Принципы управления на основе выделения различных школ: 6. Подходы на основе выделения различных школ

Содержание

6. Подходы на основе выделения различных школ

Тема 6. Подходы на основе выделения различных школ

Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель – оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывали» успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

6.1.Научное управление (1885-1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (8,6 кг). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени» выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства» которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

6.2.Классическая, или административная школа в управлении (1920-1950)

Подходы на основе выделения различных школ

Подходы на основе выделения различных школ

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель — помочь вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

Научное управление (1885 —1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Об этом написано в Примере 2.1. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок.

8,6 кг — прим. ред.). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

ПРИМЕР

Гилбреты. и Терблиги

Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр — это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки.

Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и

интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля3. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии4. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией6. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг.

С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет собой сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

ПРИМЕР

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа человеческих отношений (1930—1950).
Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, коща психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тоща новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

1.3 Эволюция управленческой мысли. Теоретические основы менеджмента

ГЛАВА 2 — Основы менеджмента

ГЛАВА 2

эволюция УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

В гл.1 мы охарактеризовали понятие менеджмента и его значение. Эта глава содержит описание эволюции управленческой мысли; показано, как развивалось управление, прежде чем оно оформилось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Как нам предстоит узнать, не существует никаких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным. Существуют однако подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Каждый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше понимание управления и организации. Таким образом, эту главу можно считать своего рода вступлением к последующему более серьезному и детальному рассмотрению ряда вопросов, а также как краткий обзор подходов к управлению.

После чтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, указанные выше.

ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА — НОВАЯ НАУКА

Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций: даже доисторические люди часто жили организованными группами.

Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей книге. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований — относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке. Немного позже мы попытаемся хотя бы частично раскрыть причины этого. А сначала давайте кратко остановимся на истории развития организаций и управления ими, чтобы показать, какими они были в прошлом.

Управление и организации до 1900 года

ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. Задолго до рождения Христа существовали и крупные политические организации. Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существовавших организаций.

Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму, строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом. Связь, как нам еще предстоит увидеть, — это очень важная составляющая успеха организации. Знаменитые дороги, которые кое-где используются и сейчас, помогали собирать налоги и дань в пользу императора. И, что еще более важно, хорошие дороги позволяли легионам, размещенным внутри страны, быстро связываться с окраинными провинциями, если местные жители или местная администрация восставали против римского правления.

формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в этих огромных процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одного актера. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, или Адриан, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.

Таблица 2.1. Сравнение старой и современной организации

Старая организация	Современная организация
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.	Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих.
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.	Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.	Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.	Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.	Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
Упор на приказ и интуицию.	Упор на коллективную работу и рациональность.

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня. Может быть, это и есть существенная причина того, что римская католическая церковь процветает на протяжении многих веков, в то время как появлялись и исчезали и отдельные деловые организации, и целые народы. Современные военные организации тоже во многих отношениях удивительно похожи на организации древнего Рима. Но, в целом, как показано в табл. 2.1., управление и организации в древности значительно отличались от современных.

ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К УПРАВЛЕНИЮ. Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Даже прагматическое проявление преимуществ, проистекающих из эффективного управления организацией, едва ли вызывало истинный интерес к способам и средствам управления. В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке, Шотландии, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный эксперимент». Но, несмотря на то что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Насколько нам известно, ни один из них не последовал его примеру.

Систематизированный взгляд на управление

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тоща Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно управлять систематизирование), чтобы более эффективно достигать ее целей, не возникло по мановению волшебной палочки в один момент. Концепция эта развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке.

Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале двадцатого века Соединенные Штаты были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддерживали идею образования для всех, желающих получить его. Образование способствовало росту числа людей, интеллектуально способных выполнять различные роли в бизнесе, включая и управление.

Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. Интересно, что в то время практически не существовало государственного регулирования в бизнесе. Невмешательство позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.

Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований, частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично — попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

Рис. 2.1.Эволюция управления как науки.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления (рис. 2.1.).

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ

Научное управление (1885 —1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Об этом написано в Примере 2.1. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг — прим. ред.). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

ПРИМЕР 2.1.

Гилбреты. и Терблиги

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля³. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии⁴. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией⁶. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет собой сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

ПРИМЕР 2. 2.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Источник Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20-41.

Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ в связи с соответствующими темами в последующих главах.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, как мы увидим в последней части этой книги, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Таблица 2.2. Вклад различных направлений

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время)

(Следует обратить внимание на различия перевода и содержания двух понятий — scientific management — «научное управление», которое в американской литературе прямо связывается с «тейлоризмом» и его последователями, и — management science — «наука управления» — MS, которая сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций (operations research — OR). В этом значении часто применяется аббревиатура MS/OR. В советской литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». (Прим. научн. ред.))

Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

ВЛИЯНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННОГО ПОДХОДА. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того,

