Понятие организация в менеджменте: Понятие организации

Характер организации обсуждается ниже:

Согласно Файолю, работа всех видов должна быть разделена и распределена между несколькими людьми. Это помогает сделать работу проще и эффективнее. Это, таким образом, приводит к специализации и повышению эффективности сотрудников. Повторяя небольшую часть работы, человек приобретает быстроту и точность в ее выполнении. Этот принцип справедлив как для технических, так и для управленческих задач.

Разным людям назначаются разные функции, но все эти функции имеют только одну цель i.е. достижение целей предприятия.

С этой целью организация должна принять адекватные методы для обеспечения надлежащей координации различных видов деятельности, выполняемых в различных рабочих точках. Это означает установление правильных и адекватных отношений между работником и его работой; один сотрудник с другим; и один отдел или подотдел с другим.

Все части организационной системы взаимозависимы.Каждая часть влияет и находится под влиянием любой другой части, а также, в свою очередь, системы в целом. Организация – это социальная система. Его деятельность регулируется социальными и психологическими законами. Люди, работающие в организации, находятся под влиянием своих социальных и психологических потребностей в своих действиях и поведении.

Два аспекта организационной социальной системы — это формальный, или официальный, и неформальный, или неофициальный. Социальная система организации динамична в том смысле, что межличностные и групповые отношения в ней постоянно меняются, а не бездействуют.

Любая организационная структура связана преследованием конкретных и четко определенных целей. Фактически, как цели не могут быть достигнуты без организации, так и организация не может долго существовать без целей и задач.

Организация обеспечивает отношения сотрудничества между членами группы. Он не может быть составлен одним человеком. Для этого требуется как минимум два или более человека.Организация — это система, которая помогает в создании значимых отношений между людьми как по вертикали, так и по горизонтали.

Иерархия выступает в качестве линии связи, а также команды и показывает модель отношений между людьми. Иерархия организации относится к позиционированию людей от самого высокого уровня до самого низкого ранга в организации. Это также помогает определить полномочия и ответственность каждой должности/человека.

Хотя у каждой организации свои каналы и способы связи. Для успеха в управлении жизненно важна эффективная коммуникация. Это связано с тем, что руководство заинтересовано в работе с другими, и если между людьми нет надлежащего понимания, оно не может быть эффективным. Каналы связи могут быть формальными, неформальными, нисходящими, восходящими или горизонтальными.

Что такое

Особенности организации указаны здесь:

1.Разделение работы – общая работа должна быть разделена на множество частей для эффективного выполнения работы. Каждая часть работы должна выполняться одним лицом или группой лиц. Таким образом, разделение труда приводит к созданию специализированных лиц.

2. Достижение цели организации. Необходимо координировать действия сотрудников организации. Разделение работы осуществляется с учетом общих целей организации. Организационный процесс построен таким образом, чтобы достичь организационных целей плавно.

3. Структура полномочий и ответственности. Должность каждого руководителя определяется объемом полномочий и ответственности, возложенных на него при выполнении своих обязанностей. Организация обеспечивает делегирование полномочий и ответственности. Он пытается принести гармонию, авторитет и ответственность.

4. Группировка действий. Действия необходимо группировать по определенному четко определенному признаку, такому как функция, продукт, клиент, процесс, территория и т. д.Этот процесс группировки называется отделом. Это помогает в достижении преимуществ специализации и административного контроля.

5. Скалярный (пошаговый) принцип – полномочия делегируются с верхнего уровня на нижний уровень, а ответственность перетекает с нижнего уровня на верхний уровень организационной иерархии. Должна быть предусмотрена ответственность за выполнение возложенных обязанностей. Каждый работник организации должен знать, на чем лежит его ответственность.

6.Установка надежной системы связи. Успех управления зависит от эффективной системы связи. Это помогает руководству, предоставляя информацию об обязанностях, ответственности, полномочиях, должностях и должностях. Координацию между различными смежными отделами можно поддерживать путем регулярного обмена информацией.

7. Гибкость. Организационный процесс должен быть гибким, чтобы можно было вносить любые изменения по мере необходимости. Он обеспечивает способность адаптироваться и корректировать деятельность в ответ на изменения, происходящие во внешней среде.Программы, политика и стратегии могут быть изменены по мере необходимости, если в организационном процессе предусмотрена гибкость.

8. Координация – Координация обеспечивает единство действий в реализации общей цели. Это организация групповых усилий для достижения организационных целей. Координация различных сотрудников и отделов необходима для обеспечения более высокой эффективности и результативности.

Что такое

Основные элементы организации:

Элемент №1. Отдел работ:

Это означает разделение работы на конкретные задачи с указанием сроков их выполнения. Как только работа разделена, задачи распределяются по различным функциональным областям организации, таким как производство, маркетинг, финансы и персонал.

Элемент # 2. Группировка действий:

Задачи сгруппированы в разные отделы на основе схожести их характеристик. Это называется отделом.

Распространенными формами подразделения являются следующие:

я. Функциональное подразделение (группировка деятельности по выполняемым функциям):

Виды деятельности можно сгруппировать по функциям (выполняемой работе) для достижения эффекта масштаба путем размещения сотрудников с общими навыками и знаниями в отделах, например отдел кадров, ИТ, бухгалтерский учет, производство, логистика и инженерия. Функциональная департаментализация может использоваться во всех типах организаций.

ii. Отделение продукции (группировка деятельности по линейке продуктов):

Задачи сгруппированы по определенному продукту или услуге. Все действия, связанные с продуктом или услугой, возлагаются на одного менеджера. Каждая основная продуктовая область в компании находится в ведении старшего менеджера, который является специалистом и отвечает за все, что связано с продуктовой линейкой. Для обувной компании структура может быть основана на линейках продуктов, таких как женская обувь, детская обувь и мужская обувь.

III. Отдел по работе с клиентами (группировка деятельности на основе общих клиентов или типов клиентов):

Вакансии сгруппированы в соответствии с типом клиентов, обслуживаемых организацией, при условии, что клиенты в каждом отделе имеют общий набор проблем и потребностей, которые лучше всего могут быть удовлетворены специалистами. Например, сбытовая деятельность в организации может быть разбита на три отдела, которые обслуживают розничные, оптовые и государственные счета.

iv.Географическое управление (группировка деятельности по территории):

Если клиенты географически рассредоточены, задания можно сгруппировать по географическому местоположению. Например, организационная структура компании может отражать ее деятельность в двух широких географических областях — национальном секторе и международном секторе. Национальный сектор может быть далее разделен на северную зону, южную зону, восточную зону и западную зону.

v. Отделение процессов (группировка действий на основе продукта или услуги или потока клиентов):

Разделение процессов на отделы позволяет классифицировать однородные виды деятельности в одном отделе, поскольку каждый процесс требует разных навыков.Например, заявителям может потребоваться пройти через несколько отделов, а именно проверку, лицензирование и казначейство, прежде чем получить водительские права. Каждый отдел следит за определенной последовательностью процесса, что увеличивает скорость и эффективность этого процесса.

