Объект управления это в менеджменте: Понятие объекта управления

Содержание

Понятие объекта управления

Деятельность любой организации как в период кризиса, так и после него требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

В условиях рыночных отношений меняются взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

Понятие «управление» и «менеджмент» часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия.

«Менеджмент» — английское слово, в переводе оно означает «управление». Тем не менее в русском языке слова «управление» и «менеджмент» употребляются в разных контекстах. Обычно мы не говорим: «Я осуществляю менеджмент автомобиля». Мы говорим: «Я управляю автомобилем». Мы не говорим: «Они осуществляют менеджмент выплавки стали». Мы говорим: «Они управляют выплавкой стали».

Слово «менеджмент» обычно употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент означает управление этой организацией. Менеджмент можно рассматривать как в формальных (законодательно закрепленных), так и в неформальных организациях.

Категории менеджмента — это наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организации./22/.

Основные категории менеджмента — это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы.

Объектом управления — могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления — руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта/22/.

При этом различают следующие виды объекта управления:

операция;
проект;
система.

Функциональные области деятельности объекта:

Уровни объекта управления:

По признаку содержания различают менеджмент:

нормативный — предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;
стратегический

— предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;
оперативный менеджмент — предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления (рисунок 2).

Рисунок 2 — Место категории «функции управления» в управленческом процессе.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Классификация функций управления представлена в таблице 1.

Таблица 1- Классификация функций управления
Критерий классификации	Состав функций управления
1 Содержание управленческой деятельности	Прогнозирование и планирование
	Организация
	Активизация (мотивация, стимулирование)
	Контроль
	Координация
	Регулирование
	Исследование
2 Организационная роль функции	Функции интеграции (объединения)
2 Организационная роль функции	Функция дифференциации (разделения, выделения. Обособления, специализации)
3 Направление деятельности	Интрафункции
3 Направление деятельности	Инфрафункции (направленность на внешнюю среду)
4 Сферы развития объекта управления	Управление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.)
	Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.)
	Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др.
	Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.)
5 Этапы производственного процесса	Управление подготовкой производства
	Управление процессом производства
	Управление обеспечением производства
	Управление процессами реализации продукции
6 Тип производства	Функции управления разнообразными блоками диверсифицированного производства
7 Масштаб времени	Стратегическое управление
	Текущее (тактическое) управление
	Оперативное управление
8 Этапность процесса управления	Целеполагание
	Определение ситуации
	Определение проблемы
	Решение
9 Основные факторы производственного процесса	Управление продуктом
	Управление персоналом
	Управление информацией

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента?. Менеджмент

2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

Человек как объект управления — Типология уравленческого персонала

Человек как объект управления

Разложим на соответствующие потребности и стимулы каждого человека, побуждающие его к трудовой деятельности. Образ, видения работника как объекта управления определяет применяемую систему управления человеческими ресурсами (ЧР) в организациях. В западном менеджменте существует следующие подходы к модели человека:

«Человек экономический» основным стимулом для работы является высокий заработок. Совокупность работников организации рассматривается как однородная масса, без выделений специфики категорий. Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Для руководителей и специалистов решающее значение приобретают другие мотивы.
«Человек потребляющий» основные мотивы к труду – это стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостаток такого подхода – в отсутствие конкретизации понятий и абстракции концепций.
«Человек иерархический» для работников важны свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создаёт иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле большая ответственность лишает человека свободы.
«Человек профессиональный» основные стимулы – причастность к делам фирмы, признаний достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности.
Человек корпоративный» работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведение работника. Такая идеология характера для японского менеджмента. Работодатель имеет дело не с рабочими руками, не с отдельными сотрудниками, а с человеком как частью организационного механизма, представляющего собой группу или организацию. Нормы этого механизма влияют на поведение человека.

	1	→
		2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Предмет, метод, задачи и объект менеджмента — Учимся вместе

Можно ли определить канонические основы дисциплины для менеджмента? Формулировка именно таких основ, как предмет метод объект в менеджменте иногда вызывает затруднения. В данной статье сформулируем эти понятия и дадим пояснения к ним.

На самом деле единого мнения по данной проблеме нет. Зачастую каждый автор стремится сформулировать свое определение, концентрируясь на чем-то одном уникальном выявленном именно данным автором. Попытаемся свести различие понятий в единые определения. Но будучи научной дисциплиной, Менеджмент, должен и имеет свой предмет и методы и прочие атрибуты научности.

Предмет менеджмента

Как известно предмет любой науки это то, что она изучает, основа на которой она сконцентрирована. Для менеджмента таких основ несколько это организация, человек, цели и задачи.

Одно из самых распространенных определений предмета менеджмента. Если немного упростить его, то получим следующее. Предмет менеджмента это изучаемые процессы, которые протекают в организации и связаны с взаимодействием людей по достижению целей организации.
В общем, менеджмент изучает деятельность организации, совместное взаимодействие людей в организации и деятельность по достижению ориентиров организации.

Метод менеджмента

Метод любой науки это инструменты, которые используются, чтобы изучить предмет. Значит методы менеджмента это то, при помощи чего мы изучаем все организационные отношения и действия.

Это общее определение метода менеджмента. Однако столь сложная дисциплина не может использовать в своей деятельности лишь один метод.
В менеджменте используются разные методы изучения, которые заимствованы из других дисциплин. К методам менеджмента можно отнести и исторический подход, системный анализ, анализа синтез, индукцию и дедукцию, эксперимент, психоанализ и ряд других методов. Ведь основа менеджмента это аналитика, ведь именно на основе всестороннего анализа и принимаются эффективные решения.

Объект менеджмента

Объект менеджмента в общем это то чем мы управляем. А здесь есть масса вариантов. Объектами могут быть и люди (как индивидуально, так и группы), и предметы, и процессы. Можно управлять человеком, можно организацией, можно информацией, деньгами, коллективами и так далее.

Понятие объект менеджмента входит в состав понятия контура процесса управления. Контур представляет собой классическое выражение управление, то есть это, то, как мы управляем. Поэтому процесс управления включает всегда в себя субъект управления, объект управления, управляющее воздействие и обратную связь.

Субъект и объект в управления неразделимы, точно так же как и управленческое воздействие, которое присутствует всегда. А вот обратная связь необходимость эффективного процесса управления.

Задачи менеджмента

Каждая научная дисциплина имеет свои цели и задачи. Обычно задачи вытекают из цели.
Базовая цель менеджмента это достижения цели организации.

Задачи менеджмента вытекают из цели. Чтобы добиться цели необходимо эти задачи решить. К задачам можно отнести и управление производством и организацию труда, обеспечение продаж продукции, контроль выполнения процессов. Ниже приведены основные задачи менеджмента.

Таким образом, мы рассмотрели базовые понятия научной дисциплины менеджмент.

В следующей лекции разберем функции управления.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Субъекты и объекты управления реферат по менеджменту

