Принципы управления человеком в организации: Страница не найдена — JobGrade

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

Принципы управления персоналом

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

 Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему/охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

 Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации; набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

 Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества.  В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Так в компании IBM все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолена дискриминация по отношению к женщинам и представителям не англосаксонского происхождения.

Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

 Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

 Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.

Функции каждого члена команды доста­точно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации, В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

 Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления- Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

 Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права- Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

 На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательное воздействие противоречивый характер действующих законов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоящее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных законов и законодательной базы субъектов Российской Федерации.

 Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозировании и планирования развития организаций. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

 Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

 Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации.

Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

 Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

 Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. .Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам: Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

 Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и -оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

 Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менед­жерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности авторитет.

 Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками. В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.

 Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

 Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными, в целостную систему.

http://www.tvoydohod.ru/bankrot_51.php

Поделиться ссылкой:

7.

 Методы и принципы управления персоналом. Управление персоналом

7. Методы и принципы управления персоналом

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения (основанные на угрозе)

3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы (от лат principium – «начало основа») – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

1) экономичность – предполагает наиболее экономичную организацию системы управления персоналом;

2) перспективность – необходимо учитывать перспективы развития организации;

3) комплексность – необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;

4) простота – чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;

5) научность – ориентация на современные достижения науки в сфере управления;

6) прозрачность – система должна строиться на единой концепции;

7) автономность – обеспечение оптимальной независимости структур;

8) согласованность – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;

9) устойчивость – наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение;

10) комфортность – максимум удобств для творческих процессов выработки, принятия и реализации решений человеком;

11) многоаспектность – управление персоналом может осуществляться по различным каналам;

12) прогрессивность – соответствие передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;

4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;

5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Принципы управления персоналом как компоненты профессиональноуправленческого мировоззрения руководителя Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 159. 99

О. В. Евтихов

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК КОМПОНЕНТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОУПРАВЛЕНЧЕСКОГО МИРОВОЗЗРЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

В статье на основе анализа научной литературы в области психологии управления и менеджмента описана обобщенная модель принципов управления персоналом, которая может выступать инструментом в осмыслении управленческой деятельности и формировании профессионального управленческого мировоззрения руководителя.

Ключевые слова: руководство, управленческая деятельность, принципы управления.

Фундаментальными основами управленческой деятельности являются принципы управления. Эффективное управление не терпит спонтанности и должно строиться сообразно естественным закономерностям и процессам. Наиболее важные из этих закономерностей находят свое выражение в принципах управления, учет которых в управленческой практике не только повышает ее эффективность, но и дает определенные результаты в обучении руководителей.

С психологической точки зрения принципы управления, которыми руководствуется в профессиональной деятельности конкретный руководитель, являются когнитивными базовыми положениями (убеждениями), сформированными им в процессе личного опыта и предопределяющими его индивидуальный стиль управления, особенности принятия управленческих решений, его отношение к управленческой деятельности, людям, нормам нравственности и морали. В свою очередь, изучение принципов управления может выступать инструментом в осмыслении управленческого процесса и формировании профессионального управленческого мировоззрения руководителя.

Описание принципов управления как результатов философского осмысления управленческой деятельности встречается в работах Сунь-цзы, Шэнь Бухая, Хань Фэя, Сократа, Платона, Н. Макиавелли и других философов. В теории современного менеджмента первые принципы научного управления были сформулированы Ф. Тейлором, А. Файолем и М. Вебером, Г. Эмерсоном.

Из числа давних теоретиков управления наиболее широко концептуальные представления об управлении описаны в работах Шэнь Бухая. Он известен как теоретик «искусства управления», то есть совокупности принципов и правил, обеспечивающих правителю эффективный контроль над административным аппаратом. Шэнь Бухай занимал должность первого советника правителя царства Хань (Китай) с 351 по 337 гг. до н. э. и приобрел репутацию одного из основоположников школы так называемых легистов (законников).

Американский исследователь Г. Крил посвятил Шэнь Бухаю специальное исследование, которое

включает в себя и английский перевод его сохранившихся высказываний. Он выделяет следующие основные положения искусства управления согласно Шэнь Бухаю [1]:

— правитель должен быть полностью самостоятелен и беспристрастен;

— правитель должен опираться на «искусство» управления, а не собственное разумение;

— правитель должен держать под строгим контролем административный аппарат, но предоставлять чиновникам возможность действовать;

— правитель должен казаться бездеятельным, но, предпринимая что-либо, действовать решительно;

— правитель должен располагать исчерпывающей информацией, но не вникать в детали;

— правитель должен скрывать цели и мотивы своих действий;

— правитель не должен демонстрировать свои могущество и ум;

— правитель должен внушать своим подданным симпатию к себе;

— правитель должен жаловать должности в соответствии с заслугами и способностями чиновников;

— правитель не должен позволять кому бы то ни было завладеть хотя бы частью его власти;

— правитель не должен отдавать приказаний, которые не могут быть исполнены.

В начале ХХ в. с появлением профессии менеджера и развитием таких наук, как «психология» и «социология» (с их исследовательским инструментарием), были предприняты попытки научно обосновать принципы управления. Так Ф.Тейлор [2], которого по праву считают основоположником научной организации труда и управления, в работе «Принципы научного управления» описал три основополагающих принципа научного менеджмента:

— замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно просчитанными и обоснованными решениями;

— научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки, вместо их бессистемного подбора и обучения;

— тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответ-

ствии с установленными научными законами и закономерностями.

Позже А. Файоль [3] сформулировал 14 принципов управления, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Вот некоторые из этих принципов: разделение труда; дисциплина; единство распорядительства; подчиненность индивидуальных интересов общим; вознаграждение персонала; порядок; справедливость; корпоративный дух и другие.

Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он отмечал, что мудрый полководец разделяет вражескую силу для того, чтобы ее ослабить. Разделение же собственной команды — тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый руководитель объединяет свою команду для того, чтобы ее усилить.

А. Файоль утверждал, что число принципов управления неограничено. А изменение положения вещей может повлечь за собой и изменение правил, вызванных к жизни этим положением. И действительно, в дальнейшем перечень управленческих принципов значительно видоизменялся в процессе развития теории управления.

Еще один теоретик менеджмента Г. Эмерсон описал комплексный, системный подход к организации управления. Основные его положения освещены в широко известной книге «Двенадцать принципов производительности». Эмерсон описывал принципы управления в следующей последовательности: точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; вознаграждение за производительный труд [4].

Теория научной организации труда была особенно популярна и в нашей стране, особенно в первые годы “строительства” Советской власти. Так, в памятке о научной организации труда для руководителей и служащих приводились следующие принципы:

— всегда будь активен, инициативен и энергичен;

— четко выполняй функции, определенные должностной инструкцией по принципу “определенное место для каждого, и каждый на своем месте”;

— в работе исходи из фактов, анализа деятельности, критически оценивая условия, обстановку, время. Стремись к тому, чтобы ясно видеть цель, задачи, перспективу, рациональное зерно — эффективность, рентабельность своей работы;

— никогда при любых неблагоприятных обстоятельствах не теряй бодрость духа. Наоборот, при столкновении с трудностями проявляй больше энергии и настойчивости и добивайся победы;

— работай по расписанию, нормируя ежедневно. Планируй и учитывай свою работу, веди деловой блокнот;

— будь кратким. Время — материальная ценность. Помни, экономия твоего и рабочего времени есть эффективный источник производственных успехов всего коллектива;

— имей чувство юмора и цени его у других;

— будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно;

— никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение. Никогда не бранись, следи за своим лексиконом;

— будь опрятен и аккуратен во всем. Не стыдись элегантности. Будь особенно корректен с женщинами;

— умей говорить, разговаривать, слушать;

— на рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного;

— учеными доказано, что хорошее настроение положительно влияет на здоровье человека и повышает производительность его труда примерно на 18 % [5].

В настоящее время в литературе по основам управления и менеджмента приводятся общие принципы управления, описывающие особенности организации управленческого процесса в целом (В. И. Кнор-ринг [6]), психолого-педагогические принципы управления (А. М. Столяренко [7]), этические принципы управления и бизнеса (Ю. Ю. Петрунин и В. К. Борисов [8]), а также ряд других.

Следует отметить, что, с одной стороны, принципы управления универсальны и применимы как для воздействия на конкретную личность, так и для управления социумом. С другой стороны, необходимо понимать, что те или иные принципы и их сочетание могут видоизменяться в соответствии со спецификой деятельности и ситуационными условиями. Например, принципы управления сотрудниками силовых структур и персоналом театра могут существенно различаться, хотя и необязательно.

На основе анализа описанных в литературе принципов управления, а также изучения специфики управленческой деятельности руководителей различных сфер деятельности нами составлена обобщенная модель принципов управления персоналом, состоящая из трех блоков:

1) процессуально-административные принципы управления регламентируют особенности управленческой деятельности как процесса;

2) психолого-педагогические принципы управления очерчивают необходимость и возможности использования в управленческой практике психологических особенностей сотрудников и трудовых коллективов;

3) организационные принципы управления регламентируют общие организационные особенности управленческой деятельности.

I. Процессуально-административные принципы управления:

1. Принцип целенаправленности. Суть принципа целенаправленности заключается в том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным, то есть иметь определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления — от управления деятельностью отдельного человека или группой людей до государственного управления.

Принцип целенаправленности управленческой деятельности согласуется с одним из важных “элементов управления”, отмеченных А. Файолем как «планирование» (предвидение). Планирование по Файо-лю — это не просто шаги и этапы деятельности, а в первую очередь попытка «предвидения» будущего и определение мер для перехода в это состояние. «Предвидеть… означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть — это уже почти действовать» [3].

Проблема видения цели и умения определять приоритеты в деятельности является актуальной не только в практике управления, но и в жизни любого человека. Не случайно говорят, что человек, не имеющий в жизни собственных целей, живет для осуществления целей других людей. Однако руководитель обязан отчетливо представлять цель, потому что он по определению побуждает подчиненных к активному поведению и деятельности по достижению поставленной цели. Если человек не знает цели и тех результатов, которых можно ожидать от деятельности, любая акция, любой поступок могут привести к непредсказуемым и, возможно, конфликтным или разрушительным последствиям. Поэтому функция целеполагания стоит на первом месте в перечне управленческих функций, а принцип целенаправленности управления по праву признается одним из первостепенных в деятельности руководителя.

Конечно же, в организационном, а тем более в государственном управлении наряду со стратегическими целями постоянно решается комплекс взаимосвязанных вспомогательных задач, подчиненных тактическим целям. Поэтому руководителю необходимо уметь определять приоритеты в выборе тактических целей, устанавливать их очередность и правильно выбирать методы решения, не теряя при этом из поля зрения главную стратегическую цель. В этом проявляется искусство управления.

2. Принцип единоначалия. В настоящее время принцип единоначалия принимается в большинстве современных организаций. Он устанавливает, что полномочия руководства компанией, организацией, подразделением и т. д. концентрируются в руках конкретного лица — руководителя, который несет ответственность за свои управленческие решения и действия. При этом каждый работник непосредственно подчинен только одному руководителю. Это дает руководителю возможность устанавливать и контроли-

ровать очередность в решении сотрудниками комплекса задач, определяя первоочередную и второстепенные задачи. Этим принцип единоначалия согласуется с принципом «единство распорядительства», выделенным А. Файолем, который заключался в том, что работник должен получать распоряжения и указания только от своего непосредственного руководителя [3].

В кибернетике доказано, что чем больше центров управления любой системы, тем меньше предсказуемость, а соответственно, и управляемость этой системы. А управленческая практика показывает, что чем больше у подчиненного начальников, тем меньше эффективность его работы, как, собственно, меньше и ответственность этих начальников за их управленческие действия. Принцип единоначалия повышает эффективность управления и ответственность каждого конкретного руководителя за собственные управленческие решения и конечный результат, не давая ему возможности разделять эту ответственность с другими руководителями, например, объясняя неуспеш-ность выполнения сотрудником поставленной задачи сторонним управленческим вмешательством.

Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиальности в обсуждении проектов решений, а устанавливает, что в последующем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения, несет персональную за них ответственность.

3. Принцип замещения руководителя. Принцип замещения руководителя регламентирует, что в ситуации отсутствия руководителя его функции исполняет заранее утвержденное должностными инструкциями лицо (заместитель, нижестоящий руководитель или конкретный сотрудник). При этом в должностных инструкциях четко прописываются условия замещения, делегированные функции и сфера ответственности.

