Организационная структура организации это: Организационная структура компании

Содержание

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Любой быстро растущий бизнес сталкивается с кризисом роста. Суть кризиса хорошо выразил знакомый предприниматель: «Пока нас было четверо и мы сидели в одной комнате, все было прекрасно. Но вот подросли, наняли людей, расселись по разным кабинетам – и все пошло кувырком». Любому бизнесу, даже микропредприятию, нужна организационная структура. Сформулируем несколько полезных правил ее разработки и внедрения.

1. Изучите прототипы. Обратитесь к чужому опыту. Как структурированы компании, чем-то напоминающие вашу? Побеседуйте с сотрудниками, которые до прихода к вам поработали в более структурированных бизнесах. Воспользуйтесь знакомствами с другими владельцами и руководителями. Пригласите консультантов по управлению. И берите на заметку все, что покажется применимым в вашей ситуации.

2. Правильно распределите обязанности. Основные задачи каждого подразделения, равно как и основная ответственность его руководителя, должны быть документально описаны и утверждены. Случается, что такого документа нет, а есть лишь схема с квадратиками подразделений и должностей. Это еще не описание оргструктуры: не наполненные задачами квадратики не дают картины распределения труда между подразделениями.

3. Обеспечьте единоначалие. Бывает, что совладельцев бизнеса несколько, все участвуют в ежедневных делах компании на равных правах. Для подросших компаний, которые уже не помещаются в одной комнате, это наихудшая модель управления: компании такого типа выдавливаются конкурентами с рынка в первую очередь. Компания должна разработать документы, в которых будет описано, в чем именно выражается главенство первого лица и в каких конкретно ситуациях сотрудники не имеют права принимать решения без согласования с ним. Например, при заключении сделок свыше определенной суммы, во внештатных ситуациях, в вопросах безопасности, найма и увольнения людей и т. п.

4. Разработайте должностные инструкции. Описание реальных обязанностей и задач сотрудников – следующий шаг построения оргструктуры. Но если бизнес бурно развивается, самое главное – описать два типа должностей. Первый – должности, по которым ожидается большая текучесть либо быстрое расширение штата (это менеджеры по продажам, региональные руководители, работники склада). Второй – должности с редкими компетенциями, здесь высок риск поставить бизнес в зависимость от незаменимого человека.

5. Создайте подразделения с разумной численностью. Иногда бывает, что у руководителя всего двое, а то и один подчиненный. Этот перекос исправляется укрупнением подразделений. Но до каких пределов можно укрупнять отделы? Современные технологии – электронный документооборот, интранет, скайп, системы управления задачами – позволяют менеджеру руководить большим количеством сотрудников. Но иметь под началом 15–20 подчиненных – это уже слишком много. Когда топ-менеджерам нужно распределить между собой все подразделения, имеет смысл разделить их на два блока: закупки, продажи и маркетинг отдать под начало коммерческому директору, а обеспечивающие подразделения (IT, финансы, кадры, секретариат) – под начало исполнительного директора.

6. Сверьте должностную сетку с рынком труда. Проектируя подразделения и должности, полезно просматривать резюме соискателей на порталах поиска специалистов. Чем больше резюме вы просмотрите, тем меньше риск, что вы придумаете фантастические должности и подразделения, под которые невозможно будет найти персонал.

7. Внедрить задуманное. Сначала следует заручиться поддержкой руководства, а потом и всего коллектива. Нужно быть готовыми к тому, что придется: терпеливо беседовать с сомневающимися и недовольными, особенно если это ценные сотрудники; учить тех, чьи обязанности пополнятся новыми задачами; искать новых людей на вакансии, занять которые не готов никто из нынешнего персонала. А самое главное для успешного внедрения оргструктуры – твердость намерений. Готовьтесь к тому, что начнутся конфликты и что из компании уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Дадите слабину, не решитесь обострить отношения с противниками новшеств – и ваши шансы на успех резко упадут. А если у вас есть решимость идти до конца, она передастся и сотрудникам. И им придется принять неизбежность предстоящих изменений.

Схема организационной структуры (органиграммы). Определение понятия организационной структуры

Организационную структуру можно рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).

  

   Рис. 1. Пример части схемы организационной структуры (базовый, наиболее распространенный вариант описания)

Однако такая схема будет отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.

 

Рис. 2. Часть схемы организационной структуры с указанием зон ответственности

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует при практически неизменных и, в целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих регулярного пересмотра подходов к деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что сейчас делает, а о том, кто и что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр компетенций.

 

Рис. 3. Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Также следует отметить, что в каждой организации существует более тонкое и детальное распределение полномочий и ответственности, которое затруднительно описать в рамках органиграммы.

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций.

Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.

В соответствии с этим определением, организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.

Вопрос 99 Что такое организационная структура?. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 73 Что такое структура управления?

Вопрос 73 Что такое структура управления? Ответ Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.Формирование структуры управления

Вопрос 74 Что такое линейная структура управления?

Вопрос 74 Что такое линейная структура управления? Ответ Линейная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации. Линейная структура управления схематично выглядит так (рис. 3). Рис. 3. Линейная структура управленияК

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления?

Вопрос 75 Что такое функциональная структура управления? Ответ Функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Функциональная структура управления может быть представлена в виде следующей схемы

Вопрос 76 Что такое линейно-функциональная (штабная) структура управления?

Вопрос 76 Что такое линейно-функциональная (штабная) структура управления? Ответ Линейно-функциональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации.Линейно-функциональная (штабная) структура управления включает в

Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления?

Вопрос 77 Что такое дивизиональная структура управления? Ответ Дивизиональная структура относится к бюрократической модели управления и строится на основе департаментализации. Формирование дивизионов может идти на основе организационного обособления производства

Вопрос 79 Что такое проектная (программно-целевая) структура управления?

Вопрос 79 Что такое проектная (программно-целевая) структура управления? Ответ Проектная (программно-целевая) структура управления относится к адаптивным структурам.Проектная структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения

Вопрос 80 Что такое матричная структура управления?

Вопрос 80 Что такое матричная структура управления? Ответ Матричная структура управления относится к адаптивным структурам.Схематично матричную структуру можно представить следующим образом (рис. 7).Матричная структура представляет собой наложение конечного числа

Вопрос 96 Что такое производственная структура?

Вопрос 96 Что такое производственная структура? Ответ Производственная структура – это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или

2.

 Организационная структура

2. Организационная структура Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые

1.3. Организационная структура и организационная культура

1.3. Организационная структура и организационная культура Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять

1.3. Организационная структура компании

1.3. Организационная структура компании После того как вы организовались, следует выбросить организационную схему. Т. Питерс, Р. Уоттермен В любой уважающей себя организации, в которой трудится больше одного человека, существует организационная структура. Созданию

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Структура и организационная культура являются важными факторами активизации человеческих ресурсов.Одна из главных задач любого руководителя – создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим

Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов.

Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Организационная структура организации. Определение, описание, краткая характеристика, достоинства и недостатки

Организационная структура организации — это… Что? Схема из квадратиков с названиями подразделений организации, выстроенная в определенном порядке?

Обывателем принято считать, что организационная структура — это некое теоретическое понятие, имеющее весьма посредственное отношение к реально действующей организации. Более того, внутри некоторых существующих предприятий при осуществлении ими хозяйственной деятельности организационной структуре придается слишком мало значения. В итоге — размытые функции и обязанности среди руководителей подразделений, хаотичность системы подчиненности, отсутствие слаженности работы и выполнения задач для достижения общей цели любого бизнеса — получения прибыли.

Анализ финансового состояния организации начинается именно с изучения ее организационной структуры. Кому это нужно? Представителям внешней среды обитания фирмы — кредиторам, инвесторам, поставщикам, покупателям и заказчикам, им всем необходимо четко понимать логику деятельности фирмы-партнера. Представителям внутренней среды — непосредственно работникам предприятия, которым также необходимо знать, каким образом они взаимодействуют с коллегами, кому подчиняются, а кому можно делегировать часть обязанностей. Совокупность групп всех сотрудников составляет организационную структуру персонала организации.

Что такое организационная структура

Так что представляет из себя данное понятие? Организационная структура организации — это совокупность всех ее подразделений, между которыми распределены функции и задачи, а также взаимосвязь между ними.

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура управления — это конфигурация системы управления, определяющая полномочия и ответственность, подотчетность и взаимосвязь между руководителями подразделений, а также устанавливающая перечень служебных обязанностей персонала.

Среди основных типов организационных структур выделяют линейный, функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, матричный и комбинированный.

Линейная структура

Линейный тип организационной структуры характеризуется тем, что каждым подразделением организации управляет один руководитель, который подчиняется вышестоящему руководителю и т. д. Этот тип изжил себя, поскольку не является гибким, не способствует приспособляемости к экономическим изменениям и росту фирмы в современных условиях. Руководитель должен уметь ориентироваться в разных сферах, быть действительно специалистом широко профиля, чтобы отдавать распоряжения каждой службе организации. Хотя из основных достоинств линейного типа можно выделить его простоту, четкость взаимосвязей подразделений предприятия и их функций.

Линейная структура организации на примере армии

Самым ярким примером для характеристики линейной формы организационной структуры является армия, где, как известно, руководит четкая схема организации подчиненности младшего по званию старшему.

Схема организационной структуры офицерского состава армии представлена выше.

Функциональная структура

Функциональная организационная структура предполагает наличие в организации отдельных служб (например, отдел продаж, кадровая служба, бухгалтерия, производственно-технический отдел и т. д.), персонал каждой из которых может взаимодействовать друг с другом, а не только с основным руководителем. Это снимает большую часть нагрузки с главного управленца, снимает задачу поиска широкопрофильных специалистов, что является достоинствами данной структуры. Присутствие в отделах специалистов именно в своей области способствует улучшению качества выпускаемой продукции. Тем не менее использование функциональной оргструктуры усложняет внутрифирменные связи и способствует развитию тенденции перекладывания ответственности сотрудников одних служб на работников других.

Функциональная форма организационной структуры управления на примере организации по производству молочной продукции

Рассмотрим этот тип оргструктуры на примере предприятия пищевой промышленности.

Схема функционального типа организационной структуры показывает связь между подразделениями предприятия. Так, например, транспортный цех взаимодействует в процессе осуществления своих обязанностей с подразделениями финансовой службы: с бухгалтерией по нормам расхода ГСМ и списания запчастей, с отделом сбыта по выписке товарно-сопроводительной документации и согласованию маршрута, со складом сырья и основным производством по транспортировке между ними материалов для цеховых нужд и т. д. То есть подразделения связаны между собой функционально, но не подчинены между собой.

Линейно-функциональная структура

Линейная и функциональная формы организационных структур управления крайне редко применяются в чистом виде. Решить недостатки этих типов организационных структур способна линейно-функциональная структура управления. С линейной ее обобщает наличие линейных руководителей, от функциональной она заимствовала наличие функциональных служб, которые помогают первым, но административно им не подотчетны.

Среди достоинств этой структуры следует отметить разумное соотношение между единоначалием и узкопрофильной специализацией руководителей функциональных служб; возможность делегирования полномочий на боле низкие уровни линейных звеньев функциональных служб. А вот к недостаткам стоит отнести низкую степень взаимодействия между персоналом функциональных подразделений, поскольку взаимосвязь зачастую отлажена только среди их руководителей. Принцип единоначалия при его усилении может отрицательно влиять на качество выпускаемой и реализуемой продукции.

Линейно-функциональная структура на примере магазина бытовой техники и цифровой электроники

Чтобы проиллюстрировать наглядно, что представляет собой этот тип, представим в виде схемы организационную структуру магазина бытовой техники и цифровой электроники.

На схеме сплошными линиями показаны линейные связи, а пунктирными — функциональные. Так, например, касса напрямую (линейно) подотчетна подразделению бухгалтерии, но в процессе выполнения своих функций взаимодействует со сбытом по инкассации денежных средств, с отделом продаж магазина, с отделом кадров по выдаче средств подотчет, с отделом закупок по организации оплаты поставщикам и подрядчикам наличностью. Отделы продаж магазина напрямую подчинены сбытовому отделу, но в процессе деятельности функционально взаимосвязаны и с отделом закупок, и с бухгалтерией, и с кадровой службой.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура отличается тем, что подразделения группируются по какому-либо критерию: по видам выпускаемой продукции, по регионам, по группам потребителей. Положительными сторонами использования этой модели являются высокий уровень реагирования и приспособляемости к изменениям во внешней среде существования фирмы, выпуск продукта более высокого качества и конкурентоспособности счет ориентации всех участников производственного процесса на одном дивизионе. Среди минусов структуры нужно отметить такие негативные явления, как дублирование функций подразделений и управления, рост конфликтов по причине двойственности подчинения, сложность управления дивизионами в целом.