Элемент # 3. Распределение полномочий:

После создания отделов члены получают полномочия для выполнения назначенных задач. Полномочия определяют свободу действий работника в отношении его работы.В формально разработанной организационной структуре поведение сотрудников связано правилами, положениями и политиками, но в сравнительно менее формальной организационной структуре у них есть большая свобода в принятии решений о том, как они выполняют свою работу. «Полномочия — это законная власть начальника предписывать подчиненным предпринимать действия в рамках полномочий начальника».

Элемент # 4. Координация:

Когда люди выполняют порученные им задачи на разных уровнях в разных отделах, необходимо убедиться, что задачи связаны друг с другом и направлены на достижение единых целей.Это требует координации между задачами всех членов организации. Координация — это акт организации, заставляющий разных людей или вещи работать вместе для достижения цели или усилий для достижения желаемых целей в организациях. Это управленческая функция, которая направлена ​​​​на корректировку и взаимосвязь деятельности бизнеса.

Что такое

Сначала разбираются цели и задачи, а затем делят работу на функциональные группы на практические единицы аналогичной деятельности.Затем каждая группа/отдел подчиняется менеджеру, обладающему соответствующими функциональными знаниями и возможностями. Этот менеджер будет следить за работой этого конкретного отдела, поддерживая организационные отношения с другими руководителями отделов, чтобы работать над достижением цели или задачи предприятия.

Высшее руководство должно четко определить обязанности всех руководителей подразделений, обеспечив их необходимыми ресурсами. По словам Терри, «Организация — это установление эффективных поведенческих отношений между выбранными работниками и рабочим местом, чтобы группа могла эффективно работать вместе.

Организация — это управленческая функция, и эта функция организации известна как процесс организации. Организовывать означает гармонизировать, координировать или упорядочивать в логической и упорядоченной манере. Рациональное разделение работы на группы действий и связывание вместе положений, представляющих группировку действий для достижения желаемых целей, является функцией управления, и эта функция известна как организаторская.

Различные этапы этого процесса:

Любой бизнес создается или начинается предпринимателями для достижения определенных целей. Эти цели должны быть четко сформулированы, чтобы понять саму цель и существование бизнеса. В зависимости от целей решается работа, которая должна быть выполнена, и она делится на группы, и они организованы упорядоченным образом. Это означает, что организации строятся вокруг целей; следовательно, определение целей является первым шагом в построении организации.

Работа промышленного концерна делится на основные виды деятельности. Например, он делится на производство, финансирование, закупки, маркетинг, персонал и так далее.

Следующим шагом является классификация видов деятельности в соответствии с их сходством, общими целями и функциями с учетом имеющихся человеческих и материальных ресурсов.Для каждого класса деятельности будет свой отдел, для каждого подкласса будет раздел отдела и так далее. Например, маркетинг может быть одним отделом, в котором отделами могут быть упаковка, отправка, продажи, обслуживание потребителей и т. д.

После того, как ведомственность и формирование отделов завершены, каждый отдел должен быть закреплен за подчиненным, а каждый отдел – за одним руководителем.Следовательно, следующая обязанность состоит в том, чтобы найти подходящего, хорошо квалифицированного и способного человека для этой деятельности. Правило — правильный колышек в правильном отверстии. Каждому человеку в группе дается определенная работа и возлагается на нее ответственность правильно и эффективно. Этот шаг состоит в назначении работников и определении ответственности каждого из них.

Теперь подходящие люди назначены на свои должности и ответственны за их выполнение.Он может приступить к выполнению работы только тогда, когда ему будут даны соответствующие полномочия приступить к выполнению работы. Следующим шагом в организации является делегирование полномочий по выполнению порученной части работы. После того, как полномочия даны, заинтересованный менеджер будет иметь право командовать своими подчиненными и добиваться выполнения ими работы.

Все вышеизложенное поддерживает определение организации, т. е. организация включает в себя обязанности по назначению отделов и персонала, которые должны выполнять работу, определение их функций и определение отношений, которые должны существовать между отделами и отдельными лицами.

Что такое

Организация – это процесс управления, посредством которого люди, функции и физические факторы объединяются в управляемую единицу. Хорошая организация основана на тщательном планировании того, что должно быть сделано? Кто должен это сделать? Кто должен контролировать это? и как это сделать наиболее эффективно? Эффективность означает скорость, точность и низкую стоимость. Хорошая организация приводит к созданию хорошо сбалансированной, недорогой командной работы, которая выполняет необходимую работу.

Организация хозяйственной деятельности представляет собой непрерывный процесс. Он не должен быть статичным, жестким или фиксированным. Он должен быть гибким и адаптируемым к изменяющимся задачам предприятия. Из-за существования большого разнообразия организаций не может быть стандартных принципов, которым можно было бы следовать во всех индивидуальных обстоятельствах.

Однако существуют определенные принципы, которые имеют более или менее универсальное применение и могут использоваться в качестве руководящих принципов для организации коммерческого предприятия.

1. Принцип учета единства целей:

Цель предприятия влияет на организационную структуру. Организация – это механизм достижения целей. Цель предприятия должна быть четко сформулирована. Не только цели должны быть сформулированы четко, но и методы их достижения должны быть указаны подробно и точно, чтобы организаторы могли знать, какой тип организации необходим.

Должно быть единство целей, чтобы все усилия можно было сосредоточить на поставленных целях.Организационная структура и сгенерированные операции должны оцениваться по эффективности в достижении поставленных целей.

2. Принцип специализации:

Эффективная организация должна включать специализацию. Оптимальный результат можно получить, когда каждый человек концентрируется на том, для чего он лучше всего подходит. Точное разделение труда способствует специализации. Организация должна делать акцент на законе специализации. Однако каждая область специализации должна быть взаимосвязана с общей интегрированной системой посредством координации во всех отделах и видах деятельности.

3. Принцип координации:

Координация выражает принципы организации в целом; не меньше. Координация – это упорядоченная организация групповых усилий для обеспечения единства действий в достижении общей цели. Это начало и конец всех организованных усилий. Менеджер – это прежде всего координатор. Координация – это вспомогательная функция, помогающая интегрировать основные управленческие функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Организация предполагает разделение работы между людьми, чьи усилия должны быть скоординированы для достижения общих целей. Координация целей для повышения эффективности и результативности.

4. Принципы цепочки масштабирования:

Указывает на четкую и непрерывную линию власти. Цепочка полномочий должна быть четко определена для разумных организационных целей. Ее также называют цепочкой подчинения. Линия власти идет от высшего руководителя к низшему управленческому уровню, и цепочка подчинения не должна прерываться.Он должен быть коротким, то есть иметь несколько уровней управления. Каждый подчиненный должен знать, кто является его начальником и к кому должны быть переданы политические вопросы, выходящие за рамки его полномочий, для принятия решения.

