Организационные структуры службы маркетинга: Электронный учебный курс: Управление маркетингом

Маркетинг — основа успешной работы компании. С помощью маркетинга компания понимает, какие потребности рынка она может удовлетворить и как сделать это максимально эффективно. Поэтому вопрос управления маркетингом должен быть приоритетным для компании.

Мы уже писали о концепциях управления маркетингом раньше, а сегодня поговорим о структуре управления.

Почему структура имеет значение?

Для достижения целей бизнеса важны три фактора:

• Выбранная стратегия развития
• Организационная структура управления
• Эффективная работа структуры

Организация маркетинга в компании включает:

• Построение организационных структур для управления маркетингом и дальнейшее их совершенствование
• Создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб
• Организация эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб компании

Структура управления определяет то, как происходит взаимодействие между менеджерами, специалистами и маркетинговыми подразделениями компании.

Принципы построения:

• Простота структуры
• Должна быть эффективная система связей между подразделениями
• Небольшое количество звеньев структуры
• Гибкость и способность приспособиться к изменениям

Чем проще структура — тем легче происходит процесс управления и тем эффективнее работает маркетинг в компании.

Виды организационных структур управления маркетингом

Вид структуры зависит от следующих факторов:

• Спецификой деятельности компании
• Количеством рынков, на которых компания работает и их емкостью
• Спецификой и количеством выпускаемых товаров
• Масштабами сбыта
• Ресурсами компании

Основные виды организационной структуры:

1. Функциональная

2. Товарная

3. Рыночная

4. Географическая

5. Матричная

Есть также смешанные виды структур, например, товарно-рыночная. Но мы рассмотрим основные структуры и поговорим о плюсах и минусах каждого вида.

Функциональная организационная структура управления маркетингом

Самая распространенная форма организации маркетинга на предприятии. При такой структуре за подразделениями или специалистами закрепляются основные маркетинговые функции:

• Сбыт
• Реклама и стимулирование сбыта
• Маркетинговые исследования
• Разработка новых продуктов
• Маркетинговое планирование

Как правило, один отдел — одна функция.

Плюсы

• Простота управления
• Профессиональный рост маркетологов благодаря функциональной специализации
• Конкуренция между отделами стимулирует развитие и повышение эффективности работы всей службы маркетинга
• Быстрое принятие решений

Минусы

• При увеличении количества товаров снижается качество работы: сложно планировать новые продукты и рынки
• Конкуренция между отделами вредит. Отделы соперничают за бюджет и статус. В этом случае конкуренция не идет на пользу общим целям компании
• Нет специальных региональных служб. Из-за этого трудно выводить новые товары на определенные рынки
• Сложно координировать и контролировать деятельность всех отделов при разработке новых товаров

Товарная структура управления маркетингом

Если компания производит широкий ассортимент товаров разных категорий, то есть смысл организовать управление маркетингом на основе товаров.
Схема структуры примерно следующая: руководитель → менеджер торговой категории → менеджер конкретного товара или торговой марки.

Товарная организационная структура используется как дополнение к функциональной структуре. Дополнительный уровень управления.

При такой структуре менеджер по продукту отвечает за комплекс маркетинга этого продукта: от планирования до анализа результатов и корректировки.

В обязанности менеджера входит:

• Создание стратегии развития продукта в долгосрочной перспективе
• Разработка годового плана маркетинга и прогноз по объемам сбыта
• Организация работы с агентствами и проведение рекламных кампаний
• Работа с торговыми работниками и дистрибьюторами по стимулированию поддержки продукта
• Аналитика продукта, сбор обратной связи от покупателей и продавцов
• Анализ изменения потребностей рынка и улучшение продукта

Плюсы

• Больше внимания каждому продукту
• Возможность быстро реагировать на проблемы рынка или изменение потребностей
• Каждый менеджер концентрируется на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего продукта

Минусы

• Недостаточно полномочий у менеджеров. Затрудняется процесс управления, так как менеджерам приходится обращаться за поддержкой других отделов
• Быстро растут штаты — увеличиваются затраты на организационную структуру

Рыночная организационная структура

Подходит для компаний, которые работают с разными рынками. При такой структуре для каждого рынка назначается свой руководитель. Его задача — учитывать специфику рынка, анализировать потребности, разрабатывать маркетинговую стратегию и контролировать реализацию планов.

Преимущество такой организации — для каждого рынка разрабатывается собственная стратегия. Это позволяет компании действовать максимально эффективно, учитывая особенности и потребности конкретного рынка.

Географическая (региональная) структура

Если деятельность компании распространяется на большую территорию, имеет смысл организовать отделы маркетинга для каждого региона или зоны. Таким образом региональные менеджеры могут учитывать особенности работы в конкретном регионе.

Так как менеджеры находятся непосредственно в регионе — это позволяет делать точные прогнозы рынка, а также собирать информацию о потребностях рынка (и разрабатывать на ее основе новые перспективные продукты).

Матричная структура управления маркетингом

Как правило, применяется для проведения проектов и носит временных характер. Реализуется примерно следующим образом:

1. Для регулярного управления в компании используется функциональная организационная структура

2. Чтобы реализовать новый проект или маркетинговую программу, создается временная проектная группа

3. Менеджер проектной группы набирает специалистов из функциональных отделов

4. Менеджер координирует работу проектной группы, а специалисты отвечают за выполнение задач внутри своих отделов

Если в компании одновременно работают несколько проектных групп, то нужен также центр управления маркетинговыми программами. Его задачи: координация действий групп, распределение ресурсов, контроль реализации.

Плюсы

• Позволяет гибко и быстро достигать целей проектов (маркетинговых программ)
• Эффективное использование опытных специалистов
• Используются современные методы управления проектами
• Лучше всего подходит для решения проектных задач

Минусы

• Растет количество связей между сотрудниками — усложняет коммуникацию
• Если в компании много одновременных программ — матричная структура становится неэффективной
• Большие затраты на реализацию структуры
• Конфликт интересов менеджеров — за ресурсы, время, кадры

Что важно для каждого вида структуры

Независимо от того, какая структура управления маркетингом используется в компании, она должна соответствовать нескольким важным критериям.

1. Гибкость и адаптивность. Это важно не только для маркетинга, но и для всего управленческого механизма компании. Структура должна быть выстроена таким образом, чтобы компания могла быстро реагировать на рыночные изменения и корректировать свои стратегические задачи.

2. Простота. Чрезмерно усложненные структуры становятся громоздкими и неповоротливыми. Принимать решения в них — сложно и долго. Процесс управления становится слишком дорогим, а сама структура неспособна быстро меняться при необходимости. Поэтому, чем проще — тем лучше.

3.

4. Товарный принцип. Структура должна учитывать особенности продуктов компании, их ассортимент, специфику рынков.

Выстроить структуру для эффективной работы компании и грамотного использования маркетинговых инструментов вам поможет курс “Директор по digital-маркетингу”.

82. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА ФИРМЫ.

82. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА ФИРМЫ

Существуют следующие виды организационных структур службы маркетинга: 1) функциональная; 2) товарная; 3) рыночная; 4) товарно-рыночная.

1. Функциональная организация (ФО) подразделения маркетинга построена по принципу ответственности каждого сотрудника или их группы за выполнение отдельной локальной функциональной задачи. Такой подход очень эффективен при однообразии и постоянстве производственно-сбытовых функций в основном небольших фирм.

Сильные стороны ФО:

• простота управления – у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;

• возможность функциональной специализации маркетологов содействует росту их квалификации. Конкуренция между отдельными исполнителями стимулирует эффективность работы.

Слабые стороны ФО:

• снижение качества работы с расширением номенклатуры изделий;

• отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы;

• возможность превращения здоровой конкуренции в частный интерес, а не за интерес фирмы.

2. Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупненным товарным группам. Такое построение эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возможностью их реализации на множестве однородных рынков, а также при достаточно большом объеме реализации отдельных товарных групп.

Сильные стороны товарной организации:

• полный маркетинг всего ассортимента товаров;

• возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных потребителей по всей номенклатуре товаров.

Слабые стороны товарной организации:

• широкий круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям всего комплекса продвижения.

3. Рыночная организация – это деление обязанностей отдельных лиц подразделения или их групп по разным рынкам. Деление по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве отличающихся друг от друга рынков.

Сильные стороны рыночной организации:

• хорошая координация служб при выходе на рынок;

• возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

• более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.

Слабые стороны рыночной организации:

• сложная структура;

• низкая степень специализации работы службы;

• возможность дублирования функций;

• плохое знание товара (всей номенклатуры).

4. При товарно-рыночной организации, например, региональные представители обращаются с заказами или за консультациями в центральный офис к менеджерам, ответственным за отдельные товары или их группы.

Организационные структуры маркетинга

Структура маркетинга, форма ее организации формируются под воздействием двух факторов: 1) цели, которая стоит перед предприятием, 2) внешних и внутренних условий, в которых функционирует предприятие.

Рассмотрим виды организационных структур, которые могут быть созданы на предприятии с учетом воздействия перечисленных факторов.

1. Функциональная структура. В этом случае в службе маркетинга выделяются подразделения, занимающиеся соответствующими проблемами, т.е. их формирование происходит по функциональному признаку. Это, например, отделы или подразделения исследований, маркетинговых коммуникаций, рекламы, ценообразования, продаж, продукта и др. Все подразделения находятся на одном уровне на иерархической лестнице, подчиняясь непосредственно руководителю маркетинговой службы. Поэтому они имеют одинаковые полномочия в конкретном направлении. Положительной стороной такой структуры является то, что она способствует решению разнообразных проблем в области маркетинга. Она проста в управлении. Наличествует специализация, жесткое разграничение выполняемых функций, обязанностей и ответственности. Это обычно приносит хороший результат. Имеются и отрицательные черты. Возникают трудности с координацией разных направлений. Структура инертна, трудно поддается перестройке. Возникают проблемы по взаимодействию структурных элементов. Эти и ряд других недостатков позволяют специалистам рекомендовать такую структуру для предприятия с однородной производственной программой.

Существует так называемая функциональная структура по продукту (товару). Особенностью данной структуры является то, что менеджеру по конкретному продукту или группе однородных продуктов вменяется в обязанность координация всех работ. В частности, он занимается анализом рынка, всеми работами, связанными с данным продуктом (планирование, позиционирование, качество), способствует повышению эффективности использования маркетинговых инструментов. Данная структура может предполагать два варианта подчиненности менеджера по продукту:

• штабная структура, при которой менеджер подчиняется непосредственно руководителю предприятия;
• интегрированная структура, при которой менеджер подчиняется руководителю отдела маркетинга.

Такая форма управления способствует улучшению планирования продукта, учету интересов и условий рынка, повышает координацию между подразделениями, однако порождает проблемы разграничения их функций.

2. Дивизиональная структура. В этом случае подразделение маркетинга формируется по объектам. В качестве объектов выступают продукты, клиенты, рынки, географические районы и др. При этом используется следующий общий подход: отдельным подразделениям поручается работа по конкретному направлению – группе продуктов, группе клиентов, группе рынков и т.д.

Организация по продуктам применяется в том случае, если предприятие выпускает разнородную продукцию. Возможно, подчинение менеджера по продукту непосредственно руководству предприятия или руководителю службы маркетинга. Такая форма организации считается весьма эффективной, так как обеспечивает координацию действий всех подразделений, четко выявляет вклад каждого подразделения в общий успех, обеспечивает мотивацию. Организуются также подразделения, отвечающие не только за конкретный продукт, но и за сопутствующие товары.

Организация по клиентам предполагает ответственность отдельных подразделений за группу клиентов или за одного клиента. Применяется в том случае, когда предприятие работает с разнообразными и достаточно объемными рынками. При такой организационной структуре возникают проблемы с координацией работы между подразделениями.

Аналогичным образом осуществляется организация по рынкам. Организация по географическому принципу может использоваться в том случае, когда предприятие работает на рынках, расположенных в различных районах. Поскольку такая организация сталкивается с большими проблемами, на практике она используется очень редко.

3. Комбинированные структуры получили в современных условиях широкое распространение. В них сочетается несколько принципов формирования структур. Это дает возможность приспособиться к сложным взаимосвязям, существующем в мире бизнеса. Новое направление в формировании организационных структур маркетинга связано с тем, чтобы маркетинговые службы, в том числе занимающиеся вопросами СМК, были гибкими и брали на себя роль по выработке стратегии.

4. Штабные структуры, выполняющие функции разработки стратегии. По своему внешнему виду они идентичны штабным структурам, построенным по функциональному признаку. Однако принципиальным отличием является то, что каждое подразделение, помимо своих функциональных обязанностях, разрабатывают стратегии по конкретному направлению. При этом каждое подразделение может быть ориентировано на управление определенным объектом (продукт, рынок и т.д.) или формируется как комбинированная структура. Узкая специализация, что само по себе является преимуществом такой структуры, позволяет привлекать в подразделения специалистов высокой квалификации, способных решать стратегические вопросы. Возможно также использование внешних специалистов.

5. Матричная структура связана с организацией временных подразделений для решения конкретных задач. Такая организация позволяет:

• ориентироваться на конкретные цели;
• создавать временные коллективы специалистов;
• эффективно использовать специалистов для решения нужной проблемы;
• сокращать затраты на управление.

Вместе с тем матричная структура, не лишена ряда недостатков, которые в основном объясняются временным характером их существования.

6. Сетевые (корпоративные) структуры управления являются следующим этапом после матричных структур на пути к созданию команд, ориентированных на решение определенных проблем. Это принципиально новая форма управления, которая заключается в том, что менеджер формирует команду, организует работу, выполняя при этом настолько распорядительные функции, сколько функции, непосредственно связанные с выполнением его профессиональных обязанностях. Подобные структуры создаются не только внутри отдельных предприятий, но и организационно объединяют разные предприятия. При этом участки сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, позволяет интегрировать разнонаправленные стратегии.

Выделяют четыре последовательные фазы развития организационных структур маркетинга:

• ориентированная на распределение – характеризуется тем, что у организации не возникает проблем со сбытом своего товара. Поэтому реализацией товара занимается отдел сбыта (продаж). Проведение маркетинговых исследований (рынка, потребителей, продукта, конкурентов и др.), планирование сбыта, применение средств коммуникации в этой ситуации излишни. Успех обеспечивается современным технологическим процессом производства и более эффективным в сравнении с конкурентами производством товаров;
• ориентированная на продажу – возникает в условиях возникновения затруднений со сбытом и активизации в этом процессе инструментов маркетинга. Отдел сбыта (продаж) выполняет в этом случае присущие ему функции по планированию, осуществлению и контролю за сбытом товара. Дополнительно ему вменяется деятельность по рекламе, исследованию рынка, прогнозированию сбыта, поддержанию продаж, обучению торгового персонала. Успех обеспечивается агрессивным сбытом;
• ориентированная на маркетинг – характеризуется созданием специализированных служб маркетинга, функции которого, помимо прежних, дополняются планированием, разработкой и развитием продукта, ценообразованием, осуществлением связей с общественностью. Работа по рекламированию, ввиду сложности этой деятельности и бурного развития отрасли, нередко передается специализированным рекламным агентам. Проблема руководства таким предприятием заключается в том, что другие его отделы не ориентированы на маркетинг, а отдел маркетинга не играет доминирующей роли;
• ориентированная на полную интеграцию маркетинга – маркетинг становится главной функцией, которой подчинена деятельность всех структурных подразделений организации: производства, финансов, управления персоналом, продажи, управления предприятием.