Брянская государственная инженерно-технологическая академия кафедра Э и УЛП реферат по дисциплине «Менеджмент» на тему «Субъекты и объекты управления» Выполнил: студент гр. ЭУП-201 Проверил: к.э.н. доцент Атрощенко А.М. Брянск 2007 Содержание 1. Введение 2. Управление 3. Субъекты управления 4. Объекты управления 5. Взаимодействие субъектов и объектов управления 6. Заключение 7. Список используемой литературы Управление Управление — процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме. Уровень руководства – это место менеджера в иерархической системе управления. На высшем уровне руководства находятся первые лица – руководители организации (top-managers — топ-менеджеры). Это – верхушка иерархии. У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненные- управленцы (т.е. руководители, менеджеры). Примерами являются директор завода и главный инженер. К нижнему уровню руководства относятся линейные менеджеры, руководящие непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров есть непосредственные начальники, но среди их подчиненных менеджеров нет. Примеры – бригадир и мастер на одном из участков завода. Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении менеджеров. Начальник участка и начальник цеха, в который входят несколько участков – руководители среднего звена. Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления. Так, узкой специализации работ в организации соответствует низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет «высокую» организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель). Широкой специализации работ в организации соответствует высокая норма управляемости и соответственно «плоская» организационная структура (руководитель организации – специалисты и исполнители). Субъекты управления Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами. Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения. Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий: 1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления; 2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления. Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно. Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими. К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др. Основными группами функций системы управления являются: 1) функции принятия решений (преобразования содержания информации)– выражаются в создании новой информации в ходе анализа, планирования (прогнозирования) и оперативного управления (регулирования, координации действий). Это связано с преобразованием содержания информации о состоянии ОУ и внешней среды в управляющую информацию при решении логических задач и выполнении аналитических расчетов, при порождении и выборе альтернатив. Эта группа функций является главной, поскольку обеспечивает выработку информационных воздействий по удержанию в существующем положении или при переводе системы в новое состояние; 2) рутинные функции обработки информации охватывают учет, контроль, хранение, поиск, отображение, тиражирование, преобразование формы информации и т.д. Эта группа функций преобразования информации не изменяет ее смысл, т.е. это рутинные функции, не связанные с содержательной обработкой информации; 3) функции обмена информацией связаны с доведением выработанных воздействий до ОУ и обменом информацией (ограничение доступа, получение (сбор), передача информации по управлению в текстовой, графической, табличной и иных формах по телефону, системам передачи данных и т.д.). Взаимодействие субъекта и объекта управления Совместная деятельность людей предполагает контакты между ними и обмен необходимой информацией. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Любая организация, в том числе и на уровне малой группы, обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций (связей), которая обеспечивает обмен информацией между ее членами. Для осуществления любой коммуникации необходимы как минимум два человека — отправитель информации (коммуникатор) и ее получатель (коммуникант, или реципиент). Отметим, что вся деятельность по управлению любым трудовым коллективом представляет собой не что иное, как постоянные коммуникационные акты, участниками которых являются его члены. В соответствии с основными функциями современного производственного коллектива можно назвать следующие основные цели осуществляемых в нем коммуникаций: решение официальных задач коллектива в сфере производственной или общественно-политической деятельности; удовлетворение социальных потребностей его членов (в общении, в привязанности, в информации и т. д.). Исходя из направления потока информации в организации, различают коммуникации нисходящие — направленные «сверху вниз» (от руководителей к подчиненным), восходящие — направленные «снизу вверх» (от подчиненных к руководителям), и горизонтальные — осуществляемые между членами трудового коллектива, равными по своему служебному положению. Совокупность горизонтальных и вертикальных связей образует пирамиду коммуникаций, на вершине которой находится руководитель наивысшего (в данной организации) ранга, а в основании – рядовые работники, не имеющие подчиненных. В зависимости от количества Так, известно, что члены каждой профессиональной группы имеют свой специфический язык, широко используемый в практике их трудовой деятельности. С одной стороны, наличие такого языка помогает специалистам быстрее обмениваться информацией друг с другом, с другой стороны, использование ими элементов своего профессионального жаргона в общении с представителями других профессиональных групп отрицательно сказывается на взаимопонимании участников данных коммуникаций. Эффект коммуникации зависит также от ряда социально- психологических факторов, сопутствующих процессу передачи и восприятия информации. Рассматриваются, например, особенности социальных ролей участников коммуникации, престижность коммуникаторов, социальные установки получателя информации, особенности протекания его психических процессов и т. д. Имеются экспериментальные данные А. А. Бодалева, Г. М. Андреевой, О. Г. Кукосяна и других исследователей, свидетельствующие о том, что возрастные, профессиональные и ролевые характеристики личности существенно влияют на процессы восприятия и понимания людьми друг друга. Эффективным коммуникациям в производственном коллективе могут препятствовать различные помехи. Иногда отправитель информации неправильно ее кодирует, например выражает свое сообщение несоответствующими словами. Процесс передачи информации также может сопровождаться помехами, в итоге чего информация поступает к получателю в искаженном виде. Это бывает, например, тогда, когда информация проходит через большое число иерархических уровней организации. По данным американских авторов, в устном сообщении при каждой последующей передаче теряется около 30% информации. Отметим, наконец, что человек, которому адресована информация, может просто ее неправильно понять. Западные исследователи уделяют много внимания рассмотрению различных барьеров на пути коммуникаций в организациях (К. Роджерс, Ф. Ротлисбергер). Так, когда речь идет о коммуникациях «лицом к лицу», главным барьером называют тенденцию к преждевременной оценке сообщения, его одобрению или неодобрению, вместо того чтобы сохранять нейтральную позицию в процессе обмена мнениями. К возможным барьерам, препятствующим эффективным коммуникациям, относят также различия в образовании, опыте, мотивации и другие. При рассмотрении путей информации в социальной среде различают формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) каналы. Формальные каналы установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой производственного коллектива. Они связывают людей в этой структуре как по вертикали, так и по горизонтали. К неформальным каналам коммуникаций относятся все те, которые не совпадают с официально установленными. Можно выделить две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы: потребность членов организации в социальных контактах, которая в пределах системы официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью; низкая эффективность отдельных элементов официальной системы. Заключение Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от того, насколько адекватно они понимают друг друга. Характер взаимодействия людей и те социальные роли, которые они выполняют, входят в число важнейших факторов, обусловливающих познание человека человеком. При этом для каждого из взаимодействующих лиц в своих партнерах по деятельности важны, прежде всего, те компоненты их облика и поведения, которые наиболее значимы для достижения целей совместной деятельности. Контакты между субъектом и объектом управления как членами производственного коллектива сопровождаются процессами межличностной перцепции.

Планирование и проектирование организаций. Тема 2. Система управления организацией. Тест для самопроверки

1. Процесс целенаправленного воздействия на объект – это …
управление

2. Структура управления – это совокупность …
устойчивых связей объектов и субъектов управления организации
подразделений и должностных лиц организации
взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений и должностных лиц, выполняющих функции управления

3. Система управления – это совокупность …
звеньев, осуществляющих управление
элементов (кадров, структуры, коммуникаций, методов управления, культуры и т.д.)
звеньев, осуществляющих управление и связи между ними

4. Вид управленческой деятельности, который характеризуется однородностью целей, действий или объектов их приложения – это …
функция управления
метод управления
управление

5. Организационная структура управления предназначена для …
стимулирования действий работников организации
обеспечения единства действия всех элементов организации
установления целей организации

6. В системе управления организацией – объект управления – это … подсистема.
связующая
управляемая
управляющая

7. В системе управления организацией – субъект управления – это … подсистема.
связующая
управляемая
управляющая

8. Результат деятельности объекта управления
функция управления
готовая продукция организации
управленческое решение
информация

9. Можно ли представить процесс управления в виде схемы, общей для всех организаций, предприятий, фирмы?
можно
нельзя

10. Стиль руководства характеризует …
схему подчиненности и ответственности
связь кооперации и координации
форму взаимоотношений руководителей и подчиненных

11. Управленческое решение – это …
определение цели, а также средств, методов и путей достижения этой цели
выполнение функций управления менеджером
акт деятельности менеджера, ведущий к разрешению проблем

12. Результат деятельности субъекта управления
функция управления
готовая продукция организации
управленческое решение

Цели управления

Основными задачами управления являются:

Получение максимальных результатов с минимальными усилиями — Основная цель управления — обеспечить максимальные результаты с минимальными усилиями и ресурсами. Менеджмент в основном озабочен мышлением и использованием человеческих, материальных и финансовых ресурсов таким образом, чтобы обеспечить наилучшее сочетание. Эта комбинация приводит к снижению различных затрат.
Повышение эффективности факторов производства — За счет правильного использования различных факторов производства их эффективность может быть увеличена в значительной степени, что может быть достигнуто за счет уменьшения порчи, потерь и поломок всех видов, что, в свою очередь, приводит к экономия времени, сил и денег, которая необходима для роста и процветания предприятия.
Максимальное процветание для работодателя и сотрудников — Управление обеспечивает бесперебойную и скоординированную работу предприятия. Это, в свою очередь, помогает предоставить сотруднику максимальные преимущества в виде хороших условий труда, подходящей системы оплаты труда, планов стимулирования, с одной стороны, и более высокой прибыли для работодателя, с другой.
Улучшение человека и социальная справедливость — Менеджмент служит инструментом духовного подъема, а также улучшения общества.За счет повышения производительности и занятости руководство обеспечивает лучший уровень жизни для общества. Он обеспечивает справедливость посредством своей единой политики.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Разъяснение 10 основных задач управления!

Различные цели управления: 1. Оптимальное использование ресурсов, 2. Рост и развитие бизнеса, 3.Товары более высокого качества, 4. Обеспечение регулярных поставок товаров, 5. Дисциплина и моральный дух, 6. Мобилизация лучших талантов, 7. Содействие исследованиям и разработкам, 8. Сведение к минимуму элемента риска, 9. Повышение производительности, 10. Планирование на будущее

Сегодня менеджмент играет жизненно важную роль в прогрессе и процветании коммерческого предприятия.

Основная цель руководства — обеспечить бесперебойную работу предприятия. При выполнении различных функций необходимо также заботиться о прибыльности бизнеса.

Общие цели или задачи управления следующие:

1. Оптимальное использование ресурсов:

Наиболее важными задачами управления являются наиболее экономичное использование различных ресурсов предприятия.

Надлежащее использование людей, материалов, машин и денег поможет бизнесу получать достаточную прибыль для удовлетворения различных интересов, например, собственника, клиентов, сотрудников и других. Все эти интересы будут удовлетворены только при правильном использовании физических ресурсов бизнеса.

2. Рост и развитие бизнеса:

Путем правильного планирования, организации, направления и т. Д. Руководство ведет бизнес к росту и развитию на прочной основе. Это помогает в прибыльном расширении бизнеса. Это обеспечивает чувство безопасности среди работодателей и сотрудников.

3. Товары лучшего качества:

Целью рационального управления всегда было производство продуктов лучшего качества при минимальных затратах.Таким образом, он пытается устранить все виды потерь в бизнесе.

4. Обеспечение регулярных поставок товаров:

Другой задачей менеджмента является обеспечение регулярных поставок товаров населению. Он проверяет искусственный дефицит товаров на рынке. Следовательно, он удерживает цены на товары в допустимых пределах.

5. Дисциплина и моральный дух:

Руководство поддерживает дисциплину и повышает моральный дух людей, применяя принципы децентрализации и делегирования полномочий.Он мотивирует сотрудников денежными и неденежными стимулами. Это помогает в создании и поддержании лучшей культуры труда.

6. Мобилизация лучших талантов:

Использование экспертов в различных областях поможет повысить эффективность различных факторов производства. Должна быть соответствующая среда, которая должна побуждать хороших людей присоединяться к предприятию. Лучшая шкала заработной платы, надлежащие удобства и возможности будущего роста привлекут больше людей к участию в концерне.

7. Содействие исследованиям и разработкам:

Руководство проводит исследования и разработки, чтобы опередить своих конкурентов и избежать неопределенностей будущего. Таким образом, он предоставляет обществу преимущества последних исследований и технологий.

8. Минимизация элемента риска:

Управление предполагает функцию прогнозирования. Хотя точное будущее невозможно предсказать, основываясь на предыдущем опыте и существующих обстоятельствах, руководство может минимизировать элемент риска.Руководство всегда внимательно следит за изменяющимися обстоятельствами.

9. Повышение производительности:

Руководство должно стремиться к повышению производительности каждого фактора производства. Окружающая среда должна быть настолько благоприятной, чтобы работники могли вносить максимальный вклад в развитие предприятия. Установление целей различных факторов производства поможет им улучшить их работу.

10. Планирование на будущее:

Еще одна важная цель менеджмента — подготовить перспективный план.Ни одно руководство не должно довольствоваться сегодняшней работой. Планы на будущее должны учитывать, что делать дальше. Будущие результаты будут зависеть от текущего планирования. Итак, планирование будущего важно для каждой организации.

Управление по целям (MBO) Определение

Что такое управление по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, которая направлена на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, которые согласованы как руководством, так и сотрудниками.Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий способствует участию и приверженности сотрудников, а также согласованию целей в рамках всей организации.

Этот термин впервые был описан гуру менеджмента Питером Друкером в его книге 1954 года « Практика управления ».

