Процесс стратегического планирования предприятия начинается с определения: Процесс стратегического планирования предприятия

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В современных условиях жесткой конкуренции рост доходов, устойчивое положение на рынке, повышение производительности не мыслимы без грамотного и комплексного планирования и управления предприятием. Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет и объединяет в единую систему основные виды его деятельности. В статье рассмотрены понятие и этапы стратегического планирования.

Переход к рыночным отношениям определил новый подход к развитию предприятия. В условиях командно-административной экономики государство задавало цель, задачи и параметры функционирования предприятия, а успех зависел от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов.

Новизна подхода заключается в том, что предприятие рассматривается как открытая система, а эффективность функционирования определяется тем, насколько удачно предприятие приспосабливается к  своему внешнему окружению, сумеет ли оно поставить перед собой цели и выстроить пути их достижения, удастся ли ему своевременно распознать угрозы и не упустить возможности.

Сегодня стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.

Стратегическое  планирование включает  в  себя  следующие  аспекты:  экономические,  политические  и  социальные факторы,  потребности  покупателей,  действия  конкурентов,  научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются  отображением  условий  текущей  деятельности  отдельных  предприятий,  а оказываются  результатом  анализа  изменений  в  его  внешней  и  внутренней  среде. Концепция  стратегического  планирования  позволяет  выработать  комплекс  методов  и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс. Это обусловлено тем, что на практике не всегда можно достаточно точно определить, например, тактические цели; а внешняя обстановка современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Таким образом, стратегическое планирование — постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Структура стратегического управления представлена на рис.1.

Рис.1 Процесс стратегического управления

Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии. На этом этапе определяют перечень текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделяют приоритеты в стратегии, т.е. те основополагающие принципы и нормы ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы. Процесс анализа и оценки внешней среды считают исходным пунктом в цикле стратегического планирования,  так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды — исследуются такие составляющие как: состояние экономики и правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень и т.д.; и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.). Полученные результаты часто заставляют руководство пересмотреть и уточнить миссию и цели; так, цикл стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе осуществляется анализ внутренней среды организации, позволяющий определить  те  внутренние  возможности  и  потенциал,  на  которые  может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Часто на практике на данном этапе проводят SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Полученные результаты заносят в сводную матрицу, которая устанавливает связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами фирмы. В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные преимущества и недостатки организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела — возможности и угрозы. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вернуться к формулировке мисси и целей и дополнить исследование внешней среды.

На этапе разработки и анализа стратегических альтернатив принимаются решения о том, как именно фирма  будет  достигать  своих  целей  и реализовывать  корпоративную  миссию.

Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным. Важно чтобы принятая концепция развития фирмы было доведена и воспринята всеми руководителями и исполняющими сотрудниками компании.

После того как была выбрана стратегия, заканчивается процесс непосредственно стратегического планирования, и руководящее звено организации в процессе стратегического управления реализует выбранную стратегию и осуществляет контроль и оценку ее выполнения.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1.стратегический анализ, состоящий из анализа внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2.выбор стратегического направления, включающий прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3.реализация стратегии, предусматривающая рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее.

Дэррол Стенли убежден в том, что существует шесть групп заинтересованных лиц — стейкхолдеров, деятельность которых должна быть одновременно согласована. Это акционеры, служащие, руководство, клиенты, поставщики и местные жители.

Формирование интегрированной корпоративной стратегии, создающей стоимость компании, сводится к согласованию интересов этих  лиц.

А. Томпсон и Д. Стрикланд  рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Б.С. Вольдер выделяет этапы стратегического планирования:

1.диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, состояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в развитии, определенные методы планирования;

2.дирекционный этап — посвящен пути достижения заданной цели;

3.выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана;

4.реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, операционные планы, ситуационные планы и контроль над выполнением).

О.Д. Проценко и Л.М. Гапоненко стратегическое планирование рассматривают как цикл, состоящий из определения миссии, целей, оценки параметров внешней среды, СВОТ-анализа, выбора и реализации стратегии, контроля ее выполнения.

Генри Минтцберг отмечает так называемые неожиданно возникающие стратегии, подчеркивая, что далеко не все стратегии исходят из центра, например, отдела планирования, и имеют долгосрочный характер.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления и стратегического планирования можно констатировать, что, в основном, ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1.«запланированная стратегия» —  управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2. «реализуемая стратегия» — оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Таким образом, продумать, разработать стратегию можно и нужно, но в реальной работе предприятия всегда остается фактор случайности, связанный с неопределенностью среды в которой функционирует фирма. Эта неопределенность и порождает риск, который может привести к непредвиденным убыткам или вообще поставить под вопрос возможность дальнейшей работы компании. Следовательно, в стратегическом планировании необходимо учитывать возможные риски, закладывая методы их управления в разрабатываемую стратегию предприятия.

Одинцова Мария Александровна
Московский государственный университет приборостроения и информатики (МГУПИ)
Аспирантка, преподаватель кафедры «Экономические информационные системы»

полезный гид по разным методикам – BYYD

Стратегический анализ организации — важный фактор, когда речь заходит о разработке плана для более продуктивной работы вашей компании. Стратегический анализ относится к процессу исследования организации, это рабочая схема для разработки стратегии.

Что такое стратегический анализ?

Как мы уже упомянули выше, с помощью стратегического планирования можно достичь поставленных компанией целей или задач.

Совершенствование — это единственная константа в любой компании. Вы должны всегда работать над своим планом и стратегий, а также взаимодействием между членами команды. Именно для этого периодически необходимо проводить стратегический анализ. Это поможет вашей организации заранее планировать и определять, какие области нуждаются в улучшении.

Проводя стратегический анализ, важно хорошо знать своих конкурентов, чтобы определить стратегию, которая поможет выделиться среди них и оставаться конкурентоспособными.

Одной из важнейших функций стратегического анализа является прогнозирование будущих событий и планирование альтернативного подхода, если определенная стратегия не сработает.

Есть несколько типов стратегического анализа, которые важно рассмотреть.

Внутренний стратегический анализ

Внутренний стратегический анализ даст вам понимание о функционировании компании. В рамках этого анализа оцениваются сильные и слабые стороны, а также устанавливается стратегия, по которой можно улучшить имидж бренда.

Внутренний анализ начинается с оценки эффективности, будущего потенциала компании и ее способности расти.

Анализ сильных и слабых сторон компании должен основываться исключительно на рыночной ситуации и реакциях клиента. Сильные стороны имеют смысл только тогда, когда они дают реальную пользу компании (например, удовлетворяют потребности клиента, дают качественный сервис и т. д). Наряду с сильными сторонами, стратегия должна включить и знания о слабых сторонах.

Внешний стратегический анализ

Как только организация завершит внутренний анализ, можно перейти к внешнему обзору. Многие внешние факторы могут препятствовать росту организации.

Для проведения внешнего стратегического анализа необходимо знать, как функционирует рынок и что требуется потребителям. Нужно измерить удовлетворенность клиентов вашей продукцией и продукцией ваших конкурентов, чтобы получить представление о том, как функционирует рынок.

Процесс стратегического анализа 

Любой процесс стратегического анализа состоит из пяти частей.

Шаг 1: Определение целей

Вам нужно определить долгосрочные и краткосрочные цели, прежде чем что-то делать. Цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать вашей компании.

Шаг 2: Сбор и анализ информации

На этом этапе соберите как можно больше данных и информации. Конечно же, они должны соответствовать потребностям вашего бизнеса.

Шаг 3: Построение стратегии

Построение стратегии, опять же, является пошаговой процедурой.

• Просмотрите информацию, полученную после завершения анализа.
• Определите ресурсы, которыми в настоящее время располагает бизнес, и которые могут помочь в достижении целей.
• Определите области, в которых нужна поддержка внешних ресурсов.

Если общая стратегия не работает, нужно иметь запасной план. После того как все эти факторы будут отсортированы, можно перейти к следующему шагу.

Шаг 4: Реализация стратегии

После того как вы определили структурированный подход, нужно реализовать его. Это этап действия стратегического анализа. После реализации, если общая стратегия не сработает, нужно реализовывать совершенно новый подход.

Все сотрудники организации должны четко представлять свои роли и обязанности, чтобы у стратегии был шанс на успех.

Шаг 5: Оценка и контроль

Этот шаг включает в себя измерение производительности, последовательное рассмотрение внутренних и внешних проблем и принятие соответствующих корректирующих мер. Оценка включает как внешнее, так и внутреннее стратегическое планирование.

Инструменты стратегического анализа

SWOT

SWOT (Strengths, weakness, opportunities, and threats) — это методология, используемая для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегического планирования.

SWOT-анализ оценивает внутренние и внешние факторы, а также настоящий и будущий потенциал вашей организации. Давайте рассмотрим каждый элемент исследования.

1. Сильные стороны (Strengths)

Опишите сильные стороны: в чем ваша организация преуспевает и каково уникальное торговое предложение, которое отделяет вас от конкурентов. Преимуществами компании могут быть хорошее позиционирование на рынке, репутация, база постоянных клиентов, уникальный продукт, хорошая клиентоориентированность.

Вам нужно разработать методику использования ваших сильных сторон для маркетинга вашего бренда и привлечения инвесторов.

2. Слабые стороны (Weakness)

Слабые стороны мешают организации работать в полную силу. Эти факторы могут включать в себя долги, слабую позицию бренда на рынке, недостаток бюджета и т.д.

3. Возможности (Opportunities)

Возможности — те факторы, которые могут дать организации конкурентное преимущество.

4. Угрозы (Threats)

Угрозы — это факторы, которые потенциально могут нанести вред организации и осложнить достижение цели.

PEST-анализ

Он предназначен для того, чтобы выявить политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на работу компании. 

Анализ пяти сил Портера

Эту методику разработал еще в 1979 году Майкл Портер для определения стратегии бизнеса. Анализ состоит из пяти элементов.

1. Конкурентная борьба

В этом пункте важно определение конкурентов: сколько компаний на рынке, кто они, как качество их продукта можно сравнить с вашим, сколько они тратят на рекламу и т.д

2.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, бизнес-услуг и других необходимых элементов для бренда могут влиять на работу компании. В рамках этого пункта важно проверить отношения с поставщиками, найти потенциальных заменителей, чтобы в случае разрыва партнерских отношений компания не пострадала

3. Рыночная власть потребителей

Власть потребителей заключается в том, насколько сильно они могут воздействовать на изменение рыночной цены на продукт в вашей нише.

4. Угроза появления продуктов-заменителей

Название пункта говорит само за себя — это оценка вероятности того, что клиенты найдут замену вашей услуге или продукту.

5. Угроза появления новых игроков на рынке

Здесь важно определить, насколько легко новым игрокам войти в вашу нишу, и как можно на это повлиять.

Сценарное планирование 

Как следует из названия, сценарное планирование помогает получить четкое представление о том, что произойдет, если компания реализует ту или иную стратегию.

Вы также можете включить сценарное планирование в разработку и реализацию стратегии и использовать комбинации SWOT и PEST-анализа для определения сценария после реализации стратегии.

Анализ цепочки ценности 

При анализе цепочки ценности организация определяет свои основные и вспомогательные виды деятельности, которые увеличивают ценность конечного продукта, а затем анализирует эти виды деятельности для снижения затрат или увеличения дифференциации.

На этом обзор стратегического анализа и его методов можно закончить. Каждая компания должна иметь стратегический план, который будет полезен и выгоден, чтобы достичь успеха и поставленных целей. 

Источник: smartinsights.com 

Процесс стратегического планирования и его этапы

Процесс стратегического планирования и его этапы  [c.302]

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации.  [c.260]

Миссия организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования, Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.  [c.78]

В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий стратегическое планирование и бизнес-планирование .  [c.301]

На завершающем этапе стратегического планирования производится оценка результатов реализации стратегии компании. Если компания выполнила поставленные задачи, необходимость внесения в нее каких-либо изменений отсутствует. В противном случае требуется повторный анализ, который, как правило, начинается с оценки программ внедрения, однако в его ходе может выясниться, что требуется пересмотр стратегии (или даже миссии) фирмы. В этом случае начинается новый процесс стратегического планирования, включая и новую оценку ситуации.  [c.141]

Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс — единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию  [c.152]

Как видно на рис. 43 (верхняя часть), цикл планирования начинается с рассмотрения тематики, которая сформировалась к моменту утверждения бюджета на текущий год. Кроме того, в ходе стратегического планирования рабочие группы по решению проблем разрабатывают идеи, проводят аналитические исследования и готовят рекомендации. До или после Пасхи проводится основное стратегическое заседание. Параллельно протекает процесс формирования пятилетнего перспективного бюджета, подкрепленный соответствующими мероприятиями. На его базе сверху вниз задают основные ориентиры (например, в форме инструктивного письма) для годового плана или бюджета на предстоящий год, процесс разработки которого осуществляется в три этапа проектирование — взаимоувязка — утверждение. Одобрение бюджета, обеспечивающего достижение целевого показателя рентабельности капитала и желаемой структуры баланса, означает одновременно задание целей для соответствующих подразделений. Для отдела сбыта это будут, возможно, целевые суммы покрытия для производственного отдела — целевые затраты для отдела закупок — цены закупки для каждого отдела -постоянные затраты и нормативы управленческой деятельности.  [c.200]

Стратегическое планирование, являясь важнейшей функцией управления предприятием, в значительной степени основывается на анализе рыночной среды, относящемся к сфере маркетинга. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в рыночной среде. Оно опирается на формулировку миссии — главной цели предприятия на рынке, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста. Стратегическое планирование реализуется последовательно в первых шести этапах стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из следующих восьми основных этапов  [c.39]

