Понятие стратегии виды корпоративных стратегий: Основные типы корпоративных стратегий

Содержание

Основные виды стратегий, Корпоративные стратегии, Стратегии концентрированного роста, Стратегии интегрированного роста

731 Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми занимается. Состоит из действий, которые принимают ься для закрепления своих позиций в различных отраслях экономики и подходов, используемых для управления делами компаниії.

Корпоративная стратегия проявляется в том, как диверсифицированная компания подтверждает свои деловые принципы в различных областях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп п предприятий, в которые диверсификувалась компани.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к произ фективности новый продукту.

7311 Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других. В случае прохождения этими стратегиями предприятие пытается улучшить свой продукт или производит новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем ри дыха или перехода на новый ринонок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии для реализации требует больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осу йснення горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентамии;

стратегия развития рынка заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта которая предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынка

7312 Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно подп предприятие может использовать эти стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочной ным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного ростаосту:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена ??на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Предприятие может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или присоединять компани нии, которые уже осуществляют поставки. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на ком плектуючи и запросов поставщиков.

Более того, поставки как центр затрат для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходовів;

стратегия вертикальной интеграции, направляется вперед выражается ростом предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Этот тип интеграции чрезвычайно выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников а качественным уровнем роботи.

2. Виды корпоративных стратегий. Основные черты и типы корпоративных стратегий

Похожие главы из других работ:

Виды корпоративных (эталонных) стратегий развития

1.3 Виды и характеристика корпоративных (эталонных) стратегий развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. ..

Диверсификация и ее механизмы в современных условиях

3. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием…

Исследование корпоративной культуры на примере гостиницы «Вояж-Сервис»

1.3.1 Виды корпоративных культур по Д. Зонненфельду

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур (рис. 2). Рис. 2. Типология корпоративной культуры Д…

Корпоративная культура и символы

2.4 Виды корпоративных культур

Стратегия и корпоративная культура должны соответствовать друг другу. В типологии Дж. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»)…

Корпоративная культура на примере МК «Азовсталь»

1.
2 Виды корпоративных культур

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя…

Корпоративные (общие, портфельные) стратегии

1. Понятие и сущность корпоративных стратегий организации

Стратегия организации— это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует наш образ мышления…

Корпоративные войны

2. Причины корпоративных войн и способы корпоративных захватов

Вступая в ряды акционеров, каждое лицо, рассчитывает на получение дивидендов, спекулятивного дохода при игре на бирже с акциями. Однако в России менеджмент компаний стремится всячески уменьшить прибыль организации…

Корпорация как организационная модель и ее развитие в современных условиях

1.
3 Виды корпоративных объединений

Коммерческие организации и некоммерческие корпорации в целях координации ???ей деятельности, а также представления и защиты общих имущественных и иных интересов могут по договору между собой создавать различные объединения…

Корпорация – как форма предпринимательской организации

2.1 Виды корпоративных объединений

Виды корпоративных объединений определяются законодательством каждого государства и несколько различаются в разных странах. Целесообразно дать сведения о видах корпоративных объединений, наиболее распространенных в большинстве стран мира…

Направления совершенствования процессов управления корпоративной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС и ее оценка

1.2 Виды корпоративных культур и их классификация

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации. ..

Организация корпоративных праздников

1. Виды корпоративных праздников

Корпоративные праздники — совместное проведение досуга сотрудниками и членами их семей, партнерами и клиентами, позволяющие в непринужденной атмосфере, отбросив привычные формальности…

Организация стратегических поглощений российскими предприятиями

2.3 Основные направления совершенствования корпоративных стратегий слияний и поглощений в промышленности

Для устранения существующих просчетов и неэффективности в сделках слияний и поглощений необходимо следующее: тщательно планировать мероприятия в области построения системы КУ в объединенной компании; заранее оценивать возможную реакцию…

Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса

1.2 Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. ..

Сравнительные оценки типовых стратегий

2. Виды и оценка корпоративных (портфельных) стратегий

Управленческая и корпоративная культура

Виды корпоративных культур

В типологии Джеффри Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольные команды», «клубы», «академии», и «крепости»…

Корпоративная стратегия организации

Корпоративная стратегия — это комплексная стратегия, которая основывается на возможностях имеющихся бизнес-единиц и характеризует общее направление развития корпоративного предприятия.

В русскоязычной среде прилагательное «корпоративный» приравнивается к слову «организационный», однако для корректного понимания корпоративной стратегии стоит посмотреть на этот эпитет более внимательно.

Что такое корпорация?

Несколько точек зрения относительно определения корпорации:

Корпорация — это крупная, обычно диверсифицированная, фирма [businessdictionary. com].

Корпорация — это крупная компания или группа компаний, которая управляется как единая организация [dictionary.cambridge.org].

Корпорация — форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму [dic.academic.ru].

Корпоративное предприятие имеет сложную организационную структуру, включает в свой состав несколько стратегических единиц бизнеса и характеризуется многопродуктовой производственно-сбытовой деятельностью [Байков].

Многоотраслевую компанию принято называть корпорацией, а моноотраслевую компанию с точки зрения стратегического управления часто рассматривают как бизнес-единицу.

В общем понимании корпорацией можно сказать, что корпорация — форма организации, подразумевающая в своем составе не менее двух стратегических единиц бизнеса.

Понимание корпоративной стратегии

Корпоративной стратегией можно назвать главную стратегию многотраслевой компании, в которой выделяются две и более стратегических единицы бизнеса.

Если организация имеет в своем портфеле несколько бизнесов (бизнес-единиц), то менеджмент решает задачи двух типов:

  1. Достижение успешных рыночных позиций для отдельных СЕБ.
  2. Организация эффективного взаимодействия СЕБ внутри компании.

Взаимодействие СЕБ внутри компании представляет собой перераспределение и использование создаваемых и имеющихся ресурсов. В большинстве случаев, здесь подразумеваются именно финансовые активы. Другими словами, стратегия корпорации реализуется корпоративным центром организации, в котором решаются задачи перераспределения прибыли от деятельности бизнес-единиц, реструктуризации компании и выхода на новые рынки.

Корпоративная стратегия направлена на увеличение прибыльности компании, а также ее рыночную капитализацию.

Прибыльность достигается за счет оптимального использования возможностей стратегических бизнес-единиц. Тут следует отметить, что конкуренция на уровне корпораций будет существовать на уровне фондовых рынков. В этом случае компании будут конкурировать не за клиентов, а за внимание и средства инвесторов и акционеров.

Важной и характерной особенностью корпоративной стратегии является возможность использовать ресурсы одной бизнес-единицы для реализации интересов другого бизнеса или компании в целом.

Ресурсам корпорации будут являться не только имеющиеся организационные ресурсы единиц бизнеса, но и результаты их непосредственной деятельности — производимые товары и услуги.

Виды корпоративной стратегии

В качестве существующих разновидностей корпоративной стратегии традиционно называют стратегию диверсификации (связанную и несвязанную), стратегию вертикальной интеграции и стратегию горизонтальной интеграции.

1. Стратегия диверсификации — корпоративная стратегия, описывающая процесс выхода организации на новый рынок за счет создания или приобретения соответствующей бизнес-единицы.  Стратегия диверсификации делится на связанную и несвязанную.

1.1 Связанная (related) диверсификация фокусируется на получении новой бизнес-единицы, в которой элементы цепочки ценности будут схожи с теми, которые уже существуют в портфеле корпорации.

1.2 Несвязанная (unrelated) диверсификация предполагает приобретение бизнес-единицы, не имеющей соответствий в составе цепочки ценности с текущими направлениями корпорации, но обладающей потенциалом для повышения прибыльности всей компании.

2. Стратегия интеграция — корпоративная стратегия расширения бизнеса, при которой формируемые бизнес-единицы оцениваются с точки зрения вклада в технологический цикл создания продукта.

2.1 Стратегия горизонтальной интеграции предполагает слияние ресурсов отдельных бизнес-единиц в рамках одного этапа технологической цепочки создания продукта.

2.2 Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение компании путем включения в состав бизнес-единиц, оперирующих на различных этапах технологической цепочки.

Виды корпоративных (портфельных) стратегий, их сущность.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.  Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; единую стратегическую ориентацию подразделений. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. В качестве главных целей при пассивном управлении выступают защита вложений от инфляции и получение гарантированного дохода при минимальном риске и низких затратах на управление. Пассивный тип управления основан на том, что конфигурация портфеля в течение длительного периода времени не пересматривается. Это позволяет реализовать основное преимущество пассивного управления – низкий уровень управленческих расходов. Самой распространенной стратегией пассивного управления при инвестировании в корпоративные  акции является стратегия “купил-и-держи”. Следует иметь в виду, что эффективность этой стратегии в сильной мере зависит от уровня недооцененности акций и выбранного периода времени. Наибольшая безопасность и доходность при использовании стратегии “купил-и-держи” достигается при длительных сроках инвестирования. Применение этой стратегии оправдано на “бычьей” (растущей) фазе рынка, к акциям, которые имеют значительный потенциал роста. В качестве другой разновидности стратегии пассивного управления выступает стратегия индексного фонда. Она основана на том, что структура портфеля должна отражать движение выбранного фондового индекса, характеризующего состояние всего рынка ценных бумаг (или его наиболее важных сегментов). Виды ценных бумаг и их доля определяются таким же образом, как при подсчете индекса. Главной задачей инвестора становится воспроизведение в своем портфеле структуры рынка с периодической его корректировкой через полгода-год. Управление осуществляется по отклонениям структуры портфеля от структуры индекса. При использовании этой стратегии реальные доходы, как правило, обеспечиваются при сроках вложения не менее года. Основная прибыль образуется в результате роста курсовой стоимости наиболее недооцененных акций.  Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов. Обычно активные стратегии используются профессиональными участниками рынка для управления собственным портфелем, а также при доверительном управлении активами клиента. Для этого в их штат входят аналитики, которые, используя огромное количество информационных ресурсов, пытаются прогнозировать изменение стоимости активов. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов. Активное управление предполагает тщательный мониторинг рынка, оперативное приобретение финансовых инструментов, отвечающих целям инвестирования, а также быстрое изменение структуры портфеля. Главная особенность активного типа управления заключается в стремлении переиграть рынок и получить доходность, превышающую среднерыночную. При выборе активных стратегий в качестве одного из основных инвестиционных предпочтений выступает срок возврата денежных средств  и ликвидность активов. Поэтому можно выделить стратегии с различными сроками инвестирования. Стратегия краткосрочного инвестирования может быть охарактеризована как стратегия “ловли краткосрочных колебаний”. Она исходит из того, что курсы акций подвержены частым колебаниям, которые далеко не всегда адекватны реальным изменениям в делах компаний-эмитентов. Следовательно, на рынке всегда имеются ценные бумаги с устойчиво завышенными или заниженными ценами. Участники фондового рынка, использующие эту стратегию, пытаются вовремя воспользоваться такими недолгими ситуациями и “зафиксировать” краткосрочную прибыль за счет колебаний курса акций, как в течение недели, месяца, так и во время торговой сессии. В основе этой стратегии лежит разработка краткосрочных макро- и микроэкономических прогнозов, использование методов технического анализа. Основу портфеля составляют прежде всего акции “голубых фишек”, по ним, с одной стороны, имеется достаточно репрезентативная выборка исходных данных для прогнозирования динамики курса. С другой стороны, эти акции достаточно ликвидны, что позволяет гибко осуществлять перевложения из одних бумаг в другие. При использовании краткосрочной стратегии инвестирования учитываются даже незначительные конъюнктурные колебания курсов акций и вызывающих их событий. Арбитражная стратегия заключается в использовании того факта, что один и тот же актив может иметь разную цену на двух различных, в т. ч. географически удаленных рынках. Инвестор, применяющий эту стратегию (арбитражер), извлекает прибыль за счет практически одновременной купли-продажи одних и тех же ценных бумаг на разных фондовых площадках. Эта стратегия позволяет получить прибыль с минимальным риском и при высокой скорости осуществления взаиморасчетов, не требует значительных инвестиций. Если взять за основу классификации получе-ние дохода, то иностранные участники традиционно выделяют стратегии, основанные  на: росте капитала; получении регулярного текущего дохода; сочетании роста капитала и текущего дохода.  Стратегия регулярного текущего дохода предполагает получение достаточно хорошо прогнозируемых доходов за счет дивидендов по акциям, процентов и дисконта при погашении долговых ценных бумаг. В портфель включаются государственные ценные бумаги с фиксированным доходом (ОФЗ, ОГСЗ, ОВВЗ), привилегированные акции голубых фишек, ГКО с регулярными сроками погашения. Однако, учитывая достаточно тяжелое финансовое положение большинства отечественных предприятий, вряд ли следует рассчитывать на дивидендные выплаты. Стратегия роста капитала заключается в получении дохода за счет увеличения курсовой стоимости ценных бумаг. В портфель в различных пропорциях включаются государственные ценные бумаги, акции “голубых фишек”, а также наиболее недооцененные акции предприятий 2-го и 3-го эшелонов. Стратегия сбалансированного роста предполагает получение регулярного текущего дохода и обеспечение среднего роста вложенного капитала. В этом случае в портфель включаются как бумаги, обеспечивающие регулярные выплаты процентов и дивидендов, так и акции, имеющие определенный потенциал роста курсовой стоимости. Разбойничья (“кидальная”) стратегия заключается в том, что одно лицо или группа лиц в целях получения материальной выгоды стремятся манипулировать рынком путем оказания влияния на цену финансового инструмента с целью побудить других инвесторов купить его, продать или воздержаться от этих действий.

  

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Иерархическая структура корпоративной стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

А.А. Голубев

Стратегия организации представляет собой совокупность основных долгосрочных целей и задач ее деятельности и развития и действий, необходимых для достижения этих целей и решения задач. В ходе выработки и реализации стратегии решаются такие принципиальные проблемы, как эффективное распределение ресурсов организации, адаптация организации к внешней среде, совершенствование внутреннего потенциала организации и обеспечение структурной адекватности организации к условиям ее функционирования. Как следует из предлагаемого определения, стратегия всегда ориентирована на действия и определяет их содержание, сроки и исполнителей. Исходя из этого, на разных уровнях управления организацией стратегия, не меняя своей общей сущности, должна быть адаптирована к их специфике и модифицирована в соответствии с теми функциями, которые имманентно присущи данному уровню.

Применительно к такому специфическому объекту, как корпорация, это означает, что такая организация должна формировать иерархическую систему стратегий, каждый уровень которой соответствует определенному уровню корпоративного управления, которых в данном случае выделяется четыре:

• корпоративная стратегия, разрабатываемая и реализуемая на уровне головного предприятия корпорации;

• деловая стратегия, задачи по разработке и реализации которой возлагаются на продуктовые (или иным образом организационно обособленные) структурные единицы корпорации;

• функциональная стратегия, соответствующая задачам структурных подразделений системы управления продуктовых структурных единиц;

• операционная (производственная) стратегия, в рамках которой действуют производственные структурные единицы.

