Практика управления возникла: Вопрос: Практика управления возникла : Смотреть ответ

История российского менеджмента | Всё по специальности Менеджмент

Российская теория и практика управления возникла не сразу. Так, был пройдена определенная эволюция подходов к управлению, что и будет рассмотрено нами далее.
Начиная с XVII в. вопросам управления в России уделялось достаточно много внимания. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили известный русский экономист А. Л. Ордин-Нащокин, А. П. Волынский, который являлся кабинет-министром с 1738 г. по 1740 г., В. Н. Татищев, главный управляющий горных заводов в Сибирской и Казанской губерниях с 1730 г. по 1740 г. и выдающийся русский ученый М. В. Ломоносов. Достаточно весомы и заслуги в реформировании системы управления России П. А. Столыпина, с 1906 г. совмещающего должности министра внутренних дел и премьер-министра. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления.
Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством.

Так, в первые годы Советской власти получают большую известность труды таких ученых, как А. А. Богданов, А. К. Гас-тев, О. А. Ерманский, П. М. Керженцев, Н. А. Амосов.
Известный советский ученый А. К. Гастев занимался вопросами совершенствования теории и практики организации труда. Им была сформулирована и обоснована концепция, получившая название «трудовые установки». Внедрением методики трудовых установок в практическую деятельность занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г. при ВЦСПС. Важнейшее место в осуществлении методики трудовых движений отводилось инструктажу. Недостатком этой концепции является слабая разработка самой методики трудовых установок, выбор слишком узкой базы исследования и ориентация на индивидуальность рабочего.

Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принадлежит видному экономисту О. А. Ерманскому, который внес значительный вклад в создание теории социалистической рационализации. Концепция Ерманского была подвергнута резкой критике, но, несмотря это, вклад Ерманского в развитие теории и практики организации труда значителен. Им обобщен большой практический материал хозяйственного строительства в СССР.
Проблемы научной организации труда получили широкое освещение в трудах П. М. Керженцева, который распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности. В рамках данного вопроса особого внимания заслуживает дискуссия, развернувшаяся по проблемам развития научной организации труда и управления в СССР в период подготовки ко II Всесоюзной конференции, посвященной вопросам научной организации труда.
За несколько недель до работы конференции были опубликованы две работы по научной организации труда: работа группы «Семнадцати» во главе с Керженцевым и работа ЦИТ во главе с Гастевым.
Полемика между двумя течениями закончилась созданием центральной платформы, принятой на II Всесоюзной конференции по научной организации труда, в которую вошли положительные моменты обеих дискутировавших платформ.
Крупный вклад в развитие теоретических основ социалистической организации производственных процессов был внесен О. И. Непорентом. Все операции он классифицировал на три вида по признаку их сочетания в производственном процессе: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное, показал их влияние на длительность производственного цикла.
В 1930-е гг. была проделана большая научная и практическая работа создания науки об организации производства, труда и управления, результатом которой был выход в свет первого советского учебника по организации производства. В эти же годы было положено начало формированию системы подготовки кадров с высшим и средним специальным экономическим образованием для предприятий и органов управления. Кроме того, была введена новая для того времени специальность — инженер-экономист отраслевого профиля, которая вскоре стала ведущей среди экономических специальностей.
В годы Великой Отечественной войны система управления промышленностью, сложившаяся в предшествующие годы, не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования.
В послевоенный период времени возобновилась научная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 1950-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.
Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу посредством Советов народного хозяйства (совнархозы) экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности.
К этому же времени относится рождение такой важной самостоятельной ветви экономики, как экономическая кибернетика, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.

И. Берга и В. М. Глушкова. Кибернетика сыграла важную роль в развитии теории управления производством.
Дискуссия, развернувшаяся в стране в период с 1962 по 1965 гг., по вопросам совершенствования системы и методов управления народным хозяйством предшествовала проведению хозяйственной реформы.
Период времени начиная с 1965 г. по настоящее время характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством:
— реформа системы управления экономикой 1965 г.;
— реформа системы управления 1979 г.;
— ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).
В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку.
Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:
— внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;
— быстрый переход к рынку без государственного регулирования;
— создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики.
Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».
По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.
Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует управления, руководства, регулирования со стороны государства.
В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Практика управления конфликтом — Выиграть может каждый

Для более эффективного управления конфликтом, вам предлагаются примеры конфликтных ситуаций.        Возможно на примере этих ситуация вам удастся безболезненно и более эффективно разрешить возникший в вашей организации конфликт. Ситуация №1  Игорь Бормотов был офис-менеджером в компании «Б». Он руководил работой семи сотрудников.  Начальника Бормотова — Виктора Семагина, вице-президента корпорации — постепенно стало беспокоить отсутствие Бормотова в офисе в середине рабочего дня. Семагин знал, что Бормотов глубоко погрузился в дела общественны х организаций и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у Семагин возникло ощущение, что сотрудники офиса нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве при выполнении своей повседневной работы. В один прекрасный день Семагие решил вызвать Бормотова и выразить ему свою озабоченность. Произошла следующая беседа: СЕМАГИН: Игорь, я хочу прямо перейти к делу. Думаю, ты слишком часто отсутствуешь в офисе в рабочее время. Я считаю, тебе нужно находиться здесь, чтобы давать указания своим сотрудникам. БОРМОТОВ: А что, сотрудники жалуются? СЕМАГИН: Нет, но у меня ощущение, что дела шли бы более гладко, если бы ты был здесь. БОРМОТОВ: Разве работа сотрудников не отвечает требованиям? СЕМАГИН: Отвечает, но я думаю, они бы работали еще лучше, если бы ты находился здесь весь день. БОРМОТОВ: Я этого не понимаю. Персонал очень опытен. Люди определенно не были бы мне благодарны, если бы я целый день заглядывал бы им через плечо. СЕМАГИН: Я этого и не предлагаю. Просто я считаю, что твой интерес к работе за последнее время снизился. Я бы хотел видеть тебя в такой же степени интересующимся работой здесь, как и твоими общественными делами. Если бы ты находился здесь, возможно, у тебя бы появились идеи о том, как поднять эффективность работы сотрудников. БОРМОТОВ: Я не думаю, что моя общественная деятельность имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Единственное, о чем тебе следует беспокоиться, это — удовлетворяет ли руководство моя работа и работа моих сотрудников. В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на стиль руководства. В действительности Бормотов испытывает дефицит признания, ему не хватает ощущения собственной значимости, авторитета. И он пытается возместить этот дефицит в общественной работе, возможно, в ущерб своим должностным обязанностям.  Это межличностный конфликт по вертикали, между начальником и подчиненным.  Бормотов погружаясь в общественную работу, действует в ущерб своих должностным обязанностям. Начальнику это не нравится и он вправе сделать Бормотову замечание, выписать штраф или даже уволить. Чтобы конфликт закончился конструктивно необходимо действовать с помощью тактики поведения в конфликте под название «Компромисс».  «Компромисс» используется в следующих ситуациях: ■ Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и  обладают одинаковой властью; ■ Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не  слишком большое значение; ■ Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; ■ Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.    Следовательно во-первых, Бормотов не считает, что он не прав и его отсутствие на работе отрицательно влияет на его подчиненных, а Семагин пытается убедить Бормотова в том, что он жизненно необходим на рабочем месте — важные аргументы с обеих сторон; во — вторых, Семагин это начальник Бормотова и имеет полное право требовать его присутствие на рабочем месте в рабочее время и в-третьих, у Бормотова недостаточно власти для того чтобы противоречить Семагину. Исходя из этого можно сделать вывод, что самой эффективной стратегией для данной ситуации бкдет «Компромисс». Решение: 1. Необходимо определить график работы Бормотова, который будет удовлетворять и начальника и самого Бормотова;                       2. Если общественная работа Бормотова настолько важна для организации и его подчиненные справляются с работай без его помощи, что начальник организации может выделить определенное время для занятие общественной работы в рабочее время. Ситуация №2 Компания «АБВГД-Россия» — российское отделение транснациональной корпорации, занимающейся производством и распространением широкого ассортимента потребительских товаров (обувь, одежда, аксессуары). На российском рынке компания работает в течение 6 лет. За это время российское отделение превратилось в солидную фирму с несколькими фирменными магазинами и центральным офисом, где работают около 80 сотрудников. В связи с растущим оборотом перед компанией встала задача перехода на более совершенную компьютерную систему, обеспечивающую потребности управления товарными запасами, бухгалтерского учета, анализа финансовой деятельности и других аспектов управления. Для выбора системы из тех, которые предлагались рынком программных продуктов, была сформирована специальная группа. В нее входили представители отдела информатики, отвечающего в компании за техническое обеспечение компьютерных технологий, и представители бухгалтерии, поскольку именно они должны были стать основными пользователями новой системы на первом этапе ее внедрения. Конфликтная ситуация стала развиваться с момента внедрения новой компьютерной системы. В течение года компанию лихорадило из-за конфликта между бухгалтерией и отделом информатики. Внешним выражением конфликта были постоянные жалобы сторон друг на друга и взаимные обвинения. Работники бухгалтерии обвиняли отдел информатики в том, что его сотрудники не желают решать задачи, которые ставит бухгалтерия и которые необходимы для работы компании. Среди работников бухгалтерии постепенно укреплялось мнение, что отдел информатики занимается никому не нужными играми в компьютеризацию, что сотрудники этого отдела работают не на компанию, а на удовлетворение собственного любопытства. Специалисты по компьютерам и программному обеспечению обвиняли бухгалтеров в том, что те ленивы и не любопытны, не желают толком разобраться в возможностях новой системы и, по сути, саботируют ее внедрение. Звучали нелестные высказывания относительно умственных способностей работников бухгалтерии, высказывалось возмущение «неграмотной» постановкой задач на генерацию отчетов, поступающих от бухгалтеров, нереальными сроками на их выполнение. Анализ истории этого конфликта показал, что начало ему было положено в тот момент, когда штаб-квартирой корпорации было принято решение о внедрении во всех ее национальных отделениях одной и той же системы. Оказалось, что это — не та система, которую рекомендовала рабочая группа российского отделения корпорации. Специалисты по информатике восприняли это спокойно. Им даже интереснее было работать с той системой, которая была предписана. А для представителей бухгалтерии это было неприятным сюрпризом, тем более, что им никто не потрудился разъяснить мотивы выбора именно этой системы, а не той, на выбор которой они потратили столько усилий и энтузиазма. Это межгрупповой конфликт, межу бухгалтерией и отделом информатики. Нововведения в организации понесли за собой последствия в виде конфликта между отделом, который легко воспринял все изменения и между отделом не желающим принимать эти нововведения. Для разрешения конфликта необходимо использовать стратегию поведения в конфликте под названием «Избегание».  «Избегание» используется в следующих ситуациях:  ■ Считает, что источник разногласия тривиален и несуществен по сравнению с другими более важными задачами; ■ Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; ■ Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом; ■ Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получитьдополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; ■ Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; ■ Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт; ■ Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье; ■ Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п. Следовательно во-первых, отдел информатики считает данную проблему повлекшую за собой конфликт несущественной, а бухгалтерия наоборот; во-вторых, бухгалтерия не может решить вопрос в сою пользу, так как нововведения необходимы для организации; в-третьих, бухгалтерия обладает недостаточной силой власти для разрешения конфликты. Исходя из этого необходимо придерживаться стратегии «Избегание». Ситуация №3 Работа продавцов в крупной сети продуктовых магазинов организована посменно. Каждая смена работает в течение недели по 12 часов в день. Следующая неделя — свободная. Каждая смена состоит из продавцов и кассиров. В смене 12 продавцов и 4 кассира. Двое продавцов — мужчины, остальные — женщины. Стаж работы в магазине у всех разный, но в основном продавцы отработали в этом магазине по 3-4 года, за исключением Наташи, которая пришла на эту работу около года назад. До этого она в торговле не работала. По образованию Наташа — инженер-конструктор, после окончания института работала в КБ, а когда проектные работы стали сокращаться, КБ было расформировано, и она оказалась без работы. Почти два года она пыталась найти работу по специальности, а затем, отчаявшись, по совету подруги устроилась продавцом в магазин. По характеру Наташа — человек аккуратный, добросовестный, доброжелательный и отзывчивый. На своей прежней работе она была душой коллектива, к ней обращались за советами, за помощью в решении личных проблем. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и Наташа никогда не ожидала встретиться с какими-либо трудностями во взаимоотношениях. С первых дней работы в магазине Наташа легко вошла в коллектив. Она старательно пыталась освоить премудрости новой профессии. Уже через месяц у нее появились постоянные покупатели, которых она узнавала в лицо и которые специально приходили в магазин именно к ней. Директор магазина отмечал хорошую работу нового продавца и даже как-то раз поставил ее в пример коллегам. Казалось, все складывалось хорошо. Но однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной недобрый шепот: «Ишь, выслуживается!» Сначала она даже не отнесла это на свой счет. Потом она заметила, как замолкли продавщицы, что-то обсуждавшие в обеденный перерыв, когда она к ним подошла. Затем Наташа получила резкий отпор, попытавшись вмешаться в какой-то спор на производственную тему. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже никто не разговаривал, все ее попытки выяснить, в чем же дело, наталкивались на презрительное молчание. Как человек гордый и независимый, Наташа перестала пытаться «выяснять отношения», решив, что ее новые коллеги просто-напросто грубые и невоспитанные люди, с которыми невозможны нормальные отношения. Так продолжалось до тех пор, пока в секции, где работала Наташа, не обнаружилась недостача. Сумма была небольшая, и при нормальных взаимоотношениях никто бы не обратил на это особого внимания. Покрыли бы недостачу, и забыли об этом. Но в этот раз разразился грандиозный скандал. Вся смена поднялась на Наташу войной. В недостаче обвинили ее, звучали заявления, что она — воровка, что таким как она не место в торговле, что она позорит коллектив. Наташа на этот раз не осталась в долгу. Она припомнила коллегам все случаи грубости по отношению к покупателям, обвесы и обсчеты, орфографические ошибки в объявлениях и ценниках, и многое другое. В разгоревшийся скандал вынужден был вмешаться директор магазина, который не без труда его погасил. Кстати, выяснилось, что в недостаче виновата не Наташа, а кассирша, которая ошиблась, выбивая чек. В приведенной ситуации причиной конфликта послужило то, что героиня, придя в сложившийся коллектив, имеющий собственную внутреннюю мораль, систему норм и ценностей, не сумела вовремя понять эту систему. Наташа приняла за чистую монету высказывание «покупатель всегда прав» и искренне пыталась следовать этому, как ей казалось, вполне справедливому принципу. Среди продавцов же сложилось совсем другое представление о покупателе. Для них покупатель был безликим представителем человеческих особей, которые несут в магазин свои деньги, чтобы обеспечивать материальное благополучие работников торговли. Поэтому вежливое, приветливое и доброжелательное обслуживание покупателей, которое демонстрировала Наташа, было воспринято как вызов, как желание выслужиться перед директором и доказать, что она лучше всех. Этого ей, конечно, простить не могли. Это конфликт между личностью и группой людей. Конфликт возник мгновенно из за случившегося инцидента с недостачей в секции где работа дружелюбная и жизнерадостная девушка — продавец Наташа. Для разрешение, а скорее всего для существования данном коллективе подходит стратегия поведения в конфликте под название «Избегание». «Избегание» используется в следующих ситуациях: ■ Считает, что источник разногласия тривиален и несуществен по сравнению с другими более важными задачами; ■ Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; ■ Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом; ■ Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получитьдополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; ■ Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; ■ Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт; ■ Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье; ■ Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п. Следовательно во-первых, Наталья понимает, что обладает малой властью для решения конфликта желательным для нее способом; во-вторых, в конфликте участвуют трудные люди с точки зрения общения — лучше не иметь дело с такими людьми; в-третьих, решение проблемы может ухудшить здоровье и  подорвать нервную систему. Исходя из этого стратегия «Избегание» подходит для этой ситуации. Решение:1. Руководитель крупной сети продуктовых магазинов по возможности может перевести Наталью в другой магазин и тем самый во-первых, проверить из за нее в магазине была недостача или нет и тем самым отгородить ее от произошедшего конфликта.                    2.  Руководитель по возможности должен отследить работу Натальи до того, как произошла недостача и выяснить виновата она или нет в этом. Если в недостаче Наталья не виновата, то руководитель должен сказать это всем сотрудникам магазина. Ситуация №4    В одну из организаций на конкурсной основе был принят высококвалифицированный специалист. При приеме на работу контракт не был подписав. Оклад удовлетворял сотрудника, однако нечетко был оговорен принцип дальнейшего повышения оплаты труда. С течением времени нагрузка существенно возросла, а ожидаемого повышения не следовало. У сотрудника начали проявляться признаки недовольства, которые сначала вызвали у администрации недоумение, а затем раздражение.    Произошедшее постепенно выливалось в конфликт между сотрудником и администрацией организации из за неудовлетворенности сотрудника в заработной плате.      Для администрации и всей организации в целом данный сотрудник является ценным кадром. Так как при принятии на работу оклад удовлетворял сотрудника, а принцип повышение оплаты не было четко оговорен, то администрация организации сама в праве решать когда повысить заработную плату этому сотруднику.       Но так как данный сотрудник является ценным кадром, поэтому для повышения уровня трудовой деятельности время от времени необходимо стимулировать сотрудника повышением процента заработной платы.        Следовательно оптимальным способом управления конфликтом является стратегия поведения «Сотрудничество». «Сотрудничество» используется:  ■ Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако, необходимо найти общее решение; ■ Основная цель — приобретение совместного опыта работы; ■ Стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; ■ Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной; ■ Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.    Следовательно во-первых, администрация готова выслушать претензии от сотрудника по поводу повышения заработной платы, а сотрудник в свою очередь готов выслушать предложения от администрации о повышения З/п и когда это будет возможно; во-вторых, существую взаимосвязанные отношения между сотрудником и администрацией и всей организацией в целом; в-третьих, подход к проблеме важен и недопускает компромиссных решений. Исходя из вышесказанного стратегия «Сотрудничество» идеально подходит для этой ситуации. Ситуация №5 Отдел маркетинга фирмы-импортера высококачественных алкогольных напитков провел исследование вкусов покупателей и мотивов приобретения коньяков и виски известных марок. В результате исследования был сформирован прогноз по объемам сбыта и были составлены предложения по плану закупок. Отдел закупок, ознакомившись с этими предложениями, обвинил маркетологов в некомпетентности и отказался принимать в расчет их предложения. У отдела закупок существовали налаженные связи с поставщиками. Формирование плана закупок в соответствии с предложениями отдела маркетинга потребовало бы перераспределения объемов закупок между поставщиками, поиска новых поставщиков. Существовал также риск испортить отношения со старыми поставщиками, рассчитывавшими на определенные объемы закупок. Встречное предложение отдела закупок состояло в том, чтобы отдел маркетинга не шел на поводу у стихийно складывающегося спроса, а больше внимания уделял его формированию, основные усилия направляя на продвижения тех марок, которые поставляет отдел закупок. В разгорающийся конфликт были втянуты все сотрудники обоих отделов. Вместо решения текущих задач сотрудники отделов были заняты обсуждением сложившейся ситуации и поисками недостатков у оппонентов. Дело дошло до обвинений в сознательном злом умысле и желании причинения ущерба фирме. Руководство фирмы было поставлено перед серьезной проблемой, от решения которой зависели и отношения внутри коллектива, и финансовые результаты деятельности. В данной ситуации причиной конфликта явилось нарушение интересов сотрудников отдела закупок. Принятие предложений маркетологов привело бы к существенному увеличению объема их работы без увеличения оплаты. Кроме того, возникала опасность разрыва налаженных связей с поставщиками. Это порождало неуверенность, увеличивало риск неудачи. Привычная рабочая ситуация становилась неопределенной и плохо предсказуемой. Неудивительно, что отдел закупок всеми возможными способами сопротивлялся принятию предложений отдела маркетинга. В данной ситуации необходимо наладить отношения между отделами и не растратить существующие налаженные отношения с проверенными поставщиками. Для этого необходимо воспользоваться стратегией поведения в конфликте «Сотрудничество». Следовательно во-первых, необходимо наладить отношения между отделами, так как от этого зависит будущие отношения с уже имеющимися поставщиками; во-вторых, стороны при необходимости способны выслушать друг друга и прийти к одному единому мнению; в-третьих, решение проблемы не потерпит компромиссных решений. Исходя их этого стратегия «Сотрудничество» идеально подойдет для данной ситуации.  Ситуация №6      Элементарная конфликтная ситуация: вы постоянно опаздываете на работу , что вызвало негодование вашего руководства, но вы ценный сотрудник и он не хочет вас увольнять. Ситуация обостряется с каждым днем. Причина данного конфликта: первая — отношение к работе халатное, вторая — уровень ответственности низкий, третья — внутренняя неготовность к данной работе или другие внутренние конфликты, четвертая — ваш режим дня,  и. т. д.      Для данной ситуации характерна стратегия поведения в конфликте под названием «Компромисс». Стратегию «Компромисс» используют в следующих ситуациях:  ■ Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и        обладают одинаковой властью; ■ Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не    слишком большое значение; ■ Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; ■ Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.     Следовательно во-первых, компромисс позволит получить более плодотворную трудовую деятельность от сотрудника, который опаздывает, благодаря компромиссу начальник и сотрудник могут прийти к такому решению: 1.  Возможность работать на дом;                                                       2. Перевод сотрудника из первой рабочей смены на вторую рабочую смену.     Исходя их этого «Компромисс» это идеальный вариант для данной ситуации.             Ситуация №7 Крупная консалтинговая фирма имеет в своем составе аудиторский отдел, отдел финансового менеджмента, отдел налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел — аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных контрактов. В периоды пиковой нагрузки (с октября по апрель) аудиторы работают практически без выходных. В текущем году фирма приобрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми — аудиторские проверки. Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной базой данных. Из-за этого много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативностью получения консультаций. Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридического консультирования. Однако начальник аудиторского отдела заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возросшим объемом работы и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов. Ситуация № 7 описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу. В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.   Следовательно из ситуации видно, что конфликт не может быть решен стратегией поведения в конфликте под названием «Соперничество».  Разгоревшийся конфликт будет решен при использовании такой стратегии поведения в конфликте, как «Компромисс». «Компромисс» необходим, исходя из во-первых, оба отдела имеют одинаковые аргументы в получении технического оборудования; во-вторых, удовлетворение желание одного из отделов не имеет ни какого значения для другого отдела; в -третьих, компромисс позволит получить определенное решение для увеличения производительности труда. Решение: 1. Для организации и в частности для юридического отдела было куплено 10 мощных ноутбуков, но появился еще один отдел которому понадобилась техника, следовательно было бы правильным разделить по количество ноутбуков на два отдела и потребности были бы удовлетворены, конфликт исчерпан.                      2. Заказ на приобретение техники был сделан юридического отдела, а не для аудиторского отдела. Следовательно ноутбуки должны уйти в юридический отдел, но начальник организации должен по возможности сделать заказ на приобретение техники для аудиторского отдела. Конфликт будет исчерпан, сотрудники удовлетворены.