На этапе 1-е конца 60-х до конца 70-х годов — стратегическое планирование получило широкую почти безграничную признательность. В эти годы акцент делался на создание новой функции — планирования разработка многочисленных процессов и процедур планирования, обеспечиваемых различными новыми приемами анализа, и таких методологий, как кривая опыта, матрица роста/рыночной доли, влияние прибыли на рыночную долю. Фатальная ошибка этого подхода состояла в том, что штабной персонал забрал функцию создания стратегии у линейных менеджеров. И через какое-то время процесс планирования с его обширными методологиями и большими потоками документации  [c.575]

Сила и широкая распространенность системных изменений во внешней среде бизнеса подтвердили теорию Портера о необходимости стратегического мышления. С середины до конца 80-х годов протекал этап 3, на котором снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (получил новое название стратегический менеджмент ). Его сторонники пытались исправить первоначальные недостатки упрощением процесса, ограничением объема документации и передачей основной ответственности за разработку стратегии (а самое главное за ее реализацию) управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Это была эра корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. В такой атмосфере стратегическое планирование не могло не свестись к обслуживанию потребностей финансового подхода.  [c.576]

Современной теорией и практикой выработан ряд общих положений разработки стратегии местного экономического развития, соблюдение которых объективно увеличивает возможность успеха. Среди них — методы и процедуры стратегического планирования. Стратегическое планирование социально-экономического развития города и региона — это систематический процесс, с помощью которого местные сообщества формируют картину своего будущего и определяют этапы его достижения, исходя из местных ресурсов. Оно включает в себя  [c.367]

Стратегическое планирование социально-экономического развития города и региона — систематический процесс, с помощью которого местные сообщества формируют картину своего будущего и определяют этапы его достижения, исходя из местных ресурсов.  [c.386]

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.  [c.291]

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ — процесс, обеспечивающий соответствие между целями, задачами и потенциальными возможностями предприятия (фирмы). Оно обеспечивает обоснование направлений деятельности предприятия, его задач, целей структурных производственных подразделений (цехов, участков, филиалов и т. п.) и координацию функциональных подразделений (отделов, служб и т. п.), оценку конкурентоспособности, рациональное распределение ресурсов, выбор альтернативных действий и критериев оценки результатов деятельности. П. с. может осуществляться в несколько этапов на первом определяется программа предприятия (конкретизируются общие цели, каждая из которых может изменяться по мере выпуска новой продукции или замены, расширения рынков сбыта) на втором — детализируется программа и определяется подробный перечень целей и задач для всех подразделений предприятия (цели должны бьг ь конкретными, поддающимися измерению) на третьем — исходя из целей и задач, разрабатываются планы развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия на  [c.130]

Таким образом, заключительная фаза планирования, в которой цели, опять же, играют значительную роль, требуют от менеджера определить специфические, краткосрочные задачи, которые представляют собой промежуточный этап в стратегическом плане, а также составить планы для отдельных звеньев его организации. Совершенно ясно, что цели играют важную роль в планировании. Они подчеркивают, что конкретно каждый служащий должен знать. Более того, наличие целей на самых разных уровнях производства создает определенную иерархию, которая соотносится с соответствующими элементами структуры организации и различными фазами процесса планирования. Цели создают основу для плана, с одной стороны, и являются руководством к действию для управления — с другой.  [c.194]

Конечным шагом в планировании выбора направления для разработки новых изделий будет определение критериев отбора новых изделий. Этот процесс подразумевает формулирование методики определения «успешного» нового изделия. Существует много способов такого определения успешным считается новое изделие, которое удовлетворяет первоначально поставленным требованиям, или соответствует финансовым и стратегическим критериям, или которое быстрее всех продается. Независимо от того, какие критерии будут выбраны, важно, чтобы с их помощью были по крайней мере обозначены факторы, определяющие успех, а потом, когда изделие уже будет выброшено на рынок, путем сопоставления с критериями измерить его эффективность. Если удастся критерии успеха определить на раннем этапе разработки нового изделия, то это поможет выработать критерии отбора наиболее привлекательных направлений разработки новых изделий и отбросить менее интересные. Определив критерии отбора новых изделий по привлекательности направлений их разработки, компания может повысить свои шансы на  [c.175]

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения,-установления взаимодействия между организациями-участниками проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы проектного цикла. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта — продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.  [c.222]

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала предприятия. На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов. Отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям варианты развития предприятия. По сути это один из наиболее сложных этапов, так как именно здесь многообразие реальной действительности и реализуемых возможностей должно претвориться в ограниченное множество вполне конкретных вариантов развития предприятия. Методика проведения данного этапа зависит от степени продвинутос-ти субъектов стратегического планирования, в понимании общих основ планирования и его стратегической специфики. Если эта степень невелика, основную роль при формировании вариантов вынужден брать на себя консультант. Это, однако, должно быть сделано с максимальным тактом, чтобы не исключать из творческого процесса представителей предприятия.  [c.145]

Однако эти неудачи не остановили поисков. В 1996 г. Business Week провозгласил наступление этапа 5, дав анонс Стратегическое планирование возвращается . Иными словами, консультанты по реинжинирингу с секундомерами уходят, приходят гуру экономики со стратегическим видением новых перспектив . Пока перспективы очередной попытки сделать все как надо кажутся обнадеживающими. Например, все еще демонстрируется высокая готовность признать два факта, существенно важных для успеха стратегий. Первый факт — признание, что стратегия — очень сложный феномен, которым нельзя управлять на основе единой простой формулы. Стратегия требует от менеджеров объединения многих разнообразных (иногда конфликтующих друг с другом) целей, факторов и методологий. Другой факт — темпы и сложность перемен требуют, чтобы стратегическое планирование не рассматривалось как вещь для периодического пользования , которую можно включать и выключать, а она все равно остается эффективной. Несколько лет назад очень уважаемый консультант 1эри Хэмел по этому поводу очень образно заметил Стратегия — это не танец под дождем, исполняемый раз в год, и не проект, реализуемый раз в десятилетие . С тех пор как началась эра Интернета, стратегическое планирование, особенно в успешно действующих бизнес-единицах, резко ускорилось и по времени стало более краткосрочным. Фактически, некоторые компании в настоящее время рассматривают его как непрерывный эволюционный процесс, в котором основные ингредиенты — планирование, эксперименты, модификация и реализация.  [c.577]

Планирование, как известно, представляет составную часть струтегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.  [c.139]

Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования — моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разрабо- ресурсов должно хватать тать основные бизнес-процессы и логис- на реализацию стратегии тику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент — систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели (бывает так, что маркетинговое исследование открыло для компании новый продукт, руководство дало добро на его выпуск, но выясняется, что не хватает финансовых или человеческих ресурсов, причем взять их негде. В этом случае придется повторить все с начала. — и так до тех пор, пока не сойдутся концы с концами).  [c.151]

Базовые модели стратегического планирования на предприятии. Стратегическое планирование

1.3. Методы и модели стратегического планирования

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уве­ренность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии. Согласно этой модели процесс стратегического планирова­ния представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Схему разработки данной модели можно видеть на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса

В основу построения данной модели стратегического пла­нирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появ­ления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации

Модель формирования стратеги­ческого плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два прин­ципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-пер­вых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гар­вардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку опи­сания процесса стратегического планирования в виде опре­деленной формализованной блок-схемы, которая предпола­гает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Этапы стратегического плана Ансоффа можно проанализировать по рисунку 1.3.

Рис. 1.3. Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Согласно этой модели процесс стратегического планирова­ния начинается с определения первоначальных целей разви­тия предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа яв­ляется выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспече­нием системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе тако­го стратегического решения формируются конкретные стра­тегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия дол­жен содержать также финансовую и административную стра­тегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою оче­редь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство в случае необходимости .

Модель Г. Стейнера в определен­ной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стра­тегического управления следует назвать:

Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориен­тироваться на практическое приложение, при этом достаточ­но четко обозначились два новых подхода – использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творче­скую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в зна­чении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

При таком подходе содержание и масштабы стратегиче­ского контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.

В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.

В этой модели, представленной на рисунке 1.4., автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, опреде­ляющие уровень отраслевой конкуренции. Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.

Рис. 1.4. PIMS-модель

По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

Итак, существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

ООО «Усольехимпром»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

курсовая работа , добавлен 10.06.2013


Сущность стратегии, ее отличительные черты. Определение, назначение и функции стратегического планирования. Структура процесса определения миссии и целей организации. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии. Анализ внешней среды.

реферат , добавлен 10.05.2009


Основные шаги стратегического планирования. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Киров-Лада». Выработка миссии, анализ внешней и внутренней среды организации. Обобщение возможностей и угроз в макроокружении. Разработка эффективной стратегии.

курсовая работа , добавлен 07.08.2013


Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК «Вилегодская». Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 22.10.2014


Методология и основные характеристики стратегического планирования. Определение миссии организации и постановка целей ее развития. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Классификация стратегий внутреннего и внешнего роста организации и их оценка.

курсовая работа , добавлен 03.03.2010


Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.

курсовая работа , добавлен 06.02.2010


Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.


Базовые модели стратегического планирования Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.


1. Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на процедуре SWOT-анализа. Генри Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».


Модель Гарвардской школы бизнеса Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.


Методологические принципы данной модели: Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К.Эндрюс: стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте; внезапно возникающие стратегии – это «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования. Модель формирования стратегического плана должны быть достаточно простой и информативной (это обеспечивает сходимость и рациональность). Стратегии должны быть уникальными и являться результатом процесса созидательного проектирования, т.е. они должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данной организации особенности её развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.


Методологические принципы данной модели: 5. Стратегия должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. 6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным языком, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками компании. Например, принцип General Electric: «Хорошая стратегия может быть описана на 2 страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей». 7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры фирмы должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.


2. Модель Игоря Ансоффа Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.


Модель Игоря Ансоффа В модели И.Ансоффа этот процесс состоит из 57 блоков, т.е. перечня факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. «Инженерный уклон» модели Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана его разработчикам предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы. Поскольку эта схема настолько детализирована, что «не видно леса из-за деревьев», предлагается укрупненная модель.


Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Согласно модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала фирмы и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Перед формированием стратегии диверсификации необходимо принять важное стратегическое решение, связанное с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов оргструктуры предприятия. На основании этих решений разрабатываются стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для фирмы.


Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.


3. Модель Г. Стейнера Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.


Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Первоначальный анализ модели Г.Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных: 1. Это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г.Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две модели (Гарвардскую и И.Ансоффа). 2. Г.Стейнер достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Он так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное — тактическое планирование».


4. Контур стратегического планирования Модель предложена группой ученых Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов под руководством А. Н.Петрова. Они представили процесс планирования в виде контура. При построении контура были учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. В основе модели лежат следующие постулаты: Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу: все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается процессом формирования плана, а продолжает реализовываться и при необходимости может корректироваться и переформулироваться.


Контур стратегического планирования Процесс формирования стратегического плана начинается с этапа анализа, где системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала. Результатом этапа целеполагания должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, для чего необходимо выбрать направление развития предприятия и его миссию. Ценности руководства количественно определяют те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации плана. Планирование стратегии начинается с разработки базовой стратегии для предприятия в целом (или корпоративной стратегии). Одновременно с корпоративной стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия, где линейным подразделениям, отвечающим за производство, предписывается базовая стратегия по характеристике «продукт/рынок», а функциональным подразделениям, отвечающим за эффективное использование ресурсов, – «ресурсы/возможности». В рамках линейных подразделений разрабатываются бизнес-проекты, а функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии.


Этапы формирования стратегического плана Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. Питер Лоранж выделил 4 основных вида: Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение


Этапы формирования стратегического плана Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)


Этапы формирования стратегического плана Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы: Цели и задачи предприятия Текущие операции и долгосрочные задачи Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) Функциональные стратегии Наиболее значимые проекты (программы) Внешнеэкономическая деятельность Капиталовложения и ресурсное распределение Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»)


Этапы формирования стратегического плана По мнению Д. Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей допущения, на которых должен быть основан план стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды оценка расхождений и прибыльности стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов детализированный анализ рынка финансовые результаты плана


Этапы формирования стратегического плана Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке? Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии? Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?


5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Сопоставляя подходы разных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов Игоря Ансоффа и Генри Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия» оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия»


5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.


Последовательность формирования стратегического поведения можно свести к 4 блокам: Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения определение миссии формулировка целей 2. Планирование: планирование стратегии постановка задач 3. Реализация: разработка планов проведение структурных изменений 4. Контроль: формирование бюджетов оперативное управление оценка и контроль


Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По-мнению Коробейникова О.П., Колесова В.Ю., Трифиловой А.А., «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что Оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать При таком подходе увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование – анализ – мониторинг)

Работа может использоваться для проведения уроков и докладов по предмету «Образование»

В данном разделе можно скачать уникальные готовые презентации на различные образовательные тематики. В разделе собраны только качественные и информативные образовательные презентации. Презентации будут полезны как для преподавателей вузов, школьных педагогов так и для школьников и студентов. Смотрите, скачивайте, делитесь с друзьями и коллегами готовыми презентациями на тему «Образование» на нашем сайте.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и основные объекты изучения стратегического менеджмента, его назначение этапы реализации на предприятии. Особенности и принципы классической модели стратегического анализа и планирования ADL/LC. Стадии зрелости отрасли и возможности работы в ней.

контрольная работа , добавлен 15.11.2009


Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.