Если функции управления не исполняются, то организация или подразделение неуправляемы. Поэтому в организации или конкретном подразделении может отсутствовать руководитель как человек, но не как роль.

4. Принцип одноразового ввода управленческой команды. На необходимость использования этого принципа в практике управления еще указывал древнекитайский философ Шэнь Бухай. Он писал: «…Правитель пользуется уважением потому, что может повелевать. Но если он отдает приказания, а они не исполняются, он — не правитель. Поэтому разумный правитель с чрезвычайной серьезностью относится к изданию приказов». (Приводится в переводе В. В. Малявина) [9].

На современном управленческом языке суть принципа заключается в том, что управляемость любой системы, в том числе социальной, зависит от точности и своевременности выполнения управленческих команд. Если команда отдана, то система должна на нее откликаться оперативно без дополнительного повторения этой команды — вот смысл данного принципа.

Соответственно, если приказ издан и вступил в силу, то он должен начать исполняться без дополнительных дублирующих и “уговаривающих” указаний. И точно так же, как информация, введенная в память компьютера один раз, может многократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных с ней задач, так и управленческая команда может многократно исполняться до тех пор, пока иной приказ или распоряжение не отменит его или не закончится заранее установленный срок его действия.

5. Принцип управленческого реагирования. Любая управляемая система должна оперативно реагировать на изменение внешних и внутренних условий функционирования. Так же как водитель автомобиля учитывает условия движения, например при подъеме в гору он усиливает силу нажима на педаль акселератора или переходит на пониженную передачу, так и руководитель обязан своевременно реагировать на изменение условий деятельности.

Иными словами, рассматриваемый принцип регламентирует необходимость тактического управленческого реагирования руководителя в ответ на изменение условий деятельности.

6. Принцип оптимизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего. Как отмечает

В. И. Кнорринг, любая управляемая система должна эволюционно развиваться и совершенствоваться. Причиной и источником развития выступают внутренние противоречия системы, а ее эволюция зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния [6].

Принцип оптимизации управления регламентирует необходимость изменения системы управления при устойчивом изменении внешних и внутренних условий деятельности, а также при неэффективности предшествующих управленческих действий. Он предусматривает необходимость оптимизации системы принятия управленческих решений, алгоритма и стиля управленческого взаимодействия, а также совершенствование структуры самого управляемого объекта с целью повышения его функциональных возможностей.

II. Психолого-педагогические принципы управления:

1. Принцип социальной направленности управления. На необходимость использования этого принципа в практике управления указывает А. М. Столя-ренко [7]. Он отмечал, что социальные законы и свойства общества выступают как системные законы любой социальной структуры. И для эффективного функционирования и управляемости любой организации в ее жизнедеятельности должны отражаться идеалы цивилизованного общества, гуманизма, права, духовности, моральности, общечеловеческих ценностей. Это требует от руководителя целенаправленных управленческих усилий по формированию и поддержанию соответствующей организационной культуры.

2. Принцип гуманизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего и заключается в том, что управление людьми во всех его формах, методах и способах должно быть человечным, основанным на уважении прав и личного достоинства каждого сотрудника, понимании интересов и трудностей как коллективов, так и каждого сотрудника в отдельности. Однако это не исключает необходимости в определенных условиях демонстрировать твердое, волевое, беспрекословное управление при соблюдении всех культурных и правовых норм взаимоотношений.

3. Принцип согласованности личных и организационных целей. Этот принцип обосновывал А. Файоль. Он отмечал, что согласование личных, групповых и общих интересов — одна из серьезнейших задач управления [3]. Практика показывает, что социальные системы всегда работают лучше, когда люди в них решают задачи не по принуждению, не из страха перед наказанием, а с желанием, в силу собственных убеждений, интереса, чувства долга и понимания ответственности. Поэтому в практике управления подтверждается закономерность: «Самый эффективный способ заставить сотрудника что-либо сделать хорошо — это побудить его захотеть это сделать». На психологическом уровне это означает, что индивидуальные личностные цели сотрудника должны совпадать с организационными и профессиональными целями. Общество и сами сотрудники заинтересованы в том, чтобы управление приносило не только прагматический профессиональный результат, но и духовную, человеческую «прибыль» в виде удовлетворения работников от работы, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на психологическом климате и обеспечивает условия нормальной жизнедеятельности трудовых коллективов.

4. Принцип делегирования полномочий и управления через коллектив. В здоровом коллективе управление становится более эффективным, если оно осуществляется не единолично руководителем, а с использованием всех возможностей самоуправления в организации. Практика показывает, что эффективно не то управление, в котором руководитель “берет на себя все бразды”, а то, в котором каждый элемент этой системы управления (группа, должностное лицо, сотрудник) проявляет инициативу и заинтересованность в решении общих и долговременных задач, стоящих перед организацией. Руководителю необходимо уметь использовать ресурсы коллектива, делегируя ему полномочия в решении задач, с которыми коллектив может справиться, оставляя при этом за собой право и возможности влиять на решения коллектива. Для этого к управлению подключаются: а) общественные формирования, создаваемые специально для помощи руководителю и другим должностным лицам для управления какой-то частью жизни и деятельности организации; б) рядовые сотрудники (для помощи руководителю в отдельных вопросах

управления, подготовки решений и способов их выполнения, контроля и пр.). Таким образом, весь персонал превращается в активного соучастника установления организационного порядка и достижения целей, стоящих перед организацией. Этот принцип обосновывали в своих работах А. М. Столяренко [7] и В. И. Кнорринг [6].

5. Принцип учета российского менталитета в управлении. Социальный характер управления выражается в его зависимости от социальных условий общества, в котором оно осуществляется, историкокультурной традиции, менталитета и психологии народа. Все успешные типы управления носят национальные черты. Как отмечает А. М. Столяренко [7], нет универсального типа управления, который можно было бы перенести в любое государство и в любое время без потери его эффективности. Есть лишь основы управления, которые, чтобы дать эффект, должны приспосабливаться к специфике психологии, менталитета народа данной страны. Поэтому нельзя относиться, например, к американскому или японскому опыту управления как некоему образцу, который может быть в точности скопирован. И осуществляя управление в России, необходимо знать зарубежный опыт, но не бездумно его копировать, а использовать, совершенствовать, создавать национальный тип управления, отвечающий особенностям российского народа, российскому опыту управления, соответствующий ситуации в России, перспективам ее общественно-экономического развития.

III. Организационные принципы управления:

1. Принцип нормы управляемости. Каким числом сотрудников может управлять один руководитель без снижения его эффективности? Стремление найти ответ на этот вопрос стимулировало много исследований. Несомненно, что при завышенной норме управляемости (то есть при большом количестве подчиненных) руководитель фактически не в состоянии полноценно выполнять управленческие функции, и это приводит к потере контроля и дезорганизации работы объекта управления. В то же время и чрезмерное снижение этой нормы приводит к раздуванию управленческого аппарата.

Суть рассматриваемого принципа заключается в ограничении количества объектов управления у одного субъекта управления. Результаты многочисленных исследований показали, что средний человек способен единовременно удерживать в поле своего внимания ограниченный объем информации, состоящий не более чем из 7±2 компонентов. Соответственно, и руководитель не способен единовременно контролировать больший объем информационных элементов.

В настоящее время норма управляемости руководителя ограничена пределами 5-7 человек и колеблется в зависимости от условий деятельности. При управлении сотрудниками, выполняющими схожую или индивидуальную деятельность, их количество на

одного руководителя может достигать семи человек. При управлении сотрудниками, выполняющими различные виды деятельности (по отношению друг к другу), норма управляемости обычно составляет не более пяти человек. У руководителя в среднем бывает 3-5 заместителей.

2. Принцип соответствия. Основы этого принципа управления были заложены Ф. У. Тейлором. Согласно Тейлору, суть этого принципа заключается в научном подборе и расстановке кадров в соответствии с уровнем развитости у работников профессионально значимых качеств, востребованных в данной профессиональной деятельности [2]. Действие этого принципа распространяется как на простых рабочих, так и на руководителей подразделений и организации целом.

В частном виде, то есть непосредственно в процессе управленческой деятельности, суть этого принципа заключается в том, что выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Не следует поручать выполнение сложной, требующей определенной квалификации работы сотруднику, не обладающему соответствующей квалификацией. В то же время если человеку с хорошим образованием поручить выполнение рутинной канцелярской работы, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной деятельности.

В управленческой деятельности руководителю часто приходится делать выбор между различными сотрудниками, например при определении исполнителя для выполнения конкретной работы. Порой это превращается в сложную задачу, так как для определения соответствия работника предполагаемой работе руководителю необходимо умение отделять действительно его профессиональные деловые качества от возможно лишь внешнего позерства и помпезности сотрудника.

3. Принцип повышения квалификации. Практика показывает, что если специалист длительное время занимается выполнением однотипных задач, то его профессионализм сначала растет, а затем через некоторое время неизменно начинает снижаться. Этот эффект часто описывают фразами «замылились глаза», «профессиональный застой» и т. п. Период, после которого начинается снижение профессиональной эффективности, различен в различных видах деятельности и может составлять от пяти до десяти лет. Чтобы этого избежать, в организациях предусмотрены различные мероприятия, направленные на повышение квалификации сотрудников, основными из которых являются ротация кадров и обучение.

Рассматриваемый принцип предполагает обязательное повышение квалификации всех сотрудников, занятых в организационной деятельности или в производственном процессе, независимо от занимаемых ими должностей, в том числе и руководящих. Опытный руководитель, заинтересованный в профессио-

нальном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека и помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также потерю профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ.

Перечисленные принципы управления в том или ином сочетании могут быть составляющими профес-

сионального управленческого мировоззрения руководителя, определяют его индивидуальную психологическую концепцию управления и являются регуляторами профессиональной деятельности. В свою очередь, изучение руководителями принципов управления может выступать инструментом в осмыслении управленческого процесса и формировании профессионального управленческого мировоззрения.

Список литературы

1. Creel Н. С. Shen Pu-hai. A Chinese Political Philosopher of the Fourth Century A.D. Chicago: University of Chicago Press, 1974. PP. 63-

66. Приводится в переводе В. В. Малявина: Искусство управления. М.: Астрель: АСТ, 2004. С. 115.

2. Taylor F. Principles of Scientific Management. N.Y., 1911. PP. 114-115. В рус. пер.: Научные основы организации промышленных

предприятий. М., 1920.

3. Fayol H. Administration industrielle and generale. Paris: Dunod, 1919. PP. 21-43. В рус. пер.: Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: Экономика, 1992.

4. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992.

5. Барышников Ю. Н. Эволюция управленческой мысли [Электронный ресурс] // Кафедра менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации [сайт]. URL: http://www.koism.rags.ru/publ/articles/11.php (дата обращения: 19.11.2009).

6. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: Инфра-М, 2007. 544 с.

7. А. М. Столяренко и др. Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А. М. Столяренко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2003. С. 328.

8. Петрунин Ю. Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса. М.: ТК Велби. Изд-во «Проспект», 2007. 352 с.

9. Малявин В. В. Искусство управления. М.: Астрель: АСТ, 2006. 430 с.

Евтихов О. В., кандидат психологических наук.

Сибирский федеральный университет.

Пр. Свободный, 79, г. Красноярск, Красноярский край, Россия, 660041.

E-mail: [email protected]

Материал поступил в редакцию 17.12.2009

O. V. Evtikhov

PRINCIPLES OF PERSONELL MANAGEMENT AS A COMPONENT OF PROFESSIONAL-ADMINISTRATIVE OUTLOOK OF A

LEADER AND REGULATORS OF HIS ACTIVITY

On the basic of the scientific literature analysis in the sphere of psychology of management the article describes the generalized model ofprinciples ofpersonnel management. This model may be an instrument in understanding administrative activity and in formation of leader’s professional administrative outlook.

Key words: management, administrative activity, principles ofpersonnel management.

Siberian Federal University.

Pr.. Svobodny, 79, Krasnoyarsk, Krasnoyarsky krai, Russia, 660041.