Дивизиональная структура на примере завода по изготовлению пищевых продуктов

В качестве примера представлена организационная структура завода по производству пищевых продуктов. Предприятие занимается изготовлением нескольких видов продукции. Одно из направлений — производство безалкогольных газированных напитков и кваса, а другое — изготовление пряников и печенья.

Как видно из схемы дивизиональной организационной структуры предприятия, оно взяло за основу дивизионального разделения виды выпускаемой продукции. К каждому относится бригада работников, служба лаборантов, группа менеджеров по реализации и состав бухгалтерии по начислению оплаты труда, калькуляции себестоимости продукта и т. д.

Матричный тип организационной структуры

Матричная структура представляет собой тип структуры с двойственной подотчетностью. Этот тип организационной структуры реализует себя в проектных работах. Например, организация получает заказ на выполнение какого-либо вида работ. Для этого назначается руководитель проекта и ему в подчинение выделяется ряд исполнителей из разных функциональных служб. Однако из подчинения своих непосредственных руководителей они не выходят, а по завершении работ возвращаются обратно в свое подразделение. В числе достоинств данного типа организационной структуры: высокая скорость реагирования и восприимчивость предприятия к изменениям внешней среды, высокий уровень адаптивности, оптимальное распределение полномочий, ответственности, подотчености между функциональными и линейными подразделениями. К недостаткам можно отнести путаницу в расставлении приоритетных задач между работой над временным проектом и в постоянно действующем подразделении, отсюда же вытекает угроза назревания конфликтов между руководителями проектов и руководством функциональных подразделений. Сам принцип двойственной подотчетности в значительной степени усложняет всю систему управления.

Чтобы более четко представить себе эту форму организационной структуры, обратимся к схеме предприятия, которое взяло ее за основу.

У предприятия 5 видов деятельности: аварийно-диспетчерская служба, которая оказывает нескольким фирмам услуги по ликвидации аварийных ситуаций; оказание услуг по текущему санитарно-техническому ремонту жилых домов; услуги по установке домофонов; оптовая и розничная торговля электрооборудованием. Но также предприятие принимает участие в электронных торгах и берется за выполнение временных проектов. Для каждого отдельного проекта назначается его руководитель, и ему в подчинение отпускают ряд сотрудников из каждого функционального подразделения: бухгалтера, кадровика, снабженца и рабочую бригаду. После окончания работ по проекту производственный состав распускается по местам выполнения прямых обязанностей.

Комбинированная структура

Основной характеристикой комбинированной организационной структуры организации является объединение в ней нескольких вышеназванных типов. В нем присутствуют черты линейного руководства, функциональных взаимосвязей, деления служб по выбранным критериям, а также принцип двойственности подчинения. Комбинированная организационная структура дает возможность увеличить гибкость предприятия и его восприимчивость к изменениям во внутренней и внешней среде. К достоинствам и недостаткам комбинированной структуры те же, что и структур, заложенных в ее основу.

Комбинированная структура управления на примере предприятия по добыче и переработке апатито-нефелиновой руды

Рассмотрим эту форму организационной структуры на примере организации, имеющей филиалы в разных регионах страны, а также занимающегося несколькими видами деятельности. Ниже представлена схема комбинированной организационной структуры.

Руководство осуществляется общим собранием акционеров, которое стоит над советом директоров. Советом директоров назначается генеральный директор и состав коллегиального органа Правления, в обязанности которых входит управление стратегическим развитием предприятия. Правлению и Генеральному директору линейно подчинены Управления финансами, кадрами, основным производством, логистикой и материалопотоками. Функциональные подразделения Комплекса — это предприятия, осуществляющие добычу, обогащение, переработку, транспортировку руды, а также научно-исследовательская группа. Организационную структуру подразделений организации, осуществляющих свою деятельность в разных регионах, также составляют линейные и функциональные службы.

Вне зависимости от формы, организационная структура должна выполнять функции разделения задач между службами организации, определения компетентности каждой из них в достижении конечного результата деятельности, а также контролировать нерушимость взаимосвязей между подразделениями.

Организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?

В наше время мы часто слышим такой термин — «организационная структура предприятия». Почти каждая, уважающая себя, консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационной структуры предприятия. Почти каждая крупная компания имеет у себя организационную структуру.

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование в этой области и выяснил несколько интересных данных, о которых хочу сообщить вам в этой статье.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания и как это связано с организационной структурой предприятия.

Итак, что же я выяснил, проводя свое исследование?

Первое, что я выяснил, так это то, что есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди, в основном, понимают что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы, я воспользуюсь толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном, люди думают о 3-ем значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверно это мнение осталось в нашем сознании ещё с советских времен. При таком понимании, словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей, какой-либо организации или учреждения». Исходя из такого понимания, большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией, единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление из чего состоит организация, и кто кому подчиняется.

Я, как консультант по управлению, занимаюсь организационным консалтингом 9 лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть я всегда считал, что «организация» это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-ом значении, происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. К нам подходят первые 4, вот они:

  1. Основать, учредить.
  2. Подготовить, наладить.
  3. Объединить для какой-нибудь цели.
  4. Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура», т.е. «организационная структура» — это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Как вам такое понимание организационной структуры?

Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.

Во-первых, если вникнуть в суть этого нового определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, нужна ли она в бизнесе. Какому владельцу бизнеса не нужно, чтобы его бизнес работал слаженно и упорядочено, да к тому же достигал поставленных целей? Я думаю таких будет мало, иначе для чего они создавали бизнес.

Во-вторых, исходя из этого определения, любой владелец бизнеса теперь четко может определить, что ему нужно от организационной структуры.

Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить парочку тысяч долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите более правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, то это определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна:

  • Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
  • Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
  • Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
  • В конечном итоге, она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.

Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут вам тот результат, который вы желаете или вернут вам деньги.

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут, их мало, но они есть или пройдите нашу онлайн-программу «Школа директоров», где мы очень подробно останавливаемся на этом вопросе.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур, но только у одной модели я нашел все вышеописанные компоненты. О ней я и хочу вам далее рассказать (именно о ней и идет речь в вышеупомянутой программе).

У автора этой модели организационной структуры, классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда, я впервые прочитал определение, связанное с действием и схожее с тем, которое мы выше описали. Звучит оно так:

Организующая схема (оргсхема) — это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению

Это определение побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности того, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре не только философия, но и реальная практика. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения он оттачивал на сотне реально действующих организаций по всему миру. Впервые модель организационной структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о её стабильности. На данный момент эту модель организационной структуры используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров по всему миру, что говорит о её универсальности.

Итак, в чем же суть этой модели организации?

Суть этой модели заключается в продукте. Т.е. вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса. Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, но на самом деле это не так, если конечно ваш бизнес не монетный двор. Продукт это то, что вы обмениваете с внешним миром, взамен на деньги. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой и в компании предоставляющей услуги. Самое важное это правильно определить и назвать этот продукт, т.к. от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес, и что он будет выдавать в итоге своей деятельности. Для большей ясности я приведу абстрактный пример. Вы директор предприятия и вам для работы нужно удобное кресло, подходящее вам по комплекции. У себя в голове, вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время, и купили бы то, что вам нужно.

Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку кресла своим сотрудникам. Для скорости, вы поручили это не одному сотруднику, а нескольким. Когда вы давали им задание купить кресло, Вы просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот каждый из этих сотрудников купил кресло. Было потрачено время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: Какова вероятность того, что хоть кто-то из них, купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если конечно среди этих сотрудников не было телепатов. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт вашего бизнеса, и вы поймете, чем занимается ваш персонал, и куда тратятся ваши деньги, если продукт вашего бизнеса четко не определен, не сформулирован, не описан или неизвестен вашим сотрудникам.

После того как этот продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описание бизнес-процессов». Важно чтобы последовательность действий была наиболее полной и действительно последовательной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть (или потянуть) её в соответствующем направлении. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная от фомки, заканчивая динамитом.

После того, как эта последовательность описана, вы формируете действия в группы по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся только на этом, то у нас будет только производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:

Чтобы быть практичной, организующая схема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких организующих схем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы.

Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта.

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий, нужно и для других областей организации. В принципе, эти области схожи у разных компаний. Это такие области как: администрирование, персонал и коммуникации, распространение (реклама и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

В купе с производством, эти области и образуют семь отделений организации, которые отражены на организационной структуре предприятия. Внизу каждого отделения описан продукт этого отделения, а под структурой описан продукт всей организации.

Интересно то, что если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, Вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки и быстро исправить это, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А, разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить статью я хочу словами разработчика этой модели организационной структуры предприятия.

Организация, в которой отсутствует одно или более отделений, потерпит неудачу. Хотя кажется, что такое количество отделений в организующей схеме — семь — подойдет только большой группе, организующая схема из семи отделений, как уже упоминалось, подходит для любой организации любого размера. Проблема, которая возникла при разработке этой оргсхемы, состояла в том, как преодолеть постоянные организационные изменения, являющиеся следствием расширения, и как применить её к организациям разного размера. Поэтому эта оргсхема одинаково применима как к одному человеку, так и к тысяче. Просто будет занято больше или меньше постов. Это единственное изменение. (Л. Рон Хаббард)

Надеюсь, я помог вам разобраться в том, что же такое «Организационная структура предприятия» и Вы сами сможете ответить на вопрос «Что такое организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?».

Записывайтесь на нашу онлайн-программу «Школа директоров» — раздел, посвященный оргструктуре один из самых продолжительных и интересных в программе.

Организационная и финансовая структура компании

Организационная и финансовая структура компании

Для нормального функционирования деятельности компании и полноценного управления этой деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру компании, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают исполнение компанией своих функций и ведения бизнеса, связывая получение результата с требованиями руководства компании. Связь полученных результатов с организационной структурой является неотъемлемым требованием для эффективной деятельности любой компании.


Существуют несколько видов организационных структур.


С точки зрения управления рассматривается два основных типа организационных структур:

  • централизованная в управлении
  • и децентрализованная.

Эти виды структур называются линейно – функциональная и дивизиональная (матричная) структура управления предприятием.


Организационная структура компании должна обеспечить выполнение двух основных функций:

  • Осуществление (ведение) бизнеса
  • Управление ним

Организационная структура определяется по принципам управления данными подразделениями – иерархичной структуре

  • Выполняемым функциям
  • Составу и структуре подразделений

Соответственно, задачи создания организационной структуры компании состоят в выполнении подразделениями своих функций, которые позволят вести бизнес. Также иерархия организационной структуры компании должна позволить эффективно управлять ним. Компания должна содержать те организационные звенья, которые будут выполнять все необходимые функции деятельности, иметь руководителя каждого из звеньев, который несет ответственность за достижение результатов деятельности. Также в каждом организационном звене компании должны быть распределены функции среди исполнителей.


Вид бизнеса компании, его масштаб и сложность определяет количество, состав и исполняемые функции подразделений.


Для управления деятельностью компании с помощью организационной структуры компании выделяют основные функции предприятия и вспомогательные или как их еще называют функции управления. Таким образом, для успешного ведения бизнеса компании организационная структура должна обеспечивать две основные функции компании:

  • Возможность ведения бизнеса путем осуществления бизнес-процессов
  • Управление ним

Организационная структура компании должна иметь необходимый и достаточный состав подразделений и сотрудников в них, обеспечивающих эффективное выполнение компанией всех необходимых функций. Общие принципы управления строятся на понимании иерархичной структуры компании, которая:

  • Структурирует подразделения по определенным принципам управления
  • Устанавливает ответственность подразделений за исполнение их функций и наделяет их соответствующими правами

Поэтому структурирование подразделений в иерархичном принципе определяет, какие подразделения, за что и перед какими подразделениями ответственны, а так же устанавливается ответственность руководителя за действия подчиненных ему сотрудников.


Организационная структура компании должна обеспечивать не формальное управление бизнесом, а реальное, позволяющее эффективно реагировать как на изменение рыночных условий и потребностей потребителей, так и на воплощение стратегических и тактических целей компании.


За период становления бизнеса явно выделилось три основных типа организационных структур, которые имеют различные принципы построения деятельности:

  • Функциональная
  • Дивизиональная
  • Матричная

Фактически функциональный тип организационной структуры управляется централизовано, дивизиональный и матричный тип структуры является децентрализованным.