Перечисленные фазы последовательно прошли все промышленно развитые страны. Например, в Америке хронология изменения этих фаз выглядит так: фаза I – до начала второй мировой войны; фаза II – до 50-х гг. XX ст.; фаза III – существует до настоящего времени на мелких предприятиях и в сфере инвестиций; фаза IV – получает развитие на предприятиях по производству товаров массового спроса. Примерно такие же темпы смены фаз характерны для Германии с отставанием от Америки примерно на 10 лет. В Украине до начала 90-х гг. доминировала фаза 1, хотя в последние десятилетия были попытки перестройки организационных структур. За годы независимости в крайне произошел стремительный переход к фазам II и III.

7 видов структур службы маркетинга

Что самое важное в организации работы службы маркетинга? На наш взгляд, это способность адаптироваться к внешним и внутренним изменениям. Отдел маркетинга должен не только уметь, но и иметь возможность быстро перестраиваться при любой смене вектора развития предприятия. При этом конечно не должны снижаться показатели эффективности работы.

Такая мобильность отдела маркетинга достигается не только благодаря достаточному количеству ресурсов и грамотной системе управления, но и правильной организации службы маркетинга. Одной схемы, подходящей всем, как и волшебной таблетки естественно не существует. Все зависит от того, чем занимается ваша компания, сколько в ней подразделений, какой рынок сбыта и т.д.

Выберите свою продуктивную схему организации службы маркетинга:

1. Деление по функциям.
2. Деление по проектам.
3. Комбинированная структура.
4. Дивизиональная структура.
5. Матричная структура.
6. Конгломератная структура.

Какой может быть структура отдела маркетинга

Для начала разделим все виды организации службы маркетинга на два типа:

1. Механистические – когда организационные обязанности всех сотрудников четко разделены и закреплены контрактом, поэтому никто не обязан выполнять функции, лежащие за рамками его компетенций. Четко соблюдается субординация. Управление персоналом осуществляется посредством введения множества мелких и крупных внутренних предписаний. Подобные типы организации используются, как правило, крупными компаниями. Деятельность подобных игроков на рынке характеризуется уверенной стабильностью. Такие компании редко гонятся за инновациями или меняют стратегии развития, они предпочитают планомерно отлаживать заведенный порядок работы.

2. Органические – когда круг обязанностей сотрудников зависит от внешних и внутренних обстоятельств. Человек может выполнять практически любую работу, которая хоть как-то связана с его повседневными задачами. Организация не дает своим сотрудникам множества четких внутренних предписаний. Здесь расчет идет скорее на ответственность и инициативность людей, руководство нередко радо принять и рассмотреть предложения по усовершенствованию работы. Это более гибкая схема и показатели адаптивности к изменениям здесь ощутимо выше. Органические структуры чаще применяются в небольших и средних компаниях, так как в таких организациях приходится чаще менять стратегии и направления развития.

Но ни один из приведенных типов организационных структур службы маркетинга не встречается в чистом виде. Всегда существуют какие-либо допущения, которые придают выбранной схеме признаки трансформации. Для механистических и органических организационных структур характерно дальнейшее разделение. Ниже рассмотрим наиболее популярные из них.

Структура управления, разделенная по функциям

Такой вид организации службы маркетинга предполагает, что весь кластер дифференцируется по отделам согласно их специализации. То есть каждое подразделение занимается своей конкретной задачей, будь то анализ рынка, разработка рекламных кампаний и т.д. Такой системой вы четко расставляете акценты на обязанностях сотрудников, которые работают строго в рамках своих компетенций.

Разделение специалистов по функциям подходит компаниям с небольшим ассортиментом товаров, которые занимаются сбытом на малом количестве рынков. Основной плюс в том, что уделяется большое внимание к уровню компетентности сотрудников, присутствует высокая вариативность маркетинга за счет простоты его устройства и эффективное разделение труда.

Структура управления, разделенная по проектам

Временный вид организации маркетинга, при котором проектные группы собирают из лучших сотрудников или сторонних специалистов для решения важных насущных задач. Это могут быть кризисные ситуации на производстве или необходимость адаптации маркетинговых бизнес-процессов, товаров, системы сбыта под новые реалии рынка. Проектная структура дает возможность направить лучшие силы на решение конкретной важной проблемы. После того, как выход найден, сотрудники возвращаются работать в свои маркетинговые и другие отделы, некоторые совсем покидают компанию.

Нередко организация имеет постоянные группы. Их собирают в случае возникновения каких-либо важных задач по маркетингу. Эффективность здесь во многом определяется широтой полномочий руководителей, на которых лежит вся ответственность перед предприятием.

Существует и психологический момент. Группа формируется из специалистов высокого класса, которые лучше осознают свою значимость в рамках компании и могут в дальнейшем отразить данный факт в резюме. Это в свою очередь дает им мотивацию выкладываться в работе на организацию по максимуму.

Комбинированные структуры управления

Для компаний, которые работают с большим ассортиментом товаров, подойдут комбинированные схемы работы маркетинга. Вся маркетинговая служба, так или иначе отвечающая за реализацию, делится при этом на две части согласно специфике работы.

Основные комбинированные структуры управления маркетинговой составляющей бизнеса:

• разделение по продуктам и функциям. Функциональные отделы работают над решением задач, важных для всего предприятия. Однако существуют руководители, разрабатывающие маркетинговые стратегии для определенных продуктов. Каждая маркетинговая служба имеет свою строго определенную специализацию;

• разделение по рынкам и функциям. С одной стороны существуют функциональные отделы, работа которых ориентирована на цели всей компании. С другой стороны выделяются маркетинговые подразделения, занимающиеся разработкой различных рынков сбыта продукции;

• разделение между службами по рынкам и продуктам. В компании выделяются отделы, которые занимаются маркетинговым продвижением различных продуктов или их групп. И в то же время действуют группы, работающие с продвижением бренда на разных рынках.

Недостаток такого варианта заключается, как правило, в возможной несогласованности действий разных отделов. Всему виной организационные особенности. Это следствие того, что сотрудники подчиняются сразу двум руководителям.

Дивизиональная структура работы маркетинга

Такой вариант подходит для крупных организаций. Внутри компании выделяются отдельные производственные центры, разделенные в соответствии с географическим положением, клиентскими группами, спецификой товаров и другими показателями. При этом руководители в каждой службе обладают широкими полномочиями и в то же время несут полную ответственность за успехи и провалы всего кластера.

Дивизиональная структура организации маркетинга позволяет оперативнее реагировать на изменения запросов каждой клиентской группы, постоянно держать руку на пульсе изменений рынка, а также эффективнее координировать действия сотрудников разных маркетинговых служб. Это достаточно разумный вариант для руководителей, которые желают подготовиться к внешним переменам в бизнесе.

Матричная структура управления маркетингом

Данный вариант обычно применяется для компаний, работающих в высокотехнологичных сферах бизнеса. Для них характерна высокая гибкость относительно специализации сотрудников и видов проектов. Это объясняется тем, что рынок в отраслях, связанных с инновациями, быстро меняется. Особенностью матричной структуры организации маркетинга является введение двух направлений контроля за персоналом: вертикальное – управление отделами, разделенными согласно их специализации, горизонтальное – управление отдельными проектами, продвижением конкретных продуктов и т.д.

Такая схема подразумевает наличие большего числа руководителей (руководитель проекта и руководитель отдела), что при неграмотном разделении полномочий нередко влечет за собой разногласия в коллективе. Поэтому здесь важна четкая организация.

Основным преимуществом, определяющим матричную структуру маркетинга, можно считать ее вариативность. Ведь для каждого конкретного проекта набираются сотрудники из разных функциональных отделов. Это позволяет формировать команду, исходя из организационных целей и задач в каждом конкретном случае. При этом координация между частями организации находится на высоком уровне, что повышает скорость бизнес-процессов.

Конгломератная структура управления маркетингом

Наиболее либеральный вариант устройства маркетинговой службы. Его используют группы предприятий, в которых каждая организация фактически независима от других. Все подчинение в таких конгломератах ограничивается, как правило, централизованным управлением основными финансовыми потоками. Это объясняется тем, что в подобные объединения чаще всего скупают уже готовые компании, а не развивают их с нуля. Поэтому в каждой из них действует своя, изначально заведенная, структура маркетинга. Такие основные особенности дают группам маркетинговых предприятий возможность вести деятельность на разных рынках и в разных отраслях, быстро перестраиваясь в соответствии с внешними обстоятельствами.

Принципы создания маркетинговой службы

Выбирая структуру маркетинговой службы ориентируйтесь на особенности рынка, скорость и специфику происходящих на нем процессов. Отделы, которые занимаются продажами и исследованиями целевой аудитории, должны оперативно реагировать на любые изменения.

Основные принципы, которые должны действовать при организации службы маркетинга:

• Простая структура. При соблюдении этого принципа она будет надежной. Для сложных структур в большинстве характерно ослабление связей между отделами, нечеткое понимание сотрудниками текущих бизнес-задач из-за разобщенности. Все это без принятия должных мер может привести к снижению эффективности бизнеса.

• Отлаженная связь между отдельными частями маркетингового кластера. От соблюдения этого принципа зависит слаженность работы коллектива, быстрота передачи важных инструкций сверху. От того, насколько четко работают связи между разными подразделениями на предприятии, во многом зависит и скорость роста главных показателей бизнеса.

• Единство целей для всех частей маркетинговой структуры. Речь идет не только о доступности для каждого сотрудника текущих маркетинговых целей, но и информированности о требуемых финансовых показателях.

• Способность перестраиваться под потребности компании. Особенно важно для малого и среднего бизнеса и тех, чья организация работает в быстро развивающихся инновационных отраслях.

• Соответствие маркетинговой структуры величине компании. Также здесь важно ее соотношение со спецификой товаров, которые реализует предприятие, величиной показателей продаж, особенностями целевой аудитории.

Нередко на крупных предприятиях даже при правильно подобранной организационной структуре некоторые ее основные функции ложатся на сторонние отделы. Это может быть проведение анализа рынка, маркетинговые исследования, организация промо-мероприятий и т.д. Такой подход эффективен тогда, когда требуется снять с маркетинговых отделов на предприятии лишнюю нагрузку, тем самым повысив отдачу от их работы.

Организация службы маркетинга на предприятии

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.
Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга. Любая организационная структура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты и потребительские рынки. Основными видами организационных структур службы маркетинга на предприятии являются:
— функциональная организация службы маркетинга;
— товарная организация службы маркетинга;
— рыночная организация службы маркетинга;
— — товарно-рыночная (матричная) организация службы маркетинга;
Для большинства предприятий средних размеров рекомендуется организация службы маркетинга по функциональному типу. При функциональной организации службы маркетинга ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. К достоинствам такой организации относятся:
— простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;
— однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника;
— возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации;
— конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.
К недостаткам такой организации службы маркетинга относятся:
— снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий;
— отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.
При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.
Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист.
Организация управления службой маркетинга строится на следующих принципах:
— четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;
— устранение дублирования работ различными подразделениями;
— наиболее сложная функция – комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий – делегируются специализированной областной службе маркетинга.
Служба маркетинга на предприятии для обеспечения конкурентоспособности продукции и самого предприятия должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга.
Маркетинговый подход к принятию решений позволяет выработать конкретные цели, стратегии, тактику поведения предприятия на рынке; его товарную, ценовую, сбытовую, коммуникационную (ФОСТИСС) стратегии и обязательный строгий контроль (мониторинг) в течение всего процесса реализации маркетинговой программы.
Как уже отмечалось, планирование деятельности фирмы можно разделить на 2 основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).
Одной из функций службы маркетинга является также внутрифирменная и внешняя коммуникация.
Внешняя коммуникация направлена на установление и поддержание двухсторонних и многосторонних контактов между предприятиями, потребителями, государственными и общественными организациями на предотвращение конфликтов и недопонимания, ликвидацию слухов и опровержение клеветнической информации, на создание имиджа и репутации, которые должны способствовать достижению поставленных целей. Сотрудничество с другими предприятиями должно быть взаимовыгодным, иметь коммерческую основу, иначе работа службы маркетинга приобретает формальный характер. Эффективность службы маркетинга зависит от широты ее возможностей для проведения систематизированного маркетинга за счет собственных и привлеченных средств и обеспечения юридической поддержки предприятия. Оказание услуг следует осуществлять на контрактно-договорной основе.
Вся деятельность службы маркетинга должна быть направлена на достижение взаимовыгодных целей. Путем использования маркетинга как подсистемы управления можно избежать рисков и через маркетинговое воздействие осуществлять сознательное управление рынком.
В рамках системы управления деятельность маркетинговой службы предполагает осуществление следующих функций:
— исследование емкости рынка и тенденций его развития;
— сегментация рынка, определение состава потребителей и их покупательских мотивов;
— анализ, прогнозирование и оценка потенциальных возможностей продажи продукции; анализ деятельности конкурентов;
— поиск новых стратегических зон хозяйствования;
— определение направлений повышения конкурентоспособности продукции.
Служба маркетинга на предприятии для обеспечения конкурентоспособности продукции должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Планирование мероприятий по всему жизненному циклу продукции, организация и контроль исполнения, оценка результатов деятельности системы управления конкурентоспособностью продукции производится службой маркетинга.
Все процессы, протекающие на предприятии должны быть хорошо регулируемыми.
Маркетинг позволяет наладить обратные связи с рынком, которые дают сигнал объекту управления о состоянии рынка продукции, результатах собственной деятельности всех субъектов рынка и конкурентов. Все это дает возможность принимать эффективные управленческие решения по повышению конкурентоспособности продукции.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Организационные структуры службы маркетинга

Организация службы маркетинга по функциональному типу целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. При такой структуре сотрудники отдела маркетинга сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, при этом одни занимаются исследованием рынка, другие — ассортимента, третьи — разработкой рекламной кампании и стимулированием сбыта. Также могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управлением товародвижения, новых товаров. Деятельность отдельных групп службы маркетинга координируется директором по маркетингу.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Сущность данной структуры состоит в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе и стимулированию сбыта, по исследованиям рынка, по сервисному обслуживанию и др. Такая структура обходится дороже, поэтому организация маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рыночному типу. Рынком может выступать отрасль либо сегмент однородных покупателей. Данная ориентация отдела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы, отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по региональному типу. При такой организации маркетинга торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств. Региональная организация маркетинга по своей структуре аналогична товарной, но за основу берется разделение не по товарам, а по регионам. 

Выделяют также смешанные типы организации маркетинговых служб: функционально-товарные, функционально-рыночные, функционально-региональные, рыночно-товарные.

Выходные данные учебника: 

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

Организационные структуры службы маркетинга на предприятии.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы,  т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах, они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием.

Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство. Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

 Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении — отделе продаж (сбыта), который стал ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламирования, исследования рынка, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики — превышение предложения над спросом — послужили причиной создания отделов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности. Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию  организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия.

       Особенности производственной деятельности, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным.

     Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

— функции, которые выполняет маркетинг;

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

— продукты (товары), которые выводятся на рынок;

— рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

— покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

— регионы, в которых размещены рынки или покупатели.

    При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

 1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

 2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

 3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации.

4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Любая организационно-производственная структура предприятия должна для того, чтобы обеспечивать свое существование и развитие, пропускать через себя и обмениваться с внешней средой тремя потоками: энергии, вещества, информации.