E-mail: evtihov2003@mail. ru

Управление персоналом: понятие, принципы, методы

Понятие управления персоналом

Управление персоналом (от английского слова Human Resource Management или HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления (менеджмента). В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом — создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом организации осуществляется на основе следующих принципов:

• Альтернативность — многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
• Бюрократия — обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации.
• Гибкость — означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
• Децентрализация — в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.
• Дисциплинированность — все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
• Единоначалие — концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.
• Иерархичность — в системе работы с персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями и отдельными руководителями), базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления.
• Кадры решают все — должна быть разработана эффективная система подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации.
• Коллегиальность — менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.
• Комплексность — при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (внешние и внутренние, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все подсистемы работы с персоналом.
• Концентрация — рассматривается как концентрация усилий различных профессий работников на решение основных задач или как концентрация разных функций в одном подразделении системы управления персоналом, чтобы устранить дублирование и сократить цикл управления.
• Кооперация — система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.
• Корпоративность — гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления («в единении — сила»).
• Личная ответственность — каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация).
• Научность — разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
• Оперативность — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты («не ждать»).
• Параллельность — предполагает одновременное выполнение различных управленческих функций, чтобы повысить оперативность управления персоналом и сократить продолжительность работы.
• Плановость — началом всей работы является установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала.
• Полная занятость — связана с потребностями рынка трудовых ресурсов. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Работнику гарантируется занятость и оплата труда.
• Простота — чем проще система и методы управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производства.
• Ротация — временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.
• Согласованность — взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонта­ли должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
• Специализация — разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.
• Справедливое вознаграждение — базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.
• Централизация — естественный порядок организации, когда исходная информация поступает в центр (администрацию), где принимаются важные управленческие решения.
• Эффективность — предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.

Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, — исходный принцип управления персоналом.

Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы:

• административные,
• экономические
• социально-психологические

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Список использованной литературы

1. Весин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.- 496 с.

2. Волгин Н.А. Японский опыт решения социально-экономических и трудовых проблем. – М.: Экономика, 1998.- 247 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: ЗАО «Экономпресс», 1997. — 284 с.

59.997645930.2052427

Похожее

Новое понимание классических принципов управления

Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов прошлого века. Новые принципы, сформированные в конце 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отвечает требованиям века знаний и информации. Проиллюстрируем эти изменения на примере четырех принципов управления.

Автор:

Oлег Ивaнoвич Вoлкoв, доктор экономических наук, профессор Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.

Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов прошлого века. Новые принципы, сформированные в конце 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отвечает требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или реорганизации любой структуры управления.

Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как:

1. разделение труда,
2. единство командования,
3. ответственность
4. полномочия.

Новое понимание принципа

разделения труда состоит в широком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами экономической границы следует не разделять, а, наоборот,

расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками операций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотивацию и удовлетворенность работников, в результате чего происходит рост производительности.

Принцип

единства командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый работающий в организации должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.

Принцип

полномочий и ответственности рассматривался теоретиками классического менеджмента как главный постулат построения системы отношений в организации. Напомним, что

полномочия означают формальное право человека, занимающего определенную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров;

ответственность же — это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине ХХ века, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от технических специалистов, и их влияние на дела организации предопределялось положением в иерархии управления.

В новых же условиях полномочия рассматриваются значительно шире, что связано с распространением групповой работы (в командах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предоставлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характеристиками, а не с формально предоставленными полномочиями.

В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропагандируется концепция «делегирования полномочий» сверху вниз. Ее сторонники считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни организации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.

Так, еще 1960-е годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как средства повышения производительности труда и удовлетворенности служащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает потребности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализацию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.

Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (например, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т. д.) Ответ может дать изучение положительных и отрицательных последствий делегирования полномочий. Обычно в числе

преимуществ делегирования отмечают:

• лучшее обслуживание клиентов;
• гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей;
• скорость и точность разрешения проблем;
• формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер;
• лучшее отношение к работе;
• увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.

Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсутствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерархического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

Принципы формирования структур управления

Все сказанное выше позволяет перейти к рассмотрению нового типа структуры управления организацией, который базируется на новом понимании классических принципов управления.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый (классический) — это

формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй (инновационный) исходит из

необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Первый принцип подробно излагается в каждом учебнике менеджмента: при нем главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине ХХ века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет

связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается

более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название

органического, и его главной характеристикой является

групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

• ориентация на проблемы и возможности;
• снижение до минимума иерархии;
• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
• временное закрепление функций за группами;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической, что иллюстрируется табл. 1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов структур управления по наиболее значимым параметрам.

Таблица 1. Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Минимизация иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников

Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:

• быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
• растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
• изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
• использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель — это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы. Дирижер оркестра — руководитель организации — может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя — обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.

Наш каталог учебных программ содержит десятки практических курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации с любого начального уровня. При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из любых управленческих дисциплин, с учетом поставленных целей в обучении и своего текущего уровня подготовки, чтобы изучить все интересующие вас аспекты менеджмента и управления.

Harvard Business Review Россия

Глобальный кризис поставил все компании, которые собираются продолжать свою деятельность, перед необходимостью заново определиться с моделью управления. И тут перед бизнесом открывается кардинальная развилка, которую пока до конца не осознали и не обсудили.

Чтобы лучше разглядеть эту развилку, обратимся к историческому контексту. В последние сто лет наука об управлении шаг за шагом склонялась к тому, что сотруднику нужно предоставлять больше свободы. За отправную точку возьмем начало ХХ века — конвейерный способ организации труда, который стандартизировал каждую операцию и свел свободу работника к нулю. В середине прошлого века начали распространяться идеи управления по целям — «поводок» удлинился: работник получил свободу выбирать пути достижения целей. На границе столетий стали переходить от управления по целям к управлению по ценностям — это открывало работнику доступ в «святая святых», то есть к постановке целей. Апогеем стала концепция бирюзовой организации, которая раздвинула границы до предела: свобода от стратегии, свобода от иерархии, свобода от должности. Бирюзовая компания де-факто является добровольным союзом умных людей, каждый из которых, обладая максимальной свободой, самостоятельно определяет, что нужно делать для блага организации и клиентов.

Конечно, теоретические тренды не равнозначны реальному изменению управленческой практики, но компании и в жизни следуют по этому пути. Далеко не все и существенно медленнее, чем летит мысль профессоров, однако направление просматривается совершенно отчетливо. Бирюзовых организаций в чистом виде, как они описаны у автора книги «Создавая организации будущего» Фредерика Лалу, в природе не существует, но все чаще мы обнаруживаем на практике смягчение иерархии, партнерские отношения руководителя и подчиненных, делегирование.

Означает ли этот тренд, что люди становятся более зрелыми, и потому можно дать им больше свободы в работе? Да, но это лишь одна сторона медали. Мне кажется более важной зависимость, действующая в обратную сторону: давая сотруднику больше свободы, мы делаем его более ответственным. Проектируя бизнес-системы в расчете на сознательных, ответственных, мотивированных, болеющих за дело сотрудников, мы фактически воспитываем в них эти качества. Основатель теории активных систем Владимир Бурков говорил: «Человек лжив, ленив и жаден». В соответствии с такой установкой можно спроектировать систему управления, которая позволит добиваться хорошего результата от плохого сотрудника. Такая система будет насыщена детальным контролем, работа разбита на мелкие операции, а сотрудник получит минимум свободы. Основоположник реинжиниринга Майкл Хаммер писал: «Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения». Хаммер предлагал проектировать бизнес-процессы, ориентируясь на честного, мотивированного и квалифицированного сотрудника. За счет объединения операций в одних руках и сокращения контроля такие процессы оказывались намного более эффективными. Система, основанная на тезисе Буркова, меньше зависит от человеческого фактора, у нее более прочная «защита от дурака». А процессы, оптимизированные по Хаммеру, быстрее и гибче, они создают атмосферу доверия, которая стимулирует сотрудников становиться лучше.

Итак, и в теоретических изысканиях, и на практике усиливается тренд, направленный на повышение свободы работника. Вернемся в настоящее — май 2020 года — и зададимся вопросом, что будет с этим трендом, продолжится ли «раскрепощение» сотрудника или глобальный кризис повернет тенденцию вспять?

Глядя, как власти разных стран реагируют на кризис, мы видим два полюса — Китай и Швецию. Китай воспользовался цифровыми технологиями и с их помощью установил тотальный контроль над каждым шагом гражданина. Швеция апеллировала к сознательности, дала свободу и пробудила ответственность. Примечательно, что оба государства действовали в полном соответствии со своим имиджем. Китай — страна конфуцианства, предписывающего строжайшую дисциплину, с несвободным политическим режимом, здесь также находится главный мировой конвейер. Власти борются с пандемией жесткими ограничениями, помноженными на возможности технологий.

Швеция в наших представлениях тесно связана с двумя понятиями, которые подразумевают максимум свободы для сознательного человека: «шведский стол» и «шведская семья». Естественно, что свобода стала для этой страны главным инструментом в борьбе с пандемией. Мы не будем обсуждать, какой из подходов эффективнее, приведет к меньшему количеству дополнительных смертей и лучше сохранит экономику. Просто зафиксируем, что две уважаемые страны использовали диаметрально разные подходы, и предположим, что каждый из этих подходов при умном применении может дать хороший результат.

А теперь ключевой тезис статьи: ровно такой же выбор стоит сегодня и перед бизнесом.

Рассмотрим простой пример, характерный для нашего времени — все офисные сотрудники перешли на удаленную работу. Кто-то занят тем же, чем и прежде, чьи-то задачи потеряли актуальность, и человеку стало нечего делать, а кто-то, напротив, перегружен новыми целями. Как управлять удаленными сотрудниками в такой ситуации? Первое, что приходит в голову, — уменьшить свободу, натянув «поводок». В два раза чаще проводить совещания, требовать подробные отчеты, чтобы знать, работает удаленный сотрудник или читает новости, и понимать, как он справляется с новыми задачами. Назовем эту модель «Плотный ручной контроль». Накопленный за последние недели опыт ясно показывает, что эффективность такого подхода крайне низка: сотрудники не успевают работать, переходя с одного онлайн-совещания на другое.

Где же выход из этой ситуации? Как выстроить управление в новой реальности — не только для организации дистанционной работы, но и в целом? Есть ровно два работающих подхода — те самые, которые продемонстрировали Китай и Швеция.

«Китайский» подход: цифровой тоталитаризм

Воспользовавшись кризисом как поводом, организуем тотальный контроль за работой сотрудника с помощью новейших технологий. При этом роль контролера перейдет от руководителя к искусственному интеллекту. ИТ-компании уже активно предлагают разнообразные услуги цифрового контроля, позволяющие мониторить экраны компьютеров и видеть, как сотрудник работает, анализировать с помощью искусственного интеллекта телефонные звонки и звонки в мессенджерах, выясняя, с кем и про что говорит работник, контролировать перемещения с помощью GPS — нет предела фантазии. В этом случае мы на 180 градусов разворачиваем вектор развития системы управления и радикально уменьшаем степень свободы сотрудника, туго натягивая «поводок» контроля, только делаем это уже без участия человека, при помощи искусственного интеллекта.

«Шведский» подход: свобода и ответственность

Мы сообщаем сотрудникам, что работа в условиях тотальной неопределенности в целом и переход на удаленную работу в частности в разы повышают требования к человеку. Опираться на стандартные решения больше нет возможности. Кто может теперь определить, что и как следует делать на благо организации? Только сам работник. Поэтому мы даем ему максимальную свободу, встречно ожидая высочайшей ответственности. Никто и ничто его не контролирует, а новейшие технологии лишь помогают работать — создают среду для общения, предоставляют инструменты развития, облегчают управление знаниями и т. п.

Сегодня для внедрения каждого из этих подходов есть существенно больше возможностей, чем прежде. Кризис способствует росту внутренней ответственности человека, что создает предпосылки для успеха на шведском пути. Что касается китайского подхода, то, даже если людям не нравится жить и работать в бездушной цифровой тоталитарной среде, сегодня у них нет выбора — на сжавшемся рынке они будут вынуждены подчиниться работодателю. Цифровой контроль за режимом работы, отдыха, перепиской, общением в ряде компаний станет реальностью.

