Принципы управления на основе выделения различных школ: 1. Подходы к менеджменту на основе выделения различных школ.

Содержание

6. Подходы на основе выделения различных школ

Тема 6. Подходы на основе выделения различных школ

Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель – оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывали» успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

6.1.Научное управление (1885-1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (8,6 кг). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени» выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства» которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

6.2.Классическая, или административная школа в управлении (1920-1950)

Принципы управления на основе выделения различных школ

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке:

1. Школа научного управления;

2. Административная школа;

3. Школа психологии и человеческих отношений.

Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамкам данных школ. Следует также учитывать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. И в рамках одной организации можно найти элементы всех подходов.

ЗАДАНИЕ 3. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

финансовый менеджмент – управление финансами, т.е. процесс управления

денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов

предприятий. Это также система форм, методов и приемов с помощью которых

осуществляется управление денежным оборотом и финансовыми ресурсами. Следует

сразу отметить, что термин “финансовое управление” применительно к

финансовому менеджменту будет несколько неточным, т.к. финансовое управление

является одним из методов управления, а не всеохватывающей системой

управления финансами.

Финансовый менеджмент – искусство управления финансами предприятий – уверенно

входит в отечественную практику хозяйствования, используя богатый арсенал

методов, накопленных рыночной экономикой. Эту сферу экономики составляют

довольно весомые достижения, так и довольно существенные экономические

катастрофы.

Однако, несмотря на высокий динамизм финансового менеджмента, ему присущи и

свои стабильные принципы, без знания которых довольно рискованно принятие

решений в условиях российской рыночной экономики. Это относится к принципам

формирования структуры капитала и состава активов, методам управления

денежными потоками и финансовыми рисками, механизмом финансового управления в

условиях кризисного развития предприятия. Знание и практическое использование

современных принципов и механизмов, методов эффективного управления

финансовой деятельностью предприятий позволяет обеспечить их относительно

безболезненный переход к новому качеству экономического развития в рыночных

условиях.

Финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и

методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с

формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятий

и организаций и оборота их денежных средств.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается

реализацией ряда принципов, основными из которых являются:

1.Интегрированность с общей системой управления предприятием.

В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое

решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных

потоков и результаты финансовой деятельности.

2.Комплексный характер формирования управленческих решений.

Этот принцип перекликается с первым. Так, например, осуществление

высокодоходных финансовых инвестиций может вызвать дефицит в финансировании

производственной деятельности и как следствие, существенно уменьшить размер

операционной прибыли (т.е. снизить потенциал формирования собственных

финансовых ресурсов). Поэтому финансовый менеджмент должен рассматриваться как

комплексная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых

управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в общую

результативность финансовой деятельности предприятия.

3.Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные

управленческие решения в области формирования и использования финансовых

ресурсов и оптимизации денежного оборота, разработанные и реализованные в

предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на

последующих этапах деятельности предприятия. Это связано с изменением факторов

внутренней и, особенно, внешней среды предприятия.

4.Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений.

Подготовка каждого управленческого решения в сфере

формирования и использования финансовых ресурсов и оптимизации денежного

оборота должна учитывать альтернативные возможности действий.

5.Ориентированность на стратегические цели развития предприятия

Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений

в сфере финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены,

если они вступают в противоречие с миссией (главной целью предприятия),

стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу

формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счет

внутренних источников в предстоящем периоде.

Основной целью финансового менеджмента является обеспечение

максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном

периоде. Получает свое выражение в обеспечении максимизации рыночной

стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его

владельцев.

Данная характеристика цели вступает в противоречие с весьма распространенным

мнением о том, что главной целью все-таки является максимизация прибыли.

Максимизация рыночной стоимости предприятия далеко не всегда автоматически

достигается при максимизации его прибыли. Если, например, полученная высокая

прибыль будет израсходована на цели текущего потребления, в результате чего

предприятие будет лишено основного источника формирования собственных

финансовых ресурсов для своего развития (а неразвивающееся предприятие теряет

в перспективе свою конкурентную позицию, что приводит к снижению его рыночной

стоимости или снижению стоимости акций на рынке). Кроме того, высокая прибыль

предприятия может достигаться при высоком уровне финансового риска и угрозе

банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его

рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может

выступать как одна из важных задач финансового менеджмента, но не как его

главная цель.

ПОДХОД НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ — Студопедия

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

2.ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3.В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4.СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Рассмотрим каждый из указанных подходов более подробно.

Каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.

Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

Научное управление (научный менеджмент) (1885 —1920). Научное

управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлоpa, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можноусовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них.

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг — прим. ред.). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Классическая, или админиcтративная школа в управлении(1920 – 1950).

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занималисьповышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы ксовершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией — разделения ее наподразделения или рабочие группы в соответствии с функциями бизнеса (финансы,производство и маркетинг). С этим было тесно связано и определение основных функций управления.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, чтоон рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из несколькихвзаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Главный вклад Анри Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление какуниверсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, такихкак планирование и организация.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного

непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Подходы на основе выделения различных школ

В первой половине ХХ века получили развитие четыре различные школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, классическая (административная) школа в управлении, школа человеческих отношений и школа поведенческих наук, школа науки управления (или количественный подход).

Школа научного управления (1885 — 1920 гг.) наиболее тесно связана с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику, анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилберты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменили рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 8,6 кг. (21 фунт). Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум, т.е. люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и правления от фактического выполнения работы.

Классическая или административная школа в управлении. Авторы, которые считаются создателями классической или административной школы управления (1920 — 1950 гг.) имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдал Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании “Дженерал Моторс” “Классики” старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики — “классики” были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство, маркетинг. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля:

— Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.

— Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

— Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, она также предполагает справедливо применяемые санкции.

— Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

— Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

— Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.

— Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать плату за свою службу.

— Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Должна быть правильная пропорция между централизацией и децентрализацией.

—Скалярная цель. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, кончая руководителем низового звена.

— Порядок. Место для всего, и все на своем месте.

— Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.

— Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

— Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации.

— Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. Двух ученых — Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо — можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений (1930 — 1950 гг). Именно Фоллет была первой, кто определил менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Мотивами поступков людей, предполагает Абрахам Маслоу (психолог), являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег. Представители школы поведенческих наук (1950 — по настоящее время) — это Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг, изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержание работы и качества трудовой жизни. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы.

Школа науки управления или количественный подход (1950 — по настоящее время). Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями. Крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров, которые позволили исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности.

Таблица 2 — Вклад различных направлений

Школа научного управления

1 Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2 Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3 Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4 Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5 Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая (административная) школа управления

1 Развитие принципов управления. 2 Описание функций управления. 3 Систематизированный подход к управлению всей организации.

Продолжение таблицы 2

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1 Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2 Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления (количественный подход)

1 Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2 Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Процессный подход

Процессный подход был предложен приверженцами школы административного управления, эта концепция применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций. По его словам, “управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать”. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. В настоящее время считается, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планированияотвечает на три основных вопроса:

1 Где мы находимся в настоящее время? Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, необходимо определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достичь их.

3 Какмы собираемся сделать это? Решение, что должны делать члены организации для выполнения целей.

Организовать — значит создать некую структуру. Т.к. в организации работу выполняют люди, руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации.

Задача функции мотивациизаключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля:

— Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

— Измерение того, что было действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти фазы выполнены правильно, то руководство знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике этой проблемы.

—

Предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Эти характеристики часто называют связующими процессами. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия объективного решения является наличие адекватной точной информации, единственным способом получения которой является коммуникация. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Системный подход

Системный подход— это способ мышления по отношению к организации управлению. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций (социальные компоненты) наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытаясистема имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Все организации являются открытыми системами, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем.

Рисунок 3 — Организация — открытая система

Ситуационный подход

Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений

2 Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случаях, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководительдолжен предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции.

3 Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4 Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями.

Успех или неуспех ситуационного подхода основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые могут повлиять на ее успех.

Подход на основе выделения различных школ. — КиберПедия

Школа научного управления связана с работами Тейлора, Френка. Эти авторы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие рабочие операции, добиться их более эффективного выполнения. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения.

В отличие от них создатели школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена. Так Анри Файоль, которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Целью классической школы было создание универсальных принциповуправления. Файоль впервые рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Он разработал также принципы построения структуры организации и управления работниками. Это такие принципы как разделение труда,полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух.

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Позднее в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации зародилось школа человеческих отношений и поведенческих наук. Исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами показали, что мотивами поступков людей выступают, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Позднее эта школа перенесла акцент с управления межличностными отношениями на оказание помощи каждому работнику в осознании своих собственных возможностей.

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания тоже внесли существенный вклад в теорию управления. Возникшая под их влиянием школа науки управления расширила понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, а также развитию количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Процессный подход

Процессный подход обозначил крупный поворот в управленческой мысли, он широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других людей — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти крайне важные для успеха организации действия называются управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Выделяют функции планирования, организации, мотивации и контроля.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса: «Где мы находимся в настоящее время?», «Куда мы хотим двигаться?» и «Как мы собираемся сделать это?» То есть планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее целей.

Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями и общим планом. Руководитель должен определить потребности работников и обеспечить способ их удовлетворения через хорошую работу.

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Эти первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Системный подход

Применение системного подхода к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Это не набор каких-то руководств или принципов — это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям именно потому, что не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении..

Конспект лекций по дисциплине для обучающихся по специальности 031001. 51 «Правоохранительная деятельность»

КОЛЛЕДЖ ЭКОНОМИКИ, ПРАВА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Конспект лекций по дисциплине для обучающихся по

специальности

031001.51 «Правоохранительная деятельность»,

Мурманск

2012

Менеджмент: конспект лекций по дисциплине для обучающихся по специальности 031001.51 «Правоохранительная деятельность» / сост. ст. преп. кафедры общественных и естественных наук А.О.Сороковикова. – Мурманск: МАЭУ, 2012. – 217с.

 Мурманская академия

экономики и управления, 2012

1.Основные этапы развития менеджмента.
Сегодня вряд ли кто может сказать, как и когда зародилось искусство и наука управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

политической – необходимость установления и поддержания порядка в группах;
экономической – необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;
оборонительной – защита от врагов и диких зверей.

Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.д.). К примеру, египетские пирамиды – это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью.

Рассматривая развитие теории и практики управления, выявляют несколько исторических периодов.

Первый период – древний период. Наиболее длительным был первый период развития управления – начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVΙΙΙ в. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тыс. лет до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов – их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 – 2800гг. до н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и пр.).

Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ (470-399гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356-323гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

Приведенные материалы не охватывают всех событий и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних стадиях развития древнего искусства и новой науки – менеджмента.

Второй период – индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А.Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, т.к. сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р.Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и использованием вычислительной техники. В 1833г. английский математик Ч.Беббидж разработал проект «аналитической машины» — прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

Третий период – период систематизации (1856-1960). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребности своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решили свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в ΧΙΧ в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников – обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

Четвертый период – информационный период (1960г. по настоящее время). Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

Достарыңызбен бөлісу:

ГЛАВА 2 — Основы менеджмента

ГЛАВА 2

эволюция УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

В гл.1 мы охарактеризовали понятие менеджмента и его значение. Эта глава содержит описание эволюции управленческой мысли; показано, как развивалось управление, прежде чем оно оформилось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Как нам предстоит узнать, не существует никаких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным. Существуют однако подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Каждый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше понимание управления и организации. Таким образом, эту главу можно считать своего рода вступлением к последующему более серьезному и детальному рассмотрению ряда вопросов, а также как краткий обзор подходов к управлению.

После чтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, указанные выше.

ДРЕВНЯЯ ПРАКТИКА — НОВАЯ НАУКА

Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций: даже доисторические люди часто жили организованными группами.

Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей книге. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований — относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке. Немного позже мы попытаемся хотя бы частично раскрыть причины этого. А сначала давайте кратко остановимся на истории развития организаций и управления ими, чтобы показать, какими они были в прошлом.

Управление и организации до 1900 года

ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. Задолго до рождения Христа существовали и крупные политические организации. Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существовавших организаций.

Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким и все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму, строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом. Связь, как нам еще предстоит увидеть, — это очень важная составляющая успеха организации. Знаменитые дороги, которые кое-где используются и сейчас, помогали собирать налоги и дань в пользу императора. И, что еще более важно, хорошие дороги позволяли легионам, размещенным внутри страны, быстро связываться с окраинными провинциями, если местные жители или местная администрация восставали против римского правления.

формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в этих огромных процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одного актера. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, или Адриан, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.

Таблица 2.1. Сравнение старой и современной организации

Старая организация	Современная организация
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.	Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих.
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.	Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.	Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.	Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.	Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.
Упор на приказ и интуицию.	Упор на коллективную работу и рациональность.

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структура: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня. Может быть, это и есть существенная причина того, что римская католическая церковь процветает на протяжении многих веков, в то время как появлялись и исчезали и отдельные деловые организации, и целые народы. Современные военные организации тоже во многих отношениях удивительно похожи на организации древнего Рима. Но, в целом, как показано в табл. 2.1., управление и организации в древности значительно отличались от современных.

ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К УПРАВЛЕНИЮ. Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Даже прагматическое проявление преимуществ, проистекающих из эффективного управления организацией, едва ли вызывало истинный интерес к способам и средствам управления. В начале XIX века Роберт Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки работников и с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность. Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Люди издалека съезжались на его фабрику в Нью-Ланарке, Шотландии, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный эксперимент». Но, несмотря на то что фабрика была исключительно прибыльной, другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Насколько нам известно, ни один из них не последовал его примеру.

Систематизированный взгляд на управление

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тоща Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно управлять систематизирование), чтобы более эффективно достигать ее целей, не возникло по мановению волшебной палочки в один момент. Концепция эта развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке.

Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале двадцатого века Соединенные Штаты были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддерживали идею образования для всех, желающих получить его. Образование способствовало росту числа людей, интеллектуально способных выполнять различные роли в бизнесе, включая и управление.

Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. Интересно, что в то время практически не существовало государственного регулирования в бизнесе. Невмешательство позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления.

Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований, частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично — попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имеющих горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

Рис. 2.1.Эволюция управления как науки.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления (рис. 2.1.).

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель — помочь вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

Научное управление (1885 —1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Об этом написано в Примере 2.1. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг — прим. ред.). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш.

ПРИМЕР 2.1.

Гилбреты. и Терблиги

Еще будучи учеником каменщика, Гилбрет заметил, что люди, которые учили его класть кирпич, использовали три основные связки движений. Он задумался над тем, какое из этих движений было самым эффективным; поэтому он методично изучил эти движения, а также используемые инструменты. В результате появился усовершенствованный способ, который сократил количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4 с половиной, увеличив тем самым производительность на 50%.

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром. Микрохронометр — это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 секунды. С помощью стоп кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед».

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля³. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии⁴. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией⁶. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет собой сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

ПРИМЕР 2.2.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Источник Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20-41.

Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, коща психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тоща новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ в связи с соответствующими темами в последующих главах.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, как мы увидим в последней части этой книги, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Таблица 2.2. Вклад различных направлений

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время)

(Следует обратить внимание на различия перевода и содержания двух понятий — scientific management — «научное управление», которое в американской литературе прямо связывается с «тейлоризмом» и его последователями, и — management science — «наука управления» — MS, которая сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций (operations research — OR). В этом значении часто применяется аббревиатура MS/OR. В советской литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». (Прим. научн. ред.))

Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов.

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

ВЛИЯНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННОГО ПОДХОДА. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того,

5 принципов хорошего менеджмента | UAGC

Билл Дэвис, магистр наук, старший преподаватель, заведующий кафедрой онлайн-программ на получение степени в Школе бизнеса и технологий Forbes при Глобальном кампусе Университета Аризоны, делится своими ключевыми принципами управления.

По словам Стива Джобса, «простое может быть сложнее, чем сложное: нужно много работать, чтобы ваше мышление стало чистым, чтобы сделать его простым». Понимая и научившись применять эти универсальные принципы, вы с большей вероятностью преуспеете в качестве менеджера в любой организации.Вот что вы узнаете из этого блога:

Принцип № 1: Функции управления

Хотя менеджеры часто рассматривают свою работу как задачу или как руководство, это представление является иллюзией.

На самом фундаментальном уровне менеджмент — это дисциплина, состоящая из пяти основных функций: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Эти пять функций являются частью совокупности практик и теорий о том, как стать успешным менеджером.

Понимание функций поможет менеджерам сосредоточить усилия на деятельности, которая приносит результаты. Обобщая пять функций отличного управления (ICPM Management Content):

Планирование: когда вы думаете о планировании в роли менеджера, думайте о нем как о процессе выбора соответствующих целей и действий, которые нужно преследовать, а затем определения, какие стратегии использовать, какие действия предпринять, и принятия решения о том, какие ресурсы необходимы для достижения цели. цели.
Организация: этот процесс установления рабочих отношений позволяет работникам работать вместе для достижения своих организационных целей.
Leading: Эта функция включает в себя формулирование видения, воодушевление сотрудников, воодушевление и мотивацию людей с помощью видения, влияния, убеждения и эффективных коммуникативных навыков.
Персонал: Набор и отбор сотрудников на должности в компании (в командах и отделах).
Контроль: оцените, насколько хорошо вы достигаете своих целей, повышаете производительность, предпринимаете действия. Внедрите процессы, которые помогут вам установить стандарты, чтобы вы могли измерять, сравнивать и принимать решения.

Принцип № 2: Типы и роли менеджеров в организации

Организационная структура важна для развития бизнеса, и каждая организация имеет структуру. Независимо от организационно-специфического названия, организации содержат менеджеров прямого, среднего и высшего звена. Выше высшего руководства находятся генеральный директор и совет директоров. Чтобы увидеть эту структуру еще более ясно, визуализируйте модель пирамиды. Чем больше вы продвигаетесь к вершине пирамиды, тем меньше у вас менеджеров.У всех этих управленческих ролей есть определенные задачи и обязанности. По словам Джонса и Джорджа, «управленческая роль — это набор конкретных задач, которые менеджер должен выполнять из-за должности, которую он или она занимает в организации». Эти навыки можно получить, получив степень в области управления организацией.

Все великие менеджеры играют важную роль в этой модели. Одна важная вещь, о которой следует помнить, — это высказывание Генри Минцберга, ученого в области менеджмента, который исследовал и сократил тысячи задач, выполняемых менеджерами, до 10 ролей (ICPM).Его модель указывает на то, что есть три основных типа ролей, которые играют все менеджеры; они решающие, межличностные и информационные. В роли принятия решений менеджеры могут действовать по-предпринимательски в качестве обработчика нарушений, распределителя ресурсов или переговорщика. В межличностной роли менеджеры могут быть подставными лицами, лидерами и связными. В информационной роли они контролируют, являются распространителями или представителями, и они делятся информацией.

Принцип № 3: Эффективное управление организационными ресурсами

Важным компонентом реализации стратегического плана организации является распределение ресурсов там, где они окажут наибольшее влияние.Фактически, доктор Рэй Пауэрс (2015), заместитель декана Школы бизнеса и технологий Forbes, утверждает, что это самое важное, что нужно делать.

«Я определяю ресурсы как людей, время, деньги и активы — и, конечно же, основное определение проекта — иметь цель, а также дату начала и окончания — практически для любой деятельности, которую мы делаем», — объясняет он.

Менеджеры участвуют в процессах оперативного планирования и планирования бюджета и при этом активно определяют, что следует делать, в каком порядке это должно быть сделано, а также определяют, какие ресурсы необходимы для достижения успеха в достижении плана.Имейте в виду, что это не соревнование личностей. Стратегический план и его конкретные цели определяют, что важно, а что не так важно.

Принцип № 4: Понимание и применение четырех измерений эмоционального интеллекта (EQ) для максимизации человеческого потенциала

Эффективные менеджеры понимают контекст и культуру лидерских ситуаций. Что помогает этим менеджерам добиться успеха? Это просто; они понимают EQ (компетенции в каждом измерении эмоционального интеллекта).

Этими четырьмя измерениями являются: высокое самосознание, социальная осведомленность, самоуправление и хорошие социальные навыки. Все эти компетенции важны, и они приводят к прекрасным связям с людьми. Они приводят к более сильной и эффективной управленческой деятельности. EQ — очень важный компонент для достижения успеха в качестве руководителя.

Работа менеджера — найти способ превратить навыки и талант члена команды в более высокий уровень производительности. Эта идея вовсе не предполагает манипуляций.Вместо этого речь идет о максимальном увеличении человеческого потенциала, по одному члену команды за раз. Это столько же искусства, сколько и науки.

Доктор Дайан Гамильтон, председатель программы в Школе бизнеса и технологий Forbes, недавно описала кандидата, претендующего на должность в сенате факультета, с высоким EQ. Доктор Гамильтон, высококвалифицированный специалист, обладающий знаниями и навыками в области индикатора типа Мейерса Бриггса, признает важность EQ.