Школы управления в менеджменте: научная, административная, количественная, эмпирическая — Тренинговый портал Беларуси

Все основные школы управления в менеджменте стараются ответить на вопрос, как повысить эффективность и продуктивность организации, однако делают это по-разному. С конца XIX века сформировалось несколько концепций. Существуют следующие школы управления в теории менеджмента:

• школа научного управления;
• административная школа управления;
• количественная школа управления;
• эмпирическая школа управления и др.

Рассмотрим основные положения каждой из них.

 

Школа научного управления в менеджменте

Теория возникла на рубеже XIX – XX веков. Ее основоположник, Ф. Тейлор, считал, что менеджмент – это наука, которая строится по определенным законам и правилам. Поэтому он утверждал, что вся работа организации должна строиться, отталкиваясь от научных критериев. Согласно теории школы научного управления в менеджменте:

•  все ручные операции постоянно анализируются и после совершенствуются
•  работники отбираются по научным критериям, проводится постоянное их обучение
• в организации существует жесткая иерархия
• разграничиваются управленческие и исполнительские функции.

Более подробно про школу научного управления почитайте по ссылке.

 

Административная школа управления в менеджменте

Ее также называют “классическая школа управления”. Концепция административной школы управления в менеджменте стала популярной в 1920-1950 годы. Основатель школы, А. Файоль, хотел создать универсальные принципы управления, которые могли бы повысить эффекттивность любой организации. В теории выделяют следующие положения:

•  необходимо разработать общие закономерности управления
• организация  должна делиться на отделы согласно их функциям
• принцип единоначалия (“человек получает распоряжения только от одного начальника”)
• управление включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль.

 

Количественная школа управления в менеджменте

Становление теории количественной школы управления в менеджменте относится к середине XX века, однако применяется она и сегодня. Катализатором ее развития стал «компьютерный бум».

 

В основе количественной школы лежат математические формулы и законы. Представители количественной школы управления пытались создать теорию управления на базе математики, статистики, инженерных наук.

 

Характеристиками школы являются:

•  широкое использование количественного подхода
• недостаточное внимание человеческому фактору
• компьютеризация управления
• системный подход.

Эмпирическая школа управления в менеджменте

Возникновение этого направления относят к 1960 годам. Представители эмпирической школы управления в менеджменте считали необходимым исследовать мировой практический опыт управления и на его основе создавать правила менеджмента. Также они выступали за внедрение системного подхода как нового типа мышления.

 

Эмпирическая школа управления строится на нескольких принципах:

•  особая роль руководителя, который должен быть профессионалом в широком круге вопросов
• ориентация на долгосрочную перспективу
• сплочение коллектива в единое целое
• управление должно отталкиваться от целей.

Школы управления в менеджменте – кратко

Если кратко, то существует несколько  теорий управления в менеджменте. Они отличаются пониманием, что является более важным для повышения эффективности организации.

 

1. Так, в основе научной школы лежит принцип использования научных критериев управления.
2. Представители административной школы пытались выработать универсальные правила менеджмента на основе общих закономерностей.
3. Теория количественного управления базируется на математических формулах и подходах.
4. Последователи эмпирической школы управления большое внимание уделяют мировому практическому опыту.

 

Подписывайтесь на нашу рассылку и получайте гарантированные скидки на обучение, включая бизнес-курсы! C этим материалом часто читают: статьи в разделе Бизнес-справочник на портале Аспект

NPM — новая модель управления обществом, основные идеи и положения

NPM  — НОВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩЕСТВОМ,  ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ПОЛОЖЕНИЯ

(Стенограмма лекции, прочитанной в школе-семинаре
«Местное самоуправление на российском Дальнем Востоке» 8 октября 2002 года)

     New Public Management (NPM) — это современная модель реформирования общественного управления. Более чем  в 70 странах мира проводятся  реформы  принципах  NPM.  В том числе и большинство  экономически развитых  стран мира, которые также  наиболее далеко продвинулись в вопросах организации общественного управления, как на  государственном, так и муниципальном уровне.

     NPM — в переводе и означает — новое общественное управление или новое управление обществом. Название  NPM как и сама концепция пока не  имеет русских аналогов.  Возможно такое понятие и не понадобится, так как  название NPM становится вполне интернациональным (как маркетинг, менеджмент и др.), его так называют и в неанглоязычных странах, например, в Германии, Голландии и др.

     Идея NPM  возникла в конце 80-х годов  и  в  прошедшие 15-20 лет происходило ее становление и апробация.  NPM  не   продукт теоретических изысканий, а обобщение практического опыта, который был в этих странах осознан.

     Прежде чем говорить о новом общественном управлении полезно вспомнить, что мы называем общественным управлением?  Мы живем в обществе, в котором государство выполняет, какие-то функции, прежде всего это функции управления общественной жизнью. Но само понятие общества намного шире, чем понятие государство и поэтому, что же такое общество и  что такое общественное управление, что, собственно говоря, подлежит реформированию? Прежде всего, общество — это  люди, которые в этом обществе живут и действуют. Они  создают всю структуру общества.  Так они создают организации, которые помогают им решать, какие-то проблемы: профсоюзы, различные партии, некоммерческие организации и т.д.

     Некоммерческие организации бывают большие, маленькие и даже гигантские, например, такие  как Организация объединенных наций. Эти некоммерческие организации могут быть автономны, могут сливаться между собой. Они часто называются третьим сектором общества.  НКО  в свою очередь, взаимодействуют с гражданами. Каким образом? Во-первых, они создаются этими гражданами. Во-вторых, они решают проблемы этих граждан, они создаются именно для того чтобы решать, какие-то проблемы. И часто они спонсируются самими гражданами и создают рабочие места для граждан или оказывают материальную помочь некоторым группам граждан, т. е. существует финансовое взаимодействие между НКО и гражданами.

     Второй сектор общества — бизнес-сфера — это коммерческие организации, которые создают какие-то материальные блага и услуги. Они тоже взаимодействуют с гражданами. Они удовлетворяют какие-то потребности, т.е. они производят товар для граждан и продают этот товар гражданам и получают прибыль. С другой стороны, бизнес организации создают рабочие места для граждан и обеспечивают возможность получения заработной платы. Коммерческие организации взаимодействуют так же  и с третьим сектором — некоммерческими организациями. Во-первых, они обеспечивают их товарами и услугами, а еще часто выступают спонсорами некоммерческих организаций.