5. Принцип соразмерности полномочий и ответственности:

В соответствии с этим принципом, когда человек отвечает за определенную задачу, ему должны быть предоставлены полномочия для выполнения этой задачи. Без соразмерных полномочий и ответственности он не может нести ответственность за неудачное выполнение задачи, поскольку он очень мало контролирует ситуацию.Полномочия должны быть равны ответственности, то есть каждый менеджер должен иметь достаточно полномочий для выполнения задачи.

6. Принцип полной ответственности:

Ответственность вышестоящего органа за действия его подчиненных абсолютна. Ответственность за выполнение задания возлагается на подчиненного руководителем, а подчиненный совершает ошибку, в такой ситуации руководитель несет ответственность перед своим начальством. Он не может уйти от ответственности, заявив, что ошибка допущена конкретным рабочим.

7. Принцип эффективности:

Организационная структура должна позволять предприятию достигать целей с наименьшими возможными затратами. Эффективная организационная структура работает, не тратя впустую свои скудные ресурсы. Он позволяет максимально использовать свои человеческие ресурсы и их таланты.

8. Принцип делегирования:

Исполнительный директор из-за очевидных ограничений не может сам выполнять всю работу организации и, следовательно, для достижения целей он обращается за помощью к другим.Он делит всю работу на ряд действий и группирует их затем на основании их сходства и таким образом создает ряд отделов. Делегирование — это процесс, посредством которого они связываются друг с другом путем установления отношений между ними для совместных и интегрированных действий. Делегации могут быть вертикальными или горизонтальными.

Этот процесс связывает воедино всю организационную структуру для интегрированных и совместных действий. Если делегирование полномочий осуществляется неосторожно, само существование организации находится в опасности, и могут возникнуть хаос и неразбериха.

Полномочия и ответственность должны быть делегированы как можно ниже в организации, т. е. на самый нижний уровень организации, на котором конкретная ответственность может быть эффективно выполнена. Делегирование полномочий и децентрализация полномочий означают один и тот же процесс.

9. Принцип единоначалия:

Суть этого принципа в том, что человек может служить только одному начальнику. Это означает, что указания и указания подчиненному должны исходить только от одного человека. У каждого подчиненного должен быть один начальник, перед которым он должен быть подотчетен. Это помогает избежать конфликтов в командовании и установить ответственность. В соответствии с этим принципом каждый человек должен быть подотчетен одному начальнику.

Таким образом, ни у кого в организации не должно быть более одного начальника. Он разъясняет полномочия – ответственность и отношения. Если человек должен отчитываться только перед одним руководителем, возникает чувство личной ответственности перед одним человеком за результаты. Пусть человек получает приказы и несет ответственность только перед одним начальником.

10. Принцип контроля:

Максимальное количество сотрудников или подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек, называется диапазоном контроля. Диапазон контроля должен быть ограничен разумным числом в зависимости от обстоятельств. Наиболее желательным считается контроль над шестью подчиненными. Существует ограничение на количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно управлять. Группировка должна гарантировать, что каждый руководитель и менеджер не перегружен подчиненными.

11. Принцип сбалансированности:

Должен быть разумный баланс в размере различных отделов, между стандартизацией процедур и гибкостью между централизацией и децентрализацией. Точно так же должен быть баланс между принципом диапазона контроля и короткой цепочкой подчинения.

12. Принцип связи:

Хорошая коммуникационная сеть необходима для беспрепятственного обмена информацией и понимания, а также для эффективной работы бизнеса.Линия власти предлагает постоянный канал для нисходящей и восходящей связи.

13. Принцип личных способностей:

Люди составляют организацию. Не следует придавать особого значения правильному отбору, размещению и обучению. Организационная структура должна поощрять программы развития менеджмента и обеспечивать оптимальное использование человеческих ресурсов.

14. Принцип исключения:

В соответствии с принципом исключений повторяющиеся решения должны обрабатываться в обычном порядке менеджером более низкого уровня, тогда как проблемы, связанные с необычными вопросами, должны передаваться на более высокий уровень. Руководители высшего уровня организации имеют ограниченное время и возможности. Их не должны беспокоить рутинные проблемы, с которыми также могут справиться подчиненные.

15. Принцип гибкости:

Структура организации должна быть гибкой, чтобы корректировки, вызванные изменившимися обстоятельствами, можно было планировать и включать в нее. Ожидается, что организация предоставит встроенные устройства для облегчения роста и расширения без перемещения.Она должна быть адаптирована к меняющимся обстоятельствам. Он не должен быть жестким или неэластичным.

16. Принцип подразделения:

Он позволяет разделить виды деятельности на специализированные группы для достижения организационных целей. Хорошая организация предполагает точное и систематическое распределение работы и ответственности между управленческой группой и административной группой. Департамент поддерживает баланс и гармонию в работе организации.

17.Принцип разделения работы:

Специализация в организационных функциях необходима для наиболее эффективного достижения целей. Специализация зависит от разделения труда. Общая деятельность предприятия должна быть разделена и сгруппирована на ведомственную, отраслевую и индивидуальную деятельность для облегчения разделения труда.

18. Принцип Определенности:

Каждый вид деятельности должен способствовать достижению основных или основных целей предприятия с минимальными усилиями и максимальной эффективностью со стороны сотрудников.Этот вклад должен быть четко определен и определен.

19. Принцип дисциплины:

Дисциплина жизненно важна для всех типов организаций. При его отсутствии сложно добиться успеха.

20. Принцип простоты:

Организация должна быть как можно более простой, чтобы не было путаницы и непонимания между начальством и подчиненными.

21. Принцип разделения линейных и штабных функций:

Линейная функция должна быть отделена от штабной.

22. Принцип непрерывности деятельности:

Форма организации должна быть такой, чтобы она способствовала непрерывному осуществлению всех видов деятельности, необходимых для существования и роста предприятия.

23. Принцип лидерства:

Организационная структура должна создавать благоприятную среду или ситуацию, в которых менеджер может наиболее эффективно руководить и мотивировать своих подчиненных.

24.Принцип определения:

Обязанности, полномочия и отношения каждого в организационной структуре должны быть четко и полностью определены, предпочтительно в письменной форме.

Человек выполнит задачу в определенный период только тогда, когда на него будет возложена ответственность за эту задачу.

25. Принцип работы:

Рабочие задания для каждого человека в организации должны учитывать особую силу и таланты человека.Это означает, что человеку должно быть дано задание, соответствующее его способностям и интересам.

26. Принцип участия сотрудников:

Сотрудников следует поощрять к максимально возможному участию в процессе принятия решений. Сотрудники получают признание и мотивированы работать усерднее, поощряя их участие. Но, несмотря на участие сотрудников в процессе принятия решений, окончательная ответственность за решение должна лежать на менеджере или руководителе.

Организации не статичны, а динамичны. Многие бизнес-организации пережили долгую отметку века. GE, The Hindu и многие подобные организации, которые все еще действуют с силой и признанием, свидетельствуют об этом. Такие понятия, как «управление изменениями» и «обучающаяся организация», пронизывают все организации и организации, давно созданные сегодня и имеющие совершенно другую структуру.Организационная деятельность расширяется, и будет происходить реструктуризация дизайна и настройка отношений полномочий в соответствии с изменившимися требованиями. Это непрерывная деятельность в каждой организации.