«Он демонстрирует эмоциональный интеллект и является примером кандидата высокого уровня, которого я хотела бы представлять в ФСБ», — сказала она о кандидате.

Принцип № 5: Знай свой бизнес

Распространенная аксиома в менеджменте — квалифицированный менеджер может управлять любым бизнесом. Это верно лишь отчасти. Верно, что большинство менеджеров — это универсалы, а не специалисты; однако многие очень успешные менеджеры начали свою карьеру на должностях специалистов. Что наиболее успешные менеджеры привносят в свою работу в руководящих коллективах, отделах, подразделениях и компаниях, так это как твердое знание бизнеса (они имеют большой опыт), так и твердое знание принципов отличного управления.Кандидаты в менеджеры должны сначала изучить характеристики бизнеса, работая в окопах и обнаруживая, как различные части организации работают вместе, чтобы стать универсальным целым, потому что очень хорошие менеджеры обнаруживают, что является универсальным в бизнесе, и извлекают из этого выгоду. продвигать бизнес и повышать производительность.

Заключение

Помните, как менеджер, для большего удовлетворения от работы и успеха в карьере вы должны соответствовать видению, миссии, стратегиям, лидерству, системам, структуре и культуре вашей организации.Во всем, что вы делаете, относитесь к людям справедливо и честно и изо всех сил старайтесь следовать и принимать этические нормы и основные ценности вашей организации, а также свои собственные. Говорите о прогулке и идите, говорите, и помните, что люди смотрят и видят, как вы идете. Делайте все возможное для своих команд, организаций и клиентов. Будьте эффективным менеджером, чтобы добиться высоких результатов в своей организации и построить доверительные и позитивные отношения со своими людьми.

Написано Биллом Дэвисом, магистром, менеджером по маркетингу, основным преподавателем и руководителем программы в Школе бизнеса и технологий Forbes при Глобальном кампусе Университета Аризоны и доктором Дж.Майкл Рейли, доктор философии, профессор Школы бизнеса и технологий Forbes при Глобальном кампусе Университета Аризоны.

принципов управления | Безграничное управление

Определение менеджмента

Менеджмент — это взаимодействие с человеческим талантом и ресурсами организации для достижения желаемых целей и задач.

Цели обучения

Обозначьте теоретические рамки и основные функции, которые представляют управленческие обязанности в компании

Основные выводы

Ключевые моменты

Управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство / руководство и контроль над организацией (группой из одного или нескольких людей или организаций) или усилиями для достижения цели.
В коммерческой работе основная функция менеджмента — удовлетворение потребностей различных заинтересованных сторон организации, таких как клиенты, дебиторы и собственники.
В государственном секторе стран с представительной демократией избиратели избирают на государственные должности политиков, которые затем нанимают менеджеров и администраторов для надзора за повседневными обязанностями по поддержке избранных на должности.
Поскольку организацию можно рассматривать как тип системы, менеджеры обеспечивают необходимые действия человека, поэтому организационная система дает запланированные результаты или цели, желаемые различными заинтересованными сторонами.

Ключевые термины

заинтересованные стороны : Лица или организации, имеющие законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии, на которые непосредственно влияют действия организации.
теоретический : Основополагающие принципы или методы данного технического навыка, искусства и т. Д. Или относящиеся к ним, в отличие от их практического применения.
акционер : Через владение акциями реальный владелец публично торгуемого бизнеса, которым управляет руководство.

Обзор

Управление — это взаимодействие с человеческим талантом организации и использование физических ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджера, для эффективного и результативного достижения желаемых целей и задач. Управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, руководство и контроль организации (группы из одного или нескольких людей или организаций) или усилий для достижения цели.

Одна из важнейших обязанностей менеджера — эффективное использование ресурсов организации.Эта обязанность включает развертывание и управление человеческими ресурсами (или человеческим капиталом), а также эффективное распределение финансовых, технологических и природных ресурсов организации.

Поскольку организации можно рассматривать как системы, управление также можно определить как действия человека, такие как дизайн продукта, которые позволяют системе давать полезные результаты. Эта точка зрения предполагает, что мы должны управлять собой как предварительное условие для попытки управлять другими.

Теоретический объем

Сначала управление можно рассматривать как тип функции, которая измеряет финансовые показатели, корректирует стратегические планы и отвечает целям организации.Это применимо даже в ситуациях, когда планирование не происходит. С этой точки зрения Анри Файоль (1841–1925) считает, что управление состоит из шести функций: прогнозирования, планирования, организации, управления, координации и контроля. Он был одним из самых влиятельных авторов современных концепций менеджмента.

С другой стороны, Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933) определила менеджмент как «искусство добиваться результатов с помощью людей». Она описала менеджмент как философию.Некоторые люди, однако, находят это определение полезным, но слишком узким. Фраза «менеджмент — это то, чем занимаются менеджеры», встречается широко, указывая на сложность определения менеджмента, изменчивый характер определений и связь управленческих практик с существованием управленческих кадров или класса.

Другая точка зрения рассматривает менеджмент как эквивалент «делового администрирования» и, таким образом, исключает менеджмент в местах, не связанных с коммерцией, например, в благотворительных организациях и в государственном секторе.Однако более реалистично каждая организация должна управлять своей работой, людьми, процессами, технологиями и т. Д., Чтобы максимизировать эффективность и достичь своих целей.

Характер управленческой работы

В коммерческой среде перед менеджментом стоит в первую очередь удовлетворение потребностей ряда заинтересованных сторон. Обычно это подразумевает получение прибыли (для акционеров), создание ценных продуктов по разумной цене (для клиентов) и предоставление возможностей трудоустройства (для сотрудников).Управление некоммерческой организацией имеет дополнительное значение для привлечения и удержания доноров.

В большинстве моделей управления / корпоративного управления акционеры голосуют за совет директоров, а затем совет нанимает высшее руководство. Некоторые организации экспериментировали с другими методами (такими как модели голосования сотрудников) выбора или проверки менеджеров, но это происходит очень редко. В государственном секторе стран с представительной демократией избиратели избирают политиков на государственные должности. Такие политики нанимают менеджеров и администраторов.

Несколько исторических сдвигов в управлении произошли на протяжении веков. К концу 20 века управление бизнесом стало состоять из шести отдельных ветвей, а именно:

Управление персоналом
Операционный менеджмент или управление производством
Стратегический менеджмент
Управление маркетингом
Финансовый менеджмент
Управление информационными технологиями (отвечает за информационные системы управления)

Основные функции

Мэри Паркер Фоллетт : Мэри Паркер Фоллетт определила менеджмент как «искусство добиваться результатов с помощью людей.”

Менеджмент выполняет различные функции, такие как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация.

Планирование: принятие решения о том, что должно произойти в будущем (сегодня, на следующей неделе, в следующем месяце, следующем году, в течение следующих пяти лет и т. Д.) И создание планов действий.
Организация: внедрение модели взаимоотношений между работниками и оптимальное использование ресурсов, необходимых для успешного выполнения планов.
Персонал: Анализ вакансий, набор и найм людей с необходимыми навыками для соответствующей работы. Предоставление или содействие постоянному обучению, если необходимо, для поддержания навыков в актуальном состоянии.
Руководство / руководство: определение того, что нужно сделать в ситуации, и побуждение людей к этому.
Контроль / мониторинг: проверка текущих результатов на соответствие прогнозным планам и внесение корректировок, когда это необходимо, для достижения целей.
Мотивация: Мотивация — основная функция менеджмента, потому что без мотивации сотрудники могут чувствовать себя оторванными от своей работы и организации, что может привести к неэффективной работе.Если менеджеры не мотивируют своих сотрудников, они могут не чувствовать, что их работа способствует достижению общих целей организации (которые обычно устанавливаются высшим руководством).

Выполнение организационной функции

Менеджмент организует, создавая модели взаимоотношений между работниками, оптимизируя использование ресурсов для достижения бизнес-целей.

Цели обучения

Определить организационную функцию в рамках бизнес-структуры, в частности, формирование структуры и полномочий

Основные выводы

Ключевые моменты

Организационная функция обычно следует за этапом планирования.Конкретные организационные обязанности включают в себя назначение задач, группировку задач по отделам, распределение полномочий и распределение ресурсов в рамках всей организации.
Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения целей организации. Типы полномочий включают линейные, функциональные и штатные.
Организации будут использовать различные структурные стратегии, что существенно влияет на цепочку подчинения и процесс принятия решений в организации.Эти структуры включают централизованные, децентрализованные, высокие и плоские.
При обращении к организации внутри компании или учреждения важно понимать значение различных структур, поскольку они имеют отношение к стратегии и операциям компании.

Ключевые термины

капитальные затраты : средства, потраченные компанией на приобретение или модернизацию долгосрочного актива.
контролер : лицо, которое проверяет и управляет финансовыми делами компании или правительства; контролер.
делегирование : Акт поручения задачи кому-то, особенно подчиненному.
организация : Составить по частям, каждая из которых имеет особую функцию, действие, должность или отношение.

Менеджмент и организация

Менеджмент выполняет различные функции, часто классифицируемые как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация. Организационная функция создает модель взаимоотношений между работниками и обеспечивает оптимальное использование ресурсов для выполнения бизнес-планов и целей.

Организационная функция обычно следует за этапом планирования. Конкретные организационные обязанности включают в себя назначение задач, группирование задач по отделам, а также назначение полномочий и распределение ресурсов в рамках всей организации.

Процесс управления : Процесс управления включает задачи и цели планирования, организации, руководства и контроля.

Структура

Структура — это структура, в которой организация определяет, как распределяются задачи, распределяются ресурсы и координируются отделы.Это набор формальных задач, возложенных на людей и отделы. Формальные отношения отчетности включают в себя иерархию полномочий, ответственность за принятие решений, количество иерархических уровней и объем контроля со стороны менеджеров. Структура — это также дизайн систем, обеспечивающих эффективную координацию сотрудников между отделами.

Власть / Цепочка подчинения

Полномочия — это формальное и законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов для организации.Ответственность — это обязанность сотрудника выполнять поставленные задачи или действия. Подотчетность означает, что те, кто наделен властью и ответственностью, должны сообщать и обосновывать результаты задач вышестоящим в цепочке подчинения.

Посредством делегирования руководители передают полномочия и ответственность своим подчиненным. Сегодня организации склонны поощрять делегирование с самого высокого до самого низкого уровня. Делегирование может повысить гибкость для удовлетворения потребностей клиентов и адаптации к конкурентной среде.Менеджеры могут столкнуться с трудностями при делегировании, поскольку теряется контроль над поставленной задачей (и конечным результатом).

Одним из критических рисков командных цепочек является микроменеджмент, когда менеджеры не могут эффективно делегировать полномочия и осуществляют чрезмерный контроль над проектами своих подчиненных. Микроменеджмент снижает эффективность и ограничивает автономию, тем самым ограничивая адаптируемость данной организации. Эффективные цепочки командования должны обеспечивать гибкость и эффективное делегирование.

Типы полномочий (и ответственности)

Линейные полномочия: менеджеры имеют формальные полномочия направлять и контролировать непосредственных подчиненных, выполняющих определенные задачи в рамках цепочки команд, обычно в рамках определенного отдела.Начальник издает приказы и несет ответственность за результат; подчиненный подчиняется и несет ответственность только за выполнение приказа в соответствии с инструкциями.
Функциональные полномочия: менеджеры имеют формальные полномочия в отношении определенных видов деятельности, включая внешние отделы. Например, руководитель производства может иметь линейные полномочия решать, нужна ли и когда новая машина, но контроллер с функциональными полномочиями требует, чтобы сначала было подано предложение о капитальных затратах, показывающее, что инвестиции в новую машину принесут минимум возвращаться.Юридический отдел также может иметь функциональные полномочия вмешиваться в любую деятельность, которая может иметь правовые последствия. Например, контракт на покупку новой машины не может быть утвержден без проверки стандартов безопасности машины.
Полномочия персонала: Штатные специалисты управляют операциями в своих областях знаний. Полномочия персонала не являются реальными полномочиями, поскольку менеджер по персоналу не приказывает и не инструктирует, а просто советует, рекомендует и консультирует в области компетенции специалистов по персоналу; менеджер несет ответственность только за качество рекомендаций (в соответствии с соответствующими профессиональными стандартами и т. д.)). Власть персонала представляет собой коммуникационные отношения с руководством. Его влияние косвенно проистекает из линейной власти на более высоком уровне.

Организационная структура и контроль / принятие решений

Высокая структура: структура управления, характеризующаяся в целом узким диапазоном управления, относительно большим количеством иерархических уровней, жестким контролем и уменьшенными накладными расходами на связь. Принятие решения может быть довольно быстрым, если оно происходит сверху вниз.
Плоская структура: структура управления, характеризующаяся широким диапазоном контроля и относительно небольшим количеством иерархических уровней, слабым контролем и простотой делегирования. Принятие решений часто происходит медленнее, поскольку требует высокой степени интеграции в рамках всей компании.
Централизация: расположение органов, принимающих решения, рядом с высшими организационными уровнями. Подобно высокой конструкции, это ускоряет принятие решений сверху вниз.
Децентрализация: органы, принимающие решения, относительно равномерно распределены по компании.Это хорошо работает, когда творческий подход и независимая деятельность создают ценность для организации.

Поскольку каждая структура создает свой организационный подход к операциям, очень важно учитывать, как выбор структуры повлияет на бизнес-процесс. Включение творчества и минимизация контроля часто происходит за счет скорости и эффективности, и наоборот.

Выполнение контролирующей функции

Управленческий контроль можно определить как систематические усилия по сравнению производительности с заранее установленными стандартами и устранению недостатков.

Цели обучения

Описание характеристик и элементов контролирующей функции

Основные выводы

Ключевые моменты

Контроль — это непрерывный и перспективный процесс, предназначенный для объективного сравнения операций с запланированным планом или прогнозами.
Четыре основных элемента в системе управления: характеристика или состояние, которым необходимо управлять, датчик, компаратор и активатор.
Контроль — это непрерывный процесс.
Control — это непрерывный и перспективный процесс, предназначенный для сравнения операций с запланированным планом или прогнозами.

Ключевые термины

Систематический : Методичный, регулярный и упорядоченный.
контроль : Влияние или власть над.
иерархия : расположение элементов, в котором элементы представлены как находящиеся «выше», «ниже» или «на одном уровне» друг с другом.

Контроль

В 1916 году Анри Файоль сформулировал одно из первых определений контроля применительно к менеджменту: «Контроль состоит из проверки того, все ли происходит в соответствии с принятым планом, изданными инструкциями и установленными принципами.Его цель — указать на слабые места и ошибки, чтобы исправить [их] и предотвратить повторение ».

Управленческий контроль можно определить как систематические усилия руководства бизнеса по сравнению производительности с заранее определенными стандартами, планами или целями, чтобы определить, соответствует ли производительность этим стандартам. Он также используется, чтобы определить, требуются ли какие-либо корректирующие действия для обеспечения наиболее эффективного и действенного использования человеческих и других корпоративных ресурсов для достижения корпоративных целей.

Контроль также может быть определен как «та функция системы, которая регулирует операции по мере необходимости для достижения плана или для поддержания отклонений от целей системы в допустимых пределах». Подсистема управления функционирует в тесной гармонии с операционной системой. Степень их взаимодействия зависит от характера операционной системы и ее целей. Стабильность касается способности системы поддерживать структуру выпуска без значительных колебаний. Быстродействие относится к скорости, с которой система может исправить отклонения и вернуться к ожидаемому результату.

Из этих определений можно увидеть тесную связь между планированием и контроллингом. Планирование — это процесс, посредством которого устанавливаются цели организации и методы их достижения, а контроль — это процесс, который измеряет и направляет фактическую производительность в сравнении с запланированными целями организации. Поэтому цели и задачи часто называют сиамскими близнецами управления: управленческая функция управления и корректировка производительности для обеспечения достижения целей предприятия и целей, поставленных для их достижения.

Характеристики контроля

Control имеет несколько характеристик. Его можно описать как:

Непрерывный процесс.
Процесс управления.
Встроен на каждый уровень организационной иерархии.
Перспективный.
Тесно связано с планированием.
Инструмент для достижения организационной деятельности.
Завершающий процесс.

Элементы управления

Четыре основных элемента в системе управления:

Характеристика или состояние, подлежащее контролю — Мы выбираем конкретную характеристику, потому что существует корреляция между ней и тем, как работает система.Характеристика может быть результатом работы системы на любом этапе обработки или состоянием, которое является результатом работы системы. Например, в системе начальной школы часы работы учителя или приобретение знаний, продемонстрированное учащимися на национальном экзамене, являются примерами характеристик, которые могут быть выбраны для измерения или контроля.
Датчик — Это средство для измерения характеристики или состояния. Например, в системе отопления дома этим устройством будет термостат; а в системе контроля качества это измерение может быть выполнено путем визуального осмотра продукта.
Компаратор — определяет необходимость коррекции путем сравнения того, что происходит, с тем, что было запланировано. Некоторое отклонение от плана является обычным и ожидаемым, но когда отклонения превышают допустимые, требуются корректирующие действия. Он включает в себя своего рода профилактические действия, чтобы указать, что достигается хороший контроль.
Активатор — Это корректирующее действие, предпринимаемое для возврата системы к ожидаемому результату. Фактический человек, устройство или метод, используемые для ввода корректирующих данных в операционную систему, могут принимать различные формы.Это может быть гидравлический контроллер, устанавливаемый соленоидом или электродвигателем в ответ на электронный сигнал ошибки, сотрудник, которому поручено переделать детали, не прошедшие проверку качества, или директор школы, который решает купить дополнительные книги, чтобы обеспечить повышенную количество студентов. Пока план выполняется в допустимых пределах, корректирующие действия не требуются; однако на практике это случается редко.

Они происходят в одинаковой последовательности и поддерживают согласованные отношения друг с другом в каждой системе.

Выполнение ведущей функции

Менеджеры руководят своими организациями и могут варьировать свой стиль и подход для достижения желаемого результата.

Цели обучения

Определите ключевые характеристики и особенности лидерской функции в рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты

Лидеры, демонстрирующие настойчивость, упорство, решительность и навыки синергетического общения, проявят те же качества в своих группах.
Лидерство может рассматриваться как индивидуалистическое или групповое и может рассматриваться как «транзакционное» (т.е. процедуры, вознаграждения и т. Д.) Или «трансформационное» (т. Е. Харизма, творчество и т. Д.).
Стиль руководства часто определяется контекстом, тогда как степень контроля (автократический или демократический) может меняться в зависимости от ситуации или процесса, которым управляют.
Положительное подкрепление — это пример лидерской техники. Это подкрепление происходит, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем.

Ключевые термины

laissez-faire : В бизнесе среда, в которой сотрудники организации свободны от чрезмерного надзора или управления и имеют достаточный контроль только для обеспечения достижения целей организации.

Определение лидерства

На протяжении многих лет философские термины «менеджмент» и «лидерство» использовались как синонимы, так и с четко дифференцированными значениями. Довольно часто ведутся дебаты о том, следует ли ограничивать использование этих терминов, и в целом они отражают осознание различия, проведенного Бернсом (1978) между «транзакционным» лидерством (характеризующимся упором на процедуры, условным вознаграждением, управлением на основе исключения) и «трансформационным». »Лидерство (характеризуется харизмой, личными отношениями, творческими способностями).Менеджмент часто ассоциируется с первым, а лидерство со вторым.

Лидеры, демонстрирующие настойчивость, упорство, решительность и навыки синергетического общения, проявят те же качества в своих группах. Хорошие лидеры используют своих внутренних наставников, чтобы активизировать свою команду и организации и руководить командой для достижения успеха.

Руководство группы

В отличие от индивидуального лидерства, некоторые организации приняли групповое лидерство. В этой ситуации более одного человека направляют группу в целом.Некоторые организации использовали этот подход в надежде на повышение творческого потенциала, снижение затрат или сокращение штатов. Другие могут считать, что традиционное руководство босса слишком дорого обходится с точки зрения командной работы. В некоторых ситуациях временными лидерами становятся члены команды, лучше всего способные справиться с любой фазой проекта. Кроме того, сотрудники испытывают энергию и успех, когда каждый член команды имеет доступ к повышенным уровням полномочий.

Стили лидерства

Стиль лидерства — это подход лидера к обеспечению руководства, реализации планов и мотивации людей.Это результат философии, личности и опыта лидера. Специалисты по риторике также разработали модели для понимания лидерства (Роберт Хариман, Политический стиль ; Филипп-Жозеф Салазар, L’Hyperpolitique. Политические технологии De La Domination ).

Привлекательный стиль лидерства : Различные стили лидерства могут выполнять ведущую функцию.