     И еще один сегмент общества — это государственное и муниципальное управление. Этот сектор иногда ошибочно называют властью. Ошибочно, так как власть это не институт, а функция, которая в различные периоды и при различных обстоятельствах может принадлежать и другим субъектам общества. Например, в момент выборов в демократических обществах,  власть принадлежит непосредственно гражданам, которые и передают ее в другие руки при голосовании. Этот момент краток, но очень значим, так результат волеизъявления может изменить не только кадровый состав органов государственного управления, но и политический курс, а иногда и политическую систему в целом.  После выборов власть переходит к выборным органам или должностным лицам, а граждане ее утрачивают до следующих выборов.

     Государственное управление в России умеет трехуровневую структуру: федеральный уровень, уровень субъекта и уровень местного самоуправления, его еще называют муниципальным. Государственное управление взаимодействует со всеми тремя другими секторами общества. Государство взаимодействует с гражданами, потому что граждане выбирают выборные органы на различных уровнях, выбирают глав администраций. С другой стороны, государство в лице своих органов оказывает определенные услуги гражданам.

     Государство взаимодействует с некоммерческими организациями и они в свою очередь взаимодействуют с государством. Некоммерческие организации могут выступать как производители каких-либо услуг, которые передают государству или выполняют определенные функции, освобождая от их выполнения государственные органы. Сами некоммерческие организации имеют серьезное влияние на государство, потому что они объединяют граждан, а объединенные граждане всегда лучше могут донести свою позицию до государства, чем не объединенные. Поэтому государство  часто приходит к соглашению с объединенными или крупными некоммерческими организациями, строит в отношении их особую политику.

     С другой стороны государство, конечно, взаимодействует с коммерческим сектором, оно так же является крупнейшим потребителем товаров и услуг производимых в экономическом секторе. Коммерческие организации платят налоги, которые являются основой формирования бюджетов. Кстати налоги платят и некоммерческие организации, и граждане, все они являются налогоплательщиками.

     Все вышесказанное, это упрощенное представление о структуре общества. Как же управляется общество? Что можно считать общественным управлением? Это конечно государственное управление, так как главной функцией государства и является организация управления в обществе.  Но общественное управление несколько шире  только государственной деятельности —  это еще и все те области, в которых государство пересекается  и взаимодействует с другими секторами общества и самоорганизация внутри негосударственных секторов. Все это вместе относится  к  общественному управлению.

     Это больше, шире, чем государственное управление, т.е. общественное управление понятие более широкое, чем понятие государственного управления. Оно включает в себя обратную связь взаимодействия с коммерческими, не коммерческими организациями и гражданами. С другой стороны, оно конечно более узкое понятие, чем понятие общество. Потому что и у граждан, и у некоммерческих организаций, и у коммерческих организаций есть масса своих интересов, есть своя деятельность, есть свои собственные взаимодействия, куда государство никак не вмешивается (во всяком случае, не должно вмешиваться), потому что это за пределами вопроса общественного управления.  Таким образом, общественное управление —  это собственное государственное управление, т.е. взаимодействует с тремя секторами по разрешению общественных вопросов, вот именно об этом направлении мы будем говорить, когда начнем говорить о NPM.

     Говоря о NPM, мы будем говорить об опыте  других стран, т.к. в России такого опыта пока нет, хотя есть подходы, которые совпадают с идеологией NPM.   Например, на заседании комиссии при Президенте РФ, которая готовит предложений по разграничению полномочий между различными уровнями власти говорилось, что при разграничении нужно так регулировать отношения на всех уровнях, чтобы  распорядительные функции государства обеспечивали населению максимальное количество услуг (!),  а это уже элемент NPM.

     В семидесятых годах во многих Европейских странах и в Америке, в Германии сформировалось государство, так называемое всеобщего благоденствия, т.е. государство, которое выполняло огромное количество социальных функций. Это очень напоминает, то, что было у нас, т.е. государство, которое, по существу, выполняло по отношению к обществу и отдельного человека функции патронажа, т.е. которое берет на себя решение массы всяких функций и задач. Это породило массу неприятностей. Во-первых,   возникли серьезные дефициты бюджетов, потому что все эти функции государство должно теперь финансировать.  Во-вторых, для того чтобы государству исполнять такое количество  социальных функций требуется большой штат чиновников. Это привело к огромному росту управленческого аппарата.

     Кроме того,  произошло очень быстрое ускорение социального развитии, за которым не успевало государство. А именно, скорость роста количества проблем, которые возникают по мере того, как общество  развивается,  стало намного больше скорости реакции государства на эти проблемы. То есть проблема уже возникла, созрела, стала болезненной, а государство только ищет подходов ее решения. И это постоянное запаздывание стало очевидным.

     В итоге произошел рост недовольства общества. Критика шла по следующим направлениям:

     -государство стало слишком  дорогим и слишком неповоротливым;  

     — государство обеспечивает очень низкое качество услуг, при этом эти услуги очень дорого стоят, а качество их остается либо неизменным, либо ухудшается;

     -государство чрезмерно регламентирует частную жизнь человека и общества.

     Критика привела к тому, что начали осуществляться попытки переосмысления сложившегося положения, попытки ответить на вопрос: «А как же можно управлять обществом  по-другому?».

     Вот тогда и появились первые опыты построения и внедрения NPM. Надо сказать сразу, что в NPM  нет какой-то стандартной модели, которая бы работала во всех странах. Это только общие подходы, общая идеология, общие положения, а каждая страна ищет свои собственные способы их реализации, исходя из своей  специфики. Однако внедрение в разных странах NPM имеет одинаковые цели.

     Какие же это цели? Первая цель —  это оптимизация общественного управления.   Если вы читали Джерома, то помните, как три человека собрались путешествовать в лодке. Собираясь в дорогу они хотели взять всё то, что им может пригодиться. Когда же они составили этот список, то поняли, что не только лодка, даже караван лошадей не сможет всё это увести. И тогда они приняли мудрое решение: нужно брать не то, что может пригодиться, а то без чего нельзя обойтись!  Вот это тот подход, который нужно использовать, при определении оптимальных функций государства. Только то, без чего нельзя обойтись должно делать государство, а не то, что оно в принципе может делать. Иначе корабль государства становится совершенно неподъемным для общества. Как говорят, у нас  такое большое государство, что на него просто не хватает народа.

     NPM — это повышение эффективности. Те расходы, которые все-таки направляются на общественное управление, должны быть оптимальными, т. е. при меньших затратах надо получать как можно больший результат.  Правда иногда NPM критикуют за то, что он слишком ориентирован на экономическую составляющую в ущерб, психологическим, политическим целям государства.

     NPM — это гибкость. Общественное управление было слишком закостенелым,  т.е. очень долго разворачивалось, и  эта «поступь слона» не вписывалась в новую реальность когда требовалось быстрые, динамичные изменения.

     Какие же основные подходы NPM апробировались в различных странах?  

     Для совершенствования общественного управления применялся опыт управления в   экономическом секторе, в управлении коммерческими предприятиями, поскольку он по определению ориентирован на оптимизацию, эффективность и гибкость. То есть первый подход — это использование опыта коммерческого частного сектора для управления обществом.  Для этого необходимо, во-первых,  наведения порядка внутри государственного сектора, методом разграничения функций, как по вертикали, так и по горизонтали. Не должно быть перепутанных, перекрещенных, дублирующих, брошенных государственных функций. Если все функции хорошо разграничены, то там совершенно понятные потоки. Потоки снизу вверх и сверху вниз, никаких пересекающихся функций, никаких совместных компетенций, никаких брошенных компетенций, в принципе не может быть.

     Эта попытка создать стройное государство должна проявиться в трех основных  последствиях:

          а) в урегулированных функциях и взаимоотношениях;

          б) в экономии средств, потому что, когда все понятно как все делается, то не нужно создавать новых структур и механизмов;

          в) максимально позитивный эффект для самих жителей, т.е. государство должно выполнять все функции только в интересах самого общества.

     Механизм перехода  к более стройному государству получил название принципа субсидиарности.  Принцип субсидиарности предполагает,  что функции публичной власти должны закрепляться на том уровне, где они максимально качественно выполняются. При этом  передача функций должна происходить  не сверху вниз, а снизу вверх. То есть  вначале нужно решить, что может  сделать сам гражданин, под свою ответственностью, и туда вообще никому вмешиваться  не нужно — вот первое.   Второе,  что может сделать организация, ассоциация граждан, сами под свою ответственность, туда государству вмешиваться не нужно.  И только то, что граждане сами и их организации сделать не могут, передается в самый начальный — в муниципальный, местный орган управления. Вот здесь на этом уровне, решается большинство проблем связанных с обеспечением обычной жизни гражданина.   

     Вот граждане компактно разместились в каком-либо поселении (муниципальном образовании) и у них там масса всяких проблем. Кто будет топить, как будет вода поступать, как будут убираться улицы, как вывозиться мусор, как будут учиться их дети, как будут лечиться их родственники и они сами и т.д.?  При этом органы местного самоуправления муниципального образования  берут  на себя те функции, которые они в состоянии решить.  А те функции, которые они решить не могут, они передают на уровень субъекта федерации.  

     Что может делать субъект федерации? Субъект берет на себя только функции, которые может решить. А те,  что не могут быть решены на уровне субъекта, передаются ещё выше — на уровень федеральной власти.  Естественно, что вместе с полномочиями и компетенциями распределяются и финансовые ресурсы.  То есть  функции не обеспеченные финансами — это нонсенс, это только российский опыт!

     На семинаре в Хабаровске мы спрашивали г-на П.Шредера,  а что делать,  если  функции передали,  а денег нет?  Г-н Шрёдер ответил, что если вы не владеете волшебной палочкой, не верите в сказки, то выполнить функции без денег нельзя. Хотя когда он в первый раз приехал в Россию и познакомился с этой ситуацией, то сначала был в недоумении, даже подумал, что это како-то «ноу-хау». Но когда поподробней разобрался, то  понял, что конечно же для выполнения функций все равно финансы находятся, другое дело откуда они берутся и каким образом они проводятся и кто за это платит. Ведь кто-то за это всё равно платит! Поэтому для реализации функций всегда необходимы финансы.

     Такая система распределения функций естественно связана с финансами, т.е.  если вы на местном уровне не можете содержать собственно армию, но при этом хотите, чтобы  вас защищали от возможных узурпаторов и агрессоров, то эту функцию вы передаете для выполнения национальному  правительству и через свои налоги будете эту деятельность оплачивать.

     Как определить на каком уровне лучше всего выполняется та или другая функция? Есть два основных критерия.

     Первый критерий — где наибольшая заинтересованность в их исполнении, где есть заинтересованные лица в  реализации данной компетенции. Если нет заинтересованных лиц, то компетенция будет, а реализации нет, или она будет настолько своеобразна, что ничего общего с первоначально поставленными целями иметь не будет. Здесь есть очень удачный пример. Какой закон наиболее полно работает в России? Тот, в который наибольшее количество изменений за единицу времени было внесено. И это закон о выборах. Вот пример, когда заинтересованные лица двигают даже законодательной практикой.

     Второй критерий — это возможность реализовать эту компетенцию. Обычно эти критерии совпадают, т.е. там, где есть заинтересованные лица, там есть и возможность их реализации.  Но иногда это не так, не всегда там, где есть заинтересованные лица, там же есть и возможность реализации. Например, в образовании нуждаются конкретные люди, которые живут в муниципальных образованиях. Однако реализация этой функции на уровне муниципального образования очень ограничена и не только отсутствием финансов.  Дело в том, что сфера образования все-таки закладывает фундамент развития общества в перспективе, и она должна иметь определенные общие принципы для построения.   Поэтому в мировой практике, насколько мне известно, нет аналогов, чтобы образование было на уровне местного самоуправления, как правило, это всегда либо функция субъекта федерации, как, например, в Германии, или на федеральном уровне, как, например во Франции.

     Или ещё пример, мы живем на границе с Китаем, нам бы очень хотелось, что бы граница была крепка и чтоб мы не беспокоились за себя. Но, очевидно, если мы захотим реализовать тут собственную пограничную политику, то у нас вряд ли что получится, даже если мы поставим под ружье всех до одного жителей хабаровского края, Амурской области и Приморского края.  Поэтому данная функция передана на на федеральный уровень, туда где она может быть реализована.

     Очень важно, чтобы функции власти не смешивались. Вообще идея, что одну и ту же функцию может осуществлять более чем один субъект, она порочна, так как если ответственность не разделена, то кто-то захватывает эту функцию, либо ее вообще никто не исполняет.  Поэтому функции совместного ведения это то, что во всех странах мира пытаются избежать. У каждой функции должен быть один исполнитель — одно ответственное лицо, которое под свою ответственность эту функцию выполняет.

     Уровни компетенции должны быть максимально приближены к населению, получателю этой услуги.  У нас же очень часто функции-социальные услуги закрепляются за государственным уровнем, затем передаются на уровень субъекта, а от него передаются в муниципалитет. Всё это сопровождается передачей финансов с уровня на уровень. Вместе с тем немецкий опыт показывает, что даже в Германии, где достаточно жесткий контроль финансов, при передаче финансов с уровня на уровень, без всякого воровства теряется 15% от суммы, что связано с обеспечением самого процесса передачи.  

     В Конституции Германии за каждым органом власти закреплены функции и  налоги, необходимые для реализации данных функций. При этом никто не может эти налоги перенести на другой уровень.   То есть  все финансовые ресурсы прямо и  жестко закреплены в Конституции за определенными уровнями власти. Это все связано с разграничением полномочий по вертикали между местным самоуправлением, субъектом федерации и федерацией.

     Стройное государство предусматривает и новое разграничение компетенций по горизонтали, то есть  внутри каждого уровня. У нас сегодня обсуждалась больная тема взаимодействия двух органов: представительного и исполнительного, или их еще называют политического и административного. Каким образом? Не только у нас в России (но у нас в особенности), наблюдается  полное смещение компетенций этих двух органов. Администрация выполняет чисто политические функции, а Дума рвется контролировать абсолютно функции распорядительные  С другой стороны, Дума абсолютно спокойно отдает политические функции, т.е. решение вопросов, что делать и сколько это стоит — вот это абсолютно политические функции, определять должна Дума в стратегиях.  А органы исполнительные, административные должны определять как эта стратегия будет выполняться, т.е. каким образом это лучше сделать.

     Концепция NPM вносит свои изменения и во взаимоотношения этих двух субъектов.   Дума должна определять цели деятельности власти,  потому что именно Дума представляет интересы избирателя. По существу депутаты должны быть голосом народа, они должны аккумулировать информацию об интересах общества и использовать свои депутатские мандаты, право поднимать руку для определения целей и приоритетов.  Во-вторых, как эти цели обеспечить ресурсами, т.е. какие ресурсы предоставить для решения этой цели. Вот это и есть полномочия Думы и ничего другого. Полномочия административного органа — определение способов достижения поставленных целей. То есть Дума дает заказ, а администрация  решает, как этот заказ можно исполнить. Дума должна спросить за конечный результат, а не за то как администрация это делала.