Эффективное и действенное управление организациями ожидается на протяжении всей их жизни. Такие практики, как децентрализация, учет сферы управления, цепочка подчинения, единоначалие, делегирование и наделение полномочиями, разработка структуры и ее конфигурация, создание отделов в соответствии с указаниями, формирование комитетов, подготовка руководств, были в порядке вещей на каждом предприятии.

Эти тенденции и практика кратко проанализированы в следующих параграфах:

Эта концепция демонстрирует поток полномочий. Это система, в которой полномочия спускаются сверху вниз через ряд руководящих должностей, в которых каждый функциональный менеджер подотчетен непосредственному начальнику. Это структура, касающаяся принятия решений, которая показывает. Переток ответственности от более высоких уровней власти к более низким уровням.Эта концепция возникла из оборонных операций. В военной иерархии осуществляется преемственность командиров от вышестоящего к подчиненному, команды.

Это непрерывная цепочка полномочий, которая связывает самого младшего работника с высшим руководством. Концепция цепочки команд была впервые введена в теорию управления Генри Файолем в соответствии с одним из четырнадцати принципов, которые он выдвинул, а именно «Скалярная цепь». В соответствии с этим принципом люди на вершине организации обладают всей властью, а полномочия других лиц уменьшаются в соответствии с их относительным положением в иерархии.

Таким образом, субординация, которая практикуется в военной структуре, распространяется на организации. В организационном контексте это означает, что команды или приказы поступают сверху вниз к последнему работнику организации. Лица или линейные руководители, получающие команду от своего непосредственного начальника, подотчетны только им и, как правило, не имеют прямой связи с высшим руководством.

Предположим, что функционируют два или более подразделения, и управление обоими подразделениями должно быть отдано от одного командира подразделения.Переток полномочий от исполнительной власти одного подразделения не может происходить напрямую. Он должен проходить через головной блок другого подразделения, за исключением разрешенных обстоятельств.

Поток команд имеет место только в соответствующем направлении, а не в направлениях, которые приняты для специальных целей, таких как здравоохранение, спорт и т. д., деятельность организации. Если какой-либо приказ должен быть выполнен в этих подразделениях, он должен быть направлен начальнику подразделения в виде запроса на его выполнение или должен быть передан через высший класс.

Таким образом, цепочка подчинения — это поток полномочий сверху вниз в письменной форме. Понятие, зародившееся в военных действиях, распространяется и на организации. Это указывает на набор отношений относительно того, кто кому дает указания и кто перед кем отчитывается.

Эта концепция фокусируется на «одной команде» для одной проблемы, а не на нескольких командах. В иерархической организации, которая имеет пирамидальный характер.Человек, отвечающий за функцию (производство, финансы и т. д.), получает команду сверху и должен беспрекословно ей следовать. Центральным моментом единоначалия является то, что «ни один подчиненный не должен подчиняться более чем одному начальнику». Получение двух команд от двух боссов для одного действия затруднит выполнение этого действия. Это один из принципов, выдвинутых Анри Файолем.

Если несколько начальников отдают приказы одному человеку, ситуация приводит к неразберихе и хаосу. Потому что заказы могут быть противоречивыми и могут противоречить друг другу.Поэтому подчиненный должен отчитываться только перед одним начальником. Два босса не лучше, чем один.

Термин «диапазон управления» также упоминается как объем контроля, объем надзора, объем полномочий или объем ответственности. Он указывает на количество людей, которыми менеджер может эффективно управлять. Способность руководителя управлять большим количеством подчиненных ограничена его временем и энергией. Чтобы он мог уделять личное внимание выполнению работы, он должен иметь управляемое количество подчиненных.

Если руководителя заставить контролировать большое количество подчиненных, он будет испытывать не только умственное и физическое напряжение; но и его надзор может стать неэффективным. Это означает, что он не сможет добиться удовлетворительных результатов, концепция диапазона управления оказывает значительное влияние на общую эффективность предприятия, и поэтому ее важность была признана современными экспертами в области управления.

(i) Представительство

Это концепция, связанная с разделением труда и организационной эффективностью.Когда организация растет, независимо от размера, деятельность не может управляться одним начальником. В частности, в средних и крупных коммерческих домах преобладает многоуровневый менеджмент. Лидеры или менеджеры этих уровней должны иметь полномочия, ответственность и подотчетность для выполнения возложенных на них задач. «Делегация» относится к этому.

Делегирование — это процесс наделения полномочиями или назначения задач кому-либо или нижестоящему непосредственному органу власти таким образом, чтобы лица, получившие полномочия, несли ответственность за часть того, что они обычно делают.

Когда полномочия делегируются какому-либо лицу для выполнения определенных задач, это лицо должно строго следовать набору правил или протоколу для выполнения задач. Эти лица не могут принимать какие-либо независимые решения, за исключением случаев, когда такие решения находятся в рамках утвержденных и делегированных полномочий. Личные нововведения, отклоняющиеся от установленных правил, не могут быть реализованы без одобрения вышестоящего руководства.

Делегирование включает следующие аспекты:

а.Назначение прав и обязанностей нужным людям.

б. Дайте полномочия для выполнения задач.

в. Необходимо установить время для выполнения задания.

д. Критические задачи следует обсуждать, а не делегировать их выполнение рутинным образом.

(ii) Расширение прав и возможностей :

Сегодня происходит революция в организационной эффективности. Организации осознают, что более жесткий контроль, большее давление, более четко определенные задачи и более жесткий контроль, присущие делегированию полномочий, могут не работать в полной мере для достижения целей.Внимание смещается на необходимость того, чтобы сотрудники брали на себя личную ответственность за успех бизнеса и, следовательно, расширение прав и возможностей.

Расширение прав и возможностей может быть определено как «предоставление лицу официальных полномочий или юридических полномочий для самостоятельного выполнения задачи с силой и уверенностью по его/ее собственной инициативе». Расширение прав и возможностей вселяет в исполнителя чувство силы, поскольку он/она получает право принимать решения. Это создает возможности для тех, кто обладает компетенциями, для принятия самостоятельных решений.Это больше связано с тем, чтобы дать кому-то больше контроля над собственной жизнью или ситуацией. Расширение прав и возможностей делает сотрудников полноправными партнерами в процессе принятия решений и дает им необходимые инструменты и вознаграждения.

Работа требует общих ценностей, анализа идентичной или типичной ситуации, определения решений, основанных на здравом смысле, и определения здравого смысла как ценности. Расширение прав и возможностей — это процесс «Наставник-Наставник». В качестве наставника руководитель ставит задачу компетентному работнику работать самостоятельно и следить за прогрессом.Тем не менее, некоторые критические виды деятельности не могут быть наделены полномочиями и могут быть только делегированы.