алфавит деилы ска бла — Docsity

Содержание: Введение. 3 1.Понятия и сущность менеджмента. 5 1.1. Менеджмент как понятие. 5 1.2. Важнейшие категории менеджмента. 7 1.3. Цели и задачи менеджмента. 9 2. Экономическое развитие и эволюция основных закономерностей и принципов менеджмента. 12 2.1 Принципы управления на основе выделения различных школ. 12 2.2. Школа научного управления (1885-1920гг.) 13 2.3. Административная школа в управлении (1920 – 1950гг.) 16 2.4. Школа психологии и человеческих отношений (1930 – 1950гг.) 20 3. Роль закономерностей и принципов управления в управлении современной организацией. 23 Заключение. 28 Список использованной литературы. 30 Введение. На сегодняшний день условия, в которых создаются и функционируют организации, характеризуются повышением неопределенности внешней среды, ужесточением конкуренции, усилением интеграционных процессов, усложнением информационных потоков. В этих условиях нельзя добиться эффективного и результативного управления организацией, опираясь только на интуицию и талант руководителя. Оно должно основываться на соответствующей теоретической базе, и, прежде всего, на закономерностях и принципах управления. Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления, а также новые подходы к осуществлению управления знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике менеджмента. В своей работе я буду рассматривать только те подходы и учения об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира. Актуальность темы работы. Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту. Система управления опирается на выработанные и обоснованные эффективно функционировать и достигать запланированных результатов. Менеджмент как наука имеет свою теорию, свои законы и закономерности, функции, принципы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. И в этой связи основные задачи менеджмента состоят в объяснении природы управленческого труда, выявлении причинно-следственных связей процессов управления, а также условий и факторов эффективного совместного труда. Систематизация научных знаний позволяет разрабатывать стратегию, управлять текущей деятельностью, осуществлять целеполагание организации. Менеджмент как искусство исходит из утверждения, что любая организация представляет собой сложную социально-техническую систему, на которую воздействуют многочисленные факторы внутренней и внешней среды. Самым главным фактором являются люди, работающие в организации и с организациями. Для управления этим фактором необходима не только наука, но и искусство ее применения. Менеджмент как элемент культуры, философии, отражающий систему ценностей и убеждений, оказывает определенное и непосредственное влияние на развитие отдельного индивида и общества, на процесс создания ценностей и формирование морально-этических убеждений. 1.2. Важнейшие категории менеджмента. Предмет науки менеджмент. Предметом науки менеджмент являются: 1. общественные отношения, возникающие между людьми в процессе управления; 2. законы, принципы и методы деятельности менеджеров при управлениями организациями; 3. законы, принципы и методы построения и функционирования организаций; 4. деятельность менеджеров по управлению организацией; 5. требования, предъявляемые к современным менеджерам и персоналу. Метод науки менеджмент. Методологической основой науки менеджмент являются системный и ситуационный подходы. К основным видам прикладных исследований в области менеджмента относятся моделирование деятельности объекта изучения; сбор и обработка информации. Основными видами сбора информации являются эксперимент, тестирование, анкетирование, интервьюирование, анализ организационных документов. В управлении и менеджменте используются одни и те же категории, к которым относятся такие понятия, как «объект и субъект управления», «прямые и обратные связи», «система управления», «окружающая среда». При рассмотрении основных категорий менеджмента и управления на уровне предприятий и организаций необходимо учитывать специфику их деятельности и общие задачи функционирования хозяйствующих субъектов. Субъект управления – это управляющая подсистема, т.е. то, что управляет (аппарат управления отраслью, торговой фирмой, подразделением). К субъектам менеджмента относят руководителей различного уровня, занимающих постоянную должность в организации и наделенных полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации. Объект управления – это управляемая подсистема, т.е. то, чем управляют (отрасль, торговая фирма, подразделение). С точки зрения объекта управления менеджмент подразделяется на общий (генеральный) и специальный (функциональный, объектный). Виды менеджмента – это специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач. Между объектом и субъектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь – это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – это информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления. Характерной особенностью предприятия является то, что в качестве субъекта и объекта управления выступают люди. Следовательно, предприятие можно рассматривать как социальную систему управления, а отношения управления, складывающиеся в этой системе, – как часть производственных отношений. В социальной системе управления объект называют управляемой подсистемой, субъект управляющей подсистемой. Социальную систему управления характеризует ряд общих условий. Прежде всего, управляемая система обладает способностью изменять свои параметры (или свойства) под воздействием управляющей системы. При этом для эффективного управления необходимы критерии и показатели, наиболее полно отражающие важнейшие параметры деятельности объекта управления. Например, для торговой фирмы такими показателями могут быть: торговые площади, издержки, численность персонала, объем розничного товарооборота, прибыль, рентабельность и др. Все большее значение приобретает социальная сторона управления, которая охватывает различные аспекты управленческого общения, соблюдение этических норм и правил общения менеджера с персоналом. Каждая социальная система управления связана со средой, в которой она существует. Окружающая (внешняя) среда – это все то, что окружает данную организацию: поставщики и покупатели, конкуренты, политическая ситуация и т.д. Выделяют также внутреннюю среду организации, которую составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.2 1.3. Цели и задачи менеджмента. Исходным пунктом управления является формирование и выбор целей управления. Целенаправленность, является главной чертой любой человеческой деятельности, присуща и управлению как специфическому 2 Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: Юнити-Дана, 2007. С. 6. масштабов и развития производства и коммерции. Выполненные задачи и достигнутые намеченные цели оцениваются на рынке. Развитие теории управления, разработка экономико-математических методов позволили многие качественные решения задач дополнить или заменить точными количественными оценками или решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций способствовало повышению эффективности управления. Многие задачи, которые ранее не могли решаться в реальном или допустимом масштабе времени из-за трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью. 2. Экономическое развитие и эволюция основных закономерностей и принципов менеджмента. 2.1 Принципы управления на основе выделения различных школ. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению. В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении. В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: 1. Школа научного управления; 2. Административная школа; 3. Школа психологии и человеческих отношений. Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Следует также учитывать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. И в рамках одной организации можно найти элементы всех подходов. 2.2. Школа научного управления (1885-1920гг.) Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор. В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым- исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании. Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел её решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти4. Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда. Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем: 4 Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. С. 45 полувековой опыт. Файоль рассматривает управление как процесс, имеющий место во всех без исключения организациях — военных, государственных, промышленных, коммерческих и религиозных, — вне зависимости от их характера и размера. Он выделяет 6 основных сторон деятельности, 5 функций и 14 принципов, которые должны воплощаться в работе управленцев высшего звена. Основные стороны деятельности включают: 1. Техническую: производство продукта. 2. Коммерческую: закупку товаров, продажу и обмен готовой продукции. 3. Финансовую: получение и использование капитала. 4. Обеспечение безопасности труда и собственности. 5. Ведение отчетности. 6. Собственно управление, в котором Файоль выделяет 5 функций, или типов задач, менеджера: 6.)1Планирование. Постановка целей, поиск путей их достижения и определение направлений, в которых должно продвигаться предприятие. 6.)2Организация. Конструирование и создание структуры, соответствующей целям и средствам, намеченным в ходе планирования. 6.)3Командование. Оперативное руководство исполнителями спланированных мероприятий. 6.)4Координация. Согласование и упорядочение деятельности подразделений и представителей организации, направленное на достижение наибольшей общей эффективности. 6.)5Контроль. Оценка эффективности в соответствии с разработанной ранее системой правил. Как видно из этого перечня, Файоль отводит основную роль функциям планирования и организации, в то время как все остальные служат их дополнением и развитием. 14 принципов были предназначены для того, чтобы объяснить менеджерам, как именно им следует исполнять эти функции: 1. Разделение труда. Количество обязанностей и задач каждого отдельного исполнителя должно сводиться к минимуму за счет как можно более узкой специализации. Файоль полагал, что разделение труда всегда повышает его производительность и сокращает затраты. 2. Полномочия. Власть и право принимать решения, давать распоряжения и требовать их исполнения от других людей составляют ключевой элемент любой организации. Полномочия могут быть получены либо за счет занятия формальной позиции, либо за счет неформального статуса. 3. Дисциплина. Контроль необходим для обеспечения порядка и эффективности. Лучший способ поддержания дисциплины — подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки прав и взаимных обязательств руководителей и подчиненных и вынесение любых наказаний исключительно на основании установленных правил. 4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения от одного и только одного руководителя. Этот принцип определяет направления коммуникации внутри организации. 5. Единство направления. Вся деятельность учреждения в одном из направлений находится под руководством одного человека и определяется одним планом. 6. Субординация. Личные интересы подчинены общим. Интересы организации превыше всего. 7. Вознаграждение. Заработная плата должна соответствовать заслугам. Файоль осознавал, что реальный размер вознаграждения определяется многими факторами, часто не зависящими ни от достоинств вознаграждаемого, ни от желаний вознаграждающего, но считал, что управленцы должны стремиться к наибольшему соответствию между ними. 8. Централизация/децентрализация. Понятие централизации указывает на состояние, когда все решения принимаются на высших уровнях организации, а роль низших сводится к их исполнению. Децентрализация описывает положение дел, когда право принимать ответственные решения делегируется на нижние уровни. В больших организациях децентрализация является жизненно необходимой. 9. Вертикаль власти. Отношения подчинения, связывающие руководителя всей организации через цепочку руководителей низших уровней с каждым из служащих. Однако существование слишком жесткой иерархии снижает гибкость организации и ее способность реагировать на изменение обстоятельств, поэтому учреждения, действующие в нестабильной среде, как правило, допускают нарушения вертикали власти и участие подчиненных в принятии решений наравне с руководителями. 10. Порядок. Последовательность или устройство вещей, событий и действующих лиц, которое обеспечивает свое место для каждого. Этот принцип требует, чтобы в каждой организации существовал план, отражающий ее порядок. 11. Равенство. Отношение руководителя к подчиненным должно быть тактичным, доброжелательным и справедливым. Никому не должно отдаваться предпочтение по личным мотивам. 12. Стабильность. Работа с персоналом должна строиться на неизменных принципах, делающих действия руководителей предсказуемыми для подчиненных. Это обеспечивает уверенность в будущем и чувство безопасности. 13. Инициатива. Служащих следует побуждать подавать новые идеи и предложения, которые можно будет использовать на благо организации. 14. Корпоративный дух (espri do corps). Задача руководителей — культивировать ощущение гармонии и единства в организации.7 Работы Файоля являлись ответом на растущую потребность в систематическом осмыслении практики управления. В этом смысле его 5 функций и 14 принципов до сих пор не потеряли своей ценности для управленцев, несмотря на упреки в том, что они сформулированы слишком 7 Джей Тайк Ким (Jae Taik Kim) / Пер. М. Соколова., Государственное управление., Словарь-справочник. – С-Пб.: «Петрополис»», 2000. Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920гг.), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства. Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие: 1. Разделение труда на базе функциональной специализации; 2. Хорошо определенная иерархическая система распределения власти; 3. Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников; 4. Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях; 5. Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях; 6. Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации; 7. Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет; 8. Стратегия к пожизненному найму; 9. Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников; 10. Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.9 3. Роль закономерностей и принципов управления в управлении современной организацией. На сегодняшний день условия, в которых создаются и функционируют организации, характеризуются повышением неопределенности внешней среды, ужесточением конкуренции, усилением интеграционных процессов, усложнением информационных потоков. В этих условиях нельзя добиться эффективного и результативного управления организацией, опираясь только на интуицию и талант руководителя. Оно должно основываться на соответствующей теоретической базе, и, прежде всего, на закономерностях и принципах управления. Принципы управления не являются застывшими догмами. Изменения, происходящие в политической и экономической жизни общества, наполняют новым содержанием теорию и практику управления, а, следовательно, и принципы управления. В результате исчезают (утрачивают актуальность) одни и появляются (приобретают актуальность) другие принципы управления, более соответствующие новым условиям общественного развития. Так, в 90-е годы ХХ века были сформулированы принципы управления, которые значительно отличались от ранее известных10: 1. лояльность к работающим; 2. ответственность – обязательное условие успешного управления; 3. коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали; 4. атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих; 9 Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995г., С. 50 10 Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / ИНФРА-М, М., 1999. С. 17. 5. долевое участие каждого работающего в общих результатах; 6. своевременная реакция на изменения во внешней среде; 7. методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы; 8. непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие достижения согласованности и целостности; 9. умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями; 10. этика бизнеса; 11. честное отношение и доверие к людям; 12. использование в работе фундаментальных основ менеджмента; 13. четкое представление о месте и роли организации в будущем; 14. качество личной работы и постоянное самосовершенствование. Данные принципы управления были сформулированы под воздействием новой системы взглядов на управление, в основе которой — человек как ключевой ресурс организации. Отсюда — внимание к демократизации управления, организационной культуре, стилю руководства, коммуникациям. В основе современных принципов управления, в условиях усиления роли конкурентоспособности, должны находиться проблемы гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, оптимального использования всех имеющихся ресурсов, овладения новыми знаниями и навыками. Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Современный менеджмент характеризуют следующие положения:11 1. отказ от приоритета классических принципов школ менеджмента, согласно которым успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, 11 Балабанов И.Т., Основы финансового менеджмента, — М., 1995, С. 23. в-четвертых, используемая система принципов управления должна быть доступна для изменения и дополнения с учетом развития теории и практики управления. От того, насколько сформированная система принципов управления будет соответствовать перечисленным выше требованиям, зависит эффективность управления организацией, а, следовательно, и результативность ее деятельности. Заключение. Для творческого и эффективного использование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора. Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления. Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений. Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваций, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по- настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью. Список использованной литературы: 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. 2. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: Юнити-Дана, 2007. 3. Менеджмент. / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М., 1998. 4. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М.:

Грешка 404 / HTTP 404 / 404 Страница не найдена

Тражена е-страница: http://www.laban.rs/lib/novy_menedzhment.html

HTTP 404 — Страница није нађена

Страница коју Ви тражите није нађена на серверу www.laban.rs. Разлог за то може бити било који од следећих:

Страница је обрисана или је њена е-адреса промењена.
Ми смо опубликовали погрешну е-везу (е-адресу; линк).
Ви сте се обратили е-страници преко погрешне е-везе са другог е-простора.
Ви сте неправилно укуцали е-адресу.

Ако мислите да ова грешка није до Вас, онда Вас молимо да нам пошељете писмо na е-адресу <error@laban. rs> и у њему следећи линк (URI): <http://www.laban.rs/lib/novy_menedzhment.html>. Унапред Вам хвала.

HTTP 404 — The page cannot be found

The page you are looking for has not been found on the web-server www.laban.rs. The reason for this error may be any of the following

This page have been removed or URI changed.
We published the wrong URI (link).
You reached this page by wrong URI from another website.
You misspelled (mistyped) the URI.

If you think that error is not caused by you, please do send us the E-Mail on <[email protected]> with the next URI in the message body: <http://www.laban.rs/lib/novy_menedzhment.html> Thank you in advance.

HTTP 404 — Страница не найдена

Страница, которую вы запросили, отсутствует на веб-сервере www.laban.rs. Причины, которые могли привести к ошибке:

Данная страница удалена с сервера или ссылка изменена.
Мы опубликовали на сайте неверную ссылку.
Вы воспользовались неправильной ссылкой на другом сайте.
Вы ошиблись при написании адреса (URI).

Если Вы уверены, что такой страницы нет по нашей вине, пожалуйста, пришлите нам по э-почти <[email protected]> следующий э-адрес (URI): <http://www.laban.rs/lib/novy_menedzhment.html> Заранее Вас благодарим.