Конечно, каждый из этих подходов можно реализовать как хорошо, так и плохо. Если данные цифрового мониторинга не используются и ни на что не влияют, люди расслабляются, а ответственность не появляется. Худший вариант — это отученные думать и озлобленные сотрудники в системе с дырявым цифровым контролем. Точно так же любая фальшь со стороны руководства при внедрении шведского пути губит эту инициативу на корню, и вместо сознательных, думающих об организации индивидов мы получаем сборище философствующих бездельников. Однако риск плохой реализации не сводит на нет сильные стороны каждого из подходов.

Хорошо известно, что в современном мире компании соревнуются не только и не столько своими продуктами, сколько моделями управления. Поэтому выбор новой управленческой модели — это по-настоящему стратегическая дилемма, с которой сегодня столкнулись все компании, осознают они это или нет. Какая модель управления выиграет, я не знаю. Думаю, что обе. Одни повернут тренд свободы вспять — воспользуются кризисом и новыми технологиями и выстроят эффективный цифровой тоталитаризм. Другие подстегнут этот тренд и предоставят своим сотрудникам гораздо больше свободы, чем раньше, и это тоже может оказаться эффективным. Хуже будут чувствовать себя компании, которые выберут промежуточный путь. Потерпит фиаско третий подход — плотный ручной контроль: его сторонники проиграют в эффективности как сильным шведам, так и последовательным китайцам. Именем какой страны назвать такой подход? Этот вопрос я оставлю на усмотрение читателей.

Безусловно, сторонникам управления на основе данных хочется опереться на статистику и посмотреть, какой подход эффективнее. Какой человек здоровее — тот, который ходит в обычный ресторан, или тот, кто посещает заведение, организованное по принципу шведского стола? А какой ресторан больше зарабатывает? К сожалению (или к счастью), в ценностных вопросах статистика не работает. Сторонники и противники каждой из идей дадут свои — правдивые, исключительно убедительные, но противоположные статистические выкладки, которые будут поддерживать разные точки зрения. Даже такой, кажется, счетный вопрос, как сравнительная летальность гриппа и коронавируса, не имеет однозначного ответа: а что такое «летальность»? А как посчитать? В зависимости от убеждений ученого (он за локдаун или против локдауна) мы получим совершенно разные графики, в каждом из которых будут подлинные цифры. При этом каждый из ученых честен, не подтасовывает данные и верит в свои выкладки. Век прозрачности принес такое количество самой разной, в том числе противоречивой информации, что истина не приблизилась, а отдалилась. Нам придется стать плюралистами и принять параллельное существование противоположных истин без надежды на окончательное доказательство финальной истинности. Так что выбирать между «цифровым тоталитаризмом» и «свободой и ответственностью» каждому придется на основе своих убеждений и ценностей, а не на основе данных об эффективности. Два ценностных подхода вступили в острую конкуренцию друг с другом, и ближайшие годы сделают нас свидетелями любопытнейшего поединка.

Об авторе. Марк Розин — управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Принципы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (HRM) или управление человеческим капиталом чрезвычайно важно в современных отраслях. Принципы управления человеческими ресурсами являются основой любого сектора, и их необходимо соблюдать.

Для каждого учреждения некоторые важные принципы должны соблюдаться отделом кадров.

Например, отбор сотрудников должен строго основываться на заслугах, не должно быть дискриминации или фаворитизма, и со всеми сотрудниками следует обращаться справедливо и последовательно.

Эти принципы необходимы для успеха любого бизнеса.

Основными принципами управления персоналом являются следующие:

1. Работайте с людьми как с целостными личностями.
2. Заставьте людей почувствовать себя стоящими и связанными.
3. Относитесь ко всем сотрудникам справедливо.
4. Управление человеческими ресурсами не является личным.
5. Награды нужно зарабатывать, а не отдавать.
6. Предоставлять сотрудникам актуальную информацию.
7. Не стоит недооценивать интеллект людей.
8. Относитесь к людям уважительно и достойно.
9. Предоставляет возможности для роста внутри организации.
10. Преобладание групповых интересов над индивидуальными интересами.
11. Продам HR программу. Его надо продать.

Работайте с людьми как с целостными личностями.

Рассматривайте сотрудника как целостную личность.

Например, семейная жизнь сотрудника может повлиять на его трудовую жизнь.

Заставьте людей почувствовать себя стоящими и связанными.

Люди — самый ценный актив организации.

Относитесь ко всем сотрудникам справедливо.

Не должно быть дискриминации по признаку пола, цвета кожи, расы и религии. Например, процесс отбора и трудоустройства должен осуществляться на основе принципа равных возможностей.

Управление человеческими ресурсами не является личным.

Необходимо признать индивидуальность человеческого ресурса, и с ним нельзя обращаться как с любым другим ресурсом.Ведь у людей есть чувства и эмоции.

Награды нужно зарабатывать, а не отдавать.

Вознаграждение может быть денежным и неденежным (признание, оценка). Если это дается, это становится подарком или пожертвованием. Учащиеся должны получать хорошие оценки упорным трудом.

Предоставлять сотрудникам актуальную информацию.

Секретность может вызвать путаницу и недопонимание. Информация должна быть передана сотрудникам.

Приверженность сотрудников организации укрепляется, когда организация информирует их о важных вопросах, таких как заявление о миссии, ценности, которые она лелеет, и торговые перспективы.

Не стоит недооценивать интеллект людей.

У людей много положительных потенциалов. Задача менеджера по персоналу — максимально использовать человеческий талант. Сотрудник должен иметь возможность использовать свои таланты.

Но в действительности многие люди в развивающихся странах остаются недооцененными, недооцененными и недоиспользованными.

Относитесь к людям с уважением и достоинством.

Люди заслуживают того, чтобы к ним относились иначе, чем к другим факторам производства (земля, капитал, технологии), потому что они относятся к более высокому порядку во Вселенной.

Это повысит мотивацию людей и их приверженность организации.

Предоставляет возможности для роста внутри организации.

По словам Герцберга, рост сотрудников является мотивационным фактором. Ожидается, что все сотрудники будут расширять знания, навыки и компетенции.

Считается, что развитие — это индивидуальная инициатива, которая предоставляет необходимые ресурсы и поддерживает людей.

Преобладание групповых интересов над индивидуальными интересами.

По словам Файоля, одним из основных принципов управления является подчинение индивида интересам группы.

Менеджер по персоналу должен учитывать интересы различных заинтересованных сторон организации. Платон утверждает, что все слои общества должны работать слаженно, чтобы избежать социальных конфликтов.

Продам кадровую программу.

Надо продать. Это следует потому, что сотрудники будут учиться сами или у других, если руководство их не научит.

Управление человеческими ресурсами — Обзор, принципы и функции

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. действия.Типичные примеры в компании. На управление человеческими ресурсами возложены три основные функции, а именно: набор и компенсация. Вознаграждение. Вознаграждение — это любой вид компенсации или платежа, который человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую они выполняют для организации или компании. Он включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые начисляются в ходе их работы, какой из сотрудников и назначение работы.В идеале роль HRM состоит в том, чтобы найти лучший способ повысить продуктивность организации с помощью ее сотрудников. Несмотря на постоянно увеличивающиеся темпы изменений в корпоративном мире, вряд ли роль HRM существенно изменится.

До недавнего времени отдел кадров компании относился к нижним ступеням. Это удивительно, учитывая решающую роль, которую этот отдел играет в пополнении и питании ресурсов организации.

Принципы управления человеческими ресурсами

Отдел кадров значительно изменился по сравнению с целенаправленным характером администрирования, которым он был в 1980-х годах. Сейчас это рассматривается как расширение каждой фирмы, ориентированное на стратегию. HR-отдел преуспевает на определенных принципах, как показано ниже:

1. Обязательства

Один из аспектов, с которым HR-отдел пытается справиться, — это безопасность рабочих мест. Чтобы гарантировать безопасность работы, многие сотрудники знают, что им необходимо проявлять приверженность компании и своим должностным обязанностям.Управление персоналом приходит для принятия мер, которые гарантируют, что уровень укомплектования персоналом соответствует потребностям компании, и что при этом гарантирует сотрудникам их долгосрочные позиции в организации. Фирма демонстрирует свою долгосрочную приверженность своим работникам, проводя регулярное обучение, оценивая работу и ставя цели. Создание команды Создание команды означает действия, предпринимаемые группами людей с целью повышения их мотивации и стимулирования сотрудничества..

2. Компетентность

Компетентность — один из основных принципов, поддерживающих рост и развитие компании. Это также аспект, который влияет на удовлетворенность сотрудников работой и на то, насколько компания приносит пользу обществу. Успех фирмы зависит от компетентности ее сотрудников. Департамент HRM пытается поддерживать компетентность сотрудников, предоставляя возможности для обучения. Он также планирует программы ориентации, которые обеспечивают возможности для ознакомления новых сотрудников с миссией компании Заявление о миссии Заявление о миссии определяет, в каком направлении бизнеса находится компания, почему она существует или какой цели она служит.и цели.

Обучение и ориентация необходимы для улучшения навыков, знаний и компетентности сотрудников. Преимущество наличия компетентной рабочей силы заключается в том, что она приводит к производству безопасных и надежных продуктов и услуг, на которые потребители могут положиться. При отсутствии высокого уровня компетентности компания будет восприимчива к судебным искам и судебным искам, возникающим в связи с предоставляемыми ею продуктами и услугами.

Основные функции управления человеческими ресурсами

1.Набор сотрудников

Набор сотрудников — это процесс выявления нехватки талантов в компании и поиска нужных людей для заполнения должностей. Процесс найма сотрудников состоит из четырех этапов:

• Анализ работы — Это включает определение различных аспектов работы с помощью описания должности и спецификации. Через описание должности отдел HRM определяет задачи, необходимые для конкретной работы, а последний определяет требования, которые необходимы человеку для выполнения этой работы.
• Поиск поставщиков — Сюда входят различные методы, которые компания использует для привлечения потенциальных кандидатов для заполнения данной должности. Этого можно добиться с помощью внутренней и внешней рекламы.
• Проверка и отбор — Это процесс оценки кандидатов, претендующих на вакансию. Оценка проводится для определения навыков, квалификации, компетенций и опыта работы, которые потенциальные кандидаты могут предложить.
• Выбор подходящих кандидатов — После того, как лучший кандидат выбран, следующий процесс — адаптация. Это просто помогает новым сотрудникам стать продуктивными членами компании.

2. Ориентация на сотрудников

Другой ключевой функцией управления человеческими ресурсами является ориентация на сотрудников. Также известный как адаптация, это процесс обучения новых сотрудников необходимым навыкам, знаниям и поведению, чтобы они могли эффективно перейти в новую компанию.

Ориентация сотрудников — это широкий процесс, проводимый отделом кадров, который осуществляется различными методами, включая лекции, встречи, видео, наставничество и упражнения по построению команды. Основная цель ориентации — предоставить новым сотрудникам адекватную информацию о целях, правилах, политике и деятельности компании.

3. Развитие сотрудников

Развитие сотрудников означает все усилия по повышению личной, командной и организационной эффективности.Один из аспектов, которым занимается отдел кадров, — это развитие талантов. Это предполагает согласование навыков сотрудников с потребностями компании. Помимо найма, обучения и ориентации сотрудников, HRM также должно улучшить их карьерные возможности.

По сути, более экономично улучшить текущий штат компании, чем нанимать новых сотрудников в будущем. Таким образом, развитие сотрудников — это компромисс, благодаря которому управление человеческими ресурсами экономит деньги, избегая потенциальных затрат на найм новых сотрудников.

Резюме

Управление человеческими ресурсами относится к процессу набора и развития персонала компании. Отдел кадров занимается выявлением пробелов в талантах в компании, рекламой вакансий, оценкой потенциальных кандидатов и наймом самых талантливых сотрудников.

Управление человеческими ресурсами — это не только набор новых сотрудников; он также наблюдает за избыточностью компаний, желающих сократить штат. Управление персоналом также курирует программы ориентации, чтобы познакомить новых сотрудников с целями, задачами и политикой компании.В целом, управление человеческими ресурсами гарантирует бесперебойную работу сотрудников в компании.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программа сертификации Ferrari, разработанная, чтобы помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Мораль сотрудников Мораль сотрудников Мораль сотрудников определяется как общее удовлетворение, перспективы и чувство благополучия, которые сотрудник испытывает на рабочем месте.В других
• КПЭ рабочей силы КПЭ рабочей силы Как мы можем контролировать рабочую силу? Правительства и экономисты обычно обращаются к трем основным ключевым показателям эффективности (KPI) для оценки численности рабочей силы страны
• Скорость текучести кадров Скорость текучести кадров Скорость текучести кадров — это доля сотрудников, покидающих компанию в течение определенного периода времени. Узнайте, как рассчитать текучесть кадров.
• Ощущение цели на работе Ощущение цели на работе Найдите свое чувство цели на работе.Нравится вам работа или нет, часто зависит от того, насколько хорошо она поддерживает ваше чувство цели. Где вы работаете, ваша роль и ваше более широкое представление о своей цели могут измениться, поэтому, если вы хотите достичь баланса между этими тремя, вы должны быть готовы к изменениям.