Общая схема иерархии корпоративных стратегий приведена на рис. 1.

Сущность каждого из перечисленных уровней разработки и реализации стратегии определяется следующими положениями.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной корпорации и определяет совокупность и структуру все видов корпоративной деятельности. Основная цель этого уровня стратегии состоит в том, чтобы сформировать согласованную совокупность действий корпорации, предпринимаемых ею для утверждения своих позиций в различных сферах деятельности и методов, используемых для целенаправленного управления экономическим и финансовым состоянием корпорации. Достижение этой цели предусматривает реализацию следующих управленческих действий.

1. Определение общей сферы деятельности корпорации и степени ее разнообразия, что для руководства корпорации означает выбор — в каких отраслях национальной экономики будет реализовывать свою предпринимательскую деятельность корпорация, какими показателями эта деятельность должна характеризоваться и в каких организационных формах она будет проводиться (расширение предприятий-членов корпорации, создание нового предприятия, слияние, приобретение действующего предприятия и т. п.). Решение этой задачи основывается на оценке привлекательности для корпорации различных отраслей и условий вхождения в выбранную (желаемую) отрасль и определяет содержание дальнейших действий.

2. Совершенствование рыночных, экономических и финансовых характеристик корпорации в тех отраслях, где она уже действует. Если корпорация в данный момент действует достаточно эффективно в уже освоенных отраслях, то следует проанализировать перспективность этих отраслей и оценить возможности по

укреплению конкурентных позиций. В том случае, когда деятельность в освоенных отраслях не соответствует принятым (желаемым) критериям эффективности, следует рассматривать вариант ухода из этих отраслей путем сокращения объемов деятельности предприятий, их продажи, сдачи в аренду основных производственных фондов или иными способами, выбор которых определяется с позиции наименьших потерь для корпорации в целом.

Уровне

корпоративной иерархии

Головное предприятие

Корпоративная стратегия Определение общей сферы деятельности корпорации и ее характеристик

Совершенствование характеристик корпорации в освоенных отраслях

Поиск и оценка корпоративных синергетических эффектов

Обоснование инвестиционных приоритетов

*

Определение реакции предприятия на динамику внешней среды

Деловая стратегия Обеспечение стратегических конкурентных преимуществ предприятия

Определение стратегического синергизма функциональных структурных единиц предприятия

Разработка инновационной стратегии предприятия

1

Функциональная стратегия Обеспечение реализации деловой стратегии

Обеспечение конкурентоспособности отдельного предприятия и корпорации

Создание управленческих ориентиров в функциональных зонах предприятия

Продуктовое

(территориальное)

предприятие

Функциональное

структурные

единиыцы

I

Определение способов управления

Операционная производственными структурными

единицами предприятия

стратегия

Определение способов управления

управленческими структурными

единицами предприятия

Рис.1. Схема иерархии корпоративных стратегий

3. Поиск и оценка возможных синергетических эффектов от взаимодействия родственных структурных единиц корпорации, которые могут возникнуть в ходе координации их экономической, финансовой и технологической деятельности и обеспечить снижение корпоративных издержек или увеличение корпоративных доходов. Использование таких эффектов повышает рыночные преимущества предприятий, входящих в корпорацию и, следовательно, устойчивость корпорации путем формирования ее высокого конкурентного статуса.

4. Обоснование инвестиционных приоритетов, которое необходимо в силу того, что различные виды деятельности корпорации, реализуемые ее различными структурными единицами, отличаются по ряду признаков, таких как удельный вес в общекорпоративных финансовых результатах и экономических показателях, перспективы развития в будущем, уровень капитальных вложений на единицу фактических и предполагаемых доходов. Исходя из этого, стратегия корпорации должна определить целесообразные направления и объемы инвестиций, их структуру в разрезе действующих и предполагаемых к созданию (включению в корпорацию) предприятий и формы их реализации.

Перечисленные управленческие действия представляют собой конкретизацию и практическую реализацию в стратегическом аспекте политики корпорации, и задача по их выполнению является важной функцией высшего руководства корпорации, т.е. административно-управленческого персонала ее головного предприятия. Именно эта структурная единица корпорации должна вырабатывать общие цели и пути разработки и реализации корпоративной стратегии: высший управленческий персонал головного предприятия должен ставить стратегические задачи перед непосредственно подчиненными структурными единицами и реагировать на информацию, поступающую от их руководителей, путем выработки управленческих решений по обеспечению реализации принятой стратегии или, в случае объективной необходимости, ее корректировки.

В мировой практике, предполагающей исключительно акционерную форму корпорации, принято считать, что важные стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации. В нашем понимании корпорации (когда связи между ее структурными единицами могут быть весьма разнообразны, а взаимодействие по линии прав собственности является их частным случаем) и принятом подходе к корпоративной организации наиболее целесообразной представляется разработка стратегии и, особенно, ее согласование на уровне совета корпорации, что позволяет обеспечить координацию всей корпоративной стратегической иерархии.

Деловая стратегия (иначе, в зарубежной терминологии — «бизнес-стратегия») представляет собой общие стратегические подходы и конкретные направления работы (действия), которые вырабатываются и реализуются руководством непосредственно подчиненных головному предприятию структурных единиц корпорации с его участием и в рамках корпоративной стратегии с целью достижения желаемых показателей в одной конкретной сфере деятельности (в одной отрасли экономики или на определенном территориальном рынке). Заметим, что, если корпорация является одноотраслевой, т. е. все входящие в нее предприятия реализуют один вид предпринимательской деятельности, действуют в рамках одной отрасли, то корпоративная и деловая стратегия практически совпадают по содержанию и порядку действий по их разработке. Отличие деловой стратегии от корпоративной в этом случае определяется главным образом спецификой территориального аспекта деятельности отдельных предприятий корпорации. Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции корпорации на рынках

данной отрасли. Для достижения этой цели деловая стратегия последовательно разрабатывается по следующим направлениям:

1. Определение форм и степени реакции конкретного предприятия корпорации на динамику внешней макро- и микросреды. Внешняя среда является объективным и в большой своей части неуправляемым фактором деятельности предприятия, и поэтому деловая стратегия должна в первую очередь обеспечить адаптацию предприятия к ее динамике, т. е. к тем изменениям, которые сопровождают и будут сопровождать развитие данного вида бизнеса в соответствии с его местом и задачами, определяемыми корпоративной стратегией.

2. Разработка мер, обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества предприятия (данного вида бизнеса), что требует решения нескольких задач. Каждая продуктовая структурная единица корпорации должна определить:

— в каких деловых сферах, включенных в сферу стратегических интересов корпорации (или иначе стратегических зонах хозяйствования), предприятие имеет наиболее высокие шансы добиться конкурентных преимуществ;

— какие существующие или предполагаемые характеристики предприятия (качество продукции, применяемые технологии, экономические показатели и т.п.) позволят обеспечить конкурентные преимущества;

— какие методы нейтрализации конкурентов (базовые стратегии конкуренции) являются наиболее эффективными, с одной стороны, и наиболее доступными для предприятия, с другой (добиться низких издержек производства продукции, дифференцировать свою продукцию относительно своих ведущих конкурентов, найти незанятую рыночную нишу и завоевать там лидирующие позиции).

3. Определение степени и содержания стратегического синергизма функциональных структурных единиц предприятия. В общем случае деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий всех функциональных структурных единиц предприятия (по существу — функциональных зон). При этом предполагается, что в каждой функциональной сфере вырабатывается собственная специфическая стратегия, тогда одной из составляющих деловой стратегии является объединение этих стратегий в единое целое с целью повышения конкурентоспособности предприятия и корпорации в целом.

4. Разработка инновационной стратегии предприятия, необходимость которой определяется тем, что периодически в корпорации на уровне отдельных предприятий, входящих в нее, возникает объективная потребность реализации локальных инновационных проектов (например, замена оборудования, проведение перспективных научных или маркетинговых исследований и т.п.) Стратегия реализации каждого из таких нововведений может быть в принципе специфична, однако в целом они должны укладываться в рамки принятой деловой стратегии и, по меньшей мере, не разрушать ее.

Разработка и реализация деловой стратегии в строгом соответствии с корпоративной стратегией является прерогативой руководителя предприятия (структурной единицы), реализующего то или иное направление деятельности корпорации. Кроме того, в его круг обязанностей входит контроль сбалансированности всех функциональных стратегий в зоне своих полномочий, выполнение определенных стратегических действий, инициированных высшим руководством корпорации, и информирование руководства о причинах, не позволяющих их выполнить.

Функциональная стратегия представляет собой план действий отдельной функциональной структурной единицы (реализующей определенную функциональную зону) внутри продуктовой (территориальной) структурной единицы корпорации и способов их выполнения. Например, это может быть технологическая стратегия, стратегия маркетинга по увеличению доли контролируемого им рынка, стратегия закупок, стратегия управления персоналом и т.п.

Роль функциональной стратегии заключается в решении следующих задач:

1. Обеспечение реализации деловой стратегии в отдельных функциональных зонах.

2. Обеспечение конкурентоспособности отдельного предприятия и корпорации в целом.

3. Создание управленческих ориентиров (выработка целей и методов их достижения) в отдельных функциональных зонах деятельности предприятия, т. е. разработка общих принципов стратегического управления соответствующими структурными единицами.

Ответственность за формирование и реализацию функциональной стратегии возлагается на руководителей соответствующих структурных единиц, однако перед началом ее реализации она должна быть согласована со всеми остальными (или, по крайней мере, с главными) функциональными стратегиями для обеспечения внутреннего синергизма.

Производственная (операционная) стратегия определяет способы управления функциональными структурными единицами с учетом технологических особенностей их деятельности при решении текущих оперативных задач, имеющих стратегическую важность, т. е. такими, от которых зависит реализация корпоративной, деловой и соответствующей функциональных стратегий.

Несмотря на то, что операционные стратегии имеют меньший масштаб по сравнению с вышеназванными, их важность достаточно высока. Это определяется тем, что стратегическая пирамида представляет собой систему с высокой степенью связанности отдельных элементов, и нарушения в работе одного из них вызывают лавинообразный негативный эффект в остальных, более высоких по своему положению в пирамиде, элементах. Этот эффект имеет также, помимо стратегического, непосредственно экономический характер, и ошибки (отклонение от принятых стратегических подходов) в управлении функциональными структурными единицами не только ставят под угрозу реализацию функциональной стратегии, но и вызывают изменение экономических показателей деятельности продуктовых (территориальных) структурных единиц, что в свою очередь повлияет на показатели корпорации в целом и, по сути, может поставить под угрозу выполнение корпоративной стратегии.

Ответственность за разработку и реализацию производственных (операционных) стратегий лежит на руководителях среднего звена. Их предложения должны быть рассмотрены руководителями функциональных подразделений, подвергнуты анализу с позиций функциональной стратегии; после этого они становятся ее неотъемлемой составной частью.

На конкретное содержание составляющих иерархию стратегий корпорации оказывает влияние множество внешних и внутренних факторов. Каждый из них, а также их конкретное взаимодействие носят специфический характер для каждой отрасли, каждой корпорации и каждого периода времени, поэтому выработка альтернативных стратегий и выбор лучшей из них должны опираться на предварительный отбор и анализ ключевых факторов.

К наиболее важным внешним факторам относят следующие.

1. Социальные, политические и регулирующие (правовые) нормы, учет которых в стратегическом планировании необходим, поскольку действия любого предприятия ограничиваются текущей государственной политикой, приятым хозяйственным законодательством, социальным регулированием и другими действиями государственной власти, а также этическими, национальными и религиозными нормами. Все эти факторы в той или иной мере ограничивают менеджеров корпорации с точки зрения возможных вариантов делового поведения. Это означает, что предприятие не может произвольно выбрать любую стратегию, а только ту, которая в достаточной мере отвечает требованиям проявления деловой активности в рамках

границ, определенных интересами общества, своевременного и позитивного реагирования на социальные приоритеты и запросы общества, лояльности к регулирующим нормам, учреждениям и должностным лицам, поддержания баланса между интересами собственников и наемных работников. По мере усиления политической, экономической и социальной стабилизации в обществе учет факторов данной группы при выборе стратегии фирмы будет приобретать главенствующий приоритет.

2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. Оценка привлекательности отрасли необходима для принятия таких стратегических решений, как выгодность деятельности корпорации (предприятия) в данной отрасли, а значит, и решений о направлении движения стратегических инвестиционных ресурсов. В наиболее общем аспекте корпорация может выбрать такие стратегии инвестирования, как расширение, замораживание или изъятие капитала. Условия конкуренции в отрасли также оказывают влияние на выбор стратегии. Так, если уровень конкуренции в какой-либо отрасли (сфере деятельности) значительно усиливается, то корпорация должна в рамках своей стратегии предусмотреть конкретные защитные меры.

3. Рыночные возможности и угрозы со стороны внешней среды являются важнейшими факторами, влияющими на выбор стратегии, причем стратегия должна максимально использовать и усиливать возможности корпорации и одновременно локализовать угрозы со стороны внешней среды.

К наиболее важным внутренним факторам относятся следующие.

1. Сильные и слабые стороны организации, учет которых требует, чтобы критерием выбора стратегии было выделение из всех аспектов деятельности корпорации тех составляющих, которые реализуются наиболее успешно. Одновременно следует избегать или предусматривать меры по совершенствованию того или тех видов деятельности, объективная оценка которых показывает их слабость, и не ориентировать стратегические планы на деятельность в тех сферах, где у корпорации нет надлежащего опыта и/или отсутствуют потребные стратегические ресурсы. Таким образом, выбор стратегии базируется на учете и анализе наличных сил, опыта и ресурсов для осуществления стратегических действий. (Понятие «сильные» и «слабые» стороны корпорации требуют конкретизации и детализации в каждом конкретном случае.)

2. Личные амбиции и устремления первых лиц корпорации, которые в наибольшей степени заинтересованы и способны влиять на принятие той или иной стратегии. При этом на текущие управленческие действия этой категории должностных лиц часто оказывает сильное влияние субъективное видение того, каково положение корпорации на рынке в настоящий момент и в перспективе, какими методами и инструментами следует вести бизнес и конкурентную борьбу и т.п. Кроме того, немаловажны чисто социальные и психологические аспекты, например, амбиции конкретного человека, его ценностные категории в бизнесе и внутри организации, отношение к предпринимательскому риску и другие личностные особенности. Выбор стратегии должен в обязательном порядке учитывать эти факторы, поскольку даже если тот или иной менеджер не участвует в ее разработке, он будет вовлечен в процесс реализации стратегии, когда неизбежно проявятся отмеченные особенности, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на результаты выполнения стратегических планов.