шпаргалка , добавлен 05.05.2009


Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа , добавлен 16.05.2014


Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

реферат , добавлен 03.12.2008


Рациональная модель стратегического управления, ее достоинства и недостатки. Особенности альтернативных моделей стратегического управления. Стратегическое управление и информационные технологии. Использование метода «сценариев будущего» в менеджменте.

реферат , добавлен 08. 04.2012


Ознакомление с теоретическими аспектами процесса стратегического планирования. Раскрытие основных этапов данного планирования, базовых стратегий сервисной организации, ее информационного обеспечения. Изучение факторов выбора стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Рациональная модель стратегического управления. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру. Сравнительный анализ моделей стратегического выбора. Разработка и экономическое обоснование новой продукции. Разработка рекомендаций по рекламной кампании.

курсовая работа , добавлен 21.12.2017


Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 29.06.2010

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликова-на статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирова-ния оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным об-разом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения . В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основыва-ется на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе-ном) . При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что форму-лирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» .

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического пла-нирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выражен-ных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою оче-редь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет ис-пользования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ре-сурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказы-вают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах дан-ной модели.

Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осоз-нанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появ-ляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролиру-емого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать-ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концеп-туальный враг стратегии» .

Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнитель-ный же директор является своеобразным «архитектором» стра-тегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть доста-точно простой и информативной. Можно утверждать, что это до-статочно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектиро-вания. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия осо-бенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью про-анализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стра-тегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше-го варианта стратегии.

Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред-приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос-приятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная страте-гия не является хорошей».

Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре-творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель фор-мирования стратегического плана развития предприятия. Как нам пред-ставляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных це-лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегичес-кого плана можно представить в виде крайне формализованного про-цесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) . «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан-ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента-ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоф-фа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предла-гается укрупненная модель , представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии

Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана

И. Ансоффа

с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой ок-ружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации про-изводства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ан-соффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разраба-тываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рын-ков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по от-дельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предпри-ятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационно-му развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связа-на с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей ин-терактивность процедуры формирования стратегического плана и не-прерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпио-ном по количеству страниц, написанных на тему планирования . Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит мо-дель формирования стратегического планирования . Посколь-ку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяри-затором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема фор-мирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сде-лать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Имен-но поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однознач-но указывает на связь стратегического планирования (как долгосроч-ного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегическо-го плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — сред-несрочное — тактическое планирование» .

Предметом стратегического планирования может стать любая де-ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при-ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга-низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож-ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализиро-ванные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем ре-ализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продав-цов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспе-чению, планы рекламных кампаний и т. д.

Контур стратегического планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса форми-рования стратегического плана многие исследователи пытались вне-сти свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принци-пиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может слу-жить концептуальная модель К. Боумэна .

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.

Прежде всего при построении контура стратегического планирова-ния учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качествен-ные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последова-тельности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого нами контура стратегического планирова-ния лежат следующие постулаты.

Процесс стратегического планирования представляет собой после-довательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией раз-вития предприятия в целом и скоординированные между собой.

Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, кото-рый не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Рис. 1.4. Контур стратегического планирования

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратеги-ческого плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой ок-ружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на пред-приятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представ-ление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достиг-нуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор на-правления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формали-зовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те по-зиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализа-ции разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на эта-пе выбора. Использование принципа иерархичности построения стра-тегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реали-зации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющих-ся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Запад-ные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Мо-дели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа деком-позиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматрива-ется в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана озна-чает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве клас-сификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных еди-ниц предприятия на линейные и функциональные. Линейные под-разделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характери-стике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо опреде-ленного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкре-тизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/воз-можности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охва-тывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, функциональные стратегии. При этом определенный матричный ха-рактер формирования бизнес-проектов и функциональных страте-гий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффек-тивное их использование) позволяет говорить о возможности сходи-мости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оцен-ку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются даль-нейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепци-ей. Если же эффективность реализации стратегического плана оцени-вается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала пред-приятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. про-цесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходи-мо также и тогда, когда он полностью реализован.

Понятие и этапы стратегического планирования

Основные этапы стратегического планирования. Как определить миссию организации, проанализировать сильные и слабые стороны компании и ее потенциальные возможности, выбрать стратегию и достичь желаемых результатов

Стратегическое планирование на предприятии

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор стратегии.
• Выполнение стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.

Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.

Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются. Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

© Ereport.ru

Процесс стратегического управления: организация и реализация

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Единой для всех компаний стратегии не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как во многом зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения фирмы на рынке и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [3]

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

— проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
— проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
— проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным управлением, которое широко применялось в бизнесе более 20 лет, представлены таблице 1.

Таблица1-Ключевые характеристики аспекта управления организацией

Отличительный признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основное назначение организации	Производство товаров и услуг	Выживание в долгосрочной перспективе
Способ достижения цели	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к внешним изменениям
Важность фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Роль персонала	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель работ	Работник – основа организации, источник ее благополучия
Критерии эффективности	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Гибкость и готовность к изменениям

Сущность стратегического управления заключается в ответе на следующие вопросы:
— в каком положении предприятие находится в настоящее время?
— в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
— каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить миссию и цели организации.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Процесс стратегического управления включает следующие основные элементы и этапы:
— стратегический анализ;
— стратегическое планирование;
— организация выполнения стратегических планов;
— реализация стратегических задач;
— оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны менеджмента того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем. Анализ внешней среды осуществляется в следующих областях: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.

Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии.

Стратегическое планирование – это процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие предприятия исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности предприятия, оценке сильных и слабых сторон этой деятельности, возможностей и рисков и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий. [1]

В зависимости от типа разработанных целей различают маркетинговую, производственную и финансовую стратегию.

Разработка маркетинговой стратегии завершается рекомендациями по улучшению ассортимента, выходу на новые рынки сбыта, совершенствования маркетинговых коммуникаций и др.

Результатом производственной стратегии становится решение вопросов обеспечения производства новой техникой и технологиями, снижения издержек производства, оптимизации запасов сырья и готовой продукции и др.

Финансовая стратегия может быть разработана только после определения всех остальных функциональных стратегий. Она обобщает рекомендации по маркетингу, производству, логистике, персоналу и обосновывает пути обеспечения предприятий денежным капиталом для реализации общей стратегии.

Стратегический финансовый план показывает не только объем и направления инвестиций и расходов, необходимых предприятию, но и оптимальный путь обеспечения повышения его конкурентоспособности и улучшения финансового положения. Только разработав финансовую стратегию и определив все стратегические мероприятия в денежном выражении, можно в дальнейшем оценить результаты ее внедрения через организацию оперативного планирования и управления.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, координацию действий менеджеров по формированию и реализации выбранной стратегии, которая заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Необходимо помнить и о мотивации, как функции стратегического управления, которая связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Реализация стратегии — процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это — процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [3]

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести:
— реконструкцию предприятия;
— внедрение новой продукции и технологий;
— организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д.;
— выход на новые рынки сбыта;
— также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
— инновационный характер;
— направленность на перспективные цели и возможности;
— сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
— субъективность оценки;
— необратимость и высокая степень риска.[3]

Оценка и контроль реализации стратегии — обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы и состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов.

Контроль призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Итак, мы видим, что процесс стратегического управления является непрерывным, циклическим и взаимосвязанным на всех своих этапах. Его действенная реализация в конечном счете определяет эффективность деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Список использованных источников

1. Денежное хозяйство предприятий: учебник для вузов / А.Ю.Казак. О.Б.Веретенникова и др. – Екатеринбург: Изд-во АМБ, 2006.;
2. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А.: http://www.management61.ru.;
3. Информационный сайт: Стратегическое управление и планирование: http://www.stplan.ru;
4. Информационный сайт: http://www.minfin.ru;
5. Информационный сайт: http://www.krbiz.ru.

Что такое стратегическое планирование: определение

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс, используемый организациями для определения своих целей, стратегий, необходимых для достижения этих целей, и внутренней системы управления эффективностью, используемой для мониторинга и оценки прогресса. Большинство организаций используют SWOT-анализ или анализ пробелов, чтобы определить основные факторы, влияющие на их текущую производительность. Это, в свою очередь, предоставляет информацию о наиболее действенных стратегиях создания изменений.

 

Компании, стремящиеся оптимизировать свою работу и рост, полагаются на специалиста по стратегическому планированию, то есть на человека, который занимается исключительно тщательным планированием действий, которые компания должна предпринять для полного раскрытия своего потенциала.

 

Процесс стратегического планирования завершается разработкой документа стратегического плана, который служит общей дорожной картой организации. Хотя каждая организация уникальна, основные элементы стратегического плана включают:

 

• Четкие заявления о миссии и видении, определяющие контекст документа
• Четкие сроки реализации стратегии и мониторинг прогресса
• Ежеквартальные контрольные показатели или цели, которые будут информировать о прогрессе в достижении годовых целей
• Идентификация источников данных, используемых для отслеживания прогресса
• Указание лиц и/или подразделений, ответственных за каждую стратегию

Эффективный процесс стратегического планирования необходим для всех организационных процессов, от реализации кадровой политики до целей финансового роста.Какой бы ни была цель, вы можете создать план повышения эффективности  , чтобы оптимизировать процессы, которые вы предпринимаете для дальнейшего роста вашей компании.

 

С самого начала: стратегическое планирование для вашего бизнеса

Создание стратегического плана при первом запуске бизнеса — полезная стратегия, которая поможет вашему бизнесу добиться успеха. Это может создать структуру для проведения начального мозгового штурма, в котором компании уже участвуют при первом запуске.В этом случае стратегический план будет одним из компонентов более крупного бизнес-плана, включающего финансовый план, маркетинговый план и операционный план или план управления. Стратегическое планирование особенно полезно для новых предприятий, чтобы сосредоточиться на нескольких ключевых приоритетах.

 

Независимо от того, являетесь ли вы новой компанией, пытающейся управлять своим бюджетом и сделать свой бренд узнаваемым, или устоявшейся компанией, стремящейся к расширению, хороший стратегический план может помочь сформулировать цели и привлечь инвесторов в вашу компанию.Даже если цель невелика по сравнению с обычными операциями, например, увеличение складских площадей, план всегда помогает упростить и ускорить реализацию ваших новых проектов.

 

Где и когда использовать стратегическое планирование

В дополнение к начальному этапу запуска, стратегическое планирование может быть полезным процессом на протяжении всей жизни бизнеса. В общем, решение о том, когда и как часто заниматься стратегическим планированием, зависит от каждой организации.Некоторые организации занимаются стратегическим планированием ежегодно или раз в два года, корректируя цели и стратегии по мере необходимости. Например, в сфере образования школы ежегодно разрабатывают стратегические планы. Обычно они формируются поздней весной и основаны на успеваемости учащихся за предыдущий учебный год. Однако финансовый сектор часто увязывает стратегическое планирование с квартальными циклами финансовой отчетности.
 
Стратегическое планирование также может быть полезным для организаций при любом из следующих обстоятельств:

 

• Изменение отраслевых тенденций или экономического рынка
• Перед запуском нового продукта или направления бизнеса
• После слияния с другой организацией
• После смены высшего руководства

Следующие шаги по стратегическому планированию

Вот три полезных шага, которые следует предпринять после начального стратегического планирования:

 

1. Распределить ресурсы в соответствии со стратегическим планом. Если стратегический план должен быть центральным движущим документом для бизнеса, финансовые и кадровые ресурсы этой компании должны быть распределены соответствующим образом. Это может потребовать привлечения финансового и оперативного персонала, который, возможно, не участвовал в первоначальной разработке стратегии.
2. Разработка каскадных целей. Каскадные цели структурированы таким образом, что предприятия согласовывают цели от самого высокого уровня компании до отдельных сотрудников. Начиная с целей самого высокого уровня из стратегического плана, владельцы бизнеса затем планируют более мелкие подцели, которые офисы и отдельные сотрудники должны выполнить для достижения более широких результатов.Это может помочь сотрудникам увидеть связь между их производительностью и успехом всей организации, что может повысить мотивацию и вовлеченность.
3. Создание инфраструктуры управления эффективностью . Создание надежной инфраструктуры для управления эффективностью может помочь вашей организации не отклоняться от процесса стратегического планирования. Это требует определения необходимых точек данных, лиц, ответственных за анализ и представление данных, и совещаний для обзора, в которых участвуют все соответствующие заинтересованные стороны.Структурированные контрольные точки дают возможность уточнять план по мере необходимости в соответствии с производительностью вашей компании в течение рассчитанного периода времени, например, одного финансового года.

Оптимизируйте и организуйте свои процессы с помощью шаблона стратегического планирования

Инклюзивный стратегический план включает в себя множество аспектов, но вы можете сделать этот процесс более простым и организованным, создав или следуя шаблону, разработанному для вашего сектора. При определении процесса стратегического планирования, который принесет наибольшую пользу вашей компании, определите процессы, наиболее часто используемые в отрасли, и области, которые вы хотите улучшить и расширить.Эффективное стратегическое планирование должно включать следующую информацию:

 

1. Тема: Сообщите читателю вашего отчета, какую компанию вы представляете, вашу корпоративную культуру и обзор ваших достижений. Обсудите, как работает ваша компания и кто там работает, и что представляют собой ваши общие цели.
2. Цели: Используйте это поле для описания текущих краткосрочных и долгосрочных целей вашей компании в таких областях, как расширение, социальная ответственность и финансовый рост.
3. Цели: Конкретно определите свои цели измеримым образом, например, уменьшить долговые обязательства на 50% к концу года (EOY) или увеличить рабочую силу на стратегически определенную сумму.
4. Стратегия: Подчеркните, как ваша компания планирует достичь целей, изложенных ранее в документе. Вы можете рассказать о своем SWOT-анализе и методах, которые вы будете применять на протяжении всего срока своего стратегического плана для достижения своих целей.

