Организационная структура схема – схема, виды, плюсы и минусы

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4

 

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.

 

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

— иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

— органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

• объёмом выполняемой работы;

• сложностью изготовляемой продукции;

• численностью работающих;

• уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащённости.

 

В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.

 

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.

Достоинства структуры:

• чёткая система взаимных связей;

• ясная ответственность;

• быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания

вышестоящего руководства.

Недостатки структуры:

• отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений;

• тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений;

• перегрузка менеджеров верхнего уровня.

 

Функциональный тип организационной структуры

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство. маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделении

Достоинства структуры:

• освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов;

• возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры:

• усложнение взаимосвязей;

• затруднение координации действий по управлению;

• проявление тенденций к чрезмерной координации.

 

Линейно-функциональный тип организационной структуры

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами;

• возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями;

• высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры:

• необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

• длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.

 

Штабной тип организационной структуры

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры:

• качественная подготовка планов и вариантов решений;

• высокая степень специализации деятельности;

• профессионализм персонала.

Недостатки структуры:

• тенденция к чрезмерной централизации управления;

• снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

 

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

 

1. Внимательно ознакомиться с нижеприведёнными схемами организационных структур управления.

2. Выполнить задания.

1) Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)

2) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации

3) Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).

 

3. Быть готовым устно ответить на контрольные вопросы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?

2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?

3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?

4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?

5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?

6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?

7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?

9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?

10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4

 

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.

 

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

— иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

— органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

• объёмом выполняемой работы;

• сложностью изготовляемой продукции;

• численностью работающих;

• уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащённости.

 

В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.

 

---

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

Организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?

В наше время мы часто слышим такой термин — «организационная структура предприятия» или «организующая структура предприятия». Почти каждая, уважающая себя, консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационной структуры предприятия. Почти каждая крупная компания имеет у себя организационную структуру.

Подписывайтесь на телеграм-канал  посвященный различным аспектам Hubbard Management System.

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование в этой области и выяснил несколько интересных данных, о которых хочу сообщить вам в этой статье.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания и как это связано с организационной структурой предприятия.

Итак, что же я выяснил, проводя свое исследование.

Первое, что я выяснил, так это то, что есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди, в основном, понимают что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы, я воспользуюсь толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном, люди думают о 3-ем значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверно это мнение осталось в нашем сознании ещё с советских времен. При таком понимании, словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей, какой либо организации или учреждения». Исходя из такого понимания, большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало, чем может помочь в управлении организацией, единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление из чего состоит организация, и кто кому подчиняется.

Я, как консультант по управлению, занимаюсь организационным консалтингом три года на момент написания этой статьи, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть я всегда считал, что «организация» это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-ом значении, происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. К нам подходят первые 4, вот они:

1. Основать, учредить.
2. Подготовить, наладить.
3. Объединить для какой-нибудь цели.
4. Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура», т.е. «организационная структура» — это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Как вам такое понимание организационной структуры? Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.

Во-первых, если вникнуть в суть этого нового определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, нужна ли она в бизнесе. Какому владельцу бизнеса не нужно, чтобы его бизнес работал слаженно и упорядочено, да к тому же достигал поставленных целей? Я думаю таких будет мало, иначе для чего они создавали бизнес.

Во-вторых, исходя из этого определения, любой владелец бизнеса теперь четко может определить, что ему нужно от организационной структуры.

Честно говоря, используя это определение, Вы можете сэкономить парочку тысяч долларов. Как? Да очень просто. Если Вы хотите более правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, то это определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна:

Она должна показывать взаимное расположение частей организации.

Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.

Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.

В конечном итоге, она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.

Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут вам тот результат, который Вы желаете или вернут вам деньги.

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут, их мало, но они есть.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур, но только у одной модели я нашел все вышеописанные компоненты. О ней я и хочу вам далее рассказать.

У автора этой модели организационной структуры, классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда, я впервые прочитал определение, связанное с действием и схожее с тем, которое мы выше описали. Звучит оно так: «Организующая схема (оргсхема) — это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению».

Это определение побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности того, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре не только философия, но и реальная практика. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения он оттачивал на сотне реально действующих организаций по всему миру.
Впервые модель организационной структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о её стабильности. На данный момент эту модель организационной структуры используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров по всему миру, что говорит о её универсальности.

Итак, в чем же суть этой модели организации?

Суть этой модели заключается в продукте. Т.е. вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса. Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, но на самом деле это не так, если конечно ваш бизнес не монетный двор. Продукт это то, что вы обмениваете с внешним миром, взамен на деньги. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой и в компании предоставляющей услуги. Самое важное это правильно определить и назвать этот продукт, т.к. от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес, и что он будет выдавать в итоге своей деятельности. Для большей ясности я приведу абстрактный пример. Вы директор предприятия и вам для работы нужно удобное кресло, подходящее вам по комплекции. У себя в голове, вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время, и купили бы то, что вам нужно.

Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку кресла своим сотрудникам. Для скорости, вы поручили это не одному сотруднику, а нескольким. Когда вы давали им задание купить кресло, Вы просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот каждый из этих сотрудников купил кресло. Было потрачено время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: Какова вероятность того, что хоть кто-то из них, купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если конечно среди этих сотрудников не было телепатов. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт вашего бизнеса, и вы поймете, чем занимается ваш персонал, и куда тратятся ваши деньги, если продукт вашего бизнеса четко не определен, не сформулирован, не описан или неизвестен вашим сотрудникам.

После того как этот продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описание бизнес-процессов». Важно чтобы последовательность действий была наиболее полной и действительно последовательной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть её в соответствующем направлении. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная от фомки, заканчивая динамитом.

После того, как эта последовательность описана, Вы формируете действия в группы по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся только на этом, то у нас будет только производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал: «Чтобы быть практичной, организующая схема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких организующих схем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы.

Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта».

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий, нужно и для других областей организации. В принципе, эти области схожи у разных компаний. Это такие области как: администрирование, персонал и коммуникации, распространение (реклама и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

В купе с производством, эти области и образуют семь отделений организации, которые отражены на организационной структуре предприятия. Внизу каждого отделения описан продукт этого отделения, а под структурой описан продукт всей организации.

Интересно то, что если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, Вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки и быстро исправить это, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А, разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить статью я хочу словами разработчика этой модели организационной структуры предприятия.

«Организация, в которой отсутствует одно или более отделений, потерпит неудачу. Хотя кажется, что такое количество отделений в организующей схеме — семь — подойдет только большой группе, организующая схема из семи отделений, как уже упоминалось, подходит для любой организации любого размера. Проблема, которая возникла при разработке этой оргсхемы, состояла в том, как преодолеть постоянные организационные изменения, являющиеся следствием расширения, и как применить её к организациям разного размера. Поэтому эта оргсхема одинаково применима как к одному человеку, так и к тысяче. Просто будет занято больше или меньше постов. Это единственное изменение» (Л. Рон Хаббард.

Надеюсь, я помог вам разобраться в том, что же такое «Организационная структура предприятия» и Вы сами сможете ответить на вопрос «Что такое организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?».

P.S.: Мне будет важно получить Ваш отзыв на эту статью, а также получить от Вас, уважаемые читатели, вопросы относительно организации и структуры, что может стать поводом написать продолжение к этой статье и осветить, наиболее интересные моменты связанные с организационной структурой.

Искренне ваш, Дмитрий Скаскив,
консультант по организационному построению.

madmax.livejournal.com

2. Функциональная организационная структура управления

Иногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов.

Рис. 2.2. Схема функциональной организационной структуры

Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности.

Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями.

Преимущества функциональной ОСУ:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

4) стандартизация и программирование явлений и процессов;

5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

6)Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

К числу недостатков функциональных структур можно отнести:

1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительную процедуру принятия решений;

3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация.

Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

studfiles.net

Организационные структуры управления проектами: виды, схемы и обоснования

Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.

Участники проекта с позиции его организации

Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

1. Постоянно действующие.
2. Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

• единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
• совет директоров;
• совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
• проектный комитет;
• бюджетный комитет;
• директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

1. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
2. У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
3. «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
4. Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.

Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

1. Команда управления проектом.
2. Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему структуры проекта. В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

1. Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
2. Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
3. Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
4. Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
5. Бюджетно наименее затратный механизм.

Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.

1. Отсутствие единого ответственного лица за результат.
2. Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
3. Кооперация затруднена.
4. Каналы коммуникации громоздкие.
5. Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
6. Иллюзорность низкого бюджета.

Организационная модель функционального подхода

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Организационная модель выделенной проектной структуры

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

1. Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
2. PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
3. Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
4. Команда ощущает себя полноценной единицей.
5. Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:

• слабые;
• сбалансированные;
• сильные.

Преимущества матричного подхода	Недостатки матричного подхода
1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов	1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Вид матрицы	Общая характеристика	Сфера применения	Недостатки подхода
Слабая матрица (тяготеет к функциональной организации)	Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации.	Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития.	Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается.
Сильная матрица (тяготеет к «чисто» проектной организации)	PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта.	Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п.	Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов.
Сбалансированная матрица (расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом)	Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области.	Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса.	Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций.

Как выбирать модель?

Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.

Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.

Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации

Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.

Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.

Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

projectimo.ru

Что такое организационная схема?

В центре открытий в области управления находится организационная схема. Первоначально разработанная в 1965 году, организационная схема прошла свой эволюционный путь развития в течение последующих десяти лет.

«Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключалась в том, как преодолеть постоянные изменения организации из-за того, что она расширяется, и как применить эту схему к организациям разных размеров. Эта организационная схема, оставаясь неизменной, позволяет варьировать штат организации от одного человека, до тысяч. Просто занято меньше или больше должностей». «Организация. План организации». На сегодняшний день она представляет собой схематическое изображение организации и отображает все функции, необходимые для успешной деятельности группы. По существу, она описывает идеальную организационную структуру для любой деятельности.

Организационная схема является основой для любой организации или компании.

Организационная схема отображает деятельность – будь то групповая или индивидуальная – посредством семи основных отделений. Отделения, в свою очередь, включают в себя обязанности, должности и действия, необходимые для скоординированной деятельности всей организации. Отделения с первого по седьмое располагаются в последовательности, известной под названием производственного цикла. Последовательность эта ни в коей мере не произвольна. Когда мы говорим о производственном цикле, мы имеем в виду не конвейер и не человеческую машину, которые составляют структуру организации в мире корпораций. Мы говорим о тех необходимых видах деятельности, которые естественно осуществляются в любом производстве – как индивидуальном, так и групповом.

«Маршруты, коммуникационные линии, структура организации сами не выполняют работу. Работу выполняют живые люди, применяя здравый смысл, умение и организационную схему. Структура организации просто облегчает их работу и уменьшает беспорядок и перегрузку» 

Действительно, чтобы достичь какого-то результата, необходимо пройти эти семь основных шагов. В этом отношении организационная схема не просто является идеальной методикой для успешно функционирующей организации, она является единственной методикой для успешности и расширения любой деятельности организации. И именно поэтому она заслуживает тщательного изучения. Ведь наша личная жизнь порой тоже требует изменений. Вот что сказала наша клиентка, когда мы внедрили оргсхему в ее компании: «Организационная схема – гениальное изобретение! Это то, что я интуитивно искала и к чему стремилась, с тех пор, как начала заниматься бизнесом. Для меня она стала определяющим постулатом, давшим свободу, ясность будущего развития и сегодняшнюю уверенность в себе и в перспективах нашего бизнеса». Подобные отзывы мы слышим постоянно, когда человек открывает для себя эту новую, и не известную ему ранее область знания. Определив идеальную структуру организации, далее предлагаем конкретные правила управления, по которым работает эта структура. 

Ознакомиться с организационной схемой Вам поможет бизнес-курс Организационная схема.

 

Алла Мусатова,

Соучредитель компании ATManagement Group

 

 

rb.tv

Организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?

В наше время мы часто слышим такой термин — «организационная структура предприятия». Почти каждая, уважающая себя, консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационной структуры предприятия. Почти каждая крупная компания имеет у себя организационную структуру.

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование в этой области и выяснил несколько интересных данных, о которых хочу сообщить вам в этой статье.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания и как это связано с организационной структурой предприятия.

Итак, что же я выяснил, проводя свое исследование?

Первое, что я выяснил, так это то, что есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди, в основном, понимают что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы, я воспользуюсь толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном, люди думают о 3-ем значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверно это мнение осталось в нашем сознании ещё с советских времен. При таком понимании, словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей, какой-либо организации или учреждения». Исходя из такого понимания, большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией, единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление из чего состоит организация, и кто кому подчиняется.

Я, как консультант по управлению, занимаюсь организационным консалтингом 9 лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть я всегда считал, что «организация» это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-ом значении, происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. К нам подходят первые 4, вот они:

1. Основать, учредить.
2. Подготовить, наладить.
3. Объединить для какой-нибудь цели.
4. Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура», т.е. «организационная структура» — это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое, само по себе, основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Как вам такое понимание организационной структуры?

Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.

Во-первых, если вникнуть в суть этого нового определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, нужна ли она в бизнесе. Какому владельцу бизнеса не нужно, чтобы его бизнес работал слаженно и упорядочено, да к тому же достигал поставленных целей? Я думаю таких будет мало, иначе для чего они создавали бизнес.

Во-вторых, исходя из этого определения, любой владелец бизнеса теперь четко может определить, что ему нужно от организационной структуры.

Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить парочку тысяч долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите более правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, то это определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна:

• Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
• Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
• Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
• В конечном итоге, она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.

Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут вам тот результат, который вы желаете или вернут вам деньги.

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут, их мало, но они есть или пройдите нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса», где мы очень подробно останавливаемся на этом вопросе.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур, но только у одной модели я нашел все вышеописанные компоненты. О ней я и хочу вам далее рассказать (именно о ней и идет речь в вышеупомянутой программе).

У автора этой модели организационной структуры, классика американского менеджмента Л. Рона Хаббарда, я впервые прочитал определение, связанное с действием и схожее с тем, которое мы выше описали. Звучит оно так:

Организующая схема (оргсхема) — это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению

Это определение побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности того, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре не только философия, но и реальная практика. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения он оттачивал на сотне реально действующих организаций по всему миру. Впервые модель организационной структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о её стабильности. На данный момент эту модель организационной структуры используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров по всему миру, что говорит о её универсальности.

Итак, в чем же суть этой модели организации?

Суть этой модели заключается в продукте. Т.е. вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса. Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, но на самом деле это не так, если конечно ваш бизнес не монетный двор. Продукт это то, что вы обмениваете с внешним миром, взамен на деньги. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой и в компании предоставляющей услуги. Самое важное это правильно определить и назвать этот продукт, т.к. от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес, и что он будет выдавать в итоге своей деятельности. Для большей ясности я приведу абстрактный пример. Вы директор предприятия и вам для работы нужно удобное кресло, подходящее вам по комплекции. У себя в голове, вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время, и купили бы то, что вам нужно.

Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку кресла своим сотрудникам. Для скорости, вы поручили это не одному сотруднику, а нескольким. Когда вы давали им задание купить кресло, Вы просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот каждый из этих сотрудников купил кресло. Было потрачено время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: Какова вероятность того, что хоть кто-то из них, купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если конечно среди этих сотрудников не было телепатов. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт вашего бизнеса, и вы поймете, чем занимается ваш персонал, и куда тратятся ваши деньги, если продукт вашего бизнеса четко не определен, не сформулирован, не описан или неизвестен вашим сотрудникам.

После того как этот продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описание бизнес-процессов». Важно чтобы последовательность действий была наиболее полной и действительно последовательной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть (или потянуть) её в соответствующем направлении. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная от фомки, заканчивая динамитом.

После того, как эта последовательность описана, вы формируете действия в группы по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся только на этом, то у нас будет только производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:

Чтобы быть практичной, организующая схема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких организующих схем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы.

Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта.

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий, нужно и для других областей организации. В принципе, эти области схожи у разных компаний. Это такие области как: администрирование, персонал и коммуникации, распространение (реклама и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

В купе с производством, эти области и образуют семь отделений организации, которые отражены на организационной структуре предприятия. Внизу каждого отделения описан продукт этого отделения, а под структурой описан продукт всей организации.

Интересно то, что если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, Вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки и быстро исправить это, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А, разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить статью я хочу словами разработчика этой модели организационной структуры предприятия.

Организация, в которой отсутствует одно или более отделений, потерпит неудачу. Хотя кажется, что такое количество отделений в организующей схеме — семь — подойдет только большой группе, организующая схема из семи отделений, как уже упоминалось, подходит для любой организации любого размера. Проблема, которая возникла при разработке этой оргсхемы, состояла в том, как преодолеть постоянные организационные изменения, являющиеся следствием расширения, и как применить её к организациям разного размера. Поэтому эта оргсхема одинаково применима как к одному человеку, так и к тысяче. Просто будет занято больше или меньше постов. Это единственное изменение. (Л. Рон Хаббард)

Надеюсь, я помог вам разобраться в том, что же такое «Организационная структура предприятия» и Вы сами сможете ответить на вопрос «Что такое организационная структура предприятия — просто схема или инструмент управления?».

Записывайтесь на нашу онлайн-программу «Полный контроль вашего бизнеса» — раздел, посвященный оргструктуре один из самых продолжительных и интересных в программе.

exec-booster.ru

Линейная организационная структура

. Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 8.1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5—10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

Вывод: может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, со­средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 8.2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений.

Рис. 8.2. Схема функциональной структуры. Кружками обозначены исполнители

Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

1. Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизиональная структура . В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 8.3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.

Рис. 8.3. Схема дивизиональной структуры

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окр

mirznanii.com