Ключевые выводы

Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, направленная на повышение эффективности организации за счет четкого определения целей, которые согласовываются как руководством, так и сотрудниками.
Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий способствует участию и приверженности сотрудников, а также согласованию целей в рамках всей организации.
Стратегия была сформулирована Питером Друкером в 1950-х годах и подробно описывала пять шагов, которым должны следовать организации.
Критики MBO утверждают, что это приводит к тому, что сотрудники пытаются достичь поставленных целей любыми необходимыми средствами, часто за счет компании.

Понимание управления по целям

Управление по целям (также известное как управление по планированию) — это создание информационной системы управления (MIS) для сравнения фактических показателей и достижений с поставленными целями.Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он улучшает мотивацию и приверженность сотрудников, а также позволяет улучшить взаимодействие между руководством и сотрудниками.

Однако упоминаемая слабость MBO заключается в том, что он чрезмерно подчеркивает постановку целей для достижения целей, а не работу над систематическим планом для достижения этой цели. Критики MBO, такие как У. Эдвардс Демминг, утверждают, что постановка конкретных целей, таких как производственные цели, побуждает рабочих достигать этих целей любыми необходимыми средствами, включая кратчайшие пути, ведущие к низкому качеству.

В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер сформулировал несколько принципов управления по целям. Цели ставятся с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники ежедневно получают обратную связь, и основное внимание уделяется вознаграждению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личному росту и развитию, а не негативу из-за неспособности достичь целей.

Друкер считал, что MBO — это не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и подготовленных менеджеров, которые могут его реализовать.

Управление по целям на практике

Управление по целям описывает пять шагов, которые организации должны использовать, чтобы применить метод управления на практике.

Первым шагом является определение или пересмотр организационных целей для всей компании. Этот широкий обзор должен основываться на миссии и видении фирмы.
Второй шаг — донести до сотрудников цели организации. Друкер использовал аббревиатуру SMART (конкретный, измеримый, приемлемый, реалистичный, привязанный ко времени), чтобы выразить эту концепцию.
Шаг третий — стимулирование участия сотрудников в постановке индивидуальных целей. После того, как цели организации доведены до сведения сотрудников, сверху вниз, сотрудников следует поощрять к тому, чтобы они помогали ставить свои собственные цели для достижения этих более широких целей организации. Это дает сотрудникам большую мотивацию, поскольку у них больше возможностей.
Шаг четвертый включает в себя наблюдение за прогрессом сотрудников. На втором этапе ключевым компонентом целей было то, что их можно измерить, чтобы сотрудники и менеджеры могли определить, насколько хорошо они достигаются.
Пятый шаг — оценить и вознаградить сотрудников. Этот шаг включает честную обратную связь о том, что было достигнуто и чего не было достигнуто для каждого сотрудника.

Преимущества и недостатки управления по целям

MBO имеет множество преимуществ и недостатков для успеха компании. Преимущества заключаются в том, что сотрудники гордятся своей работой с целями, которые, как они знают, они могут достичь. Это также объединяет сотрудников с их сильными сторонами, навыками и образовательным опытом.MBO также способствует улучшению взаимодействия между руководством и сотрудниками. Постановка индивидуальных целей привносит в сотрудников чувство важности и повышает лояльность к фирме. И, наконец, менеджмент может ставить цели, которые приведут к успеху компании.

Хотя у MBO есть много преимуществ, есть некоторые недостатки и ограничения. Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как культура поведения, здоровый рабочий дух и области для участия и вклада.MBO увеличивает нагрузку на сотрудников для достижения целей в установленные сроки. Кроме того, если руководство полагается исключительно на MBO для выполнения всех управленческих обязанностей, это может быть проблематичным для областей, которые не подходят для MBO.

Часто задаваемые вопросы

Какова цель управления по целям (MBO)?

MBO использует набор поддающихся количественной оценке или объективных стандартов, по которым измеряется производительность компании и ее сотрудников. Сравнивая фактическую производительность с заданным набором стандартов, менеджеры могут выявить проблемные области и повысить эффективность.И руководство, и работники знают и соглашаются с этими стандартами и их целями.

Кто изобрел MBO?

MBO был изобретен Питером Ф. Друкером, консультантом по менеджменту, педагогом и писателем. 39 книг Друкера переведены более чем на 36 языков.

Какие недостатки использования MBO?

Поскольку MBO полностью сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как корпоративная культура, поведение сотрудников, здоровый рабочий дух, экологические проблемы, а также области участия и вклада в общество и общественное благо.

В чем разница между MBO и управлением по исключениям (MBE)?

В MBE менеджмент рассматривает только те случаи, когда цели или стандарты нарушаются. Таким образом, рабочие остаются в покое до тех пор, пока не будет достигнут уровень квалификации.

Цели управления: 10 основных целей управления

Каждая организация стремится к успеху. Но тогда для этого необходимо адекватно использовать человеческие и финансовые ресурсы, принадлежащие фирме.Роль менеджмента в содействии процветанию бизнеса невозможно переоценить. Процветание и прогресс отрасли зависят от эффективности управления делами компании. В этом посте освещаются цели управления, чтобы люди, занимающие такие должности, могли лучше понимать цели и важность управления в любом учреждении.

1. Правильно используйте доступные ресурсы

Основная цель создания бизнеса — получение прибыли.И полученная прибыль должна быть достаточно большой, чтобы платить рабочим, партнерам и даже приобретать больше машин и рабочей силы, когда в этом возникает необходимость. Но тогда только за счет эффективного использования имеющихся ресурсов фирма может получить максимальную прибыль.

Однако одна из основных задач менеджмента — организовать имеющиеся ресурсы фирмы для получения высоких доходов. Ресурсы могут быть людьми, машинами и финансами. Целью максимального использования этих ресурсов является обеспечение непрерывности бизнеса, поскольку при отсутствии прибыли организация может не выжить в течение длительного времени.

2. Обеспечение развития и роста бизнеса

Еще одна цель менеджмента — обеспечить развитие и рост бизнеса во всех сферах деятельности фирмы, что имеет первостепенное значение. Руководству необходимо обеспечить надлежащее планирование и реализацию этих планов. Руководство также несет ответственность за организацию бизнеса и ведение компании к успеху.

Менеджмент также обеспечивает чувство безопасности человеческим ресурсам в организации. И это чувство безопасности может помочь мотивировать сотрудников работать с максимальной эффективностью в своих отделах.

3. Качественные продукты и услуги

Качество продуктов или услуг, предоставляемых фирмой, может иметь значительное влияние на клиентскую базу. Фирма, предоставляющая качественные продукты и услуги, отвечающие ожиданиям клиентов, будет иметь лучшую репутацию и увеличивать клиентскую базу. Следовательно, одна из целей менеджмента — обеспечить непрерывное предоставление качественных продуктов и услуг, чтобы завоевать доверие клиентов и создать прочную репутацию.

Менеджмент обеспечивает соблюдение надлежащих стандартов в отношении производимых товаров и услуг.Еще одна цель менеджмента — снизить потери в процессе производства без ущерба для качества продукта. Сведение к минимуму потерь также приведет к увеличению прибыли, что положительно скажется на финансовой устойчивости компании.

4. Доступность товаров и услуг

Компания, которая уделяет первоочередное внимание удовлетворению потребностей клиентов, сделает все возможное, чтобы качественная продукция всегда была доступна. В дополнение к этому, такая компания также позаботится о том, чтобы товары были всегда доступны, когда они нужны, и в нужном количестве.Отсюда одна из целей менеджмента; для обеспечения стабильных поставок и большого количества продуктов для удовлетворения потребностей клиентов.

Руководство также может выяснить, как долго товар, имеющийся на складе, будет исчерпан и когда разместить заказ. Роль может быть для отдельного отдела, но может также вмешаться руководство. Они играют решающую роль в организации каждого отдела в организации для достижения поставленных целей.

5. Обеспечение дисциплины на рабочем месте

Другая цель руководства — поддерживать дисциплину на рабочем месте и делать все необходимое для повышения морального духа сотрудников.Руководство может решить использовать различные стимулы для мотивации сотрудников к достижению наилучших результатов, а также делегировать обязанности и полномочия, чтобы задачи могли выполняться эффективно. Однако рассматриваемая мотивация может быть связана с денежными условиями, улучшенными условиями труда или другими льготами, такими как отпуск, медицинское страхование, бонусы и так далее.

6. Привлечение лучших кандидатов на работу

Обеспечение найма подходящих кандидатов и получения необходимой поддержки может существенно повлиять на прогресс любого бизнеса.Таким образом, руководству необходимо подумать о создании благоприятной среды, лучших условий труда и компенсаций, чтобы привлечь лучшие таланты в свою рабочую силу. Когда будет создана подходящая среда, не только более талантливые профессионалы будут стремиться стать частью рабочей силы, но и продемонстрируют хорошие результаты на своих должностях, когда, наконец, им предложат эту роль.

7. Создавайте футуристические планы

Каждое руководство понимает, что всегда есть возможности для улучшения.Они хотят прогрессировать и добиваться большего. Задача менеджмента — строить планы на будущее.

Планы, скорее всего, должны состоять из вещей, которые уже достигнуты, следующего направления действий для улучшения результата или достижения большего в будущем. Короче говоря, ни одно руководство не будет удовлетворено достигнутым прогрессом. Всегда будет горячее желание достичь большего.

8. Снижение элемента риска

Способность точно предсказывать будущее — это то, чего руководство может не сделать.Но благодаря исследованиям и многолетнему опыту работы в этой должности они могут предоставить полезные советы и прогнозы, которые также могут подготовить организацию к преодолению определенных рисков, которые могут возникнуть в будущем.

Однако руководство может быть не в состоянии полностью минимизировать риски. Но они могут внести свой вклад, который будет информировать организацию о потенциальных рисках в будущем. А хорошее знание того, что может произойти в будущем, подготовит компанию к преодолению любых проблем, которые могут возникнуть.

9. Координация

Одна очень важная цель менеджмента — обеспечить надлежащую координацию и взаимодействие между различными отделами и человеческими ресурсами внутри организации. Цель состоит в том, чтобы максимально использовать все ресурсы в организации для достижения наилучшего результата.