     Кроме того, администрация определяет способы достижения цели и распоряжается предоставленными Думой ресурсами. При этом она естественно отчитывается и за первое и за второе, т.е. достигнуты ли цели и как потрачены ресурсы, не с точки зрения сколько и куда, а с точки зрения насколько эти ресурсы обеспечили достижение заданных целей. При таком взаимодействии компетенции остаются на своих местах и поле для  конфликтов резко сокращается.

     У нас, и не только у нас, а  во всех странах мира депутатский корпус с точки зрения общественного управления —  дилетанты, потому что они этому не учились и действуют по принципу «что-то хочу, а сам не знаю что».  При этом начинают искать, вот почему в какой-то статье деньги пошли сюда, а могли бы пойти сюда и куда они пошли и т.д. Занимаясь мелкими вопросами, они абсолютно упускают вопросы стратегии. А администрация, очень часто вполне сознательно, депутатским корпусом манипулирует. Специально подбрасывая Думе такие вопросы, по поводу которых Дума  начинает бурно и много заседать, администрация тем временем спокойно забирает у неё  всю политическую власть. Сказать что это очень хорошо для администрации, нельзя, потому что вместе с политической властью администрация забирает и политическую ответственность, так как в этом случае никто не предъявляет Думе счет а все претензии населения обращены бывают к администрации.   Администрация должна понять, что если она будет работать в пределах своей компетенции у нее резко улучшиться сон и все остальное, что с этим связано, потому что она будет выполнять только то, что ей сказала Дума.  

     Когда же  полномочия распределены по принципу NPM, то между Думой и администрацией возникает отношение сотрудничества. Такое изменение подходов, построение стройного государства по вертикали и по горизонтали приводит к тому, что упорядочивается и активизируется деятельность самого государства.

     Как я уже говорила, NPM предполагает использование наработанного в рыночном секторе опыта на службу сектору общественному. В этом случае администрация перестаёт быть органом власти. Однако, что такое власть? Власть-это возможность принудить к выполнению чего бы там не было. Традиционно считалось, что есть какое-то дикое население и его объединения, образования, организация, предприятия, которых надо одомашнивать. Одомашнивание осуществляется принудительно со стороны органов власти,  у которых  для этого есть «палка и пряник».

     По NPM  это не так. В этом случае население это не объект воздействия  и не проситель, он клиент, которому оказываются услуги.  А у клиента есть потребности, и  клиент, как вы знаете, всегда прав. Относитесь к нему как к клиенту и тогда у него с вами будет дружба, потому что они к вам будут относиться как к людям, которые облегчают его жизнь, а не как к каким-то пастухам над стадом, которых все не очень любят. Кроме того, меняется отношение к такому понятию как бюджет.  При таком подходе  бюджет —  это договор, на исполнение услуг, где оговаривается, какие услуги, в каком количестве, какого качества и сколько они стоят, а  Дума-это заказчик услуг, которые делаются от имени населения.

     Если администрация — это предприятие по производству услуг, то она должна  ориентироваться на продукт. Что такое продукт? Продукт это услуга или несколько услуг, в которых нуждаются потребители. Производя услуги для общества, администрация должна знать, а что же надо людям, в чем они нуждаются. На рынке всё просто. Там люди покупают все, что им нужно.  Здесь все смазано, потому что не всегда продукт напрямую оплачивается финансами. Поэтому, чтобы не было распределения непонятно кому и непонятно чего, необходимо как можно больше услуг, в том числе и услуг, оказываемых государством, передавать на платную основу.  Вместе с тем это не всегда можно сделать, потому что есть общественные услуги, которые оказываются большому количеству людей. Как быть здесь?

     В практику работы администрации необходимо вводить обычный маркетинг для того чтобы узнавать что нужно, а что не нужно населению.  Во всех странах,  в которых внедряют NPM, это очень важное направление деятельности, причем мониторингом занимаются оба органа местного самоуправления. Администрация -для того, чтобы узнать, что еще можно предложить населению, а значит получить больше денег и получить больше удовлетворенности населения. Мониторингом занимается и представительный орган, для того чтобы знать насколько население удовлетворено теми услугами, которые она получает от администрации.

     Приведём пример, как изменяется бюджетный процесс и взаимодействие между представительным и распорядительным органом в концепции NPM?

     Во-первых, Дума определяет стратегию развития территорий,  планирует, что будет через 10-15 лет. Сегодня у нас  стратегией развития территорий на перспективу редко кто занимается, а вообще во всем мире это является повседневной практикой. Причем, говоря о стратегии, речь не идет о большом документе, составленном учеными. Под стратегией развития территорий подразумевается своего рода общественный договор между всеми общественными силами, между населением, администрацией, политиками, некоммерческими организациями, организациями коммерческими, по поводу того, что должно быть с территорией в какой-то промежуток  времени. Обычно речь идет о 20-30 годах, потому что дальше далеко заглядывать тяжело, а ближе — это уже не стратегия, а тактика. Итак, представительный орган муниципального образования должен   определяет стратегию,  например, каким должно быть муниципальное образование г.Елизово или каким должно быть муниципальное образование Биробиджана. А мы через 30 лет собираемся  здесь в Биробиджана тем же составом школы-семинара и  видим совершенно другой город, потому что Дума Биробиджана, члены которой присутствуют сегодня здесь, приняла стратегию развития этого города на  20-30 лет.

     Во-вторых, Дума составляет перечень, тех товаров, услуг, продуктов, которые  хотело бы получать население от органов местного самоуправления для удовлетворения своих потребностей. При этом, перечень представляется в двух измерениях: по количеству и качестве каждого вида продуктов.  Например,  

     -мусор должен вывозиться ежедневно с 10 до 15 часов,

     -улицы должны очищаться  в течении темного времени суток,

     -зеленые насаждения должны занимать не менее 15% площади вот этого муниципального образования,

     -и т.д.

     При это каждое такое «задание» должно быть измеримо, дабы затем можно было зафиксировать факт его исполнения или неисполнения.  Подготовив данный документ-проект общественного договора  или проект бюджета, Дума направляет его  в администрацию. В администрации сидят профессионалы, люди, которые знают как можно выполнить эти задания и сколько это будет стоить, сколько потребуется работников,  материальных ресурсов, наконец времени на все эти задания.

     Администрация, составив «бизнес-план», посчитав ресурсы, необходимые для выполнения заданий, наверняка придет к выводу, что на всё, что желает население, бюджетных денег и других ресурсов в муниципальном образовании нет, поскольку, как правило, желания всегда больше возможностей. В этом случае Дума должна либо найти дополнительные источники финансирования, либо  принять решение об исключении некоторых заданий или их изменению, о сокращении перечня продуктов и услуг, которые будут предоставляться  населению за счет бюджета муниципального образования. Например, пусть мусор вывозится не каждый день, а через день. Конечно, это хуже чем каждый день, но это мы можем себе позволить. Конечно, хорошо чтобы  лампы горели все темное время суток. Но, учитывая, что люди по ночам редко ходят, где то перед рассветом, часов, например,  с 4 утра можно свет выключать, чтобы сэкономить деньги и т.д.

     Однако, Дума должна также и проверить представленные расчеты. Не исключена возможность, что при расчете бюджета администрация завысила  стоимость продуктов и услуг, которые будет предоставлять населению. В этом случае, Дума должна попытаться найти на исполнение данных заданий других исполнителей. Каких?

     Вот тут в конкурс за исполнение заданий (муниципального заказа) включаются два основных сектора: некоммерческие и коммерческие организации. Должен быть  объявлен конкурс на реализацию этого  заказа. При этом администрация тоже может участвовать в данном конкурсе на общих основаниях.  Если желающие находятся — прекрасно.  Если не находятся, то придется договариваться с администрацией. Когда все согласования заканчиваются, т.е. договорились о количестве, качестве и цене, тогда заключается договор, в котором в роли Заказчика выступает Дума.  Если со стороны Исполнителя выступает Администрация, то её необходимо предоставить полную автономию при исполнении данного заказа и право распоряжаться переданными ей  средствами.

     При таком подходе  никто не будет вмешиваться в чужую компетенцию, не потребуется вмешиваться в кадровую политику, в технологию управленческой деятельности.  Дума при этом должна отслеживать уровень удовлетворенности населения, полученными продуктами и услугами, поскольку это и есть оценка деятельности органов местного самоуправления.  Кроме того, администрация через какой-то период времени, обычно раз в квартал, представляет отчет о том, что выполнено за бюджетные деньги и что ещё предстоит сделать.  Вот так строятся взаимоотношения в NPM. Они прозрачны и понятны. У всех своя компетенция  и свои интересы, и они не пересекаются.

     Наибольший выигрыш в этом случае получает население. При этом, у населения совершенно меняется отношение к органам местного самоуправления, показателем чего является процент населения,  участвующих в местных выборах. Заметим, что  в большинстве стран (Европейских и  других развитых странах) самые популярные выборы — это выборы в местные органы власти, куда приходят до 90 % населения. Это значит, что население испытывает  большой интерес к местным проблемам и ему небезразлично, кто будет решать их проблемы. У нас же всё наоборот. Дай бог, если  30% «загонят» на избирательные участки.

     Во-вторых, такой подход меняет отношения граждан к самой муниципальной службе. И это очень выгодно для самих муниципальных служащих, поскольку их   заработная плата должна быть привязана к конечному результату.  NPM берет от рынка не только  способы взаимодействия, но и методы стимулирования. Заработная плата муниципальных чиновников, не должна являться пособием раз и навсегда данным, связанным с сроками выслуги лет и личной преданности своему начальству. Она должна зависеть от размеров и качества предоставленных ими услуг населению.

     В ряде стан в органах местного самоуправления существует, так называемый, «магазин услуг», куда  приходит клиент — житель города и может в этом магазине получить сразу от одного чиновника все услуги, которые ему необходимы от муниципалитета. Например, приватизировать квартиру, оформить регистрацию и т.д. Это можно сделать, если муниципальный служащий, работающий в данном магазине,  связан компьютерной сетью со всеми отделами муниципалитета.

     Заметим, что в Германии, например, установлен такой норматив: если клиент не получил удовлетворение своим потребностям в течении 10-15 минут, после того, как он пришел в администрацию, ему обязаны предоставить чай или кофе. Если вы пришли с детьми,  то для детей должна быть игровая комната, чтобы они там могли поиграть, пока мама с папой решают свои дела в муниципалитете. А как у нас?  Я прихожу в администрацию города Хабаровска, открываю дверь и мне говорят: «Закройте дверь, мешаете работать». При этом в коридоре вдоль стенки  стоит толпа народа и нет даже стульев.

     Какие еще инструменты наработаны  в NPM? Очень эффективным инструментом является система управления контрактами. Суть её в следующем. Ряд  функций и услуг, которые традиционно выполнял муниципалитет, можно передавать на исполнение в другие организации и предприятия.  В этом случае, муниципалитет становится заказчиком, который должен контролировать качество данных услуг и оплачивать их. Это и есть система  управления контрактами. То есть предоставление части услуг по контракту передаётся на конкурсной основе другим лицам: коммерческим и некоммерческим организациям.  При этом муниципалитет  определяет, что должно быть произведено, какие качественные и количественные параметры должны быть выполнены и сколько муниципалитет готов за это заплатить. Поскольку за исполнения контракта эти организации еще и конкурируют, то значит можно снижать стоимость контрактов, чем экономить бюджетные деньги.

     За счет применения системы контрактов, достигнуты следующие цифры экономии бюджетных средств в разны странах: США — 20%, Великобритания — 20%,   Швеция — до 35%, Исландии — 20-25%, Дании — 30%. Только за счет того, что вы часть функций передаете по контракту,  высвобождаются огромные бюджетные ресурсы, которые можно потратить туда, где имеются бюджетные дефициты.Откуда экономия? Экономия достигается за счет сохранения расходов на администрирование. Не надо помещений, не надо техники  —  поскольку эти расходы  берет на себя исполнитель контракта.    

     Другое новшество, которое во многих странах мира себя очень хорошо проявило, особенно в Новой Зеландии, в Австралии и во многих странах Африки.  Это система агентств. Что это такое? Это департаменты администрации, которые стали работать как автономные предприятия.  Те департаменты, которые непосредственно работают с населением — преобразовываются в агентства. Нанимают работников, которые при этом не являются муниципальными служащими и работают по контрактам. В этом случае на них не распространяются  гарантии, которые связаны с муниципальной службой.   Они оказывают те услуги, которые должен предоставлять  департамент. Одним словом, у них всё как у коммерческих предприятий кроме одного — они не прибыль получают, а максимально эффективно обеспечивают реализацию  услуг или функций. Поэтому отчитываются они только перед теми, кто даёт им деньги.  Структура Администрации изменяется — она становиться более динамичной.  Собственно администрация представляет собой департаменты общего администрирования: кадры, финансы, юридический отдел, отдел по связям с общественностью и все. Они остаются департаментами, а все остальные структуры можно превращать в агентства. Они работают, как автономные организации, где фактически муниципальным служащим является только директор агентства. А все остальные работают по контракту. Набирается персонал, оплачивается зарплата по конечному результату.

     Еще один интересный элемент NPM, который нашел серьёзную поддержку во многих странах. Это применение, так называемых, ваучеров. У нас в России слово ваучер связано с приватизационным чеком и поминается недобрым словом.  В других странах слово ваучер — это очень интересная система  создания конкурентной среды и предоставление общественных услуг. Как это делается? Каждый получатель этой услуги, то есть гражданин, получает документ,  называемый ваучером, где написано,  что этот документ он должен предъявить при получении какой-то определённой услуги. То есть он не может быть использован на какие-то другие услуги. Его нельзя продать, его нельзя подарить, потому что он конкретно привязан к конкретному гражданину. Он именной и на конкретную услугу. А вот выбор того, кто будет эту услугу предоставлять, гражданину даётся очень широкий.  Есть перечень предприятий, которые могут оказать эту услугу и гражданин уже по своему усмотрению с этим ваучером идет туда, куда ему хочется.  Потом эти ваучеры предъявляются, тому органу, которые эти ваучеры выпустил и ровно по количеству этих ваучеров предприятие получает финансирование. В этом случае, дополнительные средства для развития получают те предприятия, которые предоставляют лучшие по качеству и стоимости услуги.

     А что в этом случае получает муниципалитет? Муниципалитет за счет уже имеющихся бюджетных средств, не привлекая никакие дополнительные,   искусственно создает конкурентную среду, своего рода рынок, тем самым, повышая эффективность деятельности предприятий, расположенных на территории муниципального образования.

