Практика управления возникла: 6. Практика управления возникла

Содержание

Практика управления возникла — Студопедия

Поделись

Целью контроля является

Предварительным контролем финансовых ресурсов организации является

Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть

Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь

Ступени мотивации по Маслоу – это

Менеджмент в основном занимается системами

Организация – это

От какого фактора не зависит тип производственной системы?

А) от рынка

Б) от стратегии маркетинга

В) от вида продукции

Г) от региональных программ обеспечения занятости

А) группа людей, объединенная общей целью

Б) группа людей, владеющая средствами производства

В) группа людей, деятельность которых координируется

Г) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели

А) открытыми

Б) закрытыми

В) закрытыми и подсистемами закрытого типа

Г) закрытыми и подсистемами открытого типа

А) потребность развития и признания

Б) потребность развития и признания, социальные потребности и потребность в защищенности, физиологические потребности

В) социальные потребности и потребность в защищенности, физиологические потребности

Г) физиологические потребности

А) помещение, офис

Б) руководство

В) средства, оборудование

Г) штатных сотрудников

А) всеобъемлющим

Б) постоянно действующим

В) экономным

Г) независимым

А) бюджет

Б) заключение аудиторской организации

В) баланс

Г) финансовый отчет за прошедший период времени

А) проверка выполнения плана

Б) сбор статистических сведений

В) усиление зависимости подчиненных

Г) обеспечение руководства информацией для корректировки плана

45. Принцип теории «Z», являющийся приоритетом для повышения производительности труда —

А) отказ от увольнений

Б) ротация кадров

В) нацеленность на обеспечение благосостояния всех сотрудников

Г) участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы

А) в XX веке, в ходе индустриализации промышленности

Б) вместе с созданием Ф. Тейлором школы управления

В) вместе с объединением людей в организованные группы, например, племена

Г) вместе с возникновением системного подхода

47. К классификации по типу взаимодействия организации с человеком относится:

А) традиционная организация

Б) дивизиональная

В) корпоративная

Г) матричная

48. К классификации по типу взаимодействия организации с внешней средой относится:

А) дивизиональная

Б) индивидуалисткая

В) органическая

Г) корпоративная

49. К классификации по типу взаимодействия подразделений в организации относится:

А) механистическая

Б) корпоративная

В) матричная

Г) органическая

2.

1 Условия и предпосылки возникновения менеджмента

Практика управления так же стара, как и человеческое общество. Именно по этой причине невозможно точно определить время возникновения первых элементов управления. Необходимость в управлении появляется только тогда, когда лица, непосредственно выполняющие работу, в силу каких-либо объективных причин не в состоянии самостоятельно координировать свои действия. Такими причинами могут быть слишком сложная конечная цель, невозможность для работников самостоятельно контролировать и оценивать действия друг друга и т. п. В этом случае какой-либо человек или группа людей должны взять на себя координирующие функции, то есть осуществлять управление деятельностью исполнителей. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

— политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;

— экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

— оборонительной — защита от врагов и диких зверей.

Возникновение управления относят к пятому тысячелетию до нашей эры и выделяют в истории его развития пять периодов, начало которых связано с пятью управленческими революциями.

Первая управленческая революция — религиозно-коммерческая — связана с возникновением письменности в Древнем Шумере. Появление письменности оказало существенное влияние на развитие древнего общества и в конечном итоге привело к образованию особой касты жрецов-коммерсантов. Они осуществляли торговые операции, вели деловую переписку и коммерческие расчеты. Религиозный характер носило управление и в Древнем Египте. Построенные в 3000—2000 гг. до н. э. египетские пирамиды свидетельствуют о высоком уровне развития не только науки и культуры, но и управленческого искусства.

Вторая управленческая революция — светско-административная относится к 1792—1750 гг. до н. э. Она связана с деятельностью правителя Вавилона — царя Хаммурапи, издавшего свод законов, регламентирующих порядок управления государством.

Третья, производственно-строительная, управленческая революция датируется 605—562 гг. до н. э. — время правления древнего царя Навуходоносора. Ее основным результатом была интеграция методов государственного управления с контролем и регулированием деятельности в сфере производства и строительства.

Четвертая управленческая революция сопряжена с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации (XVII—XVIII вв.). Ее сущность заключается в отделении управленцев от собственности на средства производства и зарождении такого явления, как профессиональное управление.

Пятая управленческая революция, известная как бюрократическая, произошла в конце XIX — начале XX вв. Теоретической базой этой революции послужила концепция рациональной бюрократии, а основным результатом явились формирование крупных иерархических структур, разделение труда, организационное регламентирование и т. п. Развитие техники и новые технологии, рост масштабов производства резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальных знаний. Необходимость решения проблем привела к активному обобщению опыта, к поискам эффективных методов управления производством и трудом. Возникла наука управления — менеджмент.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Эволюция модели управления рисками

Статья (PDF-2MB)

Количество моделей резко возрастает — от 10 до 25 процентов в год в крупных учреждениях — по мере того, как банки используют модели для все более широкого круга принятия решений. Более сложные модели создаются с использованием методов расширенной аналитики, таких как машинное обучение, для достижения более высоких стандартов производительности. Типичный крупный банк теперь может ожидать, что количество моделей, включенных в его модель управления рисками (MRM), будет продолжать существенно увеличиваться.