Различные ситуации требуют разных стилей руководства.В чрезвычайной ситуации, когда на достижение соглашения мало времени и когда уполномоченный орган обладает значительно большим опытом или знаниями, чем остальная часть команды, автократический стиль руководства может оказаться наиболее эффективным. Однако в высокомотивированной и сплоченной команде с однородным уровнем знаний более демократичный или невмешательский стиль может оказаться более эффективным. Выбранный стиль лидерства должен быть таким, который наиболее эффективно достигает целей группы, при этом уравновешивая интересы отдельных ее членов.

Положительное армирование

Каждый, кто думает об управлении командой, должен учитывать положительное подкрепление. Б.Ф. Скиннер, отец модификации поведения, разработал эту концепцию. Положительное подкрепление происходит, когда в ответ на поведение предъявляется положительный стимул, увеличивая вероятность такого поведения в будущем.

Ниже приводится пример того, как положительное подкрепление можно использовать в деловой обстановке. Предположите, что похвала — это положительное подкрепление для конкретного сотрудника.Этот сотрудник не приходит на работу каждый день вовремя. Менеджер этого сотрудника решает похвалить сотрудника за то, что он явился вовремя, хотя сотрудник действительно это делает. В результате сотрудник чаще приходит на работу вовремя, потому что ему нравится, когда его хвалят. В этом примере похвала (стимул) является положительным подкреплением для этого сотрудника, потому что сотрудник приходит на работу вовремя (поведение) чаще после того, как его за это хвалят.

Использование положительного подкрепления — успешный и развивающийся метод, используемый лидерами для мотивации и достижения желаемого поведения со стороны подчиненных.Такие организации, как Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell и Emery Air Freight, использовали арматуру для повышения производительности. Эмпирические исследования, проведенные за последние 20 лет, показывают, что эффективность теории подкрепления увеличилась на 17%. Кроме того, многие методы подкрепления, такие как похвала, недороги и обеспечивают более высокую производительность и удовлетворение сотрудников при меньших затратах.

Выполнение функции планирования

Планирование — это процесс обдумывания и организации действий, необходимых для достижения стратегических целей.

Цели обучения

Проиллюстрируйте основные соображения и факторы, влияющие на организации при проведении стратегического планирования

Основные выводы

Ключевые моменты

Планирование включает в себя поддержание и организационный подход к достижению стратегических целей.
Для достижения целей менеджеры могут разрабатывать планы, такие как бизнес-план или маркетинговый план.
Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о том, как распределять ресурсы для реализации этой стратегии.
При проведении стратегического планирования организации должны спрашивать себя, что они делают, для кого они это делают и как они могут превзойти (или отличиться) от конкурентов.
Выполнение функции планирования требует всестороннего понимания (или генерации) видения, миссии, набора ценностей и общей стратегии.

Ключевые термины

стратегия : План действий, предназначенный для достижения определенной цели.
распределение : Акт распределения данного набора ресурсов согласно плану.
прогнозирование : Акт оценки будущих результатов.

Планирование

Планирование — это процесс обдумывания и организации действий, необходимых для достижения желаемой цели. Планирование включает создание и поддержание данной организационной операции. Этот мыслительный процесс необходим для уточнения целей и их интеграции с другими планами. Планирование сочетает в себе прогнозирование развития событий с подготовкой сценариев реагирования на эти события.Важным, хотя и часто игнорируемым аспектом планирования является его связь с прогнозированием. Прогнозирование можно описать как предсказание того, как будет выглядеть в будущем, тогда как планирование предсказывает, как будет выглядеть в будущем.

Планирование исследований : Планирование включает создание и ведение плана.

Планирование — это также процесс управления, связанный с определением целей для будущего направления компании и определением миссий и ресурсов для достижения этих целей.Для достижения целей менеджеры могут разрабатывать планы, например бизнес-план или маркетинговый план. Целью может быть достижение определенных целей или задач. Планирование в основном вращается вокруг определения ресурсов, доступных для данного проекта, и их оптимального использования для достижения наилучших результатов сценария.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии.Чтобы определить направление деятельности организации, необходимо понимать ее текущее положение и возможные пути, с помощью которых она может следовать определенному курсу действий. Как правило, стратегическое планирование касается как минимум одного из трех ключевых вопросов:

Что нам делать?
Для кого мы это делаем?
Как мы преуспеваем?

Ключевые компоненты стратегического планирования включают понимание видения, миссии, ценностей и стратегий фирмы.(Часто «заявление о видении» и «заявление о миссии» могут заключать в себе видение и миссию.)

Видение: В нем описывается, какой организация хочет быть или каким она хочет видеть мир, в котором она работает («идеализированный» взгляд на мир). Это долгосрочный взгляд на будущее. Это может быть эмоциональным и источником вдохновения. Например, благотворительная организация, работающая с бедными, может иметь заявление о видении, которое гласит: «Мир без бедности».
Миссия: Он определяет основную цель организации или предприятия, кратко описывая, почему они существуют и что они делают для достижения своего видения.Например, вышеупомянутая благотворительная организация может иметь миссию «обеспечение работой бездомных и безработных».
Значения: Это убеждения, разделяемые всеми заинтересованными сторонами организации. Ценности определяют культуру и приоритеты организации и обеспечивают основу для принятия решений. Например, «знания и навыки — это ключ к успеху» или «дай человеку хлеба и накорми его на день, но научи его заниматься сельским хозяйством и корми его на всю жизнь». Эти примерные ценности ставят приоритет самодостаточности над убежищем.
Стратегия: Стратегия в узком понимании означает «искусство общего» — сочетание целей (целей), к которым стремится фирма, и средств (политики), с помощью которых она стремится к достижению этих целей. Стратегию иногда называют дорожной картой, которая представляет собой путь, выбранный для продвижения к конечной цели. Самая важная часть реализации стратегии — обеспечение того, чтобы компания двигалась в правильном направлении, то есть к конечному видению.

Инструменты и подходы

Существует множество подходов к стратегическому планированию, но обычно используется один из следующих:

Ситуация-Целевая-Предложение: Ситуация — Оцените текущую ситуацию и то, как она возникла.Цель — Определите цели и / или задачи (иногда называемые идеальным состоянием). Путь / предложение — нанесите на карту возможный путь к целям / задачам.
Нарисуй-посмотри-подумай-план: Нарисуй — Какое идеальное изображение или желаемое конечное состояние? Смотрите — какова сегодня ситуация? В чем отличие от идеала и почему? Подумайте: какие конкретные действия необходимо предпринять, чтобы сократить разрыв между сегодняшней ситуацией и идеальным состоянием? План — Какие ресурсы требуются для выполнения мероприятий?

Среди наиболее полезных инструментов стратегического планирования — SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).Основная цель этого инструмента — проанализировать внутренние стратегические факторы (сильные и слабые стороны, приписываемые организации) и внешние факторы, не зависящие от организации (например, возможности и угрозы).

5 Основные обязанности и обязанности директора школы

Содержание

Директор школы как руководитель: направление школ к лучшему преподаванию и обучению

Щелкните здесь, чтобы загрузить полный отчет:
Директор школы как руководитель: направление школ к лучшему преподаванию и обучению

Формирование видения успеха в учебе для всех учащихся

Хотя они говорят об этом по-разному, исследователи, изучавшие лидерство в образовании, соглашаются с тем, что эффективные директора несут ответственность за формирование общешкольного видения приверженности высоким стандартам и успеху всех учащихся.

Новичков в дискуссии об образовании это может озадачить: разве забота об академической успеваемости каждого ученика не всегда была приоритетом в повестке дня директоров? Короткий ответ — нет. Исторически директора государственных школ рассматривались как руководители школ 5, и еще два десятилетия назад высокие стандарты считались прерогативой колледжа. «Успех» можно определить как производственную работу начального уровня для студентов, выбравших «общий путь», и низкоквалифицированную работу для бросивших школу.Только в последние несколько десятилетий акцент сместился на академические ожидания для всех.

«Завышенные ожидания для всех — один из ключей к сокращению разрыва в успеваемости между обеспеченными и менее обеспеченными учащимися».

Это изменение отчасти является ответом на две мысли: карьерный успех в глобальной экономике зависит от хорошего образования; Чтобы все слои общества США могли справедливо конкурировать, разрыв в академической успеваемости между учащимися из неблагополучных и благополучных семей должен сократиться.В школе, которая начинается с того, что директор излагает « высоких, стандартов и строгих целей обучения », — подчеркивают исследователи Университета Вандербильта с подчеркнутым акцентом. В частности, они говорят: «Исследовательская литература за последнюю четверть века последовательно поддерживала представление о том, что высокие ожидания для всех, включая четкие и общественные стандарты, являются одним из ключей к сокращению разрыва в успеваемости между обеспеченными и менее обеспеченными студентами и для повышения успеваемости общая успеваемость всех студентов.»⁶

Эффективный директор также следит за тем, чтобы понятие академической успешности для всех было воспринято преподавателями и лежало в основе того, что исследователи из Вашингтонского университета называют программой улучшения обучения в масштабах всей школы, в которой основное внимание уделяется целям успеваемости студентов. ⁷ Одна учительница средней школы описала, что для нее означает принятие этого видения. «Мои ожидания с каждым годом росли», — сказала она исследователям. «Я понял, что пока вы их поддерживаете, [студенты] действительно ничего не могут сделать.»⁸

«Найдите лучший препарат, который вы можете найти»

Советы учителям, желающим стать директором школы

«Существует традиция учителей, которые являются отличными образцами в классе, говоря:« Я не хочу быть директором, потому что это не имеет ничего общего с обучением », — говорит Линда Дарлинг-Хаммонд, ведущий специалист в области образования. политика и профессия учителя. [См. Вопросы и ответы с ней.] «Но одна из вещей, которые мы обнаружили в нашем исследовании, заключалась в том, что, поскольку некоторые из этих людей были достигнуты и получили сообщение, о том, что быть директором может быть…. повышая качество обучения, они сказали: «Ну, может, я действительно захочу это сделать». Они стали великолепными директорами школ, и мы видели их в действии. Итак, номер один, сделайте это, если это то, чем вы увлечены.

«Номер два, ищите лучшую подготовку, которую вы можете найти для управления обучением, для организационного развития, для управления изменениями — для тех вещей, которые, как мы знаем, имеют значение, потому что [быть руководителем] — это другое использование ваших навыков и талантов.Необходимо охватить более широкую базу знаний, и не в каждом месте, где вы можете искать для развития своих навыков, эти элементы найдутся. Будьте настойчивы в поиске подходящей поддержки и тренировок для себя.

«В-третьих, сотрудничать, сотрудничать, сотрудничать. Вступайте в это с мыслью, что« Я собираюсь создать команду. Это не обязательно должен быть я. Моя работа состоит в том, чтобы действительно найти опыт и навыки и способности людей, с которыми я работаю, развивать их, склеивать их вместе.«Вы будете и более успешным директором, и вы будете более разумным директором, у которого хотя бы небольшая часть жизни будет превосходить все усилия, которые вы вкладываете в работу в школе».

Итак, Разработка общего видения стандартов и успеха для всех учащихся является важным элементом школьного руководства. Как Чеширский кот указал Алисе, если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.

Создание климата, благоприятного для образования

Эффективные директора гарантируют, что их школы позволяют взрослым и детям ставить обучение в центр своей повседневной деятельности.Такая «здоровая школьная среда», как ее называют исследователи Вандербильта, характеризуется такими основами, как безопасность и порядок, а также менее ощутимыми качествами, такими как «благосклонное, отзывчивое» отношение к детям и осознание учителями того, что они — часть сообщества профессионалов, ориентированных на хорошее обучение. ⁹

Так ли удивительно, что директора школ с высокими оценками учителей по «учебному климату» превосходят других директоров в создании атмосферы заботы и доверия? Или что их учителя с большей вероятностью, чем преподаватели в других местах, сочтут мотивы и намерения директоров хорошими? ¹⁰

Один бывший директор, размышляя о своем опыте, вспомнил типичное собрание сотрудников много лет назад в городской школе, где «моральный дух, казалось, никогда не выходил из подвала.«Дискуссия была сосредоточена на« экскурсиях, военных историях о проблемных учениках и других вопросах управления », а не на таких вопросах, как« использование студенческих работ и данных для точной настройки преподавания ». Почти неизбежно пессимизм учителей был значительным препятствием, когда учителя относились к себе как «трудолюбивых мучеников в безнадежном деле». ¹¹

Чтобы изменить этот климат — и начать бороться с изоляцией учителей, закрытыми дверями, негативизмом, пораженчеством и сопротивлением учителей — наиболее эффективные директора сосредотачиваются на формировании чувства школьного сообщества с соответствующими характеристиками.К ним относятся уважение к каждому члену школьного сообщества; «жизнерадостная, гостеприимная, ориентированная на решение проблем, профессиональная среда без обвинений»; и усилия по вовлечению сотрудников и студентов в различные мероприятия, многие из которых проводятся в масштабах всей школы. ¹²

Взаимодействие с родителями и обществом: постоянный интерес, неуверенные доказательства
Многие директора работают, чтобы привлечь родителей и других лиц за пределами школьного сообщества, например, местных бизнесменов. Но что нужно для того, чтобы эти усилия стоили затраченного времени и усилий? Хотя этот вопрос вызывает значительный интерес, доказательств того, как на него ответить, относительно мало.Например, исследование Миннесота-Торонто показало, что в школах с более высокими достижениями на тестах по математике учителя, как правило, разделяют руководство и считают, что родители участвуют в работе школы. Однако исследователи отметили, что «здесь взаимосвязь корреляционная, а не причинная», и результат может противоречить другим результатам исследования. ¹³ Отдельно, оценка основной деятельности VAL-ED (разработанная при поддержке The Wallace Foundation) измеряет участие руководителей в общении и вовлеченности родителей.¹⁴ Исследователи Vanderbilt, разработавшие оценку, проводят дальнейшее изучение того, насколько важна эта практика для воздействия на учащихся и их успеваемость. Короче говоря, роль директора во взаимодействии с внешним сообществом мало изучена.

Директора школы играют важную роль в развитии «профессионального сообщества» учителей, которые направляют друг друга в улучшении обучения.

Развитие лидерства в других

Широкий и давний консенсус в теории лидерства гласит, что лидеры во всех сферах жизни и во всех видах организаций, государственных и частных, должны зависеть от других для достижения цели группы и должны поощрять развитие лидерства во всей организации.¹⁵ Школы ничем не отличаются. Согласно исследованию, проведенному в университетах Миннесоты и Торонто, директора, получившие высокие оценки от учителей за создание благоприятного климата для обучения в своих школах, также получают более высокие оценки, чем другие директора за стимулирование лидерства на факультете. ¹⁶

На самом деле, если результаты тестов являются показателем, чем больше директоров готовы распространять лидерство, тем лучше для студентов. Один из самых поразительных результатов отчета университетов Миннесоты и Торонто заключается в том, что эффективное руководство из всех источников — директоров, влиятельных учителей, сотрудников и других — связано с лучшей успеваемостью учащихся по математике и тестам по чтению.

Взаимосвязь сильная, хотя и косвенная: исследование показывает, что хорошее руководство улучшает как мотивацию учителя, так и условия работы. Это, в свою очередь, может улучшить обучение в классе. «По сравнению со школами с более низкими показателями, школы с более высокими показателями предоставляют всем заинтересованным сторонам большее влияние на принятие решений», — пишут исследователи. ¹⁷ Почему результат лучше? Возможно, это случай, когда две головы — или более — лучше, чем одна: «Более высокие показатели этих школ можно объяснить тем, что они имеют больший доступ к коллективным знаниям и мудрости, заложенным в их сообществах», — говорится в исследовании. .¹⁸

Руководители могут с облегчением узнать, более того, что их авторитет не ослабевает по мере роста других. Ясно, что руководство школой — это не игра с нулевой суммой. «Директора школ и руководители округов имеют наибольшее влияние на решения во всех школах; однако они не теряют влияние, когда другие получают влияние», — пишут авторы. ¹⁹ Действительно, хотя «более успешные школы предоставили большее влияние большинству заинтересованных сторон … мало что изменилось в общей иерархической структуре этих школ.»²⁰

В исследовании

Вашингтонского университета по вопросам лидерства в городских школьных системах подчеркивается необходимость в команде руководителей (во главе с директором, включая заместителей директора и руководителей учителей) и совместной ответственности за успеваемость учащихся, «ответственность», отраженная в ряде соглашений, а также невысказанные нормы среди школьного персонала ». ²¹

Эффективные директора, изучаемые Вашингтонским университетом, призвали учителей работать друг с другом и с администрацией над различными видами деятельности, включая «разработку и согласование учебной программы, учебных практик и оценок; решение проблем; и участие в наблюдениях со стороны коллег.²² Эти лидеры также искали способы поощрения сотрудничества, уделяя особое внимание тому, как распределялось школьное время. Например, они могли заменить некоторое время административных встреч на планирование учителей. ²³ Важность сотрудничества подкрепляется Исследователи Миннесота-Торонто тоже обнаружили, что директора высоко оценили силу своих действий по улучшению обучения, а также были более склонны поощрять сотрудников к совместной работе.²⁴

В частности, исследование предполагает, что директора школ играют важную роль в развитии «профессионального сообщества» учителей, которые направляют друг друга в улучшении обучения. Это важно, потому что исследование обнаружило связь между профессиональным сообществом и более высокими баллами студентов на стандартных математических тестах. ²⁵ Короче говоря, исследователи говорят: «Когда директора и учителя разделяют лидерство, рабочие отношения учителей друг с другом становятся сильнее, а успеваемость учащихся выше.»²⁶

Как выглядит «профессиональное сообщество»? Его компоненты включают такие вещи, как последовательные и четко определенные ожидания от обучения детей, частые разговоры между учителями о педагогике и атмосферу, в которой учителя обычно посещают классы друг друга, чтобы наблюдать и критиковать обучение. ²⁷

Главной частью того, чтобы быть великим лидером, является развитие лидерства в других.

Большинство директоров были бы рады услышать, что один городской администратор школы сказал о том, как командная трансформация школы работает наилучшим образом: «как хорошо отлаженная машина», с результатами, которые можно увидеть в «поведении учеников, поведении учеников и успеваемость учащихся.»²⁸

Инструкция по улучшению

Эффективные руководители неустанно работают над улучшением успеваемости, уделяя особое внимание качеству обучения. Они помогают определять и продвигать высокие ожидания; они атакуют изоляцию учителей и фрагментарные усилия; и они напрямую связаны с учителями и классом, как выяснили исследователи Вашингтонского университета. ²⁹

Эффективные руководители также поощряют постоянное профессиональное обучение. Они подчеркивают основанные на исследованиях стратегии для улучшения преподавания и обучения и инициируют обсуждения учебных подходов как в группах, так и с отдельными учителями.Они следуют этим стратегиям, несмотря на то, что многие учителя предпочитают, чтобы их оставили в покое. ³⁰

На практике все это означает, что лидеры должны глубоко ознакомиться с «техническим ядром» школьного образования — тем, что требуется для повышения качества преподавания и обучения. ³¹

ПРОФИЛЬ ЛИДЕРСТВА: ДЬЮИ ХЕНСЛИ

Почти все 390 студентов Луисвилльской академии передового опыта в области преподавания и обучения Дж. Б. Аткинсона живут в бедности.Но с 2006 по 2011 год директор школы Дьюи Хенсли показал, что это не должно мешать их успехам в школе. Под наблюдением Хенсли ученики в Аткинсоне, когда-то одной из самых низкоэффективных начальных школ в Кентукки, удвоили свои показатели по чтению, математике и письму. Совсем недавно школа была одной из 17 процентов в школьном округе, которая выполнила все свои цели «адекватного годового прогресса» в соответствии с федеральным законом «Ни одного отстающего ребенка».

Тем не менее,

Hensley’s — это не рассказ об одиноких героических героях.Скорее, это история о лидерстве, которая сочетает в себе твердую веру в потенциал каждого ребенка с неослабевающим вниманием к совершенствованию обучения — и убежденность в том, что директора не могут справиться в одиночку. «Строительство школы — это не кирпичи», — говорит Хенсли. «Речь идет об учителях. Изнутри вы должны укреплять свои сильные стороны. Я не лидер . Я лидер . Я пытался вырастить сильных лидеров по всем направлениям».

Сегодня Хенсли — главный научный сотрудник округа Джефферсон, штат Кентукки., Государственные школы. Директора там и где-либо еще могли многому научиться у того, как он руководил Аткинсоном в стиле, который во многом отражает характеристики эффективного школьного руководства, выявленные в ходе исследований.

Формируя видение академического успеха для всех студентов
В первую неделю работы Хенсли нарисовал на доске плакат школы и попросил преподавателей аннотировать его. «Давайте создадим идеальное видение школы», — вспоминает он, говоря им, добавляя: «Когда мы доберемся туда, тогда мы отдохнем.«Хенсли, первый человек в своей большой семье, окончивший среднюю школу, а затем колледж, стремился внушить своим сотрудникам идею о том, что все дети могут учиться при соответствующей поддержке». Я понимаю силу школы в том, чтобы изменить ситуацию к лучшему. жизни ребенка, — говорит он. — У них [всех] должен быть кто-то, кто будет давать им мечты, которых у них не было ».