3. Влияние ценностей и культуры корпорации, представляющих собой совокупность внутрифирменных традиций, сложившихся отношений, стереотипов при выполнении индивидуальной и совместной работы, должно учитываться при выработке стратегии, поскольку указанные составляющие со временем настолько внедряются в сознание работников корпорации, в том числе лиц, принимающих решения, что

становятся определяющим фактором того, как они реагируют на окружающую обстановку и оценивают состояние дел. Немаловажную роль в выборе и реализации стратегии играет набор целевых (ценностных) установок, которые закладываются в основу ведения бизнеса. Они могут быть совершенно разными — от жесткой ориентации на прибыль до мягкой, социально-ориентированной корпоративной политики, что окажет прямое влияние на состав допустимых (недопустимых) стратегических действий.

Учет всех вышеназванных факторов должен привести к выработке нескольких альтернативных стратегий, из которых следует выбрать наилучший вариант для данной корпорации. Теория и практика предлагают одновременно использовать три главных критерия отбора:

• критерий степени соответствия, предполагающий, что лучшей является та стратегия, которая наиболее точно соответствует ситуации в корпорации с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и потребностей;

• критерий достижения преимущества в конкурентной борьбе, ориентирующий выбор стратегии на то, чтобы корпорация получила стабильное конкурентное преимущество;

• критерий интенсивности работы, требующий выбора той стратегии, которая нацелена на повышенные, но достижимые результаты деятельности корпорации.

Стратегический выбор с низким потенциалом по одному или более критериям не заслуживает детального рассмотрения и, напротив, высокий потенциал по каждому критерию характеризует наилучшую стратегию.

Стратегии общая корпоративная — Энциклопедия по экономике

Разрабатывая общую корпоративную стратегию бизнеса все-  [c.213]

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса — новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия — инвестирование.  [c.195]

В подразделении (бизнес-единице) создается плановая служба, которая занимается разработкой и реализацией собственного комплекса планов в рамках общей корпоративной стратегии.  [c.115]

Традиционный бюджет пытается установить пределы затрат, основываясь на доходах, запланированных в соответствии с принятой стратегией, разработанной высшими руководителями компании. Модель реализации стратегии предлагает бюджеты для каждого операционного подразделения с целью быстрейшего исполнения общей корпоративной стратегии.  [c.70]

Для реализации поставленных задач руководителям компании необходим план или стратегия. Но большинство компаний вместо единого комплекса задач и стратегий разрабатывают иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее уровень общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара.  [c.35]

Стратегии маркетинговой логистики основываются на общей корпоративной стратегии, а не только на желании сократить затраты. Далее, логистическая система должна быть информационно насыщена, между всеми более или менее важными ее элементами устанавливаются устойчивые каналы связи (электронной). Наконец, цели логистики формулируются с тем расчетом, чтобы предоставляемые компанией услуги соответствовали или превосходили стандарты обслуживания конкурентов. В достижении поставленных целей должны участвовать члены всех команд и отделов логистической системы.  [c.553]

В наиболее общих чертах разработка стратегии формирования корпоративной собственности сводится к определению целевого рынка и выбору методов конкуренции. Наиболее естественны в этом отношении стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования, а также структурная оптимизация динамики развития, выражающаяся в стратегии роста или сокращения отдельных деловых фаз. Успех в выборе стратегии базируется на глубоком анализе факторов внешней и внутренней среды, которые в значительной мере определяют успех или неудачу избранной стратегии. Она является решающей предпосылкой для составления проектов, а впоследствии — и для реализации системы долгосрочных и среднесрочных планов органов местного самоуправления по воспроизводству собственности муниципального образования.  [c.401]

На уровне высшего руководства разрабатывается общая (корпоративная) стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами.  [c.58]

Для реализации поставленных целей менеджменту необходим план или стратегия. Однако большинство компаний вместо единого комплекса целей и стратегий разрабатывает иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, каждая из которых рассчитана для определенного уровня общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для каждой из бизнес-единиц компании, а также стратегии для каждого рынка или товара.  [c.36]

Допустим, стремление компании поднять качество обслуживания клиентов требует более децентрализованного принятия решений. Сотрудникам предлагается взять на себя больше ответственности за решение проблем, связанных с обслуживанием клиентов. Компании, которая традиционно придерживалась строгой бюрократической системы и централизованного принятия решений, придется приложить много усилий, чтобы сломать старые привычки и схемы. Руководству компании придется выработать новые убеждения о ценности творческого подхода к работе сотрудникам придется освоить новые образцы поведения и допущения, соответствующие требованиям рынка. Неизбежным результатом будет изменение корпоративной культуры в соответствии со стратегией общих изменений в компании.  [c.202]

Стратегия, направленная на структуризацию среды обитания, может быть реализована только при условии, что все партнеры полностью осознают важность общих корпоративных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем совершенствования единой структуры бизнеса. При взаимных расчетах в концепцию каждого субъекта такого объединения  [c.105]

Насколько коррелирует идея нового товара с общей корпоративной маркетинговой стратегией.  [c.57]

Для того чтобы осуществлять мониторинг организационной деятельности, необходимо начать с выяснения того, что является целью. Мониторинг организации начинается, таким образом, с рассмотрения существующих целей и задач, стратегии или корпоративного плана. Все это обычно называется миссией организации. Анализ этих компонентов миссии должен помочь определить общие цели оказания услуг, их качество, стандарты, исполнение и достижение.  [c.505]

Таким образом, необходимо определить приоритеты мотивации персонала на основе общей корпоративной стратегии, структуры трудовых ресурсов, конкурентных позиций компаний на рынке трудовых ресурсов желательной структуры фонда оплаты труда и компенсаций (его постоянной и переменной составляющей).  [c.53]

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ. Первая стадия изу-  [c.90]

Новая роль директора по ИТ (так для простоты мы будем переводить термин СЮ) связана с целым кругом новых обязанностей и принципиально новой терминологией, не имеющей ничего общего с привычными технологическими аббревиатурами. В первую очередь речь идет о финансовых терминах, без которых сложно будет найти общий язык с финансовым и генеральным директором организации. В конечном счете,технологические инвестиции только тогда будут успешными, когда они базируются на понимании их роли в общей корпоративной стратегии. От того, насколько квалифицированно директор по ИТ сможет обосновать  [c.362]

Идентификация и определение степени значимости тех или иных знаний вплотную связано с разработкой политики в отношении развития знаний, которая, в свою очередь, обусловлена общей стратегией компании. Фонды знаний, так же, как деньги и оборудование, существуют и обладают ценностью только в контексте стратегии 8, с. 118]. Политика управления знаниями должна соответствовать корпоративной культуре и философии управления компанией и расставлять приоритеты, закладывающие правовые, экономические и этические основы использования знаний.  [c.56]

Способ финансирования предпринимательской структуры приобретает особое значение, если она входит в состав более крупного предпринимательского объединения. Вопросы стратегии финансов решаются в этом случае на корпоративном уровне, обеспечивая реализацию основных целей, в текущей же деятельности такие структуры полностью самостоятельны и всецело отвечают за результаты хозяйствования. При этом часть функций делегируется вышестоящему звену. Так возникает вертикальная интеграция, а на ее основе — вертикально интегрированные предпринимательские структуры. Самостоятельность в решении производственных вопросов эта предпринимательская структура проявляет только в горизонтальных интеграционных процессах. Вертикальная интеграция сопряжена с перераспределением финансовых ресурсов, их объединением для финансирования общих программ из единого центра. Вертикальная интеграция может ограничить предпринимательскую свободу, если возобладают централизм и жесткое администрирование.  [c.152]

Налогообложение в условиях становления рынка и демократических основ государственности по-новому ставит вопрос о принципах формирования бюджетов всех уровней. Следовательно, новыми должны быть и подходы к самому процессу общегосударственного налогового планирования, к установлению его органичной связи с корпоративным менеджментом. Несмотря на противоположность их экономических интересов, общая стратегия одна — создать устойчивый экономический базис в рамках страны в целом.  [c.156]

В силу того что создание акционерного общества носит корпоративный характер, важной особенностью его управления является коллегиальность. Высшим корпоративным органом управления акционерным обществом является совет директоров. В его состав входят руководители администрации и внешние члены, избираемые на общем собрании акционеров. Совет директоров осуществляет общее стратегическое руководство, организует, направляет и контролирует деятельность администрации, утверждает годовые и перспективные планы и отчеты, участвует в разработке основных направлений политики акционерного общества, в назначении и смене руководства. Считается, что оптимальная его численность должна варьироваться в пределах 10—12 человек. С тем чтобы избежать необоснованных решений, диктуемых личными интересами руководителей и акционеров, в странах Запада включают в состав совета лиц, независимых от компании (представители науки, консультанты, представители потребителей и т.д.). В рамках совета директоров создаются различные комитеты по аудиту, стратегии, финансам и т.д.  [c.91]

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рис. 3.  [c.45]

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос как и с кем конкурировать на конкретном рынке В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии груп повой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом  [c.47]

Очевидно, начать разработку стратегического плана необходимо с общих вопросов и только после этого переходить к частным проблемам. Предыдущие этапы анализа позволяют сформулировать стратегическую установку, или миссию организации, включая определение бизнеса или предпринимательскую стратегию. Определение бизнес-стратегии облегчит проблему идентификации стратегии корпоративного уровня (концентрация, вертикальная интеграция, тот или иной тип диверсификации и т.д.). Здесь анализ внешней среды окажется полезным для определения того, какой тип стратегии корпоративного уровня кажется наиболее приемлемым. Облегчат эту процедуру ответы на следующие вопросы  [c.310]

При разборе вопроса об эффективности корпоративных стратегий можно предложить слушателям провести оба теста. Тест на общую выгоду акционерам можно провести, например, по российским нефтяным компаниям. По ним же можно провести тест и на  [c.204]

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.  [c.18]

Крупное или даже среднее российское предприятие выпускает, как правило, разнообразную продукцию и работает на разных товарных рынках, следовательно, оно должно разрабатывать портфельную стратегию предприятия, принимая решения о перераспределении финансовых потоков между хозяйственными подразделениями. Однако, как показано в главе 5> относительно портфельной (корпоративной) стратегии могут быть разработаны только общие, скорее качественные, рекомендации. На Западе считается, что бизнес-план — это инструмент формирования стратегии развития предпринимательства, он разрабатывается чаще всего именно для малых предприятии.  [c.115]

Следует еще раз отметить, что разработка стратегии конкретного предприятия — это индивидуальный процесс. Уникальность технологии стратегического менеджмента определяется множеством факторов сложившейся структурой управления, имеющимся опытом принятия стратегических решении, уровнем развития корпоративной культуры, квалификацией разработчиков и исполнителей, наличием информационных систем мониторинга внешней среды и т. д. Хотя существуют некоторые общие принципы, методы и подходы стратегического менеджмента, рассматриваемые нами в данной книге.  [c.182]

Такой структуре соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.  [c.33]

Продуктовая программа принимается как подсистема общей программы развития (реформирования) коммерческой организации на тактическую и стратегическую перспективу, т.е. как элемент её корпоративной стратегии.  [c.48]

Рассмотренный подход при разработке ПМС является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной стратегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы стратегии ее относительно обособленных бизнесов и их централизованного обеспечения.  [c.63]

Стратегия корпоративная — это общий план управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности группы предприятий, в которую диверсифицировалась компания.  [c.118]

На наш взгляд, общая стратегия зависит от типа корпоративного  [c.155]

Связь логистики с корпоративной стратегией. Общепризнано, что все аспекты логистических операций должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом корпорации или фирмы. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики. Руководители, применяющие логистику на своих предприятиях, уже по-другому подходят к совершенствованию управления движением материальных потоков и всей деятельности фирм. Они стремятся к достижению общей цели и управляют логистическими операциями в интересах реализации стратегии компании, направленной на обеспечение конкурентоспособности за счет сокращения затрат и дифференцирования услуг. Такие руководители, как правило, работают исходя из принципа, что их отдел или подразделение вносит свою лепту в увеличение общей прибыли фирмы.  [c.57]

Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии приобретает особый смысл, поскольку оно отражает проникновение на тот уровень управления, который раньше находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.  [c.79]

Подытоживая сказанное, можно отметить, что миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, каковы ее философия и имидж. Далее, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, вырабатывая некие общие линии поведения сотрудников, определенный климат внутри организации, способствуя эффективному использованию факторов организационной культуры. И наконец, миссия является базой для установления целей организации и выбора стратегий их достижения.  [c.54]

Именно превращение корпоративной стратегии в конкретные действия создает проекты. Это определение устанавливает место и назначение новой концепции в общем арсенале современных подходов, методов и средств эффективного управления предприятием.  [c.291]

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются рыночная по-  [c.292]

В общем случае (применительно ко всем предприятиям и компаниям, включая корпорации) стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения общих целей предприятия. Для каждого отдельного направления деятельности разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижения желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональная стратегия (для каждого функционального вида или направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкая стратегия для структурных единиц заводов, производственных филиалов, торговых компаний и других структурных образований (операционная стратегия).  [c.569]

Модель реализации стратегии (strategi implementation model) предусматривает разработку бюджетов для каждого операционного подразделения, которые должны способствовать воплощению в жизнь общей корпоративной стратегии. Поскольку бюджет отражает программное заявление компании (так называемую миссию), важно, чтобы менеджеры отделений постоянно думали о том, как контролировать выполнение поставленных задач на протяжении года. Ясная и разумная миссия с четко намеченными количественными результатами — отправной пункт деятельности руководителя отдела.  [c.69]

Американский специалист по маркетингу Дэн Логан предполагает, что программа ИМК представляет собой двуединый процесс понимания интересов целевого клиента и внедрения самих ИМК во все маркетинговые функции. То есть процесс интеграции требует участия в нем всех подразделений компании, оказывающих воздействие на клиентов. Интеграция должна затронуть как общее корпоративное видение проблемы, так и организационную структуру, которая делает возможным обмен информацией и совместное использование выбранных стратегий всеми подразделениями.  [c.123]

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.  [c.20]

Существенные отличия от SWOT-анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиций бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов корпоративной стратегии на конкретную перспективу, например 2002г. А при принятии решений вместо установок для бизнес-планирования на стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/или принимается более общее решение, например по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации корпоративной стратегии в целом.  [c.54]

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации (из основных стратегических целей 1-го уровня). При этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.  [c.76]

Разница между бизнес-стратегией и корпоративной стратегией

Бизнес-стратегия связана со стратегическими решениями, касающимися выбора продукта, конкурентных преимуществ, удовлетворенности клиентов и т. Д. Напротив, корпоративная стратегия связана с общей целью и масштабами бизнеса, чтобы оправдать ожидания заинтересованных сторон.