     Очень хорошо себя зарекомендовала себя система ваучеров в образовании, где ваучер есть ни что иное как подушевой норматив бюджетного финансирования.   У нас же финансируется не услуга, а учреждение образования. То есть, мы считаем сколько стоит школа:  организация учебного процесса, отопление, оборудование, зарплата учителям, независимо от того насколько хорошо каждый учитель работает.   Оплачиваем расходы, а не то, что они создается за счет этих расходов.

     В модели NPM каждый родитель, имеющий ребенка школьного возраста, получает ваучер, который он приносит в ту школу, в которую его ребенок пойдет учиться. И школа получает средств ровно столько на свою деятельность, сколько предъявлено этих сертификатов. Так устанавливается прямая связь между количеством средств и количеством учащихся. В свою очередь количество учащихся напрямую зависит от того, как хорошо работает школа. При этом,  та школа, куда детей приходит  больше может расширить классы, принять на работу новых учителей и т.д. А та школа, из которой учащиеся «вытекают стройными рядами», не сможет себя профинансировать, а потому ей нужно либо измениться, чтобы выжить, либо закрываться. Другого варианта нет. Та же ваучерная система используется и в здравоохранении, а также в других  секторах государства или местного самоуправления.  

     В заключении хотелось бы ещё остановиться на вопросе государственных гарантий. На семинаре в Хабаровске мы спросили у г-на П.Шредера, какие гарантии берет на себя Германское государство перед гражданами? Он ответил — никаких. Оказывается государство  в Германии дает гражданам права, государство создает им условия, но само ничего не гарантирует. Социальные гарантии — это прежде всего  собственная ответственность граждан, а не государства, у которого отсутствуют всякие социальные обязательства. Но если у нас в Конституции существуют государственные гарантии,  то значит надо найти адекватный механизм их осуществления.  

     И уже совсем в заключении, хочу сказать, что в принципе ничего совершенно нового в системе NPM нет. Всё это и раньше когда-то, где-то, кем-то применялось. Однако в ней совершенно отличные от привычных   идеология и подход. Это просто новый взгляд на общественное управление, своеобразная призма. Если сквозь эту призму посмотреть на ту или иную проблему, на ту или иную структуру, на ту или иную функцию органов местного самоуправления, то она совершенно по-другому начинает выглядеть. Ничего в NPM нет такого, что нельзя было бы применить. Не копировать!  Вы понимаете это призма и ее нельзя копировать — надо придумывать, что-то свое, исходя из собственных проблем, исходя из собственных особенностей. Но подходы NPM очень позитивные и продуктивные и за ними, я считаю, будущее.

Три эпохи менеджмента: краткая история

Организация как машина — этот образ из нашего индустриального прошлого продолжает бросать тень на то, как мы сегодня думаем об управлении. Это не единственное глубоко укоренившееся и редко изучаемое понятие, влияющее на то, как работают организации. Менеджеры по-прежнему считают, что стабильность — это нормальное положение дел, а изменения — необычное состояние (этот пункт я особенно оспариваю в «Конец конкурентного преимущества» ).Организации по-прежнему делают акцент на использовании существующих преимуществ, ориентируясь на краткосрочную перспективу, о которой многие сожалеют. (Клейтон Кристенсен назвал краткосрочное мышление не чем иным, как хроническим снижением инновационной способности, назвав его «дилеммой капиталиста».) .

Но несмотря на то, что эти старые идеи продолжают использоваться (и, действительно, до сих пор преподаются), управление в том виде, в каком оно практикуется наиболее вдумчивыми руководителями, развивается. Опираясь на идеи моего коллеги Яна Макмиллана, я бы предположил, что со времен промышленной революции мы видели три «эпохи» управления, каждая из которых делала акцент на разных темах: исполнении, опыте и сопереживании.

До промышленной революции, конечно, не было особого «менеджмента» — то есть, кто-либо, кроме владельца предприятия, занимался такими задачами, как координация, планирование, контроль, вознаграждение и распределение ресурсов. Помимо нескольких видов организации — церкви, армии, крупной торговли, строительства и сельского хозяйства (многие из которых, к сожалению, основаны на рабском труде) — мало что существовало, что мы могли бы признать управленческой практикой.Лишь проблески того, что должно было произойти, появились в работах таких мыслителей, как Адам Смит, с его пониманием того, что разделение труда повысит производительность.

С началом промышленной революции все изменилось. Наряду с появлением новых средств производства масштабы организаций возросли. Чтобы координировать эти более крупные организации, владельцам нужно было зависеть от других, которых экономисты называют «агентами», а остальные — «менеджерами». Основное внимание уделялось выполнению массового производства, и были задействованы управленческие решения, такие как специализация труда, стандартизированные процессы, контроль качества, планирование рабочего процесса и элементарный учет.К началу 1900-х годов термин «менеджмент» стал широко использоваться, и идеи Адама Смита получили признание. Другие, такие как Фредерик Уинслоу Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гэлбрет, Герберт Р. Таунс и Генри Л. Гант, разработали теории, подчеркивающие эффективность, отсутствие вариаций, постоянство производства и предсказуемость. Цель состояла в том, чтобы оптимизировать выходные данные, которые могут быть получены из определенного набора входных данных.

Стоит отметить, что, как только они достигли такого масштаба, фирмы, ориентированные на внутренний рынок, столкнулись с относительно слабой конкуренцией. В Америке было немного соперников титанам в производстве стали, нефтепродуктов и продуктов питания. Поэтому оптимизация имела большой смысл. Стоит также отметить, что в эту эпоху собственность на капитал, которая позволяла приобретать и расширять средства производства (фабрики и другие системы), была основой экономического благосостояния.

Начали накапливаться знания о том, что работает в организационном управлении. В то время как школы, специально посвященные бизнесу, предлагали занятия на протяжении 1800-х годов в Европе, экономический гигант США получил свое первое высшее учебное заведение в области управления с основанием в 1881 году Уортонской школы.Богатый промышленник Джозеф Уортон стремился создать «столпы государства», чье лидерство распространялось бы на бизнес и общественную жизнь. За ними последовали другие университеты. Учреждение HBR в 1922 году стало еще одной вехой, ознаменовавшей продвижение к вере в то, что менеджмент — это дисциплина, основанная на растущих данных и развивающейся теории.

Таким образом, были посеяны семена того, что станет следующей крупной эрой управления, подчеркивающей компетентность . Середина двадцатого века была периодом замечательного роста теорий управления и гуру-промышленного комплекса.Такие писатели, как Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт, Честер Барнард, Макс Вебер и Крис Аргирис, импортировали теории из других областей (социологии и психологии) для применения в менеджменте. Статистические и математические данные были импортированы (часто из военных источников), сформировав основу области, которая впоследствии будет известна как управление операциями. Более поздние попытки привнести науку в управление включали разработку теории ограничений, управление по целям, реинжиниринг, шесть сигм, «водопадный» метод разработки программного обеспечения и тому подобное.Питер Друкер, один из первых специалистов по менеджменту, получивший статус гуру, был представителем этой эпохи. Его книга «Концепция корпорации », опубликованная в 1946 году, была прямым ответом на вызов Альфреда П. Слоана на посту председателя General Motors: попытаться понять, что такое управление обширной и сложной организацией.

Но что-то новое начало проникать в мир организации-как-машины. Так возникло то, что Друкер назвал «работой знаний».«Он видел, что созданная стоимость не была создана просто за счет того, что рабочие производили товары или выполняли задачи; стоимость также создавалась за счет использования информации работниками. По мере роста доли умственного труда в экономике США новая реальность управления знаниями и работниками умственного труда бросила вызов всему, что организации знали о надлежащих отношениях между менеджером и подчиненным. Когда вся ценность в организации уходит за дверь каждый вечер, требуется другой управленческий контракт, отличный от командно-административного мышления, преобладающего в работе типа исполнения.Таким образом, возникли новые теории управления, которые уделяли гораздо больше внимания мотивации и вовлеченности работников. «Теория Y» Дугласа МакГрегора является представителем жанра. Представление о том, что делают руководители, изменилось с концепции контроля и власти на более активное участие в коучинге. По мере того как организационные теоретики начали исследовать эти идеи (последние попытки понять фактор «эмоционального интеллекта» в менеджменте, возглавляемые такими писателями, как Дэниел Гоулман), акценты в менеджменте снова сместились.

Сегодня мы переживаем очередное фундаментальное переосмысление того, что такое организации и для чего они существуют. Если в эпоху исполнения организации существовали для масштабирования, а в эпоху экспертизы — для предоставления расширенных услуг, то сегодня многие ищут организации для создания полного и значимого опыта. Я бы сказал, что менеджмент вступил в новую эру эмпатии .

Это стремление к эмпатии, безусловно, распространяется на клиентов, но также меняет характер трудового договора и ценностное предложение для новых сотрудников.Мы также боремся с широко распространенным недовольством институтами, которые были построены на сегодняшний день, многие из которых были разработаны для эпохи «бизнес как машина». Считается, что они способствуют неравенству, преследуют прибыль за счет сотрудников и клиентов и действуют в интересах владельцев капитала, а не для более широкого круга заинтересованных сторон. На этом уровне также задача руководства состоит в том, чтобы действовать с большей эмпатией.

Другие почувствовали, что мы готовы к новой эре бизнес-мышления и практики.С моей точки зрения, это означало бы выяснение того, как выглядит управление, когда работа выполняется через сети, а не через линии подчинения, когда сама «работа» окрашена эмоциями и когда отдельные менеджеры несут ответственность за создание сообществ для тех, кто работает с ними. их. Если сегодня от менеджеров требуется эмпатия (больше, чем исполнительность, больше, чем опыт), то мы должны задаться вопросом: какие новые роли и организационные структуры имеют смысл и как следует подходить к управлению эффективностью? Что нужно лидеру, чтобы стать «опорой», и как следует обучать следующее поколение менеджеров? Все вопросы по менеджменту снова на столе — и мы не можем найти ответы достаточно быстро.

 

Этот пост является частью серии взглядов ведущих мыслителей, участвующих в Шестом ежегодном глобальном форуме Друкера, который пройдет 13–14 ноября в Вене. Для получения дополнительной информации посетите домашнюю страницу конференции .

Возникновение, эволюция и значение JSTOR

для менеджеров Абстрактный

Причуды менеджмента часто привлекают много внимания. Должны ли менеджеры беспокоиться о последних управленческих причудах, или это просто пустая трата времени? Значительный интерес был проявлен к литературе о причудах и моде менеджмента.Журнальных и газетных статей предостаточно, и на эту тему написаны профессиональные книги. В отличие от многих академических концепций, основанных на литературе, эти причуды и мода хорошо известны практикующим менеджерам. В этой статье основное внимание уделяется пяти управленческим причудам конца 20-го века, каждое из которых представляет собой управленческую тенденцию определенного десятилетия: MBO (1950-е годы), обучение чувствительности (1960-е годы), кружки качества (1970-е годы), всеобщее управление качеством (1980-е годы) и самоуправляемые или самоуправляемые команды (1990-е гг. ). В каждом случае в этой статье исследуется происхождение увлечения через его эволюцию в основную практику управления.Кроме того, каждое увлечение исследуется, чтобы определить соответствие текущей практике управления. Статья предлагает практические рекомендации для менеджеров относительно того, какие причуды принять и когда.

Информация о журнале

Начиная с выпуска за февраль 2006 г., Академия руководителей высшего звена изменила свое название на Академию перспектив управления. Общая цель журналов Академии управления — служить интересам членов Академии, а конкретная цель новой Академии перспектив управления (AMP) — публиковать доступные статьи по важным вопросам, касающимся управления и бизнеса.Статьи AMP предназначены для неспециализированного академического читателя, а также должны быть полезны для обучения. Более эффективное достижение обеих этих целей требует изменения стратегии и направления журнала. В будущем «Перспективы» сосредоточатся на двух типах статей, предназначенных для этой аудитории лидеров мнений. Первые — это доступные обзоры и обзоры современных знаний по вопросам управления и бизнеса. Цель состояла бы в том, чтобы сделать информацию об эмпирических исследованиях в области управления доступной для неспециалистов, в том числе для студентов, а основное внимание в обзорах должно было быть уделено явлениям бизнеса и управления, а не развитию академической литературы.

Информация об издателе

Академия управления (Академия; АОМ) является ведущей профессиональной ассоциацией ученых, занимающихся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Основная миссия Академии состоит в том, чтобы улучшить профессию менеджера, продвигая стипендию в области управления и обогащая профессиональное развитие ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления.Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшей и крупнейшей научной ассоциацией менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18 290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность к ней.

теорий и концепций управления на рабочем месте | Малый бизнес

Независимо от того, мотивируют ли они сотрудников, принимают решения, распределяют ресурсы или ведут переговоры о сделках, менеджеры жизненно важны для бизнеса.Менеджеры были неотъемлемым фактором успеха в бизнесе со времен промышленной революции. Теории управления разрабатывались и использовались с тех пор, как управление впервые стало стандартной частью деловой практики. В то время как старые теории по-прежнему актуальны, новые теории продолжают разрабатываться, чтобы идти в ногу с современными тенденциями в бизнесе.

Рабочее место резко изменилось с тех пор, как были созданы первые теории управления. Современный менеджмент не является универсальной практикой. Поэтому полезно получить представление о теориях управления и их приложениях.

Общие концепции в теориях управления

Все теории управления вращаются вокруг схожих концепций. Ожидается, что менеджеры будут обрабатывать процессы, людей, информацию и выполнять другие обязанности по мере необходимости. Менеджеру может потребоваться мотивировать своих подчиненных сотрудников или определить, как лучше всего улучшить операционные процессы. Теории управления обеспечивают основу для успешного выполнения этих обязанностей.

Менеджеры должны нести ответственность за работу своих команд в достижении организационных целей.Достижение бизнес-целей может включать сокращение человеческих ошибок или стандартизацию процессов. Теории управления помогают прояснить эти типы целей для менеджеров и сообщить, как лучше всего реализовать эти цели.

Где возникли теории управления?

Массовое производство и промышленная революция выдвинули новые требования к управлению людьми и процессами. По мере того, как компании начали расти в размерах и объемах производства, владельцы бизнеса все чаще нуждались в менеджерах для ведения своих повседневных операций. До промышленной революции только несколько организаций и вооруженных сил нуждались в теориях управления. В результате расширения промышленности практика управления стала одним из основных теоретических соображений при изучении бизнеса.

Как классифицируются теории управления?

Некоторые теории управления стали неотъемлемой частью современной деловой практики. Существует три основных классификации теорий управления: классическая теория управления , теория управления поведением и современная теория управления .Эти классификации представляют собой другую эпоху в эволюции теорий управления. Каждая из этих классификаций также содержит несколько подтеорий.