Эволюция управления как науки — стр. 2

Рис. 1.Эволюция управления как науки.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления (рис. 1.). Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

4. Подходы на основе выделения различных школ.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа)^¹². Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.

Научное управление (1885 -1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром^¹³.

Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 -1950)

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Кратко рассмотрим 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал^¹⁴.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, и было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость-это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа человеческих отношений (1930-1950).

Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Развитие поведенческих наук.

Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Таблица 2

Вклад различных направлений

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

Школа науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

5. Особенности процессного подхода.

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»^¹⁶.

Другие авторы разработали иные перечни функций. Мы можем выделить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рис. 2. Функции управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2.)^¹⁷.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организация. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рис.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

6. Системный подход.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, давайте сначала определим, что такое система.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого^¹⁸.

Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы.

Переменные и системный подход

Поскольку это довольно новый подход, мы еще не можем полностью оценить истинное воздействие данной школы на теорию и практику управления. Тем не менее, уже сейчас можно сказать, что его влияние велико и, кажется, будет расти в будущем. По словам профессоров Розенцвейга и Каста, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных более ранними школами. Многие из этих более ранних идей, несмотря на то, что они не могут рассматриваться как полностью правильные, имеют большую ценность. На системной основе вероятно можно будет синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться и появляться в будущем.

Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой (рис.3.).

Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

7. Ситуационный подход.

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рис.3. Процесс управления с точки зрения открытой системы

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. Например, научные исследования и разработки могут осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как важная самостоятельная функция с подчиненностью непосредственно президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс^¹⁹.

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

8. Современная концепция управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики.

Для конца ХХ века – начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие^²⁰:

Наличие реального рынка труда, а как следствие – возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).

Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000.

Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы, существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях.

Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.

Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.

Потребность предприятия в более квалифицированных работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования персонала.

Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения.

Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.

Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом.

Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала.

Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.

Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня.

Некоторые зарубежные авторы вопросы управления персоналом выделяют в самостоятельный раздел в рамках темы «Обеспечение эффективности деятельности организации»^²¹. Здесь процесс управления персоналом разбивается на этапы в отличие от направлений и задач, представленных в других источниках. При этом под этапами понимаются: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; отбор персонала; определение заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; обучение персонала; оценка труда; перемещения персонала; продвижение по служебной лестнице. Взаимосвязанное решение этих вопросов в рамках предприятия образуют систему управления персоналом предприятия.

Однако представленный подход не является однозначным. Существуют и другие мнения на этот счет. «До последнего времени само понятие «Управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений»^²².

Анализ исследований разных авторов показал, что каждый из них предлагает собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом (СУП). Однако в качестве особенностей необходимо отметить, что любая из них, в принципе, складывается из двух частей. Первая часть – это общие вопросы по управлению персоналом, – которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, пишущего о менеджменте персонала и которая в общем случае схематично может быть сформулирована так:

Роль и место управления персоналом в системе современного менеджмента.

Организационная структура кадровой службы.
Цели и задачи кадровой службы.
Коммуникационные отношения в коллективе, включая разрешение конфликтных ситуаций.
Мотивационные аспекты.
Психологические аспекты.

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управления персоналом и может рассматривать, например, такие вопросы, как:

Планирование в управлении персоналом.
Привлечение, отбор и первичное развитие персонала.
Управление процессом развития персонала.
Управление резервом на выдвижение.
Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры.
Вербовка и размещение (анализ работы, планирование потребности в персонале и его пополнении, испытание и отбор (тестирование), интервьюирование кандидатов).
Обучение и развитие (ориентация и обучение, подготовка менеджеров, управление качеством и производительностью, оценка исполнения, управление карьерой).
Кадровая политика.
Управление персоналом развивающейся организации.
Методы формирования кадрового состава (проектирование структуры организации, оценка потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, анализ деятельности и должностные инструкции, привлечение кандидатов, оценка кандидатов при приеме на работу, конкурсный отбор, адаптация).
Методы поддержания работоспособности персонала (повышение производительности и нормирование труда, оценка труда, аттестация, формирование кадрового резерва, планирование карьеры, обучение).
Управление персоналом и проблемы обеспечения банковской безопасности.
Планирование и отбор трудовых ресурсов (предложение на рынке труда, набор кадров, квалификационные требования к персоналу, рекламирование работы, тесты, собеседование).
Подготовка кадров (анализ потребностей обучения, стили и методы обучения).
Оценка производительности (в том числе аттестация).
Повышение квалификации и профессионализма руководящих кадров.
Организация изменения и развития.
Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организацией.
Оценка сотрудников.
Повышение квалификации персонала.
Взаимосвязь рынка труда и предприятия.
Планирование трудовой карьеры работника.
Деловая оценка работника, в том числе аттестация.
Маркетинг персонала; и др.

Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание СУП, включая в него соответственно различные элементы этого множества.

Новые экономические условия, в которых оказалась Россия в последнее десятилетие, заставили руководство предприятий кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование. Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и новые связи в ведении бизнеса).

Таким образом, функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи.

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей»^²³.

Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия.

Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим.

Таким образом, необходимо выделять круг вопросов, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Говоря об управлении персоналом и об управлении кадрами, в частности, важно определить само понятие управления. Согласно классическому подходу к данному вопросу и в соответствии с кибернетическими принципами под управлением понимается процесс поддержания системы в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять те функции, которые характерны для данной предметной области.

Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, характеризующих текущее состояние системы, и принятия на этой основе решений о воздействии на систему. С точки зрения кибернетики управление есть понятие информационное. Если учесть, что функционирование предприятия возможно при наличии ресурсной, организационной, технологической, сбытовой составляющих, то должны быть и управленческие структуры (информационная составляющая), как, например, кадровая служба, ответственные за работоспособность каждой их них. Собственно управленческий процесс обеспечивается за счет реализации специфических комплексов задач.

Итак, в 90-х годах ХХ в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом – объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Руководители последних во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, позволяющему получить синергетический эффект, но при соблюдении определенных условий^²⁴. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

В настоящее время меняется парадигма управления, о чем свидетельствует становление стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем тексте понятия “персонал” и “человеческие ресурсы” употребляются как синонимы.

Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Атаманчук Г. В. Управление – социальная ценность и эффективность. – М., 2005.
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: 2003.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: 2003.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 2002.
Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М., 2003.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2003.
Друкер П. Ф. Практика менеджмента. Учебное пособие: Пер с англ. – М.: 2000. – 245 с.
Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 2004.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М., 2003.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М: ИНФРА-М. – 2004.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2000.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – М.: Амалфея, 2000.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 2003.
Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Паркинсон С. Рустомджи М. Искусство управления: Пер с англ. – М., 2001. – 194 с.
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. – М., 2002.
Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 280 с.: ил.
Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. – М., 2002.
Хромовских Н. Т. Классические основы управления персоналом. – Владивосток, 2001.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер с англ. – М.: 2001.

1 Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М: ИНФРА-М. – 2004.

2 Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 280 с.: ил.

3 Хромовских Н. Т. Классические основы управления персоналом. – Владивосток, 2001.

4 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер с англ. – М.: 2001.

5 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2003.

6 Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.

7 Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: 2003.

8 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: 2003.

9 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2003.

10 Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. – М., 2002.

11 Паркинсон С. Рустомджи М. Искусство управления: Пер с англ. – М., 2001. – 194 с.

12 Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М., 2003.

13 Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2000.

14 Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. – М., 2002.

15 Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М., 2003.

16 Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер с англ. – М., 2002.

17 Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003.

18 Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

19 Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.

20 Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 2004.

21 Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2000.

22 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2003.

23 Атаманчук Г. В. Управление – социальная ценность и эффективность. – М., 2005.

24 Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 2004.

Принятие решений на базе школы — ключевые элементы, объем принятия решений, структуры принятия решений — на основе, решения, школы и уровень

С момента выпуска в 1983 г. доклада Национальной комиссии по передовому опыту в области образования «Нация в опасности, » широко раздались призывы к реформе образования. Усилия по реформированию 1980-х и 1990-х годов были сосредоточены на организационных, учебных и учебных изменениях, необходимых для повышения качества образования. Почти все без исключения отчеты о национальных реформах выступали за децентрализацию и расширение участия учителей в процессе принятия решений как средства содействия необходимым изменениям в школе.

Принятие решений в школе — это концепция, основанная на фундаментальном принципе, согласно которому в принятии решения должны участвовать люди, на которых влияет решение, которые обладают опытом в отношении решения и несут ответственность за его выполнение. Эта концепция часто прилагается к более широким усилиям по реформированию школьной системы по децентрализации и школьному управлению (SBM), когда полномочия по принятию решений передаются с районного на местный школьный уровень.Некоторые преподаватели используют термины совместное принятие решений и школьное управление как синонимы; другие рассматривают совместное принятие решений как компонент SBM или децентрализации. В целом, цель принятия решений на уровне школы — «расширить возможности школьного персонала путем предоставления полномочий, гибкости и ресурсов для решения образовательных проблем, характерных для их школ» (Дэвид, стр. 52).

Ключевые элементы

Принятие решений в школе основывается на двух устоявшихся положениях:

Школа является основным органом, принимающим решения; и его следствие; решения должны приниматься на самом низком уровне.
Изменение требует владения, которое проистекает из возможности участвовать в определении изменения и гибкости, позволяющей адаптировать его к индивидуальным обстоятельствам; Следствие состоит в том, что изменение не является результатом навязанных извне процедур. (Дэвид, стр. 46)

Эти предложения признают, что те, кто наиболее близок к техническому ядру систем образования, благодаря их доступу к информации, касающейся различных характеристик, потребностей, стилей обучения и уровней успеваемости учащихся, имеют больше возможностей для принятия решений об образовательных программах, чем те, кто находится дальше от процесса преподавания и обучения.Таким образом, решения, касающиеся учебных программ, технологий обучения и других школьных инициатив, будут наиболее эффективными и устойчивыми, если их будут выполнять те, кто чувствует свою причастность и ответственность за эти решения.