10. Содействует исследованиям и развитию бизнеса

Среди задач менеджмента одна из самых важных — обеспечение того, чтобы организация опережала своих конкурентов.Но это то, чего менеджмент не может достичь без проведения глубокого исследования.

Заключение

Это цели менеджмента. Они показывают, насколько важны управленческие роли в организации. Менеджмент — это стержень фирмы. И если структура управления неисправна, все может пойти не так. У компании должно быть направление, и всем нужно работать вместе для достижения поставленной цели.

Управление чьими целями?

Вкратце об идее

Как работает система управления эффективностью вашей компании: она проясняет общую работу, которая должна быть сделана, связывает производительность сотрудников с целями компании и основывает зарплаты и продвижение по службе на индивидуальных достижениях? Вы можете быть удивлены, узнав, что ваша система основана на «управлении по целям» (MBO) — методе измерения производительности, популяризированном в 1960-х годах (хотя этот термин с тех пор вышел из моды).

Проблема со всеми системами измерения производительности, основанными на MBO, заключается в том, что они обычно приводят к , а не к в лучших кадрах, а в деморализованных сотрудниках, выполняющих посредственную работу. Почему? Системы оценки эффективности полностью игнорируют потребностей, мечтаний и целей людей, сосредотачиваясь только на том, что сотрудники могут сделать для своей компании. Но больше всего люди чувствуют себя мотивированными работой, которая напрягает и волнует их , а также способствует достижению целей своей компании .

Чтобы создать преданный своему делу исключительный персонал, создайте системы измерения производительности, которые соответствуют индивидуальным требованиям и организации.

Идея на практике

Неустранимые недостатки

Объективное измерение производительности имеет серьезные недостатки:

Он упускает из виду человеческую точку , игнорируя ключевые вопросы: каковы личные цели сотрудников ? Что им нужно от работы? Какое отношение цели компании имеют к их мечтам и чаяниям? Что заставит их чувствовать себя хорошо?

Пример:

Продавец, который любит налаживать отношения с с трудом заработанными, но небольшими покупателями, находится под давлением руководства, чтобы сосредоточиться только на крупных покупателях.Смена стоила бы ему его любимого способа работы, потребовала бы технических знаний, которыми он не обладает в сложных деталях, и заставила бы его почувствовать себя винтиком в машине. Тем не менее, никто не осознает его новое давление.

Он жертвует качеством ради количества. Делая упор на количественную оценку, он игнорирует тонкие, неизмеримые элементы работы, которые люди находят наиболее удовлетворительными.

Пример:

Программа оценки компании делает упор на подцелях обслуживания клиентов (например, «меньше времени на одного клиента» или «меньше звонков клиентов») по сравнению с общей целью по улучшению обслуживания клиентов.Затраты снижаются, а прибыль растет, но менеджеры по обслуживанию клиентов убивают бизнес и не испытывают радости от своей работы.

Лучший способ

Для построения эффективной системы управления производительностью:

Оцените вашу систему аттестации. Считает ли он людей крысами в лабиринте, которыми управляют и которыми манипулируют? Или это способствует подлинному партнерству между сотрудниками и компанией — каждый влияет на другой?

Включите постановку групповых целей и оценку. Работа сотрудников взаимозависима. Итак, формализуйте групповую и индивидуальную, а также долгосрочную и краткосрочную постановку целей. Пусть люди будут регулярно встречаться, чтобы помогать друг другу и оценивать свою эффективность в выполнении общих задач. Предлагайте бонусы в зависимости от успеха группы.

Оценщики. Пусть прямые подчиненные оценивают работу своих менеджеров, а затем выплачивают вознаграждение менеджерам в зависимости от того, насколько хорошо они помогают людям выполнять свою работу и профессионально развиваться.

Поощряйте самоанализ. Регулярно беседуйте с отдельными сотрудниками, чтобы помочь им прояснить свои потребности и цели. Расскажите о событиях, которые они нашли наиболее приятными или воодушевляющими. Определите основные цели их жизни, а затем свяжите их с целями компании. Вы сделаете безопасным исследование таких чувств. Ваша награда? Преданные, энергичные и целеустремленные сотрудники.

Если индивидуальные потребности не совпадают с потребностями вашей компании, оцените расхождение вместе. Решите, будет ли человеку лучше работать в другом месте, а организации лучше с кем-то, чьи потребности составляют сетку .

На первый взгляд кажется, что эта статья посвящена управлению по целям, подходу к служебной аттестации, который по большей части вышел из моды. Но читайте внимательнее, это обвинительный акт в отношении систем измерения, которые мы все еще используем сегодня. Гарри Левинсон, одаренный психолог, опубликовавший 13 статей в HBR, выявил целый ряд проблем, которые мешают системам служебной аттестации: руководители подразделений вынуждены придерживаться целей, которые они не считают реалистичными.Одержимость объективностью и количественными показателями означает пренебрежение качеством. Супервайзеры, которым крайне неудобно оценивать людей по их работе, придают большое значение этой важной задаче. Наиболее важно, по мнению Левинсона, индивидуальные потребности и желания отсутствуют в системе измерения результатов деятельности; предполагается, что они полностью согласуются с корпоративными целями и что, если это не так, индивидуум должен двигаться дальше.

Предложения Левинсона по реформе напоминают выводы Фредерика Герцберга: людей больше всего мотивирует работа, которая их напрягает и волнует, а также способствует достижению целей организации.

Несмотря на то, что концепция управления по целям (MBO) к этому времени стала неотъемлемой частью процесса управления, типичные усилия MBO увековечивают и усиливают враждебность, негодование и недоверие между менеджером и подчиненными. Как это принято в настоящее время, на самом деле это просто промышленная инженерия с новым названием, применяемая к более высоким управленческим уровням и с теми же неповрежденными сопротивлениями.

Очевидно, что где-то между концепцией MBO и ее реализацией что-то серьезно пошло не так.В сочетании с служебной аттестацией цель состоит в том, чтобы следовать традиции Фредерика Тейлора по более рациональному процессу управления. То есть, какие люди должны что делать, кто должен иметь эффективный контроль над процессом и как компенсация должна быть напрямую связана с индивидуальными достижениями. Процесс MBO, по своей сути, является попыткой быть справедливым и разумным, прогнозировать производительность и более тщательно ее оценивать и, по-видимому, предоставить людям возможность быть самомотивацией, устанавливая свои собственные цели.

Намерение прояснить должностные обязанности и измерить производительность в сравнении с собственными целями служащего кажется достаточно разумным. Забота о том, чтобы начальство и подчиненные рассматривали одни и те же вопросы при проверке деятельности последних, в высшей степени разумна. Очень желательно стремление прийти к общему мнению о том, что составляет работу подчиненного.

Тем не менее, как и большинство рационализаций в традиции Тейлора, MBO как процесс является одной из величайших управленческих иллюзий, поскольку не принимает во внимание более глубокие эмоциональные компоненты мотивации.

В этой статье я покажу, что, на мой взгляд, управление по целям, как оно сейчас практикуется в большинстве организаций, обречено на провал и служит просто для увеличения давления на человека. Поступая так, я не отвергаю сразу ни MBO, ни служебную аттестацию.

Скорее, задав основной вопрос: «Чьи цели?» Я предлагаю предложить, как их можно превратить в более конструктивные устройства для эффективного управления. Вопросы, которые я подниму, в основном связаны с психологическими соображениями, и особенно с предположениями о мотивации, лежащими в основе этих методов.

«Идеальный» процесс

Поскольку управление по целям тесно связано с оценкой и анализом эффективности, я буду рассматривать их вместе как одну практику, которая предназначена:

Для измерения и оценки результатов деятельности,

Чтобы связать индивидуальную производительность с целями организации,

Чтобы прояснить как работу, которая должна быть сделана, так и ожидаемые результаты,

Для повышения компетентности и роста подчиненного,

Для улучшения связи между начальником и подчиненным,

На основании суждений о заработной плате и продвижении по службе,

Для стимулирования мотивации подчиненных и

Служить устройством для организационного контроля и интеграции.

Основные проблемы.

Согласно современному мышлению, «идеальный» процесс должен состоять из пяти этапов: 1) индивидуальное обсуждение с начальником должностных инструкций подчиненного, 2) установление краткосрочных целей работы сотрудника, 3) встречи с начальником обсуждение прогресса сотрудника в достижении целей; 4) установление контрольных точек для измерения прогресса; 5) обсуждение между начальником и подчиненным в конце определенного периода для оценки результатов усилий подчиненного.В идеале этот процесс происходит на фоне более частых, даже повседневных контактов и отдельно от пересмотра заработной платы. Но на практике возникает множество проблем:

Каким бы подробным ни было описание должностных обязанностей, оно по сути статично — то есть представляет собой серию утверждений.

Однако чем сложнее задача и чем более гибким должен быть сотрудник в ней, тем меньше фиксированная формулировка элементов работы будет соответствовать тому, что этот человек делает. Таким образом, чем выше поднимается человек в организации и чем более разнообразна и тонка работа, тем труднее определить цели, которые составляют более чем часть его или ее усилий.

При заранее установленных целях и описаниях мало внимания может уделяться свободным полномочиям, открытым для отдельного человека, но не включенным в описание должности или цели.

Я имею в виду те спонтанно творческие действия, которые новаторский руководитель может выбрать для выполнения, или те задачи, которые ответственный руководитель считает необходимыми. По мере того, как мы движемся к обществу обслуживания, в котором задачи менее четко определены, но решающее значение имеют спонтанность обслуживания и принятие на себя ответственности, это становится насущным.

Большинство должностных инструкций ограничиваются тем, что сотрудники делают в своей работе.

Они неадекватно учитывают растущую взаимозависимость управленческой работы в организациях. Это ограничение становится более важным по мере того, как становится более понятным влияние социальных и организационных факторов на индивидуальную производительность. Чем в большей степени эффективность сотрудников зависит от того, что делают другие люди, тем меньше можно привлекать к ответственности каждого сотрудника за результат индивидуальных усилий.

Если основной задачей при проверке эффективности является консультирование подчиненного, аттестация должна учитывать и принимать во внимание общую ситуацию, в которой действуют начальник и подчиненный.