Документы для включения в ваш стратегический план

При создании стратегического плана для вашей компании важно соблюдать стандартные методы ведения бизнеса, чтобы вы могли поделиться своим отчетом с потенциальными партнерами или взять бизнес-кредит. Хотя не существует определенного набора документов, необходимых для иммерсивного стратегического плана, важно тщательно рассмотреть каждый аспект того, что вы определяете, чтобы дать читателю всесторонний взгляд на компанию. Типичные аспекты стратегического плана включают:

 

1. Резюме: Этот раздел следует заполнять последним, чтобы включить все детали отчета. Это должно быть первым пунктом в вашем плане, чтобы человек, читающий его, сразу увидел достижения и цели вашей компании.
2. Elevator Шаг: Это ваш шанс проявить себя. Сообщите читателю, какой замечательный вклад вы можете внести в свой сектор с помощью своего бизнеса и что вы делаете для достижения своих целей.Добавьте визуальные элементы, такие как изображения вашего продукта или услуги и групповые фотографии ваших сотрудников, усердно работающих.
3. Заявление о миссии: Заявление о миссии определяется как «формальное изложение целей и ценностей компании, организации или отдельного лица». Используйте его, чтобы описать, чем занимается ваш бизнес, почему он существует и какова ваша мечта о влиянии вашей компании на мир.
4. Заявление о видении: В отличие от заявления о миссии, адресованного потребителям и партнерам, заявление о видении вашей компании адресовано сотрудникам.В нем подробно излагаются долгосрочные цели и видение компании. Это может быть включено в ваше заявление о миссии или включено в него.
5. Цели: При разработке процесса стратегического планирования вам необходимо определить ресурсы вашей компании и то, как вы планируете их распределять. Проведите исследование, чтобы найти актуальные данные, которые вы можете применить к текущим процессам вашей организации и эффективно расставить приоритеты в своих усилиях в соответствии с потребностями компании.
6. SWOT-анализ: Тщательно изучите сильные и слабые стороны вашей компании, возможности и угрозы (SWOT), чтобы объяснить, какие методы следует использовать для эффективного достижения целей вашей организации.
7. Ключевые показатели эффективности (KPI): Ключевые показатели эффективности (KPI) — это способы измерения результатов достижения целей вашего бизнеса. В зависимости от вашего сектора у вас будут разные показатели для заметок. Например, сегмент продаж сосредоточится на финансовых документах, чтобы измерить размер прибыли и количество новых клиентов, которых добавила компания.
8. Отраслевой анализ: Отраслевой анализ рисует картину более широкой бизнес-среды вашей отрасли, помогая вам стратегически планировать пути достижения ваших целей.Включите SWOT-анализ конкурентов в вашей области и области, чтобы разработать стратегию, позволяющую затмить конкурентов. В своем анализе учитывайте социальные, политические, технологические и экономические факторы, влияющие на вашу работу.
9. Маркетинговый план: Маркетинговый план настраивает бизнес на успех при запуске продукта или услуги. Проведите тщательный анализ вашей целевой аудитории и определите как стандартные, так и креативные способы продвижения вашей компании.
10. План операций: Опишите, какие ежедневные задачи выполняет ваша команда, состав команды и что в вашем плане операций способствует росту компании.
11. Финансовые прогнозы: Используйте существующие финансовые данные вашей компании для прогнозирования финансового положения вашего бизнеса и создания эффективных прогнозов. Крайне важно предоставить инвесторам финансовые прогнозы, поскольку им потребуется подробный отчет о вашем текущем и прогнозируемом финансовом росте.

Часто задаваемые вопросы о стратегическом планировании

Ознакомьтесь с некоторыми часто задаваемыми вопросами о стратегическом планировании ниже:

 

Зачем проводить стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это полезный организационный процесс, который при эффективном выполнении может увеличить вероятность того, что компания успешно достигнет своих целей.К дополнительным преимуществам стратегического планирования относятся:

 

• Достижение консенсуса и вовлечение всех заинтересованных сторон
• Создание систем подотчетности
• Уточнение приоритетов
• Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз (SWOT)
• Создание механизмов для оценки прогресса

Что является первым шагом в процессе стратегического планирования?

Хотя это может варьироваться в зависимости от организации, первым шагом в процессе стратегического планирования обычно является создание заявлений о миссии и видении.Полезно начинать процесс таким образом, чтобы ваши ценности и долгосрочные цели определяли компоненты процесса постановки целей и планирования действий. Для компаний с твердо установленной миссией или видением этот шаг может означать уточнение большего, чем создание или изменение видения для отражения нового или изменяющегося проекта.

 

Кто должен участвовать в стратегическом планировании компании?

Как правило, в начальном процессе стратегического планирования участвуют старшие руководители.После разработки первоначального плана руководители обычно привлекают свои команды, иногда для получения обратной связи, а иногда для информирования их о предстоящих изменениях в политике компании.
 
После создания все сотрудники несут ответственность за выполнение стратегий стратегического плана и мониторинг прогресса. Хотя отдельные офисы могут отслеживать свои подцели, опять же, именно высшее руководство обычно занимается формальным, текущим управлением эффективностью. Аналитик данных компании также поддерживает процесс управления эффективностью, создавая отчеты и подготавливая данные для рассмотрения руководством.

 

Что такое корпоративное стратегическое планирование?

Что такое корпоративное стратегическое планирование?

Корпоративное стратегическое планирование — это общекорпоративный подход на уровне бизнес-подразделений и корпорации к разработке стратегических планов для достижения долгосрочного видения. Этот процесс включает в себя определение корпоративных стратегических целей и намерений на самом верху и каскадирование их на каждом уровне организации. Многие организации путают годовой бюджетный процесс с корпоративным планированием.Корпоративное стратегическое планирование должно стоять на первом месте, а годовой бюджет должен определяться стратегией, а не расходами бюджета за предыдущий год.

Почему важна корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия может сосредоточить всех сотрудников и ресурсы в компании на одних и тех же целях, и она направлена ​​на их эффективное использование. Он дает каждому сотруднику набор руководящих принципов, которые они могут использовать в своей повседневной работе для достижения определенных целей, которые продвигают видение и миссию компании.Планирование на корпоративном уровне также может повысить эффективность внутри организации и помочь выявить невидимые узкие места или болевые точки.

Корпоративная стратегия дает руководителям и сотрудникам идеи, которые можно использовать для улучшения отличительных видов деятельности (процессов и операций), создающих конкурентное преимущество. Стратегия также может помочь руководителям защитить компанию от использования дорогостоящих или неуместных возможностей.
Какие шаги включены в стратегическое корпоративное планирование?
Корпоративное стратегическое планирование начинается с прояснения видения и миссии организации, а также пространства, которое бизнес выбирает для конкуренции.Уточнение позиции организации поможет вам разработать эффективную основу стратегического планирования.

1) Конкурентный анализ

Необходимо провести конкурентный анализ, чтобы понять тенденции, которые могут повлиять на успех вашей стратегии. Общие факторы, которые могут быть проанализированы, включают политические, правовые, социальные, экологические, технологические. Могут быть и другие факторы, которые вы, возможно, захотите рассмотреть и которые имеют отношение к вашему бизнесу и отрасли.

2) Стратегические цели и приоритеты

После того, как вы завершите конкурентный анализ, команда корпоративного руководства установит всеобъемлющие стратегические цели и приоритеты для организации.

После окончательного определения стратегических целей и приоритетов каждое бизнес-подразделение должно определить свои стратегические цели и планы того, как оно может внести свой вклад в общее направление деятельности предприятия. Это включает не только то, что должно быть выполнено, но и то, как это будет выполнено, включая планы высокого уровня, бюджеты, человеческие ресурсы и т. д.

3) Связь

После того, как планы и направления бизнес-подразделения определены, информация должна быть передана и передана руководству внутри бизнес-подразделения, чтобы приоритеты и планы можно было согласовать и интегрировать в рамках единого бюджета.

Что такое стратегическое бизнес-планирование?

На корпоративном уровне предприятие разрабатывает портфель бизнесов, в которых они хотят конкурировать. Это высокоуровневый анализ конкурентных и основных возможностей бизнеса, а также того, как каждый бизнес способствует достижению общих корпоративных целей. При поддержке процесса корпоративного стратегического бизнес-планирования эти предприятия затем создаются, спонсируются и поддерживаются как бизнес-единицы на операционном уровне.

Каковы типы корпоративной стратегии?

При рассмотрении типов корпоративной стратегии важно учитывать сетку позиционирования, которая рассматривает источник конкурентного преимущества, а также пространство, в котором бизнес конкурирует (рынки, география, размер и т. д.).

Стратегия 1: Стратегия низкой стоимости

Стратегия этого типа заключается в том, что источником вашего преимущества является простое соперничество по издержкам и низкозатратный поставщик. С этой стратегией организация должна использовать все источники ценового преимущества. Сюда входят такие вещи, как:

• Том
• Эффект масштаба
• Стоимость ресурсов
• Совершенство операций для снижения затрат
• Этот тип стратегии требует от организации большей конкуренции (рынки, география, размер)

Стратегия 2: Дифференцированная стратегия

В дифференцированной стратегии основное внимание уделяется конкуренции за счет того, чтобы быть уникальным или отчетливо отличным от вашей отрасли.Дифференцированная стратегия предлагает продукт или услугу на более узком рынке, где клиенты видят важность предложений и готовы платить более высокую цену. Хотя эта стратегия по-прежнему сосредоточена на том, как и где она конкурирует (рынки, география, размер), она обслуживает своих клиентов дифференцированным образом. Дифференциация может включать такие факторы, как:

• Техническое превосходство
• Настройка
• Инновация
• Товары или услуги, которые трудно скопировать
• Служба поддержки клиентов

Стратегия 3: Сегментированная стратегия

Сегментированная стратегия — это стратегия, в которой вы четко отличаетесь от конкурентов.Пространство, в котором вы соревнуетесь, имеет узкую направленность. Вы обслуживаете отдельную группу клиентов с особыми потребностями. В этом пространстве есть несколько заменителей продуктов или услуг, которые можно предложить, и хотя у вас может не быть большого количества клиентов, размер прибыли, как правило, выше из-за отсутствия заменителей. и есть несколько заменителей для ваших предложений.
Для каждой организации важно понимать, где в сетке стратегических позиций она сейчас находится и где она, возможно, хотела бы быть — адаптировано из Майкла Портера

В чем разница между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией?

Корпоративная стратегия, напротив, включает в себя планы, которые должно формировать более крупное предприятие, когда оно состоит из нескольких более мелких предприятий или организаций.Например, бизнес-подразделению может потребоваться изучить факторы, уникальные для отрасли или конкурентной среды, которые принципиально отличаются от материнской компании.

По мере того, как крупное предприятие, компания или группа прямых инвестиций совершают новые приобретения, они должны работать со своими соответствующими предприятиями, чтобы разработать бизнес-стратегию и план, уникальные для них, и обеспечить конкурентное преимущество за счет своих продуктов, услуг и позиционирования на рынке.

Стратегическое планирование

Развитие бизнеса означает принятие многих решений о том, как вы хотите расширить свою деятельность.Создание стратегического плана является ключевым компонентом планирования роста. Это поможет вам подготовить реалистичное видение будущего вашего бизнеса и тем самым максимизировать потенциал вашего бизнеса для роста.

Стратегический план не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план — это постановка краткосрочных или среднесрочных целей и определение шагов, необходимых для их достижения. Стратегический план обычно ориентирован на среднесрочные и долгосрочные цели бизнеса и объясняет основные стратегии их достижения.

В этом руководстве изложены основы процесса стратегического планирования. В нем объясняется, как составить стратегический план, освещаются некоторые важные вопросы, которые необходимо учитывать, и показано, как перейти от планирования к реализации.

Цель стратегического планирования

Целью стратегического планирования является постановка общих целей вашего бизнеса и разработка плана их достижения. Это включает в себя отступление от ваших повседневных операций и вопрос о том, куда движется ваш бизнес и каковы должны быть его приоритеты.

Почему стратегическое планирование имеет большее значение для растущего бизнеса

Принятие решения активно развивать бизнес означает принятие на себя рисков, связанных с ростом. Если вы потратите время на то, чтобы точно определить, куда именно вы хотите вести свой бизнес, и как вы этого добьетесь, это должно помочь вам снизить эти риски и управлять ими.

По мере того, как ваш бизнес становится все больше и сложнее, формулировка стратегии должна становиться все более изощренной, как для поддержания роста, так и для того, чтобы помочь вам мобилизовать лидерство и ресурсы, необходимые для развития вашего бизнеса.

Для этого вам также необходимо начать собирать и анализировать более широкий спектр информации о вашем бизнесе — как о том, как он работает внутри, так и о том, как развиваются условия на ваших текущих и потенциальных рынках.

Разница между стратегическим планированием и написанием бизнес-плана

Процесс стратегического планирования заключается в определении направления, в котором вы хотите развивать свой бизнес. Это включает в себя определение ваших общих целей для вашего бизнеса.Напротив, цель бизнес-плана состоит в том, чтобы предоставить подробную дорожную карту, которая приведет вас в желаемом направлении.

Ваше стратегическое планирование и бизнес-планирование должны дополнять друг друга, но эффективная разработка стратегии требует от вас переключения внимания с повседневных забот вашего бизнеса на более широкие и долгосрочные варианты.