Среди типов моделей, которые получают все большее распространение, есть те, которые предназначены для удовлетворения нормативных требований, таких как резервирование капитала и стресс-тестирование. Но важно то, что многие из новых моделей предназначены для удовлетворения потребностей бизнеса, включая ценообразование, стратегическое планирование и управление ликвидностью активов. Большие данные и расширенная аналитика открывают новые области для более сложных моделей, таких как управление взаимоотношениями с клиентами или борьба с отмыванием денег и обнаружение мошенничества.

Перспективы и более широкое применение моделей привлекли внимание к необходимости эффективной функции MRM, чтобы обеспечить разработку и проверку высококачественных моделей во всей организации — в конечном итоге за пределами самого риска.

Финансовые учреждения уже вложили миллионы в разработку и развертывание сложных сред MRM. Анализируя эти инвестиции, мы обнаружили пути развития MRM и передовые методы создания систематически ориентированной функции MRM (см. врезку «Выводы из сравнительного анализа и передовой опыт MRM»). В этой статье мы обобщаем наши выводы.

Модельный риск и контроль со стороны регулирующих органов

Ставки в управлении модельными рисками никогда не были выше. Когда что-то пойдет не так, последствия могут быть серьезными. Благодаря оцифровке и автоматизации все больше моделей интегрируется в бизнес-процессы, что подвергает учреждения большему риску моделей и, как следствие, операционным потерям. Риск в равной степени связан с дефектными моделями и неправильным использованием моделей. Дефектная модель привела к тому, что одно ведущее финансовое учреждение понесло убытки в размере нескольких сотен миллионов долларов, когда ошибка кодирования исказила поток информации от модели риска к процессу оптимизации портфеля.

Неправильное использование моделей может нанести такой же (или больший) вред. Глобальный банк очень агрессивно злоупотребил инструментом хеджирования рисков и в результате почти на неделю превышал свои лимиты стоимости под риском. В конце концов банк обнаружил риск, но, поскольку используемая им модель риска была недостаточно управляемой и проверенной, он лишь скорректировал параметры контроля, а не изменил свою инвестиционную стратегию. Последующие убытки исчислялись миллиардами. Другой глобальный банк был признан нарушившим европейские банковские правила и оштрафован на сотни миллионов долларов после того, как он неправильно использовал модель расчета для требований к капиталу риска контрагента.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Подобные события в ведущих учреждениях привлекли внимание финансовой индустрии к модельным рискам. Надзорные органы по обе стороны Атлантики решили, что необходимы дополнительные меры контроля, и начали применять конкретные требования к модельному управлению рисками в банках и страховых компаниях. В апреле 2011 г. Совет управляющих Федеральной резервной системы США опубликовал Надзорное руководство по модельному управлению рисками (SR 11-7). В этом документе было дано раннее определение модельного риска, которое впоследствии стало стандартом в отрасли: «Использование моделей неизменно сопряжено с модельным риском, который представляет собой возможность неблагоприятных последствий решений, основанных на неверных или неправильно используемых выходных данных и отчетах модели». В SR 11-7 явно рассматриваются неверные выходные данные модели с учетом всех ошибок на любом этапе от проектирования до реализации. Это также требует, чтобы лица, принимающие решения, понимали ограничения модели и избегали ее использования способами, несовместимыми с первоначальным намерением. В то же время процесс надзорной проверки и оценки Европейского банковского управления требует, чтобы модельный риск был идентифицирован, нанесен на карту, протестирован и проверен. Риск модели оценивается как материальный риск для капитала, и учреждениям предлагается соответствующим образом определить его количественно.

Если учреждение не может рассчитать потребность в капитале для конкретного риска, то необходимо установить приемлемый единовременный буфер.

Потенциальное значение в зрелом MRM

Ценность сложного MRM выходит далеко за рамки требований регуляторных режимов. Но как банки могут гарантировать, что их системы MRM полностью отражают эту ценность? Чтобы найти ответ, мы должны сначала более внимательно изучить ценность, поставленную на карту. Эффективное MRM может повысить прибыль учреждения за счет снижения затрат, предотвращения убытков и капитальный ремонт. Сокращение затрат и предотвращение потерь происходит главным образом за счет повышения эффективности операций и процессов при разработке и проверке моделей, включая устранение дефектных моделей.

Улучшение капиталовложений происходит в основном за счет сокращения необоснованных капитальных буферов и надстроек. Когда руководители считают, что система MRM в учреждении неадекватна, они запрашивают надстройки. Улучшенная функция MRM, которая ставит регуляторов в более удобное положение, приводит к уменьшению этих штрафов. (Выгода аналогична исправлению за несоблюдение.) Неэффективность капитала также является результатом чрезмерного консерватизма разработчиков моделей. Чтобы справиться с неопределенностью, разработчики моделей склонны делать консервативные предположения в разных точках моделей. Предположения и сопутствующий консерватизм часто носят неявный характер, недостаточно документированы или обоснованы. Непрозрачность приводит к случайному применению консерватизма к нескольким компонентам модели и может быть дорогостоящей. Хороший MRM и надлежащая валидация повышают прозрачность модели (в отношении неопределенностей модели и связанных с ней допущений) и позволяют высшему руководству принимать более обоснованные решения о том, где и в какой степени требуется консерватизм.