Классическая теория управления сосредотачивается на исполнении и максимизации производства. Теория управления поведением все больше внимания уделяет человеческим элементам и рассматривает рабочее место как социальную среду. Современная теория управления основывается на двух предыдущих теориях, но включает в себя современные научные методы и системное мышление.

Классическая теория менеджмента

Классическая теория менеджмента — старейшая теория менеджмента. Классическая теория управления фокусируется на операциях и создании стандартов для увеличения объема производства. В классической теории менеджмента компенсация считается основной мотивацией для сотрудников. Менеджер, практикующий классическую теорию управления, будет сосредоточен на повышении производительности и поощрении высокоэффективных сотрудников в виде заработной платы или премий.

Классическая теория менеджмента состоит из трех основных теорий:

Научная теория менеджмента

Научная теория менеджмента — это очень ранняя теория менеджмента, ориентированная на минимизацию отходов и сокращение времени производства.Он был разработан Фредериком Тейлором, который попытался использовать научный подход для улучшения операций. Теория Тейлора делает упор на стимулирование производительности сотрудников и сокращение практики «проб и ошибок».

Теория административного менеджмента

Теория административного менеджмента была разработана Анри Файолем, который считается основоположником теории менеджмента. Эта теория рассматривает все многочисленные виды деятельности, которые должен выполнять бизнес. Менеджмент считается основным видом деятельности, и эта теория дает подробные рекомендации для менеджеров.

Теория бюрократии продвигает разум для принятия управленческих решений, а не харизму или кумовство. Эта теория, разработанная социологом Максом Вебером, делает упор на формальные системы власти. Единство и авторитет организационных иерархий занимают центральное место в теории бюрократии.

Теория управления поведением

Все более сложные отрасли и организации порождают больше человеческих интересов на рабочем месте. Теории управления стали включать больше методов, ориентированных на людей. Человеческое поведение и удовлетворение межличностных потребностей сотрудников стали более важными для управления. Менеджер, практикующий теорию управления поведением, может мотивировать командную работу, создавая атмосферу сотрудничества.

Теория управления поведением состоит из двух основных теорий:

Теория человеческих отношений рассматривает организацию как социальную сущность. Эта теория признает, что одних денег недостаточно для удовлетворения потребностей сотрудников. Моральный дух считается неотъемлемой частью работы сотрудников.Основная слабость этой теории состоит в том, что она делает несколько предположений о поведении.

Теория бихевиоризма

Теория бихевиоризма объединяет элементы психологии, социологии и антропологии, чтобы обеспечить научную основу. Он исследует, почему сотрудники мотивированы конкретными факторами, такими как социальные потребности, конфликты и самореализация. Эта теория признает индивидуальность и необходимость для менеджеров быть общительными.

Современная теория управления

Современные организации должны справляться с постоянными изменениями и экспоненциальными сложностями.Технологии — это элемент, который может очень быстро изменить и разрушить бизнес. Современная теория управления стремится объединить эти элементы с человеческими и традиционными теориями. Менеджер, практикующий современную теорию менеджмента, может использовать статистику для измерения производительности и поощрения межфункционального сотрудничества.

Три основные современные теории составляют Современную теорию управления:

Количественная теория возникла из-за потребности в эффективности управления во время Второй мировой войны. Он был разработан с участием экспертов из разных научных дисциплин для решения проблем, связанных с интеграцией систем людей, материалов и систем.Эта теория была разработана в первую очередь для улучшения и поддержки принятия военных решений.

Теория систем рассматривает управление как взаимосвязанный компонент организации. Вместо того, чтобы рассматривать организацию как серию бункеров, каждый отдел является частью общей системы или организма. Менеджмент должен поддерживать цели и потоки процессов, которые служат общему здоровью организации.

Теория непредвиденных обстоятельств была разработана социологом Джоан Вудворд после того, как она исследовала, почему одни компании работают лучше, чем другие.Она обнаружила, что высокоэффективные организации лучше используют технологии, а их менеджеры принимают лучшие решения в ситуационных контекстах. Эта теория признает, что эффективные менеджеры должны уметь адаптироваться к уникальным ситуациям и обстоятельствам.

Как выбрать теорию управления?

Каждая теория управления дает ценную информацию о управленческих требованиях. Не существует единой модели или теории, которая будет работать для каждой организации. Многие современные организации применяют комбинацию теорий для достижения успеха в управлении. Это привело к созданию новых организационных моделей с менее структурированной иерархией.

Эффективное управление — основа любого бизнеса. При принятии решения о том, какие теории лучше всего подходят для малого бизнеса, важно учитывать несколько факторов. Часто малые предприятия имеют менее жесткую иерархию и должны работать с минимальным штатом сотрудников. Важно выбирать теории и методы управления, которые являются устойчивыми, особенно если ресурсы бизнеса ограничены.

Тейлоризм и научный менеджмент — от MindTools.ком

Понимание тейлоризма и теории раннего управления

© iStockphoto
hadynyah

Тейлор исследовал «науку» лопаты.

Как развивались современные теории управления?

Люди управляют работой сотни лет, и мы можем проследить формальные идеи управления до 1700-х годов. Но самые значительные открытия в теории управления произошли в 20 веке. Своим пониманием управленческой практики мы во многом обязаны многим теоретикам того периода, которые пытались понять, как лучше всего вести бизнес.

Историческая перспектива

Одним из первых таких теоретиков был Фредерик Уинслоу Тейлор. Он основал движение научного менеджмента, и он и его соратники были первыми людьми, которые научно изучили рабочий процесс. Они изучали, как выполняется работа, и смотрели, как это влияет на производительность труда. Философия Тейлора основывалась на убеждении, что заставлять людей работать так усердно, как они могут, не так эффективно, как оптимизировать способ выполнения работы.

В 1909 году Тейлор опубликовал «Принципы научного менеджмента». При этом он предположил, что за счет оптимизации и упрощения рабочих мест производительность повысится. Он также выдвинул идею о том, что рабочие и менеджеры должны сотрудничать друг с другом. Это сильно отличалось от того, как раньше велась работа на предприятиях. Директор фабрики в то время очень мало общался с рабочими и предоставлял им самим производить необходимый продукт. Стандартизации не было, и основной мотивацией работника часто было продолжение работы, поэтому не было стимула работать как можно быстрее и эффективнее.

Тейлор считал, что всеми рабочими мотивируют деньги, поэтому он продвигал идею «справедливой дневной оплаты за справедливый рабочий день». Другими словами, если работник не достиг достаточного за день, он не заслуживал такой же оплаты, как другой высокопроизводительный работник.

Имея опыт работы в области машиностроения, Тейлор очень интересовался эффективностью. Продвигаясь по карьерной лестнице в американской компании-производителе стали, он разработал эксперименты на рабочем месте, чтобы определить оптимальные уровни производительности.В одном он экспериментировал с конструкцией лопаты, пока не получил конструкцию, которая позволяла бы рабочим работать лопатой несколько часов подряд. Работая с каменщиками, он экспериментировал с различными движениями и разработал эффективный способ кладки кирпича. И он применил научный метод для изучения оптимального способа выполнения любой задачи на рабочем месте. Таким образом, он обнаружил, что, рассчитав время, необходимое для различных элементов задачи, он может разработать «лучший» способ выполнения этой задачи.

Эти исследования «времени и движения» также привели Тейлора к выводу, что одни люди могут работать более эффективно, чем другие.Это были люди, которых менеджеры должны стараться нанимать там, где это возможно. Таким образом, выбор подходящих людей для работы был еще одной важной частью эффективности рабочего места. Используя то, что он узнал из этих экспериментов на рабочем месте, Тейлор разработал четыре принципа научного управления. Эти принципы также известны просто как «тейлоризм».

Четыре принципа научного менеджмента

Четыре принципа Тейлора заключаются в следующем:

1. Замените работу «эмпирическим правилом» или простой привычкой и здравым смыслом, а вместо этого используйте научный метод для изучения работы и определения наиболее эффективного способа выполнения конкретных задач.
2. Вместо того, чтобы просто назначать работников на любую работу, подбирайте работников для их работы на основе способностей и мотивации и обучайте их работать с максимальной эффективностью.
3. Мониторинг производительности работников, предоставление инструкций и контроль, чтобы убедиться, что они используют наиболее эффективные способы работы.
4. Распределите работу между менеджерами и рабочими, чтобы менеджеры тратили свое время на планирование и обучение, позволяя рабочим эффективно выполнять свои задачи.

Критика тейлоризма

Теория научного менеджмента Тейлора продвигает идею о том, что существует «один правильный способ» что-то сделать. Таким образом, это противоречит современным подходам, таким как MBO. (Управление по целям), постоянное совершенствование инициативы, БПР (Реинжиниринг бизнес-процессов) и другие подобные инструменты. Они способствуют индивидуальной ответственности и направлены на продвижение процесса принятия решений на всех уровнях организации.

Получите бесплатный информационный бюллетень!

Изучайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

Идея здесь в том, что работникам предоставляется максимально возможная автономия, чтобы они могли использовать наиболее подходящие подходы к текущей ситуации. (Подумайте здесь о своем собственном опыте — вы более счастливы и мотивированы, когда следуете строго контролируемым процедурам или когда вы работаете, руководствуясь собственными суждениями?) Более того, работники на переднем крае должны проявлять такую ​​гибкость в быстро меняющаяся среда. Жесткие, управляемые правилами организации действительно с трудом приспосабливаются к таким ситуациям.

Командная работа — еще одна область, в которой чистый тейлоризм противоречит существующей практике. По сути, тейлоризм разбивает задачи на крошечные шаги и фокусируется на том, как каждый человек может лучше всего выполнить свою конкретную серию шагов.Современные методологии предпочитают более целостно исследовать рабочие системы, чтобы оценить эффективность и максимизировать производительность. Крайняя специализация, которую продвигает тейлоризм, противоречит современным представлениям о том, как обеспечить мотивацию и удовлетворение на рабочем месте.

Там, где тейлоризм отделяет ручную работу от умственной, современные методы повышения производительности стремятся включить идеи, опыт и знания рабочих в передовую практику. Научный менеджмент в чистом виде слишком много внимания уделяет механике и не в состоянии оценить человеческий аспект работы, в соответствии с чем мотивация и удовлетворение на рабочем месте являются ключевыми элементами эффективной и продуктивной организации.

Ключевые моменты

Принципы научной теории управления Тейлора стали широко применяться на практике, и в результате сотрудничество между рабочими и менеджерами в конечном итоге превратилось в командную работу, которой мы наслаждаемся сегодня. Хотя тейлоризм в чистом виде сегодня мало практикуется, научный менеджмент внес значительный вклад в развитие управленческой практики. Он ввел систематические процедуры отбора и обучения, предоставил способ изучения эффективности рабочего места и поощрял идею систематического организационного дизайна.

Чтобы узнать больше о текущих инструментах и ​​методах эффективного управления командой, посетите наш раздел «Управление командой».

История и эволюция всеобщего управления качеством (TQM)

История всеобщего управления качеством (TQM) началась с термина, придуманного Командованием военно-воздушных систем для описания его подхода к повышению качества в японском стиле. Зонтичная методология для постоянного улучшения качества всех процессов, основанная на знании принципов и практики:

• Науки о поведении
• Анализ количественных и неколичественных данных
• Экономические теории
• Анализ процесса

История всеобщего управления качеством (TQM)

1920-е годы	Некоторые из первых семян управления качеством были посажены, когда принципы научного управления охватили У.С. промышленность. Предприниматели четко разделили процессы планирования и выполнения плана, и возникла оппозиция профсоюзов, поскольку рабочие были лишены права голоса в условиях и функциях своей работы. Эксперименты в Хоторне, проведенные в конце 1920-х годов, показали, как участие может влиять на производительность труда.
1930-е	Уолтер Шухарт разработал методы статистического анализа и контроля качества.
1950-е	У. Эдвардс Деминг преподавал методы статистического анализа и контроля качества японским инженерам и руководителям. Это можно считать происхождением TQM. Джозеф М. Джуран преподавал концепции контроля качества и управленческого прорыва. Была опубликована книга Арманда В. Фейгенбаума «Всеобщий контроль качества», предвестник нынешнего понимания TQM. Продвижение Филипа Б. Кросби принципа отсутствия дефектов проложило путь к повышению качества во многих компаниях.
1968	Японцы назвали свой подход к всеобщему качеству «контролем качества в масштабах всей компании». Примерно в это же время возникает термин «системы управления качеством». Синтез философии Каору Исикавы способствовал восхождению Японии в качестве лидера качества.
Сегодня	TQM — это название философии широкого и системного подхода к управлению качеством организации. Стандарты качества, такие как серия ISO 9000, и программы присуждения наград за качество, такие как Премия Деминга и Национальная премия качества Малкольма Болдриджа, определяют принципы и процессы, составляющие TQM. TQM как термин, описывающий политику и процедуры организации в области качества, утратил популярность по мере разработки международных стандартов управления качеством.Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей серией страниц, посвященных системам управления качеством, для получения дополнительной информации.

Адаптировано из Справочник сертифицированного менеджера по качеству/организационному совершенству, четвертое издание , ASQ Quality Press.

Почему управление проектами так важно для организации?

«Почему важно управление проектами?» — интересный вопрос, который иногда задают клиенты. Они спросят: «Разве мы не можем просто проинструктировать команду, выполняющую работу, и управлять ею сами? Это будет в разы дешевле.

Они задаются вопросом, действительно ли им нужно управление проектами, потому что на бумаге это выглядит как ненужные налоги и накладные расходы, поскольку менеджеры проектов на самом деле ничего не делают и часто мешают тому, что они хотят, чтобы команда делала!

Итак, если все это правда, то какое значение имеет управление проектами?

Правда в том, что запуск проектов без хорошего управления проектами — это ложная экономия. Часто считается, что это ненужное бремя для бюджета, и нет сомнений, что это может быть дорого — до 20% от общего бюджета проекта.

Но можете ли вы позволить себе не иметь управления проектами?

Что удерживает команду и клиента без него? А без него кому же остается ориентироваться в взлетах и ​​падениях, столкновениях и катастрофах проектов?

Великолепное управление проектами означает гораздо больше, чем контроль над железным треугольником управления проектами, своевременное, бюджетное и масштабное выполнение проекта; он объединяет клиентов и команды, создает видение успешного проекта и знакомит всех с тем, что необходимо, чтобы оставаться на пути к успеху. Когда проекты управляются должным образом, есть положительное влияние, которое проявляется не только в доставке «вещей».

Почему важно управление проектами?

1. Стратегическое объединение

Управление проектом важно, потому что оно гарантирует, что то, что делается, является правильным и принесет реальную пользу в сравнении с бизнес-возможностями.