Расширение прав и возможностей позволяет исполнителю занимать руководящую должность, но он работает под руководством наставника. Через расширение прав и возможностей потенциал человека преобразуется в продуктивность. Расширение прав и возможностей является строительным блоком прогрессивного управления. В этом процессе «Власть» — неограниченный ресурс, который не дают авторитарные менеджеры.

Лидер, который вдохновляет своих людей не на великие дела, а на великие дела, — это люди.Когда люди уполномочены, они смогут взять на себя ответственность за задачу, которую они должны выполнить. Лидеру не обязательно присутствовать в ходе выполнения задачи, как в случае делегирования.

Решение о наделении сотрудника полномочиями зависит от характера поставленной задачи. Если компетентных людей нет, задача должна быть делегирована.

Расширение прав и возможностей реализует и переосмысливает отношения между задачами, достижениями и связностью. Это может служить для оживления духа воспоминаний и фокусируется на том, чтобы превзойти наших конкурентов, пытаясь найти лучшее, чтобы жить вместе.Расширение прав и возможностей стало строительным блоком прогрессивного управления. В этом процессе «власть» идентифицируется как неограниченный ресурс. «Чем больше власти вы даете, тем больше власти у вас есть» стало изречением.

Авторитарные руководители не любят давать больше власти своим сотрудникам. Из-за этого расширение возможностей стало медленным. Но наделенные полномочиями сотрудники, получившие власть в ранее беспомощной ситуации, обладают чувством контроля и самоэффективности.

По мере того, как расширение прав и возможностей становится обыденным делом, руководство должно предоставлять своим сотрудникам больше инструментов и методов, чтобы расширить их возможности.

По мере роста организации возникает множество проблем, связанных с администрированием. Полномочия не могут быть централизованы, когда организация расширяется, полномочия должны быть рассредоточены по более низким уровням для бесперебойного функционирования организационной деятельности. Принятие решений становится легким на всех уровнях, если власть стекает вниз. Процесс рассредоточения полномочий по более низким уровням управления называется «децентрализацией».

«Децентрализация» означает передачу полномочий и ответственности за бесперебойное функционирование организационной деятельности. Он может применяться к любому типу организации, включая правительство. Это сложное многогранное понятие. Следует различать различные виды децентрализации. Потому что каждый тип имеет свои особенности, политические последствия и условия успеха. Типы включают в себя политические, административные, фискальные и организационные. Наш анализ сделан в контексте организаций.

При децентрализации процесс принятия решений рассредоточен или дерегулирован. Но это вопрос степени. В организационной структуре, чем больше управленческих уровней, тем больше децентрализация власти. Если уровни или подразделения более автономны, то децентрализация будет наиболее эффективной. В таких ситуациях анализ затрат и результатов можно провести самостоятельно.

Стоимость определяется: (i) мнением менеджера о том, что нужно смотреть на свое подразделение и отодвигать на задний план общие цели организации, (ii) дорогостоящим дублированием услуг и (iii) увеличением затрат на получение информации, необходимой для представления.

При проектировании различных типов конструкций необходимо учитывать определенные влияющие факторы. Очень сложно разработать эффективную и работоспособную организационную структуру. Дизайнер должен учитывать такие атрибуты, как (i) культурное соответствие, (ii) прозрачность и (iii) коммуникация, чтобы иметь хорошо продуманную структуру.

Помимо этих трех основных атрибутов, при проектировании необходимо учитывать (i) удержание талантов и (ii) четко определенные цели и видение организации.Проблемы и ограничения также определяются при составлении проекта структуры. Эти аспекты широко обсуждаются с заинтересованными сторонами, чтобы понять интенсивность каждого атрибута в предлагаемой настройке. Это поможет дизайнеру придумать лучшую структуру.

Хотя фундаментальные и традиционные структуры выступают в качестве основы для демонстрации ролей, обязанностей и отношений полномочий для разработки организационной структуры сегодня, появилось много программного обеспечения для разработки индивидуальной структуры. Были разработаны различные шаблоны, показывающие различные структуры. Любая структура, показанная в шаблонах, может быть принята в соответствии с организационными потребностями. Один такой шаблон показан здесь, чтобы понять возможные структуры, которые можно нарисовать.

Конфигурация :

Термин «конфигурация» обычно используется в компьютерных операциях, показывающих включенные в него программы. Программа включает в себя вместимость, объем вещей, которые можно хранить и т.д.Эта концепция также распространяется на разработку организационной структуры с сохранением любого из типов структуры, показанных в шаблоне. Разрабатываются индивидуальные конструкции. Таким образом, подготовку диаграммы, изменяющей базовую структуру в соответствии с необходимостью, можно назвать «конфигурацией» организационной структуры.

Базовые структуры, а именно линейный персонал и матрица, могут быть сконфигурированы в соответствии с назначением, задачами и задачами организации. Любое количество настроенных графиков может быть подготовлено для любой деятельности предприятия.

Примеры настроенных диаграмм: (i) организационная схема бизнеса, (ii) организационные диаграммы с фотографиями, фиксирующие фотографии каждого человека, работающего на разных уровнях организационной иерархии, (iii) организационная схема компании, (iv) организационная схема города, показывающая различные части города с различной иерархической структурой в каждом филиале, (v) организационная схема города, показывающая различные филиалы предприятия, функционирующие в разных частях города, с различной иерархической структурой в каждом филиале, (vi) организационная схема маркетинга, показывающая различные подфункции маркетинговый план фирмы, (vii) Схема развития человеческих ресурсов, (viii) Схема финансовых операций, (ix) Организационная схема команды, (x) Организационные схемы для различных видов деятельности с иерархией, например, полиция, школа, больница, гостиница, ИТ-компания , потребительские магазины и т. д.

Это индивидуальные диаграммы, которые настраиваются в соответствии с потребностями организации. При проектировании конструкции учитываются некоторые другие вопросы. Эти аспекты являются операционными и имеют большее влияние на организационный поток и стоимость операций. Они должны учитываться для организационной эффективности.

Что такое организационное управление? — Определение | Значение

Определение:  Организационное управление — это управленческая деятельность, направленная на достижение цели компании путем надлежащего управления всеми доступными процессами и ресурсами.Это дисциплина, основной целью которой является планирование, организация и выполнение действий, направленных на достижение заранее установленных целей компании.

Что означает организационное управление?

Организационный менеджмент — это понятие, достаточно широкое, чтобы охватить всю организацию. Это также деятельность, которую обычно выполняют руководители высшего звена, обладающие обширными знаниями и влиянием во всей организации. Эта деятельность часто руководствуется набором целей, которые должны быть достигнуты, чтобы реализовать долгосрочное видение компании.Правильно управляя всеми доступными ресурсами, администраторы могут направлять компанию к этим целям.

Эти ресурсы включают финансовые ресурсы, персонал, оборудование, деловые отношения, знания, процессы и методы, которые являются частью активов компании, как материальных, так и нематериальных. Большинство ученых сходятся во мнении, что организационное управление состоит из четырех основных этапов: планирования, организации, руководства и контроля. Планирование и организация относится ко всем действиям, осуществляемым в качестве подготовки к тому, что будет сделано.Лидерство — это выполнение планов с помощью ранее организованных ресурсов и средств контроля для оценки полученных результатов и соответствующей корректировки.