Три ключевых элемента стратегического планирования

Разработка стратегии роста бизнеса требует от вас более глубокого понимания того, как работает ваш бизнес, и его положения по сравнению с другими компаниями на ваших рынках.В качестве отправной точки вам необходимо задать себе следующие три вопроса:

• Где сейчас находится ваш бизнес? Это требует как можно большего понимания вашего бизнеса, в том числе того, как он работает внутри, что определяет его прибыльность и как он сравнивается с конкурентами. Держите обзор отдельно от повседневной работы и будьте реалистичны, беспристрастны и критичны в различении причин и следствий того, как работает ваш бизнес. Вы также должны записать его и периодически пересматривать.
• Где ты хочешь это взять? Здесь вам нужно сформулировать цели высшего уровня. Разработайте свое видение, миссию, цели, ценности, методы и цели. Каким вы видите свой бизнес через пять-десять лет? Что вы хотите сделать своим бизнесом и источником конкурентного преимущества перед конкурентами на рынке? Этот шаг должен стать основой для окончательного плана и мотивировать изменения.
• Что нужно сделать, чтобы туда попасть? Какие изменения вам необходимо внести, чтобы достичь своих стратегических целей? Каков наилучший способ реализации этих изменений — какие потребуются изменения в структуре и финансировании вашего бизнеса и какие цели и сроки вам нужно будет установить для себя и других в бизнесе? Подумайте о бизнесе в целом, например, рассмотрите диверсификацию, существующий рост, планы приобретения, а также функциональные вопросы в ключевых областях.

Пока второй вопрос — Где брать? — лежит в основе процесса стратегического планирования, его можно с пользой рассматривать только в контексте двух других.

Вы должны сбалансировать свое видение бизнеса с практическими реалиями вашего текущего положения и изменений, таких как увеличение инвестиций в капитал и другие ресурсы, которые потребуются для реализации вашего видения. Стратегический план должен быть реально достижим.

Приступая к стратегическому планированию

Как и в любом бизнесе, сам процесс стратегического планирования требует тщательного управления.Обязанности и ресурсы должны быть назначены нужным людям, и вы должны держать процесс в курсе.

Кого привлечь

Постарайтесь найти людей, демонстрирующих аналитические способности, от которых зависит успешное стратегическое планирование. Попробуйте найти сочетание креативных мыслителей и тех, кто хорошо разбирается в рабочих деталях.

Хорошее эмпирическое правило заключается в том, что вы не должны пытаться делать все самостоятельно. Учитывайте мнения других сотрудников — ключевых сотрудников, бухгалтеров, руководителей отделов, членов правления — и внешних заинтересованных сторон, включая заказчиков, клиентов, консультантов и консультантов.

Как структурировать процесс

Не существует правильного или неправильного способа планирования процесса стратегического планирования, но заранее четко определите, как вы собираетесь действовать. Все участники должны знать, что от них ожидается и когда.

Например, вы можете провести серию еженедельных совещаний с командой по разработке стратегии, прежде чем делегировать разработку документа по стратегии одному из ее членов. Или вы можете выделить день или два на сеансы мозгового штурма по стратегии, часть которых может включать поиск предложений от более широкого круга сотрудников и даже ключевых клиентов.

Правильное составление документа планирования

Приоритетом стратегического планирования является правильная организация процесса. Но не пренебрегайте результатом — также важно убедиться, что вы зафиксировали результаты в документе стратегического планирования, который ясно сообщает всем в вашем бизнесе, каковы ваши цели на высшем уровне. Такой документ должен:

• отражать консенсус тех, кто участвовал в его составлении
• быть поддержан ключевыми лицами, принимающими решения, в частности владельцами и инвесторами
• быть приемлемым для других заинтересованных сторон, таких как ваши сотрудники

Построить свой план на основательный стратегический анализ

Стратегическое планирование заключается в максимально эффективном позиционировании вашего бизнеса на рынке.Поэтому вам нужно убедиться, что вы проводите как можно более тщательный анализ как вашего бизнеса, так и вашего рынка.

Существует ряд стратегических моделей, которые можно использовать для структурирования анализа. Эти модели дают упрощенную и абстрактную картину бизнес-среды. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), вероятно, является самой известной моделью и используется как малыми, так и крупными предприятиями как в коммерческом, так и в некоммерческом секторах.STEEPLE (социальная, технологическая, экономическая, экологическая, политическая, юридическая, этическая) и анализ пяти сил — еще две широко используемые модели.

SWOT

SWOT-анализ включает в себя определение цели бизнеса или проекта, а затем выявление внутренних и внешних факторов, благоприятных и неблагоприятных для достижения этой цели.

Эти факторы рассматриваются с использованием четырех элементов:

• s сильные стороны — атрибуты бизнеса, которые могут помочь в достижении цели
• w недостатки — атрибуты бизнеса, которые могут быть препятствиями для достижения цели
• o возможности – внешние факторы, которые могут помочь в достижении цели
• t угрозы – внешние факторы, которые могут помешать достижению цели .Анализ STEEPLE, например, разбивает бизнес-среду на следующие компоненты:

  s общественные – например, демографические тенденции или изменение образа жизни

  t технологические – напр. появление конкурирующих технологий или оборудования для повышения производительности вашего бизнеса

  e процентные ставки, инфляция и изменения потребительского спроса

  e изменение ожиданий клиентов, регулирующих органов и сотрудников в отношении устойчивого развития

  p olitical – e.грамм. изменения в налогообложении, торговых отношениях или грантовой поддержке бизнеса

  l egal – напр. изменения в трудовом законодательстве или способе регулирования вашей отрасли

  e thical – например, этические и моральные стандарты, регулирующие политику и практику

  STEEPLE-анализ часто используется вместе с SWOT-анализом для выявления возможностей и угроз.

  Пять сил

  Модель пяти сил призвана помочь компаниям понять движущие силы конкуренции на их рынках.Он определяет пять ключевых факторов, определяющих то, как работа на данном рынке может быть для бизнеса:

  • рыночная власть клиентов – чем она выше (возможно, из-за небольшого числа основных покупателей вашего продукта или услуги) большее понижательное давление на цены и, следовательно, на доходы, которые они смогут оказать
  • рыночная власть поставщиков – способность поставщиков повышать цены (например, если вы полагаетесь на одну фирму) может значительно повлиять на затраты и прибыльность
  • угроза прихода новых конкурентов на ваш рынок или в отрасль — чем больше конкурирующих компаний, тем сложнее удерживать долю рынка и поддерживать уровень цен
  • угроза перехода клиентов на продукты и услуги-заменители — например, угроза производителям факсимильных аппаратов со стороны широкая доступность электронной почты
  • уровень конкуренции между предприятиями на рынке — это зависит от широкого спектра множество факторов, включая количество и относительную силу предприятий, а также стоимость переключения между ними для клиентов.

  Что должен включать в себя письменный стратегический план

  Не существует готовой схемы структурирования стратегического плана, но рекомендуется включать следующие элементы:

  • Анализ внутренних движущих сил — например , к сильным и слабым сторонам SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).
  • Анализ внешних факторов — это должно охватывать такие факторы, как структура рынка, уровень спроса и ценовое давление, все из которых соответствуют элементам возможностей и угроз SWOT-анализа.
  • Заявление о видении — краткое изложение того, каким вы видите свой бизнес через пять-десять лет.
  • Цели высшего уровня — это основные цели, которые необходимо достичь для реализации вашего видения бизнеса. Сюда может входить привлечение нового типа клиентов, разработка новых продуктов и услуг или поиск новых источников финансирования.
  • Внедрение — это включает в себя определение ключевых действий (с желаемыми результатами и сроками), которые необходимо выполнить для достижения ваших целей высшего уровня.
  • Ресурсы — краткое изложение последствий, которые ваша предложенная стратегия будет иметь для ресурсов, необходимых вашему бизнесу. Это будет отражать потребности в финансировании, а также такие факторы, как численность персонала, помещения и оборудование.

  Вы также можете рассмотреть возможность добавления резюме . Это может быть полезно для потенциальных инвесторов и других ключевых внешних заинтересованных сторон.

  Некоторые важные вопросы стратегического планирования для рассмотрения

  Развитие бизнеса может поставить перед владельцем или менеджером ряд серьезных личных проблем, чья роль может резко меняться по мере роста бизнеса.

  Эффективное стратегическое планирование включает в себя рассмотрение вариантов, которые бросают вызов тому, как бизнес велся до этого момента. Может случиться так, что принятие решений в одних областях будет передано другим, или процессы, которые хорошо работали в прошлом, больше не будут соответствовать планам на будущее.

  У владельцев или менеджеров может возникнуть соблазн игнорировать альтернативы, которые неудобны лично им, но игнорирование ваших вариантов на этих основаниях может серьезно подорвать ваш стратегический план и, в конечном итоге, рост вашего бизнеса.

  Примеры проблем, которые, как правило, упускаются из виду в растущем бизнесе:

  • Будущая роль владельца . меньшее количество обязанностей или передать весь повседневный контроль кому-то с большим опытом.
  • Местонахождение предприятия — большинство малых предприятий расположены недалеко от места жительства владельца. Но по мере роста бизнеса может иметь смысл переместить бизнес, например, чтобы быть ближе к большему количеству клиентов или сотрудников с определенными навыками.
  • Структура собственности — в частности, растущие предприятия должны убедиться, что они понимают это правильно. Чем больше растет бизнес, тем сложнее он должен удовлетворять свои потребности в финансировании. Во многих случаях лучшим вариантом для владельца является отказ от доли в бизнесе в обмен на долевое финансирование, но это может быть эмоционально трудно сделать.

  В конечном итоге стратегический план принимает владелец бизнеса. Развитие бизнеса — это не то, что делается «любой ценой».Однако честная оценка вариантов позволяет сделать любые принимаемые решения максимально обоснованными.

  Реализация стратегического плана

  План необходимо реализовать, и этот процесс реализации требует планирования.

  Ключом к реализации целей, определенных в стратегическом плане, является назначение целей и обязанностей с бюджетами и сроками ответственным лицам — например, ключевым сотрудникам или руководителям отделов.

  Мониторинг хода реализации плана и проверка стратегического плана на предмет его реализации будут непрерывным процессом.Соответствие между реализацией и стратегией может быть не идеальным с самого начала, а последствия реализации стратегии могут потребовать корректировки стратегического плана.

  Мониторинг реализации является ключевым. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) и установление целей и сроков — хороший способ контролировать процесс внедрения стратегических изменений.

  Ваш бизнес-план — еще один важный инструмент в процессе реализации. Бизнес-план, как правило, представляет собой краткосрочный и более конкретный документ, чем стратегический план, и в нем больше внимания уделяется оперативным соображениям, таким как продажи и тенденции движения денежных средств.Если вы сможете убедиться, что ваш стратегический план соответствует вашему бизнес-плану, вы проделаете долгий путь к его реализации.

  Помните, что стратегическое планирование может включать в себя как организационные, так и культурные изменения в том, как работает ваш бизнес.

  ---

  Исходный документ, Стратегическое планирование , © Crown Copyright 2009
  Источник: Business Link UK (теперь GOV.UK/Business)
  Адаптировано для Квебека компанией Info предприниматели

  ---

  Стратегическое планирование

  Сколько времени это занимает?

  Стратегическое планирование может занять всего несколько недель для малого бизнеса или много месяцев для крупной компании с большим количеством продуктовых линеек или рынков.

  Например, в компании Focused Momentum® самые подробные индивидуальные задания по стратегическому планированию выполняются в течение девяти месяцев. Тем не менее, мы видели крупномасштабные проекты стратегического планирования, которые требуют участия многих групп заинтересованных сторон и занимают до 18 месяцев.

  Это один из тех вопросов, на который есть только один ответ: зависит.

   ВЕРХ  

  Сколько это стоит?

  Стратегическое планирование — это инвестиция, и затраты могут сильно различаться в зависимости от размера организации и масштаба взаимодействия, при этом базовые затраты начинаются примерно от 15 000 долларов США только на проведение совещания по планированию.Тем не менее, лучший способ определить расходы для вашей организации — запросить бесплатную консультацию с нашими сотрудниками по телефону Focused Momentum .

  Мы провели сотни сессий по стратегическому планированию, и мы можем не только дать вам расценки по затратам, но и предложить ценную информацию, чтобы вы могли получить больше от своих усилий по планированию, независимо от того, решите ли вы работать с нами или нет.

  В дополнение к расходам на консультации, необходимо учитывать и другие расходы, связанные со стратегическим планированием:

  1.  Время вашего персонала:  Включает членов исполнительного комитета по планированию, занимающихся работой, а не другими приоритетами управления. Когда вы начинаете свое первое комплексное стратегическое планирование, вам нужно уделить ему такое же внимание высшего руководства, как и любому другому высокоприоритетному проекту. Затраты времени могут варьироваться от нескольких часов в неделю до целой недели в зависимости от стадии процесса планирования.

  Мы поощряем активное участие в наших проектах планирования.Во многих случаях исполнительные команды пытаются быстро осуществить стратегическое планирование и привлечь только тех, кто имеет право принимать решения. В результате стратегические планы, которые не являются очень стратегическими.  

  ПОДРОБНЕЕ  по этой теме: 3 признака того, что ваш стратегический план НЕ является стратегическим.

  Кроме того, чтобы получить максимальную отдачу от ваших инвестиций в стратегическое планирование, мы поощряем участие как можно большего числа заинтересованных сторон. Это не означает, что они должны участвовать в стратегических сессиях, но с помощью опросов и интервью вы можете вовлечь все ключевые группы заинтересованных сторон в процесс планирования.

  2 . Расходы на выездные встречи:  Выездные встречи важны для успеха стратегического планирования по двум причинам.