Схема такой структуры обязана отражать пути беспрепятственного движения всех трех указанных потоков. При этом структурные подразделения внутри организации (отделы, службы и т.п.) должны возникать вполне естественно там и только там, где необходимо преобразовать эти потоки в другую количественную или качественную информацию (форму).   При создании структуры следует стремиться к максимальной простоте и ясности схем циркуляции потоков. Кроме того, необходимо выделять в структуре оперативные элементы, от которых зависит материальное выполнение планов организации (линейные подразделения) и штабы (отделы финансовых, транспортно-эксплуатационных и т.п.), являющиеся по существу обслуживающими подразделениями у линейных и призванные создавать все усилия для эффективного функционирования последних.

Важнейшим условием при формировании структуры управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управления организации является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управленческой деятельности (формирование соответствующих АРМ), предусматривая при этом необходимость работы с компьютерами работников всех уровней  — от непосредственных  исполнителей до дирекции (руководителей организации). Именно такой подход позволит сформировать структуру, в общих чертах способную сохранить ее в течение многих лет и допускающую, вместе с тем, быстрые организационные (структурные) коррективы, перестройки.Организационные структуры управления предприятием обычно создаются на основе существующих структур. В процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах маркетинга, должны быть разрешены в первую очередь, следующие главные вопросы, стоящие перед ними:

-суть долгосрочных и краткосрочных целей, маркетинговая стратегия по достижению этих целей;

-количественный состав персонала, необходимый для обеспечения функционирования структуры с соответствующим определением деловых качеств, уровнем подготовки и компетенции этих людей;

-наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;

-обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для рентабельного функционирования предприятия.  

При создании (или совершенствовании) организационной структуры управления предприятием необходимым условием его эффективности является сбалансированность на каждом рабочем месте, и в первую очередь в аппарате управления системы и средств, необходимых и достаточных для выполнения этих функций. Кроме того, уравновешены (сбалансированы) должны быть обязанности и права работников, а также ответственность и власть, которыми они обладают, и прежде всего руководящий состав.

В заключении необходимо отметить, что никакая структура управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Следовательно, она  (структура) должна периодически анализироваться в связи с ее успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдельных служб и создания других и т.п.,  а также изменения ее субкультур и организационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосрочных и долгосрочных целей организации (предприятия).

       В процессе осуществления экономической деятельности предприятия возникает необходимость организации его действий во внешнеэкономической среде. Поэтому создается маркетинговая служба, которая призвана решать вопросы распределения товара (услуг) и его продвижения на целевой рынок. Таким образом, маркетинговая служба выполняет задачи по сохранению экономической рентабельности функционирования предприятия.

Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы – комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.

Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.

Существует несколько ориентаций организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенная из них – функциональная, товарная, региональная и сегментная.

1. Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех-пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг – директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по  исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними.

Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь-девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру  с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную. Основным достоинством функциональной ориентации является простота управления.

2. Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг — директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг – управляющим по товарам (группам товаров).

При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т.д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.

 3. Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.

Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т.д. недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной организации.

4. Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование.

Для осуществления маркетинговой деятельности могут создаваться временные организационные подразделения в форме целевых рабочих коллективов или рисковых групп, дающих возможность гибко и оперативно решать неординарные комплексные задачи и задачи повышения новизны. В отличие от других структурных подразделений они самостоятельны в оперативной работе и выборе путей решения задач. При обосновании ориентации маркетинговых служб необходимо учитывать требования к их функционированию. Создаваемые структуры должны обеспечивать гибкость, адаптивность и мобильность системы; прямую и обратную связь между маркетинговыми функциональными службами общего управления предприятием; относительную простоту структуры; соответствие структуры маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия, специфике ассортимента производимой продукции и услуг, числу и объему рынков сбыта и их характеристикам.   

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор новой машины.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B. рассмотреть возможность. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Конечно, только если вы возвращаетесь в прошлое.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем сотрудники занимаются, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географию или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.

В чем смысл организационной структуры? Вам, как бизнес-лидеру, он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно перевернуть или сменить руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что означает каждый из этих элементов для организации:

Цепочка командования

Ваша цепочка подчинения — это , как делегируются задач и утверждается работа. Организационная структура позволяет вам определять, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Объем вашего контроля может отражать две вещи: , кто подпадает под управление менеджера… и за какие задачи отвечает отдел.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решений. После того, как вы установили свою цепочку команд, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, вам не понадобится организационная структура сразу, но чем больше продуктов вы разрабатываете и людей, которых вы нанимаете, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.

(Чтобы глубже понять, что собой представляют все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «6 строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур.Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.

Механические и органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая конструкция

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узостью контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жестки в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, принимаемым бизнесом. И хотя эта модель требует большей ответственности сотрудников за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, всегда ясна в рамках этой модели.По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних этапах, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую структуру в заднем кармане … никогда не знаешь, когда она вам понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой.Что все это значит? В этой модели может быть несколько команд, которые подчиняются одному человеку и берутся за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.

Как вы, наверное, догадались, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистична, и использует специальный подход к потребностям бизнеса. Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. В результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать что-то новое и развиваться как профессионалы, что в конечном итоге делает персонал организации более мощным. Нижняя граница? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.

Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

Типы организационной структуры

1. Функциональная организационная структура
2. Дивизиональная структура на основе продуктов
3. Рыночная дивизиональная структура
4. Географическая структура подразделения
5. Процессно-ориентированная структура
6. Матричная структура
7. Круглая конструкция
8. Плоская конструкция
9. Структура сети

1.Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура носит механистический характер — что может препятствовать росту сотрудников — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

2. Дивизиональная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение внутри дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную группу продаж и т. Д.). В этом случае — это дивизиональная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделений, основанных на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

4. Географическая структура подразделения

Географическая организационная структура включает подразделения на основе, как вы уже догадались, географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество видов деловой экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного маркетингового отдела — по одному на каждый регион, — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) другие подразделения в ваших цифровых каналах.

5. Процессно-ориентированная структура

Организационные структуры, основанные на процессах, спроектированы вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но и то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.

Недостатки

Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

6. Матричная структура

В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии показывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В приведенном ниже примере ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продукту.

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над тем, какие решения и продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то пойдет не так.

7. Круглая конструкция

Хотя это может показаться радикальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные филиалы, круговая структура изображает все подразделения как части одного целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников почувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

Недостатки

Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений лидера или менеджера. Из-за сложности конструкции структуры может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы все же решите создать плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику нужна помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, со сколькими компаниями или местоположениями вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Навигация по организационным структурам

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

7 типов организационных структур маркетинга

Какие структуры приходят на ум, когда вы думаете о маркетинговых организациях? Вы верите в строго традиционные маркетинговые структуры? Как следует организовать свою маркетинговую команду для оптимальной эффективности, коммуникации и ориентации на клиента?

В этой статье мы поделимся основными тенденциями в организации маркетинговой команды, как это определено в недавнем исследовании HubSpot, Руководстве директора по маркетингу по структурам маркетинговой организации.В нем мы поделимся ключевыми характеристиками эффективных маркетинговых команд, структурами, которые используют ведущие организации, и цитатами руководителей организаций.

Мы надеемся, что эти щедрые взносы прольют свет на эту тему для руководителей маркетинга, которые переосмысливают, как организовать свои отделы, чтобы воспользоваться преимуществами изменений на всех этапах процесса покупки. Пожалуйста, ознакомьтесь с этими разнообразными структурами, сравните их со своей собственной и поделитесь своей точкой зрения в Твиттере, используя хэштег #CMOPOV.Жду обмена мыслями.

Эластичная организация — Mindjet

Пример компании: Mindjet

Штаб-квартира компании: Сан-Франциско, Калифорния

Продукты или услуги : Приложения, которые помогут вам проводить мозговой штурм, планировать и управлять проектами.

Директор по маркетингу: Яша Кайкас-Вольф (@kaykas)

«По мере развития маркетинга эта организационная структура будет адаптироваться к любым возникающим потребностям.В сочетании с внедрением новых бизнес-процессов, таких как Agile Marketing, я считаю, что функциональная глубина знаний в сочетании с кросс-функциональным управлением работой, на которой сосредоточена ваша команда, будут поддерживать постоянный поток идей, более аналитических решений о том, какие из этих идей реализовать и в конечном итоге обеспечить предсказуемость результатов ваших усилий и усилий вашей команды ».

Структура эластичной организации

(Примечание: щелкните изображение, чтобы увеличить)

Характеристики эластичной организации

Marketing Operations наблюдают за сложностью стека маркетинговых технологий, интеграцией ИТ, проверкой гипотез и оптимизацией клиентского опыта при использовании продукта.

• Гибкая структура позволяет беспрепятственно добавлять персонал и / или функции по мере развития ассортимента продукции компании.
• Большая часть маркетинговой организации проходит через менеджеров по маркетингу продуктов (PMM).
• PMM сотрудничают с функциональными экспертами в других подразделениях.

Источник: Mindjet

Связано: эмоциональный маркетинг для компаний B2B

Организация TOFU — Zendesk

Компания: Zendesk

Штаб-квартира компании : Сан-Франциско, Калифорния

Продукты или услуги : Программное обеспечение службы поддержки и поддержки клиентов

Директор по маркетингу : Билл Макайтис (@bmacaitis)

«Я думаю, что будущие структуры маркетинговых организаций будут уделять гораздо больше внимания таким показателям, как Net Promoter Scores (NPS), поскольку они будут пытаться максимизировать рост, минимизировать отток и повысить жизненную ценность.”

Структура организации TOFU

(Примечание: щелкните изображение, чтобы увеличить)

Особенности организации TOFU

• Это команда, созданная для масштабирования роста на вершине воронки (ToFu), с контент-маркетингом в качестве самой большой группы, за которой следуют реклама и маркетинг продуктов.
• Тесное взаимодействие с творческой командой является ключевым моментом: руководитель творческой группы подчиняется генеральному директору, а отдел занимается маркетингом и продуктом.

Источник: Zendesk

Входящая организация: HubSpot

Компания: HubSpot

Штаб-квартира компании : Кембридж, Массачусетс

Продукты или услуги : Программное обеспечение и приложения для маркетинга и продаж B2B

Директор по маркетингу : Майк Вольпе (@mvolpe)

«Я выбросил свою старую организационную диаграмму в корзину, когда присоединился к HubSpot, и начал с самого начала. Мы построили всю нашу компанию для эры входящих, от маркетинга до продаж и обслуживания, потому что покупатель сегодня имеет все полномочия, и вам необходимо перестроить свою компанию для этого.Я думаю, что наша организационная структура — это будущее маркетинговой организации, поэтому мы фокусируемся на входящем опыте, который продвигает покупатель, и мы обеспечиваем ценность на каждом этапе »

Структура входящей организации

(Примечание: щелкните изображение, чтобы увеличить)

Особенности входящей организации

• Ориентирован на обеспечение входящего опыта, ориентированного на покупателя.
• Повышает ценность за счет контента и контекстного маркетинга (например, динамических, умных страниц сайта и контента, основанного на отношениях потенциального клиента с компанией).
• Пропитан образами покупателей и предоставлен индивидуальный опыт для этих людей.
• Контент как специальная функция позволяет ему обслуживать нескольких внутренних «клиентов» (формирование спроса, PR, поддержка продаж).

Источник: HubSpot

Связано: 3 способа согласования маркетинга и продаж

Организация, ориентированная на воронку продаж: Forrester

Компания: Forrester

Штаб-квартира компании : Кембридж, Массачусетс

Продукты или услуги : собственные маркетинговые исследования, консультации, мероприятия и программы для руководителей.

Вице-президент по маркетингу : Джефф Эрнст Форрестер Вице-президент по маркетингу (@JeffErnst)

«Я пытаюсь рационализировать эту структуру, говоря, что команда 1 находится над воронкой, команда 2 находится наверху и в середине воронки, а команда 3 создает материалы для нижней части воронки и действует как сервисное бюро для остальных».

Структура организации, ориентированной на воронку продаж

(Примечание: щелкните изображение, чтобы увеличить)

Особенности организации, ориентированной на воронку продаж

• Группа 1 управляет отношениями с 50 ведущими изданиями и направляет аналитиков Forrester для выступлений на отраслевых мероприятиях.
• Team 2 в первую очередь ориентируется на спрос.
• Team 3 управляет товарным обеспечением для отдела продаж и производством всего, что носит бренд Forrester.

Источник: Forrester

Связанный: Ваш маркетинг современный?

Организация культуры: GitHub

Компания: GitHub

Штаб-квартира компании : Сан-Франциско, Калифорния

Продукты или услуги : Размещенный репозиторий Git и социальная сеть для программистов, позволяющие участникам сотрудничать и контролировать разработку проекта.

Вице-президент по маркетингу : Брайан Долл (@briandoll)

«Мне нравится думать о маркетинге как о намеренной передаче культуры. Это важный элемент практически для всего. Создание отличного продукта — это маркетинг. То, как мы разговариваем с нашими клиентами, — это маркетинг. С таким определением я вижу, что каждый в той или иной степени участвует в маркетинге ».

Структура организации культуры

(Примечание: щелкните изображение, чтобы увеличить)

Особенности культурной организации

• В этой плоской организации все основано на заслугах.Существует очень мало титулов — только названия команд.
• Цель маркетинга в этой организации — передать культуру повсюду, в создаваемом продукте, в маркетинговых активах, используемых для повышения осведомленности и принятия… даже внутри компании.
• В этой организации в маркетинге принимают участие не только определенные «маркетологи». Ожидается, что вся компания будет поддерживать корпоративную культуру, будь то офлайн-мероприятия, социальные сети или индивидуальные взаимодействия с пользователем.

Источник: GitHub

По теме: CMO vs.ИТ-директор: Столкновение в шкафу

Заказчик: Atlassian

Компания: Atlassian

Штаб-квартира компании : Сидней, Австралия

Продукты или услуги : Программное обеспечение, которое помогает командам отслеживать, сотрудничать, кодировать и поставлять продукты.

Структура клиентской организации

(Примечание: щелкните изображение, чтобы увеличить)

Особенности клиентской организации

• Создан с акцентом на маркетинговую воронку, от брендинга на основе осведомленности до генерации и поддержки клиентов и удержания клиентов.
• Нижняя часть воронки привлекает большое внимание, поскольку команда «Customer 4 Life» существует специально для того, чтобы развивать и удерживать существующих клиентов. Цель команды — повысить эффективность использования существующих продуктов у клиентов (то есть удержание), одновременно продавая новые функции.
• Marketing Ops поддерживает остальную часть организации.

Источник: Atlassian

Творческая организация: Rue La La

Компания: Rue La La

Штаб-квартира компании : Бостон, Массачусетс

Товары или услуги : торговый сайт только для участников, на котором представлены одни из самых популярных брендов в сфере моды, аксессуаров, обуви, товаров для дома, путешествий и т. Д.

Директор по маркетингу : Робин Доменикони (@RobindNYC)

«Будущее маркетинга действительно зависит от способности интегрировать привлекательный контент и коммерцию в единое целое. Создание этой добавленной стоимости будет поддерживать лояльность клиентов и их возвращение к вашему бренду. Вот почему все команды должны быть согласованы и работать вместе, чтобы предоставлять нашим клиентам максимально личный и полезный опыт ».

Структура творческой организации

(Примечание: щелкните изображение, чтобы увеличить)

Особенности творческой организации

• Совмещение маркетинга, мерчандайзинга и творчества, чтобы предоставить участникам Rue La La полностью интегрированный и беспроблемный процесс совершения покупок.
• Маркетинг организован по дисциплинам (таким как привлечение клиентов, PR или социальная сфера) в каждой бизнес-категории (например, мода, дом, путешествия). Генеральный директор каждого направления деятельности устанавливает общую цель.