Стратегия может быть определена как интегрированный план или прием, используемый для достижения успеха в конкретном деле. С точки зрения бизнеса, стратегия рассматривается как средство достижения цели компании. В крупной фирме есть несколько отделов, подразделений или отделов, которые занимаются рядом предприятий. В такой организации существует три основных уровня управления: корпоративный, деловой и функциональный.

На разных уровнях управления соответствующие органы формулируют различные типы стратегий. Люди обычно противопоставляют бизнес-стратегию и корпоративную стратегию, поэтому здесь мы представляем вам различия между этими двумя терминами.

Сравнительная таблица

Основа для сравненияБизнес стратегияКорпоративная стратегия
Имея в видуБизнес-стратегия — это стратегия, разработанная бизнес-менеджерами для повышения эффективности работы предприятия.Корпоративная стратегия изложена в формулировке миссии, которая объясняет тип бизнеса и конечную цель фирмы.
СозданоУправление среднего уровняВысшее руководство
ПриродаИсполнительный и управляющийРешающий и Законодательный
Имеет отношение кВыбор плана для выполнения задач организации.Выбор бизнеса, в котором компания должна конкурировать.
Имеет дело сКонкретное подразделение или подразделениеВся организация бизнеса
СрокКраткосрочная стратегияДолгосрочная стратегия
фокусУспешно конкурировать на рынке.Максимизация прибыльности и роста бизнеса.
Подходинтровертированныйэкстравертированный
Основные стратегииСтоимость Лидерство, Фокус и ДифференциацияРасширение, стабильность и сокращение.

Определение бизнес-стратегии

Под термином бизнес-стратегия мы понимаем план действий, разработанный для достижения определенной цели или набора целей организации. Он сформулирован со ссылкой на корпоративную стратегию концерна, которая отражает планы всего бизнеса. Это помогает в информировании и привлечении инвесторов, о новом предприятии, чтобы убедить их инвестировать в бизнес. Более того, он используется в качестве инструмента для обеспечения кредиторам доверия к предприятию.

Бизнес-стратегия подчеркивает рыночные возможности, которые бизнес хочет изучить, шаги по его реализации и ресурсы, необходимые для его реализации на практике. Он сформулирован руководством среднего звена, которое фокусируется на том, что для компании важнее для достижения желаемой цели.

Уровни стратегического управления

Определение корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия может быть объяснена как план управления, сформулированный высшим эшелоном организации, чтобы направлять и управлять всей организацией бизнеса. Это намекает на генеральный план, который ведет фирму к успеху. Таким образом, чем выше степень стратегии корпоративного уровня, тем выше шансы на успех фирмы на рынке.

Корпоративная стратегия является сущностью процесса стратегического планирования. Он определяет цель роста компании, то есть направление, сроки, степень и темпы роста фирмы. В нем подчеркивается структура деловых шагов и целей, касающихся стратегического интереса, в различных бизнес-единицах, линейках продуктов, группах клиентов и т. Д. Он определяет, как фирма будет устойчивой в долгосрочной перспективе.

Ключевые различия между бизнес-стратегией и корпоративной стратегией

Принципиальные различия между корпоративной и бизнес-стратегией объясняются в следующих пунктах:

  1. Бизнес-стратегию можно рассматривать как стратегию, разработанную бизнес-менеджерами для повышения эффективности работы фирмы. С другой стороны, Корпоративная стратегия — это та, которая выражена в формулировке миссии компании, которая описывает тип бизнеса и конечную цель организации.
  2. Бизнес-стратегия разрабатывается менеджментом среднего звена, в состав которого входят руководители отделов, подразделений или отделов. И наоборот, корпоративная стратегия формулируется менеджерами высшего уровня, то есть советом директоров, генеральным директором и управляющим директором.
  3. Природа бизнес-стратегии является исполнительной и управляющей, в то время как корпоративная стратегия является детерминированной и законодательной.
  4. В то время как бизнес-стратегия является краткосрочной стратегией, корпоративная стратегия является долгосрочной.
  5. Бизнес-стратегии нацелены на выбор бизнес-плана для достижения целей организации. В отличие от этого, корпоративная стратегия ориентирована на выбор бизнеса, в котором компания хочет конкурировать на рынке.
  6. Бизнес-стратегия касается определенного подразделения или подразделения. В отличие от корпоративной стратегии, которая ориентирована на всю организацию, состоящую из различных бизнес-единиц или подразделений.
  7. Бизнес-стратегия направлена ​​на успешную конкуренцию на рынке с другими фирмами. Наоборот, корпоративная стратегия делает упор на рост прибыльности и рост бизнеса.
  8. Бизнес-стратегия имеет интровертный подход, то есть касается внутренней работы организации. Корпоративная стратегия, напротив, использует экстравертный подход, который связывает бизнес с его средой.
  9. На бизнес-уровне стратегии, которые используются организацией, включают в себя: Лидерство в затратах, Концентрация и дифференциация. С другой стороны, на корпоративном уровне используются следующие стратегии: расширение, стабильность и сокращение.

Заключение

Стратегия — это план руководства по повышению эффективности работы фирмы и получению конкурентного преимущества. На уровне бизнеса стратегии больше направлены на развитие и поддержание конкурентного преимущества для продуктов, предлагаемых предприятием. Это связано с позиционированием бизнеса против конкурентов на рынке.

И наоборот, на корпоративном уровне стратегия сводится к разработке стратегий, направленных на максимизацию прибыльности и изучение новых возможностей для бизнеса.

Корпоративная стратегия

— определение, компоненты, типы, примеры и практические инструкции

Целью планирования и стратегии является максимальное повышение производительности и роста бизнеса. Вот почему компании разрабатывают корпоративные стратегии. Сегодня мы обсудим корпоративную стратегию, ее виды, компоненты и примеры.

Что такое корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия следует портфельному подходу, чтобы принять решение, в котором вы смотрите на все бизнесы компании и анализируете, как получить от них максимальную ценность.

Если вы разрабатываете корпоративную стратегию, вы должны найти связь между различными предприятиями, их влиянием друг на друга, а также структурой и функциональностью материнской компании. это улучшение управления, процессов и человеческого капитала.

Компании обычно разрабатывают корпоративную стратегию поверх своей бизнес-стратегии, и она касается бизнес-стратегии отдельных предприятий.

Различия между корпоративной и бизнес-стратегией

Бизнес-стратегия — это конкретный план действий, который компания разрабатывает для достижения определенной цели или задачи организации.Бизнес-стратегия обычно следует за заботами корпоративной стратегии, которая влияет на всю компанию. Это помогает компании привлекать новых инвесторов, чтобы они могли вложить свой капитал. Более того, он заверяет кредиторов в финансовом состоянии организации.

Корпоративная стратегия, с другой стороны, представляет собой план высшего руководства, касающийся всей организации. Это генеральный план, который направляет компанию к успеху. Чем более уместна стратегия на корпоративном уровне, тем больше она увеличит шансы на успех вашей организации.

Некоторые из основных различий между корпоративной стратегией и стратегией бизнес-уровня заключаются в следующем;

  • Менеджеры обычно разрабатывают бизнес-стратегию для повышения общей производительности компании. С другой стороны, заявление о миссии выражает корпоративную стратегию и конечные цели организации.
  • Обычно бизнес-стратегию структурируют руководители отделов и среднего звена. Управляющие директора, генеральные директора, высшее руководство и совет директоров планируют корпоративную стратегию.
  • Сущность и цель бизнес-стратегии — управлять планами компании и выполнять их, тогда как корпоративная стратегия носит более детерминированный и законодательный характер.
  • Продолжительность бизнес-стратегии является краткосрочной, а корпоративная стратегия заключается в достижении долгосрочных целей.
  • Целью бизнес-стратегии является выбор бизнес-плана, который соответствует цели организации. Однако цель корпоративной стратегии — выбрать бизнес для организации, который должен конкурировать на рынке.
  • Конкретный отдел, подразделение или подразделение является основным предметом внимания бизнес-стратегии. В центре внимания корпоративной стратегии находятся различные бизнес-единицы и вся организация.
  • В центре внимания бизнес-стратегии — конкуренция на рынке с другими предприятиями, а в фокусе корпоративной стратегии — увеличение роста и прибыльности компании.
  • Бизнес-стратегия следует интровертному подходу, когда речь идет о внутренней функциональности компании.Корпоративная стратегия следует экстравертному подходу и касается деловой среды.
  • В бизнес-стратегии используются такие стратегии, как дифференциация, фокус и лидерство по затратам. Корпоративная стратегия следует таким стратегиям, как сокращение штатов, стабильность и расширение.

Составляющие корпоративной стратегии

Некоторые из основных компонентов корпоративной стратегии:

Распределение ресурсов

Распределение ресурсов включает работу с двумя основными ресурсами; капитал и люди.Перед лидером стоит задача так эффективно использовать эти ресурсы, чтобы повысить ценность организации, а также как и где распределить эти ресурсы в различных количествах в разных отделах. Некоторые из ключевых факторов распределения ресурсов заключаются в следующем;

Люди

  • Знать сильные стороны и возможности сотрудников компании и распределять их по всей организации по разным отделам
  • Смена позиции лидера в зависимости от осуществимости и того, где они могут работать лучше и приносить больше пользы
  • Обеспечение доступности талантов по организации

Капитал

  • Распределение финансовых ресурсов между различными бизнес-подразделениями, где они могли бы получить больше
  • дохода
  • Использование внешних возможностей, таких как слияния и поглощения, при эффективном распределении капитала внутри и за пределами компании.

Дизайн

Организационная структура означает обеспечение наличия в компании надлежащей системы и структуры, которые могут создавать ценность. Лидер должен рассмотреть возможность использования централизованного или децентрализованного подхода и системы отчетности отдельных лиц и бизнес-подразделений. Вот некоторые из основных факторов организационной структуры:

Головной офис

  • Определение степени независимости бизнес-единицы
  • Должен ли процесс принятия решений идти вверх или вниз по иерархической цепочке
  • Какое влияние бизнес-единицы должны иметь на стратегию

Структура отчетности
  • Разделение ответственности и обязательств крупной инициативы на более мелкие подразделения
  • Объединение различных бизнес-функций и подразделений, чтобы не осталось лишних
  • Поддержание баланса между рисками и обязанностями
  • Выбор надлежащего делегирования полномочий
  • Настройка структура управления и отчетности

Управление портфелем

Управление портфелем — это поиск взаимосвязи между бизнес-подразделениями, которые дополняют друг друга.Некоторые из факторов в управлении портфелем следующие:

  • Принятие решения о сфере деятельности, в которой вы хотите работать.
  • Минимизация фактора риска за счет диверсификации ресурсов и уменьшения корреляции результатов
  • Создание нового стратегического варианта путем поиска новых возможностей
  • Балансировка портфеля в соответствии с тенденции рынка

Стратегический компромисс

Стратегический компромисс заключается в поиске баланса между риском и доходностью.Вы также должны критически относиться к своему бизнесу, независимо от того, достигает ли ваша компания требуемых результатов или нет. Некоторые из основных факторов, имеющих отношение к стратегическому компромиссу, заключаются в следующем;

Управление рисками

  • Риск обычно зависит от стратегии, которой компания выбирает следовать.
  • Дифференциация продукта также очень рискованна, она может привести вас к выигрышу всего или к потере
  • Когда компания следует стратегии подражания, изменяя рыночный экспериментальный продукт
  • Вы должны быть знакомы со стратегией и связанными с ней рисками
  • Вы должны дифференцироваться в некоторых областях, таких как лидерство в затратах, и следовать стратегии подражания в других
  • Независимость различных бизнес-подразделений

Доходность

Стратегия высокого риска обычно окупается более высокой доходностью, лидерство в затратах и ​​дифференциация продукта могут хорошо окупиться в долгосрочной перспективе

Поощрения

  • Стимулы очень важны, когда дело доходит до менеджеров подразделений: сколько риска и прибыли они должны взять на себя
  • Разделите источник дохода и обязанности лиц, принимающих риски, чтобы они могли работать лучше
  • Управлять и поддерживать различные краткосрочные / долгосрочные и перекрывающиеся риски

Типы корпоративных стратегий

Стратегии роста Стратегия роста

— это достижение роста вашей компании с точки зрения проникновения на рынок, доли рынка, доходов и т. Д.Компании достигают своих целей с помощью следующих стратегий:

Стратегия концентрации

  • Горизонтальная интеграция
  • Вертикальная интеграция

Стратегия диверсификации

  • Базовая диверсификация
  • Рентабельность
  • Рост смежности
  • Рост конгломерата

Стратегии стабильности

Предприятия и компании, следующие стратегии стабильности, не сосредотачиваются на развитии и росте бизнеса.Вместо этого они сосредоточены на том, чтобы оставаться в бизнесе, потому что они удовлетворены текущим положением дел в своем бизнесе. Достичь стабильности благодаря;

  • Прибыльность
  • Статус-кво

Стратегии сокращения расходов

Это полностью противоположно стратегии роста и статус-кво, здесь вы следуете оборонительной стратегии , чтобы улучшить положение компании и избавиться от слабых мест, которые вас тянут.

Стратегии повторного изобретения

Стратегия переосмысления — это переосмысление существующего бизнеса , который не менялся годами. Компании обычно заново изобретают свой бизнес, используя новейшие технологии. Компании заново изобретают свой бизнес, следуя стратегиям

  • Эволюционная стратегия
  • Революционная стратегия

Как разработать эффективную корпоративную стратегию

Во-первых, вы должны начать с разработки миссии и видения организации, какое влияние компания оказывает на общество.

Затем вы должны задать этот вопрос о том, как вам туда добраться. Компания должна разработать стратегический план, и вся организация должна быть на одной странице для достижения своей цели.

Затем вам следует разработать структуру принятия решений и , которая должна включать в себя руководство и руководящий орган.

Вы должны убедиться, что вся организация должна быть на борту и все они движутся в одном направлении. Вы должны четко рассказать о своей корпоративной стратегии и предпринять соответствующие шаги для достижения своих целей.

Пример корпоративной стратегии

Порше

Porsche — ведущий мировой автомобильный бренд. В 1990 году компания оказалась на грани катастрофы из-за устаревшей конструкции и устаревших методов проектирования. Венделин Видекинг, немецкий производитель автомобилей и недавно назначенный генеральный директор, заново изобрел бренд, следуя японским производственным концепциям, чтобы повысить эффективность и продуктивность организации.

Модели транспортных средств, такие как Cayman, Boxster и 911, были конкретными и ориентированы на определенный тип потребительского рынка.Позже автомобильная компания выпустила новую модель под названием Cayenne, роскошный четырехдверный внедорожник, и она была нацелена на состоятельных покупателей.

Блестящая стратегия и замечательный дизайн принесли компании большую прибыль и опередили всех конкурентов с точки зрения роста. Здесь стоит отметить, что выручка Porsche намного выше, чем у ее родительского бренда Volkswagen.

Общие типы корпоративных стратегий

Стратегия роста

Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.