Кроме того, при этом следует учитывать взаимосвязь работы подчиненного с другими должностями. В консультировании основное внимание уделяется тому, чтобы помочь подчиненным научиться согласовывать систему. В большинстве обзоров нет положений и нет места в формах оценки, с которыми я знаком, чтобы сообщать и записывать такие обсуждения.

Постановка и развитие целей происходит в течение слишком короткого периода времени, чтобы обеспечить адекватное взаимодействие между различными уровнями организации.

Это препятствует возможности для коллег, как в одном рабочем подразделении, так и в дополнительных подразделениях, совместно разрабатывать цели для максимальной интеграции. Таким образом, как постановка целей, так и оценка эффективности мало способствуют развитию командной работы и более эффективному организационному самоконтролю.

К этим проблемам добавляются трудности, с которыми сталкивается начальство при проведении аттестации.

Дуглас МакГрегор жаловался, что основная причина неудачной оценки заключалась в том, что начальство не любило играть в Бога, вынося суждения о достоинстве другого человека. ¹ Он сравнил опыт начальника с проверкой продукции на конвейере и утверждал, что его отвращение было против бесчеловечности. Чтобы справиться с этой проблемой, МакГрегор рекомендовал человеку установить свои собственные цели, согласовав их с начальством, и использовать оценочную сессию в качестве инструмента для консультирования.Таким образом, начальник станет тем, кто помогает подчиненным в достижении собственных целей, а не дегуманизированным инспектором продукции.

В скобках, я очень сомневаюсь, что неудача в оценке проистекает из игры в Бога или чувства бесчеловечности. Мое собственное наблюдение приводит меня к мысли, что менеджеры воспринимают свою оценку других как враждебный, агрессивный акт, который бессознательно воспринимается как причиняющий боль или разрушающий другой человек. Таким образом, оценочная ситуация порождает сильное, парализующее чувство вины, из-за которого большинству руководителей крайне трудно конструктивно критиковать подчиненных.

Признание объективности. Как бы то ни было, чем сложнее и труднее процесс оценки, а также постановка и оценка целей, тем сильнее призыв к объективности. Это напрасная мольба. Каждая организация — это социальная система, сеть межличностных отношений. Человек может отлично выполнять свою работу по объективным стандартам измерения, но может с треском провалиться как партнер, подчиненный, начальник или коллега. Это обычное дело, что больше людей не получают повышения по личным причинам, чем по техническим причинам.

Кроме того, поскольку все подчиненные являются составной частью усилий своего начальства по достижению своих целей, подчиненные неизбежно будут оцениваться на предмет того, насколько хорошо они работают с начальством и помогают последнему в достижении целей. Тяжелый субъективный элемент обязательно присутствует в каждом опыте оценки и постановки целей.

Призыв к объективности напрасен и по другой причине. Чем больше внимания уделяется измерению и количественной оценке, тем больше вероятность того, что тонкие, неизмеримые элементы задачи будут принесены в жертву.Поэтому качество исполнения часто проигрывает количественной оценке.

Пример корпуса:

Одно производственное предприятие, производящее высококачественную и престижную продукцию, опирающееся на репутацию клиента и сервиса, ввело программу MBO. Он хорошо проработан и многое сделал для прояснения индивидуальных целей и эффективности организации. Это важный компонент профессионального стиля управления этой компанией, который привел к похвальному росту.

Но интересный и в конечном итоге разрушительный процесс был запущен. Менеджеры начинают волноваться, потому что теперь, когда они спрашивают, почему что-то не было сделано, они слышат друг от друга: «Это не входит в мои цели». Они жалуются, что обслуживание клиентов ухудшается. Расплывчатую цель «улучшить обслуживание клиентов» практически невозможно измерить. Поэтому большое внимание уделяется подцелям, которые можно измерить. Таким образом, время на одного клиента, количество звонков клиентов и аналогичные показатели используются в качестве ориентиров при оценке производительности.Чем меньше времени на одного клиента и меньше звонков, тем лучше менеджер по обслуживанию клиентов выполняет свои задачи. Он сокращает расходы, увеличивает прибыль и убивает бизнес. Что еще хуже, он ненавидит себя.

Большинство менеджеров в этой организации присоединились к ней из-за ее репутации за высокое качество и хорошее обслуживание. Они хотят производить хорошие продукты и заслужить неизменное восхищение своих клиентов, а также зависть в своей отрасли. Когда они не работают на таком высоком уровне, они чувствуют себя виноватыми.Они злятся на себя и компанию. Они считают, что с таким же успехом они могли бы работать в другом месте, которое, по общему признанию, выполняет небрежную работу по контролю качества и вряд ли может меньше заботиться об услугах.

Та же проблема существует в отношении развития персонала, что является еще одной расплывчатой целью, которую трудно измерить по сравнению с подцелями, которые можно измерить. Если спросят, каждый менеджер может назвать более молодого сотрудника в качестве потенциального преемника, особенно если продвижение по службе зависит от этого; но ни у кого нет времени или даже денег на то, чтобы тщательно обучать молодого человека.Никто не может иметь время или получать оплату, потому что в этой организации нет возможности измерить, насколько хорошо менеджер справляется с развитием другого.

Пропущенная точка

Все проблемы с целями и оценками, описанные в примере, рассмотренном в предыдущем разделе, указывают на то, что MBO не работает должным образом, несмотря на то, что некоторые компании думают о своих программах. Основная причина, по которой он не работает, заключается в том, что он упускает из виду человеческую суть.

Чтобы увидеть, как упускается суть, давайте проследуем типичный процесс MBO.Характерно, что топ-менеджмент ставит корпоративную цель на ближайший год. Это может быть с точки зрения рентабельности инвестиций, продаж, производства, роста или других измеримых факторов.

В рамках этой системы взглядов, отчитывающихся менеджеров затем можно спросить, сколько их подразделения намерены внести в достижение этой цели, или их могут попросить установить свои собственные цели, относительно независимые от корпоративной цели. Если им предоставят возможность устанавливать свои собственные цели, в любом случае ожидается, что они будут выше, чем те, которые они имели в прошлом году.Обычно диапазон выбора каждого менеджера по отчетности ограничивается вариантом для части организационного действия или улучшением конкретной статистики. В некоторых случаях это может также включать получение определенной подготовки или навыков.

Как только подчиненный принимает решение о целях подразделения и утверждает их своим начальником, они становятся его целями. Предположительно, он посвятил себя тому, что хочет делать. Он сказал это и несет за это ответственность. После этого его могут поднять с помощью собственной петарды.

А теперь давайте еще раз рассмотрим этот процесс: весь метод основан на краткосрочной, эгоцентрически ориентированной точке зрения и лежащей в основе психологии вознаграждения-наказания. Типичный процесс MBO ставит менеджера отчетов примерно в такое же положение, как крыса в лабиринте, у которой есть выбор только между двумя альтернативами. Экспериментатор, помещающий крысу в лабиринт, предполагает, что крыса выберет пищу в качестве награды. Если это невозможно предположить, крысу голодают, чтобы убедиться, что она хочет еды.

Управление по целям отличается только тем, что позволяет менеджеру определять свою собственную приманку из ограниченного набора вариантов. Сделав это, процесс MBO предполагает, что менеджер будет: а) усердно работать, чтобы получить это, б) подталкивать изнутри из-за этого обязательства и в) нести ответственность перед организацией за это.

Честно говоря, большинство менеджеров, безусловно, стараются, но не без растущего недовольства и жалоб на то, что чувствуют себя крысами в лабиринте, чувства вины за то, что не обращают внимания на те части работы, которые не входят в их цели, и пассивного сопротивления растущему давлению со стороны сотрудников. все более высокие цели.

личных голов.

Процесс MBO не дает ответов на такие вопросы, как: Каковы личные цели менеджеров? Что им нужно и чего они хотят от своей работы? Как их потребности и желания меняются из года в год? Какое отношение цели организации и их участие в них имеют к таким потребностям и желаниям?

Очевидно, что никакие цели не будут иметь значительного стимула, если они являются вынужденным выбором, не связанным с основными мечтами, желаниями и личными устремлениями человека.

Например: если продавец наслаждается отношениями со своими с трудом заработанными, но небольшими покупателями, для него это сильная потребность. Предположим, его начальник, который озабочен увеличением объема продаж, убеждает его сосредоточиться на более крупных покупателях, а не на более мелких, что обеспечит необходимое увеличение объема, а затем спрашивает его, в какой степени он может увеличить объем продаж. достигать.

Работа с большим количеством клиентов означает, что он с меньшей вероятностью будет продавать лицам, с которыми у него установились прочные отношения, и с большей вероятностью будет иметь дело с агентами по закупкам, техническими специалистами и штатными специалистами, которые будут требовать от него знания и информация, которыми он может не обладать в сложных деталях.Более того, поскольку он является продавцом-одиночкой, его организация может не поддержать его технической помощью для удовлетворения этих требований.

Когда это происходит, он может не только потерять свой любимый способ работы, который хорошо отвечал его собственным потребностям, но и может столкнуться с требованиями, которые заставят его чувствовать себя неадекватным. Если его заставляют делать выбор в отношении процента увеличения объема продаж, которого он ожидает, он вполне может это сделать, но сейчас он находится под сильным психологическим давлением. Никто не осознавал психологические реалии, с которыми он сталкивается, не говоря уже о том, чтобы помогать ему с ними работать.Просто предполагается, что, поскольку его цель продаж является рациональной, он увидит ее рациональность и будет ее преследовать.

Проблема может усугубиться, если, что не является необычным, внесены формальные изменения в организационную структуру. Если территория продаж перемещается, возникают проблемы с доставкой, меняются способы компенсации или что-то еще, все это факторы, не зависящие от продавца. Тем не менее, даже с определенными надбавками, он по-прежнему несет ответственность за достижение своей цели продаж.

Психологические потребности.

Чтобы читатель не подумал, что пример, который мы только что видели, преувеличен или неуместен, я знаю молодого менеджера по продажам, который собирается оставить свою работу, несмотря на успех в ней, потому что он предпочитает не быть расходным материалом в организации, которую он считает рассматривает его только как инструмент для достижения цели. Именно по этой причине многие молодые люди отказываются вступать в крупные организации.