Источник: Rue La La

Связано: прогнозы CMO на 2014 г.

Пересмотрите свою маркетинговую организацию

Мы приглашаем вас изучить другие маркетинговые структуры и рассказать нам, что, по вашему мнению, является наиболее эффективным.

В Modern Marketing Partners мы верим и осознаем ценность каждой структуры для каждой организации.Мы приглашаем вас поделиться своим мнением в разделе контента; и, пожалуйста, сделайте закладку и поделитесь этим со своим директором по маркетингу.

С метками: маркетинговые организационные структуры, маркетинговая стратегия, маркетинговая структура, маркетинговые таланты

Как правильно структурировать современные отделы маркетинга для достижения успеха

Может ли устаревшая структура отдела маркетинга помешать вам добиться успеха?

Конечно, возможно.Эта отрасль быстро развивается. Чтобы не отставать, вам нужны правильные люди с нужными навыками, выполняющие правильные задачи. Если разрозненность мешает вашей команде выполнять свою работу наилучшим образом, вы можете закрутить колеса, не понимая, почему не двигаетесь вперед.

К сожалению, многие организации не готовы адаптироваться к будущим изменениям. Лидеры будут укомплектовать кадрами талантливых специалистов, владеющих новейшими технологиями и тактиками, а последователи наверстают упущенное, если вообще догонят.

Если ваш бизнес хочет процветать как сегодня, так и в будущем, совершенно необходимо, чтобы ваша организационная структура была масштабирована.Как вы можете убедиться, что ваша компания построена для будущего маркетинга? Начните планирование сейчас, чтобы определить:

• Какие навыки вам понадобятся и у кого они есть?
• Как вы организуете свою команду для максимальной эффективности и успеха?
• Какие инструменты и программное обеспечение вам нужны, чтобы синхронизировать работу всех?

Этот пост поможет ответить на эти и другие вопросы.

Получите бесплатный шаблон маркетинговой организационной схемы…

Легче добиться успеха, если вы можете его визуализировать.Используя этот шаблон, вы можете легко наметить свою организационную диаграмму, чтобы помочь вам и вашей компании увидеть, как должна выглядеть успешная структура команды. Это также помогает каждому понять роль своих коллег и их общую ценность.

Загрузите сейчас

Plus, присоединяйтесь к нашему списку рассылки, чтобы оставаться в курсе.

Успех! Ваша загрузка должна начаться в ближайшее время. Или вы можете скачать его вручную здесь.

Загрузить сейчас

… И управляйте своим отделом маркетинга с помощью панели управления командой в CoSchedule

Эффективное управление маркетинговыми командами требует правильных инструментов, и нет лучшего выбора, чем CoSchedule с панелью управления командой .

Этот отличный новый инструмент помогает командам:

• Эффективно координируйте внутренние ресурсы , чтобы убедиться, что нужные члены команды работают над нужными делами.
• Сбалансируйте рабочие нагрузки и распределение ресурсов, , чтобы ваша команда могла планировать заранее, не выгорая.
• Планируйте сроки проекта и отслеживайте ход выполнения, , чтобы вы могли планировать свою работу, работать над планом и измерять производительность.

Посмотрите, что с ним можно сделать:

Зачем обращать внимание на структуру команды?

Что делает это таким важным, когда за ваше внимание борется столько конкурирующих приоритетов?

Ответ прост: хорошо организованных команд имеют больше шансов на успех, чем те, которые не являются .

Однако сделать это непросто.

Что если …

• У вас правильные люди не в той команде?
• Вам не хватает нужных команд для поддержки нужных людей?
• Нужные люди не могут общаться из-за коммуникационного барьера между командами?

Если любой из вышеперечисленных сценариев верен для вашей организации, вы упускаете из виду свой успех .

К счастью, исправление этих проблем может иметь огромное влияние на успех в будущем.Не только это, но и выход на трассу в пределах вашей досягаемости.

Как выглядят общие структуры маркетинговой команды?

Не существует идеальной, универсальной для всех структуры команды.

Различные модели могут лучше работать для разных организаций и отраслей. Размер вашей компании также имеет значение.

Если вы потратили много времени на поиск примеров для подражания, скорее всего, вы были ошеломлены. Нередко можно услышать совет, в котором говорится, что вам нужна дюжина ролей для одной команды, а несколько команд распределены по всему маркетинговому отделу.

Это может иметь смысл для крупных предприятий с тоннами ресурсов, но для большинства компаний это может быть нереально.

Для упрощения приведу несколько теоретических примеров для компаний разного размера.

Структура команды маркетинга для малого бизнеса: бережливое производство.

В малом бизнесе есть вероятность, что вы нанимаете одного или двух человек, которые займутся маркетингом. Если повезет, их может быть три или больше.

Когда доступных талантов так мало, как вы расставляете приоритеты в том, что эти люди должны делать?

• Создание контента. Ваш маркетолог (-ы) должен будет уметь обновлять контент веб-сайта, писать сообщения в блогах и создавать броские копии для социальных сетей и электронной почты.
• Графический дизайн: как минимум, необходимы практические знания Photoshop (или, в противном случае, бесплатных приложений для дизайна, таких как Canva).
• Технические навыки: базовые знания в области SEO, вероятно, необходимы. Также будет полезна общая возможность использовать систему управления контентом (например, WordPress).
• Управление социальными сетями: на это может уйти много времени. (Инструменты планирования могут помочь).
• Управление проектами: как вы будете держать все в нужном русле?

Это лишь некоторые из различных задач, за которые они могут отвечать.Как это могло бы выглядеть, когда его составили на карту?

Структура маркетинговой команды среднего уровня: создание для роста.

На данный момент в вашем маркетинговом отделе может быть несколько команд.

Структура команды корпоративного маркетинга: специалисты с глубокими знаниями.

Крупные компании (200+ сотрудников) могут иметь больше уровней управления с более специализированными командами с глубокими знаниями в конкретных областях. Вот общий пример:

Взгляните на примеры схем маркетинговой организации (любезно предоставлено HubSpot)

Пока что в этом посте было представлено несколько общих примеров.HubSpot проделал отличную работу, разбив семь общих организационных структур, вместе с их соответствующими плюсами и минусами, сделав каждую из них более детальной.

Этот пример разбит на бизнес-функции. Можно предположить, что каждый участник маркетинга ведет к большему количеству подгрупп (например, контентных, социальных, аналитических и т. Д.). Также интересно отметить, как маркетинг и продажи работают бок о бок. В конце концов, кто-то должен заключать сделки по лидам, генерируемым маркетингом.

Источник: HubSpot

Дивизиональная организационная структура

В следующем примере компания организована на основе отделов товарных категорий. Предположительно, у каждого отдела может быть своя собственная маркетинговая команда. Такая структура распространена на крупных предприятиях, производящих много разных видов продукции. Например, рассмотрим такую ​​компанию, как Samsung, которая производит все, от телефонов до холодильников.

Источник: HubSpot

Рыночная организационная структура

Этот пример аналогичен предыдущему, за исключением того, что команды разделяются на подразделения, ориентированные на клиента, а не на продуктовые.

Источник: HubSpot

Географическая организационная структура

Для очень крупных предприятий или компаний с офисами по всему миру может иметь смысл географическая организационная диаграмма, подобная этой. Компания с разными географическими группами внутри страны также может использовать что-то похожее.

Источник: HubSpot

Организационная структура на основе процессов

Далее идет структура, основанная на процессах, где команды делятся в зависимости от их места в производстве продукта, от идеи до обслуживания клиентов.В этом примере, однако, неясно, где именно может подойти маркетинг, хотя контент, безусловно, может поддерживать все показанные инициативы.

Источник: HubSpot

Матричная организационная структура

Если этот напоминает вам какой-то сериал из фильмов начала 2000-х, вы не одиноки.

Однако этот пример иллюстрирует другой вид матрицы. Это похоже на некоторые из приведенных выше примеров, но вместо разных отделов, имеющих свои собственные маркетинговые команды, функции маркетинга, продаж и обслуживания подчиняются одному руководителю отдела.Оттуда с каждым отделом работают более мелкие подгруппы. Это тонкое, но важное различие.

Источник: HubSpot

Круговая организационная структура

В круговой организационной структуре отдел маркетинговых услуг отвечает на рабочие запросы из других областей.

Источник: HubSpot

Командная организационная структура

Теперь давайте посмотрим, как могут выглядеть отдельные команды при составлении карты.

Команда контент-маркетинга

Вам не нужна огромная команда, чтобы начать контент-маркетинг, но работа требует множества различных тактик и дисциплин, и чем больше у вас помощи, тем лучше.

Как может выглядеть этот тип команды в большой организации? Вот пример от Hubspot, компании, которая определенно знает, как проводить контент-маркетинг с помощью Revenify:

Команда социальных сетей

Кажется немного сложным? В этом примере Вебера Шендвика используется более общий взгляд:

Вебер Шандвик

Origin предлагает другой взгляд на вашу команду в социальных сетях, представляя роль аналитика:

Происхождение за пределами

Отдел по связям с общественностью

Легко думать о PR как о не что иное, как отношения со СМИ, что само по себе является сложной дисциплиной, но это было бы неправильным термином.Современные связи с общественностью многогранны и охватывают множество областей, как показывает эта иллюстрация модели PESO из Spin Sucks:

Источник: Spin Sucks

Следуя этой диаграмме, несколько сотрудников, вероятно, разделят работу на оплачиваемые, получаемые, совместно используемые и собственные медиа-стратегии. На диаграмме ниже от MMI более подробно показано, как может быть организована команда:

Команда входящего маркетинга

А как насчет целостных входящих команд, которые объединяют платные и органические стратегии под одной крышей? Вот как это работает Mojo Media Labs:

Источник: Mojo Media Labs

Команда SEO

Поисковая оптимизация интересна тем, что часто охватывает несколько команд в организации.BuiltVisible разбивает четыре различных области, которые должна охватывать одна команда SEO: техническое SEO, контент, информационная и внешняя SEO (ссылки) и аналитика.

Источник: BuiltVisible

Что в этом интригующего?

По техническим аспектам может потребоваться помощь команды разработчиков. Контент может создаваться командой по контенту или отдельным маркетинговым отделом, хотя SEO должно быть согласовано с маркетингом. Команда по связям с общественностью или специалист могут помочь с получением ссылок и другими внешними стратегиями, даже если условия использования создателя ссылок и специалиста по связям с общественностью могут отличаться в зависимости от их целей.Аналитики часто оценивают все аспекты маркетинговых усилий компании. Хотя это может выглядеть как простая диаграмма, это больше, чем кажется на первый взгляд.

В чем проблема с отслеживанием чужой организационной структуры?

Легче понять, что делать, если у вас есть хороший пример для подражания.

Когда дело доходит до организации вашего маркетингового отдела , вы должны сделать то, что имеет наибольшее значение для вашей компании . Это может повлечь, а может и не повлечь за собой следование шаблону вплоть до T.

В совокупности приведенные выше примеры иллюстрируют один всеобъемлющий момент: существует множество различных типов компаний и организаций. Различных размеров. Разные отрасли. Разные команды распределены по разным отделам.

Как универсальные рекомендации могут помочь вашему бизнесу?

В лучшем случае они могут предложить либо отправную точку, либо что-то для сравнения. Если ваша текущая структура команды не работает и не похожа на стандартную, вы знаете, с чего начать диагностику проблем.

Что всегда будет работать лучше всего, так это выяснить, что именно нужно вашей организации для успеха.

Как CoSchedule расширила свои маркетинговые команды?

Когда CoSchedule только начинал работу, Натан Эллеринг (ныне руководитель отдела формирования спроса) был командой из одного человека. В то время как генеральный директор и соучредитель Гарретт Мун предоставлял материалы и рекомендации, все, что связано с маркетингом, принадлежало одному сотруднику.

Поговорим о среде с высоким давлением.

Положительный момент? У Натана был полный творческий контроль и свобода действий, чтобы проверить, что работает, а что нет.Он изучит новую тактику или начнет работу с новым каналом. Затем, как только он это выяснил, на борт брали другого члена команды, чтобы он возглавил его.

В конце концов, для решения новых задач было добавлено больше команд, каждая из которых была выбрана стратегически для поддержки роста бизнеса быстро развивающегося стартапа.

Product Marketing продвигает сам продукт CoSchedule:

В то время как брендинг и PR помогают рассказать миру историю CoSchedule:

Как создать собственный маркетинговый отдел

Лучшая структура маркетинговой команды — та, которую вы создаете сами.Структура, адаптированная к вашим потребностям, будет работать лучше, чем жесткое следование тому, как всегда делалось, или выполнение ролей, которые, по вашему мнению, вам нужны, потому что это то, что делают все остальные.

Начать с дел, которые нужно сделать

Прежде чем думать о конкретных ролях, подумайте о работе, которую необходимо выполнить.

Это не обязательно означает выяснение того, какой будет следующая горячая маркетинговая тенденция, и найм сотрудников, чтобы заполнить этот пробел. Это означает определение того, что имеет наибольшее значение для вашего бизнеса, и поиск талантов, соответствующих вашим потребностям.

Именно этим и занималась команда CoSchedule, когда только начинала. Результаты говорят сами за себя, и их, возможно, было бы не так легко, если бы компания следовала традиционной схеме найма.

В первые дни (и даже сейчас) CoSchedule сильно опиралась на входящий маркетинг; создание первоклассного контента для блога для привлечения потенциальных клиентов. Стратегия была проста:

• Проведите базовое исследование ключевых слов.
• Создавайте контент, отвечая на эти запросы.
• Продвигайте его через социальные сети и электронную почту.

Это эффективно для привлечения аудитории и, в конечном итоге, преобразования этой аудитории в базу платных клиентов. Затем он добавил маркетологов, чтобы помочь продать продукт после того, как будет сформирована аудитория. Затем была создана команда по связям с общественностью, которая помогает управлять ключевыми отношениями, в 10 раз увеличивать шумиху вокруг продукта и многое другое.

Изучите свою отрасль

Ваши конкуренты каким-то образом достигли своего положения.Их копирование — не обязательно рецепт для дублирования успеха, но их изучение может дать вам представление о том, какие роли вам следует нанять.

Начните с поиска имен и должностей в LinkedIn. Введите в строку поиска компанию аналогичного размера вашей, той, которой вы восхищаетесь, или, возможно, конкурента:

Затем пролистайте результаты и найдите Должности:

Затем создайте электронную таблицу с отображением ролей, которые вы найдете и где они могут логически соответствовать:

Это поможет вам составить общее представление о том, как может быть организован отдел маркетинга, подобный вашему.Вы также можете раскрыть роли или возможности, о которых раньше не думали.

Определите наиболее важную работу, которая окажет наибольшее влияние

CoSchedule фокусируется на 10-кратном маркетинге.

Это означает приоритетность проектов, которые обеспечивают 10-кратное улучшение, а не 10% -ное улучшение. Он позволил компании безмерно расти и направляет процесс принятия решений.

Цель: определить каналы, тактику и стратегии, которые будут способствовать 10-кратному росту бизнеса.

Любой маркетолог или команда могут следовать аналогичной схеме для определения того, какие роли должны быть заполнены в первую очередь. Вот краткое объяснение того, как это работает, от нашего генерального директора Гарретта Муна:

Приоритет каналов

Вот некоторые результаты опроса, проведенного Get Response:

Определите роли, которые подходят каждому каналу

В общих чертах, каким ролям будут принадлежать тактика и каналы?

Некоторые каналы могут касаться нескольких команд (например,грамм. служба поддержки клиентов, PR и контент могут использовать социальные сети для разных целей).