Каковы некоторые принципы управления персоналом? | Малый бизнес

Управление человеческими ресурсами эволюционировало от целенаправленного характера управления персоналом в 1980-х и 1990-х годах до ориентированного на стратегию расширения организации в 2000-х.Переход к роли стратегического партнерства поддерживает эффективную систему управления персоналом. Управление персоналом основывается на нескольких бизнес-принципах, в частности, на сборнике принципов управления персоналом «Ten C», разработанном экспертом по управлению персоналом Аланом Прайсом, автором книги «Управление человеческими ресурсами в контексте бизнеса». 10 принципов Прайса: «полнота, надежность, коммуникация, рентабельность, творческий подход, согласованность, компетентность, контроль, изменение и приверженность».

Обзор

Центральным элементом управления персоналом и модели Ten-C являются четыре основных руководящих принципа, обозначенных как «Гарвардская карта».«Эти принципы особенно полезны для HR-практиков, чтобы определить, как стратегическое управление персоналом влияет на трех отдельных заинтересованных сторон: отдельных сотрудников, организацию и общество или сообщество, которое обслуживает организация, — говорят профессора бизнес-школы Гарвардского университета Майкл Бир и Майкл Уолтон и Северо-Восточный университет. бизнес-профессор Берт Спектор. В их книге «Управление человеческими активами» разъясняются четыре основных принципа Гарвардской карты: приверженность, компетентность, экономическая эффективность и согласованность.»

Обязательства

Гарантия занятости признает внутреннюю потребность сотрудников в демонстрации своей приверженности бизнесу и своим должностным обязанностям. Управление персоналом удовлетворяет эту потребность, обеспечивая соответствие уровня персонала потребностям бизнеса и что сотрудники могут разумно ожидать, что они смогут быть постоянными сотрудниками.Организация демонстрирует свою приверженность работникам и инвестирует в их успех, предоставляя возможности для обучения, оценки эффективности и действий по постановке целей.Общество или окружающее сообщество извлекает выгоду из стремления работодателя предоставить возможности трудоустройства, поддерживающие экономику.

Компетентность

Компетентность — это принцип, поддерживающий развитие бизнеса. Это также фактор удовлетворенности сотрудников работой и того, как организация влияет на общество. Успешный бизнес полагается на компетентных работников, которые понимают ожидания своих работодателей. Управление персоналом поддерживает компетентность персонала путем обучения и ориентации с целью повышения квалификации и повышения квалификации сотрудников.Влияние компетентности на общество заключается в производстве безопасных и надежных продуктов и услуг. Не обладая достаточно высокой компетенцией, организация может столкнуться с потенциальными судебными исками против продаваемых ею продуктов или оказываемых услуг.

Рентабельность

Бюджеты отделов кадров часто недостаточны для поддержки всей необходимой кадровой деятельности, особенно в таких областях, как набор, обучение и развитие, а также отношения с сотрудниками. HR — это не отдел, приносящий доход, и это одна из причин, по которой бюджеты HR-отделов могут быть сокращены в первую очередь.HR обычно придерживается более высоких стандартов для иллюстрации возврата инвестиций в свою деятельность. Например, затраты на аутсорсинг административных задач могут быть рентабельным решением для малых предприятий, у которых нет капитала или ресурсов для поддержки штатного персонала отдела кадров. Возврат инвестиций включает в себя эффективные и высококачественные услуги для сотрудников, такие как администрирование льгот, расчет заработной платы и программы пенсионных сбережений.

Конгруэнтность

Достижимые цели управления персоналом должны согласовываться с общими целями бизнеса.Для достижения таких целей, как лидерство в отрасли, необходимо сосредоточить внимание персонала на найме талантливых сотрудников, способных проводить инновационные исследования и разработки продуктов компании. Эта часть принципа «Конгруэнтности» касается отдельного сотрудника и организации. Его влияние на общество заключается в том, что работодатель предоставляет возможности карьерного роста для окружающего рынка труда и высококачественные продукты для своих потребителей.

Ссылки

Биография писателя

Рут Мэйхью пишет с середины 1980-х годов, а с 1995 года является экспертом в области управления персоналом.Ее работа опубликована в «Многопоколенческой рабочей силе в сфере здравоохранения», и ее цитировали в многочисленных публикациях, включая журналы и учебники, в которых основное внимание уделяется методам управления человеческими ресурсами. Она имеет степень магистра социологии Университета Миссури в Канзас-Сити. Рут проживает в столице страны, Вашингтоне, округ Колумбия

Принципы HRM

Все, что вам нужно знать о принципах управления человеческими ресурсами. Принципы — это те фундаментальные правила, которыми руководствуется руководство при формулировании политики.

В своей новаторской работе под названием «В поисках совершенства» Питерс и Уотерман (1982) подчеркнули, что для достижения продуктивности с помощью людей руководство должно применять на практике три фундаментальные ценности: «обращаться с ними как со взрослыми достойно и уважительно относиться к ним ».

---

Узнайте о принципах HRM

Принципы УЧР — 10 фундаментальных Принципов

Принципы — это те фундаментальные правила, которыми руководствуется руководство при формулировании политики.Принципы управления персоналом — это также правила, которые помогают менеджерам по персоналу правильно проводить и направлять кадровую политику.

Здоровые принципы помогают им в развитии хороших человеческих отношений. C.H. North Cott сформулировал четыре принципа управления персоналом.

По словам Джорджа Д. Хеллса, их семь, в то время как Институт управления трудовыми ресурсами Англии выдвинул девять принципов, но мы не будем вдаваться в противоречие с цифрами, и мы кратко обсудим основные принципы здесь —

1.Принцип научного отбора:

Для надлежащей координации между работой и рабочими необходимо иметь подходящего человека для работы, чтобы не возникал вопрос о неспособности человека и работники могли получать и выполнять работу в соответствии с интересами. Кандидаты будут отбираться в соответствии с их достоинствами. Учитываются квалификация, опыт и прошлые достижения кандидатов. Следует избегать частичного выбора.

2.Принцип эффективного общения:

Должна быть эффективная среда общения между руководством и рабочими. Коммуникация означает, что приказы вышестоящих властей передаются надлежащим образом. Если этот механизм неэффективен, возникают сложные проблемы, такие как недоверие, ненависть и недоброжелательность, а это, в свою очередь, влияет на производительность организации.

3. Принцип максимального индивидуального развития:

Этот принцип делает упор на развитие персонала каждого человека, работающего в организации.Согласно этому принципу, работники могут выполнять задачи организации с минимальными затратами, что дает им возможность развиваться в максимальной степени. Их способности, производительность и эффективность могут быть использованы для достижения поставленных целей.

4. Принцип высокой морали:

Очень важно иметь высокий моральный дух для организации и работы рабочих. С этой целью в организации должна быть предложена идеальная политика оплаты труда.Высокий моральный дух мог бы создать позитивный настрой и чувство мотивации. Для своевременного и более эффективного достижения цели очень важны две вещи.

5. Принцип командного духа:

В рабочих необходимо развивать командный дух. Они должны работать сообща, и они должны чувствовать коллективную ответственность за выполнение целей организации, с этой целью они должны иметь чувство сотрудничества, единства и взаимного доверия.Только командный дух объединяет участников для выполнения сложных задач и их своевременного выполнения.

6. Принцип достоинства труда:

Управление персоналом должно работать именно по этому принципу, чтобы работники гордились своей работой. В них следует развивать такие чувства, как «работа есть поклонение», и для этого их следует оценивать своим трудом. В этом вам помогут принципы разделения работы и специализации.

7. Принцип совместного управления:

Этот принцип подчеркивает идею трудового партнерства в бизнесе. В эпоху индустриальной демократии лучше отдать рабочему его долю в управлении. Это создает ответственность в труде с ростом взаимной веры и дружбы. Это поможет укрепить трудовые отношения. Моральный дух людей на более низком уровне был бы высоким, и они были бы довольны. Эта ситуация может мотивировать их работать с максимальной отдачей.

8. Принцип содействия национальному процветанию:

Управление персоналом должно развивать чувство патриотизма в труде, благодаря которому организация будет успешной в достижении своих целей, а успех отдельной организации в конечном итоге является успехом нации в целом. Когда каждый выполняет свою задачу в полную силу, возможен только лучший результат. В совокупности это привело бы к процветанию нации в целом.

9.Принцип справедливого вознаграждения:

Рабочим должна предоставляться соответствующая компенсация за работу. Это способствует промышленному миру. Сама история показывает, что все забастовки, локауты и поломки на индийских заводах происходят из-за недовольства рабочих, возникающего в основном из-за неправильного вознаграждения рабочих за их труд. При отборе кандидатов на вознаграждение должен быть беспристрастный подход. Это должно быть основано на достигнутой производительности.

10. Принцип эффективного использования человеческих ресурсов:

Развитие управления персоналом для эффективного использования человеческих ресурсов.Необходимо, чтобы о человеке думали как о человеке. Его следует попросить выполнить ту работу, которую он может выполнять, и обеспечить надлежащую подготовку для его развития. Среди них должно развиваться чувство произвола.

---

Принципы HRM — Top 8 Принципы

Успех HRM зависит от того, как кадровые политики и процедуры сформулированы, реализованы и регулируются.

Эффективность кадровой политики зависит от следующих принципов:

1.Индивидуалистический подход — с людьми нужно обращаться как с личностями. Это требует четкого понимания того, что сотрудники думают о своих рабочих заданиях, кадровой политике и всех тех решениях, которые затрагивают их интересы.

2. Заставьте сотрудников чувствовать себя достойными — Важно, чтобы сотрудники чувствовали свою ценность для организации. Важно учитывать и уважать чувство сотрудников, чувство выполненного долга, цены и хороших отношений с коллегами и руководством.

3. Честная и справедливая политика — Политика и практика должны быть справедливыми и справедливыми. Необходимо предоставить всем сотрудникам равные возможности. Санкции также должны применяться единообразно.

4. Награды следует зарабатывать — сотрудников следует проинформировать о том, что они не получат вознаграждения; вместо этого им следует изо всех сил стремиться зарабатывать «награды». Другими словами, вознаграждение должно основываться на результатах работы и не должно требоваться или даваться по праву.

5. Доступ к организационной информации — Все сотрудники имеют право на организационную информацию, поскольку она способствует своевременному выполнению работы.Отрицание информации похоже на создание препятствий на пути сотрудников.

6. Оцените силу — Менеджер по персоналу должен правильно оценивать силу и интеллект сотрудников. Это необходимо, чтобы избежать обид и разочарований.

7. Равная оплата за равный труд — Все работники должны получать заработную плату на основе равной оплаты за равный труд. Такой подход имеет огромное мотивационное значение. Такой подход помогает повысить моральный дух сотрудников и сделать их удовлетворенными своей работой.

8. Делайте то, что проповедуете — Руководители должны подавать пример подчиненным. Важно помнить, что действия громче слов. Следовательно, то, что сказано и сформулировано в планах, должно выполняться и выполняться таким же образом.

---

Принципы HRM -10 основных принципов:

В своей книге «Управление человеческими ресурсами в контексте бизнеса» Алан Прайс предложил десять основных принципов управления человеческими ресурсами.

Они объясняются ниже:

1.Полнота — Согласно этому принципу, стратегия управления человеческими ресурсами в организации должна включать все аспекты управления людьми, начиная с приема на работу и заканчивая программами после увольнения.

2. Доверие. Принцип достоверности подразумевает, что методы управления персоналом должны укреплять доверие между рядовыми сотрудниками и высшим руководством и способствовать принятию сотрудниками стратегий управления персоналом.

3. Коммуникация. Этот принцип предполагает, что цели организации и HRM должны быть эффективно доведены до сведения сотрудников, чтобы они могли легко понять и принять их.Коммуникация также должна быть прозрачной и свободной от препятствий.