Хотите узнать больше о нашей практике управления рисками?

Этот подход обычно приводит к тому, что уровни консерватизма представляются явно, в точных и четко определенных местах в моделях, в форме наложений, подлежащих контролю со стороны руководства. В результате общий уровень консерватизма обычно снижается, поскольку конечные пользователи лучше понимают неопределенности модели и динамику результатов модели. Затем они могут более четко определить наиболее подходящие стратегии смягчения последствий, включая пересмотр политик, регулирующих использование моделей.

Прибыли и убытки

Что касается улучшения прибылей и убытков (P&L), MRM снижает растущие затраты на моделирование, устраняя фрагментацию владения моделями и процессы, вызванные большим количеством сложных моделей. Это может сэкономить миллионы. В одном глобальном банке капитальный бюджет для моделей увеличился в семь раз за четыре года, увеличившись с 7 миллионов евро до 51 миллиона евро. Благодаря лучшему пониманию модельного ландшафта банки могут согласовывать модельные инвестиции с бизнес-рисками и приоритетами. Снижая модельный риск и управляя его влиянием, MRM также может снизить некоторую волатильность прибылей и убытков. Общий эффект повышает прозрачность модели и институциональную культуру риска. Ресурсы, высвобождаемые в результате сокращения затрат, могут быть затем перераспределены на высокоприоритетные модели принятия решений.

Систематическое снижение затрат может быть достигнуто только при комплексном подходе к MRM. Такой подход направлен на оптимизацию и автоматизацию ключевых процессов моделирования, что может снизить затраты, связанные с моделированием, на 20–30 процентов. Возьмем один пример: банки все чаще стремятся управлять бюджетом проверки модели, который растет из-за увеличения запасов моделей, повышения требований к качеству и согласованности, а также более высоких затрат на персонал. Путь был найден в индустриализации процессов валидации, в которых используются основы бережливого производства и оптимизированный подход к валидации моделей.

Расстановка приоритетов (экономия: 30 процентов). Модели для проверки имеют приоритет на основе таких факторов, как их важность для бизнес-решений. Интенсивность проверки настраивается уровнями модели для повышения скорости и эффективности. Точно так же уровни модели используются для определения стратегии ресурсов и подхода к управлению.
Офис управления портфелем и вспомогательные инструменты (экономия: 25 процентов). Неэффективность можно снизить на каждом этапе процесса проверки с помощью предопределенных процессов, инструментов и механизмов управления. К ним относятся стандарты разработки и представления, а также планы проверки и сборники сценариев.
Тестирование и кодирование (экономия: 25 процентов). Автоматизация четко определенных и повторяющихся задач проверки, таких как стандартизированное тестирование или репликация модели, может еще больше снизить затраты.

Эволюция в сторону систематического получения ценности

Чтобы управлять проблемами прибылей и убытков, капитала и регулирования в интересах своих организаций, ведущие банки переходят к надежной структуре MRM, которая развертывает все доступные инструменты для повышения эффективности и ценности. Путь к сложному моделированию управления рисками является эволюционным — его можно с пользой описать как состоящий из трех этапов: создание элементов основы, внедрение надежной программы MRM и получение от нее пользы (рис. 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Строительство фундаментных элементов

На начальном этапе в основном создается базовая инфраструктура для проверки модели. Сюда входят политики для целей и объема MRM, сами модели и управление рисками модели на протяжении жизненного цикла модели. Дальнейшие политики определяют проверку модели и ежегодный обзор. Инвентаризация модели также определяется на основе определенных характеристик модели, которая должна быть зафиксирована, и процесса идентификации всех моделей и немоделей, используемых в банке. Затем на основе инвентаризации могут быть созданы отчеты для внутренних и внешних заинтересованных сторон. Однако важно отметить, что в отрасли до сих пор нет стандарта того, что следует определять как модель. Поскольку банки расходятся в этом базовом определении, существуют большие расхождения в модельно-инвентарной статистике.

Управление и стандарты также являются частью инфраструктуры MRM. Созданы два уровня управления: один охватывает этапы жизненного цикла модели, а другой — для совета директоров и высшего руководства. На данный момент функция MRM будет в основном состоять из небольшой группы управления и группы валидаторов. Группа управления определяет и поддерживает стандарты для разработки моделей, инвентаризации и проверки. Он также определяет роли заинтересованных сторон, включая навыки, обязанности и людей, которые будут их выполнять. Группа проверки проводит техническую проверку моделей. Большинство учреждений создают рабочий инструмент MRM для процессов MRM.

Внедрение надежной программы

Имея базовые элементы, банки могут затем создать программу MRM, которая обеспечивает прозрачность для старших заинтересованных сторон в отношении модельного риска для банка. Например, после установления стандартов разработки моделей программа MRM может быть внедрена во все группы разработчиков. Ведущие банки создали подробные шаблоны для разработки, проверки и ежегодного обзора, а также модули онлайн-обучения для всех заинтересованных сторон. Они часто используют оценочные листы для отслеживания эволюции модели подверженности риску в учреждении.

McKinsey о рисках, том 2

Основной целью является обеспечение высокого качества и приоритетности отправки. В представленных моделях отсутствуют ключевые компоненты, такие как данные, фидерные модели или планы мониторинга, что снижает эффективность и увеличивает время доставки. Эффективность может быть значительно повышена, если все материалы будут соответствовать стандартам до начала процесса проверки. Модели расставляются по приоритетам в зависимости от их важности для бизнеса, результатов предварительной проверки и возможности проверки со стороны регулирующих органов.