Определите задачи, за выполнение которых должна отвечать каждая роль

Вы знаете, что нужно делать. Теперь, кому и какие задачи будут принадлежать?

Это связано с вашими «Заданиями, которые нужно сделать». Для каждого задания или задачи перечислите шаги, необходимые для их выполнения. Вот пример того, как это может выглядеть при создании сообщения в блоге:

1. Сгенерируйте идею.
2. Проведите исследование ключевых слов.
3. Напишите план.
4. Выполнить публикацию на основе схемы.
5. Дизайн визуального контента.
6. Редактирование и рецензия.
7. График работы в редакционном календаре.
8. Измерьте производительность.

Каждая из этих задач может выпадать на разных членов команды:

• Идея и написание могут выпасть на долю контент-маркетинга.
• Исследование ключевых слов тоже возможно, если в организации нет специального специалиста по поисковой оптимизации.
• Графический дизайнер лучше всего подойдет для создания потрясающего визуального контента.
• Редактору или менеджеру потребуется просмотреть и запланировать контент.
• Если в команде есть специальный аналитик или аналитическая команда, они будут сами измерять эффективность и извлекать из данных полезные идеи.

Помимо того, что вы знаете, что вам нужно сделать, вы должны понимать, что потребуется для эффективного выполнения работы. Затем нанимайте соответственно и разделяйте задачи между членами команды, которые лучше всего подходят для выполнения каждого из них.

Найдите лучший талант

Спортивные команды иногда привлекают таланты, используя так называемый подход «лучшего доступного игрока». Это означает, что независимо от текущего дефицита талантов в их составе, они будут брать лучших игроков, которых смогут найти. Затем они разработают стратегию, как наилучшим образом использовать этих игроков.Все дело в том, чтобы удвоить сильные стороны и найти способы смягчить слабые, если они не могут быть устранены полностью.

Компании часто делают что-то подобное, когда они освобождают место для талантливых членов команды, даже если они изначально не нанимали для своей должности.

Где вы можете найти этих людей? Рассмотрим следующие места:

• Сетевые мероприятия: Существуют ли в вашем районе какие-либо соответствующие профессиональные группы или маркетинговые встречи?
• Конференции: крупные маркетинговые конференции, такие как Inbound и Content Marketing World, могут быть отличным местом для поиска талантов.
• Социальные сети: обратитесь в свою сеть за рекомендациями. Кто-то, кого вы знаете, может передать ваш следующий отличный контракт. Обязательно публикуйте информацию о вакансиях в LinkedIn или даже подумайте о том, чтобы немного пообщаться с многообещающими потенциальными клиентами, которых вы найдете.

Ищете лучших специалистов в своем регионе или за его пределами? Воспользуйтесь этими ресурсами:

Группировать таланты в логические команды

По мере добавления сотрудников и ролей вы можете обнаружить, что разные люди лучше подходят для разных команд.

А вот что самое интересное: ваша организационная диаграмма может отличаться от любой другой.

Вы не являетесь конкурентом, так зачем копировать жесткую структуру, если вы можете адаптировать свой талант под свои нужды?

Воспринимайте это как разрешение помещать людей туда, где они лучше всего подходят для достижения успеха, а не там, где они должны быть согласно графику.

Расширяйте возможности по мере роста

Чем больше растет ваш бизнес, тем сложнее могут стать ваши потребности.

Если вы начинаете с малого с командой универсального маркетинга, вы можете обнаружить, что определенные области или задачи приводят к особенно сильным результатам, или вы не сможете применить определенную тактику без специальной помощи.

В любом случае вы можете выполнить одно из следующих действий:

• Добавьте еще одного сотрудника с нужными вам навыками. Они могут быть включены в вашу маркетинговую команду или действовать как единая команда, пока не будут приняты дополнительные сотрудники.
• Создайте еще одну команду в своем отделе, чтобы сосредоточиться на определенной области.Например, вы можете добавить специальную аналитику или команду управления маркетинговыми проектами.
• Нанять агентство. Иногда лучше сотрудничать с агентством для получения внешних экспертов. Это руководство от TeamWork дает представление о том, когда лучше обратиться к сотрудникам компании или нанимать стороннюю помощь.

Обучение маркетинговых команд с помощью CoSchedule Academy

Команды любого размера нуждаются в правильных маркетинговых знаниях для эффективного управления командными проектами. Поднимите свое обучение на ступеньку выше. Разблокируйте 30+ эксклюзивных курсов, наполненных премиальным контентом.

Присоединяйтесь к Academy Pro.

Что именно можно делать в Academy Pro?

В академии есть множество курсов, которые помогут вам расширить свои знания в области маркетинга.

студента Академии ежемесячно проходят тысячи курсов. Ознакомьтесь с нашими самыми популярными курсами:

• Маркетинговый план
• Маркетинговые идеи
• Рост блога
• График публикаций в социальных сетях

Короче говоря, CoSchedule — это управление миссией всего вашего маркетингового отдела.Это больше, чем простой инструмент планирования контента, это целая платформа для управления маркетинговыми командами и рабочими процессами. Воспользуйтесь преимуществами курсов, которые предлагает CoSchedule, и продолжайте создавать мощную маркетинговую команду.

Как устроен ваш отдел маркетинга?

Надеюсь, вы получили ценное представление о том, как организованы маркетинговые команды. Чем отличается ваш собственный отдел и как, по вашему мнению, он может измениться в будущем? Оставьте комментарий ниже и помогите начать разговор.

Этот пост был первоначально опубликован 10 декабря 2018 г. Он был обновлен и переиздан 23 июля 2020 г.

23 июля 2020

Какова идеальная структура маркетинговой команды?

Маркетинг — неотъемлемая часть успешного бизнеса, и структура маркетинговой команды внутри компании определит, насколько успешным отдел может быть. Есть разные способы структурировать маркетинговую команду на основе компании, частью которой является команда.Выбор правильной структуры а члены команды создают основу для успеха.

Однако многим компаниям необходимо больше узнать о маркетинге. команды и структуры, чтобы быть более эффективными. Вот посмотрите на структуры маркетинговые команды и как компании могут выбрать идеальную маркетинговую команду для своих потребности.

Организационная структура маркетинговых команд изменилась за последние два десятилетия. Традиционная модель включала отдел, отдельный от остальной части компании, который сосредоточился на маркетинговых операциях в печатной продукции как на основном средстве привлечения клиентов.

Телевидение и радио изменили это, чтобы сделать все три варианта одинаково взвешенными, и заставили команды добавлять новые наборы навыков для разных сред. Цифровой маркетинг вызывает еще одно изменение в том, как компании структурируют свои маркетинговые команды.

Сегодня маркетинговые команды уходят от конкретных средств массовой информации, таких как газеты и телевидение, к моделям, ориентированным на клиентов и взаимоотношения. Это изменение делает акцент на опыте, а не на способах охвата клиентов.Результат — потенциальное улучшение качества и вовлеченности гораздо более широкой аудитории.

Однако компании должны приспосабливаться, чтобы увидеть преимущества цифровой маркетинг и реструктуризация отделов маркетинга.

Текущее исследование показывает, что отделы маркетинга переход к шести определенным структурам отделов. Эти конструкции основаны на взгляды компании, когда речь идет о клиентах, а не на лучшие методы разных сред.В целом это свидетельствует о большей озабоченности за качество связи с клиентами, а не за фокусировку исключительно по достижению наибольшего количества клиентов.

Вот шесть типов отделов маркетинга. конструкции.

Клиентский опыт Модель

В настоящее время одним из лучших вариантов для маркетинговых отделов является переход на модель клиентского опыта. Компании, предоставляющие услуги, видят максимальную отдачу от этой модели, но продуктовые компании могут увидеть аналогичный уровень успеха, если сосредоточат внимание на аспектах обслуживания клиентов в своей деятельности.Эта модель часто включает в себя методы управления брендом и повышения осведомленности, которые связаны с тем, как клиенты взаимодействуют с компанией.

Однако, чтобы этот метод был успешным, компания должна уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов. Многие компании делают этот переход, потому что они хотят привлечь клиентов, поскольку у них больше опыта, чем у конкурентов, даже с аналогичными продуктами и качеством продукции. Многие компании обнаружили, что клиенты больше сосредоточены на опыте и даже игнорируют продукты и качество в некоторой степени в пользу лучшего опыта.

Для маркетинговых команд это означает выделение положительных моментов. аспекты клиентского опыта, сосредоточившись на полном опыте. Социальное доказательства часто являются полезным инструментом, поскольку их легко собрать и достоверный взгляд на то, как клиенты в настоящее время относятся к работе с компанией. Это также означает использование социальных сетей и аналогичных инструментов для создания онлайн-бренд с позитивным посланием.

Структура, ориентированная на сегменты

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на внутреннем, структура, ориентированная на сегменты, точно определяет потребности сегмента в отрасли.Это похоже на то, как отделы маркетинга работали в первые годы цифрового маркетинга. Однако он больше ориентирован на определение конкретных целевых сегментов и создание контента для нужд сегмента. Он больше ориентирован на группу, а не на отдельного клиента. Таким образом, он может охватить широкую аудиторию людей, которым предстоит решить одну и ту же проблему.

Для отделов маркетинга это означает создание онлайн-образа в этой отрасли и сосредоточение внимания на решении проблем.Компании хотят быть лучшим выбором для людей с конкретной проблемой. Поэтому очень важно сосредоточиться на опыте решения этой проблемы с помощью доступных продуктов и услуг.

Маркетинговые отделы должны хорошо разбираться в что происходит в этом сегменте и отрасли, чтобы они могли приспосабливаться необходимо для нацеливания на правильный сегмент.

Операционные команды Модель

Внутренняя структура отдела маркетинга может охватывать много разных сфер деятельности.В модели операционных команд отдел делится на команды, которые сосредоточены на конкретных целях или функциональные возможности.

Например, в отделе могут быть отдельные команды для реклама, социальные сети и исследования. Каждая команда выделяется в своей области и делает не пересекаются с другими.

Эта структура полезна для построения команд специалистов. которые преуспевают в определенной области. Таким образом, компании могут увидеть значительные улучшения. в конкретных областях деятельности. Однако команды должны уметь сотрудничать. для достижения маркетинговых целей.Если команды не могут сотрудничать, то большая часть специализированные усилия могут быть потрачены впустую.

Географически ориентированная модель

Маркетинговые группы для крупных, национальных и международных компаний могут быть разделены на функциональные группы, которые сосредоточены на конкретной географической области деятельности. Это связано с тем, что маркетинг требует изменений в зависимости от местоположения.

Например, компании, которая размещает рекламу в США, нужны разные методы рекламы в Индии. Вкусы потребителей меняются в каждой области, и требования законодательства также могут потребовать применения различных методов.

В этом случае компании могут увидеть большие преимущества, потому что команды являются экспертами в своих областях. Поэтому многие компании создают команды со специалистами, которые живут в этих областях. С таким уровнем иммерсивного опыта маркетинговые методы могут быть гораздо более эффективными.

Однако компании необходим объединяющий руководитель отдела или структура, чтобы помочь командам работать вместе. Это сохранит основной бренд и рекламное послание одинаковым во всех регионах.

Команды для отдельных каналов Модель

В то время как многие компании пытаются создать многофункциональные команды, рост различных каналов цифрового маркетинга усложняет задачу.Модель групп по конкретным каналам создает команды, которые сосредоточены на определенных каналах.

Например, компания может иметь команду социальных сетей, команду печати и группу видеоконтента. Это можно сделать еще меньше, создав команды для разных платформ, таких как Instagram и YouTube.

Ключ к успеху с командами, специализирующимися на каналах, — это иметь объединяющую структуру, гарантирующую, что реклама доставляет одинаковое качество и сообщение по всем каналам.Каждый канал может иметь свой уникальный внешний вид, но все должно представлять бренд сплоченно.

Команды на основе продукта Модель

Компании, у которых есть много продуктов, могут извлечь выгоду из использования модели групп, основанных на продуктах. Каждый крупный продукт получает команду маркетологов, которые могут эффективно продвигать его, когда и где это необходимо. Самым большим преимуществом является то, что каждый продукт может стоять сам по себе и размещаться в сегменте, который больше всего в нем нуждается.

Потенциальным недостатком является то, что эти продукты должны функционировать полностью отдельно от любых других основных продуктов компании.Таким образом, нескольким командам не придется координировать свои действия для увеличения продаж. Они могут просто сосредоточиться на одной конкретной вещи, чтобы получить наилучшие результаты. Это также помогает компании определить, в какие продукты стоит инвестировать, исходя из прибыли от маркетинга.

Выбор правильной структуры маркетинговой команды для компании начинается с определения того, как компания должна работать. На основе продукта предприятиям необходимо продавать продукты либо по объему, либо по стоимости. Если продукт имеет высокую ценность, компания может получить, продавая ее меньше и сосредоточившись на качество этих транзакций.В качестве альтернативы компании, которым необходимо продавать объем сосредоточится на другом подходе. Зная, что нужно делать компании чтобы выжить, принять решение намного проще.

Компании, которые предоставляют услуги или могут оставаться открытыми с меньшими объемами, могут сосредоточиться на опыте и методах, ориентированных на взаимоотношения. Например, компания, предоставляющая услуги, должна сосредоточиться на модели клиентского опыта. Клиенты часто больше всего сосредоточены на том, каким будет их опыт работы с компанией, и компании подбирают впечатления, чтобы соответствовать.Итак, это должно быть точкой маркетинга / продажей компании.

Компания, продающая дорогостоящую продукцию, должна сосредоточиться на модель продуктовых команд для отдела маркетинга. Для этих компаний у них часто меньше клиентов, которые тратят больше денег на компанию.

Многие компании развивают отношения с последовательным покупатели, в том числе другие крупные компании. Итак, отдел маркетинга должен сосредоточиться на продвижении продукта как решения для этих типов клиентов.SaaS (Программное обеспечение как услуга) компании часто делают это, связываясь с другими крупными компании, которым необходима техническая инфраструктура для своей деятельности.

Международные компании или компании, работающие на большой территории, должны сосредоточиться на модели, ориентированной на географию. Это дает им лучшие варианты для адаптируясь к потребностям различных рынков. Такие компании, как Microsoft, делают это поскольку потребности каждого рынка сильно различаются в зависимости от их местоположения. Каждый продукт и маркетинговая стратегия адаптированы к потребностям каждого рынка для максимальная эффективность.

Компаниям, использующим разнообразный набор каналов и сред, следует использовать либо модель групп по конкретным каналам, либо модель операционных групп. Оба варианта обеспечивают гибкость и инфраструктуру для удовлетворения потребностей конкретных платформ. Разница между ними заключается в том, как компания продает. Однако многие компании включают элементы обеих структур, чтобы удовлетворить потребности компании.

Наконец, любая компания, которая фокусируется на решении ряда проблемы, характерные для группы связанных клиентов, должны использовать сегментно-ориентированная модель.Apple является ярким примером этого, поскольку охватывает весь сегмент технических пользователей. Предлагая им несколько сопутствующих товаров, компания облегчает жизнь клиентам в этом сегменте. Маркетинг структура должна отражать это, чтобы обеспечить максимальную ценность.

Выбрать структуру маркетинговой команды проще, если она понятно, что нужно компании. Начните с внутреннего исследования, чтобы узнать, что двигает компанию вперед. Затем определите структуру, которая соответствует вашим потребностям. компании.В результате должно резко измениться то, как компания маркетинговые усилия влияют на продажи и отношения с клиентами.

Мелани Г.