  Во-первых, стратегическое планирование требует иного мышления, чем повседневные операции. Выбор места встречи вдали от офиса, где участники могут эффективно отвлечься от повседневных дел, помогает им изменить свое мышление.

  Еще более важным является конфиденциальный характер обсуждений стратегии. Каждый член должен чувствовать, что он может открыто обсуждать проблемы, стоящие перед бизнесом, не опасаясь пустить слух.Творческий характер разработки стратегии означает, что многие темы обсуждаются, но решения принимаются только на заключительном этапе процесса стратегического планирования. Вы хотите быть вне офиса, чтобы позволить потоку этих ознакомительных разговоров происходить без страха, что они будут подслушаны кем-то и искажены, прежде чем вы сможете закончить разработку своей стратегии.

  Например, при использовании подхода «Сосредоточенный импульс» у вас будет только два собрания больших групп, которым потребуется место за пределами офиса.Сессия по созданию стратегии обычно длится 3 дня, а сессия по интеграции стратегии — 2–3 дня.

  3. Путевые расходы:  Это специально для доставки участников к местам встречи и для других поездок, необходимых для исследований или разработки стратегии.

  ---

  4. Расходы на консультации:  Плата за консультации будет определяться дизайном вашего процесса стратегического планирования. По нашему опыту, более высокая граница диапазона комиссионных требуется при наличии нескольких направлений деятельности и, следовательно, большей сложности разработки стратегии.Ваш проект также может работать на более высоком уровне, если есть много заинтересованных сторон, требующих больше времени, или если есть значительный сдвиг в вашем направлении, требующий большего анализа и глубокого участия, чтобы обеспечить приверженность изменениям.

  Мы часто видим, как организаторы совещаний приглашаются для проведения сессий стратегического планирования. Это может сработать, если вы будете сотрудничать с ними, чтобы предоставить контент стратегического мышления. Фасилитатор не является стратегом, поэтому не настраивайте себя (и их) на неудачу, если вам нужна помощь в разработке стратегии.Наймите специалиста по стратегическому планированию.

  В сфокусированном импульсе. Стоимость проектов для более традиционных полномасштабных, многомесячных индивидуальных консультационных услуг (наш Strategy Summit ® ) сильно различается, но планы проектов начинаются с 75 000 долларов США*. Мы также разработали семинар по стратегическому планированию ограниченного масштаба, чтобы помочь небольшим фирмам в их стратегическом планировании; a   Strategy Boost™ начинается от 15 000 долларов США*.

  * Прибыльная ставка

  ---

  Сборы обычно не включают стоимость проезда и материалов.Если ваш бюджет ограничен, избегайте неожиданностей, обсуждая эти возмещаемые расходы во время заключения контракта по проекту.

  ВЕРХ

  Кого нужно привлечь?

    Для бизнеса:  планирование является обязанностью исполнительной группы, как правило, с представлением их совету директоров для утверждения. Спонсором стратегического планирования всегда является генеральный директор; Исполнительная команда или группа высшего руководства в значительной степени занимается разработкой стратегии, но генеральный директор должен быть движущей силой этих усилий.

  Мы настоятельно рекомендуем привлечь как можно больше блестящих умов. Процесс процветает на обсуждениях стратегии, где каждый носит «шапку стратега». Вы никогда не можете сказать, откуда придет искра блеска.

  Мы рекомендуем группе заинтересованных сторон действовать в качестве разработчиков процессов для крупных проектов стратегического планирования; мы называем эту группу командой дизайнеров. Команда дизайнеров состоит из пяти или шести человек, спонсора или генерального директора, и еще четырех или пяти человек из руководящего состава или управленческого списка.

  Для некоммерческой организации:  стратегическое направление лучше всего разрабатывать совместно с Советом директоров. В некоммерческом секторе спонсорство делится между старшим должностным лицом (генеральным директором, президентом или исполнительным директором) и президентом или председателем попечительского совета. К участникам процесса относятся все старшие сотрудники, все члены Совета попечителей с правом голоса и другие значительные индивидуальные участники, работающие в штате или на волонтерском уровне. Как правило, доноры, не занимающие места в совете директоров, не участвуют в разработке стратегии, кроме как на этапе оценки.

  Команда дизайнеров из шести-восьми человек рекомендуется также для некоммерческих клиентов. В состав проектной группы должны входить генеральный директор/президент/исполнительный директор, несколько старших сотрудников и несколько высокопоставленных членов правления – как правило, членов руководящего или исполнительного комитета.

  ВЕРХ

  Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

  Широко распространенная теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, ища возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны.Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их соответствие долгосрочным целям организации. Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить ее пересмотр), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

  В небольших компаниях стратегическое планирование представляет собой менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и горстка его менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги.Им не нужна сложная, формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе. Количество ключевых руководителей, участвующих в принятии таких решений, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных посиделок.

  Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму организационной структуры, основанную на разделении продукта/рынка, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности.Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих скоординированных действий, неформальное планирование практически невозможно.

  В этой статье мы сосредоточимся на формальных процессах планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано во вступительном абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая организация или маленькая. Таким образом, даже руководители, чье корпоративное положение допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление.С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

  Три уровня стратегии

  Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование является сутью его работы. Генеральный директор подразделения обычно думает о себе как о президенте своего предприятия, отвечающем за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста.Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, такой как менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная, или исследовательская) является ключом к ее успеху.

  Такое вполне уместное использование стратегии и планирования вызвало значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. В этой статье делается попытка развеять эту путаницу, проводя различие между тремя типами «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях.(Правда, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам другое, но разумное значение.)

  Процесс формулирования стратегии можно представить себе как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Таблице I: штаб-квартире (корпоративная стратегия), подразделении (бизнес-стратегия) и отделе (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование.Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

  Приложение I Структура разделенной корпорации

  • Корпоративное планирование и стратегия — Корпоративные цели устанавливаются на верхних уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, представляет собой процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, какими и сколькими направлениями бизнеса следует заниматься, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей.(См. врезку «Цели и цели» для определений целей и задач, используемых в этой статье.)
  • Бизнес-планирование и стратегия — Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, представляет собой процесс определения сферы деятельности подразделения, которая будет удовлетворять широкий потребительский спрос, принятия решения о целях подразделения в определенной области его деятельности. операций и разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулировка стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и установление устава бизнеса после определения сферы его деятельности по отношению к рынкам, географическим областям и/или технологиям.

  Таким образом, в то время как сфера бизнес-планирования охватывает достаточно однородный набор видов деятельности, корпоративное планирование фокусируется на портфеле бизнес-подразделений. Корпоративное планирование занимается вопросами, относящимися к ряду видов деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

  • Функциональное планирование и стратегия — При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ для выполнения и координирует действия программы функциональных отделов. Формулировка стратегии включает в себя выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. д.) и определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой сферой для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

  Очевидно, что эти уровни стратегии в некоторой степени накладываются друг на друга — например, выбор корпорацией областей деятельности пересекается с рамками уставов подразделений, а разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается действительным и полезным.

  Трехтактная система

  Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия менеджеров на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия совещаний, на которых руководители пытаются прийти к решениям о действиях, которые необходимо предпринять. На каждой встрече, очевидно, задается один и тот же основной вопрос: «Что нам делать?»

  Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, рассмотренных на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем ожидать работы? Каким бизнесом мы занимаемся? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этих бизнесах? В какие еще предприятия мы должны войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наше исследование? Как лучше всего сочетать существующий и новый бизнес для достижения корпоративных целей? Какие программы должны выполнять подразделения? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

  Серия соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более подробными условиями.Вариантов много на ранних этапах этого процесса заказа, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлечена лишь небольшая группа руководителей корпораций; позже вовлекается все больше и больше менеджеров более низких уровней. В конечном итоге в этот процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны посвятить себя тому, чтобы стратегия работала.

  Причина, по которой компании внедряют сложный процесс планирования, такой как показанный на рис. 2, становится ясной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и многонациональной корпорации, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но оказалось, что он «ведет переговоры» окончательный бюджет в последние месяцы каждого года, чтобы быть трудным.Компания была разделена на подразделения, но децентрализовала очень мало инициативы по изучению стратегических вариантов.

  Приложение II Этапы процесса планирования

  Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, заложенные в бюджете, решило поручить подразделениям подготовить формальные пятилетние планы для его утверждения до составления окончательного корпоративного бюджета. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку детальных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Рисунке III. Результатом стал поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны менеджеров подразделений.

  Приложение III Примеры процессов планирования с одним, двумя и тремя циклами

  Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовую пачку аккуратных блокнотов — оно решило, что результаты неприемлемы. Он внес предложения в подразделения и запросил новый набор.Этот процесс повторялся не менее пяти раз в течение лета и ранней осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

  После этого опыта корпоративное руководство пришло к выводу, что процедура нуждается в значительном улучшении. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждому руководителю подразделения было предложено определить три или четыре стратегических вопроса для презентации и обсуждения в штаб-квартире.Согласование по этим вопросам подготовило почву для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь громоздкими.

  Важный момент, который следует отметить в отношении Приложения II, — это его демаркация по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех управленческих уровнях. Степень участия на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

  В первом цикле в основном участвуют руководители корпораций и менеджеры подразделений. Руководитель подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных руководителей обычно остается неформальной.В этот момент менеджер подразделения считает стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего общения.

  После определения стратегии дивизии начинается второй цикл; здесь гораздо более важную роль играют функциональные менеджеры. Как в этом цикле, так и в цикле составления бюджета они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Менеджер подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, а высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

  Приложение II, конечно, не претендует на то, чтобы изобразить процесс планирования в том виде, в каком он повсеместно практикуется; это только иллюстративно. Процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как здесь. По одной причине этот процесс не начинается каждый год с нуля; усилия предыдущего года учитываются в первом цикле. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла события могут вынуждать их проводить много встреч на двух уровнях.

  Первый цикл

  Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей и, таким образом, (2) сфокусировать внимание на более детальном планировании. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: установления корпоративных целей, составления уставов подразделений и постановки корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредоточено на этих действиях в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой соответствует календарному году.

  Установление корпоративных целей

  В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и подразделения, начавшегося в начале февраля, две группы формируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что она является «системно-ориентированной, высокотехнологичной, многонациональной и социально сознательной компанией».

  Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «искать проекты, внутренние или внешние, ожидая применения, а не изобретения»), управление ресурсами (такие как «постоянный акцент на рыночную ориентацию, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование кредитной способности дочерних компаний для уклонения от положений долговых обязательств и правил иностранных инвестиций»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и вне компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в виде лицензий или совместных предприятий, в том числе в третьи страны») и так далее.

  Подготовка такого заявления служит ориентиром для менеджеров подразделений, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, как минимум заявление должно включать предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика представляет собой изложение стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Таким образом, определение четкого изложения корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага первого цикла.

  Должна ли быть провозглашена корпоративная стратегия на раннем или позднем этапе процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнеса компании. В целом, чем разнообразнее корпорация, тем менее осуществимо разработать четкую, связную стратегию для ее бизнеса и, следовательно, тем более желательно сделать политику распределения ресурсов четкой на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего бизнеса.Многие крупные корпорации дивизионированы, но не так много высоко диверсифицированных. Более распространенная практика заключается в том, чтобы отложить определение (или переопределение) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно четких терминах.

  Составление уставов подразделений

  В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или пересмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию для бизнеса и предварительный набор целей на ближайший год.

  Предоставление инициативы руководителю подразделения на этом этапе побуждает его стратегически мыслить о масштабах своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования является важным средством, с помощью которого корпоративное руководство расширяет кругозор руководителей подразделений. Четкий устав также служит двум второстепенным целям: (1) он повышает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и руководителем подразделения относительно сферы его деятельности и (2) снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

  Разработка устава подразделения не является отдельной деятельностью; она неразрывно связана с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочная деятельность любого подразделения зависит от стратегии, которую оно принимает, а деятельность компании в целом также зависит от стратегии ее отдельных подразделений.

  Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, указания, которые штаб-квартира дает ему для представления его предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все более распространенным требованием корпоративного руководства является то, что, когда он предлагает стратегию и определяет цели, в то же время он также представляет заявление об альтернативных стратегиях, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису предугадывать мысли менеджера подразделения, а в том, чтобы убедиться, что он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

  В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос на предложения по подразделениям, менеджер подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит как минимум из комплексного предложения по уставу подразделения, его задач, стратегии, которой следует придерживаться, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее изложение программ действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку необходимых ресурсов. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не нужна для оценки стратегии и потому что усилия по ее подготовке могут оказаться напрасными, если рекомендации будут изменены.

  В ходе последовавших обсуждений, которые продолжались в течение нескольких встреч в конце весны, корпоративное руководство и руководители каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

  Постановка корпоративных целей

  К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ представляет собой, по сути, набор решений о том, как ресурсы должны распределяться между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обеспечения обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

  Сумма рекомендуемых целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, предусмотренных штаб-квартирой для всей организации.В попытке закрыть этот «пробел в планировании» у корпоративного руководства есть только три варианта:

  1. Это может улучшить работу подразделения, настаивая во время обзора рекомендаций подразделения на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

  2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления бизнеса. Этот шаг может привести к программе приобретения.

  3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

  Тот факт, что цели корпорации обычно представляют собой более или менее сумму целей подразделений, к которым стремится высшее руководство, подразумевает, что штаб-квартира занимается довольно незначительными корректировками этого набора целей.Если это так, то первый цикл формального планирования оказывает благотворное влияние на ежегодную «промежуточную коррекцию» траектории объединенных предприятий. Импульс — это фактор постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как в случае с ракетой, летящей на Луну, — и мудрый руководитель не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает сгусток энергии, представленный менеджерами его подразделений, пытаясь внести незначительные коррективы достаточно рано, чтобы они не подрывали ситуацию и в то же время повлияли на положение корпорации на несколько лет вперед.