Кто-то может возразить, что моя критика несправедлива, что многие организации начинают планирование и постановку целей снизу.Следовательно, компанию нельзя обвинить в том, что она запутала человека в лабиринте. Но так оно и есть. Практически во всех случаях единственные законные цели, которые должны быть установлены, — это те, которые связаны с измеримым увеличением производительности. Это снова подчеркивает вопрос: «Чьи цели?» Вопрос становится более актуальным в тех обстоятельствах, когда люди нижнего уровня ставят свои цели только для того, чтобы их задавали вопросы руководителям более высокого уровня и говорили, что их цели недостаточно высоки.

Вы вполне можете спросить: «Что с этим случилось? Разве мы не занимаемся бизнесом, и не цель работы сотрудника — удовлетворять потребности бизнеса? » Ответ на оба вопроса: «Очевидно.Но это только часть истории.

Если самая мощная движущая сила человека состоит из потребностей, желаний и личных устремлений в сочетании с непреодолимым желанием хорошо выглядеть в собственных глазах для достижения этих глубоко укоренившихся личных целей, то управление целями должно начинаться с ее целей. . Что она хочет делать со своей жизнью? Куда она хочет пойти? Что заставит ее чувствовать себя хорошо? На что она хочет оглянуться, когда потратила свои неизлечимые годы?

Здесь некоторые могут сказать, что это ее дело.У компании другой бизнес, и она должна исходить из того, что сотрудник заинтересован в работе в бизнесе компании, а не в своем собственном. Такая дифференциация невозможна. Каждый всегда стремится удовлетворить свои психологические потребности. Любой, кто думает иначе и верит, что такими мощными внутренними силами можно успешно пренебречь или надолго откупиться, заблуждается.

Взаимная задача

Организационная задача заключается в том, чтобы сначала понять потребности сотрудника, а затем вместе с ним или с ней оценить, насколько хорошо они могут быть удовлетворены в этой организации, делая то, что организация должна сделать.Таким образом, наивысшая точка самомотивации возникает, когда существует взаимодополняющее сочетание индивидуальных потребностей и требований организации. Требования к сетке взаимосвязаны и становятся синергетическими. Энергия сотрудника и организации объединяется для взаимной выгоды.

Если два набора потребностей не совпадают, тогда человек должен бороться с собой и с организацией, помимо работы, которую необходимо выполнить, и целей, которые были определены. В таком случае это требует, чтобы подчиненный и начальник вместе оценили, куда сотрудник хочет пойти, куда движется организация и насколько значительны расхождения.Этому человеку, возможно, было бы лучше где-нибудь еще, и организации было бы лучше, если бы на месте был кто-то другой, потребности которого лучше соответствуют требованиям организации.

Долгосрочные затраты.

Проблема объединения интересов особенно актуальна для менеджеров среднего и высшего звена. ² По мере того, как люди достигают среднего возраста, их ценности часто начинают меняться, и они вновь испытывают необходимость осуществить многие давно отложенные мечты. Когда такие желания начинают волноваться, они вступают в серьезный конфликт.

До этого момента они посвятили себя организации и преуспели в ней достаточно хорошо, чтобы достичь высокого ранга. Обычно на них возлагается еще более высокий уровень ответственности. Организация хорошо относилась к ним, и их начальство зависит от них в плане лидерства. Они были образцом для молодых сотрудников, которых призывали стремиться к организационным высотам. Думать об уходе — значит бросить и начальство, и подчиненных.

Поскольку в организации мало возможностей говорить о таком конфликте, эти менеджеры пытаются подавить свои желания. Внутреннее давление продолжает расти, пока они, наконец, не сделают импульсивный перерыв, удивив и встревожив как себя, так и своих коллег. Я могу вспомнить трех вице-президентов, которые сделали именно это.

Проблема не столько в том, что они решают уехать, сколько в цене того, как они уезжают. Раннее обсуждение с начальством их личных целей позволило бы обоим изучить возможные альтернативы переезда внутри организации.Если бы их не было, то и менеджеры, и их начальство могли бы раньше и более комфортно принять решение о разводе. У организации было бы больше времени, чтобы составить удовлетворительные альтернативные планы, а также предпринять шаги, чтобы компенсировать отставание менеджера от энтузиазма. Тогда руководители более низкого уровня сочли бы компанию гуманной в ее просвещенных личных интересах и не должны были бы создавать страшные фантазии о том, какие конфликты высшего руководства привели к уходу хорошего человека.

Ставка на первое место личных целей менеджеров не умаляет важности целей организации. Это не значит, что нет ничего плохого в том, что организация нуждается в увеличении рентабельности инвестиций, ее размера, производительности или других ее целей. Однако я утверждаю, что нелепо делать предположения о мотивах отдельных людей, а затем создавать средства увеличения давления на людей, основанные на этих часто сомнительных предположениях.Хотя могут быть определенные очевидные краткосрочные статистические выгоды, каковы долгосрочные издержки?

Одна из затрат — это то, что люди могут уехать; во-вторых, они могут отступить с конкурентных позиций на плато. Почему человек должен быть расходным материалом для кого-то другого и жертвовать чем-то, что не является личной, заветной мечтой? Еще одной ценой может быть потеря сущности бизнеса, как это произошло в примере, который мы видели ранее, когда завод-производитель столкнулся с проблемой ухудшения качества обслуживания клиентов.

В этом примере изначально не было диалога. Никто не слышал, что сказали менеджеры, чего они хотели, куда они хотели пойти, куда они хотели, чтобы организация двигалась и как они относились к якобы начатым рациональным процедурам. Основное психологическое предположение, которое руководство сделало неосознанно, заключалось в том, что менеджеров нужно сделать более эффективными; Следовательно, управление по целям.

Высшее руководство обычно предполагает, что только оно обладает прерогативой: а) устанавливать цели, б) обеспечивать вознаграждения и цели и в) управлять любым, кто работает в организации.Пока эта психология вознаграждения-наказания существует в любой организации, процесс оценки MBO наверняка потерпит неудачу.

Многие организации усугубляют эту проблему, обещая молодым людям, что у них будут проблемы, потому что они предполагают, что этим сотрудникам будут брошены вызовы из-за целей руководства. Руководители испытывают трудности, даже когда у них высокая текучесть кадров, когда они слышат, как эти молодые люди говорят, что они вряд ли могут меньше заботиться об односторонних целях руководства.Затем руководители сердятся и жалуются, что молодые люди не хотят работать или что они хотят стать президентами в одночасье.

Молодые люди спрашивают: как насчет меня и моих потребностей? Кто послушает? Насколько менеджмент поможет мне удовлетворить мои собственные потребности и при этом достичь поставленных целей?

Сила этой силы отражена в выводе о том, что чем больше подчиненный участвует в оценочном собеседовании, излагая личные идеи и убеждения, тем более вероятно, что он или она почувствуют, что а) начальник полезен и конструктивен, проясняются текущие проблемы с работой и в) ставятся разумные цели на будущее.³

Предлагаемые действия

Учитывая обоснованность всех проблем MBO, которые я обсуждал до сих пор, существует ряд возможностей для их решения. Здесь я предлагаю рассмотреть три начальных шага.

Мотивационная оценка.

Каждая программа MBO и сопутствующая ей система служебной аттестации должны быть изучены на предмет того, в какой степени она: а) выражает убежденность в том, что люди — парни, которых нужно двигать, подталкивать и манипулировать, и б) способствует подлинному партнерству между сотрудником и организацией, в котором каждый имеет какое-то влияние на другого, в отличие от отношений «крыса в лабиринте».

Непсихологу нелегко ответить на такие вопросы, но есть ключи к ответам. Один из ключей — это то, как принимаются решения о компенсации, особенно о бонусах. Например: менеджер по продажам попросил меня высказать свое мнение о плане мотивации для высокомотивированных продавцов, работающих на рынке продавца. Я спросил, зачем он нужен, и он ответил: «Чтобы дать им стимул». Когда я указал, что они уже были высоко мотивированы и, очевидно, не нуждались в стимулах, он изменил свое объяснение и сказал, что компания хочет поделиться своим успехом, чтобы сотрудники по продажам отождествляли себя с ней, и выразили признательность за их вклад.

Я спросил: «Почему бы им не позволить им установить вознаграждение, связанное с производительностью?» Вопрос поразил его; очевидно, если они собирались решать, кому он был нужен? Фундаментальный аспект его роли, по его мнению, состоял в том, чтобы постоянно двигать их вперед, независимо от того, нуждались они в этом или нет.

В компании, производящей пластмассу, план бонусов среднего звена, привязанный к производительности, оказался крайне неудовлетворительным. Разочарованный тем, что его благие намерения не сработали, и решимость следовать принципам совместного управления, высокопоставленные руководители компании вовлекли множество людей в разработку новой стратегии: персонал, менеджеры, менеджеры по маркетингу и другие — фактически, все, кроме менеджеров. которые должны были получить бонусы.Высшее руководство сейчас встревожено тем, что новый план так же неудовлетворителен, как и старый, и горько, что участие не сработало.

Еще один ключ к разгадке — это то, о чем говорят собрания компании. Некоторые посвящены усилению конкуренции между подразделениями. Другие сильно полагаются на увещевания и вдохновение. Сравните эту ориентацию со встречами, на которых люди узнают о проблемах и планируют с ними справиться.

Групповое действие.

Каждая программа целей и оценки должна включать в себя групповую постановку целей, групповое определение индивидуальных и групповых задач, групповую оценку своих достижений, групповую оценку вклада каждого отдельного члена в групповые усилия (без компенсации на основе этой оценки) и совместную компенсацию на основе об относительном успехе, с которым достигаются групповые цели.Цели должны включать как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Обоснование простое. Каждая управленческая работа — это взаимозависимая задача. У менеджеров есть обязанности друг перед другом, а также перед своим начальством. Причина создания организации — вместе достичь большего, чем каждый мог бы в одиночку. Зачем же тогда подчеркивать и поощрять только индивидуальные результаты, основываясь на статичных описаниях должностей? Такой подход может ориентировать людей только на неправильные и эгоистичные цели.