4. Экономическая эффективность — вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам, должно быть конкурентоспособным и справедливым, а также должна существовать система продвижения по службе.

5. Креативность. Конкурентное преимущество компании должно проистекать из уникальных стратегий управления человеческими ресурсами.

6. Согласованность — Действия и инициативы, предпринимаемые HRM, должны формировать значимое целое.

7. Компетентность. Этот принцип гласит, что компетентность организации для достижения своих целей в основном зависит от компетентности отдельных лиц.

8. Контроль. Политика и деятельность в области управления человеческими ресурсами должны обеспечивать соответствие целям организации.

9. Изменения. Стратегия управления человеческими ресурсами должна исходить из того, что постоянное совершенствование и развитие необходимы для выживания.

10. Приверженность — этот принцип подчеркивает, что сотрудники должны быть мотивированы для достижения целей организации.

---

Принципы HRM — Широко признанные принципы

Различные эксперты и ученые представили принципы управления людьми в разных формах.

Но следующие общепринятые принципы управления человеческими ресурсами:

1. Принцип максимального индивидуального развития:

Согласно этому принципу, кадровый администратор всегда должен проявлять осторожность в развитии личности каждого человека. Каждый человек индивидуален по своей природе, и поэтому руководство должно признать их индивидуальные способности и эффективно использовать их.Если действие работодателя может отрицательно повлиять на личность человека, ему следует избегать такого действия. В основе кадровой политики должно лежать максимальное индивидуальное удовлетворение.

2. Принцип научного отбора:

В соответствии с этим принципом должна быть разработана научная система отбора персонала, чтобы обеспечить подбор подходящего типа людей для различных должностей, для этой цели должны быть приняты методы психологии.Рабочих следует отбирать после тщательного взвешивания требований, предъявляемых к работе, с одной стороны, и оценки способностей и способностей мужчин, с другой. Это позволит избежать бесполезной траты ресурсов и повысит продуктивность сотрудников.

3. Принцип высокой морали:

Согласно этому принципу, моральный дух рабочих должен поддерживаться на высоком уровне. Высокий моральный дух необходим для эффективности и действенности организации.Высокий моральный дух создает у рабочих отношение к сотрудничеству и делает их приверженными организации. С этой целью работников следует мотивировать денежными и неденежными стимулами, такими как идеальная система заработной платы, премии, чаевые, лучшие условия труда, возможности для обучения, социальное обеспечение труда, схемы социального обеспечения и т. Д.

4. Принцип эффективного общения:

Согласно этому принципу, очень необходимо создать эффективный механизм коммуникации для эффективного управления делами концерна.Связь, механизмы должны устанавливать двустороннее движение, т.е. они должны обеспечивать свободу обеим сторонам — руководству и работникам — передавать свои идеи, приказы, мнения, жалобы и т. Д. Эффективное общение является обязательным условием для координации усилий различных сотрудников и руководства. .

5. Принцип достоинства труда:

В соответствии с этим принципом в организации следует уделять должное внимание труду. Его работа должна быть должным образом признана, чтобы его эго могло быть удовлетворено.С этой целью следует предоставлять неденежные стимулы наряду с денежными стимулами.

6. Принцип командного духа:

Согласно этому принципу, у рабочих должен быть командный дух, т.е. рабочие должны чувствовать свою совместную ответственность. Следует приложить усилия к тому, чтобы работники почувствовали, что их работа в команде может только достичь целей организации. Для этого сотрудники должны быть обучены, чтобы они могли расширять свое сотрудничество с организацией.

7. Принцип справедливого вознаграждения:

Согласно этому принципу рабочие должны получать справедливое вознаграждение за свой труд. Это необходимо для улучшения производственных отношений и повышения производительности труда. Для этого аттестация должна быть основой для определения заработной платы.

8. Принцип сотрудничества:

В соответствии с этим принципом сотрудникам должно быть предоставлено должное участие в управлении предприятием, чтобы они могли понять, что они являются партнерами в процветании организации, и их интересы и интересы руководства совпадают.Рабочих следует обучать, чтобы они понимали, что только их усилия могут способствовать процветанию организации и страны.

9. Принцип эффективного использования человеческих ресурсов:

Управление персоналом было развито таким образом, чтобы использовать имеющиеся человеческие ресурсы наилучшим образом для эффективного достижения целей организации. Управление персоналом — это искусство доводить дело до людей, добиваться желаемого результата.С этой целью в организации следует относиться к работникам гуманно.

10. Принцип вклада в национальное процветание:

Управление персоналом должно гарантировать, что сотрудники вносят вклад в процветание организации и страны. С этой целью менеджмент персонала должен развивать чувство патриотизма в труде и воспитывать его таким образом, чтобы убедить их в том, что только их усилия могут способствовать процветанию организации и страны.

---

Принципы HRM — 4 основных принципа

Управление человеческими ресурсами — это подход к управлению людьми, основанный на четырех основных принципах:

Во-первых, человеческие ресурсы — это самые важные активы организации, и их эффективное управление — ключ к ее успеху.

Во-вторых, этот успех, скорее всего, будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны с достижением корпоративных целей и стратегических планов и вносят в них значительный вклад.

В-третьих, корпоративная культура и ценности, организационный климат и управленческое поведение, проистекающие из этой культуры, будут оказывать большое влияние на достижение совершенства. Следовательно, этой культурой необходимо управлять, а это означает, что организационные ценности могут нуждаться в изменении или укреплении, и потребуются постоянные усилия от верха до низа организационной иерархии, чтобы заставить их принять и действовать в соответствии с ними.

Наконец, HRM занимается интеграцией, вовлекая всех членов организации, чтобы заставить их работать вместе с чувством общей цели.

Как писал Том Питерс в своей книге «Стремление к совершенству»: «Доверяйте людям и относитесь к ним как к взрослым, вдохновляйте их живым и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, заставляйте их чувствовать, что они владеют бизнесом, и ваши сотрудники ответят на это. с полной отдачей ».

Таким образом, HRM включает в себя правильное построение организации, обеспечение эффективной мотивации и лидерства, привлечение и развитие нужных людей, справедливое вознаграждение и обращение с ними, а также вовлечение их в продуктивную работу.В самом широком смысле он означает удовлетворение, развитие, самореализацию и счастье всех людей, которые работают в организации.

Человеческую среду внутри организации следует все чаще рассматривать как единое целое. Основными целями людей, работающих в организации, являются удовлетворение их собственных физических, социальных и психологических потребностей, при этом организационные цели имеют для них второстепенное значение, хотя некоторая степень их достижения необходима для достижения их собственных личных потребностей. или групповые цели.

Таким образом, HRM — это стратегический подход к структуре, мотивации, развитию и управлению сотрудниками организации, основанный на четырех основных принципах —

и. Эффективное управление человеческими ресурсами — ключ к успеху организации.

ii. Успеха легче всего достичь, если личная политика тесно связана с корпоративными целями организации.

iii. Управленческое поведение и организационный климат оказывают большое влияние на достижение совершенства.

iv. Полная интеграция рабочей силы имеет важное значение для успеха.

По словам Ли Лакока, всемирно известного международного бизнес-магната, «… все бизнес-операции можно сократить до трех слов; люди, продукт и прибыль. Люди на первом месте. Если у вас нет хорошей команды, с двумя другими вы ничего не сможете сделать ».

В своей новаторской работе под названием «В поисках совершенства» Питерс и Уотерман (1982) подчеркнули, что для достижения продуктивности с помощью людей руководство должно претворять в жизнь три фундаментальных ценности: «относиться к ним как к взрослым, относиться к ним». достойно и уважительно относиться к ним.”

---

Статьи по теме

(PDF) Принципы управления человеческими ресурсами

Система обработки жалоб служит выходом для разочарования сотрудников и недовольства

. В организациях в некоторых случаях сотрудникам даже предоставляется возможность

для исправления своих процедур в Интернете. Когда необходимо предоставить решения по жалобам сотрудников

, руководители и менеджеры должны знать о надлежащих процедурах рассмотрения жалоб

.Исследования показали, что в организациях существует

формулировок антидискриминационной политики, и все члены организации

имеют равные права и возможности. Когда они пользуются равными правами и возможностями,

, они могут предложить решения по своим жалобам через помощь и поддержку своих руководителей и менеджеров

. Когда рабочая сила чувствует, что

материалов и оборудования недостаточно или они не находятся в упорядоченном состоянии для повышения производительности, тогда эта проблема может быть решена

путем предоставления материалов, оборудования и технологий.Но проблемы бывают

различных типов, и на их решение может уйти больше или меньше времени.

Основными областями, которые необходимо учитывать при рассмотрении жалоб, являются:

признание неудовлетворенности, определение проблемы, получение фактов, анализ и принятие

решений и последующие действия. В некоторых случаях, когда от руководителей требуется предоставить

решений по жалобам сотрудников, они могут обращаться за идеями и предложениями к своему начальству

.В частности, когда должны быть рассмотрены такие проблемы, как, например, изменение условий рабочей среды

, или уголовные и насильственные действия, такие как сексуальные домогательства, тогда

дело передается вышестоящему руководству и лицам, находящимся в высшие должности,

т.е. директора, руководители или генеральные директора. Таким образом, можно констатировать, что

необходимо для реализации процедур рассмотрения жалоб для повышения морального духа сотрудников, а

— для достижения целей организации.

Предоставление услуг по персоналу

В организациях человеческие ресурсы требуются для выполнения различных типов

функций. Сюда входят производственные, производственные, технические, канцелярские, управленческие,

административные, надзорные и т. Д. Другими словами, человеческие ресурсы

должны выполнять ряд функций в соответствии с их образовательной квалификацией, навыками, способностями

и опытом. При приеме на работу человеческие ресурсы должны пройти

программ обучения и повышения квалификации.В рамках программ им предоставляется информация

с точки зрения организации. К ним относятся история, отделы, персонал, инфраструктура, должностные обязанности

, общие условия рабочей среды, а также цели и задачи. Благодаря этим программам

они могут полностью выполнять свои должностные обязанности для достижения

Управление человеческими ресурсами — Энциклопедия — Деловые термины

Управление человеческими ресурсами (HRM) — это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления люди в организации.Обязанности менеджера по персоналу делятся на три основных области: укомплектование персоналом, компенсация и льготы сотрудникам, а также определение / проектирование работы. По сути, цель HRM — максимизировать продуктивность организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников. Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на постоянно увеличивающиеся темпы изменений в деловом мире. Как заметил Эдвард Л. Губман в журнале Journal of Business Strategy , «основная миссия человеческих ресурсов всегда будет заключаться в приобретении, развитии и удержании талантов; согласовании рабочей силы с бизнесом; и внесении отличного вклада в бизнес.Эти три проблемы никогда не изменятся ».

До недавнего времени отдел кадров организации часто относился к нижним ступеням корпоративной иерархии, несмотря на то, что его мандат состоит в том, чтобы пополнять и подпитывать то, что часто цитируется-; законно-; как самый большой ресурс организации, это рабочая сила. Но в последние годы признание важности управления человеческими ресурсами для общего состояния компании резко возросло. Это признание важности HRM распространяется и на малые предприятия, хотя они, как правило, не имеют при том же объеме требований к человеческим ресурсам, что и более крупные организации, они тоже сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут иметь решающее влияние на здоровье бизнеса.Как прокомментировал Ирвинг Бёрстинер в The Small Business Handbook : «Наем нужных людей — и их хорошее обучение — часто может означать разницу между вычеркиванием минимальных средств к существованию и устойчивым ростом бизнеса». малый и большой бизнес. Вы найдете их во всех компаниях, независимо от их размера «.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами руководствуется несколькими главными принципами.Возможно, главный принцип — это простое признание того, что человеческие ресурсы являются наиболее важными активами организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом. Еще один важный принцип, сформулированный Майклом Армстронгом в его книге « A Handbook of Human Resource Management », заключается в том, что успех в бизнесе «с наибольшей вероятностью будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны с ними и будут вносить значительный вклад. к, достижению корпоративных целей и стратегических планов.«Третий руководящий принцип, аналогичный по своему охвату, гласит, что ответственность за поиск, обеспечение, руководство и развитие сотрудников, чьи таланты и желания совместимы с производственными потребностями и будущими целями компании, лежат в сфере ответственности HR. культура -; будь то поощрение интеграции и сотрудничества в компании, введение количественных показателей эффективности или принятие каких-либо других мер — также часто упоминаются как ключевые компоненты успеха в бизнесе. HRM, резюмировал Армстронг, «является стратегическим подходом к приобретению, мотивация, развитие и управление человеческими ресурсами организации.Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, которые отражают и поддерживают основные ценности предприятия и обеспечивают его успех ».

ПОЛОЖЕНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Обязанности отдела кадров можно разделить на три области: индивидуальная, организационная и карьерная. Индивидуальное управление подразумевает оказание помощи сотрудникам в выявлении их сильных и слабых сторон, исправлении их недостатков и внесении максимального вклада в развитие предприятия.Эти обязанности выполняются посредством различных мероприятий, таких как анализ производительности, обучение и тестирование. Между тем, организационное развитие сосредоточено на создании успешной системы, которая максимизирует человеческие (и другие) ресурсы как часть более крупных бизнес-стратегий. Эта важная обязанность также включает создание и поддержку программы изменений, которая позволяет организации реагировать на меняющиеся внешние и внутренние влияния. Наконец, есть ответственность за управление развитием карьеры.Это влечет за собой подбор людей с наиболее подходящей работой и карьерным ростом в организации.

Функции управления человеческими ресурсами идеально расположены рядом с теоретическим центром организации, с доступом ко всем областям бизнеса. Поскольку отдел HRM или менеджер отвечает за управление производительностью и развитием сотрудников на всех уровнях, персонал отдела кадров должен иметь доступ и поддержку ключевых лиц, принимающих решения. Кроме того, отдел управления персоналом должен располагаться таким образом, чтобы он мог эффективно взаимодействовать со всеми сферами деятельности компании.

Структуры управления персоналом сильно различаются от бизнеса к бизнесу в зависимости от типа, размера и основных принципов организации, которую они обслуживают. Но большинство организаций организуют функции управления человеческими ресурсами вокруг групп людей, которым нужно помочь; они выполняют подбор персонала, административные и другие обязанности в одном месте. Различные группы развития сотрудников для каждого отдела необходимы для обучения и развития сотрудников в специализированных областях, таких как продажи, инжиниринг, маркетинг или обучение руководителей.Напротив, некоторые отделы HRM полностью независимы и организованы исключительно по функциям. Один и тот же учебный отдел, например, обслуживает все подразделения организации.

Однако в последние годы наблюдатели отмечают явную тенденцию к фундаментальной переоценке структур и должностей человеческих ресурсов. «Каскад изменения условий ведения бизнеса, изменения организационной структуры и смены руководства вынудил отделы кадров почти мгновенно изменить свои взгляды на свою роль и функции», — писал Джон Джонстон в Business Quarterly .«Раньше компании структурировались на централизованной и разобщенной основе — головной офис, маркетинг, производство, доставка и т. Д. Теперь они стремятся к децентрализации и интеграции своих операций, создавая кросс-функциональные команды». Сегодня высшее руководство ожидает, что HR выйти за рамки традиционного, раздробленного «бункерного» подхода к более интегрированной, децентрализованной функции поддержки ». Учитывая это изменение ожиданий, Джонстон отметил, что «все более распространенной тенденцией в человеческих ресурсах является децентрализация функции управления персоналом и передача ее подотчетности конкретному линейному руководству.Это увеличивает вероятность того, что HR будет рассматриваться и включаться как неотъемлемая часть бизнес-процесса, как и его аналоги в маркетинге, финансах и операциях. Тем не менее, HR сохранит централизованные функциональные отношения в областях, где действительно необходимы специализированные знания, «таких как компенсация и обязанности по набору персонала. и организация, в которой они работают.Таким образом, HRM занимается не только закреплением и развитием талантов отдельных сотрудников, но и реализацией программ, которые улучшают общение и сотрудничество между этими отдельными сотрудниками в целях развития организации.

Основные обязанности, связанные с управлением человеческими ресурсами, включают: анализ работы и укомплектование персоналом, организацию и использование рабочей силы, измерение и оценку производительности рабочей силы, внедрение систем вознаграждения для сотрудников, профессиональное развитие рабочих и поддержание рабочей силы.

Анализ работы состоит из определения — часто с помощью других сфер деятельности компании — характера и обязанностей на различных должностях. Это может включать определение навыков и опыта, необходимых для адекватной работы на должности, определение рабочих мест и отраслевых тенденций, а также прогнозирование будущих уровней занятости и требований к квалификации. «Анализ вакансий является краеугольным камнем практики управления человеческими ресурсами, поскольку он предоставляет достоверную информацию о вакансиях, которая используется для найма и продвижения людей, установления заработной платы, определения потребностей в обучении и принятия других важных решений в области управления человеческими ресурсами», — заявил Томас С.Бейтман и Карл П. Цайтхамл в книге «Менеджмент: функции и стратегия» . Между тем укомплектование персоналом — это фактический процесс управления потоком персонала в организацию, внутри (посредством переводов и продвижения по службе) и из нее. После того, как набор персонала завершен, отбор осуществляется с помощью объявлений о вакансиях, собеседований, проверок рекомендаций, тестирования и других инструментов.

Организация, использование и обслуживание сотрудников компании — еще одна ключевая функция HRM.Это включает в себя разработку организационной структуры, которая максимально использует человеческие ресурсы предприятия, и создание систем коммуникации, которые помогают организации работать единообразно. Другие обязанности в этой области включают безопасность и здоровье, а также отношения между работниками и руководством. Деятельность по поддержанию человеческих ресурсов, связанная с безопасностью и здоровьем, обычно влечет за собой соблюдение федеральных законов, защищающих сотрудников от опасностей на рабочем месте. Эти правила передаются несколькими федеральными агентствами, в том числе Управлением по охране труда (OSHA) и Агентством по охране окружающей среды (EPA), а также различными государственными агентствами, которые реализуют законы в области оплаты труда, защиты сотрудников и других сфер. .Задачи обслуживания, связанные с отношениями между работниками и руководством, в первую очередь включают: работу с профсоюзами; рассмотрение жалоб, связанных с неправомерным поведением, таким как кража или сексуальные домогательства; и разработка систем связи, способствующих сотрудничеству и общему пониманию миссии среди сотрудников.

Оценка эффективности — это практика оценки эффективности работы сотрудников и предоставления им отзывов как о положительных, так и о отрицательных аспектах их работы. Показатели эффективности очень важны как для организации, так и для отдельных лиц, поскольку они являются первичными данными, используемыми при определении увеличения заработной платы, продвижения по службе и, в случае неудовлетворительной работы работников, увольнения.

Системы вознаграждения обычно также управляются отделами кадров. Этот аспект управления человеческими ресурсами очень важен, поскольку это механизм, с помощью которого организации предоставляют своим работникам вознаграждение за прошлые достижения и стимулы для высокой производительности в будущем. Это также механизм, с помощью которого организации решают проблемы в рамках своей рабочей силы путем введения дисциплинарных мер. По словам Губмана, согласование рабочей силы с целями компании «требует предоставления работникам таких трудовых отношений, которые мотивируют их взять на себя ответственность за бизнес-план.»

Развитие и обучение сотрудников — еще одна жизненно важная обязанность персонала отдела кадров. Отдел кадров отвечает за исследование потребностей организации в обучении, а также за инициирование и оценку программ развития сотрудников, разработанных для удовлетворения этих потребностей. Эти программы обучения могут варьироваться от программ ориентации, которые предназначены для адаптации новых сотрудников к компании, к амбициозным образовательным программам, предназначенным для ознакомления работников с новой системой программного обеспечения.

«После привлечения в организацию нужных специалистов, — писал Губман, — вторая традиционная проблема для человеческих ресурсов — это согласовать персонал с бизнесом; постоянно наращивать потенциал персонала для выполнения бизнес-плана.«Это достигается посредством аттестации, обучения и других мероприятий. В сфере аттестации профессионалы HRM должны разработать единые стандарты оценки, разработать методы проверки, обучить менеджеров проводить аттестацию, а затем оценивать эффективность и отслеживать ее эффективность. обзоры эффективности. Они также должны увязывать процесс оценки со стратегиями вознаграждения и стимулирования и обеспечивать соблюдение федеральных норм.

Обязанности, связанные с деятельностью по обучению и развитию, в то же время включают определение, разработку, выполнение и анализ образовательных программы.Специалист по управлению человеческими ресурсами должен знать основы обучения и мотивации, а также должен тщательно разрабатывать и контролировать программы обучения и развития, которые приносят пользу как всей организации, так и отдельному человеку. Важность этого аспекта работы бизнеса трудно переоценить. Как указали Робертс, Селдон и Робертс в документе Human Resources Management , «качество сотрудников и их развитие посредством обучения и образования являются основными факторами, определяющими долгосрочную прибыльность малого бизнеса».Исследования показали особые преимущества, которые малый бизнес получает от обучения и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе: повышение производительности; снижение текучести кадров; повышение эффективности, приводящее к финансовой выгоде; [и] снижение потребности в надзоре ».

Значимый вклад в бизнес-процессы все чаще признается в рамках активной практики управления человеческими ресурсами. Конечно, менеджеры по персоналу всегда вносили свой вклад в общие бизнес-процессы в определенных отношениях-; путем распространения руководящих принципов и мониторинга поведения сотрудников, например, или обеспечения соблюдения организацией нормативных требований, связанных с работниками.Теперь все большее число предприятий включают менеджеров по персоналу в другие бизнес-процессы. В прошлом менеджеры по персоналу выполняли вспомогательную роль, и их мысли об обосновании затрат / выгод и других операционных аспектах бизнеса редко запрашивались. Но, как заметил Джонстон, меняющийся характер бизнес-структур и рынка заставляет владельцев и руководителей бизнеса уделять больше внимания аспектам работы, связанным с человеческими ресурсами: «Задачи, которые когда-то были четко распределены по четко определенной и узкой работе. описания уступили место широким описаниям должностей или определениям ролей.В некоторых случаях развиваются совершенно новые рабочие отношения; дистанционная работа, постоянные должности с частичной занятостью и аутсорсинг основных нестратегических функций становятся все более частыми «. Все эти изменения, в которые активно вовлечены менеджеры по персоналу, являются важными факторами в формировании эффективности бизнеса. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

В последние годы несколько направлений бизнеса оказали значительное влияние на широкую сферу управления человеческими ресурсами, главным из которых стали новые технологии.Эти новые технологии, особенно в области электронной связи и распространения и поиска информации, резко изменили бизнес-ландшафт. Спутниковая связь, компьютеры и сетевые системы, факсы и другие устройства способствовали изменению способов взаимодействия предприятий друг с другом и со своими работниками. Например, удаленная работа стала очень популярным вариантом для многих сотрудников, и специалистам по управлению персоналом пришлось разработать новые руководящие принципы для этой новой подгруппы сотрудников.

Изменения в организационной структуре также повлияли на меняющийся облик управления человеческими ресурсами. Продолжающаяся эрозия обрабатывающей промышленности в Соединенных Штатах и ​​других странах в сочетании с ростом сферы услуг в этих странах изменила рабочие места, равно как и сокращение представительства профсоюзов во многих отраслях (на самом деле, эти две тенденции часто рассматриваются как взаимосвязанные). Кроме того, изменилась организационная философия. Многие компании отказались от своих традиционных иерархических организационных структур или изменили их в пользу более плоских структур управления.Эксперты HRM отмечают, что это смещение ответственности повлекло за собой необходимость переоценки должностных инструкций, систем оценки и других элементов управления персоналом.

Третий фактор изменения — ускорение глобализации рынка. Это явление привело к усилению конкуренции как за клиентов, так и за рабочие места. Последнее обстоятельство позволило некоторым предприятиям требовать от своих сотрудников более высоких показателей работы, сохраняя при этом компенсацию. К другим факторам, изменившим природу HRM в последние годы, относятся новые управленческие и операционные теории, такие как Total Quality Management (TQM), быстро меняющаяся демография, а также изменения в медицинском страховании, а также в федеральном законодательстве и законодательстве штата о занятости.