Функциональная структура


Функциональная структура образуется по принципу группировки подразделений по однотипной деятельности – продажи, закупки и т.д. В функциональной структуре руководитель подразделения отвечает за узко специализированную функцию, но не за конечный результат. Функциональная организационная структура удобна для организаций мало подверженных изменениям. Главный недостаток данного вида организационной структуры в том, что ответственные за выполнение функций есть, а ответственных за конечный результат – нет. Ответственность за результат восходит к самому верхнему уровню управления – директору. Для более активного контроля за результатом в данных типах структур максимально стандартизуют процессы, что должно оказывать влияние на результаты процессов (выходы) – конечный результат деятельности. Для целей бюджетирования в функциональных структурах образуется, как правило, один центр инвестиций или центр прибыли на самом верхнем уровне управления – уровне компании в целом.

Девизиональная структура


В девизиональной структуре выделение подразделений осуществляется по продуктовому признаку. Соответственно, в этом типе организационной структуры основная нацеленность деятельности дивизионов на конечный результат. Соответственно, девизиональная структура приводит к децентрализации принятия решений, что может повысить оперативность и качество принимаемых решений. Это будет более эффективно с точки зрения управления. Недостатки – опасность конкуренции среди подразделений, приводящая «к перетягиванию одеяла» внутри компании, а также увеличение расходов на ее содержание в связи с необходимостью сосредоточения в каждом дивизионе практически всех функциональных служб компании.


Для целей бюджетирования в дивизиональной структуре каждый дивизион является центром прибыли или инвестиций.

 

Матричная структура


Необходимость предложения клиентов более сложных продуктов, комплексное обслуживание клиентов различными товарами и услугами зачастую реализуется в виде отдельных проектов. Ответственность за конечный результат при условии невозможности выделения продуктового признака привела к появлению матричной структуры организации. Основное отличие матричной структуры – выделение менеджеров, ответственных за конечный результат по проекту или работе с клиентами. Ответственные менеджеры по проекту для решения своих задач привлекают специалистов из различных подразделений в зависимости от выполняемых задач. Функции в данном случае закрепляются жестко, а границы подразделений фактически стираются. То есть для выполнения проектных задач формируется рабочая группа из различных подразделений на постоянной или временной основе. В данном случае, сотрудники имеют как бы двойное подчинение — непосредственно своему руководителю и руководителю проекта в рамках реализации проекта. Основная отличительная черта матричной организационной структуры заключается в отсутствии единого подразделения ответственного за конечный результат. Основной недостаток данной структуры – двойное подчинение, что фактически противоречит главному принципу управления – единоначалия.


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И. , Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Что означает организационная структура? | Малый бизнес

Люси Френд Обновлено 6 февраля 2019 г.

Организационная структура — это система, используемая для определения иерархии внутри организации. Он определяет каждую должность, ее функцию и место, где она отчитывается внутри организации. Эта структура разработана, чтобы установить, как организация работает, и помогает организации в достижении ее целей, чтобы обеспечить будущий рост. Структура проиллюстрирована с помощью организационной схемы.

Типы организационных структур

Каждый из нескольких типов организационных структур определяется для удовлетворения потребностей организаций, которые работают по-разному. Типы организационной структуры включают дивизиональную, функциональную, географическую и матричную. Дивизиональная структура подходит для организаций с отдельными бизнес-подразделениями, тогда как географическая структура обеспечивает иерархию для организаций, которые работают в нескольких местах на национальном или международном уровнях.

Функциональная организационная структура основана на должностных обязанностях. Матричная структура, в которой есть два или несколько супервайзеров для каждой работы, перед которыми они должны отчитываться, является наиболее сложной, но может быть необходимой для крупных организаций со многими местоположениями и функциональными зонами.

Централизованное подчинение

Хотя существует много типов организационных структур, разработанных для удовлетворения потребностей каждой организации, все они обеспечивают иерархию, которая отчитывается перед централизованным расположением и группой руководителей.Самым высокопоставленным членом организационной структуры является один или несколько высших руководителей, именуемых президентом, главным исполнительным директором или главным операционным директором.

Должностные инструкции для обеспечения роста

При разработке организационной структуры должностные инструкции могут быть разработаны не только для достижения целей организации, но и для обеспечения организационного роста и роста сотрудников. Внутренний капитал и удержание сотрудников являются ключом к успешной деятельности. Подбор персонала также является одной из самых крупных инвестиций для организаций, поэтому предоставление сотрудникам возможности продвижения по службе и гарантия занятости могут помочь снизить затраты на подбор персонала.

Структура заработной платы в организации

Организационная структура также является основой для создания структуры заработной платы в организации. После того, как структура установлена, диапазоны заработной платы могут быть созданы для каждой должности в организации. В большинстве случаев каждая работа привязана к разряду заработной платы, и каждый разряд имеет определенный диапазон заработной платы. Это позволяет организации достигать своих финансовых целей и обеспечивает справедливое распределение заработной платы в рамках финансового бюджета.

Возможность организационного расширения

Если организация расширяется, организационная структура оставляет место для роста.Это может включать в себя добавление дополнительных уровней управления, новых подразделений, расширение одной или нескольких функциональных областей или назначение дополнительных руководителей высшего звена. Когда структура реорганизуется для расширения, она обеспечивает основу для быстрого и эффективного редактирования зарплат и должностных инструкций с минимальным нарушением работы организации.

Организационная структура: определение и типы

  1. Карьерный справочник
  2. Развитие карьеры
  3. 4 типа организационных структур
Авторы редакции Indeed

15 декабря 2021 г. на своем рабочем месте.В зависимости от размера компании и способа ее работы одни структуры могут быть более полезными, чем другие. Знание того, как работает ваша компания, поможет вам работать в соответствии с тем, что от вас ожидают, и поможет вам стать лучшим сотрудником в целом.

В этой статье мы определяем организационные структуры, включая их различные типы, а также цели и преимущества их использования.

Связанный: Как развить навыки развития бизнеса

Что такое организационная структура?

Организационная структура подробно описывает, как делегируются определенные действия для достижения цели организации.В нем описывается роль сотрудника и различные обязанности в компании. Чем больше полномочий у сотрудников, тем выше они будут в организационной структуре. Кроме того, чем более организована структура, тем эффективнее работает компания. Существует четыре типа организационных структур: функциональные структуры, плоские структуры, матричные структуры и дивизиональные структуры.

См. также: Руководство по корпоративной культуре

Каковы преимущества организационных структур?

Хотя не все предприятия используют организационные структуры, те, кто это делает, могут получить ряд преимуществ. Вот некоторые преимущества реализации организационной структуры в вашей компании:

    • Множество бизнес-мест

      1

    • Улучшена эффективность эксплуатации

    • Большое исполнение сотрудников

    • Устраняет дублирование работы

    • Уменьшение конфликтов между сотрудниками

    • Улучшение коммуникации

    Более быстрое принятие решений

    Когда различные команды вашей компании смогут общаться более эффективно, общая коммуникация вашей компании также будет иметь положительное влияние.В дальнейшем это приведет к более быстрому принятию решений. Другими словами, поток информации с организационной структурой можно использовать для ускорения принятия решений.

    Несколько бизнес-центров

    Если вы являетесь владельцем бизнеса, наличие организационной структуры помогает гарантировать, что все ваши офисы работают одинаково и соблюдают одни и те же процедуры. Поскольку владельцы не могут находиться в каждом месте, организованная структура может обеспечить вам некоторое спокойствие.Это особенно актуально, когда ваша компания начинает расти в размерах.

    Повышение операционной эффективности

    Поскольку организационные структуры делят компании на различные группы или филиалы, они помогают обеспечить более легкое выполнение всех задач и обязанностей, характерных для этих подразделений. Когда сотрудник знает, над чем он должен работать, он может работать быстрее и эффективнее. По сути, организованная структура создает эффективную и оптимизированную систему, которая помогает улучшить работу компании в целом.

    Повышение производительности сотрудников

    Когда сотруднику четко делегированы определенные задачи и обязанности, он может хорошо выполнять свою работу. Организованная структура предоставляет сотрудникам руководство, необходимое им для достижения наилучших результатов каждый день. Улучшение производительности сотрудников также может привести к повышению морального духа и уверенности сотрудников.

    Исключает дублирование работы

    Когда сотрудники делятся на команды в соответствии с их навыками и знаниями, исключается риск дублирования рабочих обязанностей.Например, если проект назначен одной команде, другие команды знают, что не обязаны браться за него, потому что у них тоже есть свои собственные задачи.

    Уменьшение конфликтов между сотрудниками

    Использование организационных структур потенциально может устранить конфликты между сотрудниками. Хотя в этом отношении могут вступить в игру несколько факторов, чем больше сотрудник знает свои обязанности, тем больше он будет сосредоточен на своей работе. По большей части это отличный способ избежать нарастающего конфликта между коллегами.

    Лучшая коммуникация

    Хотя это зависит от компании к компании и от конкретной организационной структуры, организационная иерархия может способствовать здоровому общению между различными подразделениями и командами. Как только обязанности будут делегированы различным командам и отдельным лицам, другие сотрудники будут знать, к кому обращаться по определенным вопросам. Например, если вы работаете в команде с одним менеджером, вы будете знать, кому сообщать о возникновении проблем.Точно так же, если у кого-то из отдела маркетинга есть вопросы по дизайну проекта, они знают, что нужно обращаться в художественный отдел.

    Связанный: 10 Навыки общения для успеха в карьере

    Типы организационных структур

    Существует четыре типа организационных структур. Понимание того, как они работают и каковы их преимущества и недостатки, может помочь вам принять более обоснованное решение о том, что внедрить на вашем рабочем месте. Четыре типа:

    1. Функциональная структура

    2. Дивизиональная структура

    3. Flatarchy

    4. Матричная структура

    5. Функциональная структура

      В функциональной структуре организации делятся на специализированные группы с определенными ролями и обязанностями. Функциональная структура также известна как бюрократическая организационная структура и обычно встречается в малом и среднем бизнесе. Большинство людей в рабочей силе имеют опыт работы в организационной структуре такого типа. Например, многие компании делят свою организацию на различные отделы, такие как финансы, маркетинг и управление персоналом.У каждого из этих отделов есть менеджер, который наблюдает за ним. Этот менеджер затем контролируется администратором или руководителем, который наблюдает за несколькими отделами.

      Вот некоторые преимущества этой структуры:

      • Сотрудники, сгруппированные по мастерству

      • Большое чувство совместной работы

      Вот некоторые недостатки этой структуры:

      • Отсутствие связи с другими отделами

      • Нездоровая конкуренция

      • Вопросы управления

      2.Дивизиональная структура

      В дивизиональной структуре различные команды работают бок о бок для достижения единой общей цели. В каждом из этих подразделений есть свой исполнительный директор, который управляет работой этого отделения, контролирует его бюджеты и распределяет ресурсы. Крупные компании используют этот тип организационной структуры. Одним из примеров дивизиональной структуры является автомобильная компания, которая разделяет свою компанию на отделения внедорожников, электромобилей или седанов. Хотя у каждого филиала есть своя функция, все они работают на одну цель — совершить продажу.Это также известно как многоуровневая структура.

      Вот несколько преимуществ этой структуры:

      • Сосредоточение на одном хорошем или услуге

      • Больше централизованного лидерства

      Вот некоторые недостатки этой структуры:

      • Плохая интеграция с другими подразделениями

      • Конкуренция между подразделениями

      • Отсутствие связи между подразделениями

      • Возможные налоговые последствия

      3.Флатархия

      В флатархии практически нет уровней управления. Компания, использующая эту структуру, может иметь только одного менеджера между исполнительным директором и всеми остальными сотрудниками. Она называется плоской, потому что представляет собой гибрид иерархии и плоской организации. Этот тип организационной структуры чаще используется небольшими компаниями, поскольку у них меньше сотрудников, хотя его можно использовать в компаниях любого размера. В то время как некоторые компании вырастают из этой организационной структуры, другие продолжают ее использовать.

      Вот несколько преимуществ этой структуры:

      • 100056

      • более высокий сотрудник Morale

      • более быстрые решения

      Вот некоторые недостатки этой структуры:

      • Потенциальный конфликт сотрудников

      • Путаница в руководстве

      4. Матричная структура

      управляющий делами.По сути, матричная структура представляет собой совокупность различных организационных структур. Поскольку в этих командах два менеджера, матричная структура способствует двойственности и совместному использованию ресурсов. Сотрудники, работающие в компаниях, использующих матричную структуру, могут расширить свой набор навыков, поскольку их можно назначать на различные проекты, требующие разного уровня знаний или навыков.