Цели обучения

Различайте различные интеграции и диверсификации, которые позволяют компаниям добиваться стратегического роста

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для масштабного увеличения доходов. Общие примеры часто выбираемых платформ для стратегического роста включают разработку конкретных и новых продуктовых областей или выход в новые каналы сбыта.
  • Диверсификация — это форма корпоративной стратегии, которая направлена ​​на повышение прибыльности за счет увеличения объема продаж, получаемых от новых продуктов или новых рынков.
  • Стратегия развития рынка предполагает расширение существующего рынка за счет новых пользователей или новых видов использования.
  • Проникновение на рынок происходит, когда компания проникает на рынок, на котором уже существуют текущие продукты, что позволяет бизнесу конкурировать лицом к лицу с традиционными игроками на рынке.
  • Разработка нового продукта (NPD) — это внутренний процесс вывода нового продукта на рынок.
  • Интеграция, горизонтальная или вертикальная, представляет собой процесс слияния или поглощения с выходом в новые связанные отрасли (например, приобретение поставщика или конкурента в связанной отрасли).
Ключевые термины
  • диверсификация : Корпоративная стратегия, в рамках которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта.
  • горизонтальная интеграция : слияние или приобретение новых бизнес-операций.
  • вертикальная интеграция : интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации.
Платформы роста

— это специально названные инициативы, выбранные бизнес-организацией для стимулирования доходов и роста прибыли.Платформы роста могут быть стратегическими или тактическими. Платформы стратегического роста — это долгосрочные инициативы для крупномасштабного увеличения доходов. Общие примеры часто выбираемых платформ стратегического роста включают поиск конкретных и новых областей продукта, выход в новые каналы сбыта, вертикальную или горизонтальную интеграцию и разработку новых продуктов. Наглядные примеры платформ роста включают:

  • Apple Computer нацелена на создание «персональных музыкальных систем» для ускорения роста быстрее, чем только в сфере персональных компьютеров.
  • Появление IBM термина «электронный бизнес» и его последующее использование в качестве организационной темы для всего, что компания делала в конце 1990-х.
  • Вступление Google в области операционных систем и ноутбуков.

Цели и прогнозы роста Википедии : На этих графиках показаны цели и прогнозы роста посетителей Википедии и участников из Bridgespan Group for Strategy Development. График на левой панели показывает целевую траекторию роста количества посетителей с менее 500 миллионов до более 600 миллионов.График на правой панели показывает общий рост числа участников во всех Википедиях, причем больший рост отмечается для Википедий с уже более высоким трафиком.

Типы стратегий

Существует несколько различных стратегий роста, но наиболее распространенными являются:

  • Горизонтальная интеграция — слияние или приобретение новых бизнес-операций. Примером горизонтальной интеграции может быть выход Apple на рынок поисковых систем или новая отрасль, связанная с ноутбуками и смартфонами.
  • Вертикальная интеграция — интеграция последовательных этапов производственного и маркетингового процесса под контролем или владением одной управляющей организации. В качестве примера можно привести заправочную компанию, приобретающую нефтеперерабатывающий завод.
  • Диверсификация — Корпоративная стратегия, при которой компания приобретает или открывает бизнес, отличный от бизнеса ее текущего продукта. Диверсификация может происходить как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне. На уровне бизнес-единицы диверсификация, скорее всего, будет включать экспансию в новый сегмент отрасли, в котором бизнес уже конкурирует.На корпоративном уровне это обычно означает вход в перспективный бизнес, выходящий за рамки существующего бизнес-подразделения.

Другие продукты / типы роста рынка

Выход на рынок

Проникновение на рынок происходит, когда компания выходит на рынок, на котором уже существуют текущие продукты. Эта стратегия обычно требует сильной конкуренции, сильного бренда или того и другого, поскольку для большинства проникновений на рынок требуется активное отвлечение доли рынка у существующих компаний.Это агрессивный и часто рискованный подход к росту.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка влечет за собой расширение потенциального рынка за счет новых пользователей или новых способов использования продукта. Стратегия лучше всего достигается путем выявления уникальных нишевых потребностей у определенного типа пользователей и их удовлетворения. Маркетинговые исследования имеют решающее значение для стратегий развития. Новых пользователей можно определить как новые географические сегменты, новые демографические сегменты, новые институциональные сегменты или новые психографические сегменты.

Разработка новых продуктов

В бизнесе и инженерии разработка нового продукта (NPD) — это процесс разработки, исследования и вывода нового продукта на рынок. Продукт — это набор выгод, предлагаемых для обмена, и может быть материальным (то есть чем-то физическим, к которому вы можете прикоснуться) или нематериальным (например, услуга, опыт или убеждение). Выявление новых потребностей или новых способов их удовлетворения и разработка нового процесса или продукта, который позволяет достичь этой цели, являются целью этой стратегии роста.NPD требует инвестиций в исследования и разработки, как правило, в долгосрочной перспективе, а также тщательных проб и ошибок.

Стратегия консолидации

В бизнесе под консолидацией понимается слияние и поглощение множества более мелких компаний в гораздо более крупные для получения экономической выгоды.

Цели обучения

Объясните важность консолидации с точки зрения стратегического управления

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Слияния и поглощения (M&A) — это аспект корпоративной стратегии, связанный с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций, которые могут помочь предприятию быстро расти в его секторе или местоположении или приобретать новые сектора или местоположения .
  • Консолидация происходит, когда две компании объединяются, чтобы сформировать новое предприятие, устраняя конкуренцию и создавая более широкую экономию на масштабе или размахе.
  • Вообще говоря, слияние — это объединение организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.
  • При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенный бизнес обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.
  • Основное объяснение, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам деятельность по слияниям и поглощениям не обязательно улучшает финансовые показатели.
  • Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами с обеих сторон, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет.
Ключевые термины
  • слияние : Юридическое объединение двух или более корпораций в одну организацию с активами и обязательствами, обычно принимаемыми покупающей стороной.
  • консолидация : Акт или процесс консолидации, создания фирмы или объединения; состояние консолидации; затвердевание; комбинация.
  • приобретение : акт или процесс приобретения.

Консолидация (или слияние) — это слияние двух или более организаций в одну. В стратегическом менеджменте это часто относится к слияниям и поглощениям множества более мелких компаний в гораздо более крупные. Консолидация происходит, когда две компании вместе образуют новое предприятие; ни одна из предыдущих компаний не выживает самостоятельно.Логика, приводящая к консолидации, — это создание экономии за счет масштаба, экономии за счет размаха, новых месторасположений, новых технологий или какой-либо другой формы повышения конкурентоспособности.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) — это аспекты корпоративной стратегии, корпоративных финансов и менеджмента, которые связаны с покупкой, продажей, разделением и объединением различных компаний и аналогичных организаций. Эта деятельность может помочь предприятию быстро развиваться в своем секторе или месте происхождения или расшириться в новую отрасль или новое место.M&A отличается от совместных предприятий и других форм стратегического альянса, поскольку слияния или поглощения направлены на создание единой организации.

Различие между «слиянием» и «поглощением» становится все более размытым в различных отношениях (особенно с точки зрения конечного экономического результата), хотя полностью не исчезло. Вообще говоря, слияние — это комбинация организаций, каждая из которых отказывается от своего предыдущего бренда и бизнес-моделей, создавая новую организацию с объединенными возможностями каждой из них.При приобретении одна организация выкупает другую, при этом приобретенная компания обычно размещает свои процессы под торговой маркой покупателя.

Слияния и поглощения банков США : Эта диаграмма слияний банков в Соединенных Штатах показывает, насколько обширной была консолидация различных компаний. То, что началось с более чем 50 различных компаний, в конечном итоге превратилось в менее чем 20.

Динамика слияния

В чистом смысле этого слова слияние происходит, когда две фирмы, часто примерно одинакового размера, соглашаются развиваться как одна новая компания, а не оставаться в собственности и управлении по отдельности.Такого рода действия точнее называют «слиянием равных». Акции обеих компаний выкупаются, и вместо них выпускаются новые акции компании. Например, в 1999 году в результате слияния Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham обе фирмы перестали существовать независимо; была создана новая компания GlaxoSmithKline.

Классическим примером консолидации является слияние Bell Atlantic с GTE, в результате которого образовалась Verizon Communications. Не каждое слияние с новым именем бывает успешным.При объединении в YRC Worldwide объединенная компания потеряла значительную часть стоимости как Yellow Freight, так и Roadway Corp.

.

Обоснование

Основное обоснование, используемое для объяснения деятельности по слияниям и поглощениям, состоит в том, что фирмы-покупатели стремятся к улучшению финансовых показателей. Для улучшения финансовых показателей рассматриваются следующие мотивы: экономия на масштабе, экономия объема, увеличение доходов или доли рынка, перекрестные продажи, синергия, налогообложение, географическая или другая диверсификация, передача ресурсов, вертикальная интеграция и найм.

Однако в среднем и по наиболее часто изучаемым параметрам финансовые показатели приобретающих фирм не меняются положительно в зависимости от их активности по приобретению (King, DR; Dalton, DR; Daily, CM; Covin, JG 2004. «Мета- анализ эффективности после приобретения: признаки неустановленных модераторов ». Журнал стратегического управления 25 (2): 187–200. doi: 10.1002 / smj.371). Другие мотивы слияний и поглощений, которые могут не увеличивать акционерную стоимость, включают диверсификацию, самоуверенность менеджеров, создание империи и вознаграждение менеджмента.

Управленческие последствия

Из-за связанных с этим затрат консолидация — это стратегическое решение очень высокого уровня. Следует проконсультироваться со всеми заинтересованными сторонами в обеих организациях, а заключение соглашений часто занимает много месяцев или лет. Культурные конфликты между двумя разными организациями не редкость, поскольку миссия, видение и ценности отдельных людей и групп внутри них могут различаться. Стратегическое управление такого рода изменениями сложно и чревато конфликтами.Неправильное управление во время этих процессов может минимизировать потенциальные синергетические выгоды и снизить эффективность нового стратегического плана.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия, как она определяется в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки.

Цели обучения

Объяснить концепцию глобальной стратегии в контексте международного бизнеса и глобализированной экономики

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью сокращения затрат, но слабым давлением в связи с местными действиями, что позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.
  • Компании, использующие глобальную стратегию, могут достичь экономии за счет увеличения прибыли или низких цен.
  • Глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.
  • Другими основными стратегическими причинами глобализации являются налаживание отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.
  • Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширять свою перспективу и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест.
Ключевые термины
  • постоянные затраты : Стоимость бизнеса, которая не зависит от объема производства или продаж; накладные расходы.
  • централизованно : власть сосредоточена в единой центральной власти.
  • многонациональная : Действующие или имеющие дочерние компании в нескольких странах (особенно более двух).

Глобальная стратегия, как она определена в терминах бизнеса, представляет собой стратегическое руководство организации по выходу на различные географические рынки. Глобальная стратегия должна включать следующие вопросы: какова должна быть степень присутствия организации на основных мировых рынках? Как организации создать необходимое глобальное присутствие? Каковы оптимальные местоположения по всему миру для различных видов деятельности в цепочке добавленной стоимости? Как организация может превратить глобальное присутствие в глобальное конкурентное преимущество?

Когда выходить на международный рынок

Лидерство по затратам

Глобальная стратегия может быть уместной в отраслях, где фирмы сталкиваются с сильным давлением с целью снижения затрат, но слабым давлением с целью принятия ответных мер на местном уровне; Таким образом, глобализация позволяет этим фирмам продавать стандартизированный продукт по всему миру.Расширяясь до более широкой потребительской базы, эти фирмы могут воспользоваться преимуществами экономии от масштаба (ценовые преимущества, которые предприятие получает за счет расширения) и эффектами кривой обучения, поскольку они могут массово производить стандартный продукт, который можно экспортировать (при условии, что спрос превышает соответствующие затраты).

Расширение рынка

Однако глобализация не ограничивается лидерством в затратах. Стратегии дифференциации также обеспечивают экономию от объема, либо удовлетворяя различные потребности на разных рынках с помощью аналогичной серии продуктов, либо разрабатывая новые продукты, основанные на потребностях и привычках потребления нового рынка.Дифференциация как часть глобальной стратегии часто требует локализации, поскольку организации должны лучше адаптироваться к вкусам потребителей, чтобы конкурировать в новой стране. Например, вкус кока-колы разный в зависимости от страны, в которой ее покупают, из-за различий в местных предпочтениях.

Источник

Другие популярные и основные стратегические причины глобализации включают построение отношений с поставщиками, улучшение доступа к сырью (уникальному для данного региона) и сокращение затрат за счет использования специализации других регионов.Starbucks поставляет кофейные зерна со всего мира, так как климат резко влияет на их тип и качество. Стратегия глобализации Starbucks — хотя она включает продажи во многих странах — во многом зависит от глобальных поставщиков, и стратегические менеджеры должны тщательно отслеживать этот процесс на предмет затрат и выгод.

Глобальные стратегии требуют от фирм четкой координации своих продуктовых и ценовых стратегий на международных рынках и в разных регионах; поэтому фирмы, которые преследуют глобальную стратегию, обычно сильно централизованы.

Значение корпоративной стратегии

Имея в виду глобальные рынки, стратегические менеджеры должны расширить свое видение и использовать различные модели для разработки различных стратегий для разных мест. Например, теперь компании должны проводить анализ PESTEL для каждого региона, в котором они работают, и учитывать отклонения в расходах и конкуренции между регионами. Например, тарифы в стране A могут быть намного выше, чем в стране B, но в стране B меньше людей, готовых платить высокую цену за товары, которые продает организация.Менеджеры должны провести анализ затрат и выгод, чтобы определить, какая страна на самом деле предлагает наилучший потенциал прибыли. Этот анализ показывает, как стратеги включают глобальные проблемы в стратегическое управление.

Валовой внутренний продукт (ВВП) во всем мире : на карте указан ВВП (номинальный) в разных странах; страны с более высоким ВВП предлагают большие возможности потребительских расходов для транснациональных корпораций. США и Китай имеют самый высокий ВВП.

Стратегия сотрудничества

Стратегический альянс — это сотрудничество, в котором каждый участник ожидает, что выгода от сотрудничества перевесит стоимость индивидуальных усилий.

Цели обучения

Определите шаги, необходимые для формирования стратегического альянса для использования совместных стратегий

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения набора согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями и органическим ростом.
  • Партнеры
  • могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.
  • Высшее руководство занимается сложным процессом выявления хороших партнеров и заключения взаимовыгодных соглашений. Стратегические союзы могут быть дорогостоящими и сложными стратегическими компонентами.
  • Стратегические альянсы позволяют каждому партнеру сконцентрироваться на своих лучших способностях, изучать и развивать другие компетенции и обеспечивать адекватную пригодность ресурсов и компетенций.
Ключевые термины
  • союз : состояние союзничества; акт союза или объединения; союз или связь интересов между семьями, государствами, партиями и т. д.