Создание климата, благоприятного для образования
Отстранение от занятий в школах в Аткинсоне было одним из самых высоких в штате, когда Хенсли пришел к власти.Будучи преисполнен решимости создать более подходящий климат для обучения, Хенсли посетил дома 25 наиболее частых учеников-правонарушителей, сказав семьям, что их дети будут защищены, но другие дети также будут защищены от них в случае необходимости. Хенсли собрал команды, чтобы диагностировать академические и эмоциональные потребности каждого ребенка и разработать индивидуальные «рецепты», которые могут включать в себя все, что угодно, от домашних визитов до интенсивного обучения и получения очков. Шахматный клуб, специальная программа для прогульщиков и уроки бальных танцев, завершившиеся формальным ужином при свечах с участием родителей учеников, также изменили тон, наряду со школьными коридорами с названиями вроде Teamwork Trail и уличными знаками, указывающими ученикам 982 мили до Гарварда или 2352 миль до Стэнфорда.

Развитие лидерства в других
Хенсли создал структуру лидерства с двумя примечательными характеристиками. Во-первых, он был простым и состоял всего из трех комитетов: по культуре, климату и сообществу; учебное руководство; и поддержка студентов. Во-вторых, это сделало лидерство общим делом. Комитеты были заполнены и возглавлялись учителями, каждый преподаватель был назначен на одного. «Я отказался от лидерства, чтобы получить контроль», — говорит Хенсли. «Я просил людей быть о лидерстве.«

Он также поощрял своих учителей учиться друг у друга. Учитель естествознания Хизер Линд вспоминает тот день, когда Хенсли посетил ее класс и затем попросил ее провести собрание преподавателей, посвященных якорным диаграммам, аннотированным диаграммам, которые можно использовать для объяснения всего, от круговорота воды до подсказок по пунктуации. «Он опирается на сильные стороны учителей, чтобы делиться ими с другими», — говорит специалист по чтению Лори Атертон. «Это создает лидерство».

Улучшение обучения
Хенсли много наблюдал из первых рук в классах, оставляя учителям подробные заметки, делясь «золотыми самородками» образцовых практик, вещами, над которыми стоит подумать, и дальнейшими шагами по улучшению.Он также представил передовые методы профессионального развития, получив грант на создание идеальной классной комнаты в здании, полной технологий и учебных ресурсов. И он начал сотрудничество с Луисвиллским университетом. В одном из проектов профессора наблюдали, как учителя Аткинсона привлекали студентов и делились собранными данными с преподавателями, а также использовали их для исследования.

Хенсли также поощрял учителей заниматься развитием навыков самостоятельно. В результате учителя Аткинсона начали лихорадочно получать сертификаты Национального совета по профессиональным стандартам преподавания, частной группы, которая предлагает учителям расширенные полномочия, основанные на строгих стандартах.Наконец, Хенсли сосредоточился на том, чтобы дать студентам инструкции, которые, как показали тесты и наблюдения, им были необходимы. Например, Хенсли объединил учащихся 1, 2 и 3 классов, испытывающих трудности, с сертифицированными Национальным советом учителями, которые интенсивно помогали им читать и писать, пока они не достигли уровня своего класса.

Управление людьми, данными и процессами
Использование данных занимало видное место в усилиях Hensley по реорганизации. «Мы тестируем их один раз, мы видим, где они находятся», — говорит об учениках учитель естествознания Линд.«Если они не владеют навыками, мы заново учим и проверяем». Чтобы отслеживать прогресс в школе, Аткинсон использовал информационную доску, которая стояла вдоль одной стены в школьном учебном центре. Под фотографиями каждого учителя сотрудники могли видеть траекторию достижений учащихся, отмеченную разными цветами, измеренную на трех уровнях: уровень класса, уровень ниже класса и значительно ниже. Выставка была частью того, что Хенсли называет «терпимостью преподавателей к истине», честной проверкой результатов и «принятием ответственности за достижения каждого студента».«

Такие методы не у всех вызывали одобрение; половина факультета переведена после его первого курса. Но со временем количество учителей, желающих покинуть школу, уменьшилось до минимума, а список тех, кто хочет перейти на работу, увеличился. Более того, если победа над скептиками является показателем успеха, Хенсли с гордостью указывает на комментарий несколько лет спустя ветерана учителя, который первоначально выступал против его изменений в Аткинсоне: «Она сказала:« Они послали сюда много людей, чтобы исправить эту школу. .Вы единственный, кто научил нас этому ».

Сами директора почти единодушно согласны с важностью нескольких конкретных практик, согласно одному опросу, включая отслеживание потребностей учителей в профессиональном развитии и мониторинг учителей» работают в классе (83 процента). ³² Называют ли они это формальной оценкой, посещениями в классе или учебными прогулками, директора, стремящиеся способствовать развитию как учащихся, так и взрослых, проводят время в классах (или гарантируют, что это делает кто-то из квалифицированных специалистов), наблюдая и комментируя, что работает хорошо, а что нет.Более того, они меняют модель годового цикла оценки на постоянное и неформальное взаимодействие с учителями.

Исследование Миннесота-Торонто рисует картину сильного и слабого руководства в обучении. «Директора школ и с высокими, и с низкими баллами сказали, что они часто посещают классы и« очень заметны », — пишут исследователи. «Однако различия между директорами в этих двух группах становятся предметом особого внимания, поскольку они описывают причины, по которым они посещают классы. Руководители, получившие высокие баллы, часто наблюдали занятия в классе в течение коротких периодов времени, делая от 20 до 60 наблюдений в неделю и наблюдения были спонтанными.Их посещения позволили им сделать формирующие наблюдения, которые явно касались обучения и профессионального роста в сочетании с прямой и немедленной обратной связью. Директора, получившие высокие баллы, считали, что каждый учитель, будь то первокурсник или ветеран, может учиться и расти.

Эффективные руководители рассматривают данные как средство не только для выявления проблем, но и для понимания их природы и причин.

«… Напротив, руководители с низкими баллами описали совсем другой подход к наблюдениям.Их неформальные визиты или наблюдения в классах обычно не были учебными. Даже неофициальные наблюдения часто планировались заранее, чтобы учителя знали, когда к ним заглянет директор. Наиболее опасный вывод стал очевиден в отчетах учителей в зданиях с низкими оценками директоров, которые заявили, что получили мало или совсем не получили обратной связи после неофициальных наблюдений ».

Важно отметить, что лидерство в обучении в средних и старших классах обычно намного слабее, чем в начальных школах.³⁴ В отличие от своих коллег в начальной школе, нельзя ожидать, что директора средних школ обладают опытом во всех предметных областях, охватываемых их школами, поэтому их способность давать рекомендации по обучению более ограничена. Проблема в том, что к тем, кто может предложить руководство в обучении — заведующим кафедрами, — часто не обращаются за помощью. Одно из предложений состоит в том, что работа главы отдела «должна быть радикально пересмотрена», чтобы тот, кто занимает эту должность, «институционально рассматривался как центральный ресурс для улучшения обучения в средних и старших классах школ.»³⁵

Как отмечалось выше, главная часть того, чтобы быть великим лидером, — это развивать лидерство в других. Директор, ориентированный на обучение, намерен помочь учителям улучшить свою практику либо напрямую, либо с помощью руководителей школ, таких как заведующие кафедрами и другие эксперты в области преподавания.

Управление людьми, данными и процессами

«По большому счету, — отмечается в одном исследовательском отчете, — школы могут быть относительно небольшими организациями. Но их проблемы лидерства далеко не маленькие или простые.³⁶ Чтобы выполнять свою работу, эффективные лидеры должны эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Другими словами, они должны быть хорошими менеджерами.

Эффективные лидеры, изучаемые исследователями Вашингтонского университета, воспитывали и поддерживали своих сотрудников, сталкиваясь с тем фактом, что у учителей иногда не получается работать. Они нанимали людей осторожно, но — придерживаясь кадровой политики профсоюзов и округов — они также занимались «агрессивным отсевом людей, не показавших способности к росту.»³⁷

Когда дело доходит до данных, эффективные руководители стараются максимально использовать статистические данные и доказательства, «научившись задавать полезные вопросы» информации, отображать ее таким образом, чтобы рассказывать «убедительные истории», и использовать ее для продвижения «совместной работы». опрос среди учителей «. ³⁸ Они рассматривают данные как средство не только для точного определения проблем, но и для понимания их природы и причин. ³⁹

Директорам также необходимо подходить к своей работе так, чтобы она выполнялась.Исследование, лежащее в основе VAL-ED (инструмент оценки лидерства в образовании по Вандербильту, разработанный исследователями из Университета Вандербильта), предполагает, что существует шесть ключевых шагов — или «процессов», которые выполняет эффективный руководитель при выполнении своих обязанностей. наиболее важные обязанности руководства: планирование, реализация, поддержка, защита, коммуникация и мониторинг. ⁴⁰ Руководитель школы, настаивающий на высоких академических стандартах, например, наметит строгие цели для улучшений в обучении (планировании), привлечет преподавателей к работе, чтобы они сделали то, что необходимо для достижения этих целей (реализация), поощрит учащихся и учителей к достижение целей (поддержка), борьба с низкими ожиданиями и низким уровнем финансирования округа для учащихся с особыми потребностями (защита интересов), обеспечение осведомленности семей о целях обучения (общение) и отслеживание результатов тестирования (мониторинг).⁴¹

Директора

— и люди, которые нанимают и заменяют их — должны знать, что улучшение школы не происходит в одночасье. Эмпирическое правило гласит, что директор должен проработать около пяти-семи лет, чтобы оказать положительное влияние на школу. Фактически, средняя продолжительность пребывания директора в 80 школах, изученных исследователями Миннесоты и Торонто, составляла 3,6 года. Они также обнаружили, что более высокая текучесть кадров была связана с более низкой успеваемостью учащихся по чтению и тестам по математике, по-видимому, потому, что текучесть кадров сказывается на общем климате в школе.⁴² «Это далеко не тривиальная проблема», — говорят исследователи. «Например, в школах, в которых наблюдается исключительно быстрая текучесть основного долга, часто сообщается, что они страдают от отсутствия общей цели, цинизма среди персонала по поводу приверженности основным принципам и неспособности поддерживать внимание к улучшению школы достаточно долго, чтобы действительно осуществить какие-либо значимые изменения». ⁴³ Урок? Эффективные принципы остаются на месте.

Простой факт заключается в том, что без эффективных лидеров будет очень трудно достичь большинства целей по совершенствованию образования.Без внимания к этой реальности мы рискуем подорвать сами стандарты и цели, которые мы для себя поставили. К счастью, у нас есть десятилетний опыт и новые исследования, демонстрирующие критическую важность лидерства для директоров школ и документально подтверждающие эмпирическую связь между школьным лидерством и ростом учащихся. И у нас есть преимущества профессиональных стандартов, разработанных ISLLC, и основных инструментов оценки, таких как VAL-ED.

Тем не менее, жизнь слишком многих руководителей, особенно новых руководителей, характеризуется «оттоком и сжиганием», как подтверждают данные о текучести.Итак, что можно сделать, чтобы уменьшить текучесть кадров и предоставить всем учителям и учащимся высококвалифицированное руководство школой, в котором они нуждаются и которых заслуживают? Другими словами, как нам создать цепочку лидеров, которые могут реально изменить ситуацию к лучшему, особенно в неблагополучных школах?

Конвейер эффективного лидерства
Работа Уоллеса за последнее десятилетие предполагает, что такой конвейер будет состоять из четырех необходимых и взаимосвязанных частей:

Определение должности директора и заместителя директора. Округа устанавливают четкие и строгие требования к должностным обязанностям, в которых подробно излагается, что директора и заместители директора должны знать и делать, и которые вытекают из результатов исследований, которые показывают нам знания, навыки и поведение, которые необходимы директорам для улучшения преподавания и обучения.
Обеспечение качественного обучения для начинающих руководителей школ. Основные программы обучения, независимо от того, проводятся ли они университетами, некоммерческими организациями или округами, набирают и отбирают только людей, обладающих потенциалом и желанием стать эффективными руководителями в округах, в которые эти программы входят.Программы предоставляют будущим лидерам высококачественное обучение и стажировку, которые отражают реалии, с которыми сталкиваются лидеры образования в этой области.
Выборочный найм. Округа нанимают только хорошо подготовленных кандидатов на должности директора и заместителя директора.
Оценка руководителей и оказание им поддержки на рабочем месте, в которой они нуждаются. Округа регулярно проводят оценку директоров, оценивая поведение, которое, как показывают исследования, наиболее тесно связано с улучшением преподавания и успеваемостью учащихся.Затем округа обеспечивают профессиональное развитие, включая наставничество, в зависимости от того, что оценки находят для каждого человека.

Координация усилий штата и округа
Эффективное руководство школой зависит от поддержки со стороны должностных лиц округа и штата. За исключением наиболее предприимчивых, директора вряд ли будут придерживаться стиля руководства, ориентированного на обучение, если округ и штат не поддерживают, не проявляют интереса или преследуют другие цели.

Как сообщается в одном из крупных исследований, финансируемых Уоллесом, центральные офисы необходимо преобразовать, чтобы работа по обучению и совершенствованию обучения могла продолжаться. ⁴⁴ То есть центральным офисам необходимо «переосмыслить» себя, чтобы они меньше сосредотачивались на администрировании и больше на поддержке директоров для улучшения обучения. Что касается штатов: через политику, аккредитацию и финансирование основных программ обучения и другие рычаги они должны сыграть важную роль в обеспечении школ необходимыми лидерскими качествами.Если штаты и округа смогут выполнять сложную работу по координации своих различных усилий, тем лучше. ⁴⁵

Лидерство и трансформация неуспевающих школ
Вооруженные тем, что мы узнали о потенциале лидерства за последнее десятилетие, у нас есть повод для оптимизма в отношении того, что долгое пренебрежение лидерством со стороны образовательного сообщества наконец-то подходит к концу. Нам еще есть чему поучиться, но мы уже многому научились. Перед лицом этого растущего объема знаний и опыта становится ясно, что настало время активизировать усилия по укреплению школьного руководства.Без эффективных директоров наша национальная цель по преобразованию неуспевающих школ будет практически невозможна.

Но эффективный директор в каждой школе приносит надежду.

СВЯЗЬ ГЛАВНОГО УЧИТЕЛЯ: ВЗГЛЯД УЧЕНОГО

Линда Дарлинг-Хэммонд — профессор образования Чарльза Э. Дюкоммана в Стэнфордском университете. Дарлинг-Хаммонд, один из ведущих национальных авторитетов в области политики в области образования, учителей и педагогической профессии, входит в совет директоров The Wallace Foundation с 2009 года.В апреле 2012 года у нее взяли интервью Лукас Хелд, директор по коммуникациям Уоллеса. Это отредактированные отрывки из интервью.

Лукас Хелд: Что мы знаем о связи между эффективным обучением и хорошими директорами? Вы отмечаете в своей книге 2010 года «Плоский мир и образование: как приверженность Америки к справедливости будет определять наше будущее», что хорошие директора — это причина номер один, по которой учителя остаются в школе.

Линда Дарлинг-Хаммонд: Это появляется в опросе за опросом.Если вы спросите учителей: «Что удерживало вас в школе, в которой вы учились?» или «Что заставило вас уйти?» административное руководство и поддержка являются одними из наиболее важных элементов, потому что все, что делает учитель, определяется тем, как оно действует. Можно быть эффективным учителем в плохо управляемой школе, но это непросто. Это очень дорого. И в хорошо управляемой школе можно стать еще более эффективным и успешным учителем. Учителя выбирают профессию, чтобы добиться успеха с детьми.Если они работают с командой лидеров, возглавляемой директором, который понимает, что нужно для успеха с детьми, как должна быть организована организация, какая поддержка необходима, как можно поощрять обучение учителей, а также обучение для студентов, как добиться поддержки сообщества и родителей, которая позволит учителю эффективно выполнять свою работу и достигать самой важной внутренней мотивации: успеха с детьми.

LH: Эта связь широко известна?

LDH: Можно подумать, это очевидно.Но в школах, где не было особого культивирования лидеров, часто бывает, что они сидят на корточках и просто говорят: «Ну, здесь есть лидерство, а здесь — обучение». Это упускает из виду создание эффективных обучающихся организаций.

LH: Как, , руководители и преподаватели работают вместе, чтобы создать совместный акцент на обучении?

LDH: В процветающих школах есть профессиональное учебное сообщество. Если его нет, то учителя и руководители должны создать это вместе, преодолев культуру закрытых дверей, которая часто унаследована в школах: «Мы все делаем свое дело в нашем собственном классе.«

Эффективные лидеры часто используют распределенный подход к лидерству. Директор действует как главный учитель, который действительно сосредоточен на обучении вместе с [и] рядом с учителями, а не на предписаниях и указах сверху вниз. Когда директора школ пытаются помочь создать такую культуру, [они] начинают открывать двери и говорить: «Давайте поговорим о нашей практике. Давайте покажем работу наших учеников. Давайте посмотрим на классы друг друга и посмотрим, что мы делаем. » Очевидно, что учителя, которым это принесет пользу, могут облегчить [вопросы], открывая свои двери, работая друг с другом и предлагая идеи.Одна из лучших практик, которые я видел при насаждении новых культур, — это проводить собрания преподавателей каждый раз в разных комнатах и позволять учителям обсуждать используемые ими стратегии, которые оказались успешными. Готовность открыть дверь и сказать: «Вот что происходит здесь в моем маленьком королевстве» — это начало посадки семян для создания культуры сотрудничества, в которой обучение всегда основывается на том, что учителя и лидеры делают вместе.

LH: Считаете ли вы, что большинство школ работает таким образом, или это остается исключением?

LDH: Все больше и больше учителей хотят и хотят сотрудничать друг с другом.Все больше и больше лидеров осознают, насколько это важно. Но это уж точно не везде. Недавно был проведен интересный опрос «Обследование школ и персонала», которое проводит федеральное правительство. Учителя спрашивали: «У кого из вас есть возможность сотрудничать друг с другом?» Примерно 80 и более процентов сказали: «Да, у меня есть такая возможность». Но [когда в опросе] спросили, сколько людей полностью согласны или согласятся с тем, что в их школах существует культура сотрудничества, где люди часто сотрудничают, только 15 процентов ответили это.Для меня это говорит о том, что у нас есть немного сотрудничества, которое происходит повсюду, но у нас много сотрудничества в очень немногих местах.

Одна из причин этого заключается в том, что мы проектируем наши школы, в большинстве случаев еще в Соединенных Штатах, на основе заводской модели 100 лет назад, где идея заключалась в том, что учителя работают только тогда, когда они в классах, инструктируя детей. Если вы посмотрите на школы во многих странах Европы и Азии, у учителей есть около 15 часов в неделю или больше, когда они сотрудничают друг с другом в планировании, проводят практические исследования, проводят изучение уроков, заходят в классы друг друга и смотрят на чем они занимаются, встречаться с родителями и учениками по поводу возникших проблем или вопросов, которые они пытаются решить.Такое различное использование времени позволяет учителям постоянно совершенствоваться в том, что они делают. Для этого нам необходимо реструктурировать школы.

LH: В некотором смысле вы говорите, что среда совместного обучения настолько важна, что нужно выделить время, чтобы сосредоточиться на построении этой работы.

LDH: Это верно — и будучи уверенным, что всякий раз, когда кто-то делает что-то правильно, этим делятся, и когда у кого-то возникает проблема, у него есть люди, к которым можно обратиться, чтобы помочь решить свою проблему.[Есть] очень интересные исследования о достижениях учащихся, которые были проведены в последние годы, и некоторые из них особенно важны. Они обнаруживают, что успеваемость учащихся в школе намного выше, когда люди работают вместе в командах и когда команды учителей остаются вместе в течение определенного периода времени и наращивают свои коллективные знания и коллективный потенциал. Целое может быть больше суммы частей. Это одна из основных задач хорошего лидерства.

LH: Нужно ли учителям понимать, что делают эффективные директора?

LGH: Я так думаю по многим причинам. Во-первых, чтобы [они] знали, чего ожидать. [Другой] заключается в том, что все чаще используются оценки на 360 градусов, когда каждый вносит свой вклад в представления об эффективности своих лидеров. [Важно] также [понять], как работать в команде, как поддерживать друг друга.

Большая часть работы директора может быть невидима для учителей, когда они находятся в классе.Я часто использую метафору дирижера оркестра. Мы наблюдаем за дирижером, мы в аудитории и говорим: «Я мог бы это сделать. Это верно в отношении навыков учителей в классе; это также верно и в отношении навыков руководителей в организации коллективной, слаженной работы учителей. [Работа директора] включает организационное проектирование и развитие. Он включает в себя руководство и развитие возможностей обучения для детей и учителей. Он включает в себя управление изменениями, перемещение организации с того места, где она есть, туда, где она должна быть.Это включает в себя разъяснительную работу с различными группами населения и сообществами, которые поддерживают школу — школьным советом, родительским сообществом, другими членами сообщества, которые являются ресурсами для работы школы … в состоянии ожидать и поддерживать их, а также давать хорошие отзывы и оценки.