  Время от времени — возможно, неизбежно — необходимы серьезные корпоративные изменения, затрагивающие один из ее бизнесов. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. В конце весны, пару лет назад, например, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации провел обычную проверку стратегических планов подразделений. Одна операция, созданная для развития существенно нового для корпорации бизнеса, представила свою обычную историю: «Покупать долю рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого, до безубыточности еще два-три года, а дополнительные инвестиции в несколько сотен требуется миллион долларов.Но конечная прибыль будет огромной».

  Руководство подразделения пришло к выводу, что оно развивается примерно так, как ожидалось, и что его стратегия была разумной, и рекомендовало продолжать активные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило это предложение. Три месяца спустя компания неожиданно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

  Плохое планирование? Очевидно, что решение войти в бизнес было ошибкой. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционного риска без ущерба для шансов на успех, вероятно, были правильными.Здесь есть два важных урока о процессе корпоративного планирования:

  1. Стратегические решения — такие как это отчуждение — не принимаются в соответствии с каким-то точным графиком. Они производятся всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

  2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия стратегических решений, подобных этому, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует ликвидировать свою деятельность. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, хотя и не менее важную цель — поиск оптимизации коллективной направленности продолжающегося бизнеса.

  Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение неадекватными ресурсами. А пока, пока не упадет топор, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не признать разницу между надежным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли здоров бизнес, чтобы продолжать реализацию этого плана.

  Второй цикл

  Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждому начальнику отдела и его функциональным подчиненным следует предварительно согласовать программы действий, которые будут реализованы в ближайшие годы. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углублять и заострять стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечивать лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

  Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного соглашения с высшим руководством об уставе, задачах, стратегии и задачах своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает только что завершившийся диалог между корпорацией и подразделением и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

  В это время он обычно не формулирует в явном виде цели по продажам или прибыли, даже если достигнуто предварительное соглашение о целях. Здесь есть две причины говорить об общих чертах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только после того, как корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы для их реализации.

  Долгосрочное планирование функциональными менеджерами концептуально представляет собой простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении она сложнее, чем деятельность по планированию в первом цикле, поскольку требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования» — так называемого, потому что деятельность сосредоточена на конкретных программах — состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения в внутренне направленный, скоординированный набор действий, предназначенных для ее реализации.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно способствовать их оптимальному использованию.

  Очевидно, что объем, масштаб и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно рассматривать как «программу». Цель руководителя подразделения может быть сформулирована простыми финансовыми терминами и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом линейки продуктов и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа дивизиона может быть международной по масштабу, практически неограниченной по широте продуктовой линейки и может предусматривать расходы на сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном районе этого подразделения может быть поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

  Формализованное программирование

  Потребность в формализации процесса программирования возрастает по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и увеличения времени, необходимого для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и согласования программ и целей.

  Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные перед ним высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он все еще может пользоваться очень широкой свободой действий в отношении наилучшего курса. Его задача состоит в том, чтобы разработать более эффективные способы объединения доступных ресурсов для достижения своих целей.Полезно взглянуть на спецификацию программ с точки зрения хронологии участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии должны разрабатываться четыре типа программ:

  • Существующие программы доходов. Примером может служить разработка комплекса маркетинговых программ для существующих линеек продукции.
  • Новые программы доходов. Примером может служить Планирование разработки и внедрения новых продуктов.
  • Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по линейке продуктов предоставляются производственной функции, которая разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.
  • Программы поддержки. Руководители других функций функциональной поддержки, таких как администрация, также могут участвовать в разработке программ.

  Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно носит случайный характер, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, который интегрирован, как две стороны медали. С одной стороны — набор программ действий, а с другой — согласованное описание ресурсов, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

  Основной целью формального процесса программирования является проверка текущих программ на предмет того, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут близиться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения поставленных целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективной реализации выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать последствия набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать возложенные на него задачи и ресурсы, которые должны быть ему предоставлены.

  В нашей мифической компании X после долгих анализов и обсуждений руководитель подразделения и его функциональные подчиненные к концу августа наконец согласовывают набор программ, которые следует рекомендовать штаб-квартире.На этот раз, в отличие от первого, требуется более сложная презентация, и может присутствовать большое количество руководителей — корпоративных и дивизионных, линейных и штатных.

  Третий цикл

  Третий цикл формального процесса планирования не требует пояснений. Естественно, в процессе планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но она становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои программные предложения и отправили их в головной офис на утверждение.На этом этапе (середина сентября в компании X) могут быть приняты решения о распределении ресурсов, подлежащие окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Эти общие моменты стоит сделать здесь:

  • Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, в значительной степени зависящим от навыков защиты интересов и политического веса заинтересованных руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен, если связь между штаб-квартирой и отделом была хорошей.
  • Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштаба и временной гибкости программы в борьбе за ресурсы.
  • Хотя выделение ресурсов на проекты основано на восприятии желательности каждого из них, корпоративное планирование пытается обеспечить, чтобы каждый из них также вписывался в портфель начинаний.

  Повышение шансов

  Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегических вариантов, — хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. В оперативном отношении этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Качественное стратегическое планирование возможно только тогда, когда квалифицированные менеджеры используют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована по расписанию.

  Тем не менее, нет никаких сомнений в целесообразности формализации процесса планирования; это гарантирует, что менеджеры всех уровней будут уделять некоторое время стратегическому мышлению, и это гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать наличие хороших идей, оно может увеличить шансы в достаточной степени, чтобы принести солидную отдачу.

  Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 1975 год.

  9 шагов к успешному функциональному стратегическому планированию

  Согласно исследованию Gartner Execution Gap Survey 2020, примерно 40 % руководителей говорят, что их корпоративная ответственность и лидерство не согласованы в отношении реализации стратегии.Почему возникает это несоответствие? В конце концов, цель звучит достаточно просто: определить стратегию организации и принять решения о распределении ресурсов для ее реализации.

  Загрузить электронную книгу: 3 стратегических действия для достижения успеха на руководящей должности

  Парадоксальным образом проблема состоит в том, что во многих организациях отсутствует последовательный план стратегического планирования, который должным образом преобразовывал бы высокие корпоративные цели в функциональные инициативы и задачи.

  Процесс стратегического планирования, особенно в нестабильные времена, должен исключать все, что не является необходимым и достаточным для информирования об эффективной стратегии.Но основное внимание функциональных руководителей по-прежнему уделяется выявлению инициатив, которые будут стимулировать рост предприятия, и определению того, как использовать ресурсы (время, бюджет, таланты и технологии), необходимые для реализации этих инициатив.

  Методический пошаговый подход для функциональных руководителей

  Эти девять шагов представляют собой руководство, с помощью которого функциональные руководители могут обеспечить строгий подход к стратегическому планированию таким образом, чтобы эффективно расставлять приоритеты для успешного выполнения важнейших инициатив, будь то функциональное стратегическое планирование происходит на календарной основе или является скорее адаптивной стратегией, предполагающей постоянную переоценку приоритетов.

  Шаг 1: Стратегическое мышление

  Еще до того, как вы начнете процесс функционального планирования, примите на себя обязательство сохранять стратегическое мышление и не позволять себе быть захваченным краткосрочностью, тактическими планами выполнения и другими действиями «галочки». Это включает в себя ваше отношение к управлению затратами и составлению бюджета.

  Загрузить сейчас: Руководство по стратегическому планированию для вашей функции

  Слишком часто беспокойство по поводу достижения краткосрочных целей, страх неудачи и озабоченность оперативными вопросами подавляют стремление.

  Придерживайтесь стратегического подхода к управлению затратами и составлению бюджета, где бы и когда бы вы ни решили, какие инициативы продвигать и финансировать.

  Взгляните на архитектуру затрат вашей функции через призму ценности для бизнеса и рассмотрите оптимизацию затрат как непрерывную дисциплину, направленную на направление ресурсов (времени, возможностей и бюджета) на стратегические инновации и инициативы роста. Четко определите наилучший подход(ы) к бюджетированию для нужд вашей функции, принимая во внимание, какой тип бюджетирования, ориентированного на достижение цели, лучше всего поддерживает выполнение вашей стратегии.

  Шаг 2. Опишите ожидания 

  В самом начале четко определите корпоративный и бизнес-контекст для всех заинтересованных сторон, чтобы менеджеры и руководители не могли неправильно понять друг друга и нарушить процесс. Опишите обязанности, сроки процесса и ожидаемые результаты для каждого участника, особенно в тех случаях, когда процессы планирования и составления бюджета пересекаются. Определите, кто из заинтересованных сторон в конечном итоге подпишет вашу стратегию/бюджетный план.

  Шаг 3. Проверка бизнес-контекста 

  Опросите руководителей бизнеса и попросите их описать текущее и желаемое будущее состояние бизнеса, изложить цели и возможности, необходимые для поддержки и реализации этих бизнес-стремлений, а также указать подходящие показатели для оценки прогресса против этих целей.

  Четко определите, какое влияние бизнес-приоритеты и задачи окажут на императивы, возможности и риски вашей функции, и, следовательно, что вам нужно сделать акцент, приуменьшить или прекратить делать.

  Шаг 4. Оценка возможностей 

  Оцените зрелость и важность ключевых функциональных возможностей, необходимых для поддержки общих бизнес-целей. Не должно быть большой разницы между самооценкой функции и восприятием деловых партнеров ее сильных и слабых сторон. Создайте приоритетный список функциональных возможностей для поддержки или пробелов, которые необходимо заполнить для поддержки бизнес-целей.

  Шаг 5. Постановка целей

  Разработайте список приоритетных целей с дискретными и измеримыми шагами, описывающими, как будет достигнута конкретная цель.Каждая стратегическая бизнес-цель может поддерживаться несколькими целями с временным горизонтом от одного до двух лет.

  Цели должны быть конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными к ближайшим срокам для обеспечения своевременного выполнения. Разработайте план действий, который определяет, как будут достигаться цели, включая конкретные меры для отслеживания прогресса и метрики, которые являются надежными, но достаточно простыми для эффективной количественной оценки этого прогресса.

  Шаг 6. Поиск источников финансирования инноваций и роста

  Стратегические цели роста должны быть амбициозными по определению, но их необходимо финансировать — с помощью бюджета, талантов и технологий.Задача состоит в том, как распределить скудные ресурсы на наиболее важные инициативы и инвестиции в рост.

  Начните с тщательного анализа вашего базового бюджета — ресурсов, необходимых для выполнения всех текущих функциональных операций. Затем разработайте разумный план, основанный на стратегических целях, компромиссов, на которые ваша функция может пойти, чтобы сохранить ресурсы, направляемые на ключевые инициативы.

  Обязательно уменьшите приоритетность финансирования менее стратегически значимых инициатив и постарайтесь лучше использовать недоиспользуемые ресурсы.И убедитесь, что у вас есть четкое представление об относительных затратах, рисках, времени и преимуществах потенциальных инициатив по оптимизации затрат.

  Шаг 7. Разместите свою стратегию на странице

  Соберите элементы своего стратегического плана на одной странице. Gartner предлагает создать шаблон, описывающий, где находится функциональная организация, куда она движется и как она туда попадет.

  Расскажите, как вы добавляете ценность сегодня, и продемонстрируйте, как вы планируете повлиять на будущий бизнес в следующем году.Включите заявление о стратегии, описание состояния функции до и после, одно или два критических предположения, лежащие в основе стратегии, и от пяти до семи инициатив, необходимых для достижения функциональных целей, установленных для поддержки бизнес-целей.

  Шаг 8. Доведите план до конца

  Сделайте это, сформулировав цели и стратегию для подразделения и компании. Одностраничный шаблон стратегии — полезный инструмент, так как он упрощает использование плана сотрудниками, но вам все равно потребуется продуманный процесс для передачи плана — и обеспечения того, чтобы основные группы интересов поняли и согласились с ним.

  Вам необходимо четкое и последовательное сообщение, которое будет стимулировать поддержку и приверженность вашей функциональной руководящей группы, вовлеченность и мотивацию персонала для реализации плана, а также понимание в масштабах предприятия того, как меняются ваши приоритеты и почему.

  Шаг 9. Подготовьтесь к реагированию на изменения

  После того как стратегический план принят и опубликован, очень важно измерить прогресс в достижении целей, пересмотреть и контролировать план, чтобы убедиться, что он остается в силе, и адаптировать стратегию по мере изменения условий бизнеса:

  • Мониторинг триггеров для отслеживания эффективности стратегического плана
  • Быстрое прекращение неэффективных проектов
  • Периодическое отслеживание и проверка предположений

  Наконец, убедитесь, что у вас есть согласованный план действий для конкретных шагов или решений сделать, когда мониторинг вызывает тревогу, чтобы увеличить шансы на успех.

  6 Элементы эффективного стратегического планирования

  В то время как структура бизнес-операций представляет собой непрерывный цикл, в котором каждый этап дает информацию для следующего, разработка стратегического плана является лучшим местом для начала.

  Это вторая статья из серии блогов, состоящей из 5 частей, в которых излагается уникальный взгляд The ​​Spur Group на часто упускаемый из виду, но невероятно ценный мир деловых операций.

  Сильный стратегический план позиционирует организацию на пути к успеху и четко определяет ее на каждом уровне.