Стратегический альянс — это отношения между двумя или более сторонами для достижения ряда согласованных целей или для удовлетворения критических бизнес-потребностей, оставаясь при этом независимыми организациями. Эта форма сотрудничества заключается между слияниями и поглощениями (M&A) и органическим ростом.

Причины для стратегического союза

Альянс — это сотрудничество или сотрудничество, направленное на синергию, при которой каждый партнер надеется, что выгоды от союза будут больше, чем выгоды от индивидуальных усилий.Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Альянс часто включает передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию (Дэвид С. Мауэри, Джоан Э. Оксли, Брайан С. Сильверман. Стратегические альянсы и межфирменный обмен знаниями. Зима 1996 г. .17, Special Issue: Knowledge and the Firm, pp. 77-91), совместные расходы и разделенный риск.

Патенты США за 1790-2010 гг. : На приведенной выше диаграмме показано общее количество патентов, выданных за определенный период в США. Поскольку в последние годы количество патентов увеличилось, передача технологий в рамках стратегических альянсов стала более распространенной.

Кооперативный поиск поставщиков — это сотрудничество или переговоры между разными компаниями со схожими бизнес-процессами. Чтобы сократить расходы, конкурент с лучшими производственными возможностями может использовать бизнес-процессы других конкурентов.Эта практика особенно распространена в отраслях, ориентированных на ИТ, из-за низких или нулевых переменных затрат, например банковское дело. Поскольку все участники переговоров могут быть аутсорсерами или инсорсерами, основная задача в этом сотрудничестве — найти стабильную коалицию и компанию с наилучшей производственной функцией. Высокие затраты на переключение, затраты на поиск потенциальных источников сотрудничества и переговоры могут привести к неэффективным решениям.

Формирование стратегического альянса

Высшее руководство занимается разработкой сложных интерактивных стратегий при вступлении в стратегический альянс.Согласование заинтересованных сторон из разных предприятий и обеспечение того, чтобы затраты не перевешивали выгоды, требует тщательного управленческого подхода. Следующие шаги выделяют ключевые аспекты процесса стратегического альянса:

  • Стратегия Развитие включает изучение осуществимости, целей и обоснования альянса; это также влечет за собой сосредоточение внимания на основных вопросах и проблемах и разработку ресурсных стратегий для производства, технологий и людей.Это требует согласования целей альянса с общей корпоративной стратегией.
  • Партнер оценка включает анализ сильных и слабых сторон потенциального партнера; создание стратегий, учитывающих все стили управления партнеров; подготовка соответствующих критериев выбора партнеров; понимание мотивов партнера для вступления в альянс; и устранение пробелов в ресурсах, которые могут существовать у партнера.
  • Переговоры по контракту включают определение того, все ли стороны имеют реалистичные цели; формирование высококлассных переговорных команд; определение вклада и вознаграждения каждого партнера, а также защита любой конфиденциальной информации; рассмотрение положений о расторжении договора и штрафов за плохую работу; и подчеркивая, насколько четко изложены и поняты арбитражные процедуры.
  • Операции Альянса включают выполнение обязательств высшего руководства; определение объема ресурсов, выделяемых на альянс; привязка бюджетов и ресурсов к стратегическим приоритетам; измерение и вознаграждение за результативность альянса; и оценка эффективности и результатов альянса.
  • Прекращение действия альянса влечет за собой свертывание альянса — например, когда его цели были достигнуты или не могут быть достигнуты, или когда партнер корректирует приоритеты или перераспределяет ресурсы в другом месте.

Потенциальные выгоды от стратегических альянсов

Преимущества стратегических альянсов различаются в зависимости от сильных сторон и целей каждого бизнеса и могут включать:

  • Объединение дорогих ресурсов и разделение затрат на разработку или НИОКР по новым продуктам
  • Блокировка в цепочках поставок
  • Укрепление доверия со стороны клиентов («Среди наших стратегических партнеров…»)
  • Позволяет каждому партнеру сконцентрироваться на деятельности, которая наилучшим образом соответствует его возможностям
  • Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
  • Создание адекватных ресурсов и компетенций для выживания организации

Стратегия электронного бизнеса

В условиях формирующейся глобальной экономики электронный бизнес становится все более необходимым компонентом бизнес-стратегии.

Цели обучения

Определите и объясните общую цепочку создания стоимости стратегии электронного бизнеса и ее преимущества

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) произвела революцию в отношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. Это также повысило производительность, стимулировало более активное участие клиентов, сделало возможным массовую настройку и снизило затраты.
  • Компании используют ИКТ для улучшения электронного бизнеса, который включает в себя любой процесс, который бизнес-организация (коммерческая, государственная или некоммерческая организация) выполняет через компьютерную сеть.
  • E-Business усиливает три основных процесса: связанные с производством, ориентацией на клиента и внутренним управлением.
Ключевые термины
  • электронная коммерция : коммерческая деятельность, осуществляемая через Интернет.
  • Электронное обучение : онлайн-платформа для учебных модулей, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.
  • Электронный бизнес : Бизнес, который частично или преимущественно работает через Интернет, обычно предоставляющий услуги другим компаниям.

Термин электронный бизнес (обычно именуемый электронным бизнесом или электронным бизнесом) иногда используется как синоним электронной коммерции. Фактически, электронный бизнес охватывает более широкое определение, которое включает не только электронную коммерцию, но и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), деловые партнерства, электронное обучение и электронные транзакции внутри организации.

Автоматизированный онлайн-помощник : В электронной коммерции электронные (то есть онлайн-покупки) покупки и заказы могут быть расширены за счет использования таких автоматизированных онлайн-помощников.Это значительно снижает нагрузку на службу поддержки клиентов компании, позволяя им иметь дело только с наиболее острыми случаями.

Методы электронного бизнеса позволяют компаниям более эффективно и гибко связывать свои внутренние и внешние системы обработки данных, более тесно сотрудничать с поставщиками и партнерами и лучше удовлетворять потребности и ожидания клиентов. На практике электронный бизнес — это больше, чем просто электронная коммерция. В то время как электронный бизнес относится к стратегической направленности с упором на функции, которые выполняются с использованием электронных возможностей, электронная коммерция является подмножеством общей стратегии электронного бизнеса.

Электронный бизнес-процесс

Электронный бизнес включает бизнес-процессы, охватывающие всю цепочку создания стоимости: электронные закупки и управление цепочкой поставок, электронную обработку заказов, обслуживание клиентов и сотрудничество с деловыми партнерами. Специальные технические стандарты для электронного бизнеса облегчают обмен данными между компаниями. Программное обеспечение для электронного бизнеса позволяет интегрировать внутрифирменные и межфирменные бизнес-процессы. Электронный бизнес может вестись через Интернет, интранет, экстранет или их комбинацию.

В условиях формирующейся глобальной экономики электронная коммерция и электронный бизнес становятся все более необходимыми компонентами бизнес-стратегии и мощными катализаторами экономического развития. Интеграция информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) в бизнес произвела революцию во взаимоотношениях внутри организаций, а также между организациями и отдельными лицами. В частности, использование ИКТ в бизнесе повысило производительность, стимулировало большее участие клиентов и сделало возможным массовую настройку.

Преимущества электронной коммерции

Электронный бизнес усиливает три основных процесса:

  1. Производственные процессы , включая закупку, размещение заказов и пополнение запасов; обработка платежей; электронный доступ к поставщикам; и производственный контроль процессов
  2. Процессы, ориентированные на клиента , включая рекламные и маркетинговые мероприятия, продажи через Интернет, заказы и платежи клиентов, а также поддержку клиентов
  3. Внутренние процессы управления , включая услуги для сотрудников, обучение, обмен внутренней информацией, видеоконференции и подбор персонала.Электронные приложения улучшают информационный поток между производством и продажами, повышая производительность труда сотрудников. ИКТ повышают эффективность взаимодействия рабочих групп и электронной публикации внутренней деловой информации.

Хорошая корпоративная стратегия — все, что вам нужно знать

Привет, я Дэвид Берни, основатель группы Burnie. Я возглавляю нашу практику по стратегии и операциям.

Один из вопросов, который мне часто задают: «Какова стратегия? И как Burnie Group может помочь нам в построении нашей корпоративной или бизнес-стратегии? »

Для меня стратегия — это эффективное развертывание ресурсов и принятие решений.Итак, когда мы работаем с организацией, мы часто думаем о том, как мы можем помочь организации использовать ограниченные ресурсы, которые у нее есть, и развернуть их наиболее эффективным образом. Часто это начинается с проблемы. Какую проблему пытается решить ваша компания? или по-другому, какова ваша миссия и видение? Часто, работая с компанией, мы обнаруживаем, что они не определили проблему, которую пытаются решить. У них нет очень четкой миссии или видения, и они не продумали все, чтобы убедиться, что то, что они делают, действительно находит отклик у их клиентов.

Один из примеров: мы работали с клиентом, который представляет собой организацию, очень управляемую данными, и у них дела шли неплохо, но мы обнаружили, что все данные, которые они собирали, были чрезвычайно ценными, и их можно было бы развернуть гораздо лучше, если бы они действительно стала компанией, ориентированной на понимание. Данные стали основой для понимания, которое было гораздо более ценным для их клиентов.

Когда мы работаем с компаниями, мы думаем о процессе, в котором мы сначала идем и определяем миссию и видение, а затем мы фактически работаем с ними, оцениваем текущую среду, мы посмотрим на их конкурентов, регулирование, что происходит в отрасли, клиентов, потребителей и действительно понимают свою отрасль в целом и каковы возможности.Как он растет, как меняется, как технологии повлияют на него в будущем.

Как только мы это сделаем, у нас будет очень инклюзивное упражнение, в котором мы объединим всех лидеров, мы засучим рукава и обучим их всему, что мы исследовали. Помогаем им начать принимать обоснованные решения. Как вы расставляете приоритеты? Какие есть возможности? и как мы, как команда руководителей, согласовываем, какие возможности мы как организация хотим использовать?

Затем, как только вы определили, что это за возможности, у нас, по сути, есть набор стратегических инициатив.Затем мы можем очень тесно сотрудничать с организацией, чтобы разработать планы по реализации этих стратегических инициатив, которые мы бы назвали дорожной картой.

Ориентация на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Мы можем составить очень четкие планы действий, чтобы помочь организации реализовать эти стратегические возможности и реализовать стратегию, которую мы вместе создали.

Стратегия корпоративного уровня: что это такое плюс 9 примеров

Успех в бизнесе не случаен.Это результат планирования, подготовки и исполнения. И все начинается с определения стратегии вашего бизнеса. В частности, все начинается с определения стратегии вашего бизнеса корпоративного уровня .

Стратегия корпоративного уровня является частью многоуровневого процесса, который владельцы и менеджеры используют, чтобы:

  • Определить план действий
  • Достичь определенной цели
  • Достичь бизнес-целей

Но где стратегия корпоративного уровня вписывается в бесперебойная работа вашего бизнеса? Лучший способ ответить на этот вопрос — сопоставить его с другими типами бизнес-стратегии.

Три типа бизнес-стратегии

Почему важно понимать все три уровня бизнес-стратегии, если вас интересует только стратегия корпоративного уровня? Потому что все три уровня работают вместе, чтобы вести ваш бизнес к успеху.

Три уровня так переплетены, что не может быть одного без другого. Думайте об этом как о машине. Каждый автомобиль на дороге сегодня состоит из различных систем, которые способствуют успешной работе всего.Если одна сломается, вы сможете какое-то время хромать, но в конце концов машина перестанет двигаться.

Та же концепция применима к бизнес-стратегии. Все три уровня — корпоративный, деловой и функциональный — влияют друг на друга до такой степени, что, если один выходит из строя, другие также начинают разрушаться.

1) Стратегия корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня — это вершина пирамиды планирования. Это основная цель вашего бизнеса. Думайте о стратегии корпоративного уровня как о пункте назначения, к которому движется ваш бизнес.Это направление влияет на все стратегии и решения во всех остальных сферах вашего бизнеса.

Так, например, если ваш бизнес достиг насыщения рынка и вам необходимо диверсифицироваться, чтобы выжить, ваша стратегия корпоративного уровня будет заключаться в распространении на новые рынки. Отныне это становится движущей силой всего, что делает ваш бизнес.

2) Стратегия бизнес-уровня

Итак, вы знаете, что вашему бизнесу необходимо выйти на новые рынки, чтобы выжить (отсюда и ваша стратегия корпоративного уровня).Стратегия вашего бизнес-уровня переводит это направление в более действенные цели. Думайте об этом как о , как о для стратегии корпоративного уровня: , что .

Продолжая пример диверсификации с выходом на новые рынки, стратегии бизнес-уровня, которые поддерживают эту цель (эта стратегия корпоративного уровня), будут следующими:

  • Ребрендинг для новой демографической группы
  • Увеличение маркетингового бюджета
  • Нажмите на новые и появляющиеся рынки

По сути, стратегии вашего бизнеса — это общие черты того, как вы собираетесь достичь цели, поставленной на корпоративном уровне.Затем эти широкие мазки влияют на то, что вы делаете на следующем уровне.

3) Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня — это действия и цели, назначенные отделам и отдельным лицам, которые поддерживают стратегию вашего бизнес-уровня. Это мельчайшие компоненты пирамиды планирования, но они являются фундаментом успеха вашей стратегии.

Стратегии функционального уровня будут специфичными и будут применяться к множеству функциональных областей (отделов).Например, основываясь на примере диверсификации, стратегии функционального уровня, поддерживающие эту стратегию бизнес-уровня, могут быть следующими:

  • НИОКР: Редизайн продукта
  • Маркетинг: Внедрение нового рекламного плана
  • Производство: Внесение изменений в существующую инфраструктуру

Ключевой Характеристики стратегии корпоративного уровня

1) Долгосрочная стратегия

Стратегии корпоративного уровня нацелены на долгосрочную, а не на краткосрочную перспективу. Вы можете сформулировать их быстро, но их реализация и завершение займут гораздо больше времени.

2) Неопределенный

Стратегии корпоративного уровня по своей природе неопределенны. Это потому, что они чрезвычайно широки и часто включают в себя множество движущихся частей (успех ваших отделов, рынок, конкуренция, экономика и т. Д.).

3) Ориентация на всеобъемлющие цели

Стратегии корпоративного уровня должны быть ориентированы на достижение целей вашей организации в целом. Повышение производительности вашего кухонного персонала — это не стратегия корпоративного уровня.Однако это компонент гораздо более широкой цели (например, улучшение восприятия клиентов), к которой стремится ваш бизнес.

4) Сложный

Поскольку стратегии корпоративного уровня применимы к вашему бизнесу в целом, они, естественно, будут более сложными. Они будут включать в себя множество движущихся частей и могут состоять из длинного списка подстратегий (как бизнес-уровня, так и функционального уровня).