У каждого клиента есть стратегические цели, и проекты, которые мы для них делаем, продвигают эти цели. Управление проектами важно, потому что часть обязанностей менеджера по проектам состоит в том, чтобы обеспечить строгость в надлежащей архитектуре проектов, чтобы они хорошо вписывались в более широкий контекст стратегических рамок нашего клиента.

Хорошее управление проектами обеспечивает точное соответствие целей проектов стратегическим целям бизнеса.

При определении надежного экономического обоснования и методическом расчете рентабельности инвестиций важно управление проектом, поскольку оно может помочь гарантировать, что будет сделано то, что нужно, что принесет реальную пользу.

Конечно, по мере развития проекта могут возникать риски, которые превращаются в проблемы, или даже бизнес-стратегия может измениться.Но менеджер проекта позаботится о том, чтобы проект стал частью этой реорганизации. Здесь действительно важно управление проектами, потому что проекты, которые отклоняются от курса или не могут адаптироваться к потребностям бизнеса, могут оказаться дорогими и/или ненужными.

2. Лидерство

Управление проектами важно, потому что оно обеспечивает лидерство и направление проектов.

Без управления проектом команда может быть как корабль без руля; движение, но без направления, контроля или цели.Лидерство позволяет и позволяет членам команды делать свою работу наилучшим образом. Управление проектами обеспечивает лидерство и видение, мотивацию, устранение препятствий, обучение и воодушевление команды делать свою работу наилучшим образом.

Руководители проектов служат команде, но также обеспечивают четкое распределение ответственности. С менеджером проекта не возникает путаницы в отношении того, кто отвечает и контролирует все, что происходит в проекте (особенно если вы используете диаграмму RACI или другие подобные инструменты). Руководители проектов обеспечивают соблюдение процессов и держат всех в команде в узде, потому что в конечном счете они несут ответственность за успех или неудачу проекта.

3. Четкий фокус и цели

Управление проектом важно, потому что оно обеспечивает наличие надлежащего плана для достижения стратегических целей.

Когда управление проектом предоставлено команде для самостоятельной работы, вы обнаружите, что команды работают без надлежащих инструкций и без определенной методологии управления проектами. Проектам не хватает фокуса, они могут иметь расплывчатые или расплывчатые цели, из-за чего команда не совсем понимает, что они должны делать и почему.

Как руководители проектов, мы позиционируем себя так, чтобы предотвратить такую ​​ситуацию и обеспечить своевременное выполнение задач, разбивая проект на задачи для наших команд.

Часто предусмотрительность такого подхода отличает хорошее управление проектом от плохого. Разделение работы на более мелкие части позволяет командам сосредоточиться на четких целях, направить свои усилия на достижение конечной цели проекта путем выполнения более мелких шагов и быстро выявлять риски, поскольку управление рисками играет важную роль в управлении проектами.

Часто цели проекта должны меняться в соответствии с материализующимся риском. Опять же, без специального надзора и управления проект может быстро рухнуть, но хорошее управление проектом (и хороший менеджер проекта) — это то, что позволяет команде сосредоточиться и, при необходимости, переориентироваться на своих целях.

4. Реалистичное планирование проекта

Управление проектом важно, потому что оно обеспечивает установление надлежащих ожиданий в отношении того, что может быть выполнено, когда и за сколько.

Без надлежащего управления проектом и четкого плана проекта бюджетные оценки и сроки реализации проекта могут быть слишком амбициозными или не иметь аналогичной оценочной информации из аналогичных проектов. В конечном итоге это означает, что без хорошего управления проектами проекты выполняются с опозданием и с превышением бюджета.

Эффективные менеджеры проектов должны быть в состоянии договориться о разумных и достижимых сроках и контрольных точках между ключевыми заинтересованными сторонами, командами и руководством.Слишком часто срочность доставки ставит под угрозу необходимые шаги и, в конечном итоге, качество результата проекта.

Все мы знаем, что выполнение большинства задач займет больше времени, чем предполагалось изначально; хороший руководитель проекта способен анализировать и балансировать доступные ресурсы с соблюдением необходимых сроков и разрабатывать реалистичный график. Управление проектом действительно важно при планировании, поскольку оно обеспечивает объективность планирования.

Хороший менеджер проекта создает четкий процесс с достижимыми сроками, который позволяет всем участникам проектной группы работать в разумных пределах, а не в необоснованных ожиданиях.

5. Контроль качества

Управление проектом важно, потому что оно гарантирует, что качество того, что доставляется, постоянно достигает цели.

Проекты также обычно находятся под огромным давлением, чтобы быть завершенными. Без выделенного менеджера проекта, который пользуется поддержкой и заинтересованностью высшего руководства, задачи недооцениваются, графики сжимаются, а процессы ускоряются. В результате получается плохое качество продукции, потому что нет системы управления качеством.

Специальное управление проектами гарантирует, что у проекта есть не только время и ресурсы для реализации, но и то, что результат проверяется на качество на каждом этапе.

Хорошее управление проектом требует закрытых фаз, на которых команды могут оценить качество, применимость и рентабельность инвестиций. Управление проектами важно для обеспечения качества, поскольку оно позволяет осуществлять поэтапный и поэтапный процесс, предоставляя командам время для проверки и проверки результатов на каждом этапе пути.

Хотите стать успешным менеджером цифровых проектов?

Усильте управление проектами с помощью актуального практического обучения под руководством экспертов.Наш онлайн-курс по управлению цифровыми проектами предоставляет экспертные инструкции, чтобы вы могли руководить счастливыми командами и реализовывать ценные проекты в цифровом мире.

6. Управление рисками

Управление проектом важно, поскольку оно обеспечивает надлежащее управление рисками и их снижение, чтобы они не превратились в проблемы.

Управление рисками имеет решающее значение для успеха проекта. Есть соблазн просто замести их под ковер, никогда не говорить о них клиенту и надеяться на лучшее.Но наличие надежного процесса идентификации, управления и снижения рисков — это то, что помогает предотвратить превращение рисков в проблемы. Особенно в сложных проектах работа с рисками — это то место, где ценность управления проектом действительно проявляется.

Надлежащая практика управления проектами требует от руководителей проектов тщательного анализа всех потенциальных рисков для проекта, их количественной оценки, разработки плана их смягчения и плана на случай непредвиденных обстоятельств, если любой из них материализуется. Это требует знания правильных вопросов, которые нужно задавать, чтобы обнаруживать риски на ранней стадии.

Естественно, риски должны быть расставлены по приоритетам в соответствии с вероятностью их возникновения, и соответствующие меры реагирования назначаются для каждого риска (некоторые продакт-менеджеры используют для этого специальное программное обеспечение для управления рисками ). В этом отношении важно хорошее управление проектами, потому что проекты никогда не идут по плану, а то, как мы справляемся с изменениями и адаптируем наш план управления проектами, является ключом к успешной реализации проектов.

7. Упорядоченный процесс

Управление проектами важно, потому что оно гарантирует, что нужные люди будут делать правильные вещи в нужное время, а также гарантирует соблюдение надлежащего процесса управления проектом на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Удивительно, но многие крупные и известные компании используют реактивные процессы планирования, которые на самом деле не основаны на каких-либо реальных стратегиях управления проектами.

Но реактивность — в отличие от проактивности — часто может привести к тому, что проекты перейдут в режим выживания. Это когда команды распадаются, задачи дублируются, а планирование становится реактивным, создавая неэффективность и разочарование в команде.

Надлежащее планирование и процесс могут иметь огромное значение, поскольку команда знает, кто, что, когда и как делает.Надлежащий процесс помогает прояснить роли, оптимизировать процессы и входные данные, предвидеть риски и создать систему сдержек и противовесов, чтобы обеспечить постоянное соответствие проекта общей стратегии. Здесь важно управление проектами, потому что без упорядоченного и понятного процесса компании рискуют провалом проекта, потерей доверия в своих деловых отношениях и пустой тратой ресурсов.

8. Непрерывный надзор

Управление проектом важно, поскольку оно обеспечивает отслеживание хода выполнения проекта и надлежащую отчетность.

Отчеты о состоянии могут показаться скучными и ненужными, и если все идет по плану, это может показаться просто документацией ради документации. Но непрерывный надзор за проектом, обеспечивающий правильное отслеживание проекта в соответствии с первоначальным планом, имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы проект не сбивался с пути.

При наличии надлежащего надзора и отчетности по проекту легко увидеть, когда проект начинает отклоняться от намеченного курса. Чем раньше вы заметите отклонение от проекта, тем легче его будет скорректировать.

Хорошие менеджеры проектов будут регулярно создавать легко усваиваемые отчеты о ходе выполнения или статусе в рамках управления заинтересованными сторонами. Это позволяет клиентам или заинтересованным сторонам проекта самостоятельно отслеживать ход проекта. Как правило, эти отчеты о состоянии предоставляют информацию о выполненной и запланированной работе, использованных часах и том, как они соотносятся с запланированными, как проект отслеживает контрольные точки, риски, допущения, проблемы и зависимости, а также любые результаты проекта по мере необходимости. это продолжается.

Эти данные бесценны не только для отслеживания прогресса, но и помогают клиентам завоевать доверие других заинтересованных сторон в их организации, давая им возможность легко контролировать ход выполнения проекта. Это также дает вашей команде простой и последовательный способ поддерживать регулярные контакты для построения отношений с клиентами.

9. Предметная экспертиза

Управление проектом важно, потому что кто-то должен понимать, все ли делают то, что должны.

Имея за плечами несколько лет опыта, менеджеры проектов будут знать немного о многих аспектах реализации проектов, которыми они управляют. Они будут развивать технические навыки, навыки управления проектами и экспертные знания в предметной области; они будут знать все о работе, которую выполняют их команды; платформы и системы, которые они используют, а также возможности и ограничения, а также типы проблем, которые обычно возникают.

Наличие такого рода знаний в предметной области означает, что они могут вести интеллектуальные и информированные беседы с клиентами, командами, заинтересованными сторонами и поставщиками.Они хорошо оборудованы, чтобы быть центром коммуникации по проекту, гарантируя, что по мере того, как проект протекает между различными командами и этапами работы, ничто не будет забыто или упущено из виду.

Без экспертизы в предметной области через управление проектами вы можете обнаружить, что проект становится несбалансированным — креативщики игнорируют ограничения технологии или разработчики забывают творческое видение проекта. Управление проектом заставляет команду сосредоточиться на общем видении и объединяет всех, добиваясь правильных компромиссов, чтобы сделать проект успешным.

10. Управление успехами и неудачами и обучение на них

Управление проектами важно, потому что оно учится на успехах и неудачах прошлого.

В управлении проектами можно избавиться от вредных привычек, и при выполнении проектов важно не повторять одни и те же ошибки дважды. Руководители проектов используют ретроспективы, извлеченные уроки или обзоры после завершения проекта, чтобы понять, что прошло хорошо, что не очень хорошо и что нужно сделать по-другому для следующего проекта.

Это создает ценный набор документации, которая становится записью того, что нужно и чего не следует делать в будущем, позволяя организации учиться на неудачах и успехах. Без такого обучения команды часто будут повторять одни и те же ошибки снова и снова.

Эти ретроспективы — отличный документ, который можно использовать на стартовом совещании по проекту, чтобы напомнить команде о неудачах, таких как недооценка проектов, и об успехах, таких как преимущества надежного процесса или важность обновления отчетов о расписании!

Пройдите соответствующее практическое обучение под руководством экспертов

Посмотрите этот обзор нашего предстоящего онлайн-курса «Освоение управления цифровыми проектами» — получите экспертные инструкции для руководства счастливыми командами и реализации ценных проектов в цифровом мире.

Резюме Важность управления проектами

Без PM команды и клиенты сталкиваются с хаотичным управлением, нечеткими целями, нехваткой ресурсов, нереалистичным планированием, высоким риском, некачественными результатами проекта, проектами, превышающими бюджет и с опозданием.

Отличное управление проектами имеет большое значение, потому что менеджеры проектов с отличной подготовкой добиваются успеха.

Управление проектами создает и поддерживает счастливые, мотивированные команды, которые знают, что их работа важна, поэтому делают все возможное.И эта команда, способная управлять проектом, гарантирует, что будут доставлены нужные вещи; вещи, которые обеспечивают реальную отдачу от инвестиций и делают клиентов счастливыми.

Что ты думаешь?

Согласны ли вы с этим списком причин важности управления проектами? Есть ли другие причины, которые следует включить? Я хотел бы услышать, что вы думаете!

Что такое управление рисками предприятия (ERM)? | ERM — Инициатива по управлению рисками предприятия

Руководители организаций должны управлять рисками, чтобы организация оставалась в бизнесе. На самом деле, большинство скажет, что управление рисками — это просто нормальная часть ведения бизнеса. Итак, если в этих организациях уже используется управление рисками, в чем смысл «управления рисками предприятия» (также известного как «ERM»)?

Начнем с традиционного управления рисками

Бизнес-лидеры управляют рисками в рамках своих повседневных задач, как они делали это десятилетиями. Призывы к организациям внедрить управление рисками предприятия не предполагают, что организации не управляют рисками.Вместо этого сторонники ERM предполагают, что может быть полезно по-новому взглянуть на то, как предприятие управляет рисками, влияющими на бизнес.

Традиционно организации управляют рисками, возлагая ответственность на руководителей бизнес-подразделений за управление рисками в рамках их сфер ответственности. Например, главный технический директор (CTO) отвечает за управление рисками, связанными с операциями информационных технологий (ИТ) организации, казначей отвечает за управление рисками, связанными с финансированием и денежными потоками, главный операционный директор отвечает за управление производством и распространение, а директор по маркетингу отвечает за продажи и отношения с клиентами, и так далее. Каждому из этих функциональных руководителей поручено управление рисками, связанными с их ключевыми областями ответственности. Этот традиционный подход к управлению рисками часто называют разрозненным или централизованным управлением рисками, при котором каждый лидер разрозненной структуры отвечает за управление рисками внутри своей разрозненной структуры, как показано на рис. 1 ниже.

Рисунок 1 – Традиционный подход к управлению рисками
 

Ограничения традиционных подходов к управлению рисками

Хотя возложение ответственности за управление рисками, связанными с их бизнес-подразделениями, на экспертов по функциональным вопросам имеет смысл, этот традиционный подход к управлению рисками имеет ограничения, которые могут означать, что на горизонте существуют значительные риски, которые могут остаться незамеченными руководством и которые могут повлиять на организация.Давайте рассмотрим некоторые из этих ограничений.