МАЛЫЙ БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

Потребности малого бизнеса в управлении человеческими ресурсами отличаются по размеру и сложности от потребностей большой фирмы. Тем не менее, даже бизнес, в котором работают всего два-три сотрудника, сталкивается с важными проблемами управления персоналом. Действительно, когда дело доходит до найма сотрудников и управления ими, в мире малого бизнеса очень высоки ставки. Ни одному бизнесу не нужен ленивый, некомпетентный или нечестный сотрудник.Но малому бизнесу с рабочей силой полдюжины человек такой сотрудник нанесет гораздо больше вреда, чем компании с сотнями (или тысячами) сотрудников. Тем не менее, «большинство работодателей малого бизнеса не имеют формального обучения тому, как принимать решения о найме», — отметила Джилл А. Росситер в книге Human Resources: Mastering Your Small Business . «Большинство из них не понимают ни времени, которое на это требуется, ни связанных с этим затрат. Все, что они знают, это то, что им нужна помощь в виде« хорошего »менеджера по продажам,« хорошего »секретаря,« хорошего »сварщика и т. Д. .И они знают, что им нужен кто-то, с кем они могут работать, кто готов потратить время на изучение бизнеса и выполнение работы. Это звучит просто, но это не так ».

Перед тем, как нанять нового сотрудника, владелец малого бизнеса должен взвесить несколько соображений. Первый шаг, который должен сделать владелец малого бизнеса, размышляя о расширении фонда заработной платы сотрудников, — это честно оценить статус Правильно ли используются нынешние сотрудники? Эффективны ли нынешние методы производства? Можно ли удовлетворить потребности бизнеса за счет договоренности с внешним подрядчиком или другими способами? Правильно ли вы, как владелец, тратите свое время? Как заметил Росситер, «любое кадровое изменение следует рассматривать как возможность переосмысления вашей организационной структуры.»

Малым предприятиям также необходимо сопоставлять таланты потенциальных сотрудников с потребностями компании. Усилия по управлению этим могут быть выполнены гораздо более эффективно, если владелец малого бизнеса посвятит энергию определению должности и активному участию в наборе персонала. Но задача управления человеческими ресурсами не заканчивается созданием подробного описания должностных обязанностей и подбором подходящего сотрудника. Действительно, процесс найма знаменует начало HRM для владельца малого бизнеса.

Консультанты по малому бизнесу настоятельно рекомендуют даже самым скромным предприятиям внедрять и документировать политику в отношении кадровых вопросов. «Немногие малые предприятия могут позволить себе даже молодой отдел кадров в течение первых нескольких лет работы», — признал Бёрстинер. «Тем не менее, большое количество кадровых анкет и данных обычно накапливается довольно быстро с самого начала. Чтобы свести проблемы к минимуму, необходимо как можно раньше разработать конкретную кадровую политику.Они становятся полезными руководителями во всех областях: набор и отбор, план компенсации и льготы сотрудникам, обучение, продвижение по службе и увольнение и т. Д. «В зависимости от характера бизнес-предприятия (и собственной зоны комфорта владельца) владелец может даже вовлекать своих сотрудников в эту работу. В любом случае тщательно продуманное руководство для сотрудников или руководство по персоналу может стать неоценимым инструментом в обеспечении того, чтобы владелец малого бизнеса и его или ее сотрудники были на одной странице. Кроме того, письменный отчет может предоставить малому бизнесу некоторая защита в случае, если его управление или операционные процедуры будут поставлены под сомнение на юридической арене.

Некоторым владельцам малого бизнеса также необходимо учитывать потребности в обучении и другом развитии при управлении сотрудниками своего предприятия. Потребность в таких образовательных добавках может резко варьироваться. Например, владельцу пекарни может не потребоваться выделять значительную часть своих ресурсов на обучение сотрудников, но фирме, предоставляющей услуги по электромонтажу коммерческих клиентов, может потребоваться внедрение системы непрерывного образования для своих рабочих, чтобы оставаться жизнеспособной.

Наконец, владельцу малого бизнеса необходимо создать и поддерживать производительную рабочую атмосферу для своей рабочей силы.Сотрудники с гораздо большей вероятностью станут производительным активом для вашей компании, если они будут чувствовать, что с ними обращаются справедливо. Владелец малого бизнеса, который четко сообщает личные ожидания и цели компании, обеспечивает адекватную компенсацию, предлагает значимые возможности для карьерного роста, предвидит потребности в обучении и развитии рабочей силы и обеспечивает значимую обратную связь со своими сотрудниками, с гораздо большей вероятностью будет успешным, чем владелец, который небрежно относится к любой из этих областей.

БИБЛИОГРАФИЯ

Армстронг, Майкл. Справочник по практике управления человеческими ресурсами . Kogan Page Limited, 1999.

.

Бёрстайнер, Ирвинг. Справочник по малому бизнесу . Прентис Холл, 1988.

Грин, Пол К. Формирование надежных компетенций: связь систем человеческих ресурсов с организационными стратегиями . Джосси-Басс, 1999.

Губман, Эдвард Л. «Рукавица упала». Журнал бизнес-стратегии . Ноябрь-декабрь 1996 г.

Филипп, Харрис. Управление культурой знаний .Human Resource Development Press, март 2005 г.

Джонстон, Джон. «Время восстановить человеческие ресурсы». Ежеквартальный отчет . Зима 1996 года.

Матис, Роберт Л. и Джон Х. Джексон. Управление человеческими ресурсами . Томсон Юго-Западный, 2005.

Росситер, Джилл А. Человеческие ресурсы: освоение малого бизнеса . Upstart Publishing, 1996.

.

Соломон, Шарлин Мармер. «Работать умнее: как HR может помочь». Кадровый журнал .Июнь 1993 г.

Ульрих, Дэйв. Достижение результатов: новый мандат для специалистов по персоналу . Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1998.

Администрация малого бизнеса США. Робертс, Гэри, Гэри Селдон и Карлотта Робертс. «Управление людскими ресурсами.» нет данных

От редакции: Inc. пишет о продуктах и ​​услугах в этой и других статьях. Эти статьи являются редакционно независимыми — это означает, что редакторы и репортеры исследуют и пишут об этих продуктах без какого-либо влияния со стороны каких-либо отделов маркетинга или продаж.Другими словами, никто не говорит нашим репортерам или редакторам, что писать или включать в статью какую-либо конкретную положительную или отрицательную информацию об этих продуктах или услугах. Содержание статьи полностью на усмотрение репортера и редактора. Однако вы заметите, что иногда мы включаем в статьи ссылки на эти продукты и услуги. Когда читатели переходят по этим ссылкам и покупают эти продукты или услуги, Inc может получить компенсацию. Эта рекламная модель, основанная на электронной коммерции, — как и любое другое объявление на страницах наших статей — не влияет на наше редакционное освещение.Репортеры и редакторы не добавляют эти ссылки и не управляют ими. Эта рекламная модель, как и другие, которые вы видите на Inc, поддерживает независимую журналистику, которую вы найдете на этом сайте.

Руководящие принципы HR

КЕЛЛИ МЕННИНГ | Советник по льготам и кадрам

По своей сути, человеческие ресурсы — это искусство воплощения видения работодателя во внутреннем масштабе. Работая в тандеме с руководством и сотрудниками, профессионалы в сфере управления персоналом могут предпринять шаги для обеспечения того, чтобы компания была настроена на успех сотрудников, и чтобы каждый сотрудник мог поддерживать позитивные и выгодные отношения как с компанией, так и со своими сотрудниками. коллеги по работе.По этой причине специалисты по персоналу работают над разработкой стратегических целей, оптимизацией процессов и максимальным увеличением производительности на основе лучших практик. На протяжении своей карьеры я определил несколько руководящих принципов, которые помогали организациям и персоналу добиваться большего успеха; руководящие принципы, которые могут помочь всем участникам достичь большего уровня удовлетворенности и эффективности.

Разработайте значимую и эффективную кадровую стратегию

Подобно тому, как успешные компании не двигаются вперед без всеобъемлющего заявления о миссии, специалисты по персоналу должны сначала попытаться ввести в действие стратегию управления персоналом, которая соответствует миссии компании и направлена ​​на улучшение.Хотя такие аспекты профессии, как сокращение затрат и соблюдение нормативных требований, необходимы, простое применение их отдельно от философии более крупной компании — маловероятный путь к успеху.

Например, работая с компанией, работающей в сфере здравоохранения, я прошел два трехлетних опроса для аккредитации этой организации. Мы передали комплаенс, который является ключевым элементом процесса, но нематериальные активы, работающие внутри организации, были тем, что нас отличало. Приняв основные ценности организации на благо сотрудников, мы получили один из самых высоких баллов по результатам опроса в штате.

Тщательно и часто пересматривайте льготные предложения

Сегодня все больше и больше льготы и пакеты льгот являются одними из наиболее важных инструментов в арсенале работодателей как для найма, так и для поддержания лучших талантов. Однако без обновления льгот, чтобы наилучшим образом привлечь внимание и помочь нынешнему персоналу, льготы могут не соответствовать своему потенциалу, чтобы помочь собрать и сохранить группу сотрудников высшего уровня.

В качестве предложения компании с более молодой рабочей силой могут рассмотреть вариант медицинского страхования с более высоким вычетом и более низким страховым взносом вместо традиционного плана PPO с низким вычетом и высоким страховым взносом.Эти сотрудники обычно реже ходят к врачу и больше озабочены размером своей зарплаты. Не структурируя должным образом свой пакет льгот с учетом того, что вы знаете о желаниях и потребностях ваших текущих и целевых сотрудников, вы не только наносите ущерб удержанию, но и стимулируете набор сотрудников для своих конкурентов.

Осваивайте технологии и используйте их в своих интересах

Независимо от того, с какой компанией вы работаете, одно остается неизменным: нельзя отрицать преимущества веб-сервисов и технологических услуг, и они здесь, чтобы остаться, поэтому вам будет выгодно использовать их в максимально возможной степени. .Благодаря технологиям команда HR и сотрудники могут получить доступ к нужной информации в любой момент или даже в дороге. Кроме того, самообслуживание сотрудников с помощью технологических инструментов позволяет HR использовать более стратегический подход.

При переходе от бумажных приложений к онлайн-платформе для набора персонала мы освободили больше времени для рекрутеров от ввода данных и позволили им переключить его на новые усилия по набору персонала. Освобождая повседневные операции с помощью технологических инструментов, команда может работать более осмысленно для достижения целей организации.

Убедитесь, что непосредственные менеджеры обладают практическими знаниями и возможностями в области управления персоналом

К сожалению, распространенной ошибкой организаций является недостаток обучения и полномочий менеджеров первого уровня. Чаще всего это сотрудники, которые ежедневно взаимодействуют с большинством кандидатов, других сотрудников и клиентов организации, но им не хватает подготовки, чтобы помочь им наилучшим образом реализовать цели своей организации.

Например, хотя штат Индиана работает по принципу «произвольно», сотрудники защищены от дискриминации в соответствии с разделом 7 Закона о гражданских правах и могут подать иск, если они считают, что их увольнение было результатом дискриминации.Если работодатель знает, что работник имеет инвалидность, он должен пройти санкционированный ADA процесс размещения. Однако менеджеры, не разбирающиеся в процессах управления персоналом, могут пренебречь этим и, как следствие, часто становятся жертвами судебных решений против своей организации. Обучаясь и сотрудничая с менеджерами, HR может наилучшим образом гарантировать, что менеджеры могут решать важные проблемы сотрудников, определять лучших талантов и надлежащим образом представлять организацию.

Разработка и развитие стратегии найма

При приеме на работу в организацию, особенно если эта организация срочно нуждается в новых сотрудниках, поспешное заполнение должности часто может иметь неприятные последствия и в долгосрочной перспективе привести к еще большему количеству работы и более высоким затратам.Если новые сотрудники не обладают квалификацией или не подходят для должности, они могут нанести ущерб производительности других сотрудников, снизив производительность команды. Кроме того, их потенциальное освобождение должности через увольнение или освобождение порождает новый цикл неэффективного найма.

Разрабатывая последовательную стратегию найма, которая остается привлекательной для потенциальных целевых сотрудников, даже когда в данный момент не открываются новые вакансии, HR может гарантировать, что, когда новые сотрудники будут необходимы, они будут квалифицированы для выполнения работы и поддержания качества организации .

В конечном итоге, миссия компании, качество и методы ведения бизнеса, как внутренние, так и внешние, будут определять их положение на рынке и общую жизнеспособность. При правильном сочетании контроля, стратегии, обучения, специализированных инструментов и методологии, а также соблюдения нормативных требований, специалисты по персоналу могут взять на себя ведущую роль в управлении или даже преобразовании будущего своей компании и ее сотрудников.