5) Динамический

Стратегии корпоративного уровня не должны быть высечены в камне.Вы хотите, чтобы ваш бизнес адаптировался и справлялся с потребностями потребителей, изменениями рынка и отрасли. Для этого ваша стратегия на корпоративном уровне должна быть максимально динамичной.

Это не означает, что вы должны включать планы действий в чрезвычайных ситуациях для каждой возможной ситуации — это вполне может оказаться невыполнимой задачей. Вместо этого позвольте вашей стратегии корпоративного уровня (и себе) гибко меняться вместе с требованиями вашего бизнеса.

Чтобы помочь вам понять сущность динамической стратегии корпоративного уровня, визуализируйте свой бизнес в виде дерева в шторме.Деревья, которые дольше всех выдерживают шторм, могут гнуться и двигаться. Без этой способности они падают на землю.

Динамичная стратегия корпоративного уровня делает ваш бизнес более гибким перед лицом сильных рыночных и отраслевых штормов и предотвращает его разрушение и падение на землю.

6) Далеко идущие

Стратегии корпоративного уровня по своей природе имеют далеко идущие последствия и повлияют на всю организацию в лучшую сторону — от владельцев наверху до новичков, только начинающих свою деятельность.Стратегия дает каждому отделу, каждому руководителю, каждому менеджеру и каждому сотруднику место, где можно сосредоточить свои усилия.

Это ценная вещь, потому что бизнес очень похож на перетягивание каната. С одной стороны — ваша организация. С другой стороны, ваши клиенты, ваши рынки и отрасль в целом. Это хороший вес на другой стороне веревки.

Вашему бизнесу не выгодно, чтобы высшее руководство двигалось в одном направлении, менеджмент среднего звена — в другом, а ваши сотрудники — в совершенно другом.Стратегия корпоративного уровня объединяет всех (для достижения ваших целей) и направляет их в одном направлении.

7) Формулируется сверху вниз

Стратегии корпоративного уровня всегда создаются на самых высоких уровнях вашего бизнеса. Владельцы, члены совета директоров и главные должностные лица (например, генеральный директор, финансовый директор, главный операционный директор) должны формулировать стратегии, а затем применять их на других уровнях бизнеса.

Но это не означает, что вы должны создавать стратегию корпоративного уровня в вакууме, только с участием других членов высшего руководства.Лучший способ узнать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе, — поговорить с руководством среднего звена, а также с вашими сотрудниками в окопах. Только тогда вы сможете создать лучшую стратегию корпоративного уровня.

После того, как вы выбрали стратегию корпоративного уровня, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса, следующим шагом будет преобразование этих целей в стратегию бизнес-уровня. После того, как вы разработали стратегию бизнес-уровня, последний шаг — применить эти стратегии, реализовав стратегию на функциональном уровне.

9 примеров стратегии корпоративного уровня

Стратегию корпоративного уровня можно разделить на три типа в зависимости от того, что вы хотите делать со своим бизнесом:

  • Рост
  • Стабильность
  • Сокращение расходов

Подумайте об этих трех типах корпоративных стратегия уровня как общее направление, в котором вы хотите, чтобы ваш бизнес «двигался». В рамках этих общих целей у вас есть несколько вариантов для конкретной стратегии корпоративного уровня.

Рост

1) Концентрация

В стратегии роста концентрации вы должны сосредоточить ресурсы, чтобы увеличить вертикальное или горизонтальное участие на вашем соответствующем рынке.

2) Диверсификация

Когда на исходном рынке мало или совсем нет возможностей для роста, пора диверсифицироваться (или выйти на новые рынки). Вы можете выбрать расширение на родственный рынок (концентрическая диверсификация) или на рынок, не связанный с вашей текущей нишей (диверсификация конгломерата).

3) Прямая или обратная интеграция

Еще один способ роста с помощью целенаправленной стратегии корпоративного уровня — использовать возможности прямой или обратной интеграции.

При прямой интеграции вы предпринимаете шаги, чтобы взять на себя роль, ранее предоставленную одним из ваших дистрибьюторов (вперед в цепочке поставок). Это может означать строительство склада и создание инфраструктуры для продажи розничным торговцам или напрямую конечным пользователям.

При обратной интеграции вы предпринимаете шаги, чтобы взять на себя роль, ранее предоставленную одним из ваших поставщиков (назад в цепочке поставок). Это может означать расширение существующих производственных линий или внедрение совершенно новых для производства деталей, необходимых для создания вашего основного продукта.

Стабильность

4) Без изменений

Если вас устраивает текущее положение вашего бизнеса на рынке, вы можете принять стратегию «без изменений». Продолжайте делать то, что делаете, но планируйте время, когда вы захотите вырасти или откатиться.

5) Прибыль

Считайте эту стратегию стабильной прибыльностью. Вместо того, чтобы выходить на новые рынки, вы попытаетесь увеличить прибыль за счет:

  • Сокращения расходов
  • Продажа активов
  • Повышения цены продукта или услуги
  • Сокращение непрофильных компонентов бизнеса
6) Расследование

Вы могли бы использовать стабильную стратегию расследования в качестве посредника между другими крайностями стратегии корпоративного уровня (рост и сокращение).Думайте об этом как об испытании воды, прежде чем переходить к конкретной стратегии.

Сокращение расходов

7) Реорганизация

Стратегия капитального ремонта подчеркивает эффективность в попытке устранить слабые места, сдерживающие вашу компанию (например, приводящие к низкой производительности линейки продуктов).

8) Продажа активов

В целом, руководство будет применять стратегии сокращения расходов на корпоративном уровне, когда компания работает плохо. Таким образом, цель сокращения штатов — устранить проблемы и улучшить работу бизнеса.

Стратегия отчуждения (также известная как отчуждение) включает продажу неэффективных активов (или даже высокопроизводительных периферийных активов) для привлечения капитала для основного продукта или услуги. С правильно спланированной стратегией продажи активов вы можете вернуть свой бизнес в нужное русло и снова оказаться в плюсе.

9) Ликвидация

Ликвидация — это последняя стратегия корпоративного уровня. Когда все остальное не помогло сделать бизнес прибыльным, вы можете прекратить производство, продать все свои активы и полностью закрыть бизнес.

Преимущества стратегии на корпоративном уровне

Реализация стратегии на корпоративном уровне может показаться сложным процессом, особенно если у вас ее никогда не было. Но преимущества комплексной корпоративной стратегии намного перевешивают время и усилия, необходимые для реализации стратегии.

Вот пять способов, которыми корпоративная стратегия принесет пользу вашему бизнесу:

1) Позволяет вашему бизнесу быть проактивным

Есть несколько вещей хуже для вашего бизнеса, чем отставание от графика.Когда это так, вы должны реагировать на на все, что встречается на вашем пути. Но с сильной стратегией на корпоративном уровне ваш бизнес может быть проактивным, вместо реактивного.

Ваш бизнес сможет предвидеть будущие события и подготовиться к ним соответствующим образом. Таким образом, опережая тенденцию (проявляя инициативу), ваш бизнес может идти в ногу с рынком и опережать конкурентов.

2) Повышает эффективность

Эффективный бизнес — это прибыльный бизнес.А комплексная стратегия на корпоративном уровне может направить ваш бизнес на путь повышения эффективности во всех областях.

Корпоративная стратегия ставит перед вашим бизнесом цель, к которой нужно стремиться, и предоставляет своего рода дорожную карту, как ее достичь. Он показывает вам, где внести изменения для достижения указанных целей и как сделать каждый компонент вашей бизнес-функции более эффективным.

3) Увеличивает долю рынка

Благодаря специальной стратегии корпоративного уровня ваша организация получит ценную информацию о бесчисленном множестве факторов, влияющих на способ ведения бизнеса, таких как:

  • Потребительские сегменты
  • Предложения продуктов
  • Тенденции рынка
  • Предложения по обслуживанию

Знания и сила, которые вы приобретаете, когда контролируете эти факторы, могут помочь вам увеличить свою долю на рынке, как никогда раньше.

4) Повышает прибыльность

Прибыльность является прямым результатом увеличения эффективности и доли рынка. Таким образом, реализуя стратегию корпоративного уровня, вы ставите свой бизнес на путь повышения прибыльности.

Для достижения желаемой рентабельности может потребоваться некоторое время (потому что в первую очередь вам нужно иметь дело с эффективностью и долей рынка), но когда вы это сделаете, вы увидите, насколько ценна (и мощна) стратегия корпоративного уровня для вашего бизнеса.

5) Повышает надежность вашего бизнеса

Отрасли и рынки постоянно меняются. Вы хотите, чтобы ваш бизнес был достаточно прочным, чтобы выдерживать любые изменения, которые встречаются на вашем пути.

Сильная стратегия корпоративного уровня обеспечивает основу, на которую может положиться весь ваш бизнес. Это дает вам фокус и дальновидность, необходимые для обеспечения бесперебойной и сильной работы вашего бизнеса в периоды взлетов и падений в вашей отрасли.

Когда вы устанавливаете стратегию корпоративного уровня, вы придаете своему бизнесу реальное направление.Это может значительно упростить определение конкретных действий, необходимых вашему бизнесу для успеха.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

Корпоративная стратегия — Изучите 4 столпа корпоративной стратегии

Что такое корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, анализируя все виды деятельности компании, чтобы определить, как создать максимальную ценность.Чтобы разработать корпоративную стратегию, фирмы должны посмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как устроена материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление. Корпоративная стратегия строится на основе бизнес-стратегии, которая касается принятия стратегических решений для отдельного бизнеса.

Узнайте больше на курсе CFI по корпоративной и бизнес-стратегии.

Каковы компоненты корпоративной стратегии?

Есть несколько важных компонентов корпоративной стратегии, на которых сосредоточены руководители организаций.Основными задачами корпоративной стратегии являются:

  1. Распределение ресурсов
  2. Организационная структура
  3. Управление портфелем
  4. Стратегические компромиссы

В следующих разделах это руководство разбивает четыре основных компонента. выше.

# 1 Распределение ресурсов

Распределение ресурсов в фирме в основном сосредоточено на двух ресурсах: людях и капитале.Стремясь максимизировать ценность всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше суммы частей.

Ключевыми факторами, связанными с распределением ресурсов, являются:

  • Люди
    • Выявление основных компетенций и обеспечение их правильного распределения в компании
    • Перемещение руководителей в те места, где они больше всего нужны и которые приносят наибольшую пользу (изменения со временем, в зависимости от приоритетов)
    • Обеспечение наличия соответствующего предложения талантов для всех предприятий
  • Капитал
    • Распределение капитала между предприятиями таким образом, чтобы они приносили максимальную прибыль с поправкой на риск
    • Анализ внешних возможностей (слияния и приобретения) и распределение капитала между внутренними (проектами) и внешними возможностями

# 2 Организационная структура

Организационная структура включает обеспечение наличия у фирмы необходимой корпоративной структуры и связанных систем для создания максимальной стоимости.Факторами, которые должны учитывать руководители, являются роль головного офиса компании (централизованный или децентрализованный подход) и структура отчетности отдельных лиц и бизнес-единиц — вертикальная иерархия, матричная отчетность и т. Д.

Ключевые факторы, связанные с организационной структурой:

  • Головной офис (централизованный или децентрализованный)
    • Определение степени автономии для бизнес-единиц
    • Определение того, принимаются ли решения сверху вниз или снизу вверх
    • Влияние на стратегию бизнес-единиц
  • Организационная структура ( отчетности)
    • Определите, как крупные инициативы и обязательства будут разделены на более мелкие проекты
    • Интеграция бизнес-единиц и бизнес-функций без дублирования
    • Обеспечение баланса между риском и доходностью за счет разделения ответственности
    • Центры разработки передового опыта
    • Deter определение надлежащего делегирования полномочий
    • Установка структур управления
    • Установка структур отчетности (военная / сверху вниз, матричная отчетность)

# 3 Управление портфелем

Управление портфелем рассматривает то, как бизнес-единицы дополняют друг друга , их корреляции и решает, где фирма будет «играть» (т.е. в какой бизнес он войдет или не войдет).

Корпоративная стратегия, относящаяся к управлению портфелем, включает:

  • Решение, в каком бизнесе быть или выйти из него
  • Определение степени вертикальной интеграции, которую должна иметь фирма
  • Управление рисками посредством диверсификации и уменьшения корреляции результатов между предприятиями
  • Создание стратегических вариантов путем создания новых возможностей, в которые можно было бы вложить значительные средства, если это необходимо. Наиболее сложным аспектом корпоративной стратегии является балансирование между риском и доходностью в рамках всей фирмы.Важно иметь целостное представление обо всех предприятиях вместе взятых и обеспечивать достижение желаемых уровней управления рисками и получения прибыли.

    Ниже приведены основные факторы, которые следует учитывать при выборе стратегических компромиссов:

    • Управление риском
      • Риск всей компании во многом зависит от выбранных ею стратегий
      • Истинная дифференциация продукта, например, очень высокая. стратегия риска, которая может привести к лидерству на рынке или полному краху
      • Многие компании применяют стратегию подражания, глядя на то, что сделали другие лица, принимающие риски, и немного изменяют ее
      • Важно полностью осознавать стратегии и связанные с ними риски в фирма
      • В некоторых областях может потребоваться настоящая дифференциация (или лидерство по затратам), но другие области могут лучше подходить для стратегий копирования, основанных на постепенных улучшениях
      • Степень автономии бизнес-единиц важна для управления этим риском
    • Создание доходность
      • Стратегии с более высоким риском создают возможность более высокой нормы прибыли.Приведенные выше примеры истинной дифференциации продукта или лидерства по затратам могут принести максимальную отдачу в долгосрочной перспективе, если они будут хорошо выполнены.
      • Раскачивание заборов приведет к большему количеству хоум-ранов и большему количеству вычеркиваний, поэтому важно иметь соответствующее количество вариантов в портфолио. Эти варианты позже могут превратиться в большие ставки по мере развития стратегии.
    • Стимулы
      • Структуры поощрений будут играть большую роль в том, какой риск и сколько прибыли хотят получить менеджеры
      • Может возникнуть необходимость разделить обязанности по управлению рисками и генерированию прибыли, чтобы каждая из них могла быть реализована в желаемый уровень
      • Это может дополнительно помочь в управлении несколькими перекрывающимися временными рамками, в диапазоне от краткосрочного риска / доходности до долгосрочного риска / доходности и обеспечения соответствующего разброса

    Узнайте больше в корпоративной и бизнес-стратегии CFI Курс.

    Итоги корпоративной стратегии

    Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ.

    Лидеры, ответственные за принятие стратегических решений, должны учитывать множество факторов, включая распределение ресурсов, организационную структуру, управление портфелем и стратегические компромиссы.

    Оптимизируя все вышеперечисленные факторы, можно надеяться, что лидер может создать портфель предприятий, который стоит больше, чем просто сумма частей.