Пример

Сьюзан — главный исполнительный директор крупной фотостудии в городе Нью-Джерси. В настоящее время у нее 25 фотографов и 3 студии по всему городу, а также 10 сотрудников, которые курируют различные направления деятельности компании. Она отвечает за организационное управление. Ежемесячно она должна составлять ежемесячный календарь студии, который содержит все события и встречи, установленные отделом продаж, и она должна организовать фотографов, чтобы охватить все.

Она также должна следить за результатами наиболее важных сессий, а наименее важные проверяются некоторыми из ее сотрудников. Еженедельно она проводит встречи со своей командой для оценки ежемесячного прогресса, и это составляет контрольную часть ее деятельности по управлению организацией.

Принципы организационного управления — Видео и стенограмма урока

Структурирование организации

Как и дом, организация нуждается в прочном фундаменте, на котором можно строить.Структура организации помогает обеспечить эту основу. Организационная структура — это способ, которым части организации взаимодействуют друг с другом для достижения цели организации. Он определяет линии полномочий, коммуникации, обязанности и ответственность между каждой частью организации и ее членами. Давайте кратко рассмотрим некоторые из наиболее распространенных организационных структур.

Организации могут иметь узкую вертикальную иерархическую структуру или более плоскую горизонтальную структуру.Представьте себе организацию в виде пирамиды. Каждый уровень пирамиды представляет собой уровень управления. В крупных организациях может быть много уровней управления.

Например, в крупной корпорации на вершине пирамиды есть совет директоров, который руководит президентом компании. Президент может руководить деятельностью четырех вице-президентов подразделений, каждый из которых руководит деятельностью нескольких руководителей отделов. Руководители отделов возглавляют несколько супервайзеров групп, которые управляют основной рабочей силой компании.С другой стороны, горизонтальная организация имеет всего несколько уровней управления, возможно, только один.

Структурирование организации также включает в себя группировку организационной деятельности таким образом, чтобы она эффективно позволяла достигать организационных целей. Эту группировку видов деятельности часто называют департаментализацией. У вас есть несколько различных методов разделения на отделы. При традиционном подходе вы можете организовать по функциям, географии, продукту или рынку. В матричном подходе используется комбинация различных организационных структур, таких как функциональная и продуктовая.

Специализация и разделение труда

Специализация и разделение труда — еще один важный принцип организационного управления. Мы уже немного коснулись этой концепции при обсуждении департаментализации. Специализация — это просто назначение задач внутри организации конкретным людям, чтобы они стали более специализированными и эффективными в выполнении задачи. Например, если у вас есть пекарня, у вас могут быть повара, которые специализируются на тортах, другие, которые специализируются на пирогах, и третьи, которые специализируются на выпечке.

Разделение труда , с другой стороны, использует преимущества специализации труда посредством организации и сотрудничества. Все специалисты сотрудничают для выполнения задачи, которая иначе не была бы достижима, если бы они внесли свой вклад в общую задачу. Например, в автомобильной компании будут инженеры, которые проектируют автомобиль, производственные рабочие, которые его строят, а также специалисты по маркетингу и продажам, которые занимаются продажами.

Полномочия и делегирование

Деятельность организации необходимо направлять и координировать так же, как дирижер координирует оркестр, исполняющий симфонию.Власть в организации может быть как централизованной, так и децентрализованной. Централизованная власть в значительной степени «сверху вниз»; большинство решений и приказов исходят из одного централизованного источника, который обычно находится на вершине организационной иерархии. Информация поднимается по организации вверх, где она анализируется и синтезируется для принятия решений. Когда решение принято, приказы стекаются вниз по организации для выполнения определенных задач. Армия — отличный пример.

В качестве альтернативы организации могут использовать децентрализованную модель управления.В децентрализованной организации власть находится не только наверху. Вместо этого право принимать решения существует на более низких уровнях организационной иерархии — иногда даже на самых нижних уровнях. Это может быть выгодно, потому что люди на местах часто имеют лучшую информацию о задаче или проблеме. Многие местные кооперативы используют децентрализованную власть.

Члены организации могут иметь разные типы полномочий. Официальные полномочия — это полномочия, предоставленные лицу организацией в соответствии с ее политикой и процедурами.Президент компании, который назначается советом директоров компании в соответствии с уставом компании, имеет формальные полномочия.

Иногда неформальное лидерство даже важнее; это лидерство, которое находится вне формальной иерархии организации. Неруководящий сотрудник, который проявляет инициативу, чтобы вернуть свою команду в нужное русло, пользуется неформальной властью, если его товарищи по команде следуют за ним. Другим примером неформальной власти является авторитет эксперта, когда вы единственный человек, который может что-то сделать, например исправить компьютерный сбой; менеджер должен следовать за вами, чтобы выполнить задачу.

Конечно, у человека всего две руки, один мозг и всего 24 часа в сутках. Полномочия часто должны быть делегированы для того, чтобы организация достигла своих целей. Делегирование происходит, когда кто-то с полномочиями что-то делать передает полномочия кому-то без них для выполнения задачи. Лицо, наделяющее полномочиями, несет общую ответственность за выполнение задачи. Например, менеджер может поручить сотруднику возглавить команду для выполнения специального проекта.Однако, если что-то пойдет не так и проект не будет завершен, ответственность все равно будет нести руководитель.

Политики и процедуры

Как вы, наверное, уже поняли, организации часто представляют собой сложные образования, состоящие из многих частей и множества людей, выполняющих разные задачи и работающих для достижения общей цели. Чтобы организация функционировала гладко и справедливо, она должна иметь набор политик и процедур, регулирующих решения и действия ее членов.

Политика организации представляет собой набор принципов, которые она устанавливает, что помогает определить ее долгосрочные цели, определить сферу ее деятельности и защитить ее интересы. Процедуры — это просто фиксированный способ выполнения организационной задачи посредством ряда шагов, которые необходимо выполнить. Общей организационной процедурой является процесс найма, который может включать в себя объявление о вакансии, сбор заявлений, анализ, собеседования, проверку биографических данных, отбор, инструктаж и обучение.

Краткое содержание урока

Давайте повторим. Организационное управление включает в себя процесс структурирования, планирования и направления ресурсов и членов организации для достижения ее цели. Это немного похоже на приготовление хорошего супа. Вам нужно добавить все ингредиенты в кастрюлю в нужное время и в правильном балансе, чтобы получить хороший результат. Некоторые из наиболее важных «ингредиентов» включают организационную структуру , специализацию , разделение труда , соответствующие направления полномочий , политики и процедуры .

Результат обучения

После просмотра этого урока вы сможете дать определение организационного управления и описать важные элементы, необходимые для того, чтобы оно работало.