Следовательно, там, где люди находятся в взаимодополняющих отношениях, независимо от того, подчиняются они одному и тому же начальнику или нет, следует формализовать как горизонтальную, так и вертикальную формулировку целей, с регулярной, частой возможностью для обзора проблем и прогресса.Они должны помогать друг другу определять и описывать свои рабочие места, усиливая контроль и интеграцию в момент действия.

По моему мнению, например, группа менеджеров (продажи, продвижение, реклама), подчиняющихся вице-президенту по маркетингу, должна сформулировать свои коллективные цели и определить способы помощи друг другу и оценки эффективности друг друга в выполнении общей задачи. Групповая оценка работы каждого менеджера должна быть средством предоставления каждому конструктивной обратной связи, а не для определения оплаты.Однако, в дополнение к своей зарплате, каждый из них должен получать в качестве части предлагаемой дополнительной компенсации доход, основанный на групповых усилиях.

Обсуждение группы между собой и со своим руководителем должно включать изучение организационных и экологических препятствий на пути к достижению цели, и особенно того, какая организационная и лидерская поддержка необходима для достижения целей. Одна из важных причин этого заключается в том, что люди часто думают, что существуют препятствия, которых не существовало бы, если бы они начали действовать.(«Вы имеете в виду, что президент действительно хочет, чтобы мы собрались вместе и решили эту проблему?»)

Другая причина заключается в том, что часто, когда высшее руководство ставит цели, оно не осознает значительных препятствий на пути к их достижению, что делает менеджеров циничными. Например, если нет всеобъемлющей программы ориентации и поддержки, помогающей новым сотрудникам адаптироваться, то давление на менеджеров более низкого уровня с целью нанять членов группы меньшинств, находящихся в неблагоприятном положении, и сократить их текучесть, может восприниматься этими менеджерами только как пустая издевка.

Оценка оценщиков.

Каждая программа управления по целям и оценке должна включать регулярные оценки менеджера подчиненными и проверяться вышестоящим руководителем. Каждый менеджер должен получать определенную компенсацию за то, насколько хорошо он или она развивает людей на основе таких оценок. Сама фраза «подчиняться» отражает тот факт, что, хотя менеджер несет ответственность, начальник также несет ответственность за то, что он или она делает, и как это делается.

Каждая программа управления по целям и оценке должна включать регулярные оценки менеджера подчиненными и проверяться вышестоящим руководителем.

Фактически, и здравый смысл, и исследования показывают, что единственным наиболее значительным внешним влиянием на работу менеджера является его превосходство. Если это так, то ключевым экологическим фактором в выполнении задач и управленческом росте являются отношения между менеджером и начальником.

Следовательно, цели должны включать в себя не только личные и профессиональные цели отдельного менеджера, но также общие корпоративные цели менеджера и высшее руководство.Они должны вместе оценить свои отношения с точки зрения как индивидуальных целей менеджера, так и их совместных задач, проанализировать то, что они сделали вместе, и обсудить последствия для их следующих совместных шагов.

Менеджер редко может оценить общую производительность начальника, но он или она может оценить, насколько хорошо начальник помог руководителю выполнять работу, насколько хорошо начальник помогает повысить квалификацию и видимость руководителя, какие проблемы превосходные позы для менеджера и какие виды поддержки может использовать начальник.Такая обратная связь служит нескольким целям.

Наиболее важно то, что он предлагает некоторые рекомендации относительно собственной управленческой деятельности начальника. Кроме того, особенно когда менеджер защищен проверкой этой оценки на более высоком уровне, она предоставляет руководителю прямую обратную связь о его или ее собственном поведении. Это гораздо более конструктивно, чем скрытые жалобы и оскорбительные заключительные допросы, в которых нет возможности ни для самозащиты, ни для исправительного поведения.Каждый профессиональный консультант недавно увольнял своих клиентов-руководителей, которые не знали, почему их уволили за плохое начальство, хотя, по их информации, их подчиненные так много думали о них. В собственных интересах каждый руководитель должен желать оценки со стороны подчиненных.

Основные соображения

Когда три организационных условия, которые мы только что видели, действительно существуют, уместно подумать о том, чтобы начать управление по целям с учетом личных целей каждого сотрудника; Если основная установка в организации по отношению к подчиненному заключается в том, что он или она является всего лишь объектом, то, конечно, нет смысла начинать с этого человека.Также нет смысла пытаться завоевать доверие начальства, когда нет защиты от их соперничества или когда они противопоставляются коллегам. Всякий, кто при таких обстоятельствах выражает личные страхи и сокровенные желания, будет чертовски глуп.

По причинам, которые я уже указал, в любом бизнесе должно быть вполне законным, чтобы эти опасения служили основой для постановки индивидуальных целей. Это связано с тем, что фундаментальные управленческие соображения обязательно должны быть сосредоточены на вопросе: «Как мы достигаем индивидуальных и организационных целей?» Если основное намерение управления по целям состоит в том, чтобы заручиться самомотивированной приверженностью отдельного человека, то это обязательство должно проистекать из сильного желания человека поддерживать цели организации; в противном случае обязательство будет связано с любыми личными пожеланиями.

Фундаментальные управленческие соображения обязательно должны быть сосредоточены на вопросе: «Как мы достигаем индивидуальных и организационных целей?»

Сказав это, начинаются настоящие трудности. Как может любой начальник узнать, каковы личные цели и желания подчиненного, если даже подчиненный, как и большинство из нас, не понимает их? Насколько этично для начальника вмешиваться в личную жизнь сотрудника? Как он или она может удержаться от негативного суждения о ком-то, кто теряет интерес к работе или не полностью идентифицируется с компанией? Как может начальник удержать это знание от вмешательства в суждения, которые он или она в противном случае могли бы сделать, и на возможности, которые он или она могли бы сделать в противном случае, и возможности, которые он или она могли бы предложить в противном случае? Как часто личные цели, особенно в среднем возрасте, являются временными фантазиями, которые лучше не обсуждать? Может ли начальник, не имеющий психологической подготовки, конструктивно обращаться с такой информацией? Может быть, он или она принесет больше вреда, чем пользы?

Это критически важные вопросы.Они заслуживают тщательного обдумывания. Мои ответы следует воспринимать не более чем как первые шаги.

Концепции Эго.

Жизнь — это процесс постоянной адаптации. Личные цели, желания и стремления человека постоянно развиваются и изменяются в зависимости от опыта. Это одна из причин, почему человеку так сложно определить конкретные личные цели.

Тем не менее, у каждого из нас есть встроенная дорожная карта, картина его или ее лучшего будущего.Психологи говорят об этом как об идеале эго, который состоит из ценностей человека, ожиданий родителей и других людей в отношении компетенций и навыков, а также излюбленных способов поведения. Идеал эго — это, по сути, то, каким человек думает, что он или она должны быть. Большая часть идеала эго человека бессознательна, и это еще одна причина, по которой он не ясен.

Самопроверка подчиненных:

Хотя люди обычно не могут описать идеал своего эго, они могут говорить о тех переживаниях, которые были в высшей степени приятными и даже воодушевляющими.Они могут указать те редкие пиковые переживания, которые заставили их очень хорошо себя чувствовать. Когда у них есть возможность поговорить о том, что им особенно приятно, а также о том, что, по их мнению, могло бы доставить им удовольствие, люди касаются центральных элементов своего идеала эго.

Получив возможность поговорить о таких переживаниях и желаниях несколько раз подряд, люди могут начать объяснять для себя центральное направление своей жизни. Анализируя все сделанные ими профессиональные выборы и причины их принятия, люди могут начать видеть общие черты в этом выборе и, следовательно, динамику своей личности.По мере того, как они становятся более ясными, они могут лучше сопоставить альтернативы с основным направлением своей личности.

Например, человек, который последовательно выбирал профессиональные альтернативы, в которых он был индивидуально конкурентоспособен, и чей самый захватывающий опыт был получен в результате победы над оппонентом или единоличного решения проблемы, вряд ли найдет должность персонала радостной, независимо от того, сколько он платил или как это называлось. Ее идеал для себя — это победитель, склонный к соперничеству.

Важная концепция здесь заключается в том, что нет необходимости, чтобы человек излагал конкретные цели в какой-то момент; скорее, как для человека, так и для организации полезно, если он или она может постоянно изучать и анализировать вслух личные мысли и чувства, связанные с его или ее работой. Такой процесс делает законным доводить до сознания его или ее собственные чувства и говорить о них в деловом контексте в качестве основы для взаимоотношений с организацией.

Слушая и помогая подчиненному объяснить, как и что он или она чувствует, начальник ничего не делает с подчиненным, и, следовательно, этот процесс самооценки не может причинить вреда. Информация служит как сотруднику, так и начальнику в качестве критерия для изучения взаимосвязи чувств сотрудника и, как бы смутно ни воспринималось, личных целей с целями организации. Даже если некоторые из этих желаний и стремлений являются всего лишь фантазией и невозможно удовлетворить, если законно говорить о них без смеха, человек может сравнить их с реалиями своей жизни и сделать более разумный выбор.

Даже в самой безопасной организационной атмосфере, по уже упомянутым причинам, менеджерам будет нелегко говорить о своих целях. Руководитель, действующий из лучших побуждений, скорее всего, окажется чем-то меньшим, чем высококвалифицированный интервьюер. Эти два факта предполагают, что любые попытки выяснить личные цели подчиненного тщетны; но я думаю, что нет.

Важным моментом является не специфика утверждения, которое может сделать любой человек, а природа отношений высшего и подчиненного, которые позволяют безопасно исследовать такие чувства и уделяют первоочередное внимание отдельному человеку.В таком контексте и подчиненный, и начальник могут приблизиться к формированию соответствия между сотрудником и организацией, чем они могли бы в противном случае.

Самоанализ Superior:

Отношения между сотрудником и организацией требуют от начальника некоторого самоанализа. Предположим, он гордился тем, что привел с собой талантливого молодого менеджера, который, как он теперь понимает, думает о переходе в другую сферу. Как он может не рассердиться и не разочароваться? Как он может справиться с конфликтом, с которым он сейчас сталкивается, когда пришло время давать рекомендации по продвижению или повышению?