    Дополнительную информацию о стратегии можно найти в ресурсах Harvard Business Review.

    Дополнительные ресурсы

    Спасибо за то, что прочитали вводное руководство CFI по корпоративной стратегии. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице в качестве финансового аналитика, вам очень помогут эти дополнительные ресурсы и руководства CFI:

    • Промышленный анализ Промышленный анализ Промышленный анализ — это инструмент оценки рынка, используемый предприятиями и аналитиками для понимания сложности отрасли.Есть три наиболее часто используемых:
    • Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца относится к преимуществу, полученному компанией, которая первой представляет продукт или услугу на рынке. Преимущество первопроходца
    • Стратегические союзыСтратегические союзыСтратегические союзы — это соглашения между независимыми компаниями о сотрудничестве в производстве, разработке или продаже продуктов и услуг.
    • Все ресурсы по стратегииСтратегияРуководства по корпоративной и бизнес-стратегии.Прочтите все статьи и ресурсы CFI по бизнесу и корпоративной стратегии, важным концепциям, которые финансовые аналитики могут использовать в своем финансовом моделировании и анализе. Преимущество первопроходца, 5 сил Портера, SWOT, конкурентное преимущество, переговорная сила поставщиков

    Стратегия корпоративного уровня — определение и типы

    Открою вам секрет? Я много лет использовал слово «стратегия корпоративного уровня», не зная, что оно на самом деле означает. Позже, выяснив значение, я понял, что использую его правильно.Чудо, правда? Присоединяйтесь к нам, когда мы исследуем концепцию стратегии корпоративного уровня. Он обещает быть интересным.

    Что такое стратегия на корпоративном уровне?

    Владельцам бизнеса необходимы целевые стратегии корпоративного уровня, чтобы позиционировать себя для достижения успеха.

    Стратегии корпоративного уровня определяют план достижения конкретной цели, необходимой для достижения бизнес-целей.

    Стратегии, как правило, носят долгосрочный характер, но у вас должна быть среда для корректировок, основанных на неопределенности и меняющихся рыночных условиях.

    Позвольте мне объяснить.

    Принятие решений в организациях подчиняется 3-м уровням управления; высшее, среднее и низшее руководство.

    Стратегии или то, что вы можете назвать бизнес-решениями, принимаются на каждом из этих уровней. Эти стратегии реализуются тремя разными способами на этих уровнях управления.

    То есть стратегии могут быть сформулированы на трех уровнях, а именно на корпоративном уровне, бизнес-уровне и функциональном уровне.

    На корпоративном уровне стратегия формулируется для организации в целом.По сути, корпоративная стратегия имеет дело с решениями, относящимися к различным сферам бизнеса, в которых компания работает и конкурирует. Это когда бизнес принимает решение, которое влияет на всю компанию.

    Решение влияет на финансы, менеджмент, человеческие ресурсы компании, где продается продукция, практически на все в компании. Цель решения на корпоративном уровне — максимизировать прибыльность и поддерживать финансовый успех в будущем.

    Кроме того, это решение используется, чтобы помочь увеличить конкурентное преимущество перед конкурентами и продолжить предлагать потребителям уникальный продукт или услугу.

    Надеюсь, вы поняли концепцию стратегии или решения корпоративного уровня?

    Перейдем к типам стратегии корпоративного уровня.

    Какие типы стратегии на корпоративном уровне?

    Стратегии могут быть разных форм. В этом посте мы обсудим четыре основных типа корпоративной стратегии.

    Стратегия расширения / роста

    Каждый бизнес хочет расти и занимать значительную долю рынка, если он хочет оставаться в этой нише.

    Стратегии роста рассматривают методы увеличения доходов от продажи продуктов или товаров.

    Существует вертикальная и горизонтальная стратегии, когда речь идет о стратегиях роста. Вертикальная стратегия направлена ​​на рост, беря на себя различные компоненты операции, которую она обычно передает на аутсорсинг.

    Например, компания по производству соков, выращивающая фрукты, которые она использует. Взяв на себя часть цепочки поставок, они могут лучше контролировать качество и потребности в поставках.

    Стратегия горизонтального роста относится к бизнесу, расширяющему охват существующих продуктов или услуг на новые географические регионы или новые целевые рынки.

    Надеюсь, вы знаете, что эта стратегия горизонтального роста может иметь форму нишевого маркетинга? Это расширение в другие ниши или сегменты рынка, в которых вы никогда не участвовали.

    Среды, с помощью которых компания может расширяться: Концентрация, интеграция, диверсификация, сотрудничество и интернационализация. Концентрация осуществляется путем проникновения на рынок, развития рынка и разработки продукта.

    На стадии роста вы можете продвигать его с помощью рекламы.Изучите стратегии недорогой рекламы.

    Стратегия стабильности

    Компания может достичь своих целей по оптимальной доле на рынке.

    На этом этапе руководство может выбрать стратегию стабильности для сохранения доли рынка. Для этого используются такие методы, как повышение рентабельности процессов за счет автоматизации, сокращение затрат, где это возможно, и согласование более низких затрат на сырье.

    Итак, когда компания убеждена, что ей следует продолжать существующий бизнес, и у нее достаточно хорошие результаты, но нет возможности для значительного роста, стабильность — это стратегия, которую следует принять.

    Эта стратегия также требует от руководства сосредоточения внимания на удержании клиентов. Это популярная стратегия, используемая в неблагоприятные экономические периоды.

    Однако бывают случаи, когда эта стратегия имеет смысл для малого бизнеса, независимо от внешней деловой среды. Вы должны это понять.

    Если ваш бизнес работает по стратегии стабильности, вы можете приостановить / продолжить с осторожностью, не вносить изменений или работать со стратегией прибыли.

    Стратегия сокращения штатов

    Стратегия сокращения штатов может потребовать от фирмы пересмотреть свой бизнес, отказаться от некоторых рынков или сократить свои функции.Это может привести к увольнению сотрудников, сокращению затрат на НИОКР, маркетингу и прочим, а также увеличению собираемости дебиторской задолженности.

    Новое определение бизнеса и снижение темпов деятельности может улучшить производительность фирмы. Расширение в сочетании с сокращением — очень распространенная стратегия. Само по себе сокращение расходов, вероятно, является наименее часто используемой стратегией.

    Стратегия сокращения штатов включает частичный или полный уход с продуктов, рынков или функций в одном или нескольких направлениях деятельности фирмы.

    Эта стратегия используется в периоды спада и кризиса, когда не думают, что бизнес вернет компании прибыльность.

    Причины следующей стратегии сокращения штатов:

    1. У фирмы дела идут плохо, но если на ней стоит экономить, вы применяете стратегию восстановления.

    2. Если есть давление со стороны различных групп заинтересованных сторон с целью повышения эффективности. Вы сокращаете убыточную часть бизнеса с помощью стратегии продажи.

    3.Если лучшие возможности для ведения бизнеса доступны в другом месте, фирма может лучше использовать свои сильные стороны. Компания может ликвидироваться.

    Комбинированная стратегия

    Комбинированная стратегия — это сочетание стратегий расширения, стабильности или сокращения штатов, применяемых одновременно в разных предприятиях или в разное время в одном и том же бизнесе.

    На самом деле ни одна организация не выросла и не выжила, следуя единой стратегии.

    Обычно предприятия требуют, чтобы собственники применяли разные стратегии только для разных ситуаций.

    Например, по мере продажи компаний им также необходимо сформулировать планы расширения, которые позволят укрепить оставшиеся предприятия, открыть новые или совершить приобретения.

    Организация, придерживающаяся стратегии стабильности в течение некоторого времени, должна задуматься о расширении. И тот, который уже давно расширяется, должен остановиться, чтобы поддерживать свой бизнес. Многопрофильные фирмы должны применять несколько стратегий одновременно или последовательно.

    Заключение

    Стратегии корпоративного уровня — это директивы, данные высшим руководством, принимающим стратегические / долгосрочные решения.

    Не уклоняйтесь от этого, потому что вы не являетесь экспертом в области управления.

    Таким же образом читайте медленно и задавайте вопросы, которые вам непонятны.

    Это довольно просто и может спасти ваш бизнес от ликвидации. Кроме того, знайте стратегию, которую нужно использовать на каждом этапе деловой жизни.

    Будь мудрым!

    Как это:

    Нравится Загрузка …

    Связанные

    Что такое стратегия корпоративного уровня?

    Стратегия корпоративного уровня может сыграть важную роль в определении цели вашей компании на следующий год.Вам нужно разбить все шаги, которые прояснят вашим сотрудникам путь, который они должны избрать. Выбранный вами тип стратегии корпоративного уровня может быть индикатором финансового успеха компании и метода, который она использует для получения прибыли.

    В этой статье мы определим, что такое стратегия корпоративного уровня, типы стратегий корпоративного уровня, которые вы можете использовать для своего бизнеса, и характеристики стратегии корпоративного уровня.

    Связано: Что такое стратегическое планирование? Определение, методы и примеры

    Что такое стратегия корпоративного уровня?

    Стратегия корпоративного уровня — это многоуровневый план компании, который руководители используют для определения, определения и достижения конкретных бизнес-целей.Стратегия корпоративного уровня может использоваться малым предприятием для увеличения своей прибыли в следующем финансовом году, тогда как крупная корпорация может контролировать операции нескольких предприятий для достижения более сложных целей, таких как продажа компании или выход на новый рынок.

    Подробнее: Управление операциями: все, что вам нужно знать

    Типы стратегии корпоративного уровня

    При построении стратегии вашей компании на корпоративном уровне вы ищете лучшие способы равномерного распределять ресурсы для удовлетворения потребностей компании для достижения запланированных целей.Это также может помочь вам составить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы вы были готовы к работе в непредвиденных обстоятельствах.

    Давайте рассмотрим различные типы стратегий корпоративного уровня, которые вы можете использовать:

    Стратегия стабильности

    Стратегия стабильности — это когда вы продолжаете работать с клиентами в своей отрасли. Эта стратегия также предполагает, что ваша компания преуспевает в текущей бизнес-модели. Поскольку путь к росту неопределен, вам следует использовать стратегию стабильности, чтобы обеспечить постепенный прогресс, который по-прежнему приносит доход, который включает такие методы, как исследования и разработки, а также инновации продуктов.Примером может быть предложение бесплатных пробных версий существующих продуктов вашей целевой аудитории для повышения ее вовлеченности.

    Стратегия расширения

    Стратегия расширения отлично подходит для вас, если ваша компания планирует создание новых продуктов и охват новой аудитории. Его также можно использовать, если вы повышаете уровень активности в своем бизнесе, например, привлекаете новых клиентов и нанимаете больше сотрудников. Вы можете применить эту стратегию, если регион, в котором вы работаете, имеет сильную экономику или если ваша цель — повысить свою производительность.В целом, эта стратегия имеет большой потенциал прибыли для руководителей, что также может привести к повышению и расширению пакетов льгот для сотрудников.

    Стратегия сокращения штатов

    Стратегия сокращения штатов требует от вас серьезно подумать о смене своей бизнес-модели. Это может включать остановку производства продукта или снижение его функциональности. Возможно, вам потребуется выделить больше энергии на дебиторскую задолженность, чтобы гарантировать, что вы по-прежнему получаете платежи за услуги, которые вы предоставили для поддержания денежного потока вашей организации.

    Эта стратегия используется только тогда, когда компания хочет принять защитные меры для поддержания платежеспособности бизнеса. Вам следует составить SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы увидеть, в каком маркетинге вы можете успешно работать.

    Комбинированная стратегия

    Комбинированная стратегия — это гибрид трех предыдущих стратегий для создания вашей бизнес-модели. Его основная цель — повысить производительность компании и выяснить, какие области вашей компании могут расти и сокращаться в зависимости от рыночных условий.Такой подход облегчает вам внесение корректировок в вашу стратегию, поскольку вы можете более гибко распоряжаться своим временем и тем, сколько должно быть выделено на каждую функцию вашей стратегии.

    Подробнее: Понимание основ разработки стратегии

    Характеристики стратегии корпоративного уровня

    Когда вы рассматриваете стратегии корпоративного уровня, которые вы должны предпринять, помните следующие характерные примеры:

    • Диверсификация
    • Прямая или обратная интеграция
    • Горизонтальная интеграция
    • Прибыль
    • Оборот
    • Продажа
    • Выход на рынок
    • Ликвидация
    • Концентрация
    • Исследование
    • Без изменений

    Диверсификация

    вы замечаете, что вам нужно изменить рынок, на котором вы работаете.Выход на новые рынки позволяет создавать новые возможности для бизнеса с клиентами. Это может дать вам возможность построить долгосрочные отношения, связанные с выполнением и удовлетворением продуктов и услуг, которые вы предоставляете. Если у вас достаточно капитала, вы можете попробовать провести ребрендинг, переведя свои услуги на новую целевую аудиторию, желающую попробовать новый продукт.

    Прямая или обратная интеграция

    Прямая интеграция — это когда вы занимаете позицию компании, которая ранее выполняла роль в вашей цепочке поставок.Став дистрибьютором, ваш бизнес изменит объем ваших операций, и вам потребуется переместить ресурсы, чтобы помочь перемещать и хранить продукты для компаний в вашем регионе. Обратная интеграция означает, что вы начинаете с цепочки поставок и становитесь поставщиком товаров и услуг. Возможно, вам придется производить больше продуктов, чтобы адаптироваться к изменениям в вашем бизнесе.

    Горизонтальная интеграция

    Горизонтальная интеграция происходит, когда один бизнес сливается с другим в той же вертикали.Если вы объединяетесь с другой компанией, вам необходимо убедиться, что у вас есть операционные возможности для обработки слияния и работы с новыми сотрудниками, стремящимися изучить ваш процесс и узнать, чем они отличаются от компании, которую вы приобрели.

    Прибыль

    Эта стратегия предназначена только для того, чтобы иметь больший капитал, который можно потратить после того, как вы возьмете свои расходы. Возможно, вам потребуется снизить затраты или расходы, продав такие инвестиции, как акции и облигации, повысить цену на услуги, которые вы продаете своему клиенту, и урезать второстепенные услуги.

    Оборотный период

    Оборотный период означает повышение эффективности существующих продуктов, чтобы вы могли продавать их больше. Это может потребовать от вас улучшения процессов тестирования и повышения стандартов качества для получения большей прибыли.

    Продажа активов

    Продажа активов — это стратегия сокращения расходов, направленная на решение проблем и улучшение результатов вашего бизнеса. Вы начинаете с продажи высокопроизводительных акций и выплаты долгов, чтобы собрать деньги и сообщить благоприятную финансовую информацию внутренним и внешним заинтересованным сторонам.

    Ликвидация

    Ликвидация — это последний вариант, который вы можете выбрать, если у вас есть компания. Вы сделаете этот шаг после того, как исчерпаете все возможности для увеличения прибыли своего бизнеса.