Теория организации | Inc.com

Организация, по ее самому основному определению, представляет собой собрание людей, работающих вместе для достижения общих целей посредством разделения труда. Организация предоставляет средства использования индивидуальных сильных сторон внутри группы для достижения большего, чем это может быть достигнуто совместными усилиями членов группы, работающих индивидуально.Коммерческие организации создаются для доставки товаров или услуг потребителям таким образом, чтобы они могли получить прибыль при заключении сделки. На протяжении многих лет бизнес-аналитики, экономисты и ученые-исследователи обдумывали несколько теорий, пытающихся объяснить динамику бизнес-организаций, в том числе то, как они принимают решения, распределяют власть и контроль, разрешают конфликты, а также поощряют или сопротивляются организационным изменениям. Как резюмировал Джеффри Пфеффер в New Directions for Organization Theory , исследования организационной теории обеспечивают «междисциплинарный акцент на а) влиянии социальных организаций на поведение и отношения людей в них, б) влиянии индивидуальных характеристик и действий на организацию ,’¦ c) производительность, успех и выживание организаций, d) взаимное влияние окружающей среды, включая ресурсы и задачи, политическую и культурную среду на организации и наоборот, и e) озабоченность как эпистемологией, так и методологией, которые исследования по каждой из этих тем.

Из различных организационных теорий, которые изучались в этой области, теория открытых систем стала, пожалуй, наиболее широко известной, но и у других есть свои сторонники. Действительно, некоторые исследователи организационной теории предлагают смешение различных

ПРЕДПОСЫЛКИ

Современная теория организации основана на концепциях, разработанных в начале промышленной революции в конце 1800-х и начале 1900-х годов.Большое значение в этот период имели исследования немецкого социолога Макса Вебера (1864—1920). Вебер считал, что бюрократия, укомплектованная бюрократами, представляет собой идеальную организационную форму. Вебер основывал свою модель бюрократии на законной и абсолютной власти, логике и порядке. В идеализированной организационной структуре Вебера обязанности работников четко определены, а поведение строго контролируется правилами, политиками и процедурами.

Теории организаций Вебера, как и другие теории того периода, отражали безличное отношение к людям в организации.Действительно, рабочая сила с ее личными слабостями и несовершенствами рассматривалась как потенциальный вред для эффективности любой системы. Хотя его теории сейчас считаются механистическими и устаревшими, взгляды Вебера на бюрократию дали важное представление о тогдашних концепциях эффективности процессов, разделения труда и власти.

Еще одним важным вкладом в теорию организации в начале 1900-х годов был Анри Файоль. Ему приписывают определение стратегического планирования, найма персонала, мотивации сотрудников и руководства сотрудниками (через политики и процедуры) как важных функций управления в создании и поддержании успешной организации.

Теории Вебера и Файоля нашли широкое применение в начале и середине 1900-х годов, отчасти благодаря влиянию Фредерика У. Тейлора (1856—1915). В книге 1911 года, озаглавленной « Принципы научного управления », Тейлор изложил свои теории и в конечном итоге реализовал их на американских фабриках. Ему приписывают помощь в определении роли обучения, стимулирования заработной платы, отбора сотрудников и стандартов работы в эффективности организации.

В 1930-х годах исследователи начали принимать менее механический взгляд на организации и уделять больше внимания человеческому влиянию.Это развитие было мотивировано несколькими исследованиями, проливающими свет на функцию самореализации человека в организациях. Самым известным из них было, вероятно, так называемое исследование боярышника. Эти исследования, проводившиеся в основном под руководством исследователя из Гарвардского университета Элтона Мэйо, проводились в середине 1920-х и 1930-х годов на заводе Western Electric Company, известном как Hawthorn Works. Компания хотела определить, в какой степени условия труда влияют на производительность.

Удивительно, но исследования не показали какой-либо существенной положительной корреляции между условиями на рабочем месте и производительностью.В одном исследовании, например, производительность труда повышалась при увеличении освещения, но также повышалась и при уменьшении освещения. Результаты исследований показали, что врожденные силы человеческого поведения могут иметь большее влияние на организации, чем механистические системы стимулирования. Наследием исследований Боярышника и других организационных исследований того периода был акцент на важности индивидуального и группового взаимодействия, гуманистических управленческих навыков и социальных отношений на рабочем месте.

Сосредоточение внимания на человеческом влиянии в организациях наиболее заметно отразилось в интеграции «иерархии человеческих потребностей» Абрахама Маслоу в теорию организации. Теории Маслоу внесли два важных следствия в теорию организации. Во-первых, люди имеют разные потребности и, следовательно, должны быть мотивированы разными стимулами для достижения организационных целей. Вторая теория Маслоу утверждала, что потребности людей со временем меняются, а это означает, что по мере удовлетворения потребностей людей, стоящих ниже по иерархии, возникают новые потребности.Эти предположения привели, например, к признанию того, что работники сборочного конвейера могли бы быть более продуктивными, если бы удовлетворялось больше их личных потребностей, тогда как прошлые теории предполагали, что денежные вознаграждения были единственными или главными мотиваторами.

Дуглас МакГрегор противопоставил теорию организации, появившуюся в середине 1900-х, предыдущим взглядам. В 1950-х годах МакГрегор предложил свои знаменитые Теорию X и Теорию Y, чтобы объяснить различия. Теория X включала в себя старый взгляд на рабочих, согласно которому работники предпочитали, чтобы ими руководили, хотели избежать ответственности и превыше всего дорожили финансовой безопасностью.

МакГрегор считал, что организации, принявшие Теорию Y, в целом более продуктивны. Эта теория утверждала, что люди могут научиться брать на себя ответственность и искать ее; большинство людей обладают высокой степенью способности к воображению и решению проблем; сотрудники способны к эффективному самоуправлению; и что самореализация является одним из самых важных вознаграждений, которые организации могут предоставить своим работникам.

ТЕОРИЯ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ

Традиционные теории рассматривали организации как закрытые системы, автономные и изолированные от внешнего мира.Однако в 1960-х годах появились более целостные и гуманистические идеологии. Признавая, что традиционная теория не смогла принять во внимание многие факторы окружающей среды, влияющие на эффективность организаций, большинство теоретиков и исследователей приняли взгляд на организации с точки зрения открытых систем.

Термин «открытые системы» отражал вновь обретенное убеждение, что все организации уникальны — отчасти из-за уникальной среды, в которой они работают, — и что они должны быть структурированы с учетом уникальных проблем и возможностей.Например, исследования 1960-х годов показали, что традиционные бюрократические организации, как правило, не добивались успеха в среде, где технологии или рынки быстро менялись. Они также не смогли осознать важность региональных культурных влияний в мотивации рабочих.