3 самых распространенных иерархии рекламных агентств

Иерархия вашего рекламного агентства является отражением того, чего вы стремитесь достичь как бизнес.Включение конкретных отделов или организационных структур не только говорит сотрудникам, перед кем они должны подчиняться, но и должно соответствовать вашим стратегическим целям. Это также может многое сказать о том, как вы сотрудничаете с клиентами.

Без хорошо продуманной иерархии время задержки в рабочем процессе может увеличиться и привести к недовольству клиентов.

Независимо от того, нанимаете ли вы новых сотрудников впервые или переводите свою команду из бутика в поставщика полного спектра услуг, в этом руководстве будут описаны наиболее распространенные иерархические структуры и варианты для вашего уникального агентства.

При правильной организационной структуре ваше агентство будет работать более эффективно и запомниться клиентам по правильным причинам.

Что такое иерархия агентств?

Иерархия агентства группирует сотрудников в соответствии с их общими обязанностями, например, в рамках отдела маркетинга или отдела обслуживания клиентов. Он также показывает, как структурированы роли, чтобы каждый знал, кто их профессиональный руководитель. Они бывают двух основных видов: механические и органические:

Механистические структуры централизуют власть и создают формальные отношения между членами команды.Органические структуры позволяют осуществлять сотрудничество между подразделениями и уменьшают менталитет «привратника», который может окружать руководителей подразделений и замедлять процесс.

Как механистическая, так и организационная структура имеют свои преимущества и недостатки. Как вы увидите, то, что лучше всего подходит для вашего агентства, в конечном итоге зависит от вашего размера, клиентов и предлагаемых услуг.

Наиболее распространенные иерархические организационные схемы для агентств

Традиционная модель

Традиционная модель уже давно используется крупными рекламными агентствами, предлагающими разнообразные услуги.Он решает проблему управления многочисленными сотрудниками за счет централизации полномочий, давая понять, кому все подчиняются:

Организация разделена на несколько подразделений — творческое, производственное, клиентское или финансовое. Каждое подразделение возглавляет глава отдела, например, менеджер по рекламе или директор по рекламе, и включает в себя всех членов команды, специализирующихся в этой области.

Обратной стороной этой структуры является то, что она естественным образом отталкивает людей и препятствует сотрудничеству между подразделениями.В результате он не подходит для агентств, которые предлагают несколько разных услуг одному и тому же клиенту и зависят от постоянного общения.

В целом, эта модель работает лучше всего, когда клиенты обычно обращаются в агентство за специализированной услугой, которая может входить в состав одного отдела, например, SEO или дизайн бренда.

Матрица модели

Матричная модель сохраняет традиционные подразделения и руководителей подразделений, но является достаточно гибкой, чтобы можно было формировать группы из разных подразделений:

С помощью этой модели рекламные агентства с полным спектром услуг могут удовлетворить все потребности своих клиентов, не создавая больших препятствий в общении между подразделениями.Он пытается объединить лучшее из механистических и органических иерархических структур.

С другой стороны, это создает путаницу между тем, кому члены группы должны подчиняться в данный момент: руководителю проекта или руководителю подразделения.

Подсистема

Еще более органичный подход, чем матричная модель, — это система контейнеров.

Лиэнн Лихи, генеральный директор агентства VIA, разработала эту организационную структуру для своих сотрудников. В рамках системы пакетов традиционные менеджеры по работе с клиентами ушли, и клиенты получили доступ к четырем лидерам проектов, в том числе:

• Руководитель стратегии бизнеса / потребителей
• Ведущий специалист по планированию
• Креативный руководитель
• Руководитель проекта

При необходимости проект направляет делегирование задач другим членам команды в агентстве.

Основная цель этой модели — сократить время процесса утверждения, устранить посторонние руководящие должности, повысить подотчетность коллег и поощрить то, что Лихи называет «быстрым и неистовым» творчеством.

Изменения в иерархии по типу агентств

Не каждое рекламное агентство предложит все услуги, которые предоставляет агентство полного цикла. То, на чем специализируется агентство, будет влиять на то, какая организационная структура лучше всего подходит для него.

SEO агентства

В то время как рекламное агентство с полным спектром услуг может включать SEO в свои услуги, агентство SEO специализируется на повышении узнаваемости бизнеса в Интернете с помощью таких услуг, как:

• Анализ веб-сайта
• Оптимизация структуры
• Производство контента
• Управление социальными сетями
• Оптимизация конверсии

Таким образом, SEO-агентству могут потребоваться только три основных подразделения: управление стратегией / проектами, техническое SEO и контент-маркетинг.Традиционная модель иерархии может работать для SEO-агентства, потому что предлагаемые услуги обычно специфичны, а количество подразделений не так много, как в рекламном агентстве с полным спектром услуг.

Креативные агентства

Креативное агентство обычно разрабатывает и производит визуальные продукты, которые используются в существующей маркетинговой стратегии клиента, в том числе:

• Арт-направление
• Копирайтинг
• Брендовый дизайн
• UX дизайн
• Веб-дизайн
• Производство видео

Эти услуги требуют тесного сотрудничества.Например, копирайтеры и дизайнеры рекламного арта должны будут работать вместе, чтобы создать результат. По этой причине для креативного агентства лучше всего подходит матричная модель.

Различия в иерархии по размеру агентства

Для агентств с более чем одним офисом

Агентства, расположенные более чем в одном месте, предоставляют географически разнородным клиентам больше возможностей для личного общения. Это также может увеличить ваши шансы найти лучшие таланты.

Ваша организационная структура с разными местоположениями может выглядеть примерно так:

В этой модели власть децентрализована по географическим регионам.Это позволяет работать быстро, но если вы не будете осторожны, отсутствие связи между регионами может привести к путанице, например, к фрагментированному голосу бренда.

Например, если оба вышеперечисленных Североамериканского и Азиатско-Тихоокеанского подразделений запустили маркетинговую кампанию для своей местной целевой аудитории, они все равно должны координировать свои действия, чтобы поддерживать общий обмен сообщениями и бренд.

Для крупных агентств или агентств полного цикла

Более крупные агентства предлагают исчерпывающий список услуг, которые могут удовлетворить многие, если не все, маркетинговые и рекламные потребности клиентов, независимо от того, нужна ли им помощь в разработке визуального оформления бренда или специалисты по поисковой оптимизации, которые могут улучшить свои результаты в обычном поиске.

Таким образом, для крупных агентств имеет смысл иметь отдел, посвященный управлению учетными записями. Менеджеры по работе с клиентами служат связующим звеном между клиентом и любыми членами команды в других отделах, участвующих в проекте.

Это улучшает качество обслуживания клиентов, позволяя им развивать отношения с одним центральным контактным лицом. Менеджер по работе с клиентами также может передать связное сообщение всем отделам, уменьшая вероятность возникновения ситуации «он сказал, она сказала».

Структура, подобная матричной модели, сохраняет полномочия подразделения, позволяя менеджерам по работе с клиентами работать с командой, состоящей из различных членов подразделения, которая отвечает всем потребностям клиента.

Для небольших агентств

Члены команды в небольших агентствах обычно носят много головных уборов и имеют более неформальные, знакомые отношения со своими коллегами. Их роли гибкие и меняются ежедневно, если не ежечасно.

Таким образом, эти агентства имеют хорошие возможности для экспериментов с более прогрессивной организационной структурой, такой как система контейнеров.Клиенты могут иметь доступ ко всем членам команды, не перегружая их, и членам команды не нужно проходить через ненужного привратника, такого как менеджер по работе с клиентами, чтобы избежать путаницы в общении.

Советы по повышению эффективности иерархии вашей команды

Вы не можете полагаться только на организационную структуру, чтобы ваша команда работала бесперебойно. Вот несколько советов по созданию правильной иерархии агентств в соответствии с вашими потребностями и последующему ее эффективному выполнению.

Установление поддержки сотрудников

Если вы реструктурируете иерархию своего агентства, добивайтесь участия своих менеджеров и сотрудников, а не только высшего руководства или совета директоров. Ваши сотрудники будут работать в рамках этой новой организационной структуры изо дня в день, и они, вероятно, будут иметь некоторое представление о том, что будет работать лучше всего.

Сначала проявите гибкость

Боб Сандерс из Sanders Consulting Group, организации, которая помогает агентствам в достижении их стратегических целей, рекомендует подходить к реструктуризации как к эволюционному процессу, который должен происходить органически.

Это позволяет вам прочувствовать и протестировать новые структуры, прежде чем делать что-то, что не имеет смысла для вашей команды.

Превратить пожилых людей в тренеров

Старшие члены команды и руководители достигли своего статуса благодаря своим значительным знаниям, приобретенным за годы практики. Слишком часто их опыт тратится только на одобрение или подписание результатов, созданных членами команды, за которыми они наблюдают.

Поощрение руководящих должностей также выступать в качестве тренеров для своей команды может не только повысить квалификацию младших сотрудников, но и улучшить качество конечного продукта, который вы доставляете клиентам, и предотвратить ошибки.

Гаррет Мехргут, генеральный директор Directive Consulting, объясняет свои аргументы в пользу использования модели коучинга:

Когда мы создали Директиву, наше руководство путало коучинг с обучением. Мы верили, что наши учебные советы могут обучить мужчин и женщин стать маркетологами в поисковой сети.

Мы предположили, что люди могут научиться стратегическому мышлению, читая онлайн-материалы и прямо погружаясь в свою работу. Мы не заостряли внимание на необходимости коучинга один на один. Нашей целью был контроль качества, и в то время мы пренебрегли осмысленным коучингом.Контроль качества реактивный; коучинг является проактивным.

Оба имеют место, но никакие тренировки не должны преобладать над коучингом.

Итак, какая иерархия рекламных агентств лучше?

Несмотря на свою репутацию создателей разрозненных структур и подавления сотрудничества, традиционные организационные структуры все еще могут работать для агентств, предлагающих специализированные услуги.

Однако более органичные модели могут создать захватывающую синергию за счет уменьшения формальности между членами команды.В то время как что-то вроде системы пакетов может быть слишком свободным для более крупного рекламного агентства, матричная модель показывает многообещающие возможности, позволяя гибкость при сохранении четких границ полномочий.

В конечном счете, лучшая модель иерархии для вашего агентства — это та, которая помогает вам удовлетворять сотрудников и клиентов.

Создание правильной иерархии для вашего рекламного агентства — это только часть битвы. Подпишитесь на демонстрацию Instapage Enterprise сегодня.

7 наиболее эффективных типов маркетинговых организационных структур

Очень важно использовать систематический, дисциплинированный подход: он позволяет людям быть хорошими лидерами и эффективными менеджерами.Одна из сфер, где это особенно ценно, — это бизнес и маркетинг. Есть много людей и ресурсов, которыми нужно управлять быстро и эффективно, поэтому наличие надлежащей организационной структуры маркетинговой компании просто необходимо. Итак, если вы не знаете, как структурировать маркетинговую систему, эта статья предоставит вам все основы, которые вам нужно знать.

Содержание:

Зачем вам нужна структура маркетинговой организации?

Честно говоря, у каждой организации есть какая-то структура.Согласно определению структуры маркетинга, это просто относится к тому, как части системы организованы и взаимодействуют друг с другом. Однако вы всегда должны задавать себе следующий вопрос: «Является ли маркетинговая структура моей организации максимально эффективной?». Если да, у вас будет много преимуществ, в том числе:

• Четкое и честное разделение работы, все делается специалистами;
• Простое и понятное общение между сотрудниками;
• Последовательные и доступные цели, что ведет к повышению эффективности.

Наиболее распространенные типы маркетинговой структуры

Есть много разных способов оценки структуры маркетинговой организации. Более того, большинство диаграмм маркетинговой структуры, о которых вы, возможно, читали, являются модельными случаями, но в реальном мире все намного сложнее. Однако это отличный способ узнать об общих принципах создания маркетинговой организации и выяснить, какая модель наиболее применима к вашему бизнесу. Итак, вот некоторые из наиболее ярких примеров структуры маркетинговой организации.

1. Линейная структура

Линейная структура — одна из простейших организационных структур, но при этом одна из самых несовершенных. Эта модель основана на простой военной цепочке командования, в которой главный участник отвечает за всю операцию, а каждая цепочка отвечает только своему непосредственному предшественнику.

Он достаточно хорошо работает для малых предприятий и довольно прост в реализации, но оказался ненадежным и бескомпромиссным даже для средних предприятий.Если вы не хотите быть тираном, командующим армией, вам лучше придумать что-нибудь получше.

2. Функциональная структура

Следующая простейшая (и, вероятно, самая распространенная) современная организационная структура маркетинга — это структура, основанная на функциях. Как вы могли заметить из названия, в этой модели сотрудники разделены на подразделения в зависимости от выполняемых ими функций.

Что хорошего в этом типе структуры, так это то, что ею легко управлять в больших масштабах.Кроме того, по мере роста вашего бизнеса гораздо легче адаптироваться к новым условиям. Еще одно преимущество состоит в том, что каждое подразделение может быть узкоспециализированным и достаточно автономным. Однако здесь кроется проблема этой системы — могут быть трудности и ограничения в общении между подразделениями.

3. Продуктовая структура

Эта модель черпает вдохновение из предыдущей, но она специально разработана для предприятий, которые продают более одного продукта.Он разделяет персонал в зависимости от продукта, с которым они работают. Таким образом, в каждом подразделении есть сотрудники всех функциональных специальностей.

В этой модели каждое подразделение становится практически полностью независимым. В этом случае нет необходимости в общении между отделами. С другой стороны, управлять им немного сложнее, а распределение ресурсов может стать гораздо более сложной задачей.

4. Матричная структура

Если вы посмотрите на эту схему маркетинговой организации, вы увидите, что эта структура в основном объединяет две предыдущие.Подразделения определяются как в соответствии с функциями сотрудников, так и по продукту. Обычно менее важен один из критериев разделения, в данном случае разделение продукта.

С этим типом двойной отчетности намного проще справиться, поскольку вы обрабатываете гораздо больше информации с гораздо большей скоростью. Однако вашим сотрудникам может быть довольно сложно следить за этим. Такая дезориентация может привести к проблемам в общении и чрезмерной бюрократии.

5. Географическая структура

Данная структура создана для крупных международных компаний, поэтому в основном работает только для них.Однако важно взглянуть на такую ​​структуру, поскольку это первая модель, упомянутая здесь, которая учитывает факторы вне компании, а также внутренние факторы. Легко забыть, что организация должна не только адаптироваться к сильным и слабым сторонам каждого члена команды, но и обращать внимание на окружающий мир.

Проблема с этой моделью в основном та же, что и для структуры, основанной на продуктах: каждое подразделение становится почти полностью независимым, и становится все труднее управлять решениями, которые они принимают, и контролировать их.Распределение ресурсов тоже остается проблемой. Однако теперь вы можете полагаться на статистику, которую получаете от своих клиентов. Чем больше клиентов в определенном регионе, тем больше ресурсов необходимо соответствующему подразделению.

6. Канальная структура

Основным внешним фактором, влияющим на структуру маркетинга, являются клиенты. Хотя вы не можете однозначно предсказать каждое движение ваших клиентов, вы можете сделать несколько упрощенных прогнозов.

Более простое решение — разделить ваших клиентов на группы и распределить ваши товары по разным каналам в зависимости от предпочтений каждой группы.Например, вы можете напрямую связаться со своими постоянными постоянными клиентами, если они предоставили вам свой адрес электронной почты, но таким образом вы не сможете привлечь внимание новых клиентов. Для них вам нужен другой канал, например, ваш собственный веб-сайт.