Повышение эффективности и извлечение ценности

На зрелом этапе функция MRM стремится к эффективности и ценности, снижая затраты на управление рисками моделей и обеспечивая при этом высочайшее качество моделей. В нашем опросе ведущих финансовых учреждений большинство респондентов (76 процентов) назвали неполные или некачественные представления моделей самым большим препятствием для сроков их проверки. ¹ 1. Гораздо меньше респондентов указали на отсутствие достаточных ресурсов (14 процентов) и необходимость всесторонней проверки каждой модели (10 процентов). Владельцы моделей должны понимать, какие модели они используют, поскольку они несут ответственность за ошибки в решениях, основанных на этих моделях.

Один из лучших способов улучшить качество моделей — создать центр передового опыта для разработки моделей, созданный в качестве внутреннего поставщика услуг с оплатой по факту использования. Центры передового опыта позволяют обмениваться передовым опытом и проводить расширенную аналитику между бизнес-подразделениями, повышая эффективность в масштабах всего предприятия. Этот подход повышает прозрачность модели и снижает риск задержек, поскольку руководители центров применяют такие инструменты, как контрольные панели и контрольные точки, чтобы сократить количество доработок.

Автоматизация процессов определяет зрелость MRM, поскольку разработка моделей, проверка и управление ресурсами «индустриализируются» (Иллюстрация 2). Валидацию возглавляет офис управления проектами, устанавливающий сроки, распределяющий ресурсы и применяющий стандарты представления моделей. Модели расставляются по приоритетам в соответствии с их важностью для принятия бизнес-решений. Береговая «фабрика валидации» просматривает, тестирует и пересматривает модели. Он может поддерживаться оффшорной группой для проверки данных, испытаний стандартов и анализа чувствительности, первоначальной документации и обзора мониторинга моделей и отчетности. Промышленный подход к валидации гарантирует, что модели во всей организации соответствуют самым высоким установленным стандартам и что их развертывание приносит наибольшую пользу.

Экспонат 2

Основанный на стандартах подход к инвентаризации и проверке моделей повышает прозрачность в отношении качества моделей. Эффективность процесса также отслеживается, так как ключевые показатели отслеживают модели в процессе проверки и время до завершения. Система рабочего процесса проверки совершенствует фабрику проверки моделей, охват которой в масштабах всего предприятия обеспечивает эффективное развертывание ресурсов, совместное использование ресурсов между группами и четкое представление о возможностях валидатора и характеристиках модели.

Согласованные стандарты планирования и разработки моделей позволяют учреждениям разрабатывать более точные модели с меньшими ресурсами и за меньшее время. По нашему опыту, можно сохранить до 15 процентов ресурсов MRM. Точно так же оптимизация организации проверки модели может сэкономить до 25 процентов затрат. Учитывая, что в настоящее время от учреждений по обе стороны Атлантики требуются значительные расходы на регулирование, такая экономия не только приветствуется, но и необходима.

Только в последнее время стали ясны контуры зрелой стадии модельного управления рисками. Теперь мы знаем, куда должна двигаться функция MRM, чтобы создать наибольшую ценность в условиях дорогостоящих и очень важных операций. Чем раньше учреждения приступят к построению стоимостного MRM в масштабах всего предприятия, тем скорее они смогут опередить растущие затраты и получить максимальную отдачу от своих моделей.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Динамическое управление рисками в неопределенные времена

Статья (9 страниц)

Помимо глубокой медицинской и экономической неопределенности нашего текущего момента, катастрофические события, как ожидается, будут происходить чаще в будущем. Цифровая революция, изменение климата, ожидания заинтересованных сторон и геополитический риск будут играть важную роль.

Аудио

Прослушать статью

Цифровая революция повысила доступность данных, степень подключения и скорость принятия решений. Эти изменения обещают трансформацию, но также сопряжены с возможностью крупномасштабных сбоев и нарушений безопасности, а также с быстрым каскадом последствий. В то же время, подпитываемый цифровой связью и социальными сетями, репутационный ущерб может возникнуть и быстро распространиться.

Изменение климата приводит к массовым структурным сдвигам в профилях риска и доходности компаний, которые будут ускоряться нелинейным образом. Компаниям необходимо справляться с опасениями по поводу их непосредственных результатов, а также с давлением со стороны правительств, инвесторов и общества в целом. Все это, а также стихийные бедствия становятся все более частыми и сильными.

Обсуждение авторов: Превратите своих врагов на работе в союзников
Помимо выгорания: что помогает, а что нет
Нарушители логистики: повторение успеха Uber в сфере грузоперевозок
С какой стати бизнес должен заботиться о космосе?
Net-zero Испания: европейский центр декарбонизации

Ожидания заинтересованных сторон в отношении корпоративного поведения выше, чем когда-либо. Ожидается, что фирмы будут действовать законно, но также с чувством социальной ответственности. Потребители ожидают, что компании займут позицию по социальным вопросам, таким как те, которые подпитывают движения #MeToo и Black Lives Matter. Сотрудники все чаще говорят о политике и действиях компании. Внимание регулирующих органов и правительства отражает обеспокоенность общества в различных областях, от конфиденциальности данных до климата.