      Вот несколько преимуществ этой структуры:

        • Fosters Open Dialogue

        Вот некоторые недостатки этой структуры:

        • Стутание лидерства

        • Конфликтующие лидерские лояльности

        • Потенциально более дорогостоящая

        • Роли могут быть нечетко определены

        • Потенциально большая нагрузка на сотрудников или команды очень похоже на выбор новой машины.

          На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то пригодное для использования в дороге — что-то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из точки А в точку Б. учитывать. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Только если вы вернетесь в прошлое, конечно. )

          В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), диапазон контроля (широкий или узкий?) и централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

          Организационная структура

          Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем занимаются сотрудники, перед кем они отчитываются и как принимаются решения в бизнесе. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географические регионы или процессы в качестве руководства и обслуживать предприятия определенного размера и отрасли.

          В чем смысл организационной структуры? Вам как бизнес-лидеру он вообще нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают вам определить как минимум три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

          По мере того, как ваша компания становится больше, организационная структура также может быть полезна для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

          Затем, если вам нужно изменить или сменить руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы организационной структуры.

          Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

          Вот что каждый из этих элементов означает для организации:

          Цепочка подчинения

          Ваша цепочка подчинения , ​​как делегируются задач и утверждается работа.Организационная структура позволяет определить, сколько «ступеней лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто говорит, кому что делать? И как проблемы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

          Диапазон контроля

          Диапазон вашего контроля может представлять две вещи: кто находится в ведении менеджера, ну, управления… и какие задачи входят в сферу ответственности отдела.

          Централизация

          Централизация описывает , ​​где в конечном итоге принимаются решений. После того, как вы установили свою цепочку подчинения, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизованному управлению, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя субъектами; или децентрализованным, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

          Возможно, организационная структура вам не понадобится сразу, но чем больше продуктов вы разработаете и наймете людей, тем сложнее будет управлять вашей компанией без этой важной схемы.

          (Чтобы глубже понять, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «Шесть строительных блоков организационной структуры».)

          В этом посте мы рассмотрим, как можно комбинировать эти компоненты для формирования различных типов организационных структур. Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте углубимся.

          Механик vs.Органические организационные структуры

          Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
          «органическими» на другом.

          Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, сможете сказать, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, в то время как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

          Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

          Механическая структура

          Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны узким диапазоном контроля, а также высокой степенью централизации, специализации и формализации. Они также довольно жестко определяют, какие конкретные отделы предназначены и что им разрешено делать для компании.

          Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и методы для управления каждым решением, которое принимает бизнес. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

          Как бы устрашающе и негибко ни звучала механистическая структура, цепочка подчинения, длинная или короткая, в этой модели всегда ясна. По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, что от них ожидается. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости , могут помочь запустить бизнес на ранних стадиях, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механистическую структуру в заднем кармане… вы никогда не знаете, когда вам это понадобится.

          Органическая структура

          Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой. Что это все значит? В этой модели может быть несколько команд, отвечающих перед одним человеком и берущихся за проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не от того, для чего она предназначена.

          Как вы, вероятно, заметили, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистическая, и использует нестандартный подход к потребностям бизнеса.Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. И в результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

          Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, ориентирующегося в быстро развивающейся отрасли или просто пытающегося стабилизироваться после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать новые вещи и развиваться как профессионалы, что в долгосрочной перспективе делает персонал организации более сильным. Нижняя линия? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и сдвинуться с мертвой точки.

          Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относится к более традиционной, механистической стороне спектра.

          Типы организационной структуры

          1. Функциональная организационная структура
          2. Структура подразделений по продуктам
          3. Рыночная дивизиональная структура
          4. Географическая дивизиональная структура
          5. Структура на основе процессов
          6. Матричная структура
          7. Круглая структура
          8. Плоская конструкция
          9. Структура сети

          1.Функциональная организационная структура

          Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура отделяет организацию на основе общих должностных функций.

          Например, в организации с функциональной организационной структурой все маркетологи будут объединены в один отдел, все продавцы — в отдельный отдел, а все специалисты по обслуживанию клиентов — в третий отдел.

          Скачать этот шаблон

          Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется в случае роста организации.Кроме того, эта структура является механистической по своей природе, которая потенциально может препятствовать росту сотрудника — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, все же может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

          Недостатки

          Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, созданные между отделами, также могут ограничить знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

          2. Структура подразделений по продуктам

          Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т. е. каждое подразделение внутри дивизиональной структуры может иметь свою собственную группу маркетинга, свою собственную команду продаж и т. д.). В этом случае — структура подразделений, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации посвящено определенной линейке продуктов.

          Скачать этот шаблон

          Этот тип структуры идеально подходит для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продуктов.Это позволяет малым предприятиям быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

          Недостатки

          Масштабирование в рамках структуры подразделений, основанной на продуктах, может быть затруднено, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

          3. Рыночная дивизиональная структура

          Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации основаны на рынках, отраслях или типах клиентов.

          Скачать этот шаблон

          Рыночная структура идеальна для организации, которая имеет продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация обладает глубокими знаниями об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

          Недостатки

          Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которыми уже занимаются другие подразделения.

          4. Географическая дивизиональная структура

          Географическая организационная структура устанавливает свои подразделения на основе, как вы уже догадались, географии. В частности, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

          Скачать этот шаблон

          Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и/или клиентами (например,г. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет множество форм бизнес-опыта, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с разных точек зрения.

          Недостатки

          Главный недостаток географической организационной структуры: процесс принятия решений может легко стать децентрализованным, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не в тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного отдела маркетинга — по одному на каждый регион — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) с другими подразделениями ваших цифровых каналов.

          5. Структура, основанная на процессах

          Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, которые выполняют сотрудники, но и то, как эти различные действия взаимодействуют друг с другом.

          Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи. Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не будут выполнены заказы на продукцию.

          Скачать шаблон

          Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку легко адаптируется.

          Недостатки

          Подобно некоторым другим структурам из этого списка, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам в общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

          6. Матричная структура

          В отличие от других структур, которые мы рассматривали до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Как правило, существует функциональная линия отчетности (показана синим цветом), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

          При взгляде на организационную диаграмму с матричной структурой сплошные линии представляют прочные отношения прямой отчетности, тогда как пунктирные линии указывают на то, что отношения вторичны или не столь сильны.В приведенном ниже примере видно, что функциональные отчеты имеют приоритет над отчетами по продуктам.

          Скачать шаблон

          Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также дает этим бизнес-направлениям возможность делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — вещи, которые в противном случае они не могли бы делать регулярно.

          Недостатки

          Основная ловушка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней одобрения приходится проходить сотрудникам, тем больше они путаются в том, перед кем они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет право принимать решения и какие продукты, и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то идет не так.

          7. Круглая структура

          Хотя может показаться, что она кардинально отличается от других организационных структур, описанных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

          При этом лидеры или руководители круговой организации не рассматриваются как сидящие во главе организации, отправляющие директивы по цепочке подчинения. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

          Скачать шаблон

          С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия общению и свободному обмену информацией между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что различные отделы или подразделения занимают отдельные полуавтономные ветви, круговая структура изображает все подразделения как часть одного целого.

          Недостатки

          С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно новых сотрудников. В отличие от более традиционной структуры сверху вниз, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

          8. Плоская конструкция

          В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями супервайзеров, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также может не всегда принимать форму или пирамиду, или любую другую форму, если уж на то пошло. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

          Эта структура, вероятно, является одной из самых детализированных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников чувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

          Недостатки

          Если наступает момент, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по поводу чего-то, например, проекта, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без исполнительных решений со стороны лидера или менеджера. Из-за того, насколько сложна структура структуры, может быть сложно определить, к какому менеджеру следует обратиться сотруднику, если ему требуется одобрение или исполнительное решение для чего-либо. Поэтому, если вы решите иметь плоскую организацию, у вас должен быть четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с такими сценариями.

          9. Структура сети

          Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов, или если у вашей компании несколько отделений с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передана на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим предприятиям.

          Структура выглядит почти так же, как структура дивизий, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны услуги аутсорсинга или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

          Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для блог-проекта, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может посмотреть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или к кому обратиться за пределами своего рабочего места.

          Недостатки

          Форма диаграммы может различаться в зависимости от того, со сколькими компаниями или филиалами вы работаете.Если не сделать это простым и ясным, может возникнуть путаница, если несколько офисов или фрилансеров будут делать одно и то же. Если вы занимаетесь аутсорсингом или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

          Навигация по организационным структурам

          На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

          Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговой команды от таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

          Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммы].

          Организационная структура | Inc.

          com

          Организационная структура определяет рамки приемлемого поведения внутри организации, линии ее полномочий и подотчетности и, в некоторой степени, отношения организации с внешней средой.В частности, он показывает структуру или расположение должностей и групп должностей внутри организации, но это больше, чем организационная схема. Организационная структура относится как к отчетности, так и к оперативным отношениям, при условии, что они имеют определенную степень постоянства. Отдельные элементы организационной структуры обычно включают множество компонентов, которые можно с пользой рассматривать как строительные блоки: 1) отделы или отделы; 2) управленческая иерархия; 3) правила, процедуры и цели; и 4) более временные строительные блоки, такие как рабочие группы или комитеты.

          В идеале организационные структуры должны формироваться и внедряться с основной целью облегчения достижения организационных целей эффективным образом. Действительно, наличие подходящей организационной структуры, учитывающей и учитывающей различные человеческие и деловые реалии рассматриваемой компании, является предпосылкой для долгосрочного успеха. Тем не менее слишком часто организационные структуры не вносят положительного вклада в работу компании. Обычно это связано с тем, что структура развивалась несколько органично и не перестраивалась по мере роста компании, чтобы более эффективно управлять поведением отдельных лиц и групп, чтобы они были максимально продуктивными, эффективными, гибкими и мотивированными.Владельцы малого бизнеса, стремящиеся создать выгодную организационную структуру, должны признать, что этот процесс может быть сложным, поскольку эта задача часто остается до тех пор, пока не будет создана начинающая организация. К тому времени структура де-факто уже существует, и ее изменение необходимо будет производить осторожно, чтобы не оттолкнуть и не расстроить ключевых игроков.

          Даже крупные корпорации, пытающиеся реструктурировать или реорганизовать и внедрить новую или измененную организационную структуру, могут обнаружить, что простое объявление о новой структуре не сразу приводит к фактическим изменениям. Иерархия является важным элементом любой организационной структуры. Чем больше уровней управления присутствует в организации, тем более она иерархична. В конце 1990-х — начале 2000-х стало модным уменьшать иерархию в крупных корпорациях, и эта тенденция получила название «уплощение» корпоративной структуры. Но, как сказала Эйлин Шапиро, консультант по менеджменту и писатель Патрику Дж. Кигеру в своей статье «Скрытые иерархии», вещи не всегда такие, какими кажутся. «Я работал во многих компаниях, поддерживающих плоскую организационную структуру и самоуправление.Но когда вы действительно начинаете смотреть на то, как все работает на самом деле, вы обнаружите, что на самом деле существует иерархия — та, которая не является явной». и что попытка отразить истинную функциональную иерархию в организационной структуре поможет предотвратить явление скрытой иерархии, а также предотвратить недопонимание, которое может возникнуть, когда явная организационная структура не соответствует фактической функциональной структуре.

          КЛЮЧИ К ПОСТРОЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

          Все виды различных организационных структур доказали свою эффективность в содействии успеху в бизнесе. Некоторые фирмы выбирают высокоцентрализованные, жестко поддерживаемые структуры, в то время как другие — возможно, даже в том же промышленном секторе — развивают децентрализованные, свободные механизмы. Оба этих типа организаций могут выжить и даже процветать. Не существует одного наилучшего способа проектирования организации или типа структуры.Каждый зависит от вовлеченной компании, ее потребностей и целей, и даже личностей людей, вовлеченных в случае малого бизнеса. Тип бизнеса, в котором участвует организация, также является фактором при разработке эффективной организационной структуры. Организации работают в разных средах с разными продуктами, стратегиями, ограничениями и возможностями, каждый из которых может повлиять на дизайн идеальной организационной структуры.

          Но, несмотря на большое разнообразие организационных структур, которые можно найти в деловом мире, успешные имеют общие черты. Действительно, бизнес-эксперты называют ряд характеристик, которые отличают эффективные организационные структуры от неэффективных. Признание этих факторов особенно важно для предпринимателей и устоявшихся владельцев малого бизнеса, поскольку эти люди играют ключевую роль в определении окончательной планировки своих предприятий.

          Когда владельцы малого бизнеса взвешивают различные варианты в этой области, они должны убедиться, что учитываются следующие факторы:

          • Относительные сильные и слабые стороны различных организационных форм.
          • Юридические преимущества и недостатки вариантов организационной структуры.
          • Преимущества и недостатки вариантов отделения.
          • Вероятные модели роста компании.
          • Отчетные отношения, которые в настоящее время существуют.
          • Отношения отчетности и полномочий, которые, как вы надеетесь, будут реализованы в будущем.
          • Оптимальное соотношение руководителей/менеджеров к подчиненным.
          • Надлежащий уровень автономии/полномочия, который должен быть предоставлен сотрудникам на различных уровнях организации (при признании индивидуальных способностей к независимой работе).
          • Строения, которые принесут наибольшее удовлетворение работникам.
          • Структуры, обеспечивающие оптимальную эффективность работы.

          Как только все эти факторы будут объективно изучены и объединены в эффективную организационную структуру, владелец малого бизнеса сможет преследовать свои бизнес-цели с гораздо большей вероятностью успеха.

          БИБЛИОГРАФИЯ

          День

          , Джордж. «Приведение организационной структуры в соответствие с рынком. Обзор бизнес-стратегии . Осень 1999 г.

          Кигер, Патрик Дж. «Скрытые иерархии». Управление персоналом . 27 февраля 2006 г.

          Никельсон, Джек А. и Тодд Р. Зенгер. «Быть ​​​​эффективно непостоянным: динамическая теория организационного выбора». Организационная наука . Сентябрь-октябрь 2002 г.

          «Думая о жизни». Экономист . 21 января 2006 г.

          Вагнер-Цукамото, Зигмунд. Человеческая природа и теория организации .Издательство Эдварда Элгара, 2003.

          .

          Организационная структура – ​​как ее создать или перестроить

          Все предприятия, осознаете вы это или нет, имеют организационную структуру.

          Ваш могли формироваться и развиваться органически, но важно быть обдуманным и вдумчиво относитесь к своей организационной структуре, особенно в отношении численности персонала увеличиваются, и компания становится все более сложной.

          Что такое организационная структура и почему она важна?

          Организационная структура:

          • Объяснение рабочий процесс и обязанности
          • Повседневная руководство по управлению задачами сотрудников, взаимодействием и отчетностью
          • Быстрое средство для сотрудники, чтобы понять, куда им нужно обратиться за помощью или ответами на конкретные вопросов

          Хорошо продуманная организационная структура должна быть неотъемлемой частью вашего стратегического планирования.Если все сделано правильно, это может иметь значительные последствия о деятельности компании и клиентском опыте.

          Нет независимо от того, где находится ваш бизнес с точки зрения размера, роста или уровня учреждения, вы должны либо:

          1. Создать Организационная структура впервые.
          2. Периодически переосмысливать и оптимизировать существующую организационную структуру.

          С чего начать?

          3 фактора, влияющих на организационную структуру

          1.Каково долгосрочное видение вашего бизнеса?

          Какова цель вашего бизнеса и чего вы надеетесь достичь в будущем?

          Ваша организационная структура — это план для как вы будете реализовывать свое видение – день за днем.

          2. Что вы обещали своим клиентам?

          Кто ваш клиент и кто вы принципиально их обещая?

          Как клиенты взаимодействуют с вашим бизнеса, и что они ожидают от этих взаимодействий?

          Ваш клиент принимает окончательное решение.Все нужно фильтровать через эту линзу.

          Как вы решите организовать свой бизнес должен поддерживать выполнение обещаний, которые вы даете своим клиентам.

          3. Основываясь на вашем присутствии на рынке (обещание клиенту), какой тип культуры вам нужен, чтобы выполнить это обещание лучше, чем ваши конкуренты?

          Другими словами, Как вам нужно быть организованным внутри, чтобы быть успешным во внешнем мире?

          Подумайте, как ваша компания работает для достижения своих целей.

          Для этого задайте себе эти вопросов:

          Процесс создания организационная структура

          Как только вы начнете понимать, как ваш бизнес обращается вышеуказанные факторы, вы готовы начать строить (или перестраивать) свою организационную структуру. структура.

          Вот общий процесс:

          1. Планируйте будущее.

          Спросите себя: куда движется ваша компания? Что вы хотите сделать из того, что еще не сделали?

          Планируйте будущее как можно дальше.Для новых организаций это охватывает следующие три-пять лет. Для более авторитетных организаций ориентируйтесь на 10 или более лет.

          2. Задумайтесь о прошлом.

          Что касается совместной работы отделов или групп, подумайте, что сработало хорошо, а что нет.

          Например, некоторые отделы не в ладах друг с другом? Соревнуются ли определенные команды, потому что ваша структура отчетности поощряет бесполезное соперничество?

          Подумайте об этом так: если у вас есть одноэтажный дом с трещиной в фундаменте, проблема только усугубится, когда вы надстроите свой дом дополнительными этажами.

          3. Создайте свою организационную структуру.

          Организационная структура структура – ​​без названий.

          На этом этапе ваше внимание должно быть об установлении:

          • Оптимальный и наиболее эффективный рабочий процесс
          • Достижение бизнес-целей
          • Качественное обслуживание клиентов

          Существует множество способов можете организовать ваших сотрудников:

          • По функции (продажи, маркетинг, бухгалтерский учет/финансы и т. д.).)
          • По регион
          • По линейка продуктов

          Ваша организация может быть вертикальной, иерархической, плоские или матричные.

          Рассмотрите возможность использования программного обеспечения для организационного планирования:

          • Создание организационных диаграмм на основе данных.
          • Получите более динамичное интерактивное представление о вашей компании.
          • Просматривайте результаты ваших изменений в режиме реального времени.
          • Принимайте более взвешенные решения.

          Для каждой должности или поля перечислите от пяти до шести пунктов, описывающих должностные обязанности.

          4. Введите людей.

          Если вы авторитетный организация с существующими сотрудниками, теперь добавьте их имена.

          Это и нужно и сложно объективно решить, насколько существующий сотрудник может или не может естественно подходить к переопределенной роли. Поскольку сотрудник может не подходить для роли так точно, как он ранее вы могли определить новые необходимые компетенции.

          План может быть создан и выполнен для развития этих компетенций. В качестве альтернативы, возможно, работнику сейчас лучше подходит для другой роли в компании.

          Определить, каждый ли сотрудник хорошо подходит для продвижения вперед. Быть в хорошей форме означает:

          • Сотрудник имеет необходимый уровень квалификации для выполнить хорошо.
          • У сотрудника есть желание взять на себя эту роль.

          Если уровень квалификации сотрудника не на должном уровне, вам придется потратить деньги и время на обучение.

          И наоборот, сотрудник может иметь набор навыков, но не получает удовольствия от работы, или новая роль создает определенный уровень давления или внимание, которого они не хотят.

          Принцип взвешивания Сравнение с желанием также относится к рекрутам и новым сотрудникам.

          5. Баланс полномочий и ответственности.

          Независимо от того, какое место они занимают в организационной структуре, наделите своих сотрудников равными полномочиями и ответственностью.

          В противном случае они могут чувствовать себя скованно, расстраиваться и отстраняться.

          6. Заполните данные о сотрудниках и показатели.

          Включите ключевые показатели в свою организационную диаграмму, чтобы получить полное представление о человеке, указанном в каждой роли.Это также раскроет гораздо большую историю о вашей компании.

          Эти показатели могут включать рейтинги пребывания в должности и производительности. Это поможет вам:

          • Раскройте факторы риска, чтобы вы могли планировать заранее. Например, есть ли у вас сотрудник, чья должность или зарплата не соответствуют его стажу работы? Этому человеку может угрожать уход из вашей компании.
          • Определите, какой вклад вносит каждый сотрудник: лояльный, трудолюбивый и поддерживающий «средний человек», предназначенный для повышения уровня ответственности и полномочий и т. д.
          • Примите участие в планировании преемственности, чтобы узнать, какие сотрудники могут быть хорошими кандидатами на место в случае повышения по службе или ухода другого сотрудника.
          7. Практикуйте эффективное управление эффективностью сотрудников.

          Обзор сотрудников постоянно в течение года, чтобы уменьшить частоту обновления вашей структуры.

          Это также поможет избежать риск организационного раздувания, что указывает на терпимость к неэффективным и самоуспокоенность своим статусом.

          Раздутые предприятия могут быть толстыми и счастливыми, но им обычно не хватает подготовки к будущему и постановки стратегических целей. В долгосрочной перспективе раздувание никогда не пойдет на пользу бизнесу.

          8. Ежегодно пересматривайте свою организационную структуру.

          Это помогает обеспечить актуальность и составить план на следующие 12 месяцев.

          Ваша структура должна иметь эволюционная жизнь, а не статическая жизнь:

          • Делает ваша структура по-прежнему отражает то, как вы ведете бизнес и какова ваша рабочая сила. потребности?
          • Есть любая из ваших бизнес-целей изменилась, что потребовало изменения вашего структура?
          • Имеет рабочие отношения между какими-либо отделами становятся дисфункциональными?
          • До нужно добавить людей? Если да, то где и почему?
          • Воля это решение вынуждает вас настраивать отдел?
          • Ар Вы можете расширить свою организацию без добавления ненужных слоев?

          Процесс принятия решений

          Вы и ваша команда высшего руководства должны иметь право принимать окончательные решения. орган власти.Тем не менее, вы должны собирать идеи и точки зрения от всех уровней компании.

          Начните с поощрения идеи «снизу вверх», запрашивая предложения у всех сотрудников. После всего, они активно участвуют в повседневной работе вашей компании, и у них есть глубокое знание командной динамики и отношений. Не сбрасывайте со счетов их взгляд на то, что работает, а что можно было бы улучшить.

          Используйте эту обратную связь для целостной оценки вашей компании. Тогда подумайте о своем стратегическое видение будущего.

          Высшее руководство имеет уникальную возможность принять эту точку зрения, потому что они иметь более широкий взгляд на всю организацию с высоты птичьего полета. Ты и твое у команды есть информация, которой нет у сотрудников более низкого уровня.

          Например:

          • Надвигается изменения рынка
          • смены в стратегиях или приоритетах
          • Финансовые выпуски
          • Предстоящие контракты и проекты
          • Потенциал слияния или поглощения

          Кроме того, все команды прямо или косвенно влияют друг на друга. Персоналу более низкого уровня может не хватать информации для понимания этих отношения и как определенные изменения могут подорвать гармоничный рабочий процесс.

          Когда размер бизнеса влияет организационная структура

          Возможно, вы удивитесь, узнав, что общий процесс создания организационной структура одинакова независимо от численности персонала. И нет окончательный, черно-белый ответ на идеальную организационную структуру или количество слоев в зависимости от размера вашего бизнеса.

          Наоборот, оптимальная структура — это то, что поможет наиболее эффективно выполнить обещание клиента.

          Небольшие компании и стартапы

          Желание и энтузиазм ваших сотрудников взять на себя роль, вероятно, важнее навыков.

          В небольших, более компактных компаниях, особенно в стартапах, основное внимание, как правило, уделяется не столько строгому распределению обязанностей в соответствии с должностными инструкциями, сколько просто выполнению того, что необходимо сделать.

          Речь идет о выживании.

          Это этап бизнеса, когда «жевательная резинка и лейкопластырь решают проблемы.» Люди носят всевозможные шляпы.

          В этих сценариях тщательно проверяйте сотрудников за толерантность к неопределенности, стрессу и разочарованию. Спросите кандидата, является ли он нервничают, когда выходят за рамки своих навыков и пробуют новые задачи.

          Крупные компании

          Квалификация сотрудников играет более важную роль.

          В более крупных компаниях нужны люди для выполнения конкретных нишевых задач. задачи, поэтому качество не снижается, а руководство может сосредоточиться на перемещении бизнес вперед.

          Здесь сотрудники должны выполнять свою индивидуальную работу так же легко и как можно быстрее. Четко определенные роли, формирование команды и отчетность структурная помощь в этом стремлении.

          Подводя итог

          Наличие организационной структуры, соответствующей потребностям вашего бизнеса целей и ваших клиентов является важнейшей опорой успешной компании. Тем не мение, может быть трудно выделить время для построения и продумывания идеального структура.

          Независимо от того, является ли ваш бизнес новым или хорошо зарекомендовавшим себя, профессиональная организация работодателей (PEO) может помочь вам создать эффективную организационную структуру.

          Чтобы узнать больше о преимуществах PEO для вашего бизнеса, загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Аутсорсинг управления персоналом: пошаговое руководство для PEO».

          Создание организационной структуры – Освоение стратегического управления – 1-е канадское издание

          1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
          2. Поймите, почему может потребоваться изменение структуры.

          В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (рис. 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как и снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. Создавая структуру своей фирмы, руководители берут один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы.Делая это, руководители должны осознавать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем. Как только структура создана, она ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимизации эффективности, фирме может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования и использования новых возможностей.

          Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы.Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простая, функциональная, многоподразделенная и матричная.

          Простая конструкция Простые структуры не опираются на формальные системы разделения труда, и организационные схемы, как правило, не нужны. Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые должна выполнить организация. Следовательно, эта структура является общей для многих малых предприятий.
          Функциональная структура В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, управление персоналом, информационные технологии и обслуживание клиентов.
          Многоотраслевая структура В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от областей продукции и/или географических регионов. Jim Pattison Group, например, имеет девять производственных подразделений; Продукты питания и напитки, СМИ, развлечения, автомобили и сельское хозяйство, периодическое распространение и маркетинг, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции и партнерство.
          Матричная структура Фирмы, участвующие в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно распределять по разным командам, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей. Как пародируется в фильме «Офисное пространство», эта структура распространена в высокотехнологичных и инженерных фирмах.

          Многие организации начинают с простой структуры .  В структуре такого типа организационная схема обычно не требуется.Простые структуры не опираются на формальные системы разделения труда (рис. 9.7 «Простая структура»). Если фирма является единоличным владельцем, один человек выполняет все задачи, которые должна выполнить организация. Многие профессии, такие как врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса. То же самое верно и для владельцев малого бизнеса; например, в сериале Симпсоны показано, как владелец бара Мо Шислак и Парень из комиксов занимаются всеми аспектами своего бизнеса.

          Рисунок 9.7: Простая структура [Описание изображения]

          Если фирма состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек развивает узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад по мере необходимости в такие задачи, как уборка туалетов, приготовление пищи и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке). Между тем, принятие стратегических решений в простой структуре, как правило, сильно централизовано.Ведь зачастую все важные решения принимает владелец фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и поощрения сотрудников также носит неформальный характер.

          Рисунок 9.8. Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием формальных организационных схем.

          Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки.С положительной стороны, гибкость, предлагаемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. У неформальности есть и потенциальные негативные стороны. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний со стороны руководства организации может создать путаницу для сотрудников, подорвать их мотивацию и вызвать неудовлетворенность своей работой. Таким образом, опираясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

          По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура больше не отвечает потребностям организации. Организации становятся более сложными по мере своего роста, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного акцента на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре .  

          Рисунок 9.9: Функциональная структура [Описание изображения]

          В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рис. 9.9 «Функциональная структура»). Каждое из этих пяти направлений будет возглавляться менеджером, который координирует всю деятельность, связанную с его функциональным направлением. Например, все в компании, занимающейся маркетингом продукции компании, подчиняются менеджеру отдела маркетинга. Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за другие четыре области, в свою очередь, будут подчиняться главному исполнительному директору.

          Рисунок 9.10: Пример функциональной структуры.

          Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки.Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек стремится многое узнать о своей конкретной функции. Попадая в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга. Таким образом, функциональная структура стремится создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, способствует снижению затрат и повышению эффективности. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом.Другими словами, конфликты внутри отделов относительно редки.

          Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами. Предположим, например, что издатель учебников решает ввести новую форму учебника, которая включает фотографии «поцарапай и понюхай», которые позволяют учащимся не только читать о них, но и нюхать различные продукты. Если издатель опирается на простую структуру, руководитель фирмы может просто поручить кому-то сопровождать этот уникальный новый продукт на всех этапах процесса публикации.

          Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел организации должен быть непосредственно вовлечен в создание новых учебников. Поскольку новый продукт находится вне рутины каждого отдела, он может потеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если какое-либо функциональное направление своевременно не выполнит возложенные на него обязанности. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно внедряют изменения, они, как правило, лучше всего работают для организаций, которые предлагают узкие и стабильные линейки продуктов.

          Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры. В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу «Офис » другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, филиале Dunder Mifflin.По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет. Функциональная структура хорошо подходила для филиала в то время, поскольку его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

          Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения в различных географических регионах. Эти подходы требуют, чтобы фирмы реагировали на потребности местных клиентов.Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры изменяются довольно медленно. В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как не оптимальной для их большего размера. Часто новым выбором является многофилиальная структура .  В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и/или географических регионов.

          В мультидивизиональной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные вспомогательные (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует собственную прибыль.У фирмы по-прежнему есть центральный офис, который контролирует другие подразделения, но основная обязанность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

          Jim Pattison Group — пример компании, организованной таким образом. Как отмечено во вводной виньетке этой главы, большинство сотрудников компании относятся к одному из девяти производственных подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, периодическое распространение и маркетинг, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерства.

          Большим преимуществом многофилиальной структуры является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании. Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, поскольку необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Структура из нескольких подразделений также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов.Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерству создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

          Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если люди в этих подразделениях предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании.McDonald’s столкнулся с такой ситуацией в 2002 году. Французское подразделение McDonald’s разместило в журнале неожиданное объявление под названием Femme Actuelle . В рекламе была цитата диетолога, который утверждал, что дети должны , а не есть в Макдональдсе чаще, чем раз в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно же, были обеспокоены сообщением, отправленным их клиентам, и ясно дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

          Рисунок 9.11: Проблемы могут возникнуть при делегировании большого количества полномочий местным подразделениям. Топ-менеджеры McDonald’s были возмущены, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети ели в их ресторанах только один раз в неделю.

          Еще одним недостатком структур, состоящих из нескольких подразделений, является то, что они, как правило, обходятся дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в такой области, как маркетинг, фирме, использующей структуру, состоящую из нескольких подразделений, необходимо иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае с Jim Pattison Group, например, каждое из ее девяти подразделений должно развивать свои собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую норму прибыли фирмы. У организации есть программа Group Opportunities (GO), которая предлагает помощь, такую ​​как групповые покупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

          Дополнительным преимуществом таких перемещений является то, что между подразделениями создается согласованность. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отпраздновал Международный день белого медведя, пообещав сократить потребление энергии в зданиях, отрегулировав температуры охлаждения и обогрева в своих зданиях, а также призывая студентов и сотрудников предпринимать личные действия для экономии энергии сейчас и в будущем (Университет Саскачевана, 2014 г.). ).

          В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными играют центральную роль в принятии решений, общении и подотчетности. Матричные структуры,  напротив, в значительной степени полагаются на горизонтальные отношения (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают межфункциональные команды, каждая из которых работает над своим проектом. Это дает несколько преимуществ: максимизация гибкости организации, улучшение коммуникации за счет акцента на вертикальную (сверху вниз) и горизонтальную коммуникацию между функциональными направлениями, а также поддержка более сильного духа командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта по развитию своих талантов для руководства другими.

          Использование матричной структуры тоже может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства командования, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой конкретный человек отчитывается перед руководителем функциональной области, а также перед одним или несколькими руководителями проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, потому что они остаются неуверенными в том, кто должен давать им указания, особенно в установлении приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомнительных сотрудников избегать ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

          Другая проблема заключается в возможности возникновения конфликтов между руководителями проектов в рамках матричной структуры. Скорее всего, у вас были занятия с профессорами, которые прекрасно говорят, в то время как на других занятиях вы были вынуждены страдать в течение семестра полунепонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность управления: в любой организации одни работники более талантливы и мотивированы, чем другие.В рамках матричной структуры каждый менеджер проекта, естественно, захочет, чтобы лучшие люди в компании были назначены на его или ее проект, потому что босс оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо выполняются их проекты. Поскольку лучшие люди являются дефицитным ресурсом, вокруг людей, назначенных для каждого проекта, могут легко разгореться распри и политика.

          Одной из областей, в которой матричное управление оказывается успешным, является здравоохранение. В большинстве крупных канадских провинций используется региональная модель здравоохранения, при этом регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, часто физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологии, а также получают повседневные указания от местного операционного менеджера.

          Такие организации, как инжиниринговые и консалтинговые фирмы, которые функционально ориентированы на проекты и требуют максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждом из этих условий преимущества организации полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

          Рисунок 9.12: В рамках матричной структуры у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой субординации. [Описание изображения]

          Стратегия в кино

          Офисное помещение

          Сколько работы может выполнить человек с восемью боссами, дышащими ему в затылок? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании по информационным технологиям Initech в фильме 1999 года Office Space , ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял отдельный аспект бизнеса Initech. Высокотехнологичные фирмы часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Успешное использование матричной структуры требует отличной коммуникации между различными менеджерами, однако совершенства, которого Initech не смогла достичь. Когда Гиббонс забыл поместить соответствующий титульный лист в свой отчет TPS, каждый из его восьми боссов — и пара его коллег — упрекнули его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

          Простые организационные структуры также могут вызывать разочарование. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «изюминкой» (яркими пуговицами и булавками), которую сотрудники украшали своей униформой. Серия неоднозначных сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить — как устно, так и невербально — о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она уволилась с работы и выбежала из ресторана.

          Офисное помещение иллюстрирует важность решений организационного дизайна для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создать сложные рабочие отношения и вызвать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Чочки включала в себя более простые рабочие отношения, но эти отношения были чрезмерно напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле Office Space показывает, что все организационные структуры предполагают ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

          Рис. 9.13. В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить ценный степлер — непростая задача.

          На большинстве организационных диаграмм четко видны подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода подчеркивал бывший генеральный директор GE Джек Уэлч, когда он создал термин организация без границ.   Организация без границ — это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Аскенас и др., 1995). Устранение всех внутренних и внешних барьеров, конечно, невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой.

          Одним из примеров является W.L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и супервайзеров, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы присваивать формальные титулы определенным людям, лидеры с У. Л. Гором появляются на основе результатов работы и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди приходят, вы лидер (Hamel, 2007)».

          Рисунок 9.14: Безграничный подход к структуре, принятый У.Л.Gore использует творческий подход, который привел к созданию их самого известного продукта GORE-TEX.

          Иллюстрация того, насколько ценным может быть удаление барьеров, берет свое начало в очень неудачном событии. Во время урагана Катрина в 2005 году спасательным работам мешало отсутствие координации между спасателями Национальной гвардии (которые контролируются правительствами штатов) и действующими воинскими частями (которые контролируются федеральными властями). По словам одного офицера Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя сущностями (Elliott, 2011).«Усилия в некоторых географических областях без необходимости дублировались, в то время как внимание к другим областям было отложено или неадекватно. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из New Orleans Superdome была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные жертвы.

          Рисунок 9.15: В 2005 г. границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

          Когда ураган «Сэнди» приблизился к восточному побережью США в конце 2012 года, министр обороны и пострадавшие от него губернаторы договорились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить федеральными силами и силами Национальной гвардии.Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать действия войск и сокращать избыточность. Под руководством этих командиров гвардейцы проводили оценку ущерба и поисково-спасательные операции, убирали обломки, доставляли припасы и оборудование и поддерживали эвакуационные убежища. Министерство обороны также назначило действующих заместителей, которые помогут снабдить командиров с двойным статусом действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана.Скоординированные усилия сработали гораздо эффективнее, помогая нуждающимся во время и после урагана.

          Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные признаки опасности. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения в организации принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

          В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления.По данным компании, после тестирования новой структуры управления в некоторых магазинах 1300 сотрудников были назначены на более высокие должности, а также было добавлено около 200 старших менеджеров.

          Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory. Ряд отчетов оценивает глобальную выручку Ivory в 2013 году на уровне 112 миллионов долларов, а ее долю на рынке твердого мыла в США — 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать расходным отставанием среди высокоэффективных продуктов, которые хочет создать генеральный директор P&G.P&G сокращается, чтобы сконцентрироваться на семидесяти-восьмидесяти брендах, валовой годовой доход которых превышает 100 миллионов долларов. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

          Иногда структуры становятся слишком сложными и нуждаются в упрощении. Многие наблюдатели считают, что это описание подходит компании Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил акцент Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи.По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого данного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одной из сорока семи досок. Правления насчитывали в среднем по четырнадцать членов каждое. Каждое из сорока трех советов подчинялось одному из двенадцати советов. Каждый совет также насчитывал в среднем четырнадцать членов. Советы отчитывались перед рабочим комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других высших руководителей. Четыре из сорока семи советов миновали советы и подчинялись непосредственно рабочему комитету.Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти советах директоров и операционных комитетах.

          Поскольку компания Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, Cisco необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Сложные структурные механизмы фирмы препятствуют этому. В конце 2007 года конкурент Hewlett-Packard (HP) начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке коммутаторов компьютерных сетей.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предпринимала никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке сократилась, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели Джон Чемберс из Cisco сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив штат фирмы на 9%.Время покажет, повлияют ли эти структурные изменения на цену акций Cisco, которая упала до 18 долларов в середине 2011 года, но к 2014 году выросла до 24 долларов.

          • Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простая, функциональная, составная и матричная), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры включает в себя ряд компромиссов.
          1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
          2. В фильме « Офисное помещение » показаны два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов дают примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

          Аскенас Р., Ульрих Д., Джик Т. и Керр С. (1995). Организация без границ: Разрушение цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

          Блоджет, Х. (2009, 6 августа). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Инсайдер бизнеса . Получено с http://www.businessinsider.com/henry-blodget-has-ciscos-john-chambers-lost-his-mind-2009-8

          Cisco Systems Inc. (2014 г.). Исторический поиск цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

          Эллиот Д. (3 июля 2011 г.). Новый тип командира может избежать хаоса, подобного Катрине. Новости Сегодня.   Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.VAZ99GZzaUk

          Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. К. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, причудливого и уродливого». Business Horizons 54 , 17–22.

          Хамель, Г. (2007, 27 сентября). Что Google, Whole Foods делают лучше всего. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. состояние/index.htm

          Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» приводит в действие новый командный механизм Национальной гвардии. Национальная ассоциация оборонной промышленности .Получено с: http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

          Лэмб, Э. (2014, 18 августа). Может ли P&G продать культовый бренд цвета слоновой кости? Продажи упали, рост не прогнозируется. Неделя рекламы.   Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

          Университет Макмастера. (2008). Устойчивое развитие в McMaster.  Получено с http://www.mcmaster.ca/sustainability/

          Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

          Университет Саскачевана. (2014). Зеленая работа становится лучше.  Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

          Организация Википедии. (2014). Магна Интернэшнл.  Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

          Организация Википедии.(2014). Группа Джима Паттисона.  Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

          Рисунок 9.7 Описание изображения: Простая структура

          Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, при относительно слабо формализованном разделении труда. Ниже мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру.

          • Вам нужно несколько долларов, чтобы продержаться? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет.Простая структура ломбарда будет означать, что один и тот же человек оценивает ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.
          • Владельцы магазинов приманок, как правило, не лезут глубоко в свои карманы, чтобы заплатить за дополнительный персонал, поскольку многие из них находятся в ведении владельцев.
          • Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая непринужденный стиль управления, который часто используется.
          • Реалити-шоу «Кошмары с татуировками» показывает, как простая структура тату-салона управляет группой красочных художников-татуировщиков, которые создают боди-арт для своих клиентов.
          • Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.
          • Архитекторы часто также выступают в роли маркетологов и бухгалтеров при составлении планов своего малого бизнеса.
          • Когда химчистка является семейной собственностью, все члены семьи при необходимости берутся за чистку одежды и обслуживание клиентов.
          • «Невесты» представляют собой профессиональную опасность для свадебных салонов, но эти салоны, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

          Вернуться к рисунку 9.7

          Рисунок 9.9 Описание изображения: Функциональная структура

          Функциональные структуры основаны на разделении, при котором группы людей занимаются деятельностью, связанной с определенной функцией общего бизнеса. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые обычно их используют.

          • Функции продуктового магазина
            • Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.
            • Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им получать зарплату, которая может превышать 50 долларов в час.
            • Пекари встают рано, чтобы дать покупателям хлеб насущный.
            • Упаковка продуктов в пакеты требует дружелюбия, а также знания того, что яйца не должны опускаться на дно.
            • Людям, работающим в кассе, следует доверять работу с наличными.
            • Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделения продуктового магазина как физически, так и функционально.
          • Спа Функция
            • Некоторые работники спа-салона делают маникюр ногтям. Этой практике более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют услуги педикюра, популярность которых почти удвоилась за последнее десятилетие.
            • По сравнению с другими функциями спа, оператору солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
            • Почти каждый может купить дробовик или родить ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия, чтобы стричь волосы.
            • Огуречные маски обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший программу профессионального обучения.
            • Лицензия, необходимая массажистам во многих провинциях, гарантирует, что посещения спа-салона завершатся благополучно.

          Вернуться к рисунку 9.9

          Рисунок 9.12 описание изображения: В рамках матричной структуры у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки подчинения.

          У генерального директора есть 3 ветви: менеджер бизнес-аналитика, который руководит бизнес-аналитиками, менеджер по развитию, который курирует разработчиков, и менеджер по обеспечению качества, который курирует тестировщиков.Есть продакт-менеджеры по трем разным продуктам, каждый продакт-менеджер курирует бизнес-аналитика, разработчика и тестировщика. В этом случае у бизнес-аналитиков, разработчиков и тестировщиков есть 2 начальника.

          Вернуться к рисунку 9.12

          Организационные структуры и дизайн – Принципы управления

          1. Что такое механистическая и органическая организационные структуры?

          Во-первых, организационная структура представляет собой систему для выполнения и соединения действий, происходящих в организации труда.Люди полагаются на структуры, чтобы знать, какую работу они должны выполнять, как их работа поддерживает или зависит от других сотрудников и как эта рабочая деятельность выполняет цель самой организации.

          Во-вторых, организационный дизайн — это процесс создания организационных структур для удовлетворения потребностей организации и учета сложности, связанной с достижением бизнес-целей.

          Далее, организационные изменения относятся к постоянным изменениям, которые происходят внутри организационной системы, например, когда люди входят в организацию или покидают ее, меняются рыночные условия, меняются источники снабжения или в процессы выполнения работы вносятся изменения.С помощью управляемых изменений лидеры в организации могут намеренно формировать то, как эти изменения происходят с течением времени.

          Наконец, организационное развитие (OD) — это название области, которая специализируется на управлении изменениями. Специалисты по OD опираются на социальные науки для управления процессами изменений, которые одновременно помогают бизнесу достигать своих целей, создавая благополучие для сотрудников и устойчивые выгоды для общества. Понимание практики OD необходимо руководителям, которые хотят максимизировать потенциал своих организаций в течение длительного периода времени.

          Вместе понимание этих концепций может помочь менеджерам узнать, как создавать и направлять организации, которые способны успешно выполнять стратегические цели и задачи.

          Подробное изучение области организационного развития и изменений см. в Cummings, Thomas G. and Worley, Christopher G., Organization Development and Change , 11 th edition, Cengage Learning, 2019.

          Чтобы понять роль организационной структуры, рассмотрим опыт Джастина, молодого менеджера, работавшего в логистической и транспортной компании.Его успех в управлении изменениями в Соединенных Штатах вселил в его руководителей уверенность в том, что он может справиться со сложной задачей: организовать новую цепочку поставок и систему распределения для компании в Северной Европе. Почти в одночасье Джастин отвечал за наем компетентных людей, формирование из них целостной организации, их обучение и создание необходимой инфраструктуры для устойчивого успеха на этом новом рынке.

          Если бы вам дали это задание, что бы вы сделали? Как бы вы организовали своих сотрудников? Как бы вы помогли им понять сложность создания новой организации и системы? Это те вопросы, которые требуют понимания организационной структуры, организационного дизайна, организационных изменений и организационного развития.

          Одна из первых проблем, которую Джастин должен решить, касается того, как он организует систему, которой будет управлять. «Все решения о структуре организации связаны с концепцией организационного дизайна. При проектировании организации необходимо помнить о двух основных формах структуры.

          Чтобы ответить на эти вопросы, нам нужно знать два основных способа построения организации.

          Формальная организация — это официально определенный набор отношений, обязанностей и связей, существующих в организации.Традиционная организационная схема, показанная на (рисунок) , возможно, является наиболее распространенным способом изображения формальной организации. Типичная организация имеет иерархическую форму с четко определенными ролями и обязанностями.

          Формальная организационная структура

          (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC-BY 4.0)

          Когда Джастин создаст свою официальную организацию, ему нужно будет разработать административные обязанности и коммуникационные структуры, которые должны функционировать в рамках организационной системы.Формальные системы описывают, как поток информации и ресурсов должен происходить внутри организации. Чтобы создать формальную организацию, он определит основные функции, которые должны быть частью системы, и наймет людей для выполнения этих функций. Затем ему нужно будет помочь сотрудникам изучить их функции и то, как эти функции должны быть связаны друг с другом.

          Неформальную организацию иногда называют невидимой сетью межличностных отношений, которые формируют то, как люди на самом деле взаимодействуют друг с другом для выполнения своей деятельности.Неформальная организация является эмерджентной, что означает, что она формируется посредством общих разговоров и отношений, которые часто возникают естественным образом, когда люди взаимодействуют друг с другом в своих повседневных отношениях. Обычно это сложный процесс, его невозможно контролировать, и он может существенно повлиять на успех организации.

          Как показано на (рисунок) , неформальная организация также может быть нанесена на карту, но обычно она сильно отличается от формальной организации. Диаграмма, которую вы видите в этом примере, называется картой сети, потому что она изображает отношения, существующие между различными элементами системы.Некоторые члены являются более центральными, чем другие, и сила отношений может варьироваться между любыми двумя парами или группами людей. Эти отношения постоянно меняются, поскольку люди взаимодействуют с новыми людьми, текущие отношения развиваются, а сама организация со временем меняется.

          Кац, Д. и Кан, Р. Л., Социальная психология организаций , 2-е -е издание , John Wiley and Sons, 1978; и Шейн, Эдгар, Организационная психология , 3 rd edition, Prentice Hall, 1980.

          Неформальная организационная структура

          (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC-BY 4.0)

          Неформальная организация в дизайне Джастина будет формироваться, когда люди начнут взаимодействовать друг с другом для выполнения своей работы. Когда это произойдет, люди начнут связываться друг с другом, поскольку они понимают свои новые роли и отношения. Обычно неформальная организация очень похожа на формальную организацию, но часто отличается от нее.Люди быстро узнают, кто является ключевым влиятельным лицом в системе, и они начнут полагаться на этих людей в выполнении работы организации. Неформальная организация может либо помочь, либо помешать общему успеху организации.

          Таким образом, формальная организация объясняет, как организация должна функционировать , в то время как неформальная организация показывает, как организация фактически функционирует . Формальная организация придет, когда Джастин наймет и назначит людей на разные роли.Он может влиять на форму неформальной организации, давая людям возможность строить отношения во время совместной работы. Оба типа структур формируют модели влияния, администрирования и лидерства, которые могут проявляться в рамках организационной системы.

          Продолжая обсуждение структуры и дизайна, мы рассмотрим различные способы понимания формальной структуры.

          Типы формальных организационных структур

          Теперь Джастину нужно будет выбрать и внедрить административную систему для делегирования обязанностей, установления надзора и отчетности о работе.Он сделает это, разработав формальную структуру, определяющую обязанности и подотчетность, соответствующие конкретным обязанностям в рамках всей организационной системы. В этом разделе мы обсудим факторы, которые любой менеджер должен учитывать при разработке организационной структуры.

          Дым из трубы часовни

          Почти все организации установили организационную иерархию и обычаи. Как более старая и крупная организация, католическая церковь имеет высокую глобальную структуру с папой в Ватикане во главе.В процессе преемственности кардиналы голосуют за нового папу, и белый дым, поднимающийся из Сикстинской капеллы, сигнализирует о том, что они выбрали нового папу. (Источник: Джеффри Бруно/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

          Бюрократия

          Одна из наиболее распространенных структур для размышлений над этими вопросами называется бюрократической моделью. Он был разработан Максом Вебером, социологом XIX века. Центральное предположение Вебера заключалось в том, что организации добьются большей эффективности, если будут разделять трудовые обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их разрозненных усилий, обычно в рамках иерархии ответственности.Он предложил пять элементов бюрократии, которые служат основой для определения соответствующей структуры: специализация, командно-административное управление, диапазон контроля, централизация и формализация.

          Вебер, Макс, Из Макса Вебера: Очерки социологии , Oxford University Press, 1958.

          Специализация

          Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, называется специализацией — например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.Это может также включать специализацию в рамках этих функций. Например, люди, работающие на производственном предприятии, могут быть хорошо осведомлены о каждой части производственного процесса, или они могут быть организованы в специализированные подразделения, занимающиеся различными частями производственного процесса, такими как закупки, подготовка материалов, сборка и т.д. контроль качества и тому подобное.

          Управление и контроль

          Следующим элементом, который следует рассмотреть, является структура отчетности и контроля организации.Командование и контроль относится к тому, как люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий в выполнении работы организации.

          Диапазон контроля

          Другой вопрос касается объема работы, за которую будет нести ответственность любое лицо в организации, называемого объемом контроля. Например, руководители высшего звена обычно несут ответственность за всю работу своих подчиненных, руководители среднего звена отвечают за более узкий набор обязанностей, а рядовые сотрудники обычно выполняют очень специфические задачи.Каждый менеджер в иерархии работает в рамках контроля другого менеджера на уровне организации.

          Централизация

          Следующим элементом, который следует рассмотреть, является то, как управлять потоками ресурсов и информации в организации или ее централизацией. В высокоцентрализованной организации ресурсы концентрируются только в одном или очень небольшом количестве мест, либо только несколько человек уполномочены принимать решения об использовании ресурсов. Напротив, диффузная организация более широко распределяет ресурсы по всей организационной системе вместе с полномочиями принимать решения о том, как использовать эти ресурсы.

          Оформление

          Последний элемент бюрократии, формализация, относится к степени определения ролей, которые существуют во всей организации. Сильно формализованная система (например, военная) имеет четко определенную организацию, жестко структурированную систему, в которой очень четко понимаются все рабочие места, обязанности и структура подотчетности. Напротив, слабо структурированная система (например, небольшая добровольческая некоммерческая организация) в значительной степени зависит от возникающих отношений неформальной организации.

          Механические и органические конструкции

          Используя изложенные выше принципы бюрократии, такие менеджеры, как Джастин, экспериментировали со многими различными структурами, чтобы сформировать формальную организацию и потенциально использовать некоторые преимущества неформальной организации. Как правило, применение этих принципов приводит к некоторой комбинации двух видов структур, которые можно рассматривать как якоря в континууме (см. (рисунок) ).

          (Авторство: Университет Райса, OpenStax, согласно CC-BY 4.0 лицензия)
          Элементы организационной структуры и их связь с механическими и органическими формами
          Механический Органический
          Сильно формализованная Стандартизация Низкий
          Высокий/узкий Специализация Низкий/Широкий
          Централизованный Централизация Децентрализованный
          Функциональный Департаментализация дивизионный

          На одном конце континуума находится механистическая бюрократическая структура.Это строго иерархическая форма организации, предназначенная для обеспечения высокой степени стандартизации и контроля. Механистические организации часто характеризуются высоко вертикальной организационной структурой или «высокой» структурой из-за наличия многих уровней управления. Механистическая структура имеет тенденцию диктовать роли и процедуры через строгие рутины и стандартные методы работы.

          Напротив, органичная бюрократическая структура полагается на способность людей к самоорганизации и принятию решений без особых указаний, чтобы они могли быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.В органической организации обычно можно увидеть горизонтальную организационную структуру, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения. Организация с горизонтальной структурой также известна как плоская организация, потому что она часто имеет только несколько уровней организационной иерархии.

          Принципы бюрократии, изложенные ранее, могут применяться по-разному, в зависимости от контекста организации и целей менеджеров, для создания структур, которые имеют черты либо механистических, либо органических структур.

          Например, степень специализации, требуемая в организации, зависит как от сложности деятельности, которую организация должна учитывать, так и от масштаба организации. Более органичная организация может поощрять сотрудников быть как специалистами, так и универсалами, чтобы они лучше осознавали возможности для инноваций в системе. Механистическая организация может подчеркивать высокую степень специализации, чтобы основные процедуры или практики выполнялись последовательно и с предсказуемой точностью.Таким образом, общие цели организации определяют, как следует рассматривать специализацию. Например, организация, производящая инновации, должна быть более органичной, а организация, стремящаяся к надежности, должна быть более механистической.

          Точно так же потребность в сильной среде командования и контроля зависит от обстоятельств каждой организации. Организации с сильной системой управления и контроля обычно требуется вертикальная, высокая организационная административная структура.Организации, которые существуют в нечетко определенной или неоднозначной среде, должны распределять полномочия по принятию решений среди сотрудников, и поэтому часто имеют плоскую организационную структуру.

          Диапазон контроля, закрепленный за каким-либо конкретным менеджером, обычно используется для поощрения механистической или органической бюрократии. Способность любого менеджера выполнять свои обязанности имеет пределы; действительно, объем работы, которую может выполнить каждый, ограничен. Менеджер в органической структуре обычно имеет широкий диапазон контроля, что вынуждает его больше полагаться на подчиненных при принятии решений.Менеджер в механистической структуре обычно имеет узкий диапазон контроля, поэтому он может обеспечить больший контроль. Таким образом, увеличение диапазона контроля для менеджера имеет тенденцию сглаживать иерархию, в то время как сужение диапазона контроля имеет тенденцию укреплять иерархию.

          Централизация направлена ​​на рассмотрение предположений о том, как организация может наилучшим образом достичь эффективности своей деятельности. В механистической структуре предполагается, что эффективность системы будет достигнута, если ресурсы и решения будут проходить централизованно.В органической системе предполагается, что более высокая эффективность будет достигнута за счет распределения этих ресурсов и сортировки ресурсов по пользователям ресурсов. Любая точка зрения может работать, в зависимости от обстоятельств.

          Наконец, менеджеры также могут по своему усмотрению определять формальные роли и обязанности отдельных лиц в организации. Менеджеры, которые хотят поощрять органичную бюрократию, будут сопротивляться идее письменного описания и четкого определения ролей и обязанностей.Они будут поощрять и давать возможность сотрудникам самоорганизовываться и определять для себя роли, которые они хотят выполнять. Напротив, менеджеры, которые хотят поощрять более механистическую бюрократию, будут использовать такие инструменты, как стандартные операционные процедуры (СОП) или письменные политики, чтобы установить ожидания и осуществлять четкий контроль этих ожиданий для сотрудников.

          Когда бюрократическая структура работает хорошо, организация достигает надлежащего баланса по всем этим соображениям. Сотрудники специализируются и становятся высокоразвитыми в своей способности выполнять определенные функции, а также удовлетворять более широкие потребности организации.Они получают достаточно указаний от менеджеров, чтобы оставаться в соответствии с общими организационными целями. Диапазон контроля, предоставленный любому менеджеру, побуждает его обеспечивать надлежащий надзор, а также полагаться на то, что сотрудники выполняют свою часть работы. Ресурсы и процесс принятия решений, необходимые для достижения целей организации, эффективно управляются. Существует соответствующий баланс между соблюдением официальной политики и новаторскими действиями.

          Функциональные конструкции

          Помимо соображений, изложенных выше, организации часто устанавливают структуры в соответствии с функциональными потребностями организации.Функциональная потребность относится к характеристике организации или ее среды, которая необходима для успеха организации. Функциональная структура предназначена для удовлетворения этих организационных потребностей. Здесь показаны два распространенных примера функциональных структур.

          Структуры продуктов существуют там, где бизнес организует своих сотрудников в соответствии с линиями продуктов или направлениями деятельности. Например, сотрудники автомобильной компании могут быть организованы в соответствии с моделью автомобиля, который они помогают обслуживать или производить.Сотрудники консалтинговой фирмы могут быть организованы вокруг определенного вида практики, в которой они работают или которую поддерживают. Там, где существует функциональная структура, сотрудники хорошо адаптируются к своему направлению деятельности или собственному продукту.

          Существуют географические структуры, в которых организации созданы для предоставления ряда продуктов в пределах географической области или региона. Здесь бизнес настраивается на основе территории или региона. Менеджеры конкретного подразделения контролируют все операции бизнеса в этой географической области.

          В любой функциональной структуре менеджер будет контролировать всю деятельность, соответствующую этой функции: маркетинг, производство, доставку, системы поддержки клиентов и так далее. В некотором смысле функциональная структура похожа на уменьшенную версию более крупной организации — уменьшенную версию бюрократии, существующей внутри более крупной организации.

          Одной из общих слабостей бюрократической структуры является то, что люди могут быть настолько сосредоточены на своей части организации, что перестают понимать или связываться с более широкой организационной деятельностью.В крайнем случае бюрократия разделяет и отчуждает рабочих друг от друга. Эти проблемы могут возникнуть, когда разные части организации не могут эффективно общаться друг с другом.

          Некоторые организации создают матричную структуру, чтобы свести к минимуму возможность возникновения этих проблем. Матричная структура описывает организацию с несколькими уровнями подчиненности. Например, сотрудник, специализирующийся на определенном продукте, может иметь как функциональную, так и географическую линию подчинения.Этот сотрудник несет ответственность в обоих направлениях. Функциональная ответственность связана с ее специальностью, поскольку коррелирует со стратегией компании в целом. Однако ее географическая подотчетность находится перед менеджером, ответственным за регион или часть организации, в которой она в настоящее время работает. Проблема в том, что сотрудник может быть подотчетен двум или более менеджерам, и это может создать конфликт, если эти менеджеры не согласованы. Потенциальная выгода, однако, заключается в том, что сотрудники могут быть более склонны уделять внимание потребностям нескольких частей бизнеса одновременно.

          1. Что такое организационная структура?
          2. Какие существуют типы организационных структур?
          3. Что такое организационный дизайн?
          4. Какими концепциями следует руководствоваться при принятии решений о проектировании конструкций?
          1. Что такое механистическая и органическая организационные структуры?

          Организационная структура разработана как с механистической, так и с органической точек зрения, и структура зависит от степени ее жесткости или гибкости.Гибкие структуры также рассматриваются как более гуманистические, чем механистические. Механистическая организационная структура похожа на бюрократическую организацию Макса Вебера. Органические структуры более гибкие, чтобы справляться с быстро меняющимися условиями. Эти структуры более эффективны, если среда динамична и требует частых изменений внутри организации, чтобы приспособиться к изменениям. Также считается лучшей формой организации, когда сотрудники стремятся к автономии, открытости, изменениям, поддержке творчества и инноваций, а также возможности опробовать новые подходы.

          Всем организациям нужны структуры для выполнения своей работы, и им нужна способность меняться, чтобы поддерживать и обновлять себя с течением времени

          Глоссарий

          организационная структура
          Система отношений задач и отчетности, которые контролируют и мотивируют коллег для достижения целей организации.
          организационная структура
          Процесс, с помощью которого менеджеры определяют организационную структуру и культуру, чтобы организация могла достичь своих целей.
          Организационные изменения
          Движение, которое совершают организации при переходе от одного состояния к будущему состоянию.
          управляемая сдача
          Как лидеры в организации преднамеренно формируют сдвиги, происходящие в организации, когда меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы выполнения работы с течением времени.
          развитие организации (ОД)
          Техники и методы, которые менеджеры могут использовать для повышения адаптивности своей организации.
          формальная организация
          Фиксированный набор правил организационных процедур и структур.
          неформальная организация
          Связующая социальная структура в организациях, обозначающая развивающуюся сеть взаимодействий между ее сотрудниками, не связанная с формальной структурой власти фирмы.
          бюрократическая модель
          Модель Макса Вебера, в которой говорится, что организации добьются эффективности, если они разделят рабочие обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий в рамках иерархии ответственности.
          специализация
          Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.
          управление и управление
          Способ, которым люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий в выполнении работы организации.
          диапазон регулирования
          Объем работы, за которую будет нести ответственность любое лицо в организации.
          централизация
          Концентрация контроля над деятельностью или организацией в руках одного органа.
          оформление
          Процесс оформления официального статуса для практики формального принятия.
          механистическая бюрократическая структура
          Описывает организации, характеризующиеся (1) централизованной властью, (2) формализованными процедурами и практиками и (3) специализированными функциями. Обычно они сопротивляются изменениям.
          вертикальная организационная структура
          Организационные структуры, встречающиеся в крупных механических организациях; также называются «высокими» структурами из-за наличия множества уровней управления.
          органическая бюрократическая структура
          Используется в организациях, работающих в нестабильной и динамичной среде и нуждающихся в быстрой адаптации к изменениям.
          горизонтальная организационная структура
          Плоская организационная структура, в которой многие лица во всей системе уполномочены принимать организационные решения.
          организация квартиры
          Горизонтальная организационная структура, в которой многие лица во всей системе уполномочены принимать организационные решения.
          конструкции изделий
          Происходит, когда предприятия организуют своих сотрудников в соответствии с производственными линиями или направлениями деятельности.