Разница между этими каналами с годами становится все больше. Вот почему разумным решением было бы разделить ваш персонал на отделы по разным каналам. Единственная проблема, связанная с этим решением, заключается в том, что будет намного сложнее предложить своим клиентам одинаковое справедливое отношение, независимо от того, какой канал они используют.Это управляемо, но определенно требует дополнительных усилий.

7. Сегментная структура

Эта модель похожа на предыдущую, но основана на более глубоком и вдумчивом анализе ваших клиентов. Если вы хорошо знаете свою целевую группу, вы можете реализовать более эффективное и действенное разделение на разные сегменты.

Например, если ваш продукт имеет несколько применений, вы можете разделить свою пользовательскую базу на группы в зависимости от того, как они в основном будут ее использовать.Другие критерии, которые вы можете использовать, включают отрасль, в которой они работают, занимаемую должность или даже их возраст.

Если вы создадите отделы, которые будут заботиться о каждом сегменте ваших клиентов, вы сможете адаптировать клиентский опыт именно для них — всем нравится индивидуальный подход

Заключение

В общем, не забывайте, что все вышеперечисленное зачастую не соответствует реальной жизни. Во-первых, иногда более эффективно объединить несколько разных моделей и структурировать организацию, например, как географически, так и на основе продукта.Во-вторых, может возникнуть ситуация, когда лучше не создавать сложной структуры. Наконец, существуют определенные типы организаций с маркетинговой структурой, которые более детализированы и учитывают множество относительно второстепенных факторов. Внедрение таких инновационных проектов может быть рискованным, но иногда окупается очень хорошо.

Однако теперь вы знаете основы структуры маркетинга. Обладая этими знаниями, вы сможете начать свое собственное путешествие. Адаптируйте собственную организационную схему в соответствии со спецификой и потребностями вашего бизнеса.Если вам нужна помощь, поговорите со специалистами по маркетингу и испытайте свою организационную структуру на практике. Итак, если вы хотите увеличить продажи и составить организационную схему маркетинга, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса, начните прямо сейчас и не бойтесь ошибаться.

Создание высокоэффективной организации по маркетингу профессиональных услуг

Давайте посмотрим на вопрос номер один.

1. Куда конкретно компания движется со стратегической точки зрения?

Сама природа фирм по оказанию профессиональных услуг, то, что я называю «BS PS», мешает лидерам делать стратегический выбор.В результате, самая большая проблема, с которой сталкиваются фирмы, — это «тирания выбора». Каждое направление бизнеса ежегодно устанавливает приоритеты роста на основе твердого мандата или исторического прецедента. Часто эти приоритеты проистекают из набегов конкурентов на новые рынки, недавнего успеха клиента, который теперь представляет новый «продукт» или «услугу», или амбициозного, подражающего партнера, применяющего свои способности в какой-то малоизвестной области для создания книги. бизнеса. Внезапно фирму начинают принимать решения о том, что ей делать.Если не принять трудных стратегических решений, по умолчанию «вырасти все». В результате фирмы неосознанно создают сбитую с толку маркетинговую команду, которая бегает вокруг, пытаясь удовлетворить прихоти партнеров и требовательных руководителей практики — все с «высшим приоритетом». «Вырасти все» — это не стратегия.

СВЯЗАННЫЙ: У вас нет маркетинговых проблем

Если вы сомневаетесь в моих словах, попросите своих коллег-партнеров ответить на несколько из этих вопросов о стратегическом направлении и приоритетах роста компании, а затем сравните их ответы:

Рыночные возможности

• Каковы наши три основных стратегических приоритета роста?
• Откуда будет расти наш рост?
• Будет рост за счет существующих или новых клиентов?
• Сделаем упор на существующие или новые услуги? Какие?
• Будем ли мы сосредоточивать наши усилия на существующих или новых рынках? Какие?
• Будет ли рост происходить естественным путем или за счет приобретений?
• Какая практика имеет приоритет?
• Каковы наши показатели успеха? Доход? Доля рынка? Чистых новых клиентов?

Возможности

• Есть ли у нас возможности атаковать рынок?
• С какими клиентами мы продемонстрировали эти возможности?
• Есть ли у нас подходящая шкала возможностей для желаемого роста?
• Если у нас нет возможности, как мы планируем ее получить? Будем выращивать или покупать?

Культура и бренд

• Уместен ли наш бренд на растущем рынке (ах)?
• Если нет, что нужно сделать, чтобы сделать его актуальным?
• Как наша культура поддерживает или не поддерживает рост, которого мы хотим достичь?
• Как изменится наша культура, чтобы поддержать ее?
• Каков план изменений и кому он принадлежит?

Это не сложные вопросы, но их редко задают.Когда их спрашивают, они часто остаются без ответа или у них так много разных ответов, что ответы бесполезны. Ни ясности, ни направления. Когда у фирмы ограниченные ресурсы (а у каких фирм их нет?), Вы должны делать ставки на возможности, которые предлагают наибольшие шансы на достойную прибыль. Это означает делать трудный выбор.

СВЯЗАННЫЕ С: Определите свой фокус

ДЕЙСТВИЕ: Определите, где именно ваша фирма движется, кто ее возглавляет и как вы узнаете, когда доберетесь туда.

Теперь давайте посмотрим на вопрос номер два.

Предпочитаете видео? СМОТРЕТЬ: Построение оптимальной маркетинговой организации в Ассоциации бухгалтерского маркетинга SUMMIT

2. Как мы ожидаем, что наша маркетинговая организация поможет в реализации нашего стратегического видения?

Невозможно построить «оптимальную» маркетинговую функцию, пока у вас не будет коллективного понимания роли, которую маркетинг должен играть для достижения этой цели. Чтобы ответить на «оптимальный» вопрос, вы должны знать, чего вы хотите добиться от своей маркетинговой функции.Чаще всего фирмы отвечают на вопрос: «Чего вы хотите добиться от маркетинга?» вопрос с туманным ответом, например: «Рост» или «Нас никто не знает. Нам нужно повысить узнаваемость бренда ». или «Нам нужно сделать так, чтобы телефон зазвонил». или «Нам нужно увеличить доходы». Они говорят: «В конце концов, разве не поэтому у нас есть маркетинг?» Я не знаю. Это?

Обсуждение маркетинга с руководителями компаний похоже на обсуждение политики, религии или фитнеса. Все по-разному определяют консерваторов, либералов, ортодоксов, реформаторов, здоровых и нездоровых.Имеет смысл зафиксировать отправную точку.

«Две школы маркетинга» в компаниях по оказанию профессиональных услуг

Я делю две школы маркетинга на «Школу продуктивности» и «Школу роста».

Школа маркетинга видит цель маркетинга в увеличении личного объема работы и использовании высокооплачиваемых консультантов (юристов / архитекторов / бухгалтеров / инженеров). Маркетинг существует, чтобы поддерживать высокую производительность линии.Эта школа считает, что простая экономика диктует, что «маркетолог» за 40 долларов в час пишет предложения, корректирует документы, разрабатывает презентации, вводит данные и управляет событиями, вместо того, чтобы делать это с помощью ограниченного ресурса, который выставляет счета по 250-1000 долларов в час. Работа делегируется на основе предполагаемого ценностного вклада. Консультанты приносят максимальную пользу, обслуживая клиентов и устанавливая маркетинговую стратегию для практики. Маркетинг — это затраты, которыми нужно управлять, и его ценность заключается в том, чтобы «делать вещи красивыми».

При таком подходе упор в маркетинге делается на поддержку продаж и контроль над брендом.Маркетинг поддерживает косметический «зонтик бренда», который повышает личную продуктивность и учитывает «личные» бренды избранных консультантов. Ключевые показатели эффективности включают количество сотрудников по маркетингу, выпущенные брошюры, написанные предложения, проведенные мероприятия и, что наиболее важно, удовлетворенность партнера заказчиком.

Школа маркетинга рассматривает роль маркетинга стратегически. Целью Школы роста является стратегическое влияние, которое максимизирует прибыльный рост.Маркетинг действует как мыслители общей картины с сильной деловой хваткой. Маркетологи стимулируют рост, помогая фирме определять целевые рынки, предвидеть потребности клиентов, развивать возможности и создавать решения, которые им соответствуют.

Вместо того, чтобы делать упор на косметический бренд, эта школа делает упор на стратегию и организационную эффективность. Результат направлен на максимальное повышение способности фирмы выполнять обещание бренда. Эти фирмы делают упор на культуре (т. Е. Укрепляют поведение, которое создает и фактически дифференцирует фирму).Фирма определяет «идеального клиента», который обеспечивает рентабельный масштаб и ценит возможности и решения фирмы. В «Школе роста » маркетинговые показатели и цели связаны со стратегическими целями компании. Ключевыми показателями эффективности являются развитие нового рынка, вклад в конвейер, доля рынка, актуальность бренда, количество рекомендаций и потенциальных клиентов, прошедших маркетинговую подготовку.

СКАЧАТЬ: Инфографика о двух школах мышления

Для достижения конкурентных преимуществ и поддержания долгосрочного роста фирмы должны постоянно концентрироваться на своей способности донести свои обещания до рынка ( Productivity school) и выполнить это обещание на рынке ( Growth school).Многим партнерам нравится чистое разделение труда Productivity School . Они считают, что маркетологи не разбираются в бизнесе, а подразделение максимально точно и точно знает голос клиента и маркетинговую стратегию. Тем не менее, партнеры часто бывают слепыми, чувствующими слона. У них есть бизнес-парадигма, они переоценивают свои маркетинговые способности и пытаются найти баланс между конкурирующими немаркетинговыми ролями. В результате фирмы могут тратить маркетинговые инвестиции на оптимизацию производительности вместо стимулирования роста.

ПРОЧИТАЙТЕ: 10 причин, по которым партнеры не разбираются в маркетинге

Прежде чем перейти к третьему важному вопросу, ваша руководящая группа должна согласовать роль маркетинга. Вы хотите, чтобы основная роль маркетинга заключалась в том, чтобы делать вещи красивыми и поддерживать продуктивность линейных сотрудников, или вы хотите, чтобы команда оказывала стратегическое влияние на доход, долю рынка и новые рыночные возможности? Они могут делать и то, и другое, но вы должны инвестировать в необходимые навыки и роли.

ДЕЙСТВИЕ: Определите вашу маркетинговую школу мышления.

Мы переходим к третьему вопросу.

3. Какие навыки необходимы для достижения вашей стратегии и ожиданий в отношении маркетинга?

Теперь, когда у вашей фирмы есть ясность в отношении своих приоритетов роста и роли маркетинга в их достижении, пора определить, на что маркетинг будет тратить свое время и свои сокровища. После разработки маркетинговой стратегии организация сосредоточится на четырех основных сегментах, которые формируют маркетинговые планы и мероприятия:

1. Формирование спроса

2. Привлечение потенциальных клиентов

3. Поддержка продаж

4. Разработка продуктов / услуг

Ваша сфера деятельности зависит от трех факторов, показанных в Приложении 1.

H Каковы ваши возможности на рынке?

Правая вертикальная ось отображает возможности роста вашей фирмы или практики.Вдобавок к оси, рыночный пирог весьма значителен. Есть несколько конкурентов. У вас есть возможность повысить ценность и получить премиальные сборы. На нижнем уровне рынок зрелый, переполненный и застойный.

Насколько осведомлен ваш рынок о проблеме или возможности перед ним?

Левая вертикальная ось представляет потребности или проблемы вашего сегмента рынка. Высокий уровень представляет собой новую стратегическую или нерешенную проблему для рынка; нижний предел представляет собой зрелую и хорошо известную проблему.Так что спросите себя, является ли проблема, которая может стимулировать ваш рост, той, о которой знают покупатели, или рынок требует обучения для повышения осведомленности

Как рынок воспринимает ваш бренд?

Актуальность вашего бренда перемещается по горизонтальной оси. Справа: рынок считает вашу фирму экспертом в решении этой проблемы. Вас приглашают за стол, чтобы сделать предложение по работе, и ваш бренд является предпочтительным, или «безопасным», очевидным выбором. Слева: рынок мало знает о вашей репутации и не верит в нее при решении проблемы.

ДЕЙСТВИЕ: Поместите свои возможности роста И вашу фирму в общую сеть. Вы можете обнаружить, что направления бизнеса появляются в разных квадратах, а сама ваша фирма — в другом квадрате.

СКАЧАТЬ: Карта приоритетов маркетинговых инвестиций

Если ваша компания / возможность роста находится в квадранте 1,

1. ваши клиенты не знают о проблеме в их жизни,
2. у вас нет сильный бренд вокруг проблемы, а
3. потребность клиента дает возможность роста вашей компании.

Ваша маркетинговая организация должна быть построена с навыками для оптимизации создания спроса . Вам следует подумать о том, чтобы инвестировать большую часть своих маркетинговых ресурсов в повышение осведомленности о проблеме / решении, продемонстрировать надежность вашей фирмы в решении проблемы и привлечь потенциальных клиентов для будущего взаимодействия. Умные тактические инвестиции — это интеллектуальное лидерство, исследования, отношения со СМИ, публичные выступления, социальные сети и вебинары.

Если вы находитесь в квадранте 2,

1. ваши клиенты не знают о проблеме в их жизни,
2. у вас есть сильный бренд вокруг проблемы, а
3. потребность клиента дает возможность роста для вашего фирма.

Ваша маркетинговая организация должна основываться в первую очередь на навыках Lead Generation . Инвестируйте в формирование потенциальных клиентов уже сегодня с помощью целенаправленных действий по привлечению потенциальных клиентов, которые говорят авторитетно, подробно описывают срочность проблемы, имеют сильный призыв к действию и обеспечивают масштаб, например выступления с речами, прямая рассылка и семинары. Если вы еще не сделали этого, интегрированная CRM и автоматизация маркетинга должны стать приоритетом и обеспечат значительный рост рентабельности инвестиций в квадрантах 1 и 2.

Если вы находитесь в квадранте 3:

1. , ваши клиенты хорошо осведомлены о проблеме в своей жизни,
2. у вас есть сильный бренд вокруг проблемы, а
3. потребности клиента обеспечивают ограниченный, но прибыльный возможность для вашей фирмы.

Вместо того, чтобы вкладывать средства в маркетинг, сосредоточьтесь на личных продажах и поддержке продаж . Позвоните своему клиенту или потенциальному клиенту, продемонстрируйте бизнес-обоснование и просто спросите о бизнесе.

Если вы находитесь в квадранте 4

1. , проблема очень зрелая
2. существует ограниченная возможность роста
3. у вас ограничена или отсутствует значимая релевантность бренда

Пора Перераспределить ресурсы для новые продукты и услуги. Сделайте сложный стратегический выбор, чтобы выйти из существующих предприятий, которые прошли свои курсы или в которых вам не удалось добиться релевантности бренда. Перераспределите время и ресурсы для разработки проверенных рынком, жизнеспособных новых продуктов и услуг.

СВЯЗАННЫЙ С: Ошибочность производства профессиональных услуг

ТОГДА начинается путаница. Вы можете заметить, что говорите: «Мне нужны все эти возможности». Да, наверное. Но если у вас нет неограниченных ресурсов, вам придется делать выбор.

ДЕЙСТВИЕ: Просмотрите свою карту роста и сделайте трудный выбор.

Теперь мы подошли к четвертому важному вопросу.

4.Каков разрыв между возможностями нашей текущей маркетинговой команды и уровнем, необходимым для реализации нашего видения?