Фоном для такого давления является неопределенное геополитическое будущее. Мир более взаимосвязан, чем когда-либо прежде, от цепочек поставок до путешествий и потоков информации. Но эти связи находятся под угрозой, и большинство компаний не разработали надежные роли в глобальной системе, которые позволили бы им продолжать бесперебойно функционировать в случае внезапного разрыва связей.

Компаниям требуется динамичное и гибкое управление рисками, чтобы ориентироваться в непредсказуемом будущем, в котором изменения происходят быстро. Уровень зрелости управления рисками варьируется в зависимости от отрасли и компании. В целом у банков наиболее зрелый подход, за ними следуют компании в отраслях, в которых безопасность имеет первостепенное значение, включая нефть и газ, передовое производство и фармацевтику. Однако мы считаем, что почти всем организациям необходимо обновить и укрепить свой подход к управлению рисками, чтобы быть лучше подготовленными к новым нормам. Следующее обсуждение описывает основу динамического управления рисками и описывает действия, которые компании могут предпринять для его создания.

Почти всем организациям необходимо обновить и укрепить свой подход к управлению рисками, чтобы лучше подготовиться к следующий нормальный.

Основа динамического управления рисками

Динамическое управление рисками состоит из трех основных компонентов: выявление потенциальных новых рисков и слабых мест в средствах контроля, определение аппетита к принятию риска и принятие решения о соответствующем подходе к управлению рисками (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Обнаружение рисков и слабых мест контроля

Учреждениям необходимо как прогнозировать новые угрозы, так и обнаруживать изменения в существующих. Сегодня многие компании придерживаются статического и шаблонного взгляда на риски с ограниченной связью с принятием бизнес-решений. Некоторые из этих компаний были застигнуты врасплох COVID-19.пандемия.

В будущем компаниям потребуется гипердинамическая идентификация и приоритизация рисков, чтобы идти в ногу с изменяющейся средой. Им нужно будет предвидеть, оценивать и наблюдать за угрозами на основе разрозненных внутренних и внешних данных. Динамическое управление рисками потребует от компаний ответа на следующие три вопроса:

Как будет проявляться риск с течением времени? Некоторые риски развиваются медленно, в то время как другие могут быстро изменяться и увеличиваться. Независимо от скорости, риски могут быть либо циклическими и средними, либо структурными и постоянными. Исторически сложилось так, что большинство фирм сосредоточивались на управлении циклическими рисками возврата к среднему, такими как кредитный риск, который увеличивается и уменьшается в зависимости от макроэкономических циклов. Исторически сложилось так, что фундаментальная долгосрочная экономика бизнес-линий оставалась неизменной, требуя лишь корректировки на протяжении всего цикла. Примером такого риска является кредитный риск в сфере финансовых услуг. Однако традиционные принципы траектории и цикличности рисков становятся все менее актуальными. Глобальный экономический шок, вызванный COVID-19Пандемия продемонстрировала, что многие компании не были готовы к событиям с глубокими и долгосрочными последствиями, которые могли коренным образом изменить методы ведения бизнеса.
Готовы ли мы реагировать на системные риски? В современном мире влияние риска может выйти далеко за рамки финансовой отчетности следующего квартала и иметь долгосрочные репутационные или нормативные последствия. Учреждения также должны учитывать, имеет ли событие, вызвавшее риск, серьезные последствия для их отрасли, экономики и общества в целом и что это значит для них. COVID-19Пандемия оказала непосредственное влияние на большинство компаний, но также существенно изменила мировую экономику и общество. Компаниям следует подумать о том, есть ли у них средства контроля, смягчения последствий и планы реагирования для учета наихудшего сценария и системных рисков. Например, по мере того, как компании хранят больше персональных данных, риски, связанные с утечкой данных, становятся более системными и могут затронуть миллионы клиентов по всему миру. Этим компаниям необходимо заранее подумать о том, как защититься от таких нарушений и как реагировать на них, в том числе путем работы с внешними заинтересованными сторонами, такими как клиенты, правоохранительные органы и регулирующие органы.
Какие новые риски скрываются в будущем? Компании должны будут забрасывать сети достаточно широко, чтобы выявлять новые и возникающие риски до того, как они произойдут. Традиционных подходов к выявлению рисков, основанных на обзорах и оценках постфактум, будет недостаточно. У большинства учреждений не было исторических потерь, связанных с изменением климата, и многие из них не столкнулись со значительным ударом по репутации из-за того, что оказались не на той стороне социальных проблем. Учреждения должны будут работать со всеми бизнес-подразделениями и функциональными подразделениями, чтобы поддерживать перспективную, всеобъемлющую классификацию основных факторов своих рисков. Чтобы получить представление об этих движущих силах в режиме реального времени, компаниям следует обращаться к внутренним показателям производительности, внешним показателям и качественным представлениям о том, что бизнес-лидеры видят в своей повседневной работе. Подходы, основанные на сценариях, и премортемы также играют решающую роль, позволяя лидерам разыграть то, что может пойти не так, до того, как это произойдет.