LH: Какой совет вы дали бы учителям, чтобы они стали участниками процесса улучшения своих школ?

LDH: Очевидно, каждый работает на своем винограднике, в своем классе.Помимо этого, для учителей важно с самого начала своей карьеры — и на протяжении всей карьеры — учиться тому, как быть хорошими сотрудниками и членами сообщества, как обращаться к другим (как предлагать поделиться идеями и мыслями, так и спрашивать и учиться у других), как предложить способы, которыми сотрудничество может укорениться, иногда обращаться к директору и говорить: «Могу ли я помочь с этим? Есть ли способ облегчить выполнение части этой работы или позволить вам облегчить это? » До сих пор довольно часто встречается идея, что каждый учитель — это одинокий агент, а директор — одинокий агент, точно так же, как изображение суперженщины или супермена в плаще.И на самом деле, иногда руководители школ оказываются одинокими и изолированными и могут даже не осознавать, что могут получить помощь от преподавателей, чтобы продвинуть повестку дня.

LH: Похоже на улицу с двусторонним движением.

LDH: Совершенно верно. На самом деле есть еще много чего узнать о том, как быть хорошим сотрудником, как справляться с разногласиями во мнениях, как разговаривать друг с другом так, чтобы это было продуктивно, а затем добраться до места, где общение может быть лучше и насыщеннее. В наших усилиях по развитию профессии мы должны сделать так, чтобы такое обучение было доступно каждому.

LH: Давайте поговорим о некоторых особенностях, которые отличают школы с высокими показателями от школ с низкими показателями.

LDH: Одна из особенностей, о которых мы говорили, — это совместная работа над передовой практикой. Это построено на прочном фундаменте доверия. Некоторые действительно важные исследования [изучали] элементы отношений в эффективных школах. Это не просто сосредоточение внимания на данных о результатах тестов и так далее. Это также способствует укреплению доверия между профессионалами и среди них, рассматривая учителей как уважаемых профессионалов, то есть людей, на которых не следует указывать или на которых нужно лаять, а как коллег, у которых есть опыт, которым нужно управлять и которыми нужно делиться, и как профессионалов, которые хотят продолжать расти.Очень важно найти способы поделиться мнениями учителей и других членов школьного сообщества — в качестве основы для решения проблем, в качестве основы для планирования улучшения школы.

В очень успешной среде были предприняты усилия, чтобы учителя могли добиться успеха. Это означает, что у них есть необходимые учебные ресурсы — учебники и другие средства обучения (компьютеры, хорошая учебная программа). [Это означает], что их просят работать так, чтобы они могли добиться успеха.Например, мы знаем, что когда учитель может либо повторять цикл с одними и теми же учениками, либо оставаться в том же или аналогичном классе в течение определенного периода времени, они становятся более квалифицированными, чем если бы вы сказали: «О, в этом году вы преподаете в детском саду. а в следующем году вы будете преподавать в пятом классе, а затем я отправлю вас в четвертый, а затем, может быть, в седьмой «. Это в каком-то смысле неуважительно по отношению к учителям, но также снижает их эффективность. Мы знаем это из исследований. Уважать возможности учителей быть эффективными в своем обучении, давая им возможности, инструменты и время для взаимоотношений со студентами, чтобы быть в состоянии добиться успеха [очень важно].Иногда это означает реорганизацию школьной организации, чтобы она поддерживала работу более продуктивным образом.

Сара Кей Бонти описывает одного из своих первых руководителей как менеджера типа «скошенный газон / заказанные книги / запасы расходных материалов». Вспоминая более 23 лет работы учителем английского языка в средней школе во Флориде, она вспоминает, что он был особенно деморализующим.

«Он вел таблицы о том, кто присутствовал — или пропустил — каждое собрание», — сказал Бонти.«Он не мог сказать вам, чему вы учите или как вы учите, но он мог сказать вам, во сколько вы приходите в школу каждое утро. Студенты рассказали мне, что впервые увидели его, когда он вручил им их дипломы на выпускном. . Скорость текучести учителей была очень высокой ».

К счастью для Бонти, этот директор был не единственным, с кем она столкнулась за эти годы. В самом деле, другие директора школ — те, кто инстинктивно предпочитает обучение бумажной работе, — были для нее источником вдохновения.Она почувствовала их усилия непосредственно в качестве учителя, сначала в округе Паско, штат Флорида, а теперь в округе Хиллсборо, который включает в себя Тампу. И она косвенно ощутила их работу через недавнее задание, по которому ее отправили примерно в половину школ округа Хиллборо, который с почти 200 000 учащихся входит в десятку крупнейших округов страны.

«Я видел, что общим знаменателем в школах, где учащиеся и учителя добиваются успехов, является сильное руководство, — сказал Бонти.

Видеть пять практик в действии
По опыту Бонти, пять практик, связанных с эффективным лидерством, полностью демонстрируются в этих школах. Возьмем, к примеру, первую практику, зная, как внедрить представление о том, что все студенты могут учиться и достигать результатов. «По тому, как меня встретили в школьном офисе, я могу сказать, насколько хорошо было передано видение успеха учеников», — сказал Бонти. «Я увижу плакат« Студент месяца »или рисунки учеников, а может быть, в старших классах школы будут вывешены вымпелы на стенах всех колледжей, куда были приняты ученики.Студенты получают сообщение ».

Бонти также увидел, как директор может создать атмосферу, благоприятствующую обучению, которая вызывает энтузиазм среди учителей и учеников. В качестве примера она привела директора, который предпринимает шаги для повышения морального духа студентов во время важного Флоридского всестороннего оценочного теста (FCAT). Он следит за тем, чтобы завтрак был подан. Можно увидеть, как он ходит по коридорам, спрашивает студентов: «Что означает« умозаключение »?» — может спросить он — и за правильный ответ вы получите купон на мороженое.Он даже организует бодрящий митинг FCAT.

Она также на собственном опыте убедилась, как эффективные руководители воспитывают лидерство в других. Бонти вспоминает, как ее пригласили организовать родительский вечер в школе, где она преподавала совсем недавно, — средней школе свободы. Одно лето она также провела, работая с учителями английского языка в средней школе, чтобы уроки средней школы хорошо сочетались с курсами старшей школы. «Руководители нашли во мне таланты, о которых я даже не подозревал, — сказал Бонти.«Вы можете почувствовать себя обогащенным вне класса, и здорово чувствовать, что вы являетесь частью помощи всей школе».

Кроме того, Бонти увидел, как опытный директор может использовать данные, чтобы привлечь учителей к работе по улучшению школ. После одного общегосударственного сообщения «Флорида пишет!» При оценке, директор Бонти показал школьным учителям английского языка, что ученики 10-х классов имеют необычно низкие оценки за убедительные эссе. Учителя определили, что учащиеся неохотно занимают твердую позицию по вопросу — требование для создания убедительных аргументов — поэтому внесенные ими изменения включали в себя предоставление большего количества примеров убедительных убедительных эссе в планах уроков.

«Директор умел складывать все воедино, не оставляя нас думать, что мы работаем изолированно».

Бонти чувствовал, что директору удалось уравновесить лидерство с поклоном перед опытом преподавателей. «Мы знали учебную программу. Он не знал. Так что он зависел от нас в получении ответа», — сказала она. Но на этом он не остановился. Он отнес результаты в другие отделы, чтобы они знали, что нужно использовать результаты в своих письменных заданиях.«Он умел соединять все воедино, не оставляя нас думать, что мы работаем изолированно», — сказал Бонти.

Способность улучшить обучение: толчок к карьерному росту?
Наконец, эффективный руководитель уделяет пристальное внимание совершенствованию обучения. Это послужило вдохновением для Бонти, когда он взял на себя трехлетнее задание в качестве штатного «коллеги по оценке» в недавно введенной в округе программе оценки учителей. В рамках программы за каждым учителем не реже трех раз в год наблюдают директор школы и эксперт по оценке.Затем в течение одного-трех дней учителя получают свои оценки, в которых хвалят их сильные стороны и шаги по преодолению слабостей. «Вы можете понять, почему, если директор дает учителю физики« требует действий », этот учитель захочет узнать, почему, а затем директор должен объяснить не только почему, но и конкретно, как улучшить его», — сказал Бонти. «Учителя хотят этой специфики, и они имеют на это право».

Это означает, что директора школ должны быть в курсе академических исследований.Это означает, что им нужно уметь делегировать некоторые из своих старых управленческих обязанностей, чтобы находить время для своих учебных задач. А это означает, что они проводят большую часть своего времени в классных комнатах, а не в уединении своих офисов.

Bonti находит ценность в новом, очевидном и вдохновляющем. Вот почему, когда ее работа в качестве коллеги-оценщика заканчивается, она подумывает о том, чтобы преследовать новую цель: сама стать директором школы.

Центр знаний на сайте www.wallacefoundation.org содержит более 70 публикаций о школьном руководстве. Вот выборка:

Преобразование центрального офиса для улучшения преподавания и обучения в округе, Мередит И. Хониг, Майкл А. Копленд, Лидия Рейни, Джули Анна Лортон и Морена Ньютон, Вашингтонский университет, 2010 г.

Стандарты политики лидерства в образовании: ISLLC 2008, Совет директоров государственных школ, 2008.

Как лидеры инвестируют кадровые ресурсы для улучшения обучения, Маргарет Л.Плеки, Майкл С. Кнапп, Тино Кастанеда, Том Халверсон, Робин ЛаСота и Чад Лочмиллер, Вашингтонский университет, 2009.

Улучшение школьного лидерства: обещание сплоченных систем лидерства, Кэтрин Х. Августин, Габриэлла Гонсалес, Джина Шайлер Икемото, Дженнифер Рассел, Гейл Л. Зеллман, Луай Констан, Джейн Армстронг и Джейкоб В. Дембоски, RAND Corporation, 2009.

Лидерство в улучшении обучения в городских школах , Брэдли С. Портин, Майкл С.Кнапп, Скотт Дарефф, Сью Фельдман, Феличе А. Рассел, Кэтрин Самуэльсон и Тереза Линг Йе, Вашингтонский университет, 2009 г.

Лидерство, ориентированное на обучение, и поддержка лидерства: значение и практика в городских системах, Майкл С. Кнапп, Майкл А. Копленд, Мередит И. Хониг, Маргарет Л. Плекки и Брэдли С. Портин, Вашингтонский университет, 2010 г.

Уроки лидерства: изучение связей с улучшением обучения студентов: окончательный отчет о результатах исследования, Карен Сишор Луис, Кеннет Лейтвуд, Кайла Л.Уолстром и Стивен Э. Андерсон, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2010 г.

Осмысление ведущих школ: исследование принципа руководства школ, Брэдли С. Портин, Пол Шнайдер, Майкл ДеАрмонд и Лорен Гундлах, Вашингтонский университет, 2003 г.

Подготовка школьных лидеров к изменяющемуся миру: уроки образцовых программ развития лидерства — Заключительный отчет, Линда Дарлинг-Хаммонд, Мишель Лапуант, Дебра Мейерсон, Маргарет Терри Орр и Кэрол Коэн.Стэнфордский университет, 2007.

Обзор исследований: Как лидерство влияет на обучение студентов, Кеннет Лейтвуд, Карен Сишор Луис, Стивен Э. Андерсон и Кайла Л. Уолстром, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2004.

Vanderbilt Assessment of Leadership in Education: Technical Manual, Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи, Эллен Голдринг, Стивен Н. Эллиот, Морган С. Поликофф и Генри Мэй, Университет Вандербильта, 2008.

«Предыдущая |

Список литературы

5.Seashore Louis, Leithwood et al., 78.

6. Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи, Эллен Голдринг, Стивен Н. Эллиот, Морган С. Поликофф и Генри Мэй, Оценка лидерства в образовании по Вандербильту: Техническое руководство, версия 1.0, Университет Вандербильта, 2008, 13.

7. Майкл С. Кнапп, Майкл А. Копленд, Мередит И. Хониг, Маргарет Л. Плеки и Брэдли С. Портин, Ориентированное на обучение Лидерство и поддержка лидерства: значение и практика в городских системах , Вашингтонский университет, 2010, 2.

8. Брэдли С. Портин, Майкл С. Кнапп, Скотт Дарефф, Сью Фельдман, Фелис А. Рассел, Кэтрин Самуэльсон и Тереза Линг Йе, «Лидерство за улучшения обучения в городских школах», Вашингтонский университет, 2009, 55.

9. Эллен Голдринг, Эндрю С. Портер, Джозеф Мупри, Стивен Н. Эллиотт, Сю Кравенс, Оценка лидерства, ориентированного на обучение: связи с исследованиями, профессиональными стандартами и текущей практикой , Университет Вандербильта, 2007, 7-8.

10. Seashore Louis, Leithwood et al., 81.

11. Knapp et al., 1, цитируя Кима Маршалла из книги «A Principal Looks Back: Standards Matter», Phi Delta Kappan, October 2003, 104-113, и отмечая, что Маршалл также цитируется в книге Чарльза М. Пейна So Much Reform , Так мало изменений: постоянство неудач в городских школах , 2008, 33-34.

12. Portin, Knapp et al., P. 59.

13. Seashore Louis, Leithwood et al., 116–118.

14. Эндрю К.Портер, Джозеф Мерфи и др., Vanderbilt Assessment of Leadership in Education, 15.

15. См., Например, J.W. Гарднер, «О лидерстве», «Свободная пресса», 1993; Дж. Кузес, Дж. И Б. Познер, Задача лидерства: как продолжать добиваться выдающихся результатов в организациях , Jossey-Bass Publishers, 2008; и Г. Юкл, Лидерство в организациях, Prentice-Hall, 2009.

16. Seashore Louis, Leithwood et al., 81-82

17. Seashore Louis, Лейтвуд, 35.

18. Seashore Louis, Leithwood, 35.

19. Seashore Louis, Leithwood, 19.

20. Seashore Louis, Leithwood, 35.

21. Knapp, Copland et al., 3

22. Portin, Knapp et al., 56.

23. Portin, Knapp et al., 59.

24. Seashore Louis, Leithwood et al., 82.

25. Seashore Louis, Leithwood et al., 48.

26. Seashore Louis, Leithwood et al., 282.

27. Seashore Louis, Leithwood et al., 45.

28. Portin, Knapp et al., 56.

29. Портин, Кнапп и др., V.

30. Seashore Louis, Leithwood et al., 77, 91.

31. Кеннет Лейтвуд, Карен Сишор Луис, Стивен Андерсон, Кайла Уолстром, Обзор исследований: Как лидерство влияет на обучение студентов, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2004, 24.

32. Seashore Louis, Leithwood et al., 71.

33. Seashore Louis, Leithwood et al., 86.

34.Seashore Louis, Leithwood et al., 87–90.

35. Seashore Louis, Leithwood et al., 92.

36. Portin, Schneider et al., 14.

37. Portin, Knapp et al., 52.

38. Портин, Кнапп и др., V.

39. Seashore Louis, Leithwood et al., 195.

40. Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи и др. Оценка лидерства в образовании по Вандербильту, 16-19

41. Портер, Мерфи и др., 141–142.

42. Seashore Louis, Leithwood et al., 168-171.

43. Seashore Louis, Leithwood et al., 165–166.

44. Мередит И. Хониг, Майкл А. Копленд, Лидия Рейни, Джули Анна Лортон и Морена Ньютон, Преобразование центрального офиса для обучения и улучшения обучения в масштабах округа, Вашингтонский университет, 2010 г.

45. Кэтрин Х. Огюстин, Габриэлла Гонсалес, Джина Шайлер Икемотоа, Дженнифер Рассел, Гейл Зеллман, Луай Констант, Джейн Армстронг и Джейкоб В. Дембоски, Улучшение школьного лидерства: обещание сплоченных систем лидерства, RAND Corporation , 2009; и Линда Дарлинг-Хаммонд, Мишель Лапуант, Дебра Мейерсон, Маргарет Терри Орр, Кэрол Коэн, Подготовка школьных лидеров к меняющемуся миру: уроки образцовых программ развития лидерства — Заключительный отчет, Стэнфордский университет, 2007, 127-129, 139- 140.

Пересмотр стратегии распределения ресурсов Школы медицины

В последние годы медицинские школы (SOM) столкнулись с растущими проблемами потока доходов, включая усиление конкуренции за консолидированный и сглаженный пул грантового финансирования, ограниченные возможности увеличения платы за обучение и сокращение государственных ассигнований. Кроме того, академические системы здравоохранения испытывают растущую структуру затрат и неуверенность в том, как они будут возмещены, что в конечном итоге вынуждает их пересмотреть свои финансы и тщательно изучить механизмы движения средств со своими партнерами по ЗВОЛ.Эти проблемы побудили группы руководителей SOM оценить распределение и использование своих собственных ограниченных ресурсов и принять более дисциплинированные, основанные на данных подходы к финансированию академической деятельности, тем самым гарантируя внутренним и внешним заинтересованным сторонам, что финансирование согласовано с критически важными видами деятельности.

По мере того, как ЗВОЛ изучили свои существующие методологии инвестирования общих средств ¹ в отделы и программы, возникло несколько тем:

Распределение финансирования неточно отражает усилия факультета или отдела в основных областях миссии.
Методологии распределения неясны и часто основаны на исторических переговорах.
Финансирование не соответствует институциональным приоритетам и инициативам, связанным с обучением и исследованиями.
Часто между ЗВОЛ и руководством отдела нет единого понимания относительно целевого назначения или оптимального использования этих средств.

Переход от методологии субъективного распределения, основанной на переговорах, к определенному подходу, основанному на данных, помогает обеспечить правильное использование ресурсов и соответствие академическим приоритетам ЗВОЛ.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОВОГО ПОДХОДА

Пересмотренный подход должен основываться на наборе четко сформулированных принципов распределения, которые определяют тип деятельности, на которую будут распределяться общие средства. Эти принципы должны быть устойчивыми и соответствовать бизнес-целям организации. После определения принципов распределения можно разработать конкретные методологии, которые объективно распределяют финансирование между отделами. Пересмотренный подход должен отражать стратегическое направление ЗВОЛ и быть достаточно гибким, чтобы его можно было менять по мере изменения приоритетов ЗВОЛ.Ключевые вопросы и соображения для определения пересмотренного подхода приведены в таблице 1.

Подход, недавно разработанный ECG и партнером-клиентом SOM, показан на рисунке 1. Методология согласовывает финансирование с ключевыми приоритетами SOM в рамках шаблонного подхода, который справедливо учитывает усилия преподавателей и другие расходы всех отделов. Команда руководителей SOM рассмотрела вопросы, представленные в таблице 1, и определила несколько областей, в которых необходимо предоставить институциональную поддержку, включая усилия преподавателей, связанные с обучением, исследованиями, обслуживанием / развитием и управлением отделом.Также предусмотрены ассигнования на нефакультетские и инфраструктурные расходы, связанные с отделом и администрацией образования.

Модель оценивает усилия преподавателей и затраты на инфраструктуру с использованием комбинации общедоступных эталонных показателей и внутренних предположений для конкретных категорий. Затем финансирование распределяется между отделами в виде блочного гранта для последующего использования председателем отдела по своему усмотрению для достижения целей, задач и ожиданий отдела и ЗВОЛ.Примеры подходов для выбранных категорий описаны ниже.

Дидактическое обучение

Дидактическое обучение определяется с использованием контактных и подготовительных часов на основе учебной программы и данных регистратора. Часы преподавателей конвертируются в дидактические учебные занятия, которые затем оцениваются с использованием критериев из Отчета о зарплате преподавателей AAMC.

Клиническое обучение

Клинические усилия по обучению для необходимого клерка определяются с использованием внутреннего допущения для контактных часов на одного студента в неделю.Зарегистрированный набор студентов и продолжительность работы (в неделях) предоставляются регистратором и используются для определения общего количества часов преподавателей. Часы преподавателей конвертируются в учебные часы на полную ставку, которые затем оцениваются с использованием критериев из Отчета о заработной плате преподавателей AAMC.

Обслуживание / Развитие

Используется внутреннее допущение, которое распределяет фиксированную сумму в долларах на FTE факультета. Предположение в целом признает усилия преподавателей по выполнению внутренних служебных обязательств и предусматривает ассигнования на развитие преподавателей и непрерывное образование.

Управление кафедрой (инфраструктура)

На всех кафедрах используется стандартное, основанное на контрольных показателях соотношение административного вспомогательного персонала на одного преподавателя. Это соотношение применяется к количеству преподавателей для определения ЭПЗ вспомогательного персонала по отделениям. Затем оценка ЭПЗ обслуживающего персонала проводится с использованием вознаграждения, основанного на контрольных показателях.