Давайте поговорим о вашей маркетинговой организации в ее нынешнем виде. Традиционный маркетинг (реклама, брендинг, продажи и т. Д.) Значительно изменился за последнее десятилетие. Изменения, начавшиеся на потребительских рынках, в первую очередь были вызваны доступом через Интернет к информации о продуктах и ​​их характеристиках. В то время как многие фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, следовали традиционным старомодным маркетинговым методам (брендинг, продажи и мероприятия), компании, производящие потребительские товары, развивали интеллектуальное лидерство, оцифровывали идеи, институционализировали предпочтения клиентов и выстраивали незаметные доверительные отношения.

Сегодня лучшие маркетинговые организации строятся вокруг процесса покупки клиентами, а не процесса продаж фирмы. Покупатель профессиональных услуг имеет цифровой доступ к информации о деятельности компании, отзывам клиентов, бизнес-аналитике и высококонкурентным специализированным экспертам по всему миру. Немногие маркетинговые организации обладают лидерством, навыками, технологиями, культурой или смелостью, чтобы конкурировать в этой новой среде прозрачности и оперативности. Как я сказал ранее, на волю случая ваша маркетинговая организация по умолчанию будет учитывать индивидуальные потребности / приоритеты партнеров.

СВЯЗАННЫЕ С: Вопрос не в том, почему клиенты покупают, а в том, как

Как не маркетолог, вам может быть интересно, как оценить навыки своей маркетинговой команды. Большинство управляющих партнеров просто интересуются мнением своих партнеров о маркетинговой команде. Слишком часто основными критериями, используемыми при оценке маркетологов, являются такие качества школы производительности, как «отзывчивость» и «симпатичность». Партнерам, которые верят в философию Growth , следует прислушиваться к словам вроде «эффективный», «стратегический» или «приносящий доход».

Давайте подумаем о маркетинговом потенциале в трех измерениях:

Лидерство — руководитель функции, который ведет команду к поставленной вами цели и служит лицом маркетинга для организации.
Роли — многогранные должности, необходимые для оптимальной структуры (в зависимости от школы мышления маркетинга и желаемого результата)
Навыки — традиционная разбивка маркетинговых навыков и проницательности, необходимых для достижения оптимальных результатов маркетинговой организации (в зависимости от Маркетинговая школа мышления и желаемый результат)

Лидерство

Большинство бизнес-лидеров четко понимают разницу между лидерством и менеджментом.Карли Фиорина, бывший генеральный директор HP, описала менеджмент и лидерство таким образом, что это действительно мне нравится. Лидеры могут быть менеджерами, но не все менеджеры являются лидерами. Она сказала, что «управление» в любой обстановке — это задача «получения приемлемых результатов в рамках известных ограничений и условий». В маркетинге результаты довольно обычны: провести вебинар, написать брошюру, обновить веб-сайт и т. Д. Также хорошо известны ограничения и условия: сроки, бюджеты, ресурсы и ожидания отдельных партнеров.Важно иметь хороших менеджеров. В конце концов, нужно, чтобы поезда ходили вовремя.

Если вы посещаете школу производительности , ваш руководитель по маркетингу должен быть безупречным в обеспечении своевременного движения поездов. Это означает управление проектами, планирование, рабочий процесс и контроль качества. Я называю этого человека Лидером GSD (делай дерьмо). Ничто не мешает выполнить проект в срок и в рамках бюджета. Этот человек принимает любой запрос в любое время и не спит, пока он не будет выполнен.

Лидерство, напротив, встречается реже. Лидерство говорит: «Я собираюсь изменить условия». Фиорина говорит, что лидерство «меняет порядок вещей». Большинство партнеров могут посмеяться над идеей о том, что специалист по маркетингу меняет порядок вещей в фирме. Как я уже сказал, многие партнеры считают, что маркетологи не понимают бизнеса фирмы. Лидеры не принимают ограничений. Лидеры видят другой путь и меняют траекторию развития фирмы. Если ваши ожидания в отношении маркетинга попадают в категорию Productivity School, вас меньше заботит понимание бизнеса маркетингом.Однако более глубокое понимание может привести к более высокой отдаче от написания и выбора дизайна, которые требуют меньшего участия линии.

СВЯЗАННЫЙ: 3 самых больших ошибки, совершаемых руководителями маркетинга

Роли

Традиционные маркетологи делают карьерный рост. Координаторы становятся менеджерами, которые становятся директорами, а затем директорами по маркетингу. Заголовки предназначены для иллюстрации ценности. Я думаю, что этот подход устарел и может быть неэффективным для получения результатов и высокой рентабельности инвестиций маркетинговых команд.Я предпочитаю мыслить ролями. Вот ключевые роли, которые следует учитывать в зависимости от вашей точки зрения и приоритетов.

Стратег

Многие фирмы думают, что они справились с этой ролью, потому что они разрабатывают сложный, многомесячный процесс бизнес-планирования в начале каждого финансового года. Хотя в процессе часто используются такие модные слова, как «SWOT», «смежность» и «цели роста», фирмы редко задают основные стратегические вопросы: «Какую проблему мы решаем?» «Кто наш идеальный клиент?» и «Что они ценят?» Роль стратега состоит в том, чтобы сосредоточить внимание фирмы на наиболее важных вопросах.Стратег — мыслитель общей картины с сильной деловой хваткой и страстью к удовлетворению потребностей клиентов. Его / ее оценивают по способности фирмы предвидеть потребности, развивать возможности и создавать решения, которые их удовлетворяют.

Футурист

Деловая жизнь похожа на моду. Причуды консалтинга приходят и уходят, происходят исторические события, меняются демографические данные, развиваются технологии, рынки расширяются и рушатся и т. Д. Китай, автоматизация маркетинга, Интернет вещей, мобильная связь, облачные технологии, отказ от посредничества в консалтинговой отрасли — вот лишь несколько областей, которые недавно стали популярными.По мере того, как мир меняется, большинство компаний, оказывающих профессиональные услуги, довольствуются тем, что им следуют. Роль футуриста — подняться на гору и подумать: «А что, если …?» Наличие способности требует времени, чтобы подумать, усвоить огромное количество, казалось бы, несущественной информации и синтезировать гипотезу, обеспечивающую конкурентное преимущество для фирмы. Футурист — ученик, антагонист, прирожденный решатель проблем, непрактичный, дорогой, новаторский и, чаще всего, раздражающе блестящий.

The Enforcer

Многие партнеры думают, что они гуру маркетинга, потому что им нравится крутая реклама Apple, читать книги по эмоциональному брендингу или обслуживать крупного клиента — ни один из этих пунктов не дает им права разрабатывать маркетинговую стратегию компании. .Роль Enforcer говорит партнеру (-ам) сесть и заткнуться (образно говоря). Этот человек обладает пониманием бизнеса фирмы, сильной операционной и деловой хваткой и тяготением, чтобы дать отпор громким, устрашающим партнерам с помощью разумно построенных выигрышных аргументов. Enforcer не идет по пути наименьшего сопротивления и не боится титулов. Его успех измеряется его способностью достигать консенсуса, делать то, что правильно, и двигать фирму в направлении ее стратегических целей

The Idealist

Достижение вашего числа или поиск партнера часто занимает первое место при оценке бизнес-решения.Роль идеалиста заключается в том, чтобы удерживать фирму на высшем уровне, независимо от того, выполняет ли она миссию, придерживается своих ценностей или выполняет обещание бренда. Идеалист — это часто голос, взывающий к пустыне. Эту роль часто выполняет наивный, но он / она удерживает циничного человека в соответствии с его более благородной сущностью и не дает им поддаться жадности и тщеславию. Эта роль напоминает нам о том, зачем мы здесь. Хотя совершенство недостижимо, идеалист, тем не менее, призывает нас к поискам.

Quant

Marketing часто обвиняют в растрате 50% своих расходов.Это число может быть большим для многих фирм. В мире, управляемом данными, Quant стал очень популярным товаром. Команды руководителей справедливо требуют доказательств того, что доходы, которые они направляют на маркетинг, приносят дивиденды. Обоснование инвестиций должно быть низко висящим плодом. Более важная роль Кванта — задействовать все остальные роли. Для этого Квант должен обладать не только математическими способностями. Он / она должны быть любопытными, клиентоориентированными и понимать взаимосвязь ролей и других частей фирмы.Обработка чисел ради обработки чисел бесполезна. Результат должен быть применен к обучению и конкурентному преимуществу.

The Creative

Часто маркетологов фирм, предоставляющих профессиональные услуги, заставляют «делать вещи красивыми». Творческая роль заключается не в том, чтобы сделать его красивым; речь идет о том, чтобы сделать его понятным. Креатив играет тройную роль переводчика, рассказчика и дизайнера. Все три сочетаются значимым образом, чтобы сообщить потенциальным клиентам в мире дефицита внимания, чем фирма отличается от других и может помочь.Вы, наверное, знаете такого человека. Он / она — лучший помощник, когда плохая идея нуждается в мощном толчке, чтобы выбить ее из центра. Набор навыков уникален, и человек часто может назвать свою цену.

Многие партнеры думают, что они выполняют эти важные роли, но это не так, потому что им не хватает времени для сосредоточения или навыков. В результате фирмы 1.) не задают сложных вопросов, 2.) выбирают путь наименьшего сопротивления и 3.) тратят маркетинговые деньги, пытаясь стимулировать рост. Признание важности этих ролей и признание того, что они не выполняются постоянно, — это первый важный шаг в устранении неправильных маркетинговых заданий и повышении маркетинговой ценности.Количество каждой из этих ролей в фирме и то, как они согласованы внутри фирмы, зависят от матрицы фирмы и уровня инвестиций. В любом случае роли должны быть реализованы.

СВЯЗАННЫЕ С: Почему ваш маркетолог не понимает бизнес вашей фирмы

Навыки В третьем вопросе мы коснулись некоторых навыков, необходимых для каждого сегмента маркетинговой деятельности. Каждый ковш требует определенных навыков для достижения оптимальных результатов и максимальной производительности.Поскольку корзины рассматриваются как центры затрат ( Productivity School ), функции маркетинга профессиональных услуг, как правило, довольно скудны. В результате маркетологи часто носят много шляп и обладают навыками универсального уровня. Традиционная небольшая организация по маркетингу профессиональных услуг будет больше похожа на схему ниже.

В более крупной фирме с матричной структурой типичная организационная схема маркетинга профессиональных услуг может больше выглядеть, как на рисунке ниже.Присвоение фирме прибылей и убытков будет диктовать наличие и важность практики, географического положения или отраслевых ролей. Бизнес-аналитика, вероятно, не будет частью структуры Productivity School .

Независимо от того, на что похожа ваша текущая структура, тепловая карта, такая как приведенная ниже оценка маркетинговых возможностей, может быть быстрым, недорогим и эффективным способом овладеть маркетинговыми навыками и профессионализмом в вашей компании. Этот простой инструмент позволяет маркетологам выполнить самооценку, менеджеру — подтвердить свою самооценку, а другим — быстро и конфиденциально поделиться своими взглядами.Этот инструмент может помочь вам определить общие пробелы в возможностях, а также предполагаемые и продемонстрированные индивидуальные навыки, необходимые для достижения целей маркетинга.

ЗАГРУЗИТЬ: Оценка пробелов в маркетинговых возможностях

3

6 3 Определите тип вашего маркетингового лидерства.

2.Оцените ключевые маркетинговые роли, необходимые для вашей фирмы.

3. Оцените текущие функциональные возможности вашей команды и совместите их с картированием ваших возможностей роста из Вопроса 3.

4. Начните согласовывать свои маркетинговые навыки со своими приоритетами роста и сделайте выбор о том, куда вкладывать средства.

Я призываю вас взглянуть на свою будущую маркетинговую организацию с точки зрения вашей маркетинговой школы мышления и стратегических целей.Не ограничивайтесь традиционной организационной схемой. Маркетинг и технологии развиваются слишком быстро. Линия должна быть сосредоточена на идеях, которые предлагают дифференцированную стоимость и предоставление услуг. Маркетинг должен быть структурирован и оснащен таким образом, чтобы помогать фирме выполнять то, что, по словам Питера Друкера, является его функцией, — привлекать и удерживать клиента.

Вот 3 современные организации по маркетингу профессиональных услуг. Интегрированный, раздвоенный-централизованный и раздвоенный-децентрализованный .

Интегрированная маркетинговая структура

---

Bif1414952

2 9182 914 914 952 952 918 Централизованная маркетинговая структура Децентрализованная маркетинговая структура

Мы подошли к пятому и последнему сложному вопросу.

5. Как мы измеряем производительность и держим организацию в рабочем состоянии?

Наконец, вы должны решить, как вы собираетесь сосредоточить маркетинг на своей роли в достижении ваших целей и как вы будете вознаграждать его успех. Если вы создаете руководство по оптимальной маркетинговой организации с помощью школы мышления роста, ваши маркетинговые цели должны отражать стратегическое влияние. Вам следует использовать показатели, ориентированные на доход и рост. Предложения включают потенциальных клиентов, квалифицированных в маркетинге, вклад в разработку и актуальность бренда.Если Школа продуктивности определяет ваш маркетинговый подход, ваши меры должны быть сосредоточены на затратах, использовании и производительности. Какая бы школа ни формировала ваш маркетинг, у вас будет основная маркетинговая цель и показатель, и все другие показатели должны поддерживать их.

СВЯЗАННЫЕ С: Согласование маркетинговых целей с целями ваших партнеров

ДЕЙСТВИЕ: Выберите свою основную маркетинговую цель и меры.

Заключение: построение высокоэффективной профессиональной маркетинговой организации

Принятие решений об инвестициях в рост может быть трудным для фирм, предоставляющих профессиональные услуги.Они часто включают альтернативные издержки, культурную эволюцию (или революцию) и эмоциональные потрясения, если партнеры чувствуют, что их богатство «перераспределяется». Учитывая уникальные культурные и структурные элементы профессиональных фирм, легче выбрать путь наименьшего сопротивления. В результате стратегический выбор часто остается невыполненным, и фирмы по умолчанию придерживаются подхода «выращивать все». Для маркетинговых организаций это обычно означает неоптимальную структуру, бесполезную трату ресурсов и более низкую рентабельность инвестиций в маркетинг. «Вырасти все» — это не стратегия.Подобно наследию вашей фирмы и отношениям с клиентами, маркетинг следует рассматривать как долгосрочное вложение. Эти вложения приносят наибольшую прибыль, когда они повышают актуальность бренда, преследуют самые высокие возможности роста и согласовывают основные возможности фирмы с потребностями клиента от начала до конца.

На этом этапе вы находитесь на пути к ответам на вопросы, на которые необходимо ответить, чтобы построить оптимальную маркетинговую организацию для ВАШЕЙ фирмы. Не позволяйте агентствам убедить вас в том, что существует ОДНА оптимальная маркетинговая стратегия, маркетинговая структура или маркетинговый комплекс для вашей фирмы.

Когда ваша фирма получит четкие ответы на эти пять вопросов, создание эффективной и действенной маркетинговой организации станет простым делом:

1. Куда именно наша фирма движется в стратегическом плане?

2. Как мы ожидаем, что маркетинг поможет реализовать наше стратегическое видение?

3. Какие навыки и роли необходимы для достижения нашей стратегии и ожиданий в отношении маркетинга?

4. Каков разрыв между возможностями нашей нынешней команды и уровнем, необходимым для реализации нашего видения?

5.Как мы измеряем производительность и держим организацию в нужном русле?

Лидерство, функциональные навыки, стратегии и тактики встают на свои места. Имея ясность, вы можете приступить к согласованию показателей эффективности, оценить текущие сильные и слабые стороны и начать расставлять приоритеты в отношении людей, процессов и технологий, которые вам понадобятся для оптимальной маркетинговой функции.