  Распространенная ошибка, которую мы наблюдаем в компаниях, заключается в том, что они начинают реализацию тактической инициативы без предварительного обсуждения и согласования цели. Пропуск этих важных шагов может оставить вашу организацию без направления.

  1.     Определите свое видение

  Заявление о видении организации — это вдохновляющее описание того, чего она хочет достичь в будущем.

  Заявление о видении служит четким руководством для выбора текущих и будущих направлений деятельности — определение того, где вы хотите, чтобы ваша организация была в долгосрочной перспективе.Он задает тон и дает Полярную звезду на горизонте.

  Одним из примеров компании с сильным заявлением о видении является Warby Parker, интернет-магазин рецептурных очков, основанный в 2010 году и оцениваемый сейчас в 3 миллиарда долларов.

  Заявление Warby Parker о видении состоит из двух частей: «Мы считаем, что покупка очков должна быть легкой и приятной. Это должно оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане. Мы также считаем, что каждый имеет право видеть».

  Всего в трех предложениях заявление о видении точно говорит вам, к чему стремится компания.А именно, сделать процесс покупки рецептурных и солнцезащитных очков веселым и простым (в отличие от традиционного метода). Видение также направлено на то, чтобы у клиентов были модные оправы, но по более низкой цене, чем существующие варианты.

  Последнее предложение заявления о видении добавляет в заявление о цели (то есть о том, почему компания существует): «Мы также считаем, что каждый имеет право видеть». С самого начала Warby Parker рекламировала свою программу «Купи пару, подари пару», в рамках которой очки жертвуются людям, которые иначе не могут себе их позволить.По словам генерального директора, именно эта цель мотивирует сотрудников присоединяться и оставаться в компании. Не все лидеры включают акцент на социальное воздействие в видение и заявление о целях своей компании, но это становится все более популярным благодаря растущей покупательной способности потребителей миллениалов и поколения Z.

  Мощное заявление о концепции помогает сотрудникам компании сосредоточить свою работу в правильном направлении — и сильное заявление о концепции сделает то же самое для вашей организации.

  2.Создайте свою миссию

  Хотя ваше видение является целью всей организации, ваша миссия заключается в том, как вы планируете достичь этого видения.

  Без миссии ваша организация не знает, почему и как. Если у каждого в вашей организации есть собственная интерпретация видения, это может привести к противоречивым стратегиям и инициативам.

  Для Warby Parker существует множество возможных путей достижения цели компании, которая гласит: «Покупка очков должна быть легкой и приятной. Это должно оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане.

  Миссия компании гласит: «Обходя традиционные каналы сбыта, разрабатывая очки собственными силами и напрямую взаимодействуя с клиентами, мы можем предоставлять более качественные и привлекательные очки, отпускаемые по рецепту, за небольшую часть от текущей цены».

  После того, как команда основателей рано поняла, что одна крупная компания доминирует в индустрии очков с завышенными ценами, они решили найти способ снизить цены и повысить качество, а также получить прибыль. В результате были приняты многие услуги, которые традиционно передавались на аутсорсинг, например дизайн и потребительский маркетинг/продажи.

  3.     Поставьте перед собой цели

  Цели — это конкретные результаты, которых человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени.

  Раннее определение успеха позволяет узнать, находитесь ли вы на пути к достижению своей миссии и видения. Четкое формулирование ваших целей создает целевые посты, с помощью которых ваша организация может измерить свое общее состояние и влияние стратегических инициатив.

  В целом, хорошие цели должны быть четкими, измеримыми и поддерживаться несколькими стратегическими инициативами в рамках всей организации.

  Хотя Warby Parker не является публичной компанией и по закону не обязана публиковать годовую финансовую отчетность, организация добровольно выпускает годовой отчет о воздействии. Отчет дает представление о стратегических целях компании с включением приоритетных вопросов, актуальных как для заинтересованных сторон, так и для компании. В последнем отчете за 2019 год в качестве основных вопросов упоминаются программа «Купи пару, подари пару», качество обслуживания клиентов, инновации, безопасность продукта и ответственный выбор поставщиков.

  Для программы «Купи пару, подари пару» соответствующая цель Warby Parker может быть направлена ​​на расширение программы, в то время как приоритет инноваций может быть связан с целью инноваций для достижения стратегического видения и миссии. Вопрос об ответственных источниках может привести к цели использовать всю переработанную упаковку или стать углеродно-нейтральным. Хотя перечисленные проблемы представлены через призму воздействия, они также имеют финансовую цель.

  4.Разработайте свою стратегию

  Ваша стратегия — это долгосрочный план, который позволит вам достичь целей вашей организации.

  Эффективная стратегия объединяет видение и реализацию. Стратегии гораздо более конкретны, чем видение, миссия и цели организации. Как правило, ими обмениваются только внутри организации, и в идеале они строятся с учетом потребностей организации и рыночного контекста. Стратегии должны сопоставлять долгосрочные планы с целями и практическими шагами, способствовать новаторскому мышлению, а также предвидеть и смягчать потенциальные ловушки.

  Стратегические планы часто рассчитаны на 3–5 лет, и для каждой отдельной цели в организации может существовать отдельный план. В ежегодном отчете о воздействии Warby Parker мы даем представление о стратегии для каждой из целей, указанных выше. Мы выделим потенциальные стратегии для двух областей: программа «Купи пару», «Подари пару» и инновации.

  К концу 2019 года Warby Parker распространила семь миллионов пар очков в 23 странах в рамках программы «Купи пару, подари пару» и, вероятно, сосредоточится на увеличении этого количества в 2021 году и далее.Согласно отчету о воздействии, 2,5 миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к недорогим очкам для учебы и работы. Для того чтобы оказать положительное влияние, Warby Parker необходимо было разработать стратегии, направленные на дальнейшее удовлетворение этой потребности, а также на достижение целей, миссии и видения компании. Примером стратегии для этой программы может быть расширение американского проекта «Ученики», который предоставляет школьникам доступ к бесплатным услугам по зрению и очкам. В 2019–2020 учебном году Warby Parker расширила программу с Нью-Йорка и Балтимора до Филадельфии, предоставив услуги по зрению примерно 25 000 учащихся школьного округа Филадельфии.

  Кроме того, Warby Parker традиционно уделяла особое внимание очкам и переосмыслению клиентского опыта для тех, кто носит очки, поэтому, естественно, руководство компании определило инновационную возможность добавить ежедневные контактные линзы в ноябре 2019 года, что, вероятно, стало результатом многолетнего стратегического планирования. строить планы. Как и в случае с очками Warby Parker, компания предоставляет пробный период для владельцев контактных линз, которые могут запросить контактные линзы на 6 дней в своем рецепте, прежде чем совершить полный 90-дневный запас.

  5.     Опишите свой подход

  Подход обеспечивает методологию выполнения вашей стратегии.

  Подход представляет собой основу для ответов на ключевые вопросы, которые впоследствии определят тактику. Кроме того, он направляет организацию в том, как выполнить стратегический план.

  В нашем примере с Warby Parker каждый стратегический план включал подход, которым руководящая группа руководствовалась при анализе и выполнении плана. Хотя мы не будем рассказывать о каждом решении, принятом компанией в 2019 году, мы хотели бы сосредоточиться на двух крупных: расширении проекта «Ученики» и запуске бренда контактных линз Scout.

  Когда дело дошло до расширения проекта «Ученики», руководящей группе Уорби Паркер требовался подход для реализации каждого ключевого решения программы. Вероятно, было больше решений, чем мы можем охватить в одном техническом документе, но сосредоточимся на двух: сотрудничать ли с существующими некоммерческими организациями или создать собственную программу и как оказать наибольшее влияние на имеющиеся средства.

  В преддверии принятия решений, например о расширении программы Pupils Program до Филадельфии, руководство, вероятно, рассматривало вопрос о том, следует ли развивать инфраструктуру программы и управлять ею внутри компании или сотрудничать с существующими некоммерческими организациями.Подход также, вероятно, включал анализ затрат и выгод по этому вопросу, оценивая финансовую рентабельность инвестиций и социальное влияние каждого варианта. В конечном итоге компания решила работать с двумя местными некоммерческими организациями Филадельфии.

  Еще одно ключевое решение, требующее строгого подхода в рамках Программы для учащихся, заключалось в том, как добиться наибольшего эффекта с помощью имеющихся средств. Компании нужен был подход, который помог бы им отвечать и информировать о ключевых решениях. Эти решения могли бы включать анализ того, следует ли пожертвовать очки напрямую или сделать пожертвование в денежном эквиваленте некоммерческим организациям, как определить школы для проекта (например, учитывая наибольшую общую потребность или количество очков, которое Warby Parker может предоставить), а также кто должен управлять логистикой показов и доставки очков.

  Что касается инноваций, то Warby Parker нуждался в качественном подходе, чтобы запуск бренда контактных линз (названный Scout) соответствовал существующей миссии, видению, целям и стратегиям. Чтобы создать контактную линзу, которая была бы высококачественной, доступной и с меньшим количеством отходов, компании требовался многосторонний подход. Двумя ключевыми аспектами планирования контактных линз Scout, несомненно, были дизайн продукта и выбор подходящего производителя.

  Поскольку контактные линзы были совершенно новыми для компании, Warby Parker нужно было либо разработать их самостоятельно, либо нанять внешнюю команду дизайнеров, которая соответствовала бы высоким стандартам, изложенным руководством в отчете о воздействии за 2019 год: «Помимо создания отличного покупательского опыта Что касается наших клиентов, мы возлагаем большие надежды на то, какими должны быть контактные линзы для ежедневного использования — высококачественными, влажными, воздухопроницаемыми, удобными, инновационными и доступными.Мы многого требуем от одного продукта, но мы неустанно искали контактные линзы, отвечающие всем этим требованиям».

  Хотя в отчете компания не указывает, какой путь она выбрала для проектирования, руководство, скорее всего, провело анализ затрат и выгод от проектирования собственными силами по сравнению с привлечением сторонней дизайнерской компании или дизайнеров-фрилансеров. Ключевыми соображениями, вероятно, были стоимость проектирования, стратегическая важность определенных характеристик (таких как воздухопроницаемость, содержание влаги, форма), стоимость производства и соображения устойчивости.

  Что касается подхода к поиску подходящего производителя, Warby Parker нужно было найти партнера, который соответствовал бы стандартам качества, стоимости и экологичности компании. Стандарты устойчивости включали поиск упаковки со значительно меньшим количеством отходов и использование переработанных материалов из производственного процесса. Подход компании к поиску производителя, вероятно, включал исследование и ранжирование нескольких компаний с учетом вышеуказанных критериев, затем сравнение лучших вариантов и дополнительную комплексную проверку перед выбором партнера.

  На этих примерах вы можете увидеть, как подход ведет к стратегиям, результатам и, в конечном счете, к миссии компании.

  6.    Приступайте к тактике

  Тактика — это целенаправленные инициативы, проекты или программы, которые позволяют организациям выполнять стратегический план.

  Тактика — ключ к исполнению. Это действия, которые вы предпринимаете, чтобы все это произошло.

  В рамках каждого решения Warby Parker компания использовала разные тактики, чтобы перейти от идеи к реальному продукту или программе.Хотя у каждого решения могут быть десятки тактик, мы выделили один или два примера для каждого.

  Для проекта «Ученики» в Warby Parker решение о том, как оказать максимально возможное влияние, потребовало нескольких тактик или инициатив, чтобы это произошло. Компания решила, что некоммерческие партнеры будут проводить показы, а Уорби Паркер предоставит очки и предложит студентам выбрать свой стиль из 40 вариантов на выставке грузовиков. Одной из необходимых тактик было объединение команд дизайнеров и логистики, чтобы сузить варианты стиля, которые были бы привлекательными для детей, экономически эффективными и простыми в производстве в больших количествах.

  Другая важная тактика, вероятно, заключалась в том, чтобы определить, как производить и доставлять очки учащимся, должны ли очки доставляться им домой или в школу, и как обеспечить правильную посадку очков после их доставки. Общая цель проекта «Ученики» состоит в том, чтобы у детей были очки, чтобы они могли учиться, а для этого им нужно фактически использовать очки в течение длительного времени, поэтому важно иметь стили, которые нравятся детям, поскольку а также хорошо подогнанные оправы.

  ---

  Что касается тактики запуска контактных линз Scout, то после того, как компания приняла решение о команде дизайнеров, руководители проекта определили тактику, чтобы воплотить идею контактных линз в реальность. У дизайнеров были конкретные рекомендации по поиску материала и конструкции, которые соответствовали бы критериям «высокое качество, влажность, воздухопроницаемость, удобство, инновационность и доступность». Конечный продукт изготовлен из материала, устойчивого к высыханию, и изготовлен с использованием новой технологии, повышающей комфорт для глаз во время ношения.

  Команда дизайнеров компании также создала плоскую упаковку, которая более гигиенична, использует меньше сырья и занимает меньше места по сравнению с традиционной упаковкой для контактных линз. Даже размещение контакта (вверх ногами) было преднамеренным, чтобы уменьшить вероятность заражения грязью или бактериями, когда пользователь кладет их в глаза. Каждый из этих элементов, вероятно, был оформлен как тактика и инициатива, использованная при создании линз разведчика. Каждый из них был напрямую связан с подходом Уорби Паркер к решению, общей стратегии и соответствовал более широкой миссии и видению.

  На первый взгляд каждая тактика может показаться не связанной, но копнув глубже, вы обнаружите, что эффективная тактика всегда должна быть связана со стратегией, целями, миссией и видением компании.

  Ознакомьтесь с другими блогами из этой серии: 

  Часть 1: Общие бизнес-операции

  Часть 3.