Определение аппетита к риску

Компании нуждаются в систематическом способе принятия решения о том, какие риски следует принимать, а каких следует избегать. Сегодня многие организации думают о своей склонности к риску исключительно в статических, финансовых терминах. Они могут одновременно попасть в ловушку негибкости и неосмотрительности. Например, компании, которые не берут на себя достаточный риск в области инноваций, могут проиграть более проворным конкурентам. Но в то же время компании, ориентирующиеся исключительно на финансовые показатели, могут невольно пойти на риск — например, своей репутацией, продолжая прибыльный бизнес-процесс, который идет вразрез с общественными ожиданиями.

В будущем компаниям необходимо будет устанавливать аппетиты к риску, соответствующие ценностям, стратегиям, возможностям и конкурентной среде в любой момент времени. Эффективное управление корпоративными рисками поможет им динамически разграничивать принятие рисков, напрямую преобразовывая финансовые и нефинансовые принципы и показатели в конкретное представление о том, что фирма будет и не будет делать в любой момент времени. Компании должны будут ответить на следующие три вопроса:

Насколько мы должны рисковать? Быстрые изменения могут быстро изменить профили рисков компаний. Им нужно будет скорректировать свои аппетиты к риску, чтобы приспособиться к меняющемуся поведению клиентов, цифровым возможностям, конкурентной среде и глобальным тенденциям. Например, многие компании, которые пять лет назад категорически отказывались от использования облака, сегодня переходят на облачные хранилища и программные решения, движимые улучшенными технологиями и безопасностью. Геополитическая нестабильность может повысить учет контрагента и валютного риска для индустрии путешествий и инфраструктуры при рассмотрении контрактов на проектирование, закупки и строительство для мегапроектов, рассчитанных на несколько лет. COVID-19Пандемия заставила фармацевтические компании заново задуматься о том, на какие риски они готовы пойти, чтобы быстро разрабатывать и производить лекарства.
Должны ли мы полностью избегать любых рисков? Компании захотят провести четкие линии на песке: никакой преступности; отсутствие сексуальных домогательств к сотрудникам. Но для многих рисков линии не ясны, и каждой компании потребуется детальная перспектива, основанная на прочной и объективной базе фактов. Например, сделают ли факторы риска, такие как изменение климата, риски в некоторых видах бизнеса полностью неприемлемыми (например, развитие недвижимости в некоторых прибрежных регионах)? Или репутационный риск оказаться в центре серьезных экологических и социальных проблем вообще вытеснит компанию из определенных сегментов бизнеса (например, как некоторые розничные торговцы приняли решение прекратить продажу оружия)? Компании должны будут выработать точки зрения на такие вопросы и постоянно обновлять их по мере развития их среды и соответствующих баз фактов.
Адекватно ли наша склонность к риску отражает нашу эффективность контроля? Компаниям удобнее брать на себя риски, за которыми у них есть строгий контроль. Но растущая угроза новых и серьезных нефинансовых рисков ставит под сомнение существующие представления об эффективности контроля. Например, многие предприятия полагались на автоматизацию для ускорения процессов, снижения затрат и сокращения количества ошибок, совершаемых вручную. В то же время резко возросли риски крупномасштабных взломов и нарушений конфиденциальности данных, особенно во время пандемии COVID-19.кризиса, поскольку цифровизация значительно ускоряется во многих отраслях. При меньшем риске ручных ошибок, но большем риске крупномасштабных сбоев учреждениям необходимо будет скорректировать свои аппетиты к риску и связанные с ними средства контроля, чтобы отразить меняющиеся профили рисков.

Выбор подхода к управлению рисками

Фирмы должны решить, как реагировать, когда они обнаруживают новые риски или контролируют слабые места. Сегодня многие полагаются на линейные процессы управления на основе комитетов для принятия решений о принятии рисков, что замедляет их способность действовать.

Однако в следующей нормальной жизни учреждениям потребуется быстро и гибко принимать решения о рисках, планируя и выполняя ответы, будь то немедленные или длительные, о том, как избежать, контролировать или принять каждый риск. Решения должны активно вовлекать руководителей всей организации, чтобы определить меры по смягчению последствий и реагированию, которые хорошо сработали в прошлом, а также те, которые не сработали. Таким образом, организация может разработать способы управления рисками в современном мире. Компании должны будут ответить на следующие вопросы:

Как нам снизить риски, на которые мы берем? Исторически сложилось так, что многие компании в значительной степени полагались на ручное управление и на человеческие оценки эффективности контроля. Такой подход может привести к избыточным и дорогостоящим уровням контроля в одних областях и оставить пробелы или недостаточный контроль в других. Сегодня искусство возможного в защите от неблагоприятных последствий быстро развивается. Автоматизированные системы контроля встроены в процессы и выявляют аномалии в режиме реального времени. Поведенческие подталкивания побуждают людей действовать правильным образом. Средства контроля, основанные на расширенной аналитике, одновременно защищают от рисков и минимизируют ложноположительные результаты.
Как бы мы отреагировали, если бы произошло событие риска или нарушение контроля? В случае крупного сбоя системы управления компаниям необходимо иметь возможность быстро переключаться в режим кризисного реагирования, руководствуясь установленным планом действий. Большинство компаний мало что сделали для подготовки к кризисам, по-видимому, придерживаясь позиции, что «здесь этого не произойдет». Однако в развивающемся мире компаниям необходимо будет систематически наращивать потенциал готовности к кризисам. Как показал кризис COVID-19, компании с хорошо отрепетированными подходами к преодолению кризиса будут более устойчивыми к потрясениям. Подготовка должна включать в себя выявление возможных негативных сценариев, уникальных для организации, и стратегий смягчения последствий, которые необходимо принять до того, как разразится кризис. Это включает в себя периодические симуляции с участием как высшего руководства, так и совета директоров. Компании должны поддерживать и периодически обновлять подробные кризисные сценарии. Их стратегии должны включать подробную информацию о том, когда и как обострять проблемы, заранее отобранные группы кризисного руководства, планы ресурсов и дорожные карты для коммуникации и более широкой стабилизации заинтересованных сторон.
Как мы можем создать настоящую устойчивость? Устойчивые компании не только противостоят угрозам, но и становятся сильнее. Компании могут извлечь уроки из каждого фактического события риска и сбоев в управлении, оттачивая процессы управления рисками и средства контроля с помощью динамического цикла обратной связи. В более широком масштабе у фирм также есть шанс превратить последствия настоящих кризисов в конкурентное преимущество, как это демонстрирует кризис COVID-19. Например, некоторые компании, предоставляющие аренду для отпуска, поняли, что им нужно будет сделать больше, чем просто обеспечить удобства и гигиенические меры. Они начали предлагать индивидуальный подход к клиентам, включая игры, виртуальные кулинарные курсы и удаленные экскурсии на природу, основанные на понимании микросегментов клиентов. Эти компании начали отличаться от своих конкурентов и могут стать более устойчивыми даже в очень пострадавшем секторе. Компании должны быть готовы обеспечить пять типов устойчивости: финансовую, операционную, организационную, репутационную и устойчивость бизнес-модели. Планы обеспечения непрерывности бизнеса, финансовые и другие планы могут защитить от потрясений. Но настоящая устойчивость также связана с разнообразием навыков и опыта, инновациями, творческим решением проблем и базовой психологической безопасностью, которая обеспечивает максимальную производительность. Эти характеристики полезны в хорошие времена и незаменимы, когда для процветания организации требуется быстрая совместная адаптация.

Пять действий по построению динамического управления рисками

Сегодня многие фирмы считают управление рисками унылой необходимостью, но вряд ли источником динамизма или конкурентного преимущества. Он может страдать от статичности, разрозненности и отделения от бизнеса. Но динамическое и интегрированное управление рисками, которое включает в себя способность обнаруживать риски, определять аппетит и принимать решения о действиях в режиме реального времени, становится все более важным. Лидеры могут предпринять пять действий, чтобы создать необходимые возможности (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Динамическое и комплексное управление рисками, которое включает в себя возможность обнаружения рисков, определения аппетита и принятия решения о действиях в режиме реального времени становится все более важным.

1. Сбросить стремление к управлению рисками

Чтобы соответствовать потребностям будущего, компаниям необходимо повысить уровень управления рисками от простого предотвращения и смягчения до динамичного стратегического обеспечения и создания стоимости. Это требует четких целей, таких как обеспечение того, чтобы усилия были сосредоточены на наиболее значимых рисках, обеспечение ясности в отношении уровней риска и склонности к риску таким образом, чтобы способствовать принятию эффективных бизнес-решений, а также обеспечение готовности организации к управлению рисками и неблагоприятными событиями. .

На практике менеджеры по управлению рисками должны участвовать в продуктивном диалоге с бизнес-лидерами, чтобы получить глубокое понимание того, как бизнес думает о рисках изо дня в день, и поделиться возможностями управления рисками, которые они могут принести. Компании обычно подходят к решениям с разумным мышлением «риск-отдача», но им не хватает ключевой информации, чтобы сделать это эффективно в одиночку. Например, бизнес-подразделения часто не имеют полного систематического понимания всего спектра факторов риска или четкого представления о том, как стрессовая среда может повлиять на компанию.

В более широком смысле предприятиям обычно также не хватает общекорпоративного представления о том, как может развиваться риск. Например, климатический риск может повлиять на большинство аспектов деятельности некоторых компаний, от воздействия физического климатического риска на операционные объекты и цепочки поставок до рыночного пересмотра цен на выбросы углерода и изменений в рыночном спросе и конкурентной среде. Пандемия COVID-19 оказала аналогичное влияние на все предприятия почти во всех компаниях. Целью динамического управления рисками должно быть обеспечение представления предприятия.

2. Внедрение гибких методов управления рисками

Все более изменчивая, неопределенная и динамичная среда риска потребует более гибкого управления рисками. Компаниям необходимо будет привлекать людей с нужными навыками и знаниями в режиме реального времени, созывая межфункциональные группы и уполномочивая их принимать быстрые решения в управлении бизнесом, инновациях и управлении рисками.

Динамическое формирование команд и органов принятия решений требует способности быстро понять природу имеющегося риска, включая его значение и то, как быстро он может проявиться. Это помогает определить, кто должен быть вовлечен и как люди должны работать вместе. Одна финтех-компания, например, проводит ежедневные встречи для обсуждения клиентов, собирая межфункциональную команду руководителей бизнеса и рисков, а также других профильных экспертов для рассмотрения новых жалоб клиентов. Это позволяет руководителям просматривать показатели воронки за день наряду с жалобами клиентов и помогает им быстро сортировать и устранять эти жалобы, избегая более серьезных проблем в будущем.