Для того, чтобы процесс принятия решений в школе работал, необходимо наличие четырех ключевых ресурсов для развития потенциала для создания высокоэффективных организаций:

Знания и навыки в новых стратегиях обучения; навыки межличностного общения, решения проблем и принятия решений для совместной работы в команде; бизнес-знания для управления организацией, включая бюджетное и налоговое планирование; и стратегии оценки для анализа, интерпретации и принятия мер в отношении данных об успеваемости в школе.
Информация о деятельности организации, включая данные об успеваемости студентов, бюджетах и демографических тенденциях.
Власть и полномочия для принятия решений, особенно в областях учебных программ и инструкций, укомплектования кадрами и персоналом, а также распределения ресурсов и составления бюджета.
Награды за высокую производительность, включая внутренние и внешние вознаграждения, такие как корректировки заработной платы, возможности профессионального развития, оплата по результатам, групповые или командные вознаграждения, а также общественное признание их достижений.

Объем принятия решений

В целом, в школе могут приниматься решения по трем направлениям: бюджет, персонал и учебная программа. Что касается школьных финансов, то в соответствии с моделями принятия решений на базе школ школы получают либо единовременный бюджет, либо некоторую часть районного бюджета, из которого они могут принимать решения относительно персонала, оборудования, материалов, принадлежностей и профессионального развития. Хотя бюджетные полномочия предполагают новый уровень автономии, поскольку расходы на персонал составляют примерно 85 процентов районного бюджета, а другие фиксированные расходы покрывают дополнительные 5-10 процентов, фактически остается немного дискреционных долларов для распределения на уровне школы.Таким образом, расходы на укомплектование персоналом и решения, касающиеся кадровой структуры и назначений, являются ключевыми для школ, принимающих решения, которые могут существенно повлиять на работу и эффективность школы.

Что касается кадровых решений, школам предоставляется гибкость и возможность определять, как лучше всего укомплектовать свои школы. Кадровые решения обычно делятся на две области: определение потребностей в кадрах на основе миссии школы и образовательного плана и отбор людей для заполнения должностей.Школам предоставляется свобода решать, лучше ли потратить средства их персонала на учителей, помощников по обучению, специалистов или канцелярскую поддержку. После определения потребностей в кадрах школы активно участвуют в подборе нового школьного персонала.

В третьей области принятия решений решения, касающиеся учебной программы и учебных стратегий, принимаются на уровне школы в рамках целей округа или штата с учетом уникальной миссии и потребностей школы.Персонал школьного уровня опирается на свой профессиональный опыт и местные знания при принятии решений, влияющих на школьную образовательную программу и систему обучения. Персонал школы следит за эффективностью своих программ и успеваемостью своих учеников. Однако решения, касающиеся бюджета, укомплектования персоналом и учебной программы, часто ограничиваются и контролируются политикой округа в отношении таких вопросов, как размер класса, срок пребывания в должности, прием на работу, увольнение, назначение, инициативы по учебной программе, учебники и процедуры оценки.

Структуры принятия решений

Чтобы сделать процесс принятия решений на уровне школы, необходимо внедрить структуры на уровне школы, которые способствовали бы вовлечению основных заинтересованных сторон в процесс принятия решений. Школы, использующие совместное принятие решений, обычно создают советы, состоящие из представительных заинтересованных сторон в школе, таких как учителя, родители, вспомогательный персонал и администраторы. Структура управления школы поддерживается руководящими принципами, которые определяют представительство, условия членства, размер совета, формат собрания и разграничение полномочий.Часто советы участков далее рассредоточивают участие за счет использования подкомитетов. Подкомитеты позволяют большему количеству учителей участвовать в формальном процессе принятия решений и снижают общее бремя расширенного участия других.

В дополнение к советам по управлению принятием решений, школы, которые поддерживают совместное принятие решений, понимают, что достижение коллективного соглашения и консенсуса по трудным решениям требует расширенных обсуждений, выездных встреч и коллективного планирования.Таким образом, школы, которые участвуют в совместном принятии решений на аутентичном уровне, выделяют учителям время для встреч и места, где они могут собраться и поговорить. Кроме того, школьные расписания часто изменяются, чтобы облегчить взаимодействие учителей путем структурирования общих периодов планирования.

Эффективность принятия решений в школе

Хотя процесс принятия решений в школе часто является центральным элементом школьной реформы, остается мало эмпирических данных, связывающих его с улучшением успеваемости в школе.Большинство доказательств эффективности участия в принятии решений на уровне школы сосредоточено на учителях и администраторах. Исследования, изучающие организационные переменные, обычно обнаружили положительную взаимосвязь между вовлеченностью в принятие решений и организационными результатами, такими как организационная приверженность, удовлетворенность работой и организационные изменения. Кроме того, исследования показали, что участие улучшает общение между учителями и администраторами, способствует повышению качества работы учителей и способствует повышению профессионализма преподавания и демократизации школ.Другие исследования процесса принятия решений в школе в целом носили описательный характер, и все же значительная часть исследований еще не исследовала причинно-следственных связей между расширением прав и возможностей школы и улучшением школы или успеваемостью учащихся. Тем не менее, комбинированные эффекты, связанные с демократическими и основанными на сотрудничестве структурами участия, сосредоточенными в основном на вопросах учебной программы и обучения, вероятно, приведут к изменениям на уровне класса.

Проблемы и противоречия

На успешное внедрение системы принятия решений в школе влияет ряд организационных факторов и институциональных ограничений, включая (1) ясность цели и доступ к информации; (2) отношения власти и власти; (3) административная поддержка и меняющаяся роль персонала центрального офиса; и (4) политика на уровне округа, штата и федерального уровня.Эти вопросы, рассматриваемые по отдельности или в совокупности, влияют на долгосрочную эффективность децентрализации принятия решений на школьном уровне.

Ясность цели и доступ к информации.

Школы, активно участвующие в процессе принятия решений, имеют формулировку видения, в которой их процесс принятия решений фокусируется на техническом ядре школьного обучения — преподавании и обучении. Определение видения школы — это общешкольная работа, дающая преподавателям возможность понять силу своей приверженности решениям, которые они принимают.Те, кто участвует в принятии решений, понимают необходимость использования данных, касающихся школы и учащихся, для обоснования своих решений. В округах, где данные на уровне школы ограничены или не дезагрегированы, процесс принятия решений ограничен и сводится к вопросам, которые в меньшей степени могут повлиять на образовательную программу школы.

Власть и властные отношения. Часто, когда полномочия по принятию решений делегируются, степень полномочий, предоставляемых сайту, часто ограничена и неоднозначна.В школах, где существует путаница в отношении полномочий по принятию решений, вопросы, решаемые на уровне школы, как правило, сосредоточены на вопросах среднего уровня, таких как школьный климат, расписание, безопасность и участие родителей, а не на основных проблемах, таких как учебные программы. стратегии, успеваемость учащихся и успеваемость в школе. Чтобы сосредоточить внимание на основных вопросах, влияющих на школьную успеваемость, полномочия по принятию решений в области учебной программы, укомплектования персоналом и бюджета должны быть реальными и достоверными.

Административная поддержка и роль персонала центрального офиса. Поддержка школьного процесса принятия решений на районном уровне имеет решающее значение для его успеха. Суперинтенданты играют важную роль в переходе центральных офисов от директивной функции к сети сервисной ориентации и поддержки ресурсов. Этот сдвиг ролей от бюрократической ориентации к обслуживающей организации часто бывает трудным и неправильно понимается теми, кто занимает различные должности в районном офисе и в школах.

Политики на уровне округа, штата и федерального уровня. Точно так же свобода принятия решений на школьном уровне часто ограничивается различными государственными и федеральными политиками или предписаниями. При принятии решений на уровне школы школам предлагается принимать решения относительно учебной программы и вспомогательных учебных стратегий. Эти решения должны приниматься в рамках целей округа или основной учебной программы, требуемой округом или штатом. Тем не менее, школы часто ограничены государственными мандатами, влияющими на их образовательные программы, и аналогичным образом ограничены требованиями соответствия, относящимися к программам, финансируемым из федерального бюджета, в их школе или округе.Таким образом, эта конкурирующая и часто противоречащая политика сдерживает процесс принятия решений в школах.

Заключение

Принятие решений на уровне школы обеспечивает основу для использования опыта людей, которые интересуются и осведомлены о вопросах, которые влияют на успешную успеваемость учащихся. Этот процесс во многом зависит от руководства округа, которое определяет параметры принятия решений, определяет общие цели, а также предоставляет информацию и профессиональное развитие, необходимые для принятия эффективных и долгосрочных решений.

БИБЛИОГРАФИЯ

C ONLEY , S HARON C. и B ACHARACH , S AMUEL B. 1990. «От школьного управления к совместному школьному управлению на территории». Дельта Пхи Каппан 71: 539–544.

D AVID , J ANE L. 1989. «Синтез исследований по школьному менеджменту». Лидерство в образовании 46 (8): 45–53.

D RUR , D AVID W.1999. Переосмысление школьного управления. Вашингтон, округ Колумбия: Национальная ассоциация школьных советов.

H ESS , G ORDON A. 1994. «Использование школьного управления для реструктуризации школ». Образование и городское общество 26: 203–219.

H ILL , P AUL T. и B ONAN , J OSEPHINE. 1991. Децентрализация и подотчетность в государственном образовании. Санта-Моника, Калифорния: RAND.

J OHNSON , M ARGARET J.и P AJARES , F RANK. 1996. «Когда совместное принятие решений работает: трехлетнее продольное исследование». Американский журнал исследований в области образования 33: 599–627.

N НАИМЕНОВАЛЬНЫЙ C УДАЛЕНИЕ ПРОДУКТА E В ОБЛАСТИ ПРОИЗВОДСТВА E . 1983. Нация в опасности: необходимость реформы образования. Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США. R ICE , E LLEN M ARIE, и S CHNEIDER , G AIL T.1994. «Десятилетие расширения прав и возможностей учителей: эмпирический анализ участия учителей в принятии решений, 1980–1991». Журнал управления образованием 32 (1): 43–58.

S MYLIE , M ARK A .; L AZARUS , V ИРГИНИЯ. ; и B ROWNLEE -C ONYERS , J EAN. 1996. «Учебные результаты школьного совместного принятия решений». Оценка образования и анализ политики 18: 181–198.

W OHLSTETTER , P ENELOPE, и O DDEN , A LLAN R. 1992. «Переосмысление школьной политики управления и исследований». Управление образованием Ежеквартально 16: 268–286.

W OHLSTETTER , P ENELOPE ; S MYER , R ОКСАН; и M OHRMAN , S USAN A LBERS. 1994. «Новые границы для школьного управления». Оценка образования и анализ политики 16: 268–286.

Руководство по управлению классом

Хорошее начало

Начало учебного года — важное время для руководства классом, потому что ваш ученик узнает отношение, поведение и рабочие привычки, которые повлияют на остальное время года. Это первые несколько недель в школе, когда учащиеся изучают поведение чего от них ждут, и как успешно решать школьные задачи.

Создание благоприятного климата в классе

Эффективные учителя создают позитивную учебную среду своими действиями и поступками. Основа позитивного климата — позитивное взаимодействие учителя и студенты и среди студентов. Позитивная среда побуждает студентов быть воодушевленными об их школьном опыте и об обучении.

Говорите вежливо и спокойно — говорите «пожалуйста», «спасибо» и «извините» за любезности. стать ожидаемым. Спокойный голос указывает на принятие и самообладание.
Делитесь информацией — узнавайте имена как можно скорее и участвуйте в деятельности, которая помогает студенты узнают больше друг о друге. Поговорите со студентами лично и узнайте их как личности.
Используйте положительные утверждения как можно чаще. Подчеркивайте положительное — не только делайте негативные комментарии вызывают у студента негативные эмоции; они также имеют тенденцию создавать отрицательные окружающая среда, которая влияет на всех.
Создайте чувство общности. Научите студентов работать вместе и дайте им регулярные возможности обучения в рамках структурированной совместной деятельности.Класс поведения встречи на регулярной основе для построения классов, решения проблем и содержания обсуждения.

Правила и процедуры преподавания

Один из самых надежных способов сообщить о своих ожиданиях относительно поведения учащихся — это плановая система обучения правилам и процедурам в классе.Термин «учить» намеренно используется, потому что вы не сможете адекватно выразить свои ожидания, если только расскажете студенты о правилах и процедурах. Три важных аспекта включают:

Описание и демонстрация желаемого поведения — Используйте слова и действия для передачи какое поведение приемлемо или желательно. Будьте как можно более конкретными.
Репетиция — это означает отработку поведения. Репетиция служит двум целям:

Это помогает детям научиться правильному поведению, и дает вам возможность чтобы определить, понимают ли они и могут ли они правильно следовать процедуре.
Это также дает учителю возможность объяснить, почему правило или процедура важный

Обратная связь-Расскажите учащимся, насколько хорошо они справились.Даже если необходимо улучшение, будьте позитивны.

Планирование хорошего начала

Планирование создания теплой и дружелюбной учебной среды для вашего ученика — это положительный момент. первый шаг в начале учебного года. Вот некоторые типичные занятия:

Приветствие студентов, знакомство, описание комнат, ознакомительные мероприятия, представление и обсуждение правил, процедур и последствий, контентных мероприятий, заполнители времени, административная деятельность (раздача учебников и т. д.)).

Общение с родителями

Подготовьте письмо для отправки домой с объяснением любой важной информации, которая еще не предоставлена в школьных раздаточных материалах. Обычно над письмом совместно работают учителя одного класса. Веселое, дружелюбное письмо, аккуратное, разборчивое, грамматически правильное и бесплатное орфографических ошибок создаст хорошее впечатление и создаст профессиональный имидж к родителям.Письмо может включать: информацию о себе, материалах или принадлежностях. их ребенку понадобится, расписание занятий с расписанием конференций и способы общения родителей вас, учебных программ или специальных экскурсий, а также специальных мероприятий для родителей.

Особые проблемы

Прерывания со стороны офисного персонала, родителей, опекунов и других лиц; опоздания на первый день; один или несколько детей попадают в ваш класс после первого дня; ребенок забывает деньги на обед или продукты; большой объем бумажной работы в первую неделю учебы; ребенок забывает номер автобуса или пропускает автобус; недостаточное количество учебников или материалов; инвалидность учащегося, мешающая понимать или следовать указаниям; плач; смачивание; ребенок заболевает.

Подготовка к замене

Создайте справочник для заместителя, который может преподавать в ваше отсутствие. Включая следующее: Список учащихся, таблица рассадки, копия правил класса и их последствий, распорядок дня, список медицинских предупреждений и времени приема лекарств, планы уроков в экстренных случаях, порядок действий в чрезвычайной ситуации, имена учителей и учеников, которые могут оказать помощь, и карта школы.

Контрольный список для подготовки к началу школы

Ваша комната и материалы готовы?
Вы определились с процедурами класса, правилами и соответствующими последствиями?
Знакомы ли вы с частями школы, которые вы и ваши ученики можете использовать (кафетерий, офис, холлы, туалеты, спортзал, компьютерный класс) и какие процедуры по их использованию?
У вас есть полный список класса?
Есть ли у вас файловая информация о ваших учениках, включая информацию о чтении и уровни успеваемости по математике от предыдущих учителей, результаты тестов и любая другая информация?
Знаете ли вы, есть ли у вас ученики с ограниченными возможностями, которых следует размещать? в обустройстве вашей комнаты или в инструкции?
Есть ли у вас достаточное количество учебников, парт и учебных материалов?
Есть ли у вас педагогические издания ваших учебников?
Знаете ли вы порядок прибытия и отъезда студентов по первому день? После?
Готовы ли бирки с именами учащихся? У вас есть пустые?
У вас есть план мероприятий на первый день?
Предусмотрены ли в вашем ежедневном расписании специальные занятия или «выездные» программы?
Есть ли у вас занятия по заполнению рабочего времени?
Вы готовы отправить письмо родителям?
Знаете ли вы, когда и как вы можете получить помощь от школьного персонала?

Теория и данные о школьном менеджменте

Реферат

Школьный менеджмент (SBM) имеет стало очень популярным движением за последнее десятилетие.В Появилась работа Всемирного банка по школьному менеджменту из-за необходимости лучше определить концепцию, просмотрите доказательства, подтверждающие оценки воздействия в различных странах, и предоставить обратную связь проектным командам. Авторы взяли подробный фонд существующей литературы по школьной менеджмент, а затем выявил несколько случаев, когда Банк поддерживал в разных странах. Авторы представляют как общее руководство по оценке школьных программы управления.Банк продолжает поддерживать и контролировать ряд оценок воздействия школьных программы управления во множестве стран. Несмотря на четкая приверженность правительств и международных агентств в сектор образования, эффективный и равноправный доступ остается труднодостижимым для многих групп населения, особенно для девочек, коренные народы и другие бедные и маргинализированные группы. Многие международные инициативы сосредоточены на этих проблемах доступа. с большой отдачей, но даже там, где подавляющее большинство у детей есть доступ к образовательным учреждениям, качество образования часто очень плохое.Этот факт все чаще проявляется в оценках международного обучения оценки, по которым большинство студентов из развивающихся стран не преуспевай. Факты показали, что просто увеличение распределение ресурсов без введения институциональных реформы в секторе образования не повысят равенство или повысить качество образования. Один из способов децентрализации право принятия решений в образовании широко известно как SBM.Есть и другие названия этой концепции, но все они относятся к децентрализации власти от центрального правительство на школьном уровне. SBM подчеркивает индивидуальная школа (представленная любой комбинацией директора, учителя, родители, ученики и другие участники школьного сообщества) в качестве основного принимающего решения авторитет и считает, что этот сдвиг в формулировании решения приведут к улучшению качества образования.

Цитата

«Баррера-Осорио, Фелипе; Фасих, Тазин; Патринос, Гарри Энтони; Сантибаньес, Лукреция. 2009. Децентрализованное принятие решений в Школы: теория и данные о школьном менеджменте. Направления развития; развитие человека. Всемирный банк. © Всемирный банк. https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/2632 Лицензия: CC BY 3.0 IGO. »

Оптимизация использования школьных ресурсов для улучшения обучения учащихся

Содержание

Три основных принципа: улучшение школ требует видения округа, поддержки округа и штата и главного руководства

Щелкните здесь, чтобы загрузить полный отчет:
Три основных принципа: улучшение школ требует видения округа, поддержки округа и штата и главного руководства

Стратегии сильно поддерживающих округов

Предоставьте школам большую автономию и гибкость с использованием времени, организационных структур, назначений учителей и альтернативных систем проведения обучения в обмен на ответственность директоров и преподавателей за результаты.
Вовлекайте директоров в обсуждение бюджета, позволяя им представлять хорошо продуманные планы, согласованные с планами улучшения округа и школы, для использования ресурсов округа для улучшения школ.
Стратегически направлять ресурсы на удовлетворение самых насущных потребностей округа, школ с наиболее сложными задачами и учащихся из группы наибольшего риска, вместо того, чтобы относиться ко всем школам одинаково, и использовать ресурсы для поддержки комплексных средних классов и реформы средней школы, которая может изменить безличную, негативную школу от климата до заботливого климата, в котором учителя, администрация и студенты считают, что успехи в учебе возможны и необходимы для всех студентов.
Считайте время важным ресурсом — и, возможно, наиболее важным ресурсом — для округов, школ, директоров, учителей и учащихся.
Поощрять предпринимательский дух среди директоров в поиске внешних средств для поддержки улучшения школы в соответствии со стратегическим планом.

Найдите способы распределения дополнительных ресурсов

Многие округа имеют ограниченные ресурсы, доступные для дискреционного использования для поддержки улучшенного обучения, и, как следствие, школы и директора имеют ограниченные ресурсы, чтобы помочь им повысить успеваемость учащихся.После учета заработной платы, технического обслуживания помещений, технологических потребностей и транспорта ресурсы, которые оставляются школам и директорам для решения критических проблем, присущих только школе, в том числе успеваемость, уровень продвижения по службе, количество выпускников и школьный климат, сильно ограничены. Финансовый директор одного округа подсчитал, что школы в его округе имеют дискреционный контроль над ценой от 19 до 20 долларов на учащегося. Некоторые школы получают доход от парковочных талонов, продажи билетов на спортивные соревнования, торговых автоматов или других ограниченных источников.Однако в большинстве случаев школам не хватает ресурсов, необходимых для значительных изменений. По данным одного недавнего исследования, проведенного экспертом по менеджменту Уильямом Оучи по стране, директора контролируют около 6 процентов бюджета школы. Исследование показало, что децентрализованные системы, такие как Чикаго и Нью-Йорк, предоставили директорам дискреционные полномочия от 14 до 85 процентов бюджета школы, и что школы с децентрализованным управлением с большей вероятностью будут принимать решения, которые сократят число студентов, с которыми работает каждый учитель.³⁰

Округ Арчер нашёл новаторские способы выделения школам значительных ресурсов для удовлетворения своих самых важных потребностей. В округе действует система, при которой школам присваиваются баллы в зависимости от количества учащихся, имеющих право на бесплатные обеды или обеды по сниженной цене, мобильности учащихся и других факторов, указывающих на то, что школа является наиболее востребованной. Например, если 70 процентов учащихся школы имеют право на бесплатные обеды по сниженной цене, школа получит два балла за дополнительные штатные должности.Один балл приносит школе одну должность учителя, эквивалентную полной занятости. Директора могут гибко использовать баллы для найма дополнительного персонала по своему выбору или для изменения контрактов с учителями, чтобы предоставить время для планирования программ, профессионального развития, наставничества и анализа данных, если их решения согласуются с их планами улучшения школы.

Директора также могут гибко уменьшать размер классов. Средний размер класса в округе Арчер составляет около 20 учеников, а максимальный размер класса в штате — 32 человека.Директора могут запланировать некоторые классы для максимального размера 32 учеников, уменьшая размер классов для девятиклассников или учащихся из группы риска. Округ даже нашел способ предоставить каждому из своих учителей средней школы второй период подготовки для общего планирования, наблюдения за другими классами и реализации учебных стратегий, которые, как было показано, улучшают успеваемость учащихся.

В округе Арчер также действует программа социальной защиты, которая позволяет школам подавать заявки на получение денег для удовлетворения потребностей учащихся из групп риска.Эта статья бюджета была создана специально для удовлетворения потребностей учащихся из групп риска и для обеспечения школ программами, помогающими им соответствовать AYP. Источником средств социальной защиты являются деньги продленного дня на репетиторство и услуги поддержки студентов, полученные от государства, плюс около 250 000 долларов, добавленных школьным советом. Один респондент сказал, что директора и их школы соревнуются в открытом бюджетном процессе за эти средства социальной защиты. Этот процесс требует от директоров тщательного обдумывания того, как они будут использовать средства, и позволяет округу распределять свои ресурсы для максимального использования средств. С самого начала своего пребывания в должности суперинтендант сказал своим руководителям, что он будет требовать от них ответственности за хорошие результаты, но он также дает им ресурсы, необходимые для достижения успеха. Система нацелена на увеличение ресурсов, автономии и ожиданий. Помощник суперинтенданта в округе сказал, что с помощью программы социальной защиты «посылается сообщение о том, что мы ожидаем, что вы добьетесь прогресса в этом вопросе, и сообщите нам, что вам нужно для этого.Помощник суперинтенданта добавил, что это была третья система, в которой он работал, и он «никогда не видел системы и не был в системе, где правление и суперинтендант так же готовы менять и направлять ресурсы по запросу директора. ”

Округ Арчер не особенно богат. Его экономически неблагополучное население приближается к 50 процентам, но округ научился лучше управлять и распределять свои ресурсы для поддержки школ. Баллы и программы социальной защиты предоставляют директорам гибкость, а также предлагают дополнительные ресурсы школам с наибольшими потребностями.Программа социальной защиты стоит дополнительно 250 000 долларов, а программа баллов — около 3 миллионов долларов из годового бюджета в 131 миллион долларов. Несмотря на относительно скромное финансирование, суперинтендант и руководители округа считают эти программы критически важными для расширения прав и возможностей директоров и предоставления им инструментов для достижения своих целей по улучшению школы.

Некоторые районы также получают крупные гранты от правительства и других организаций. Например, один из районов, охваченных данным исследованием, получил грант на организацию своих средних школ в небольшие учебные сообщества.В этом случае грант не был успешным, потому что у округа не было видения организации больших средних школ в эффективные небольшие учебные сообщества. Округу не хватало необходимой политики, воли и опыта, чтобы поддержать школы в эффективном использовании этих средств. Таким образом, была упущена возможность создать более индивидуализированные и релевантные средние школы, где команды учителей и руководитель школы могли бы взять на себя ответственность для более эффективного удовлетворения потребностей небольшой группы учеников в средней школе. Недостаток ресурсов не всегда является проблемой, сдерживающей школы; во многих случаях это отсутствие лидерства, опыта и желания эффективно использовать ресурсы.

Округ Бенсон, округ среднего размера с умеренной поддержкой, был единственным из семи округов, которые, по-видимому, агрессивно и стратегически использовали преимущества грантов для поддержки инициатив по улучшению школ. Округ сообщил, что у него есть штатный писатель по грантам, и он заручился поддержкой видных филантропов в регионе, которые предоставили гранты для создания академии ускоренной математики.

Предоставить директорам право голоса при принятии решений по бюджету

Несколько округов с высокой и умеренной поддержкой внедрили другие методы, чтобы дать директорам право голоса при формировании районных бюджетов, выделении дополнительных ресурсов наиболее нуждающимся школам и эффективному использованию времени директоров, учителей и ученики.

Должностные лица в трех из четырех округов с высокой и умеренной поддержкой указали, что директора играли значительную роль в формировании районных бюджетов, тогда как только один из трех округов с минимальной поддержкой указывал, что директора имеют право голоса в обсуждениях бюджета.Два округа в разных штатах одинаково описали свои подходы к вовлечению директоров в обсуждение бюджета. Помощник суперинтенданта описал процесс в своем округе следующим образом:

«Каждый год в январе или феврале у нас проводятся бюджетные слушания. … Каждому директору предоставляется возможность приехать. [Их спрашивают] «Вам нужны дополнительные учителя? Зачем они вам нужны? Вам нужны дополнительные программы? Зачем они вам нужны? Каков будет результат? »… Итак, они должны представить все это комитету… подготовить наш бюджет. К сожалению, мы находимся в округе, который не получает большого дополнительного финансирования. Приведу пример: в этом году мы получили 1,9 миллиона долларов новых денег. Из них около 1,1 миллиона долларов — это обязательные статьи, такие как повышение заработной платы, повышение пособий, повышение коммунальных услуг. И все, что остается, конечно, затем идет на [финансирование] того, чем были эти новые программы. … Я думаю, у нас было запросов на сумму около 7 миллионов долларов. Так что есть много хороших идей, но очень мало денег ».

Суперинтендант, следивший аналогичной процедуре, обнаружил, что округу нужно около 2 долларов.2 миллиона для первого раунда запросов на улучшение инициатив. Он сел со своими руководителями, чтобы определить самые большие потребности. Консенсус был достигнут не во всех случаях, но даже те руководители, чьи запросы не были одобрены, имели возможность изложить свою позицию и получили объяснение, почему их запросы были отклонены.

По-настоящему совместный процесс планирования бюджета повышает эффективность и культуру округа за счет:

, позволяя каждому директору сформулировать уникальные потребности своей школы в контексте стратегического плана округа.
, позволяя создавать новые и творческие идеи от преподавателей, наиболее знакомых с проблемами.
, предоставляя возможность директорам и руководителям округов вести постоянный диалог о видении и планах округа в контексте конкретных школьных проблем.
создание атмосферы взаимопонимания, уважения и сопричастности.

Радикальная и многообещающая модель предоставления школам контроля над их собственными бюджетами в настоящее время реализуется Организацией расширения прав и возможностей школ города Нью-Йорка.Школам расширения прав и возможностей выделяется бюджет для конкретных окружных вспомогательных служб, и они могут использовать эти средства либо для покупки услуг в округе, либо для того, чтобы выйти за пределы округа и приобрести их. Эта практика дает директорам возможность разработать продуманный план того, что нужно их школе для лучшего достижения целей округа, и требует от сотрудников округа понимания потребностей школы. ³¹

Прямые ресурсы для школ и классов с наивысшими потребностями

Три из четырех округов с высокой и умеренной поддержкой сообщили, что они выделили больше ресурсов, как в плане финансирования, так и в плане персонала, школам, испытывающим трудности.Суперинтендант округа Бенсон объяснил:

«Школы, которые считаются более подверженными риску, получают дополнительные преподавательские должности, чтобы в них могли быть меньшие размеры классов. Им также предоставляется дополнительное финансирование, в частности, на восстановление, а также на материалы и ресурсы, которые могут им понадобиться. … Они обладают полной гибкостью. Единственное, что они не могут сделать, это использовать [дополнительное финансирование] для административных должностей. Его необходимо использовать для работы со студентами. Это может быть исправление, это может быть младший класс, что-нибудь в этом роде.”

Несколько респондентов объяснили, что равное распределение не всегда было справедливым и что ресурсы должны выделяться для решения различных задач, с которыми сталкиваются ученики каждой школы. ³² В период с 2003 по 2008 годы государственные школы округа Монтгомери в Мэриленде вдвое сократили разрыв в успеваемости по элементарной математике и чтению, в то же время удвоив количество чернокожих учеников, сдающих экзамены AP. Одним из ключей к успеху округа Монтгомери в устранении пробелов было увеличение ресурсов для его школ «красной зоны» (в среднем 80 процентов учащихся из числа меньшинств, 30 процентов изучающих английский язык и 51 процент учащихся с низким доходом) при сохранении стабильного уровня ресурсов на уровне «зеленой зоны». Zone »(в среднем 43 процента учащихся из числа меньшинств, 10 процентов изучающих английский язык и 12 процентов учащихся с низкими доходами).³³

Во многих округах, охваченных этим исследованием, высокий процент неуспевающих учащихся девятых классов, однако в девятом классе сохраняется более высокое соотношение учеников и учителей, чем в других классах, и они продолжают направлять наименее опытных учителей в девятые классы. классы. За счет установления измеримых целей округа по сокращению количества отказов в девятом классе — при одновременном повышении успеваемости и успеваемости учащихся — округа могут предоставить директорам политическое прикрытие и поддержку, в которых они нуждаются, чтобы перенаправить свои учебные ресурсы для лучшего обслуживания учащихся девятых классов путем размещения более эффективных учителей в девятый класс с меньшими классами.³⁴ Округа также могут предоставить ресурсы, которые позволяют директорам продлить учебный день или учебную неделю для учащихся, которые изо всех сил пытаются соответствовать стандартам, особенно когда они готовятся к переходу из средних классов в старшие классы или из старших классов в колледжи и карьеры. .

Признать время как критический ресурс

Одним из самых больших различий между районами с высокой и умеренной или минимальной поддержкой была частота, с которой респонденты добровольно оставляли комментарии, признавая время ценным ресурсом.Директора часто подчеркивают важность использования всего учебного времени и обучения «от звонка до звонка». Округа с высокой степенью поддержки, по-видимому, больше осведомлены об этой потребности и, следовательно, придают большее значение времени и обеспечению того, чтобы время преподавателей тратилось на высококачественную учебную деятельность.

В то время как половина респондентов из двух округов с высокой степенью поддержки сделали заявления о том, что их округа пытались сэкономить время директоров и учителей, чтобы сосредоточиться на улучшении школьной и классной практики, только трое из 25 респондентов в округах с умеренной и минимальной поддержкой вызвались добровольно. Комментарии.(См. Таблицу 9.) Несколько респондентов в округах с минимальной поддержкой утверждали, что они видели схему, когда директоров вызывали из школ на собрания центрального офиса без четких целей, или что собрания центрального офиса с директорами обычно начинались с опозданием или выходили за рамки запланированного. время окончания. Такая практика не уважает время директоров и создает культуру, в которой директора могут также не уважать время своих учителей.

Таблица 9
Комментарии, показывающие, что руководители округов рассматривают время как критический ресурс

Уровень округа поддержки	Процент респондентов, считающих Время как критический ресурс	Всего комментариев:	Комментарии на респондента
Высокий	50%	8	0.80
Умеренный	22	4	0,44
Минимальный	6	1	0,06

Оптимизация ресурсов с помощью гибкости, автономии и подотчетности

Округа с высокой степенью поддержки привлекают директоров к разработке бюджетов и дают им гибкость в принятии решений о том, как они используют ресурсы, включая фонды, персонал и время, при этом они несут ответственность за то, чтобы сосредоточить внимание на обучении студентов .Однако подотчетность работает в обоих направлениях. Округ не может привлекать к ответственности директоров школ, если у него нет высококвалифицированного персонала для поддержки школ или когда роль персонала округа настолько плохо и узко определена, что он не несет ответственности за предоставление школам вспомогательных услуг. Если округам не хватает опыта для оказания помощи школам, им необходимо установить процедуры, с помощью которых школы могут получать поддержку извне. Придавая больше возможностей процессу принятия решений на школьном уровне, районный офис должен согласовать опыт и задания сотрудников округа с потребностями школ и возложить на сотрудников округа ответственность за то, чтобы школы могли разрабатывать и успешно реализовывать планы по улучшению обучения учащихся. .

«Долларовые купюры не воспитывают детей. Учителя с особым подходом к обучению, директора, способные к руководству, школы с благоприятным климатом и многие другие ресурсы ».

—W. Нортон Грабб, «Исправление мифа о деньгах: переосмысление школьных ресурсов» ³⁵

Во время нехватки ресурсов максимально используйте ресурсы

Текущий экономический спад и резкое сокращение налоговых поступлений на уровне штата и на местном уровне требуют максимального использования ограниченных ресурсов школ.Хотя деньги могут иметь значение для улучшения результатов в образовании — более высокие зарплаты учителей улучшают качество кандидатов, более высокое соотношение учителей и учеников позволяет создавать более персонализированные школы, системы руководства и рекомендаций поддерживают каждого ученика — одни только деньги не улучшат школы или не уменьшат разрыв в успеваемости. . Изменения в районной и школьной культуре могут происходить независимо от расходов и более важны, чем они. Гораздо важнее ставить высокие ожидания для всех школ, учителей и учеников, также как и сосредоточение внимания на том, что работает, и на устранении того, что не работает.В некоторых школьных системах продолжается расточительство, и стратегическое перенаправление ресурсов является более вероятным и разумным подходом, чем вливание новых ресурсов. Округа могут предпринять три шага для перенаправления ресурсов на улучшение школы: ³⁶

Ищите потерянное время и ресурсы. Время учителей часто является самым тратным продуктом в округе. Еще один частый источник потерь — это наполовину реализованные инициативы или программы, которые либо начинаются суперинтендантом, либо директором школы и не завершаются после смены руководства, либо задуманы как отдельные решения (например,g., меньший размер классов, больше технологий), которые принимаются без сопутствующего профессионального развития или другой необходимой поддержки.
Децентрализовать процесс принятия решений о ресурсах, чтобы директора и школьные советы — ближайшие к классу — могли решить, как лучше всего использовать ресурсы для улучшения школы.
Обеспечение профессионального развития, чтобы повысить способность директоров и других руководителей школ разумно использовать ресурсы.

<< Предыдущая | Вперед>>

% PDF-1.6 % 574 0 объект > эндобдж xref 574 77 0000000016 00000 н. 0000004402 00000 н. 0000004549 00000 н. 0000004611 00000 н. 0000004740 00000 н. 0000005429 00000 п. 0000005572 00000 н. 0000005716 00000 н. 0000005785 00000 н. 0000005852 00000 н. 0000009757 00000 н. 0000009901 00000 н. 0000010046 00000 п. 0000010115 00000 п. 0000012298 00000 п. 0000012447 00000 п. 0000012581 00000 п. 0000012726 00000 п. 0000012871 00000 п. 0000013052 00000 п. 0000013206 00000 п. 0000013303 00000 п. 0000013457 00000 п. 0000013575 00000 п. 0000016301 00000 п. 0000018853 00000 п. 0000020561 00000 п. 0000022335 00000 п. 0000022449 00000 п. 0000024245 00000 п. 0000026493 00000 п. 0000030124 00000 п. 0000030330 00000 п. 0000030400 00000 п. 0000030798 00000 п. 0000033722 00000 п. 0000033928 00000 п. 0000033998 00000 н. 0000034374 00000 п. 0000037349 00000 п. 0000037559 00000 п. 0000037629 00000 п. 0000037971 00000 п. 0000039610 00000 п. 0000039825 00000 п. 0000039895 00000 п. 0000040137 00000 п. 0000040212 00000 п. 0000040405 00000 п. 0000040475 00000 п. 0000040695 00000 п. 0000042015 00000 н. 0000042929 00000 п. 0000042999 00000 н. 0000043227 00000 н. 0000043302 00000 п. 0000043381 00000 п. 0000043589 00000 п. 0000043616 00000 п. 0000044144 00000 п. 0000044171 00000 п. 0000044516 00000 п. 0000044543 00000 п. 0000045053 00000 п. 0000045080 00000 п. 0000045542 00000 п. 0000045569 00000 п. 0000045939 00000 п. 0000045966 00000 п. 0000046329 00000 п. 0000046356 00000 п. 0000046724 00000 п. 0000046751 00000 п. 0000047119 00000 п. 0000048602 00000 п. 0000054330 00000 п. 0000001836 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 650 0 объект > поток xZ L [03 8 [d &) & Nc’MLujeYG & UtLHєUO%! Ӷgw} v & M ڕ sg

5 принципов хорошего менеджмента | UAGC

Билл Дэвис, магистр, менеджер по маркетингу, основной преподавательский состав и руководитель программ онлайн-программ на получение степени в Школе бизнеса и технологий Forbes® Глобального кампуса Университета Аризоны, делится своими ключевыми принципами управления.

По словам Стива Джобса: «Простое может быть сложнее, чем сложное: нужно много работать, чтобы ваше мышление стало чистым, чтобы сделать его простым». Понимая и научившись применять эти универсальные принципы, вы с большей вероятностью преуспеете в качестве менеджера в любой организации. Прочтите этот блог, чтобы узнать пять принципов отличного управления.

Принцип № 1: Функции менеджмента

Хотя менеджеры часто рассматривают свою работу как задачу или как руководство, это представление является иллюзией.

На самом фундаментальном уровне менеджмент — это дисциплина, состоящая из пяти основных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Эти пять функций являются частью совокупности практик и теорий о том, как стать успешным менеджером.

Понимание функций поможет менеджерам сосредоточить усилия на деятельности, которая приносит результаты. Обобщая пять функций отличного управления (ICPM Management Content):

Планирование: когда вы думаете о планировании в роли менеджера, думайте о нем как о процессе выбора соответствующих целей и действий, которые нужно преследовать, а затем определения, какие стратегии использовать, какие действия предпринять, и решения, какие ресурсы необходимы для достижения цели. цели.
Организация: этот процесс установления рабочих отношений позволяет работникам работать вместе для достижения своих организационных целей.
Leading: Эта функция включает в себя формулирование видения, воодушевление сотрудников, воодушевление и мотивацию людей с помощью видения, влияния, убеждения и эффективных коммуникативных навыков.
Персонал: набор и отбор сотрудников на должности в компании (в командах и отделах).
Контроль: оцените, насколько хорошо вы достигаете своих целей, повышаете производительность, предпринимаете действия.Внедрите процессы, которые помогут вам установить стандарты, чтобы вы могли измерять, сравнивать и принимать решения.

Принцип № 2: Типы и роли менеджеров в организации

Организационная структура важна для развития бизнеса, и каждая организация имеет структуру. Независимо от организационно-специфического названия, организации содержат менеджеров прямого, среднего и высшего звена. Выше высшего руководства находятся генеральный директор и совет директоров.Чтобы увидеть эту структуру еще более ясно, визуализируйте модель пирамиды. Чем больше вы продвигаетесь к вершине пирамиды, тем меньше у вас менеджеров. У всех этих управленческих ролей есть определенные задачи и обязанности. По словам Джонса и Джорджа, «управленческая роль — это набор конкретных задач, которые менеджер должен выполнять из-за должности, которую он или она занимает в организации». Эти навыки можно получить, получив степень в области управления организацией.

Все великие менеджеры играют важную роль в этой модели.Одна важная вещь, о которой следует помнить, — это высказывание Генри Минцберга, ученого в области менеджмента, который исследовал и сократил тысячи задач, выполняемых менеджерами, до 10 ролей (ICPM). Его модель указывает на то, что есть три основных типа ролей, которые играют все менеджеры; они решающие, межличностные и информационные. В роли принятия решений менеджеры могут действовать по-предпринимательски, как обработчик нарушений, распределитель ресурсов или переговорщик. В межличностной роли менеджеры могут быть подставными лицами, лидерами и связными.В информационной роли они контролируют, являются распространителями или представителями, и они делятся информацией.

Принцип № 3: Эффективное управление организационными ресурсами

Важным компонентом реализации стратегического плана организации является распределение ресурсов там, где они окажут наибольшее влияние. Фактически, доктор Рэй Пауэрс (2015), заместитель декана Школы бизнеса и технологий Forbes, утверждает, что это самое важное, что нужно делать.

«Я определяю ресурсы как людей, время, деньги и активы — и, конечно же, основное определение проекта — иметь цель, а также дату начала и окончания — практически для любой деятельности, которую мы делаем», — объясняет он.

Менеджеры участвуют в процессах оперативного планирования и планирования бюджета и при этом активно определяют, что следует делать, в каком порядке это должно быть сделано, а также определяют, какие ресурсы необходимы для достижения успеха в достижении плана. Имейте в виду, что это не соревнование личностей. Стратегический план и его конкретные цели определяют, что важно, а что не так важно.

Принцип № 4: Понимание и применение четырех измерений эмоционального интеллекта (EQ) для максимизации человеческого потенциала

Эффективные менеджеры понимают контекст и культуру лидерских ситуаций.Что помогает этим менеджерам добиться успеха? Это просто; они понимают EQ (компетенции в каждом измерении эмоционального интеллекта).

Этими четырьмя измерениями являются: высокое самосознание, социальная осведомленность, самоуправление и хорошие социальные навыки. Все эти компетенции важны, и они приводят к прекрасным связям с людьми. Они приводят к более сильной и эффективной управленческой деятельности. EQ — очень важный компонент для достижения успеха в качестве руководителя.

Работа менеджера — найти способ превратить навыки и талант члена команды в более высокий уровень производительности.Эта идея вовсе не предполагает манипуляций. Вместо этого речь идет о максимальном увеличении человеческого потенциала, по одному члену команды за раз. Это столько же искусства, сколько и науки.

Доктор Дайан Гамильтон, председатель программы в Школе бизнеса и технологий Forbes, недавно описала кандидата, претендующего на должность в сенате факультета, с высоким EQ. Доктор Гамильтон, высококвалифицированный специалист, обладающий знаниями и навыками в области индикатора типа Мейерса Бриггса, признает важность EQ.

«Он демонстрирует эмоциональный интеллект и является примером кандидата высокого уровня, которого я хотела бы представлять в ФСБ», — сказала она о кандидате.

Принцип № 5: Знай свое дело

Распространенная аксиома в менеджменте — квалифицированный менеджер может управлять любым бизнесом. Это верно лишь отчасти. Верно, что большинство менеджеров — это универсалы, а не специалисты; однако многие очень успешные менеджеры начали свою карьеру на должностях специалистов.Что наиболее успешные менеджеры привносят в свою работу в руководящих коллективах, отделах, подразделениях и компаниях, так это как твердое знание бизнеса (они имеют большой опыт), так и твердое знание принципов отличного управления. Кандидаты в менеджеры должны сначала изучить характеристики бизнеса, работая в окопах и обнаруживая, как различные части организации работают вместе, чтобы стать универсальным целым, потому что очень хорошие менеджеры обнаруживают, что является универсальным в бизнесе, и извлекают из этого выгоду. продвигать бизнес и повышать производительность.

Заключение

Помните, как менеджер, для большего удовлетворения от работы и успеха в карьере вы должны соответствовать видению, миссии, стратегиям, лидерству, системам, структуре и культуре вашей организации. Во всем, что вы делаете, относитесь к людям справедливо и честно и изо всех сил старайтесь следовать и принимать этические нормы и основные ценности вашей организации, а также свои собственные. Говорите о прогулке и ходите, говорите и помните, что люди смотрят и видят, как вы идете. Делайте все возможное для своих команд, организаций и клиентов.Будьте эффективным менеджером, чтобы добиться высоких результатов в своей организации и построить доверительные и позитивные отношения со своими людьми.

Написано Биллом Дэвисом, магистром, менеджером по маркетингу, основным преподавателем и руководителем программы в Школе бизнеса и технологий Forbes® при Глобальном кампусе Университета Аризоны и доктором Майклом Рейли, доктором философии, профессором Школы бизнеса и технологий Forbes ® в Глобальном кампусе Университета Аризоны.

Управление Центром ответственности — Офис Провоста

Управление центром ответственности (RCM) — это модель составления бюджета, в соответствии с которой подразделения, генерирующие доход, несут полную ответственность за управление своими собственными доходами и расходами.В 2022 финансовом году Университет Дрекселя принял модель RCM с планами ее полной реализации к 2023 финансовому году. Модель бюджета RCM предлагает многочисленные преимущества по сравнению с традиционной моделью инкрементального бюджетирования Drexel, в том числе:

Повышение прозрачности бюджетных решений.
Улучшенное управление средствами.
Стимулы для академического предпринимательства.
Основание на основе данных для распределения ресурсов.

Руководящие принципы

Чтобы обеспечить успех Университета в рамках модели RCM, процесс разработки и внедрения RCM руководствовался несколькими ключевыми принципами:

Общее благо : Модель фокусируется на общем благе Университета, а не на отдельных единицах, включая то, что лучше всего для наших студентов, академическое и научное превосходство, а также общее здоровье и устойчивость Университета.
Прозрачность : Модель согласуется со стратегическими целями Университета с четкими, понятными и поддающимися проверке методологиями распределения.
Ясность : Модель отдает приоритет простоте с понятными правилами, которые позволяют подразделениям максимизировать производительность и получать вознаграждение в виде надежного финансового управления и высоких показателей по стратегическим приоритетам.
Инновации : Модель предоставляет значительные возможности для апробирования и реализации инновационных идей.
Отзывчивость : Модель отражает беспрецедентные изменения в ландшафте высшего образования и является достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменениям в будущем.

История внедрения RCM

Историческая модель бюджета

Drexel носила инкрементный характер. В своей простейшей форме он переносил операционные бюджеты подразделений за предыдущий год вперед и либо прибавлял, либо вычитал некоторую сумму финансирования к этим цифрам. Этот подход не привязывал уровни активности (например,g., зачисления, производство кредитных часов, исследовательская деятельность и т. д.) непосредственно на финансирование и поэтому иногда приводили к несправедливому и / или непрозрачному распределению финансирования. Обновленная модель RCM предназначена для решения этих проблем и использования подхода, основанного на данных, для распределения ресурсов. Переход университета к модели RCM начался с обзора административных процессов Drexel в 2012 году, проведенного внешней фирмой, и в течение нескольких этапов был проведен ряд итераций, которые привели к полностью пересмотренной модели, которая будет внедрена в 2022 финансовом году.

Недавние обновления

В конце 2019 года была сформирована финансовая группа Провоста, в состав которой вошли руководители Канцелярии Провоста и Управления бюджета и финансового планирования с целью полного внедрения модели RCM. Финансовая группа Провоста позже объединилась с административным и финансовым руководством четырех колледжей и школ, а также с Комитетом Сената факультета по бюджету, планированию и развитию, чтобы сформировать рабочую группу RCM.

Весной 2021 года финансовая группа проректора начала встречаться с каждым колледжем и школой для обсуждения последних изменений в модели RCM, а также работы, которую еще предстоит проделать.В то время как предыдущая модель RCM распределяла четыре пула доходов с различными методологиями распределения, обновленная модель RCM упрощает это с помощью одного пула доходов, распределенного по трем приоритетам: спонсируемый доход от исследований, научная продуктивность (часы работы студентов) и показатели успеваемости студентов.

РубрикаРазное

Принципы управления на основе выделения различных школ: 6. Подходы на основе выделения различных школ

6. Подходы на основе выделения различных школ

Рекомендуемые файлы

Подходы на основе выделения различных школ

1.3 Эволюция управленческой мысли. Теоретические основы менеджмента

Похожие главы из других работ:

1.2. Эволюция управленческой мысли о роли человека на предприятии

1. Возникновение управленческой мысли

1. Эволюция развития управленческой мысли

2.1 Эволюция управленческой мысли

2.

1.1 Эволюция управленческой мысли

Глава 1. Эволюция управленческой мысли

1.3 Эволюция управленческой мысли

II. Эволюция управленческой мысли.

1. Основные понятие в менеджменте. эволюция мировой управленческой мысли

1.2 Эволюция мировой управленческой мысли

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

1. Развитие управленческой мысли в России

1.3 Эволюция управленческой мысли

§1. Эволюция и развитие управленческой мысли

ГЛАВА 2 — Основы менеджмента

алфавит деилы ска бла — Docsity

Грешка 404 / HTTP 404 / 404 Страница не найдена

HTTP 404 — Страница није нађена

HTTP 404 — The page cannot be found

HTTP 404 — Страница не найдена

Эволюция управления как науки — стр. 2

4. Подходы на основе выделения различных школ.

5. Особенности процессного подхода.

6. Системный подход.

7. Ситуационный подход.

8. Современная концепция управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Принятие решений на базе школы — ключевые элементы, объем принятия решений, структуры принятия решений — на основе, решения, школы и уровень

Ключевые элементы

Объем принятия решений

Структуры принятия решений

Эффективность принятия решений в школе

Проблемы и противоречия

Ясность цели и доступ к информации.

Заключение

Руководство по управлению классом

Хорошее начало

Создание благоприятного климата в классе

Планирование хорошего начала

Особые проблемы

Подготовка к замене

Теория и данные о школьном менеджменте

Реферат

Цитата

Оптимизация использования школьных ресурсов для улучшения обучения учащихся

Содержание

5 принципов хорошего менеджмента | UAGC

Принцип № 1: Функции менеджмента

Принцип № 2: Типы и роли менеджеров в организации

Принцип № 3: Эффективное управление организационными ресурсами

Принцип № 4: Понимание и применение четырех измерений эмоционального интеллекта (EQ) для максимизации человеческого потенциала

Принцип № 5: Знай свое дело

Заключение

Управление Центром ответственности — Офис Провоста

Руководящие принципы

История внедрения RCM

Недавние обновления

Добавить комментарий Отменить ответ