Воздействие окружающей среды на открытые системы можно описать как специфическое или общее. Конкретная среда относится к сети поставщиков, дистрибьюторов, государственных учреждений и конкурентов, с которыми взаимодействует коммерческое предприятие.Общая среда охватывает четыре влияния, которые исходят от географической области, в которой работает организация. К ним относятся:

• Культурные ценности, которые формируют представления об этике и определяют относительную важность различных вопросов.
• Экономические условия, которые включают экономический подъем, рецессию, региональную безработицу и многие другие региональные факторы, влияющие на способность компании расти и процветать. Экономические факторы также могут частично определять роль организации в экономике.
• Правовая/политическая среда, которая эффективно помогает распределять власть в обществе и обеспечивать соблюдение законов. Правовые и политические системы, в которых действует открытая система, могут играть ключевую роль в определении долгосрочной стабильности и безопасности будущего организации. Эти системы несут ответственность за создание благоприятной среды для делового сообщества, но они также несут ответственность за обеспечение — посредством правил, касающихся деятельности и налогообложения — удовлетворения потребностей более широкого сообщества.

• Качество образования, которое является важным фактором в сфере высоких технологий и других отраслях, требующих образованной рабочей силы. Предприятия смогут лучше заполнить такие должности, если они работают в географических регионах с сильной системой образования.

Теория открытых систем также предполагает, что все крупные организации состоят из нескольких подсистем, каждая из которых получает входные данные от других подсистем и превращает их в выходные данные для использования другими подсистемами.Подсистемы не обязательно представлены отделами в организации, а вместо этого могут напоминать модели деятельности.

Важное различие между теорией открытых систем и более традиционными теориями организации заключается в том, что первая предполагает иерархию подсистем, а это означает, что не все подсистемы одинаково важны. Кроме того, сбой в одной подсистеме не обязательно приведет к нарушению работы всей системы. Напротив, традиционные механистические теории подразумевали, что сбой в любой части системы будет иметь одинаковое изнурительное воздействие.

ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Организации сильно различаются по размеру, функциям и составу. Тем не менее деятельность почти всех организаций — от транснациональной корпорации до недавно открывшейся гастрономической — основана на разделении труда; структура принятия решений; а также правила и политика. Степень формальности, с которой подходят к этим аспектам бизнеса, сильно различается в деловом мире, но эти характеристики присущи любому деловому предприятию, использующему таланты более чем одного человека.

Организации практикуют разделение труда как по вертикали, так и по горизонтали. Вертикальное деление включает три основных уровня — верхний, средний и нижний. Основная функция топ-менеджеров или руководителей обычно заключается в планировании долгосрочной стратегии и надзоре за менеджерами среднего звена. Менеджеры среднего звена обычно руководят повседневной деятельностью организации и управляют стратегией высшего уровня. Менеджеры и рабочие низшего звена претворяют стратегию в жизнь и выполняют конкретные задачи, необходимые для поддержания работы организации.

Организации также разделяют труд по горизонтали, определяя рабочие группы или отделы и назначая в эти группы работников с соответствующими навыками. Линейные подразделения выполняют основные функции бизнеса, в то время как штатные подразделения поддерживают линейные подразделения с опытом и услугами. Как правило, линейные подразделения сосредоточены на поставках, производстве и распределении, тогда как штатные подразделения в основном занимаются внутренними операциями и контролем или усилиями по связям с общественностью.

Структуры принятия решений, вторая основная организационная характеристика, используются для организации власти.Эти структуры различаются от операции к операции по степени централизации и децентрализации. Централизованные структуры принятия решений называются «высокими» организациями, потому что важные решения обычно исходят с высокого уровня и передаются вниз по нескольким каналам, пока не достигнут нижнего конца иерархии. И наоборот, плоские организации с децентрализованными структурами принятия решений используют лишь несколько иерархических уровней. Такие организации обычно руководствуются философией управления, которая благосклонно относится к той или иной форме расширения полномочий сотрудников и индивидуальной автономии.

Формализованная система правил и политик является третьей стандартной организационной характеристикой. Правила, политика и процедуры служат образцом управленческого руководства во всех секторах организационного производства и поведения. Они могут документировать наиболее эффективные способы выполнения задачи или устанавливать стандарты для вознаграждения работников. Формализованные правила предоставляют менеджерам больше времени для решения других проблем и возможностей и помогают обеспечить слаженную работу различных подсистем организации.Плохо продуманные или плохо реализованные правила, конечно, могут фактически оказать негативное влияние на усилия бизнеса по производству товаров или услуг прибыльным или удовлетворительным образом.

Таким образом, организации можно разделить на неформальные и формальные в зависимости от степени формализации правил в их структурах. В формальных организациях, говорят исследователи, руководство определило, что сравнительно безличные отношения между людьми и компанией, в которой они работают, рассматриваются как наилучшая среда для достижения организационных целей.Подчиненные имеют меньшее влияние на процесс, в котором они участвуют, и их обязанности более четко определены.

Неформальные организации, с другой стороны, с меньшей вероятностью примут или будут придерживаться значительного свода письменных правил или политик. Вместо этого люди с большей вероятностью перенимают модели поведения, на которые влияет ряд социальных и личных факторов. Изменения в организации реже являются результатом властного диктата и чаще результатом коллективного согласия членов.Неформальные организации, как правило, более гибки и более реагируют на внешние влияния. Но некоторые критики утверждают, что такие договоренности могут также уменьшить способность топ-менеджеров проводить быстрые изменения.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ В 1980-Х И 1990-Х ГГ.

К 1980-м гг. несколько новых теорий организационных систем привлекли значительное внимание. В их число входила Теория Z, сочетающая в себе американскую и японскую практику управления. Эта теория была весьма заметна, отчасти из-за хорошо задокументированных улучшений производительности в Японии и производственных трудностей в Соединенных Штатах в течение этого десятилетия.Появились и другие теории или адаптации существующих теорий, которые большинство наблюдателей сочли свидетельством постоянно меняющейся среды в бизнесе и промышленности.

Изучение организаций, их управленческих и производственных структур и философии продолжало процветать на протяжении 1990-х годов. Действительно, понимание различных организационных принципов по-прежнему считается жизненно важным для успеха всех видов организаций — от государственных учреждений до бизнеса — всех форм и размеров, от конгломератов до малого бизнеса.Исследование продолжается, и хотя ученые далеки от единой теории развития организации, каждое серьезное академическое начинание пополняет базу знаний по этому вопросу. Изменения в способах нашего общения и другие способы, вызванные достижениями в области технологий, вероятно, создадут больше возможностей для обучения. По мере того, как меняются наши общества, меняются и способы работы наших организаций.

БИБЛИОГРАФИЯ

Хэтч, Мэри Джо. Теория организации: современные, символические и постмодернистские перспективы .ОУП-США, 1997.

Никельсон, Джек А. и Тодд Р. Зенгер. «Быть ​​​​эффективно непостоянным: динамическая теория организационного выбора». Организационная наука . Сентябрь-октябрь 2002 г.

Пфеффер, Джеффри. Новые направления теории организации: проблемы и перспективы . Издательство Оксфордского университета, 1997.

Патнэм, Линда Л. и Фредрик М. Джаблин. Новый справочник по организационным коммуникациям: достижения в области теории, исследований и методов .Sage Publications Inc., декабрь 2004 г.

Вагнер-Цукамото, Зигмунд. Человеческая природа и теория организации .