ФАКТОРЫ УСПЕХА

Помогая нашим клиентам по всей стране в разработке более современных методологий распределения ресурсов, мы определили следующие факторы успеха для осуществления этой культурной и финансовой трансформации:

Взаимодействие с ключевыми заинтересованными сторонами

Учитывая важность этих общих средств для департаментов, крайне важно, чтобы на протяжении всего процесса разработки методологии принимались соответствующие меры для обеспечения заинтересованности заинтересованных сторон, содействия конфиденциальной, но эффективной обратной связи и учета чувствительности к потенциальным изменениям в уровни поддержки.Основываясь на нашем опыте, мы рекомендуем руководству SOM привлечь ключевых преподавателей и администраторов к разработке пересмотренного подхода через структуру комитета или рабочей группы. Мы также предлагаем проводить периодические обновления с руководством кафедры и преподавателями, не участвующими напрямую в процессе разработки, чтобы способствовать пониманию и одобрению пересмотренного подхода.

Планирование внедрения

Пересмотренная методология распределения приведет к перемещению финансовых ресурсов, доступных департаментам, некоторые из которых могут быть значительными.Мы рекомендуем, чтобы ЗВОЛ использовали поэтапный подход к реализации, чтобы смягчить колебания финансирования для департаментов, которые исторически имели избыточное или недофинансирование. При необходимости следует разрабатывать бизнес-планы для конкретных отделов, чтобы гарантировать, что выполнение академической миссии не будет поставлено под угрозу в отделах с сокращенным финансированием и чтобы отделы, получающие дополнительные средства, инвестировали их в утвержденные программы и инициативы.

Текущее управление и оценка

Разработанную методологию распределения необходимо ежегодно пересматривать и обновлять, а также корректировать, чтобы отразить объем доступного общего финансирования.Кроме того, каждый год руководящие группы ЗВОЛ должны обсуждать ключевые вопросы, поставленные в Таблице 1, и повторно изучать предполагаемое использование средств, тип поддерживаемых расходов и мероприятий, а также используемый подход к финансированию. Это гарантирует, что вложение общих средств ЗВОЛ согласуется с приоритетами и финансовыми реалиями на финансовый год.

Создание надежной и объективной методологии распределения ресурсов
для общих фондов требует минимальных инвестиций для SOM, но дает значительные преимущества.

В ПЕРСПЕКТИВЕ

Создание надежной и объективной методологии распределения ресурсов для общих фондов требует минимальных инвестиций для SOM, но дает значительные преимущества. Четко определенный и шаблонный подход к распределению:

Продемонстрировать обоснованность и справедливость в поддержке академической деятельности кафедр.
Повышение прозрачности и обоснованности управленческих решений.
Повышение ответственности за ресурсы, предоставляемые государством и / или головной организацией.
Убедите клинических партнеров, что финансирование основано на данных и связано с критически важными видами деятельности.

Переосмысление инвестиционных стратегий SOM и согласование ключевых источников дохода с критически важными видами деятельности обеспечат организации хорошие возможности для долгосрочного академического и финансового успеха.

Сноски

1.
Общие фонды обычно включают в себя одно или несколько из следующего: плата за обучение, государственные ассигнования, фонды помещений и административные (F&A) фонды и другие дискреционные доллары.

Почему, что и как используются инновации в области управления

Вкратце об идее

Прорыв в процессах управления вашей компании, таких как создание интеллектуальной собственности, создание бренда, развитие талантов, обеспечивает серьезные конкурентные преимущества. Например, усовершенствовав промышленную исследовательскую лабораторию, General Electric получила больше патентов, чем любая другая американская компания. Произведя революцию в управлении брендом, Procter & Gamble создала портфель продуктов, объем продаж которого составляет 1 миллиард долларов в год.

Тем не менее, большинство компаний сосредотачивают свои инновационные усилия на разработке новых предложений или достижении операционной эффективности — конкуренты быстро копируют преимущества. Чтобы опережать конкурентов, вы должны стать новатором в области серийного управления , систематически добиваясь прорывов в том, как ваша компания выполняет важные управленческие процессы.

Ключи к инновациям в серийном управлении? Решить большую проблему — как это сделала General Motors, придумав структуру подразделений, чтобы навести порядок в своей обширной семье компаний.Искать радикальные принципы управления — как это сделали основатели Visa, когда они задумали самоорганизацию — и создали первое некоммерческое коммерческое членское предприятие. Бросьте вызов традиционным убеждениям руководства, что и сделала компания Toyota, решив, что первыми новаторами процессов являются непосредственные сотрудники, а не высшие руководители.

Вы не можете позволить соперникам превзойти вас и совершить следующий великий прорыв в области управления. Став новатором в области серийного управления, вы переходите новые пороги производительности и сохраняете свое конкурентное преимущество.

Идея на практике

Чтобы стать новатором в серийном управлении:

Примите решение большой проблемы

Чем серьезнее проблема, с которой вы столкнулись, тем больше возможностей для инноваций. Чтобы выявить серьезные проблемы, спросите:

Какие сложные компромиссы мы никогда не принимаем правильно? Например, навязчивая погоня за краткосрочными заработками подрывает нашу готовность инвестировать в новые идеи? Становится ли наша организация менее гибкой, преследуя преимущества в размере и масштабе? Какие еще «или / или» мы можем превратить в «и»?

В чем наша организация плохая? Например, есть ли у нас проблемы с изменением до того, как нас заставят? Дать волю воображению рядовых сотрудников? Создание вдохновляющей рабочей среды? Обеспечить, чтобы бюрократия не подавляла инновации? Представьте себе «не могу», которое вы можете превратить в «могу».”

Какие задачи ждут нас в будущем? Например, каковы последствия растущей власти потребителей? Практически мгновенная коммерциализация продуктов? Конкуренты со сверхнизкой ценой?

Бросьте вызов православным руководителям

Общепринятая мудрость часто препятствует инновациям. Спросите своих коллег, что они думают о важном управленческом вопросе. Определите общие убеждения. Затем спросите, не препятствуют ли эти убеждения вашей способности решать выявленную вами большую проблему.Если это так, рассмотрите альтернативные предположения, которые могут открыть дверь для новых идей. Пример:

В вашей фирме распространено мнение об изменениях: «изменения должны начинаться сверху». Но это убеждение может быть токсичным для вашей организации. Почему? Это заставляет сотрудников полагать, что они не могут повлиять на бизнес-модель или стратегию компании. Таким образом, они отказываются от своей полной вовлеченности и энтузиазма — необходимых ингредиентов для постоянного обновления организации. Более полезное альтернативное убеждение? «Изменения должны начаться повсюду в нашей организации.”

Используйте силу аналогии

Определите явно нетрадиционные организации и найдите методы, которые они применяют, которые могут помочь вам решить вашу проблему. Пример:

Если вы ищете идеи для финансирования проектов, которые привлекают внимание простых сотрудников, изучите банк Grameen Bank в Бангладеш. Он предоставляет микрокредиты бедным людям без залога и без бумажной волокиты. Заемщики, число которых к 2004 году превысило 4 миллиона, используют средства для открытия малого бизнеса, приносящего пользу им самим и их сообществам.Задайте вопрос: как сделать так, чтобы наших сотрудников и смогли получить капитал для финансирования идеи?

Щелкните здесь, чтобы распечатать рабочие листы, чтобы проверить свои новаторские решения в области управления.

Вы новатор в области управления? Вы открыли для себя совершенно новые способы организации, руководства, координации или мотивации? Ваша компания — пионер менеджмента? Изобрел ли он новые подходы к менеджменту, которым позавидуют его конкуренты?

Это имеет значение? Несомненно. Инновации в принципах и процессах управления могут создать долговременное преимущество и привести к резким сдвигам в конкурентной позиции.За последние 100 лет управленческие инновации больше, чем какие-либо другие инновации, позволили компаниям преодолеть новые пороги эффективности.

И все же, как ни странно, у немногих компаний есть отточенный процесс непрерывного управления инновациями. У большинства предприятий есть формальная методология разработки продуктов, и у многих есть группы НИОКР, которые исследуют границы науки. Практически каждая организация на планете в последние годы систематически работала над переосмыслением своих бизнес-процессов в угоду скорости и эффективности.Как же странно, что так мало компаний применяют такую же степень усердия к наиболее важным инновациям: инновациям в области управления.

Почему инновации в управлении так важны? Что отличает его от других видов инноваций? Как вы и ваша компания можете стать первоклассными новаторами в области менеджмента? Начнем с того, почему.

Почему инновации в управлении имеют значение

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Виза. Linux. Что отличает их от других? Отличные продукты? Да.Великие люди? Конечно. Великие лидеры? Обычно. Но если вы копнете глубже, вы найдете другую, более фундаментальную причину их успеха: инновации в управлении.

В начале 1900-х годов General Electric усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона — промышленную исследовательскую лабораторию. GE привнесла управленческую дисциплину в хаотичный процесс научных открытий и за следующие 50 лет выиграла больше патентов, чем любая другая компания в Америке. Во многом нынешняя конкурентоспособность GE во многом объясняется этим выдающимся достижением.

DuPont сыграла роль первопроходца в разработке методов составления бюджета капиталовложений, когда в 1903 году начала использовать расчет рентабельности инвестиций. Несколько лет спустя компания также разработала стандартизированный способ сравнения показателей работы своих многочисленных отделов продукции. . Эти инновации, среди прочего, помогли DuPont стать одним из промышленных гигантов Америки.

Превосходство Procter & Gamble в индустрии упакованных товаров берет свое начало в начале 1930-х годов, когда компания начала формализовать свой подход к управлению брендом.На протяжении десятилетий, прошедших с тех пор, P&G неуклонно наращивала свой ранний успех в создании стоимости за счет нематериальных активов. Портфель продуктов P&G включает 16 брендов, чей годовой объем продаж превышает 1 миллиард долларов.

Visa, первая в мире почти виртуальная компания, обязана своим успехом организационным инновациям. Когда банки-основатели Visa сформировали консорциум в Соединенных Штатах в начале 1970-х годов, они заложили основу для одного из самых распространенных мировых брендов.Сегодня Visa — это глобальная финансовая сеть, которая объединяет более 21 000 финансовых учреждений и более 1,3 миллиарда держателей карт.

Linux, компьютерная операционная система, является наиболее известным примером недавней инновации в области управления: разработка с открытым исходным кодом. Основываясь на других нововведениях, таких как общедоступная лицензия и инструменты онлайн-сотрудничества, разработка с открытым исходным кодом оказалась очень эффективным механизмом для выявления и координации усилий географически разбросанных людей.

Как показывают эти примеры, прорыв в управлении может дать серьезное преимущество инновационной компании и привести к значительному сдвигу в лидерстве в отрасли. Для сравнения, инновации в технологиях и продуктах, как правило, дают небольшие преимущества.

Инновация в области управления создает долговременное преимущество, когда она соответствует одному или нескольким из трех условий: инновация основана на новом принципе, который бросает вызов ортодоксальности менеджмента; он носит системный характер и включает в себя ряд процессов и методов; и это часть продолжающейся программы изобретений, прогресс в которой со временем складывается.Три кратких кейса иллюстрируют способы, с помощью которых инновации в управлении могут обеспечить устойчивый успех.

Использование интеллекта сотрудников Toyota.

Почему американским производителям автомобилей потребовалось так много времени, чтобы сократить разрыв в эффективности с Toyota? Во многом потому, что Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы разобраться в радикальном принципе управления, лежащем в основе способности Toyota к постоянному совершенствованию. В отличие от своих западных конкурентов, Toyota долгое время считала, что сотрудники первой линии могут быть чем-то большим, чем винтиками бездушной производственной машины; они могут решать проблемы, новаторы и проводники изменений.В то время как американские компании полагались на штатных экспертов для улучшения процессов, Toyota дала каждому сотруднику навыки, инструменты и разрешение решать проблемы по мере их возникновения и предотвращать новые проблемы до того, как они возникнут. Результат: год за годом Toyota смогла получить от своих сотрудников больше, чем их конкуренты смогли получить от своих. Сила ортодоксального менеджмента такова, что только после того, как американские автопроизводители исчерпали все возможные объяснения успеха Toyota — недооцененная иена, послушная рабочая сила, японская культура, превосходная автоматизация — они наконец смогли признать, что реальным преимуществом Toyota было ее умение использовать интеллект «обычных» сотрудников.Как показывает этот пример, ортодоксальные подходы к менеджменту часто настолько глубоко укоренились в управленческом мышлении, что они почти незаметны и настолько искренне придерживаются, что практически неоспоримы. Чем более нетрадиционным является принцип, лежащий в основе управленческой инновации, тем дольше конкуренты будут реагировать. В некоторых случаях чесание головы может продолжаться десятилетиями.

Создание сообщества в Whole Foods.

Конкурентам сложно воспроизвести преимущества, основанные на сети индивидуальных инноваций, охватывающей множество процессов и практик управления.Это одна из причин, по которой ни один из конкурентов не смог достичь показателей Whole Foods Market, которые выросли за последние 25 лет до 161 магазина и годового объема продаж в 3,8 миллиарда долларов. В то время как другие продуктовые сети сокращают расходы, чтобы противостоять Wal-Mart, Whole Foods быстро развивает необычную модель розничной торговли, которая уже обеспечивает самую высокую прибыль на квадратный фут в отрасли. Что может быть неочевидным для потребителей, заботящихся о своем здоровье, и инвесторов, стремящихся к росту, так это то, что модель управления компании столь же характерна, как и ее высокоприбыльная бизнес-модель.Джон Макки, основатель и генеральный директор компании, говорит, что его целью было «создать организацию, основанную на любви, а не страхе», и описывает Whole Foods как «сообщество, работающее вместе над созданием ценности для других людей». В Whole Foods основной организационной единицей является не магазин, а небольшие группы, которые управляют такими отделами, как свежие продукты, полуфабрикаты и морепродукты. Менеджеры консультируют команды по всем решениям на уровне магазина и предоставляют им почти беспрецедентную степень автономии в розничной торговле. Каждая команда решает, что добавить, и может наложить вето на новых сотрудников.Бонусы выплачиваются командам, а не отдельным лицам, и члены команды имеют доступ к исчерпывающим финансовым данным, включая подробную информацию о вознаграждении каждого коллеги. Полагая, что разница в заработной плате 100: 1 несовместима с духом общества, компания установила потолок заработной платы, который ограничивает размер вознаграждения любого руководителя в 14 раз больше, чем в среднем по компании. Столь же поразительным является тот факт, что 94% опционов компании были предоставлены неисполнительным лицам. Whole Foods отличает не единый процесс управления, а особая система управления.Столкнувшись с такой всеобъемлющей инновацией в области управления, соперники могут лишь удивленно качать головой.

Растущие лидеры в GE.

Иногда компания может создать значительное управленческое преимущество, просто проявив настойчивость. Ни одна компания в мире не способна воспитывать великих менеджеров лучше, чем GE, даже несмотря на то, что многие предприятия имитировали элементы системы развития лидерских качеств компании, такие как специализированный учебный центр в Кротонвилле, штат Нью-Йорк, или процесс обратной связи на 360 градусов.Лидерское преимущество GE — это не результат отдельного прорыва, а результат давней и неослабевающей приверженности повышению качества управленческого капитала компании — приверженности, которая регулярно порождает новые подходы и методы управления.

Однако не все управленческие инновации создают конкурентное преимущество. Инновации в любой форме подчиняются степенному закону: на каждую действительно радикальную идею, дающую большую долю конкурентного преимущества, найдутся десятки других идей, которые окажутся менее ценными.Но это не оправдание для отказа от инноваций. Инновации — это всегда игра в числа; чем больше вы это делаете, тем больше у вас шансов получить большую прибыль.

Что такое инновации в управлении?

Инновация в области управления может быть определена как заметный отход от традиционных принципов, процессов и практик управления или отход от традиционных организационных форм, который существенно меняет способ выполнения работы управления. Проще говоря, инновации в управлении меняют то, как менеджеры делают то, что они делают.А что делают менеджеры? Обычно в управленческую работу входит

человек.

Постановка целей и разработка планов;

Мотивация и согласование усилий;

Координационная и контрольная деятельность;

Накопление и распределение ресурсов;

Получение и применение знаний;

Построение и развитие отношений;

Выявление и развитие талантов;

Понимание и уравновешивание требований внешних клиентов.

В большой организации единственный способ изменить способ работы менеджеров — это заново изобрести процессы, управляющие этой работой. Такие процессы управления, как стратегическое планирование, бюджетирование капиталовложений, управление проектами, прием на работу и продвижение по службе, оценка сотрудников, развитие руководителей, внутренние коммуникации и управление знаниями — это механизмы, которые превращают принципы управления в повседневную практику. Они устанавливают рецепты и ритуалы, регулирующие работу менеджеров. В то время как операционные инновации нацелены на бизнес-процессы компании (закупки, логистика, поддержка клиентов и т. Д.), Управленческие инновации нацелены на процессы управления компании.

Whirlpool, крупнейший в мире производитель бытовой техники, — это компания, которая превратилась в новатора в серийном управлении. В 1999 году, разочарованный хронически низким уровнем лояльности к бренду среди покупателей бытовой техники, Дэйв Уитвам, тогдашний председатель и главный исполнительный директор Whirlpool, бросил вызов своей руководящей команде: превратить Whirlpool в шрифт нарушающих правила, приятных для клиентов инноваций. С самого начала было ясно, что цель Уитвама «инновации от всех и отовсюду» потребует серьезных изменений в процессах управления компании, которые были разработаны для повышения операционной эффективности.Назначенная первым царем инноваций Whirlpool, Нэнси Снайдер, корпоративный вице-президент, объединила своих коллег вокруг того, что должно было стать пятилетним поиском переосмысления процессов управления компанией. Включены ключевые изменения

Сделать инновации центральной темой в программах развития лидерских качеств Whirlpool;

Ежегодное выделение значительной доли капитальных затрат на проекты, которые соответствуют определенным жестким стандартам инновационности;

Требование, чтобы каждый план разработки продукта содержал значительный компонент нововведений на рынке;

Обучение более 600 наставников по инновациям, которым поручено поощрять инновации во всей компании;

Записать каждого штатного сотрудника на онлайн-курс по бизнес-инновациям;

Инновации как значительная часть долгосрочного плана вознаграждений топ-менеджмента;

Выделение времени на ежеквартальных встречах по обзору бизнеса для углубленного обсуждения инновационной деятельности каждого подразделения;

Создание инновационного портала, который предоставляет сотрудникам Whirlpool по всему миру доступ к сборнику инновационных инструментов и данным о глобальных инновационных потоках компании;

Разработка набора показателей для отслеживания входов инноваций (например, количество инженерных часов, посвященных инновационным проектам), пропускной способности (например, количества новых идей, поступающих в инновационный конвейер компании) и результатов (например, ценовых преимуществ полученный от более отличительных продуктов и более высокой лояльности клиентов).

Whirlpool не внес все эти изменения сразу, и на этом пути было много фальстартов и объездов. (Подробнее о том, как Whirlpool создавал свой инновационный двигатель, см. «Изменения в Whirlpool Corporation», дела №№ 705-462, 705-463 и 705-464 Гарвардской школы бизнеса.) Реализация новой управленческой идеи (например, инновации от всех, повсюду) в новые и глубоко укоренившиеся методы управления требует постоянных и широкомасштабных усилий, но отдача может быть значительной.Джефф Феттиг, нынешний председатель Whirlpool, считает, что к 2007 году программа инноваций увеличит выручку компании более чем на 500 миллионов долларов в год.

Как стать новатором в области менеджмента

Мне еще предстоит встретить руководителя высшего звена, который утверждал бы, что в его или ее компании есть похвальный процесс внедрения управленческих инноваций. Похоже, что не хватает практической методологии. Как и в случае с другими видами инноваций, самая большая проблема — это создание действительно новых идей. Хотя для инноваций нет колбасного чудака, можно увеличить шансы на «Эврику!» момент, собрав правильные ингредиенты.Некоторые из основных компонентов:

Завораживающая проблема, требующая свежего мышления;

Новые принципы или парадигмы, которые могут пролить свет на новые подходы;

Тщательная деконструкция условностей и догм, ограничивающих творческое мышление;

Примеры и аналогии, которые помогают переопределить то, что возможно.

Для инноваций нет колбасы, но можно увеличить шансы на «Эврику!» момент, собрав правильные ингредиенты.

Коренастые проблемы. Свежие принципы. Неортодоксальное мышление. Мудрость на периферии. Эти мультипликаторы человеческого творчества столь же важны для управленческих инноваций, как и для любого другого вида инноваций. Если вы хотите превратить свою компанию в постоянного новатора в области управления, вот как вы можете начать.

Примите решение большой проблемы.

Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. В то время как большие проблемы не всегда приводят к большим прорывам, маленькие проблемы никогда не приводят к успеху.Почти 80 лет назад компания General Motors изобрела разделенную на подразделения организационную структуру в ответ на, казалось бы, неразрешимую проблему: как навести порядок в разросшейся семье компаний, собранной Уильямом С. Дюрантом, первым президентом GM. Преемник Дюрана, Пьер Дюпон, который стал руководителем в 1920 году, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда П. Слоана-младшего, помочь упростить дисфункциональную империю GM. Решение Слоана: создать центральный исполнительный комитет, отвечающий за определение политики и осуществление финансового контроля, а также создать операционные подразделения, организованные по продуктам и брендам, с ответственностью за повседневные операции.Благодаря этому нововведению в области управления GM смогла воспользоваться преимуществами его масштаба и размаха. В 1931 году под руководством Слоана GM наконец обогнала Ford и стала крупнейшим в мире производителем автомобилей.

Чтобы решить большие проблемы, нужны сила духа и настойчивость, а также воображение. Этих качеств особенно много, когда проблема не только важна, но и вдохновляет. Фредерик Уинслоу Тейлор, возможно, самый важный новатор в области менеджмента двадцатого века, обычно изображается упорным инженером, стремящимся механизировать работу и довести сотрудников до максимума.Возможно, он и был суров, но целеустремленная преданность Тейлору эффективности проистекала из его убежденности в том, что несправедливо тратить час человеческого труда, когда задача может быть изменена так, чтобы выполнять ее с меньшими усилиями.

Эта страсть к умножению воздействия человеческих усилий ярко проявляется во введении Тейлора к его опусу 1911 года « Принципы научного менеджмента»: «Мы можем видеть и чувствовать потерю материальных вещей. Однако неуклюжие, неэффективные или непродуманные движения мужчин не оставляют после себя ничего видимого или ощутимого.Их оценка требует акта памяти, усилия воображения. И по этой причине, хотя наши ежедневные потери из этого источника больше, чем из-за того, что мы растрачиваем материальные вещи, один глубоко взволновал нас, а другой — мало ».

Чтобы максимизировать шансы на прорыв в области управления, вам нужно начать с проблемы, которая имеет одновременно важное значение и волнует душу. Если у вас нет такой проблемы, вот три наводящих вопроса, которые будут стимулировать ваше воображение.

Во-первых, каковы жесткие компромиссы, которые ваша компания, кажется, никогда не делает правильно? Инновации в области управления часто обусловлены желанием преодолеть такие компромиссы, которые могут показаться непримиримыми. Например, разработка с открытым исходным кодом включает в себя две противоположные идеи: радикальную децентрализацию и дисциплинированное крупномасштабное управление проектами. Возможно, вы чувствуете, что навязчивая погоня за сиюминутной прибылью подрывает готовность вашей компании инвестировать в новые идеи. Возможно, вы считаете, что ваша организация становится все менее и менее гибкой, поскольку она использует преимущества размера и масштаба.Ваша задача — найти возможность превратить «или / или» в «и».

Во-вторых, чем плохи большие организации? Этот вопрос должен привести к длинному списку некомпетентностей. Крупные компании не очень хорошо умеют меняться до того, как им нужно, или реагировать на проворных выскочек. Большинство из них с треском проваливаются, когда дело доходит до раскрытия воображения сотрудников первого уровня, создания вдохновляющей рабочей среды или обеспечения того, чтобы одеяло бюрократии не заглушало пламя инноваций.Заставьте себя представить себе, что компания не может делать то, что вы и ваши коллеги можете превратить в компанию, которая может делать.

В-третьих, какие новые вызовы ожидает вашу компанию будущее? Попробуйте представить их: постоянно ускоряющиеся темпы изменений. Быстро растущее доверие клиентов. Практически мгновенная коммерциализация продуктов и услуг. Ультрадешевые конкуренты. Новое поколение потребителей, устойчивых к шумихе и глубоко циничных по отношению к большому бизнесу. Эти разрывы потребуют инноваций в управлении, а также инноваций в бизнес-моделях.Если вы посмотрите на горизонт, вы обязательно увидите завтрашнюю проблему, которую ваша компания должна начать решать сегодня.

Поиск новых принципов.

Любая проблема, которая является повсеместной, постоянной или беспрецедентной, вряд ли может быть решена с помощью принципа «сдачи-вниз». Стремление к свободе человека потребовало от основателей Америки принятия нового принципа: представительной демократии. Совсем недавно ученые, стремящиеся понять субатомный мир, были вынуждены отказаться от определенности ньютоновской физики в пользу более двусмысленных принципов квантовой механики.То же самое и с управленческими инновациями: новые проблемы требуют новых принципов.

Это определенно верно для Visa. К 1968 году индустрия кредитных карт Америки распалась на ряд несовместимых, специфичных для банка систем франчайзинга. Последовавший хаос поставил под угрозу жизнеспособность молодого бизнеса. Именно на встрече, посвященной обсуждению этой сложной проблемы, Ди Хок, 38-летний банкир из Сиэтла, вызвался возглавить усилия по разрешению самой большой головоломки в отрасли: как построить систему, которая позволила бы банкам сотрудничать с кредитными картами. брендинг и биллинг, при этом все еще жестко конкурируя за потребителей.Столкнувшись с этой беспрецедентной проблемой, небольшая команда Хока в течение нескольких месяцев придумывала набор радикальных принципов, которыми они руководствовались бы в своей работе:

Мощность и функции в системе должны быть максимально распределены.

Система должна быть самоорганизующейся.

Управление должно быть распределенным.

Система должна гармонично сочетать как сотрудничество, так и конкуренцию.

Система должна быть бесконечно податливой, но при этом чрезвычайно прочной.

Владение системой должно быть совместным и равноправным.

Эти принципы были больше обязаны увлечению Хока джефферсоновской демократией и биологическими системами, чем любым учебником по менеджменту. После двух лет изобретений, проектирования и тестирования команда Хока создала Visa, первую в мире некоммерческую коммерческую членскую организацию, или, как выразился Хок, «организацию, чей продукт был координационным».

Трудно понять, действительно ли новый принцип управления является новым, если вы не знаете, какие из них являются строго винтажными.Современная практика управления основана на наборе принципов, истоки которых уходят в прошлое столетие или более: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия и примат внешних вознаграждений. Поколения менеджеров вырабатывали эти принципы ради конкурентного преимущества, и им есть, что показать своими усилиями. Но после десятилетий раскопок шанс обнаружить блестящий самородок новой управленческой мудрости в этих хорошо исследованных пещерах маловероятен. Ваша задача — раскрыть нетрадиционные принципы, которые открывают новые горизонты инноваций в управлении.Ваш поиск должен начинаться с двух простых вопросов: какие вещи демонстрируют те атрибуты или возможности, которые вы хотели бы внедрить в свою организацию? И что же придает этим образцам завидные качества?

Предположим, ваша цель — сделать вашу компанию такой же подвижной, как и сами изменения. Вы знаете, что в мире ускоряющихся изменений непрерывное стратегическое обновление — единственная гарантия от несоответствия. Более того, вы понимаете, что все те принципы управления, которые вы унаследовали от индустриальной эпохи, делают вашу компанию менее, а не более адаптируемой.Специализация при всех ее преимуществах ограничивает вид трансграничного обучения, которое генерирует прорывные идеи. Стремление к большей стандартизации часто приводит к нездоровой привязанности к соответствию; новое и дурацкое рассматриваются как опасные отклонения от нормы. Продуманные системы планирования и контроля заставляют руководителей поверить в то, что окружающая среда более предсказуема, чем она есть на самом деле. Непропорционально большой упор на денежное вознаграждение заставляет менеджеров недооценивать силу волонтерства и самоорганизации как механизмов согласования индивидуальных усилий.Уважение к иерархии и позиционной власти имеет тенденцию укреплять устаревшие системы убеждений.

Итак, где вы можете найти принципы проектирования для создания высоко адаптируемой организации? Вы смотрите на системы, которые демонстрировали свою адаптируемость десятилетиями, столетиями, даже эонами.

За более чем 4 миллиарда лет жизнь развивалась по крайней мере так же быстро, как и ее окружающая среда. Это неплохой послужной список. Природа защищает себя от рисков изменения окружающей среды, постоянно создавая новый генетический материал посредством половой рекомбинации и мутации.Этот бурлящий фонтан генетических инноваций является ключом к способности природы к адаптации: чем больше разнообразие генофонда, тем больше вероятность того, что по крайней мере несколько организмов смогут выжить в резко изменившемся ландшафте. Разнообразие — один из важнейших принципов приспособляемости.

Рынки тоже адаптируемы. За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа превзошла практически все входящие в нее компании. Конкуренция — отличительный признак как рынков, так и эволюционной биологии.На NYSE компании соревнуются за привлечение средств, и инвесторы могут делать ставки по своему усмотрению. Принятие решений очень распределено, и инвесторы в большинстве своем несентиментальны. В результате рынки очень эффективно перераспределяют ресурсы от менее перспективных возможностей к более перспективным. Однако в большинстве компаний существует жесткость, которая имеет тенденцию увековечивать исторические модели распределения ресурсов. Руководители, стремящиеся защитить свою власть, копят капитал и таланты, даже если эти ресурсы можно было бы лучше использовать в другом месте.Унаследованным программам редко приходится бороться за ресурсы с множеством интересных альтернатив. В результате компании склонны чрезмерно инвестировать в прошлом и недостаточно инвестировать в будущем. Следовательно, конкуренция и гибкость распределения также являются важными принципами проектирования, если целью является построение высокоадаптивной организации.

Конституционные демократии занимают высокие позиции по любой шкале эволюционируемости. В демократии нет монополии на политические действия. Социальные кампании, группы по интересам, аналитические центры и обычные граждане — все они имеют возможность формировать законодательную повестку дня и влиять на политику правительства.В то время как смена автократического режима сопровождается жестокими конвульсиями, изменения в демократии — это продукт множества небольших, относительно мягких приспособлений. Если цель заключается в непрерывном обновлении без травм, большинство крупных корпораций все еще слишком похожи на монархии и слишком мало на демократии. С политической властью, сосредоточенной в руках нескольких десятков руководителей высшего звена, и с небольшой свободой для экспериментов на местах, неудивительно, что крупные компании так часто оказываются в ловушке кривой изменений.Чтобы снизить затраты на изменения в вашей организации, вы должны принять принципы передачи полномочий и активности.

Эти принципы управления — разнообразие, конкуренция, гибкость распределения, передача полномочий и активность — резко контрастируют с теми принципами, которые мы унаследовали от первых десятилетий промышленной революции. Это не делает старые принципы неправильными, но они неадекватны, если целью является постоянное упреждающее стратегическое обновление.

Какую бы серьезную управленческую задачу вы ни выбрали, позвольте ей направить ваш поиск новых принципов.Например, возможно, ваша цель — построить компанию, которая сможет победить постоянно усиливающиеся силы коммодификации — проблема, которая, безусловно, требует инноваций в управлении. Сегодня товаром быстро становятся не только продукты и услуги, но и широкие бизнес-возможности, такие как низкозатратное производство, поддержка клиентов, дизайн продукта и планирование человеческих ресурсов. По всему миру компании передают на аутсорсинг и офшоринг бизнес-процессов поставщикам, которые предоставляют более или менее одинаковые услуги ряду конкурирующих фирм.Компании взаимодействуют на больших участках производственно-сбытовой цепочки, формируя партнерские отношения и присоединяясь к отраслевым консорциумам, чтобы разделить риски и сократить капитальные затраты. Добавьте к этому всемирную армию консультантов, которые работали сверхурочно, чтобы передать лучшие практики от быстрых к медленным и от умных к не очень умным. По мере того, как некогда уникальные способности становятся товаром, компаниям придется выжимать из своего постоянно сужающегося клина общей бизнес-системы множество конкурентных преимуществ.

Вот в чем загвоздка: сложно построить сногсшибательную дифференциацию из человеческих способностей более низкого уровня, таких как послушание, усердие и грубый интеллект — вещей, которые сами становятся глобальным товаром, доступным почти бесплатно в таких местах, как Гуанчжоу, Бангалор и Манила. Чтобы противостоять силе коммодификации, компания должна быть в состоянии предоставить уникальную потребительскую ценность, которую могут создать только сотрудники, которые в полной мере вкладывают в работу свою инициативу, воображение и рвение каждый день.Вы можете увидеть эти высшие возможности в элегантных и привлекательных iPod от Apple, в дешевой и веселой мебели IKEA, в культовых спортивных автомобилях Porsche и в волшебных фильмах Pixar. Проблема в том, что в бюрократических организациях мало места для страсти, изобретательности и самостоятельности. Аппарат бюрократии был изобретен в эпоху, когда люди рассматривались как не более чем полупрограммируемые роботы. Бюрократия устанавливает верхний предел того, что людям разрешено приносить на свою работу.Если вы хотите построить организацию, которая освободит человеческий дух от оков, вам понадобятся некоторые явно небюрократические принципы управления.

Если вы хотите построить организацию, которая освободит человеческий дух от оков, вам понадобятся некоторые явно небюрократические принципы управления.

Где вы найдете организации, в которых люди отдают себя полностью? Вы можете начать с Habitat for Humanity, которая с 1976 года построила более 150 000 домов для семей с низкими доходами.Поговорите с людьми, которые отказались от выходных, чтобы забить гвозди и повесить гипсокартон. Поделитесь пивом с несколькими хакерами, работающими по совместительству, которые создали миллионы строк кода для операционной системы Linux. Или подумайте о всех тех добровольцах, которые помогли сделать Википедию крупнейшей энциклопедией в мире, содержащей более 1,8 миллиона статей. Каждая из этих организаций представляет собой скорее сообщество, чем иерархию. Людей привлекает чувство общей цели, а не экономические нужды. В сообществе возможность внести свой вклад не ограничивается узкими должностными инструкциями.Контроль больше основан на равных, чем на начальниках. Эмоциональное удовлетворение, а не финансовая выгода, стимулирует приверженность. По всем этим причинам сообщества усиливают человеческие способности.

Как вы помните, компания

Whole Foods давно приняла понятие сообщества как всеобъемлющий принцип управления. Магазины компании, сверкающие храмы безупречной гастрономии, настолько непохожи на обычные Kroger или Safeway, как можно себе представить. Такого рода различия вы получаете, когда ваша система управления побуждает членов команды использовать все свои замечательные человеческие качества, а системы управления ваших конкурентов этого не делают.

Деконструируйте свои ортодоксальные взгляды на менеджмент.

Чтобы полностью оценить силу нового принципа управления, вы должны ослабить хватку прецедента над вашим воображением. Хотя кое-что из того, во что вы верите, может быть научной достоверностью, большая часть — нет. Как ни больно это признавать, многое из того, что выдается за управленческую мудрость, является неоспоримой догмой, маскирующейся под неоспоримую истину.

Как вы раскрываете ортодоксальность менеджмента? Соберите группу коллег и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как изменения, лидерство или вовлеченность сотрудников.После того, как все убеждения будут изложены на столе, определите те, которые разделяются. Например, если речь идет о стратегических изменениях, вы можете обнаружить, что большинство ваших коллег считают, что

Изменение должно начинаться сверху;

Чтобы спровоцировать перемены, нужен кризис;

Чтобы изменить большую компанию, нужен сильный лидер;

Чтобы возглавить изменения, вам нужна очень четкая повестка дня;

Люди в основном против перемен;

При любых изменениях всегда будут победители и проигравшие;

Вы должны сделать изменения безопасными для людей;

Организации могут справиться только с такими переменами.

Эмпирически эти убеждения кажутся достаточно правдивыми, но как новатор в области управления вы должны уметь различать то, что очевидно истинно, и то, что вечно истинно. Да, инициативы больших изменений, такие как программа GE Six Sigma, обычно требуют поддержки страстного генерального директора. Да, сдвиги под прямым углом в стратегическом направлении, такие как принятие Kodak всего цифрового, обычно вызваны падением прибылей. И да, практически каждая история корпоративного обновления — это эпопея, когда новый генеральный директор выступает в роли корпоративного спасителя.Но разве это единственный способ работать в мире? Почему, спросите вы, нужен кризис, чтобы спровоцировать глубокие изменения? По той простой причине, что в большинстве компаний первое и последнее слово по поводу изменений в стратегическом направлении остается за несколькими руководителями высшего звена. Следовательно, команда менеджеров, придерживающихся традиций, не желая отказываться от вчерашней уверенности, может удерживать в заложниках способность всей организации смотреть в будущее. Так что, хотя это правда, что обычно требуется кризис, чтобы побудить к глубоким изменениям, это не какой-то закон природы; это просто артефакт чрезмерного распределения политической власти.

Обычно требуется кризис, чтобы побудить к глубоким изменениям. Но это не какой-то закон природы; это просто артефакт тяжелого распределения власти.

Как новатор в области управления, вы должны подвергать каждое убеждение руководства двум вопросам. Во-первых, токсична ли вера для конечной цели, которую вы пытаетесь достичь? Во-вторых, можете ли вы представить себе альтернативу реальности, которую отражает вера? Возьмем типичное предположение, что генеральный директор отвечает за определение стратегии.Хотя эта точка зрения кажется разумной, она может заставить сотрудников поверить в то, что они мало что могут сделать для того, чтобы повлиять на стратегическое направление своей компании или изменить ее бизнес-модель, — что они реализуют, а не создают стратегии. Тем не менее, если цель состоит в том, чтобы ускорить темпы обновления стратегии или полностью задействовать воображение и энтузиазм каждого сотрудника, взгляд на формулировку стратегии, ориентированный на генерального директора, в лучшем случае бесполезен, а в худшем — опасен.

Есть ли основания полагать, что мы можем бросить вызов этой глубоко укоренившейся ортодоксии? Конечно.Посмотри на гугл. Его топ-команда не тратит много времени на разработку грандиозных стратегий. Вместо этого он работает над созданием среды, которая порождает множество «Googlettes»: небольших массовых проектов, которые однажды могут превратиться в ценные новые продукты и услуги. Google ищет сотрудников, у которых есть нестандартные хобби и нетрадиционные интересы, — людей, которые не боятся бросать вызов общепринятым представлениям, — и, наняв их, поощряет их тратить до 20% своего времени на то, что они чувствуют принесет пользу пользователям и рекламодателям Google.Компания объединяет большую часть своего персонала в небольшие проектно-ориентированные команды с минимальным контролем (один менеджер Google утверждал, что у него 160 прямых подчиненных!), Но с большим количеством сторонней коммуникации и внутренней конкуренции. Его разработчики публикуют свои наиболее многообещающие изобретения на веб-сайте Google Labs, который дает любителям приключений возможность оценить новые концепции.

Немногие компании работали так систематично, как Google, чтобы широко распределять ответственность за стратегические инновации.Его опыт подсказывает, что общепринятый взгляд на генерального директора как на главного стратега — это всего лишь условность. Это не совсем неправильно, но далеко не полностью. И когда вы подвергнете другие управленческие максимы яркому свету критического анализа, вы, вероятно, обнаружите, что многие из них столь же ненадежны. По мере того как рушатся старые убеждения, растет пространство для управленческих инноваций.

Используйте силу аналогии.

Слуга лидерства. Сила разнообразия.Самоорганизующиеся команды. Это новомодные понятия, правда? Неправильный. Каждая из этих важных идей менеджмента была предвосхищена в трудах Мэри Паркер Фоллетт, новатора в области менеджмента, чья жизнь была отмечена гражданской войной в США и Великой депрессией. Рассмотрим несколько принципов дальновидного менеджмента из книги Фоллетта Creative Experience, , впервые опубликованной в 1924 году:

Лидерство определяется не проявлением власти, а способностью усиливать чувство власти среди тех, кем руководят.Самая важная работа лидера — создавать больше лидеров.

Принятие враждебных, беспроигрышных решений ослабляет всех, кого это касается. Спорные проблемы лучше всего решать не путем навязывания одной точки зрения за счет всех остальных, а путем стремления к решению более высокого порядка, которое объединяет различные точки зрения всех соответствующих составляющих.

Большая организация — это совокупность местных сообществ. Индивидуальный и институциональный рост максимизируется, когда эти сообщества являются самоуправляющимися.

еретические идеи Фоллетта исходили не из обзора передовой промышленной практики; они выросли из ее опыта в создании и управлении общественными ассоциациями в Бостоне. Обладая небольшими формальными полномочиями и столкнувшись с проблемой объединения конкурирующих интересов нескольких разрозненных групп, Фоллетт выработал ряд представлений об управлении, которые резко отличались от тех, которые преобладали в то время. Как это часто бывает с инновациями, уникальная точка обзора дает уникальные идеи.

Если ваша цель — вырваться из-под смирительной рубашки традиционного управленческого мышления, это поможет изучить практики организаций, которые явно нетрадиционны. Немного покопавшись, вы можете раскопать зверинец экзотических организационных форм жизни, которые совсем не похожи на обычные десятки лучших практик. Представьте себе, например, предприятие, которое насчитывает более 2 миллионов членов и только один критерий для присоединения: вы должны участвовать. У него практически нет иерархии, но оно охватывает весь земной шар.В ее всемирной штаб-квартире работает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Нет ни планов, ни бюджетов. Есть корпоративная миссия, но нет детальной стратегии или операционных планов. Тем не менее, эта организация предоставляет комплексные услуги миллионам людей и процветает уже более 60 лет. Что это? Анонимные Алкоголики. АА состоит из тысяч небольших самоорганизующихся групп. Членов АА вдохновляют два простых увещевания: «Трезвитесь» и «Помогайте другим». Организационная сплоченность достигается за счет приверженности программе из 12 шагов и соблюдению 12 традиций, изложенных в принципах работы группы.АА, возможно, существует уже несколько десятилетий, но все еще находится в авангарде менеджмента.

