые из них.

    По мере роста продукта и организации компании требуется больше менеджеров по продукту. А когда компания начинает нанимать нескольких менеджеров по продукту, некоторые из них будут работать по отдельности, а некоторые — на более высоком уровне. Итак, мы подходим к большому вопросу: Как вы организуете свою продуктовую команду? Какие принципы вы используете, чтобы направлять эволюцию своей продуктовой организации?

    Я наблюдал четыре основных способа создания вашей продуктовой организации. В начале этого раздела я хочу сказать, что многие из них не являются черно-белыми — выбор одного принципа не означает, что вы не можете принимать во внимание другие.Но большинство организаций обычно выбирают один в качестве своего всеобъемлющего принципа.

    4 способа организации масштабной организации PM
    Принцип 1. Организуйте работу, которая должна быть сделана

    Подход, основанный на выполнении работ, — это обратная сторона организации вокруг решений. Команда фокусируется на потребностях или проблемах пользователей, а не на поиске решений. Чтобы работа, которую предстоит выполнить, была успешной, команда разработчиков продукта должна иметь внутреннее, глубокое понимание болевых точек пользователей, связанных с проблемой.

    Если мы продолжим пример со стулом, команда разработчиков направит свое внимание на проблему пользователя, нуждающегося в отдыхе в определенном контексте. Итак, если они сосредоточены на необходимости отдыха в рабочей среде как на своей работе, они могут придумать такие решения, как стул, мяч для фитнеса или гамак.

    Плюсы: Незавершенные задания помогают продуктовым командам быть более ориентированными на клиента, поскольку они сосредоточены непосредственно на пользователе. Команды не привязаны к определенной ментальной модели того, как выглядит решение, и вместо этого сосредотачиваются на том, что нужно пользователям.

    Минусы: Принятие решения может занять больше времени, когда команды следят за выполнением задач. Или, если у вас есть несколько команд, которые работают над разными проблемами, все они могут прийти к одному и тому же решению. Однако это не является серьезным недостатком, потому что в этих случаях решение, к которому они придут, будет лучше, поскольку оно разработано с учетом различных потребностей пользователей.

    Принцип 2: Организуйтесь вокруг решений

    По своей сути, управление продуктом — это сопереживание клиентам и понимание их проблем.Вы знаете, что у пользователя есть проблема или ему нужно что-то сделать, и вы решаете эту потребность с помощью продуктов или конкретных функций продукта. Принцип организации вокруг решений означает сосредоточение внимания на способах решения потребностей пользователей.

    Плюсы: Этот подход может быть применим, если у вас достаточно зрелый продукт и потребности ваших пользователей хорошо понимаются. В этом случае вы в основном занимаетесь обслуживанием или добавляете постоянные улучшения к существующему решению, которое хорошо согласуется с потребностями пользователей.

    Минусы: У вас ограниченные возможности для понимания проблемного пространства, в котором вы применяете свое решение . Или само решение может быть ограничением, мешающим вам решать потребности пользователей по-другому и более творчески .

    Например, предположим, что продуктовая группа организована вокруг решения в виде стула. Если проблема четко сформулирована и вы знаете, что стул — правильное решение, вы можете сосредоточить свои усилия на простом улучшении стула.Но если слишком много внимания уделять решению, это может означать, что вы неправильно понимаете настоящую проблему. Если выяснится, что проблема в том, что людям нужно место для ночлега дома, пока они спят, стул может оказаться не лучшим решением. И, сфокусировав лазер на стуле, вы упускаете из виду другие решения, которые могут лучше решить проблему (например, кровать, футон и т. Д.).

    Принцип 3. Организуйтесь вокруг персонажей

    Когда команда организована вокруг персонажей, они сосредотачиваются на тех, кому они удовлетворяют потребности, и на последующих решениях.Персона — это линза, через которую работает продуктовая команда.

    Плюсы: Организация вокруг персонажей позволяет целенаправленно понимать потребности персонажа. Это хорошо работает, когда у организации есть четко определенная личность или несколько личностей, которые не слишком сильно отличаются.

    Минусы: Предлагаемые решения могут быть более узкими, потому что команда фокусируется только на этом одном персонаже.

    У нас, в Productboard, есть несколько человек, таких как менеджеры по продуктам и дизайнеры продуктов.Если бы мы сосредоточились только на образе дизайнера, мы бы упустили то, что нужно менеджерам по продукту, чтобы преуспеть в своей работе. Итак, чтобы персональный подход работал, вы должны глубоко понимать всех своих персонажей и их потребности.

    Принцип 4. Организуйтесь по сегментам клиентов

    При организации по сегментам клиентов продуктовые группы группируют клиентов в соответствии с определенными атрибутами, такими как географическое положение, демографические данные, должность или другие параметры, зависящие от контекста.

    Плюсы: Организация по сегментам клиентов допустимо, если у каждого из них разные потребности, и может быть лучше удовлетворена конкретным решением, отвечающим этим потребностям.

    Минусы: Продуктовые команды могут в конечном итоге дублировать работу, если команды придут к одному и тому же решению, потому что потребности сегментов не так сильно различаются

    Этот подход хорошо работает для физического продукта и когда потребности сегментов дифференцированы. Например, у компании, производящей зубные щетки, одна группа продуктов может сосредоточиться на зубных щетках для взрослых, а другая — на зубных щетках для детей.Для детей дизайн зубной щетки, вероятно, предполагает создание привлекательного и приятного продукта, чтобы они могли выработать привычку чистить зубы. Для взрослых дизайн зубной щетки может быть больше направлен на предотвращение проблем с зубами, чтобы они могли избежать посещения стоматолога.

    руководящий принцип товарной доски

    Здесь, в таблице продуктов, мы выбрали «выполнение работ» в качестве нашего руководящего принципа, потому что это имеет наибольший смысл для нашей компании на данном этапе и в данном размере. Мы определили три основных вакансии:

    • Job 1: Я как производитель хочу систематически узнавать о потребностях моих клиентов, чтобы сформулировать видение продукта.
    • Job 2: Я, как производитель, хочу расставить приоритеты для решения проблем с помощью целенаправленных целей, чтобы создать четкую стратегию продукта.
    • Job 3: Я, как производитель, хочу согласовать все в организации с тем, что делать дальше, чтобы добиться максимальной прозрачности и беспрепятственного выполнения.

    В начале этого поста я упоминал, что не существует универсального подхода. И многие из этих принципов не исключают друг друга. Вы можете рассматривать сегменты или персонажей, а также придерживаться подхода, ориентированного на выполнение работ или решений.Важнее всего выбрать всеобъемлющий принцип, которым будет руководствоваться ваша продуктовая команда. Все сводится к вашей организации — какие у вас люди, каковы их возможности и интересы, и насколько они могут переключать передачи и менять способ своей работы.

    –

    Мне любопытно услышать твои мысли. Вам нравится какой-либо из этих руководящих принципов? Вы следите за тем, чего я здесь не включил? Напишите мне в комментариях или свяжитесь со мной в Твиттере, чтобы сообщить мне об этом.

    . . .

    productboard — это система управления продуктами, которая позволяет командам быстрее выводить нужные продукты на рынок. Доска продуктов, построенная на основе платформы Product Excellence, служит специальной системой записи для менеджеров по продукту и помогает каждому выбрать нужные функции для создания следующей. Получите 15-дневную бесплатную пробную версию productboard уже сегодня.

    Этот пост был опубликован в сообществах www.productschool.com.

    .
    РубрикаРазное

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *