Оценка персонала и развитие персонала – 25. Оценка и развитие персонала.

Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом

Библиографическое описание:

Карманова А. В. Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 409-411. — URL https://moluch.ru/archive/143/40249/ (дата обращения: 05.07.2019).



Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты, и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Современный уровень развития бизнеса в России характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и прочим, все большую роль приобретает качество персонала организации, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие потенциала своих сотрудников. Однако прежде, чем развивать сотрудника, необходимо понять — на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности, и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра.

Именно эти цели преследуют внедряемые в систему управления персоналом современные подходы и методы оценки персонала. В литературе по управлению персоналом оценка персонала рассматривается в разных ракурсах. Некоторые авторы рассматривают оценку эффективности деятельности персонала через понятие деловой оценки (Кибанов А. Я.), у Спивака В. А. оценка результатов труда и аттестация персонала рассматриваются в тесной взаимосвязи. Соответственно, и понятие оценки персонала в литературе трактуется авторами по-разному.

У Кибанова А. Я. понятие деловой оценки рассматривается как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места [3, c.172].

По утверждению специалистов Вучковия-Стадник А. А., Карнышева А. Д., Магура М. И., Пугачева В. П., оценка персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную ему работу [5; 6; 7; 8].

Базаров Т. Ю. дает определение оценки труда, как комплекса мероприятий по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Подобная формулировка понятия оценки труда дана Фокиным К. Н.: «оценка труда — установление количественных характеристик профессиональной деятельности и соответствия требованиям должности» [9, с.51].

В любом случае, оценка персонала неразрывно связана почти со всеми функциями системы управления персоналом. Без оценки нельзя обойтись при отборе кандидатов на вакантные должности, без оценки результатов деятельности сложно справедливо распределить премии и бонусы, без оценки не обойтись при определении потребности в обучении и развитии персонала.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности, при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Поэтому, система оценки как персонал-технология представляет собой непрерывный процесс в системе управления предприятия любой формы собственности и взаимосвязана со всеми направлениями управления персоналом (рисунок 1).

Рис. 1. Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

Создать сбалансированную систему оценки — точную, объективную и понятную — непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т. д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника.

Как правило, конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

Оценка персонала организации — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

Литература:

1. Об образовании в Российской Федерации: федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ (вступил в силу с 01 сентября 2013 г).
2. Об утверждении Порядка организации и осуществления образовательной деятельности по основным общеобразовательным программам — образовательным программам дошкольного образования: приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от 30.08.2013 № 1014.
3. Об утверждении Профессионального стандарта педагога (педагогическая деятельность в дошкольном, начальном общем, основном общем, среднем общем образовании) (воспитатель, учитель): приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. N 544н.
4. Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта дошкольного образования: приказ Министерства образования и науки РФ от 17.10.2013г. № 1155.
5. Гаврилюк В. Сила компетенции//Справочник по управлению персоналом. -2009.-№ 9.-С.76.
6. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие. — М.: Гардарики, 2009. — 584 с.
7. Могилевкин Е. А. Нестандартные методы деловой оценки персонала//Управление человеческим потенциалом. -2011.-№ 2.-С.128–135.
8. Рыжова Н. Состояние систем управления персоналом: реалии и перспективы//Справочник по управлению персоналом. 2012. № 1. [Электронные ресурсы] — Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/785/379656.
9. Хант Д. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. –359 с.

Основные термины (генерируются автоматически): оценка персонала, результат оценки, рабочее место, аттестация персонала, персонал, оценка труда, конкурентная борьба, кадровая работа, деловая оценка, сотрудник.

moluch.ru

Оценка и развитие персонала — Статьи

Авторы: Олег Сухомлин, Ольга Артеменко

Многие компании уже осознают важность обучения своего персонала, но пока еще не сформировали понимание того, как это должно происходить. Важно в этом процессе сначала определить сферы развития своих сотрудников и только потом приступать к тренингам. Не забывайте при этом о целесообразности тренингов и необходимости контролировать их эффективность.

Профиль компетенций сотрудника

Для каждой профессии существуют определенные требования, выполнение которых гарантирует положительный результат. Такие требования — это знания и навыки, которые обобщенно называют компетенциями сотрудника. Если составить перечень всего, что необходимо знать и уметь сотруднику для достижения максимального результата, то мы получим профиль компетенций для определенной профессии.

Развиваемые и неразвиваемые компетенции

Компетенции сотрудника разделяют на развиваемые и неразвиваемые. К развиваемым компетенциям относятся такие, которым сотрудника можно обучить. Например, нового сотрудника обучают правильной последовательности работы с клиентом, работе с программным обеспечением, демонстрируют, как оформляется счет, информируют об особенностях продукта. Параллельно с такими функциональными задачами сотруднику приходится проявлять и другие умения, направленные на работу с коллегами и клиентами: устанавливать контакт, поддерживать разговор, задавать вопросы и выслушивать ответы, проявлять заботу, реагировать на критику и выстраивать доверительные, а значит, долгосрочные отношения с клиентами. Вот тут и проявляются неразвиваемые компетенции. Ведь согласитесь, можно обучить человека работе с компьютером, но научить его сопереживать другому человеку нельзя.

Если мы понимаем, что существуют компетенции, которые мы не можем улучшить или развить в сотруднике, то что с ними делать? Ответ прост: в ходе собеседования с претендентами на должность нужно отбирать тех, у которых такие компетенции уже развиты от природы, остальному его можно обучить в процессе работы.

Как измерить эффективность тренингов

Предположим, что у нас уже есть правильно подобранные сотрудники и мы хотим улучшить эффективность и качество их работы, а значит и бизнеса в целом. В этом случае на помощью приходят бизнес-тренинги. Их цель — улучшить в сотрудниках развиваемые компетенции с помощью информирования, обсуждений и практических заданий. Тренинги — полезное и в некотором роде модное в настоящее время мероприятие. Но давайте честно спросим себя, насколько они эффективны? В поисках ответа нам нужно для начала прояснить ряд других вопросов.

Вопрос 1: чему нужно обучать сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, проводится оценка потенциала сотрудников. Для этого под конкретную профессию (консультант по продаже, консультант сервиса, руководитель отдела, руководитель предприятия и т.д.) составляется профиль компетенций, то есть перечень требований к его знаниям и умениям. Для каждого требования определяются индикаторы, по которым можно определить насколько сотрудник соответствует требованиям. Далее под перечень индикаторов разрабатываются вопросы и рабочие ситуации, по которым оцениваются сотрудники. Процесс этот трудоемкий, так как требует знаний специфики работы и опыта организации подобных мероприятий по оценке.

Далее организовывается и проводится оценка сотрудников, в ходе которой специалист выставляет оценку для каждой компетенции каждому сотруднику. В результате оценки всех компетенций мы получаем общую картину по сотруднику, которая дает нам четкий ответ на то, чему его нужно обучать: тренинги нужно проводить по тем сферам, которые у сотрудника являются слабыми, но которые относятся к развиваемым компетенциям.

Вопрос 2: как правильно организовать процесс обучения?

Процесс развития своих сотрудников логично начинать с обучения их руководителей. Для этого их информируют о профиле компетенций, объясняют разницу между развиваемыми и неразвиваемыми компетенциями и заостряют внимание на важности правильного подбора сотрудников. Одно только правильное проведение собеседования с претендентами на работу в соответствии с профилем требований может радикально изменить эффективность вашего бизнеса в лучшую сторону. В дальнейшем тренинги для руководителей условно можно разделить на две категории: управление бизнес-процессом и эффективное управление сотрудниками.

Вопрос 3: как оценить эффективность проведенных тренинговых мероприятий?

Вот мы и подошли к главному вопросу. Для его решения тренинговая компания проводит сертификацию сотрудников, которые завершили соответствующие квалификационные программы. Сертификация по своей сути является аналогом оценки сотрудников, которая проводилась до начала тренингов. Оценка выполняется по тем же индикаторам и по тому же профилю требований, что и до начала тренингов Очень важно, чтобы сертификационную оценку НЕ проводили тренеры, задействованные в проведении обучений для сотрудников, так как им в этом случае сложно сохранять объективность. Наша компания практикует в этом случае разделение на специалистов, которые проводят тренинги, и на специалистов, которые делают оценку до и после тренингов. Так как для оценки до и после тренингов используются одни и те же критерии, то по результатам двух оценок мы можем определить общую эффективность тренингов и прогресс каждого сотрудника индивидуально. Далее для каждого сотрудника может создаваться индивидуальный план развития.

Ключевые показатели как метод оценки сотрудника

Для сертификации сотрудника можно использовать не только заключительный экзамен, но и непосредственно ключевые показатели (KPI) работы сотрудника. В этом случае рекомендуется зафиксировать ключевые показатели сотрудника до начала учебной программы, а потом в ходе тренингов предоставить сотрудникам возможность установить для себя самостоятельно более высокие цели и совместно выработать методы по их достижению. Такой подход позволяет мотивировать сотрудника на конкретный результат и повышает эффективность бизнеса в целом.

Кто и как делает оценку до и после?

Главная цель оценки — это максимальная объективность. Для реализации этой крайне сложной задачи важно правильно подготовить экзаменаторов, которые в этом случае называются наблюдателями. Их отбирают среди специалистов, имеющих опыт в сфере, в которой обучаются сотрудники. Например, для оценки консультантов сервиса требуются люди с опытом работы в автомобильном сервисе, желательно те, кто раньше тоже работал на должности консультанта сервиса. Это может быть и мастер цеха, и руководитель сервиса и сотрудники развития дилерской сети (если это импортер) и ответственные за качество обслуживания клиентов…

Для реализации всей программы обучения с последующей оценкой в качестве оценки нужно изначально отобрать больше наблюдателей, чем их реально нужно для проведения завершающей сертификации. Этот «резерв» связан с тем, что наблюдатели, как правило, не освобождаются от своей непосредственной работы и в момент экзамена могут быть заняты.

Подготовка наблюдателей

Следующий этап — подготовка наблюдателей. Для этого их собирают вместе на стартовый семинар (Kick-off meeting), в рамках которого знакомят ссодержанием учебной программы, целями, которые ставятся перед каждым учебным модулем, графиком тренингов и с профилем компетенций. Знакомство с содержанием тренингов выполняется в сжатом виде, но при этом само мероприятие делается еще до старта учебной программы и у каждого наблюдателя есть возможность посетить любой из тренинговых модулей в ходе программы для углубленного изучения, если в этом есть необходимость. Этот семинар очень важен для установления прозрачности всего процесса, поэтому на него кроме будущих наблюдателей логично также приглашать и руководителей тех сотрудников, которые участвуют в учебной программе.

После этого будущие экзаменаторы приглашаются на семинар для наблюдателей, в ходе которого они изучают следующее:

• процесс организации экзамена в рамках сертификации: как осуществляется подготовка к экзамену, чек-лист экзамена, план экзамена, требования к помещению;
• профиль компетенций сотрудника: детально изучается каждая компетенция и ее составляющие
• детальное описание индикаторов, по которым осуществляется наблюдение
• структура ролевой игры во время сертификационного экзамена
• ошибки наблюдения и оценивания
• как осуществляется обратная связь участникам экзамена и с их предприятиями

В ходе семинара для наблюдателей проводятся ролевые игры, которые экзаменаторы оценивают индивидуально по соответствующему профилю и детальным описаниям компетенций. Когда индивидуальные оценки готовы, они оглашаются и каждый высказывает свое мнение по поводу того, почему он поставил именно такие оценки. В первоначальный период оценки очень разнятся, но с каждым следующим проведением ролевой игры и новым обсуждением вырабатывается общее понимание, построенное именно на требованиях профиля компетенций, а не на личном впечатлении.

Как проводится заключительный сертификационный экзамен?

Экзамен состоит из трех частей (пример для консультанта сервиса):

• письменный экзамен, направленный на проверку знаний, полученных в ходе учебной программы
• ролевая игра, направленная на оценку навыков консультирования и продажи
• ролевая игра, направленная на оценку навыков работы в конфликтной ситуации (например, рекламация)

В экзамене участвуют 5 человек:

• руководитель экзамена: он следит за соблюдением регламента экзамена
• два наблюдателя (они же экзаменаторы)
• два «клиента»: две ролевые игры для одного экзаменующегося играют разные люди, чтобы не было наложения образов (один – нейтральный, добрый, второй – расстроенный и злой)

На практике часто используют параллельно две «экзаменационные группы». В этом случае экзамен проводится параллельно, что сокращает время. Из личного опыта могу сказать, что одна команда наблюдателей может принять экзамен за один только у 3, максимум 4 человек.

Вопрос: зачем нужны 2 наблюдателя?

Это один из моментов, обеспечивающих стремление к объективности. Каждый из наблюдателей во время ролевой игры записывает свои наблюдения так, как это происходит в действительности, избегая оценочных суждений. Например, наблюдателю недостаточно записать «сотрудник нервничал во время объяснения причин неисправности», он должен записать факты проявления такой нервозности, что может выглядеть следующим образом: «во время объяснения причин неисправности многократно кашлял, не поддерживал визуальный контакт и три раза прикоснулся к своему носу рукой…» Суть записей наблюдателей заключается именно в фиксации фактов, а не своих ощущений и оценок. За этим следит руководитель экзамена.

Когда ролевая игра окончена, каждый наблюдатель просматривает свои записи и сопоставляет их с описанием компетенций. Результаты сопоставлений – оценка по каждой компетенции. Мы используем 6-бальную шкалу, по которой 6 – это «Бог», лучше просто не бывает.

После того, как каждый наблюдатель выставил свои оценки наступает фаза интеграции: наблюдатели впервые имеют возможность говорить друг с другом. Они показывают свои оценки по каждой компетенции и, если оценка совпадает, то переносят ее в интеграционный лист (в нашем понимании он соответствует табелю). Если оценки не совпадают, то наблюдатели начинают дискуссию с помощью зафиксированных фактов. В интеграционный лист переносится оценка того наблюдателя, который предоставил больше фактов наблюдения из своих записей.

Вопрос: кто получает сертификат?

Сертификат выдается тем сотрудникам, которые успешно сдали все этапы экзамена: письменный тест и ролевые игры. Если один из этапов экзамена не сдан, сотрудник получает возможность пересдачи через 6 месяцев. Всего сотрудник получает 2 дополнительные возможности пересдать экзамен. После этого решение принимает его непосредственный руководитель – либо сотрудник увольняется, либо снова идет на пересдачу. Важное примечание: пересдавать нужно тольку ту часть экзамена, которая была провалена (например, письменный тест или одну из ролевых игр)

Что дальше?

После успешной сертификации сотрудник вправе сам выбирать курсы для повышения квалификации. К ним могут как тренинги из существующей программы (повторное посещение), либо развивающие и мотивационные тренинги: тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, практика эффективной коммуникации, послепродажное сопровождение клиента … и т.п. Тренинги по новому продукту при этом остаются обязательными.

Сотрудники, успешно прошедшие сертификацию получают сертификат, бейдж с обозначением «сертифицированный специалист» и табличку на стол «сертифицированный консультант сервиса Иванов Иван Иванович» (пример).

Некоторые компании принимают решение о повторной сертификации спустя 3 – 5 лет. Это имеет смысл, особенно, если сотрудники начинают страдать «звездной болезнью», но в любом случае не стоит забывать о дальнейшем развитии персонала, ведь тренинг – это еще и проявление заботы о своих людях.

Теги: оценка персонала, развитие персонала, сертификация, тренинг

staff-capital.com

Оценка персонала — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Систе́ма оце́нки персона́ла — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:

Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:

• Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей)
• Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)

Выделяют следующие методы оценки компетенций

Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.

Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако для оценки ряда навыков лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Оценка поведения проходит в рамках компетентностного подхода, разработанного Макклеландом в середине 70-х гг. XXв. Распространенным методом оценки компетенций является интервью по компетенциям (бихевиоральное, поведенческое интервью). Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Вторым популярным методом оценки компетенций является ассессмент-центр, представляющих собой систему тестов, кейсов, деловых игр и интервью, направленную на комплексную оценку деловых и личностных качеств.

Оценка эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными словами, оценка эффективности — это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности — это оценка выполнения персональных KPI. KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для вашей компании.

Рассмотрим сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности выделяют следующие виды методов:

Качественные методы — это методы, определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

• матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с ид

ru.wikipedia.org

X. Оценка персонала

10.1. Роль оценки в управлении персоналом

Оценка работников – это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников (рис. 44).

Рисунок 44 — Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала

Следует отметить важность регулярной оценки персонала, как для оцениваемого сотрудника, так и для организации (рис. 45).

Рисунок 45-Роль системы оценки персонала [2]

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (табл. 36).

Таблица 36- Основные подходы к оценке работников в организации

	Экспертный подход	Инструментальный подход
Цель оценки	Определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации	Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика	Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)	Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства	Простота Незначительные затраты времени	Объективность Сопоставимость результатов Универсальность
Недостатки	Недостаточная объективность и надежность Возможны дезорганизация работы и изменение морально-психологического климата Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы	Трудность выбора метода оценки Большие затраты времени Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики Недостаточность информации о результативности работы
Область применения	В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности	В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

10.2.Методы оценки персонала

Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы (рис. 46).

Рисунок 46- Методы оценки персонала

По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников. В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В табл. 37 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.

Таблица 37- Методы оценки персонала

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует п принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.

На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.

Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев – при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев – в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

Аттестация служащих – это оценка соответствия работника занимаемой должности. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

1. Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении).

2. Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации).

3. Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др. Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (. табл. 38).

Таблица 38- Принципы аттестации персонала

№	Принципы	Краткая характеристика
1.	Объективность	Независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения
2.	Надежность	Независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач)
3.	Достоверность	Реальность оценки
4.	Комплексность	Оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом
5.	Доступность	Понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки

Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:

Этап 1- Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников .

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

— квалификация работника;

— результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей. Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.

Этап 2— Проведение аттестации. Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

1.Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности.

2.Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей.

3. Показатели результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв), проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др. Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Этап 3- Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.

Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников. Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

Технология Центра оценки. Технология Центра оценки является формой групповой оценки сотрудников. Идея оценочных центров зародилась в германской армии во время I мировой войны, но получила дальнейшее развитие и практическое применение в США. Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Таким образом, Центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе, и отрабатываются в условиях эксперимента практически.

Условия эксперимента должны быть по возможности максимально приближены к реальным. Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению. Эксперимент может длиться от нескольких часов до недели.

Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4 – 6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственное руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.

Технология Центров оценки основана на следующих общих принципах:

1. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников.

2. Контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников.

3. Испытание проводится различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).

4. Оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации.

5. Каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов.

6. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности.

7. Итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.

Типовая процедура проведения Центра оценки, предложенная Й. Хентце и Й. Метцнером , которая приведена на рис. 47.[8]

Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:

— срок проведения;

— цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;

-задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижению в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).

Рисунок 47- Процедура проведения «Assessment Center»

В зависимости от задач и целей оценки формируются и критерии оценки персонала (табл.39).

Таблица 39- Разработка критериев в зависимости от типа Центра оценки

Задачи Центра оценки	Определение потребности заказчика	Анализ деятельности	Формирование перечня и описание критериев
1	2	3	4
Набор новых сотрудников	Цель – конкретизация образа желаемого сотрудника для самой организации.	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником; цель – формирование описания деятельности через перечисление задач, условий, формальных требований.	Перевод описания деятельности в содержатель требования; Цель – описание критериев, которые обуславливают успешность деятельности в данной организации; возможно также формирование подходов к набору сотрудников.
Оценка потенциала сотрудников	Цель – уточнение целей и перспектив применения.	Анализируется деятельность с точки зрения выделения индикаторов.	Формирование целевых наборов критериев и их ключевых параметров.
	Аттестация.	Выделение индикаторов успешности деятельности.	Соответствие требованиям деятельности и духу организации.
	Продвижение, ротация.	Анализ новой деятельности.	Способность к обучению, управленческие и межличностные навыки.
	Формирование новых рабочих групп.	Создание портрета группы.	Совместимость кандидатов, распределение ролей.
Оценка для обучения	Цель – анализ целей обучения и способов, доступных организации; цели обучения – предметное профессиональное развитие, личностный рост.	Анализируется деятельность управления с минимальным учетом специализации; цель – формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности).	Цель – формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации; определение критериев делаются максимально операциональными – удобными для последующей работы самих участников оценки.

 

Несмотря на достоинства технологии Центра оценки ее практическое применение затруднено из-за больших временных и материальных затрат на ее подготовку и проведение. Метод Центра оценки применяется для определения управленческих способностей человека при оценке и отборе руководящих и управленческих кадров. В отличие от традиционной системы оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках, метод Центра оценки благодаря использованию различных методик прогнозировать успешность будущей деятельности сотрудника.

studfiles.net

Оценка персонала в организации | A-Range Solutions

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала – оценка существующего состояния знаний, умений, навыков персоналом компании с целью проектирования и разработки мероприятий по их оптимизации.

Цель оценки персонала на предприятии – проведение целенаправленных и согласованных изменений текущей системы управления персоналом, которые должны обеспечить повышение производительности труда, качества продукции, культуры производства (эксплуатации и обслуживания оборудования), корпоративной культуры и пр..

Цели оценки в «широком» использовании процедуры

• Прием на работу, конкурс на замещение вакантной должности
• Формирование кадрового резерва
• Ротация кадров
• Определение готовности персонала к изменениям при реорганизации
• Сокращение штата
• Определение потенциала развития
• Определение потребности в обучении
• Формирование системы мотивации при поощрении

Цели оценки в «узком» использовании процедуры :

• Оценка текущей деятельности сотрудников.
• Согласование целей на следующий период.
• Развитие персонала.
• Административные решения
• Помочь руководителям подразделений компании оценить кадровые ресурсы и эффективность их использования.
• Помочь сотрудникам понять требования к их должности и получить  возможность узнать, в чем конкретно они этим требованиям соответствуют, а что необходимо развивать.
• Данные оценки призваны оказать содействие в принятии стратегически важных решений, совершенствовать организационную структуру и проводить корректировку должностных обязанностей.
• Оценка позволяет ответить на вопросы: «Чему учить?», «Как учить?», «Кого учить?», спланировать обучение для определенных сотрудников, выявить наиболее перспективных из них, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.
• Проведение оценки должно помочь сделать отношения в коллективе компании более деловыми и прозрачными; исключить недопонимание между руководителями и подчиненными.

Внедрение системы аттестации и оценки профессионально-важных качеств, является важным механизмом системы управления персоналом, позволяющим контролировать состояние профессиональной подготовки, функциональных навыков работников предприятия. Реализация комплексного механизма аттестации и оценки работников предприятия, позволяют применить широкий спектр инструментов материального и административного стимулирования, профессиональной и личностно-социальной мотивации

Оценка персонала компании является основой для:

• Системы материального и нематериального стимулирования персонала
• Системы подбора и адаптации персонала
• Системы обучения персонала
• Системы развития персонала
• Формирования и работы с кадровым резервом
• Самомотивация и развития лидерских качеств персонала
• Системы улучшения производственных показателей

Опираясь на многолетний опыт проведения оценочных мероприятий экспертов компании A-Range Solutions,  для внедрения комплексной системы оценки персонала мы предлагаем Вам провести ее четкую регламентацию, обеспечив соответствующие процедуры и документы, что позволит минимизировать личностные и субъективные факторы при оценке персонала. При этом имеет смысл сразу развивать два направления оценки: официальную аттестацию (в соответствии с требованиями законодательства один раз в три- пять лет) и квалификационную оценку для определения направлений развития персонала и его мобилизации, анализа результатов его деятельности, акцентирования внимания на недостатках и существующих проблемах (ежегодно). Кроме того, необходимо упорядочить и регламентировать процедуру оценки кандидатов на вакантные должности.

Когда появляется необходимость оценки персонала?

Еще до начала разработки и внедрения системы оценки персонала для четкого измерения качества и количества труда в процессе оценки целесообразно ответить на несколько вопросов:

• Как измерить показатели? Как построить шкалу оценки?
• Как собрать достоверную информацию, для того, чтобы построить оценку?
• Кто будет оценщиком? Достаточно ли компетентности оценщикам для проведения процедуры оценки?
• Что делать с нестабильностью процессов?
• Как быть с неизмеримостью ряда важнейших сторон?
• Как избежать «базарных отношений, «люблю – не люблю», привязки к оплате каждого шага?
• Как связать оценку с фондом заработной платы в условиях неопределенности будущих выплат начиная от «пилотного проекта» до внедрения во всей компании, избегая перерасхода ФОТ?

Чаще всего предприятие задумывается о разработке и внедрении системы оценки персонала, если:

• Есть стабильная текучесть персонала
• Отсутствует система оценки персонала в компании в принципе
• Необходимо принять управленческое решение в сфере HRM компании.
• Планируются инвестиции в развитие ключевых направлений деятельности предприятия
• Планируется (или уже произошла) смена управленческой команды компании
• Ожидается (или уже произошла) смена стратегических целей компании
• Необходимо формирование проектной команды для решения стратегической бизнес задачи
• Правовые основания перемещений сотрудников внутри компании весьма приоритетны
• Сокращение штатной численности, штатной структуры
• Вводите оптимизационные процессы на предприятии
• Готовится реструктуризация предприятия
• Формирование плана обучения персонала компании требует понимания уровня компетентности персонала
• Требуется формирование плана развития персонала и формирование кадрового резерва на предприятии
• Прослеживается тенденция падения показателей дисциплины труда
• Заметно снижение производительности труда
• Наблюдаются постоянные конфликтные ситуации
• Зафиксированы обращения сотрудников с жалобами в инспектирующие органы
• «Созрела» необходимость формирования или изменения системы стимулирования персонала на предприятии.

Какие методы  оценки персонала  есть?

• Анализ документов — изучение резюме, письменных рекомендаций, отзывов, документов об образовании и пр. Оценивается достоверность представленных данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения).
• Анализ установленных стандартов и нормативов — существуют определенные требования к процессам внутри компании, такие как нормативы и требования к качеству продукции, технологические схемы производства. Персонал в компании придерживается установленных процедур, норм по выработке и производству. Под данные требования разрабатываются стандартные оценки.
• Психологическое тестирование — позволяет получить в количественной и описательной форме результаты оценки личностных черт. Количественные результаты позволяют сравнивать сотрудников по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный специалист, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.
• Оценка рабочего поведения и оценочное собеседование
• Профессиональные тесты — разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты консалтинговых компаний, профильные специалисты.
• Метод «бизнес-эссе» — за определенное время оцениваемый должен описать существующую реально проблему, предложить алгоритм решения проблемы/задачи. Данный метод оценки позволяет выявить наличие комплексного подхода к решению задач, стратегическое виденье.
• Шкалы оценки — характеризуют желательные параметры навыков и компетенций и описание каждого деления этой шкалы. Шкалы выбираются под конкретную систему оценок.
• Ранжирование – сравнительный анализ персонала внутри подразделения и между подразделениями компании, построение «цепочки» рейтинга по заранее разработанным критериям.
• Оценка по компетенциям — набор индивидуальных характеристик, выраженных в поведенческих индикаторах и определяющих качество выполняемой работы на данной должности в данной организации
• 360 градусов — это получение данных о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежников, подчиненных, клиентов.
• Assessment-centre — Комплексный метод оценки компетенций, является множественным процессом оценки, отражающемся в 5 основных свойствах: группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных
• Управление по целям (MBO от Management by Objectives) — начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (от 6 месяцев до 1 года). Таких целей должно быть немного и отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.
• KPI (Key Performance Indicators) – оценка по ключевым показателям эффективности — чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.
• Кадровый аудит — диагностика настоящего состояния человеческих ресурсов и эффективности функционирования системы управления персоналом на предмет соответствия стратегии, целям и задачам, стоящим перед Вашим предприятием, выявление зон риска и зон развития
• Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности
• Тест – кейсы — это структурированное описание экономической, социальной или рабочей ситуации, предлагаемой для ее анализа и поиска возможных решений в целях обучения или оценки испытуемых по заданным параметрам. Определение актуального состояния профессиональных знаний, умений, навыков в предметной области и уровня выраженности профессиональной предметной компетентности и личностных свойств.

Как проходит оценка  персонала?

Стандартный список работ, которые проводят эксперты консультанты компании A-Range Solutions:

• установочная встреча с заказчиком. Определение проблемной ситуации
• предварительная оценка условий проведения работ по оценке персонала: утверждение цели и задач, сроков, трудоемкость выполнения работ, а также бюджет и состав команды экспертов — консультантов. При определении стоимости работ сумма проекта сопоставляется с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала
• формирование и согласование плана работ, утверждение контактных лиц со стороны заказчика
• определение и утверждение методической части, в том числе выбор методов и инструментов оценки. Включает в себя работу по изданию внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
• получение от заказчика разрешения на сбор и обработку информации, проведение собеседований с персоналом предприятия. Сбор, систематизация информации. При необходимости, по предварительному согласованию с заказчиком, экспертами – консультантами компании A-Range Solutions разрабатываются анкеты, опросные листы.
• разработка и утверждение структуры оценки персонала. Для реализации данных работ важно, чтобы заказчик предоставил проверенную, отражающую проблему исследования, достоверную информацию, обеспечив сопоставимость данных.
• проведение собственно процедуры оценки
• разработка рекомендаций по результатам проведенной работы, формируется предварительный проект отчёта проведенных работ для обсуждения и согласования с заказчиком.
• формирование итогового отчёта. Описывается весь ход работ по проведению оценке персонала предприятия,  полученные результаты, а также выводы и рекомендации.
• выбор экспертов, реализующих внедрение результатов оценки персонала на предприятии.

Что в результате?

В зависимости от целей, задач, проблематики, Вы приобретаете систематизированный структурированный  взгляд на состояние человеческих ресурсов в Вашей компании:

• понимание текущего состояния знаний, умений, навыков персонала компании
• соответствие квалификационного уровня человеческих ресурсов стратегическим и тактическим задачам компании
• оценка профессионального вклада сотрудника(ов) в эффективность деятельности компании
• соответствие квалификационного уровня сотрудников уровню их вознаграждения
• соответствие должностных обязанностей сотрудника (ов) с зоной возложенной ответственности
• функциональный дисбаланс предприятия (в разрезе человеческих ресурсов)
• зоны развития и зоны риска человеческих ресурсов Вашей компании
• анализ управленческого состава предприятия (в разрезе HRM)
• анализ существующих процедур, регламентирующих систему оценки персонала
• описание возможных правовых рисков (возникновение трудовых споров, штрафных санкций со стороны инспектирующих органов) с ссылкой на нормативный правовой акт
• рекомендации по устранению нарушений
• приоритетность задач в последующей работе с системой оценки персонала
• план работ по внедрению результатов оценки персонала на предприятии.

Уважаемый Заказчик,  Эксперты компании A-Range Solutions  с удовольствием помогут Вам в разработке системы оценки персонала, дальнейшем её внедрении в Вашу компанию, оценке результатов и качества деятельности персонала Вашей компании, обучении руководящего состава компании нюансам оценочных мероприятий.

Если у Вас есть вопросы относительно разработки, внедрения системы оценки персонала или проведения оценки персонала Вашего предприятия, напишите или позвоните нам по телефону: +7 (499) 653-63-88

Эксперты компании A-Range Solutions  обладают успешным многолетним опытом  разработки, внедрения системы оценки персонала, а также собственно проведения оценки персонала в компаниях, работающих в различных отраслях экономики.

a-range.ru

Центр оценки и развития персонала | Статьи

Центр оценки и развития персонала – условие успешной деятельности компании, сохранения и повышения ее позиций на рынке. Это обусловлено не только необходимостью внедрения инновационных технологий, но и повышением лояльности и мотивации сотрудников.

В статье рассмотрены следующие вопросы:

• Чем похожи и чем различаются ассессмент-центр и центр развития персонала;
• Какие задачи можно решить, организовав центр оценки и развития персонала на предприятии;
• Из каких этапов состоит процедура центра развития персонала;
• Какой компании особенно необходим центр оценки и развития персонала.

Что такое центр развития персонала и в чем его отличие от центра оценки

Во многих крупных российских компаниях, по примеру западных партнеров уже созданы и успешно действуют центры оценки, идентичные по своей структуре центрам развития персонала, но предназначенные для решения другого типа кадровых задач. Если ассессмент-центр или центр оценки – это набор различных технологий, использующихся для получения достоверной оценки квалификационных и личностных характеристик специалиста, то центр развития и оценки персонала предполагает целенаправленное обучение персонала, максимальное раскрытие профессиональное потенциала и оптимальное применение его способностей в данной компании.

В задачи центра оценки не входит обучение и развитие навыков и компетенций специалиста. При приеме на работу оценивается только его возможность исполнять те или иные должностные обязанности, а в дальнейшем – только эффективность трудовой деятельности и наличие качеств, необходимых для успешного выполнения руководящих ролей. Центры оценки позволяют оценить индивидуально-личностные качества, имеющиеся компетенции и навыки, степень мотивированности, что необходимо когда компания планирует провести модернизацию или расширение производства, подобрать на лидерские позиции людей, обладающих конкретными компетенциями и качествами. Итогом работы центра оценки является принятие мотивированного решения «пригоден/не пригоден».

---

Читайте подробнее об оценке персонала в статье >>>

---

В то же время, процедуры центра развития персонала, хоть и предполагают использование тех же оценочных технологий, направлены на повышение эффективности трудовой деятельности работника и полное раскрытие его профессионального потенциала. В этом случае такой критерий, как «пригоден/не пригоден» не рассматривается вовсе, оценивается потребность в развитии, удовлетворение которой позволит сотруднику работать с полной отдачей, а компании – повысить качество своих кадров, производительность труда и конкурентоспособность.

Читайте по теме в электронном журнале

Какие задачи решает центр развития персонала

То, что сотрудников необходимо обучать и развивать уже не вызывает сомнения у работодателей. Но сама по себе процедура обучения и развития персонала достаточна затратна, и пускать деньги на ветер, особенно в период кризиса, никто не хочет. Рачительный хозяин всегда стремиться к тому, чтобы вложенные средства, как минимум, окупились, а, как максимум, принесли прибыль. Чтобы получить отдачу от инвестиций в обучение сотрудников, и используются процедуры центра развития персонала. С его помощью компания может решить следующие задачи:

• Оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников;
• Определение потенциала их развития с учетом способностей и мотивированности;
• Формирование кадрового резерва компании с учетом выявленного лидерского потенциала;
• Разработка индивидуальных программ обучения и развития сотрудников;
• Создание понятной, прозрачной и справедливой системы мотивации, повышения  квалификации и профессионального (карьерного) роста;
• Оптимальная система расстановки кадров, продвижения и перемещения сотрудников на другие позиции внутри организации;
• Обеспечение комфортных условий труда каждому работнику, способствующих полному раскрытию его личностного потенциала и профессиональных способностей.

Комплексные меры, которые позволит обеспечить центр оценки и развития персонала, будут полезны не только для самой компании, но и для ее сотрудников, которым они помогут четче осознать свои задачи и имеющиеся перспективы, понять сильные и слабые стороны, увидеть пути повышения своего личностного и профессионального уровня. Это один из действенных мотивирующих факторов, повышающий лояльность и самооценку работников, снижающий текучесть персонала.

Этапы, из которых состоит процедура центра оценки и развития

Как правило, типовые модели в работе центра развития персонала не используются – необходим индивидуальный подход с учетом специфики деятельности компании, ее стратегических целей, уровня квалификации и личностных качеств работника. Но работа по повышению эффективности труда персонала компании ведется в несколько этапов:

1. Разработка миссии, целей, стратегических показателей и профиля по каждой должности;
2. Определение и согласование целей и задач оценки сотрудников;
3. Разработка методов и технологии оценки работников с учетом этапа развития каждого сотрудника;
4. Составление плана и логистика процедур оценки и развития;
5. Обучение руководителей методам и процедуре оценки развития сотрудников;
6. Подготовка и проведение процедуры;
7. Анализ результатов проведения оценки;
8. Разработка рекомендаций по развитию каждого сотрудника;
9. Обучение и развитие персонала;
10. Формулирование и принятие управленческих решений по результатам развития, стимулирование сотрудников, принимавших участие в программах центра развития персонала.

Кому нужен центр развития персонала

Центр оценки и развития персонала позволяет совместить обучение, развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников, повысить их мотивированность и качество работы. Чтобы компания могла всегда оставаться в тренде и сохранять свою конкурентоспособность, процесс развития должен быть непрерывным. Но все же существуют признаки, свидетельствующие о том, что данной компании особенно необходимо организовать центр развития персонала, чтобы повысить эффективность работы сотрудников:

• Заметное снижение качества работы персонала при явном нежелании его улучшать;
• Проблемы с ротацией кадров и формированием кадрового резерва на предприятии;
• Увеличение количества уволившихся и ушедших к конкурентам работников;
• Сложности при внутреннем подборе кандидатов на ответственные и ключевые должности;
• Неблагоприятный психологический климат в коллективе, увеличившееся количество конфликтов, интриги и сплетни;
• Снижение показателей интенсивности труда и производительности, уменьшение прибыли;
• Назревшая необходимость вывести компанию на новый этап ее развития.

Центр развития персонала необходим уже тогда, когда в своей деятельности компания столкнулась с одним из перечисленных признаков, чтобы остаться «на плаву» ей не стоит дожидаться, когда проявятся они все. Если на предприятии создана достаточно сильная служба управления персоналом, центр оценки и развития персонала может быть создан своими силами, в противном случае предприятию необходимо заключить договор с одним из специализированных Центров развития персонала.

Читайте также:

Запланировали оценку персонала – в коллективе возникло напряжение

Нужно сделать систему оценки прозрачной, открытой и без бумаг. Внедряйте автоматизированную программу

Как оценить работу руководителя, не прибегая к сложным процедурам? По результатам работы сотрудников

www.hr-director.ru

Оценка и развитие персонала в современных компаниях

Оценка и развитие персонала – это краеугольный камень мотивации в любой организации.

Оценка персонала в организации может проводиться по разным технологиям, но самая популярная и эффективная – это оценка персонала по технологии Assessment Center.

Assessment Center – это оценка персонала по компетенциям.

Благодаря Assessment Center можно оценить уже работающего сотрудника в вашей организации или кандидата на собеседовании. Но мне бы сразу хотелось оговориться, оценка персонала по технологии Assessment Center – это трудоемкий и дорогостоящий процесс. Целесообразно применение этой технологии только для ключевых сотрудников компании, менеджеров среднего и высшего звена.

Чтобы оценка была развивающей, а не оценкой ради оценки необходимо на основании результатов оценки составить план развития каждого сотрудника. Имея на руках оценку эффективности сотрудника или кандидата, мы получаем инструкцию по развитию сотрудника. Но умеет ли ваш HR-менеджер правильно использовать эту инструкцию?

Каждый из нас в детстве собирал конструкторы и, например, в моем детстве мне часто конструкторы доставались «по наследству» от старшего брата или знакомых. И в этих конструкторах не было инструкции по сборке. И что там греха таить, иногда получались совсем не жизнеспособные проекты. Тоже самое и с результатами оценки эффективности персонала: вы можете сделать из этой процедуры оценки персонала настоящий шедевр или ни на 1% не улучшить своего сотрудника.

А бывает еще и так, что процедуру оценки персонала сотрудники компании воспринимают не как развивающий элемент, а как карающий, или попросту боятся проведения подобных процедур.
И здесь основная задача HR- отдела сделать так, чтобы сотрудник понял, что это будет за мероприятие, как это мероприятие и его результаты повлияют на развитие каждого сотрудника, проходящего эту процедуру.
Чтобы это не было голословным, для каждого сотрудника расписывается индивидуальный план развития и план обучения. На основании этого плана выстраивается план обучения всех сотрудников в компании. И уже по итогам обучения сотрудников можно сделать следующий шаг в развитии персонала. Этот шаг называется оценка эффективности обучения персонала. И на этом этапе HR- специалист уже видит, есть ли динамика развития сотрудника, то на сколько процентов улучшились его показатели по компетенциям. Если нет улучшений, то анализируются причины. А причин бывает несколько:
1. не правильно выбрана система обучения сотрудника,
2. навык/компетенция оцениваемые в процессе оценки персонала сотрудник не использует в ежедневной работе. А часто компания попросту не запрашивает использование и применение этого навыка у сотрудника. И получается так, что навык не тренируется, не «прокачивается», а значит атрофируется.
3. у сотрудника нет мотивации к обучению и освоению новых знаний, причиной этого может быть профессиональная деформация, отсутствие мотивации и т.д.

Итак, оценка эффективности персонала – это важный фактор дальнейшего развития всей компании, но к этому вопросу нет смысла подходить не подготовленными. Перед любым обучением нужно четко понимать, как именно в дальнейшем эти знания/навыки/компетенции будут использованы внутри компании.

В моей практике был такой интересный случай: крупная производственная компании проходит обучение по программе «Презентации и публичные выступления». Программой остаются довольны, сотрудники заряжены, презентационные навыки отточены, сейчас задача идти и применять эти навыки на практике, на благо развития и роста компании. Но что происходит с компанией, в течение нескольких месяцев этот навык руководством компании у сотрудников не запрашивается. И уже через время от огромного объема знаний остаются руины. Получается, что время и деньги компании были потрачены на 70% зря.

Какой их этого можно сделать вывод? Обучение персонала компании – это не точечный удар по развитию кого-то, зачем-то, когда-то.
Для того, чтобы эффект от обучения был ощутимым для компании, то подходить к процессу обучения и развитию персонала необходимо системно и грамотно встраивать «прокаченного» сотрудника в рамках компании. Тем самым мотивируя сотрудника к применению новых инструментов, которые сотрудник получил на тренинге, семинаре или мастер классе.

 

Интересные статьи:

>>>>  Возможно, вы буквально купаетесь в деньгах!

>>>>  Вакцина от попоморщества

klinikov.ru