Ограничение № 1: Могут быть риски, которые «попадают между бункерами», которые не видит ни один из лидеров бункеров. Риски не соответствуют организационной схеме руководства, и в результате они могут возникнуть в любом месте бизнеса. В результате на горизонте может появиться риск, который не привлекает внимания ни одного из руководителей разрозненных подразделений, в результате чего этот риск остается незамеченным до тех пор, пока он не вызовет событие катастрофического риска. Например, ни один из лидеров разрозненных структур может не обращать внимания на демографические сдвиги, происходящие на рынке, в результате чего перемещение населения в крупные городские районы происходит более быстрыми темпами, чем ожидалось.К сожалению, это упущение может серьезно повлиять на стратегию розничной организации, которая продолжает искать объекты недвижимости в отдаленных пригородах или в более сельских районах, окружающих небольшие города.

Ограничение № 2. Некоторые риски по-разному влияют на несколько разрозненных хранилищ. Таким образом, в то время как руководитель подразделения может осознавать потенциальный риск, он или она может не осознавать значение этого риска для других аспектов бизнеса. Риск, который кажется относительно безобидным для одного бизнес-подразделения, на самом деле может иметь значительный кумулятивный эффект для организации, если он возникнет и повлияет на несколько бизнес-функций одновременно.Например, начальник отдела комплаенса может знать о новых предлагаемых правилах, которые будут применяться к предприятиям, работающим в Бразилии. К сожалению, глава отдела соответствия не принимает во внимание эти потенциальные нормативные изменения, учитывая тот факт, что в настоящее время компания ведет бизнес только в Северной Америке и Европе. Чего не понимает глава отдела нормативно-правового соответствия, так это того, что ключевой элемент стратегического плана включает создание совместных предприятий с организациями, ведущими бизнес в Бразилии и Аргентине, а руководители стратегического планирования и операций не знают об этих предлагаемых правилах соблюдения.

Ограничение № 3. В-третьих, при традиционном подходе к управлению рисками отдельные владельцы разрозненных хранилищ могут не понимать, как индивидуальная реакция на конкретный риск может повлиять на другие аспекты бизнеса. В этой ситуации владелец бункера может рационально принять решение реагировать определенным образом на определенный риск, затрагивающий его или ее бункер, но при этом такая реакция может вызвать значительный риск в другой части бизнеса. Например, в ответ на растущую обеспокоенность по поводу киберрисков ИТ-подразделение может ужесточить протоколы ИТ-безопасности, но при этом сотрудники и клиенты находят новые протоколы запутанными и разочаровывающими, что может привести к дорогостоящим «обходным решениям» или даже потерям. бизнеса.

Ограничение № 4. Традиционное управление рисками часто фокусируется на выявлении рисков и реагировании на них. То есть руководство сосредотачивается на рисках, связанных с внутренними операциями в стенах организации, с минимальным вниманием к рискам, которые могут возникнуть извне из-за пределов бизнеса. Например, организация может не следить за действиями конкурента по разработке новой технологии, которая потенциально может существенно изменить то, как продукты используются потребителями.

Ограничение № 5. Несмотря на то, что большинство бизнес-лидеров понимают фундаментальную связь «риска и доходности», бизнес-лидерам иногда трудно связать свои усилия по управлению рисками со стратегическим планированием. Например, при разработке и выполнении стратегического плана организации риски могут быть недостаточно учтены, поскольку руководители традиционных функций управления рисками в организации не были вовлечены в процесс стратегического планирования. Новые стратегии могут привести к новым рискам, не учитываемым традиционными подходами к управлению рисками.

Каково влияние этих ограничений? На горизонте может появиться широкий спектр рисков, которые не замечает традиционный подход руководства к управлению рисками, как показано на рис. 2. К сожалению, некоторые организации не могут распознать эти ограничения в своем подходе к управлению рисками, пока не стало слишком поздно.

Рисунок 2. В настоящее время неизвестные, но известные риски, которые игнорируются традиционным управлением рисками

Эффективное управление рисками предприятия (ERM) должно быть ценным стратегическим инструментом

За последнее десятилетие или около того ряд бизнес-лидеров осознали эти потенциальные недостатки управления рисками и начали использовать концепцию управления рисками предприятия как способ усилить надзор за рисками в своей организации. Они поняли, что ждать, пока произойдет событие риска, слишком поздно для эффективного устранения значительных рисков, и они активно внедрили ERM в качестве бизнес-процесса, чтобы улучшить управление рисками для предприятия.

Целью управления рисками предприятия является разработка целостного портфельного представления о наиболее значительных рисках для достижения наиболее важных целей организации. Буква «е» в слове ERM сигнализирует о том, что ERM стремится создать корпоративное представление сверху вниз обо всех существенных рисках, которые могут повлиять на стратегические цели бизнеса.Другими словами, ERM пытается создать корзину всех типов рисков, которые могут оказать влияние — как положительное, так и отрицательное — на жизнеспособность бизнеса.

Эффективный процесс ERM должен быть важным стратегическим инструментом для руководителей бизнеса. Информация о рисках, возникающих в процессе ERM, должна быть важным вкладом в стратегический план организации. По мере того, как руководство и совет директоров становятся более осведомленными о потенциальных рисках на горизонте, они могут использовать эту информацию для разработки стратегий, позволяющих быстро ориентироваться в рисках, которые могут возникнуть и подорвать их стратегический успех. Проактивное размышление о рисках должно обеспечить конкурентное преимущество за счет снижения вероятности возникновения рисков, которые могут подорвать важные стратегические инициативы для бизнеса, и такое проактивное размышление о рисках также должно повысить вероятность того, что организация лучше подготовлена ​​к минимизации воздействия рисковое событие, если оно произойдет.

Как показано на рисунке 3, процесс ERM должен информировать руководство о рисках на горизонте, которые могут повлиять на успех основных бизнес-факторов и новых стратегических инициатив.

Рисунок 3. ERM должна формировать стратегию бизнеса

Элементы процесса ERM

Поскольку риски постоянно возникают и развиваются, важно понимать, что ERM — это непрерывный процесс. К сожалению, некоторые рассматривают ERM как проект, у которого есть начало и конец. Хотя первоначальный запуск процесса ERM может потребовать некоторых аспектов управления проектом, преимущества ERM реализуются только тогда, когда руководство рассматривает ERM как процесс, который должен быть активным и живым, с постоянными обновлениями и улучшениями.

Диаграмма на рис. 4 иллюстрирует основные элементы процесса ERM. Прежде чем рассматривать детали, важно сосредоточиться на овальной форме фигуры и стрелках, соединяющих отдельные компоненты, составляющие ERM. Круговой поток диаграммы по часовой стрелке усиливает постоянную природу ERM. Как только руководство запускает ERM, оно находится в постоянном движении, чтобы регулярно выявлять, оценивать, реагировать и отслеживать риски, связанные с основной бизнес-моделью организации.

Рисунок 4 – Элементы процесса ERM

ERM начинается с того, что создает ценность для организации

Поскольку ERM стремится предоставить информацию о рисках, влияющих на достижение организацией ее основных целей, важно применять стратегическую линзу к выявлению, оценке и управлению рисками на горизонте. Эффективная отправная точка процесса ERM начинается с понимания того, что в настоящее время создает ценность для бизнеса и что в стратегическом плане представляет собой новые факторы ценности для бизнеса. Чтобы гарантировать, что процесс ERM помогает руководству следить за внутренними или внешними событиями, которые могут вызвать возможности риска или угрозы для бизнеса, стратегически интегрированный процесс ERM начинается с глубокого понимания того, что является наиболее важным для бизнеса в краткосрочной перспективе. долгосрочный успех.

Рассмотрим публичную компанию. Основной целью большинства публичных компаний является увеличение акционерной стоимости. В этом контексте ERM следует начать с рассмотрения того, что в настоящее время влияет на акционерную стоимость бизнеса (например,g., каковы основные продукты организации, что дает организации конкурентное преимущество, каковы уникальные операции, позволяющие организации поставлять продукты и услуги и т. д.). Эти основные факторы ценности можно рассматривать как нынешние «жемчужины короны» организации. В дополнение к размышлениям о жемчужинах корпоративной короны ERM также начинается с понимания планов организации по увеличению стоимости за счет новых стратегических инициатив, изложенных в стратегическом плане (например, запуск нового продукта, стремление приобрести конкурента или расширение онлайн-предложений и т. д.). Вы можете найти наш аналитический документ «Интеграция ERM со стратегией» полезным, поскольку он содержит три примера из тематического исследования того, как организации успешно интегрировали свои усилия в области ERM со своими инициативами по созданию ценности.

Обладая глубоким пониманием текущих и будущих факторов создания стоимости для предприятия, руководство теперь в состоянии перейти к процессу ERM, сосредоточив внимание руководства на выявлении рисков, которые могут повлиять на дальнейший успех каждого из ключевых факторов создания стоимости. .Как могут возникнуть риски, которые повлияют на «жемчужину короны», или как могут возникнуть риски, которые помешают успешному запуску новой стратегической инициативы? Использование этой стратегической линзы в качестве основы для выявления рисков помогает руководству ERM сосредоточить внимание на рисках, которые наиболее важны для краткосрочной и долгосрочной жизнеспособности предприятия. Это показано на рисунке 5.

Рисунок 5. Применение стратегической линзы для выявления рисков

В центре внимания все виды рисков

Иногда акцент на выявлении рисков для основных ценностей и новых стратегических инициатив приводит к тому, что некоторые ошибочно заключают, что ERM сосредоточено только на «стратегических рисках» и не связано с операционными рисками, рисками соответствия или отчетности.Это не так. Скорее, при развертывании стратегической линзы в качестве точки фокусировки для выявления рисков цель состоит в том, чтобы подумать о любом виде риска — стратегическом, операционном, нормативно-правовом, отчетном или любом другом риске, — который может повлиять на стратегический успех предприятия. . В результате, когда ERM сосредоточено на выявлении, оценке, управлении и мониторинге рисков для жизнеспособности предприятия, процесс ERM позиционируется как важный стратегический инструмент, в котором интегрированы управление рисками и стратегическое лидерство.Это также помогает устранить «заслонки» руководства из процесса управления рисками, побуждая руководство индивидуально и коллективно рассматривать любые и все виды рисков, которые могут повлиять на стратегический успех организации.

Выход процесса ERM

Целью процесса ERM является формирование понимания основных рисков, которые, по коллективному мнению руководства, являются текущими наиболее важными рисками для стратегического успеха предприятия. Большинство организаций отдают приоритет тому, что руководство считает 10 (или около того) главными рисками для предприятия (см. наш аналитический документ «Обзор практики оценки рисков», в котором освещается ряд различных подходов, которые организации используют для определения приоритетности своих наиболее важных рисков на горизонте). .Как правило, представление 10 основных рисков совету директоров сосредоточено на ключевых темах рисков, при этом руководство контролирует более детальные детали. Например, ключевой темой риска для бизнеса может быть привлечение и удержание ключевых сотрудников. Этот вопрос риска может обсуждаться советом директоров на высоком уровне, в то время как руководство сосредотачивается на уникальных проблемах привлечения и удержания талантов в конкретных областях организации (например, ИТ, продажи, операции и т. д.).

Обладая знаниями о наиболее существенных рисках на горизонте для организации, руководство стремится оценить, является ли текущий способ управления этими рисками достаточным и эффективным.В некоторых случаях руководство может решить, что они и совет директоров готовы принять риск, в то время как в отношении других рисков они стремятся реагировать таким образом, чтобы уменьшить или избежать потенциального воздействия риска. Размышляя о реагировании на риски, важно думать как о реагировании на предотвращение возникновения риска, так и о реагировании на минимизацию воздействия в случае возникновения рискового события. Эффективный инструмент, помогающий обдумать реакцию на риск, известен как «анализ галстука-бабочки», который проиллюстрирован на рисунке 6.Левая сторона «узла» (событие риска) помогает руководству подумать о действиях, которые руководство может предпринять для снижения вероятности возникновения риска. Правая сторона «узла» помогает руководству подумать о действиях, которые можно предпринять для снижения воздействия события риска, если его не удастся предотвратить (посмотрите нашу статью «Анализ галстука-бабочки: многоцелевой инструмент ERM»).

Рисунок 6 – Инструмент Bow Tie для разработки мер реагирования на риски

Мониторинг основных рисков и информирование о них с помощью ключевых индикаторов риска (KRI)

В то время как основным результатом процесса ERM является приоритизация наиболее важных рисков организации и то, как организация управляет этими рисками, процесс ERM также подчеркивает важность пристального наблюдения за этими рисками посредством использования ключевых индикаторов риска ( КРИ).Организации все больше совершенствуют свои системы панелей управления за счет включения ключевых индикаторов риска (KRI), связанных с каждым из основных рисков организации, выявленных в процессе ERM. Эти показатели KRI помогают руководству и совету директоров следить за тенденциями риска с течением времени. Ознакомьтесь с нашим аналитическим документом «Разработка ключевых показателей риска для усиления управления корпоративными рисками», выпущенным совместно с COSO, в котором рассказывается о методах разработки эффективных ключевых показателей эффективности.

Руководство ERM

Учитывая, что целью ERM является создание общеорганизационного взгляда на риски для предприятия сверху вниз, ответственность за определение тона и руководство для ERM лежит на исполнительном руководстве и совете директоров.Это те, у кого есть корпоративное представление об организации, и они считаются в конечном итоге ответственными за понимание, управление и мониторинг наиболее значительных рисков, влияющих на предприятие.

Высшее руководство отвечает за разработку и внедрение процесса управления рисками организации. Именно они определяют, какой процесс должен быть на месте и как он должен функционировать, и именно им поручено поддерживать процесс активным и живым.Роль совета директоров заключается в обеспечении надзора за рисками посредством (1) понимания и утверждения процесса ОУР руководства и (2) надзора за рисками, выявленными в процессе ОУР, чтобы гарантировать, что действия руководства, связанные с принятием риска, находятся в пределах аппетита заинтересованных сторон к принятию риска. (Ознакомьтесь с нашим аналитическим документом «Укрепление управления корпоративными рисками для получения стратегических преимуществ», выпущенным в партнерстве с COSO и посвященным областям, в которых совет директоров и руководство могут работать вместе, чтобы улучшить обязанности совета директоров по надзору за рисками и, в конечном итоге, повысить стратегическую ценность организации.) .

Заключение

Учитывая скорость изменений в глобальной бизнес-среде, объем и сложность рисков, влияющих на предприятие, растут быстрыми темпами. В то же время растут ожидания относительно более эффективного надзора за рисками со стороны советов директоров и высшего руководства. Вместе они предполагают, что организациям, возможно, придется серьезно взглянуть на то, способен ли используемый подход к управлению рисками упреждающе или реактивно управлять рисками, влияющими на их общий стратегический успех.Управление рисками предприятия (ERM) становится широко распространенной бизнес-парадигмой для более эффективного контроля за рисками.