Насколько далеко вы можете продвинуть автономию и самостоятельность в своей компании? Есть ли какой-то набор простых правил, которые могли бы одновременно высвободить местную инициативу и обеспечить сосредоточенность и дисциплину? Есть ли какая-нибудь достойная цель, которая могла бы стимулировать волонтерство?

Пример банка Grameen Bank в Бангладеш — еще один стимул к изобретательному управленческому мышлению. Миссия банка — превратить самых бедных из бедных в предпринимателей.С этой целью он предоставляет микрозаймы синдикатам из пяти человек без необходимости залога и минимальной бумажной работы. Заемщики используют средства для открытия малых предприятий, таких как плетение корзин, вышивка, транспортные услуги и птицеводство. Девяносто пять процентов ссуд банка предоставляется женщинам, которые оказались одновременно платежеспособными заемщиками и проницательными бизнесменами. Микрокредитование дает этим женщинам возможность улучшить благосостояние своих семей и улучшить свое социальное положение.По состоянию на 2004 год Grameen Bank предоставил средства более чем 4 миллионам заемщиков. Разве не странно, что отчаянно бедной женщине в развивающейся стране легче получить капитал для финансирования идеи, чем сотруднику первого уровня в вашей компании? Если Grameen Bank может выдавать миллионы необеспеченных кредитов физическим лицам, не имеющим банковской истории, разве ваша компания не должна найти способ финансировать проекты простых сотрудников, которые несут в себе блеск в глазах? Это было бы новшеством в области управления!

Последняя аналогия: пока я пишу это, William Hill, одна из ведущих букмекерских контор Великобритании, предлагает коэффициент 3.5: 1 «отрыв» от Тайгера Вудса в турнире по гольфу Masters 2006 года. То есть у Вудса в три с половиной раза больше шансов проиграть, чем выиграть. Шансы на Фила Микельсона намного выше — 10: 1, в то время как шансы Серхио Гарсии оцениваются как 26: 1. Коэффициенты представляют собой оценки вероятности, основанные на двух видах данных: экспертное мнение составителей коэффициентов и коллективное мнение помешанных на спорте игроков, делающих ставки. Установив начальную цену на конкретный исход, букмекеры со временем корректируют коэффициенты по мере того, как люди делают дополнительные ставки, и мудрость толпы становится все более очевидной.

Какой урок для потенциальных новаторов в области управления? Каждый день компании ставят миллионы долларов на рискованные инициативы: новые продукты, новые рекламные кампании, новые фабрики, крупные слияния и т. Д. История показывает, что многие проекты не принесут ожидаемой прибыли. Есть ли способ защититься от высокомерия и оптимизма, которые так часто завышают инвестиционные ожидания? Одним из возможных решений может быть создание рынка суждений, который использует мудрость широкого круга сотрудников для определения шансов на ожидаемую прибыль от проекта.Исполнительный спонсор установил бы начальные шансы проекта на достижение определенной нормы прибыли в течение определенного периода времени. Скажем, эти шансы установлены равными 5: 1 «на», что означает, что спонсор считает, что существует вероятность пяти к одному, что проект принесет ожидаемую прибыль. Тогда сотрудники смогут делать ставки за или против такого исхода. Если против проекта поставит гораздо больше сотрудников, чем за него, спонсору придется скорректировать шансы. Хотя генеральный директор все еще может поддержать долгосрочный проект, прозрачность процесса снизит вероятность того, что инвестиционные решения будут чрезмерно зависеть от власти или личной убедительности спонсора.Кто бы мог подумать, что букмекеры могут вдохновить на инновации в управлении? Ваша задача — найти столь же маловероятные аналогии, предлагающие новые способы решения сложных проблем управления.

Получите резину в дороге

Хорошо, вы вдохновлены! У вас есть отличные идеи для инноваций в управлении. Чтобы превратить ваши опровергающие прецеденты теории в реальность, вам необходимо точно понимать, как существующие в вашей компании процессы управления усугубляют ту большую проблему, которую вы надеетесь решить.Для начала ответьте на следующие вопросы по каждому соответствующему процессу управления:

Кто может его изменить?

Каковы показатели успеха?

Кто клиенты этого процесса?

Какие данные или информация вводятся для этого процесса?

Какие аналитические инструменты используются?

Какие события и вехи движут этим процессом?

Какие решения порождает этот процесс?

Каковы критерии принятия решений?

Как и кому сообщаются решения?

Как этот процесс связан с другими системами управления?

После документирования деталей каждого процесса соберите сечение заинтересованных сторон, таких как владелец процесса, постоянные участники и все, кто может иметь соответствующую точку зрения.Попросите их оценить процесс с точки зрения его влияния на управленческую задачу, которую вы хотите решить. Например, если цель состоит в том, чтобы ускорить темпы стратегического обновления вашей компании, вы можете сделать вывод, что существующий процесс утверждения капитала требует неоправданно высокой степени уверенности в будущих доходах, даже если первоначальные инвестиции очень малы. Это мешает гибкому перераспределению ресурсов для новых возможностей. Вы можете обнаружить, что процесс стратегического планирования вашей компании является элитарным, поскольку он дает непропорционально большую долю голоса руководству за счет новых идей от людей, находящихся на передовой.Это серьезно ограничивает разнообразие стратегических вариантов, которые рассматривает ваша компания. Возможно, процесс найма перевешивает техническую компетентность и опыт работы в отрасли по сравнению с нестандартным мышлением и творчеством. Другие процессы управления персоналом могут быть слишком сосредоточены на обеспечении соответствия и недостаточно сосредоточены на эмансипации инициативы сотрудников. Чистый результат? Ваша компания получает мизерную прибыль от своих инвестиций в человеческий капитал. Глубокий и систематический анализ управленческих процессов вашей фирмы откроет возможности для их переосмысления таким образом, чтобы способствовать достижению ваших смелых целей.

Конечно, вы вряд ли получите разрешение заново изобрести основной процесс управления за один раз, каким бы опасным он ни был. Подобно известному социальному психологу Элтону Мэйо, который около 80 лет назад проводил эксперименты с человеческим поведением на заводе Хоторн компании Western Electric, вам придется разработать испытания с низким уровнем риска, которые позволят вам проверить свои управленческие инновации, не нарушая работу всей организации. Это может означать разработку моделирования, в котором вы запускаете критический стратегический вопрос через новый процесс принятия решений, чтобы увидеть, приведет ли он к другому решению.Это может означать, что какое-то время новый процесс управления будет работать параллельно со старым. Возможно, вы захотите опубликовать свое нововведение на внутреннем веб-сайте и пригласить людей из всей компании, чтобы оценить и прокомментировать ваши идеи, прежде чем они будут воплощены в жизнь. Цель состоит в том, чтобы создать портфель новых смелых управленческих экспериментов, которые позволят повысить эффективность вашей компании по сравнению с ее аналогами. • • •

Большинство организаций по всему миру построено на одних и тех же проверенных временем принципах управления.Учитывая это, неудивительно, что основные процессы управления, такие как составление бюджета капиталовложений, стратегическое планирование и развитие лидерских качеств, лишь незначительно различаются от одной компании к другой. Хотя мы иногда навешиваем ярлык «динозавр» на хронически неэффективные компании, правда в том, что каждая организация имеет более чем немного ДНК динозавра, скрывающуюся в ее процессах и методах управления. В корпоративной экосфере есть маленькие динозавры и большие динозавры, буйные малыши и шатающиеся старички.Но ни одна компания не может избежать того факта, что с каждым годом настоящее становится все менее надежным проводником в будущее. Несмотря на то, что в текущем управленческом геноме многое, несомненно, будет ценно в предстоящие годы, необходимо также многое изменить. Пока что менеджмент двадцать первого века не сильно отличается от менеджмента двадцатого века. В этом заключается возможность. Вы можете подождать, пока конкурент наткнется на следующий великий прорыв в области управления, или можете стать новатором в области управления прямо сейчас.В мире, который кишит новыми проблемами менеджмента, вам нужно быть еще более изобретательным и менее привязанным к традициям, чем всем пионерам менеджмента, которые были до вас. Если вы добьетесь успеха, ваше наследие управленческих инноваций будет не менее выдающимся, чем их наследие.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2006 г.

Шесть принципов эффективного глобального управления талантами

1. См. R.E. Льюис и Р.Дж. Хекман, «Управление талантами: критический обзор», Обзор управления человеческими ресурсами 16 (2006): 139-154.

2. E.G. Чемберс, М. Фулон, Х. Хэндфилд-Джонс, С. Ханкин и Э. Майклс, «Война за таланты», McKinsey Quarterly 3 (1998): 44-57.

3. Э.Э. Лоулер III, «Глупость принудительного ранжирования», Стратегия и бизнес 28 (2002): 28-32; и Дж. Пфеффер и Р.И. Саттон, «Неопровержимые факты, опасные полуправды и полная чепуха: прибыль от управления, основанного на доказательствах» (Бостон: Harvard Business Press, 2006).

4. Чемберс, «Война за таланты».

5. М.А.Хуселид, Р.В. Битти и Б. Беккер, «Дифференцированная рабочая сила» (Бостон: Harvard Business Press, 2009).

6. R.S. Шулер, С. Джексон и И. Тарик, «Международное управление человеческими ресурсами: перспектива Северной Америки, тематическое обновление и предложения для будущих исследований», Международный журнал управления человеческими ресурсами (май 2007 г.): 15-43.

7. C.A. Бартлетт и А.Н. Маклин, «Машина талантов GE: становление генерального директора», Случай №2 Гарвардской школы бизнеса. 9-304-049 (Бостон: издательство Гарвардской школы бизнеса, 2006 г.).

8. П. Райт и М. Стюарт, «От бункера к зданию: результаты исследования, проведенного главой отдела кадров Корнелла / CAHRS 2010 г.», www.ilr.cornell.edu/cahrs.

9. J.A. Чатман и С. Ча, «Лидерство за счет использования культуры», California Management Review 45 (2003): 20-34.

10. Дж.Пфеффер и Дж. Ф. Вейга, «Для успеха организации ставить людей превыше всего», Academy of Management Executive 13 (1999): 37-49.

11. С. Пальмизано, «Ведущие изменения, когда бизнес идет хорошо», Harvard Business Review (декабрь 2004 г.): 60-70.

12. T.J. Эриксон, «Поколение Y в рабочей силе», Harvard Business Review (февраль 2009 г.): 43–49.

13. Г.К. Шталь и И. Бьоркман, «Победа в войне за таланты: стратегия Accenture для женщин», неопубликованный пример из практики INSEAD.

14. У. Дж. Холстейн, «Лучшие компании для лидеров: A.G. Lafley — № 1 в 2005 году», Главный исполнительный директор (ноябрь 2005 г.): 16-20.

15. Райт, «От бункера к зданию».

16. Э. Фарндейл, Х. Скаллион и П. Спарроу, «Роль корпоративной HR-функции в глобальном управлении талантами», Journal of World Business 45, вып. 2 (2010): 161-168.

17. M. Guthridge, A.B. Комм и Э. Лоусон, «Проблема людей в управлении талантами», McKinsey Quarterly 2 (2006): 6-8.

18. PM Розенцвейг и Н. Нория, «Влияние на практику управления человеческими ресурсами в многонациональных корпорациях», Журнал международных бизнес-исследований 25 (1994): 229-251.

19. К. Бартлетт и С. Гошал, «Трансграничное управление: транснациональное решение» (Лондон: Hutchinson Business Books, 1989).

20. П. Эванс, В. Пучик и И. Бьёркман, «Глобальный вызов: международный менеджмент человеческих ресурсов», 2-е изд.(Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2011).

21. Эванс, «Глобальный вызов».

22. Ф. Браун, «Лицом к лицу: интервью с Жан-Пьером Гарнье», World Business (сентябрь 2006 г.): 20-23.

23. С. Пальмизано, «Глобально интегрированное предприятие», Foreign Affairs 85, no. 3 (май-июнь 2006 г.): 127-136.

Тейлоризм и научный менеджмент — от MindTools.com

Понимание тейлоризма и теории раннего управления

Тейлор исследовал «науку» лопатой.

Как развивались современные теории управления?

Люди управляли работой сотни лет, и мы можем проследить формальные идеи управления до 1700-х годов. Но наиболее значительные достижения в теории управления произошли в 20 веке. Своим пониманием управленческих практик мы во многом обязаны многим теоретикам того периода, которые пытались понять, как лучше всего вести бизнес.

Историческая перспектива

Одним из первых из этих теоретиков был Фредерик Уинслоу Тейлор.Он основал движение «Научный менеджмент», и он и его сотрудники были первыми, кто изучил рабочий процесс с научной точки зрения. Они изучили, как выполнялась работа, и посмотрели, как это влияет на производительность труда. Философия Тейлора была сосредоточена на убеждении, что заставлять людей работать так усердно, как они могли, не так эффективно, как оптимизация способа выполнения работы.

В 1909 году Тейлор опубликовал «Принципы научного менеджмента». В этом он предположил, что за счет оптимизации и упрощения рабочих мест производительность повысится.Он также выдвинул идею о том, что рабочие и менеджеры должны сотрудничать друг с другом. Это сильно отличалось от того, как обычно делали работу в бизнесе заранее. Управляющий фабрикой в то время почти не контактировал с рабочими и предоставил их самим себе производить необходимый продукт. Стандартизация отсутствовала, и основной мотивацией работника часто было продолжение работы, поэтому не было стимула работать как можно быстрее или эффективнее.

Тейлор считал, что всех рабочих мотивируют деньги, поэтому он продвигал идею «справедливой оплаты труда за справедливый рабочий день».«Другими словами, если рабочий не достиг достаточных результатов за день, он не заслуживает того, чтобы ему платили столько же, сколько другому высокопроизводительному рабочему.

Имея опыт работы в машиностроении, Тейлор очень интересовался эффективностью. Продвигая свою карьеру на сталелитейном предприятии в США, он разрабатывал эксперименты на рабочем месте, чтобы определить оптимальные уровни производительности. В одном из них он экспериментировал с конструкцией лопаты, пока не получил конструкцию, которая позволила бы рабочим работать лопатой в течение нескольких часов подряд.С каменщиками он экспериментировал с различными движениями и разработал эффективный способ укладки кирпичей. И он применил научный метод, чтобы изучить оптимальный способ выполнения любого типа задачи на рабочем месте. Таким образом, он обнаружил, что, вычисляя время, необходимое для различных элементов задачи, он может разработать «лучший» способ ее выполнения.

Эти исследования «времени и движения» также привели Тейлора к выводу, что одни люди могут работать более эффективно, чем другие. Это были люди, которых менеджеры должны стремиться нанять, где это возможно.Следовательно, выбор подходящих людей для работы был еще одной важной частью эффективности рабочего места. Взяв то, что он узнал из этих экспериментов на рабочем месте, Тейлор разработал четыре принципа научного управления. Эти принципы также известны как «тейлоризм».

Четыре принципа научного менеджмента

Четыре принципа Тейлора заключаются в следующем:

Замените работу «практическим правилом» или простой привычкой и здравым смыслом и вместо этого используйте научный метод для изучения работы и определения наиболее эффективного способа выполнения конкретных задач.
Вместо того, чтобы просто назначать работников на какую-то работу, подбирайте работников к их должностям на основе возможностей и мотивации и обучайте их работе с максимальной эффективностью.
Следите за производительностью работников, предоставляйте инструкции и контроль, чтобы убедиться, что они используют наиболее эффективные способы работы.
Распределите работу между менеджерами и рабочими, чтобы менеджеры тратили свое время на планирование и обучение, позволяя работникам эффективно выполнять свои задачи.

Критика тейлоризма

Теория научного менеджмента Тейлора продвигает идею о том, что есть «один правильный способ» что-то сделать. Таким образом, это противоречит текущим подходам, таким как MBO. (Управление по целям), постоянное совершенствование инициативы, BPR (Реинжиниринг бизнес-процессов) и другие подобные инструменты. Они способствуют индивидуальной ответственности и стремятся продвигать процесс принятия решений на всех уровнях организации.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Идея здесь в том, что работникам предоставляется как можно больше автономии, чтобы они могли использовать наиболее подходящие подходы для данной ситуации.(Подумайте здесь о своем собственном опыте — вы более счастливы и более мотивированы, когда следуете жестко контролируемым процедурам или когда работаете, исходя из собственных суждений?) Более того, работники на переднем крае должны проявлять такую гибкость в процессе работы. быстро меняющаяся среда. Жесткие, движимые правилами организации действительно пытаются адаптироваться в таких ситуациях.
Работа в команде — еще одна область, где чистый тейлоризм противоречит нынешней практике. По сути, тейлоризм разбивает задачи на крошечные шаги и фокусируется на том, как каждый человек может лучше всего выполнить свою конкретную серию шагов.Современные методологии предпочитают более комплексно исследовать рабочие системы, чтобы оценить эффективность и максимизировать продуктивность. Крайняя специализация, которую продвигает тейлоризм, противоречит современным идеалам создания мотивирующего и удовлетворяющего рабочего места.
Там, где тейлоризм отделяет физический труд от умственного, современные методы повышения производительности стремятся включить идеи, опыт и знания рабочих в передовую практику. Научный менеджмент в чистом виде слишком много внимания уделяет механике и не в состоянии ценить человеческую сторону работы, в результате чего мотивация и удовлетворенность на рабочем месте являются ключевыми элементами в эффективной и продуктивной организации.
Ключевые моменты
Принципы теории научного менеджмента Тейлора получили широкое распространение, и в результате сотрудничество между рабочими и менеджерами в конечном итоге переросло в командную работу, которой мы наслаждаемся сегодня. Хотя в чистом смысле тейлоризм сегодня практикуется мало, научный менеджмент действительно внес значительный вклад в развитие управленческой практики. Он ввел процедуры систематического отбора и обучения, предоставил возможность изучить эффективность рабочих мест и поддержал идею систематического организационного дизайна.
Чтобы узнать больше о текущих инструментах и практиках эффективного управления командой, посетите наш раздел «Управление командой».
.

РубрикаРазное

Принципы управления на основе выделения различных школ: 1. Подходы к менеджменту на основе выделения различных школ.

6. Подходы на основе выделения различных школ

Рекомендуемые файлы

Принципы управления на основе выделения различных школ

ПОДХОД НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ — Студопедия

Подходы на основе выделения различных школ

Подход на основе выделения различных школ. — КиберПедия

Конспект лекций по дисциплине для обучающихся по специальности 031001. 51 «Правоохранительная деятельность»

ГЛАВА 2 — Основы менеджмента

5 принципов хорошего менеджмента | UAGC

Принцип № 1: Функции управления

Принцип № 2: Типы и роли менеджеров в организации

Принцип № 3: Эффективное управление организационными ресурсами

Принцип № 4: Понимание и применение четырех измерений эмоционального интеллекта (EQ) для максимизации человеческого потенциала

Принцип № 5: Знай свой бизнес

Заключение

принципов управления | Безграничное управление

Определение менеджмента

Цели обучения

Основные выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Обзор

Теоретический объем

Характер управленческой работы

Основные функции

Выполнение организационной функции

Цели обучения

Основные выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Менеджмент и организация

Структура

Власть / Цепочка подчинения

Типы полномочий (и ответственности)

Организационная структура и контроль / принятие решений

Выполнение контролирующей функции

Цели обучения

Основные выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Контроль

Характеристики контроля

Элементы управления

Выполнение ведущей функции

Цели обучения

Основные выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Определение лидерства

Руководство группы

Стили лидерства

Положительное армирование

Выполнение функции планирования

Цели обучения

Основные выводы

Ключевые моменты

Ключевые термины

Планирование

Стратегическое планирование

Инструменты и подходы

5 Основные обязанности и обязанности директора школы

Содержание

Формирование видения успеха в учебе для всех учащихся

«Найдите лучший препарат, который вы можете найти»

Советы учителям, желающим стать директором школы

Создание климата, благоприятного для образования

Развитие лидерства в других

Инструкция по улучшению

ПРОФИЛЬ ЛИДЕРСТВА: ДЬЮИ ХЕНСЛИ

Управление людьми, данными и процессами

СВЯЗЬ ГЛАВНОГО УЧИТЕЛЯ: ВЗГЛЯД УЧЕНОГО

Список литературы

Пересмотр стратегии распределения ресурсов Школы медицины

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОВОГО ПОДХОДА

Дидактическое обучение

Клиническое обучение

Обслуживание / Развитие

Управление кафедрой (инфраструктура)

ФАКТОРЫ УСПЕХА