Сами решения должны получить соответствующую прозрачность, но руководители не должны погрязнуть в излишней бюрократии. Компании могут сформулировать четкое принципиальное представление о том, какие решения требуют рассмотрения комитетом, а какие — выполнения отдельными ответственными сторонами. В некоторых случаях ранее непредвиденные проблемы и риски, которые могут быстро развиваться, могут потребовать специальных, ускоренных механизмов принятия решений. Одна организация регулярно проводит мероприятия по обеспечению готовности к кризисам и разработала соответствующие сценарии, в которых при необходимости распределяются полномочия по принятию решений в зависимости от типа проблемы.

3. Используйте всю мощь данных и аналитики

Компании могут воспользоваться цифровой революцией для улучшения управления рисками. Технологии автоматизации могут оцифровывать рабочие процессы транзакций от начала до конца, уменьшая количество человеческих ошибок. Обширные потоки данных из традиционных источников, таких как рейтинговые агентства, и нетрадиционных источников, таких как социальные сети, обеспечивают расширяющееся и все более детальное представление о характеристиках риска. Сложные алгоритмы обеспечивают лучшее обнаружение ошибок, более точные прогнозы и сегментацию на микроуровне.

Одна глобальная фармацевтическая компания внедрила расширенную аналитику, чтобы помочь ей определить приоритетность центров клинических испытаний для аудита качества. Компания использовала модель для определения сайтов с повышенным риском и конкретного типа риска, наиболее вероятного для каждого сайта. В настоящее время компания тесно интегрирует свою аналитику со своими основными процессами управления рисками, включая устранение рисков и мониторинг деятельности своих клинических операций и групп контроля качества. Новый подход выявляет проблемы, которые остались бы незамеченными при старом ручном процессе, а также высвобождает 30% ресурсов качества.

Еще одна область, в которой расширенная аналитика может принести значительную пользу, — это упреждающее обнаружение рисков. Один железнодорожный оператор применил расширенную аналитику для прогнозирования отказов основных компонентов. Компания повысила безопасность и снизила общую стоимость отказов подвижного состава на 20 процентов. Компании также могут использовать обработку естественного языка для создания цифровых панелей внутренней и рыночной информации в режиме реального времени, что позволяет более эффективно обнаруживать риски, в том числе в жалобах клиентов, заявлениях сотрудников, внутренних сообщениях и отчетах о подозрительной деятельности.

4. Развивайте таланты, связанные с рисками, для будущего

Чтобы соответствовать требованиям будущего, риск-менеджерам потребуется развивать новые возможности и расширять знания в предметной области. Глубокие знания о том, как работает бизнес, обеспечивают критическую основу, поддерживая истинное понимание ландшафта рисков. Это позволяет специалистам по рискам обеспечивать лучший надзор и более эффективное противодействие, а также выступать в качестве эффективных консультантов и партнеров, когда их компания ориентируется в ландшафте рисков.

Риск-менеджерам также потребуется глубокое понимание данных, аналитики и технологий, которые вызывают изменения в том, как работает большинство компаний, — тенденция, только ускорившаяся из-за кризиса COVID-19. Это относится к тому, как данные и цифровые интерфейсы влияют на корпоративные процессы, как компании используют искусственный интеллект для поддержки повседневных решений и как цифровая революция формирует само управление рисками.

Чтобы свести все это воедино, менеджерам по управлению рисками необходимо развивать гибкие возможности и образ мышления, что позволит им выявлять возможности для быстрого объединения заинтересованных сторон и участников между функциями и выработки быстрых решений. Людям потребуются лидерские качества и личные способности, чтобы в режиме реального времени подключаться к коллегам с нужными навыками и знаниями.

5. Повышение культуры риска

Культура риска относится к образу мышления и нормам поведения, которые определяют, как организация выявляет риски и управляет ими. В моменты высокой неопределенности, такие как те, которые мы переживаем во время пандемии COVID-19, культура риска имеет исключительное значение. Компании не могут полагаться на рефлексивные мускулы для прогнозирования и контроля рисков. Хорошая культура риска позволяет организации двигаться быстро, ничего не ломая. Это лучшая сквозная защита организации.

Помимо сегодняшних невзгод, сильная культура управления рисками является важнейшим элементом институциональной устойчивости перед лицом любых вызовов. По нашему опыту, те организации, которые развили зрелую культуру управления рисками, превосходят конкурентов в экономических циклах и перед лицом сложных внешних потрясений. В то же время компании с сильной культурой риска реже страдают от ран, нанесенных самим себе в виде операционных ошибок или проблем с репутацией, и имеют больше вовлеченных и удовлетворенных клиентов и сотрудников.

Компании с сильной культурой риска имеют несколько общих характеристик. Самое главное, истинная собственность и ответственность за культуру управления рисками лежит на передовой, а руководство несет ответственность за культурные недостатки. Чтобы по-настоящему жить, культура должна быть связана с повседневной деловой деятельностью и результатами учреждения. В то же время кто-то должен нести ответственность за координацию определения, измерения, отчетности и укрепления культуры управления рисками, например, в отделе управления рисками, в организации главного операционного директора или в отделе кадров. Без общекорпоративного взгляда и словарного запаса невозможно осуществить подлинные, скоординированные культурные изменения. Наконец, внимание к культуре риска должно быть постоянным.

РубрикаРазное