Начальник не может удержаться от гнева и разочарования.Такие чувства естественны в таких обстоятельствах. Он может выражать чувство разочарования своему протеже, не критикуя последнего. Но если он продолжает злиться, ему нужно спросить себя, почему утверждение независимости другого человека так его раздражает. Вопросы продвижения и повышения должны по-прежнему основываться на тех же реалистичных предпосылках, что и раньше.

Конечно, теперь становится уместным подумать вместе с человеком о том, хочет ли он — с учетом его чувств — взять на себя бремя дополнительной ответственности и может ли он разумно снять ее.Если он думает, что делает и может, он, скорее всего, будет выполнять новую ответственность с особой решимостью. Поскольку конфликт его профессионального выбора больше не скрывается, и с меньшим чувством вины по этому поводу его приверженность выбранной альтернативе, вероятно, будет более сильной.

И если работник получил прибавку, он должен ее получить. Удержание этого просто наказывает его или ее, что возвращает отношения к основе вознаграждения-наказания.

Вопрос о том, насколько этично проводить такие обсуждения в рамках деловой ситуации, зависит от климата в организации и от чувства личной ответственности каждого руководителя.Если идеал организации заключается в построении доверия и сохранении уверенности, нет причин, по которым руководители не могут быть такими же этичными, как юристы или врачи.

Если отдельному руководителю нельзя доверять в отношениях с подчиненными, то он или она не может пользоваться их уважением или доверием в любом случае, а обычный процесс оценки MBO просто служит инструментом давления со стороны руководства. Если идеалом организации является хищная внутренняя конкуренция, злословие и недоверие, нет смысла говорить о самомотивации, человеческих потребностях или приверженности.

Управление по целям и процессы служебной аттестации, как это обычно практикуется, по своей сути обречены на провал в долгосрочной перспективе, потому что они основаны на психологии вознаграждения-наказания, которая служит для усиления давления на человека, в то же время предлагая очень ограниченный выбор целей. . Такие процессы можно улучшить, изучив лежащие в их основе психологические допущения, расширив их, включив групповую оценку и оценку начальников подчиненными, и рассмотрев в первую очередь личные цели отдельного человека.Эти методы требуют высокого уровня этических стандартов и личной ответственности в организации.

Такие процессы оценки уменьшили бы чувство со стороны начальника, что оценка является враждебным, деструктивным действием. Хотя начальство и подчиненное все равно должны будут судить об индивидуальной деятельности последнего, это суждение будет происходить в контексте постоянного учета личных потребностей и переоценки организационных и экологических реалий.

Без необходимости постоянно защищаться и осознавать подлинный интерес организации в том, чтобы он или она достигали личных, а также организационных целей, менеджер мог бы более свободно оценивать себя в отношении того, что должно быть сделано.Поскольку в постановке целей как по горизонтали, так и по вертикали будет много дополнительных систем отсчета, менеджеру больше не нужно будет чувствовать себя объектом оценки, нападок или суждений как изолированное лицо от системы. Кроме того, будет несколько способов внесения идей и различные методы оказания влияния вверх и по горизонтали.

В этих условиях менеджер также может задавать вопросы и опасения по поводу качественных аспектов работы. Тогда менеджер, коллеги и начальство смогут вместе действовать, чтобы справиться с такими проблемами, не ограничиваясь только статистикой.Таким образом, непрерывный процесс обмена поможет решить проблему статического описания должностных обязанностей и предоставит множество возможностей для обратной связи по производительности и совместным действиям.

В таком организационном климате рабочие отношения стали бы динамическими сетями как для личных, так и для организационных достижений. Неслучайная выгода от таких договоренностей состоит в том, что проблемы, скорее всего, будут решаться спонтанно на минимально возможных уровнях и одновременно освободят начальство от бремени упущенного и бремени разжигателей враждебности.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.
Управление по целям (MBO) — обзор, шаги, преимущества
Что такое управление по целям (MBO)?
Управление по целям (MBO) — это стратегический подход к повышению эффективности организации. Это процесс, в котором цели организации определяются и передаются руководством членам организации Типы организаций В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, в которые могут подпадать организационные структуры.Организационные структуры с намерением достичь каждой цели.
Важным шагом в подходе MBO является мониторинг и оценка производительности и прогресса каждого сотрудника в достижении установленных целей. В идеале, если сотрудники сами участвуют в постановке целей и определении своего курса действий, они с большей вероятностью будут выполнять свои обязательства.
Шаги в управлении по целям Процесс
1.Определение целей организации
Постановка целей не только критична для успеха любой компании, но также служит множеству целей. При постановке целей необходимо задействовать несколько разных менеджеров. Цели, поставленные надзорными органами, являются предварительными, основанными на интерпретации и оценке того, чего компания может и должна достичь в течение определенного времени.
2. Определите цели сотрудников
После того, как сотрудники проинформированы об общих целях, плане и стратегиях, которым следует следовать, менеджеры могут начать работать со своими подчиненными над установлением своих личных целей.Это будет обсуждение один на один, в котором подчиненные расскажут менеджерам о своих целях, а также о том, какие цели они могут достичь за определенное время и с какими ресурсами. Затем они могут поделиться некоторыми предварительными мыслями о том, какие цели организация или подразделение может найти достижимыми.
3. Непрерывный мониторинг производительности и прогресса
Хотя подход управления по целям необходим для повышения эффективности менеджеров, он не менее важен для мониторинга производительности и прогресса каждого сотрудника в организации.
4. Оценка эффективности
В рамках MBO оценка эффективности достигается при участии соответствующих менеджеров.
5. Предоставление обратной связи
В подходе управления по целям наиболее важным шагом является постоянная обратная связь. Конструктивная обратная связь. Конструктивная обратная связь исходит из позитивных намерений и используется в качестве вспомогательного средства коммуникации для решения конкретных проблем или проблем. о результатах и целях, поскольку позволяет сотрудникам отслеживать и корректировать свои действия.Постоянная обратная связь дополняется частыми официальными встречами по оценке, на которых начальство и подчиненные могут обсуждать прогресс в достижении целей, что приводит к большему количеству отзывов.
6. Оценка эффективности
Оценка эффективности — это рутинный анализ успешности сотрудников в организациях MBO.
Преимущества управления по целям
Управление по целям помогает сотрудникам ценить свои роли и обязанности на рабочем месте.
Планируемые области ключевых результатов (KRA) являются индивидуальными для каждого сотрудника, в зависимости от их интересов, образовательной квалификации и специализации.
Подход MBO обычно приводит к лучшей командной работе и общению.
Он дает сотрудникам четкое представление о том, чего от них ждут. Руководители ставят цели перед каждым членом команды, и каждому сотруднику предоставляется список уникальных задач.
Каждому сотруднику ставятся уникальные цели.Следовательно, каждый сотрудник чувствует себя незаменимым для организации и в конечном итоге развивает чувство лояльности к организации.
Менеджеры помогают обеспечить соответствие целей подчиненных целям организации.
Ограничения управления по целям
Управление по целям часто игнорирует существующий дух организации и условия работы.
Больше внимания уделяется целям и задачам. Менеджеры оказывают постоянное давление на сотрудников, чтобы они достигли своих целей и забывают об использовании MBO для вовлечения, готовности внести свой вклад и роста руководства.
Менеджеры иногда переоценивают постановку целей по сравнению с оперативными проблемами как генератором успеха.
Подход MBO не подчеркивает важность контекста, в котором ставятся цели. Контекст охватывает все, от доступности ресурсов и эффективности до относительной поддержки со стороны руководства и заинтересованных сторон. В бизнесе заинтересованное лицо — это любое лицо, группа или сторона, которые заинтересованы в организации и результатах ее действий.Общие примеры.
Наконец, многие менеджеры склонны рассматривать управление по целям как целостную систему, которая после установки может справиться со всеми проблемами управления. Чрезмерная зависимость может создать проблемы для системы MBO, к решению которых она не готова, и это препятствует любому потенциально положительному влиянию на проблемы, с которыми она должна иметь дело.
Ключевые выводы
Управление по целям (MBO) — это подход, применяемый менеджерами для управления своими сотрудниками путем реализации ряда конкретных целей, которые как сотрудник, так и организация стремятся достичь в ближайшем будущем и работают соответственно достигать.
Подход MBO внедрен, чтобы гарантировать, что сотрудники получают четкое понимание своих ролей и обязанностей, а также ожидания, чтобы они могли понять связь своей деятельности с общим успехом организации.
Если стратегия управления по целям не установлена, не определена и не контролируется организациями должным образом, эгоцентричные работники могут неверно истолковать результаты, неверно изображая достижение краткосрочных, ограниченных целей.
Дополнительные ресурсы
CFI предлагает страницу программы коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ — сертификат CBCAGet CFI для получения статуса коммерческого банковского и кредитного аналитика. Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших программ и курсов сертификации. программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить изучение и развитие своей базы знаний, ознакомьтесь с дополнительными соответствующими ресурсами CFI ниже:
Управление производительностью корпорации (CPM) Управление производительностью корпорации (CPM) Управление производительностью корпорации (CPM) — это инструмент, используемый корпорациями для формулирования организационных стратегий. с помощью предписанных методологий
Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для измерения общей производительности компании.
Цели и ключевые ресурсы (OKR) Цели и ключевые результаты (OKR) Цели и ключевые результаты — это популярная структура лидерства, которая включает в себя формулирование, информирование и мониторинг целей и результатов в Компания на
Управление человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами в пределах
Каковы цели управления? Разъяснение на примерах
Менеджмент, пожалуй, одна из общих концепций, которые мы используем в повседневной работе на рабочем месте или в организации.Обращаем ли мы внимание на само слово и его суть?
Менеджмент — это то, что необходимо для нормального функционирования организации, и оно преследует несколько целей. Каковы эти цели и как обеспечить, чтобы им уделялось внимание? Давайте посмотрим на важные цели управления и способы их достижения.
Каковы основные цели управления?
Проще говоря, основная цель менеджмента должна заключаться в более плавном и эффективном выполнении организационных функций.Если попытаться классифицировать цели управления, их можно в общих чертах разделить на несколько категорий.
Цели управления можно резюмировать следующим образом:
Задачи об ответственности организации
Задачи, связанные с социальными обязательствами
Прочие индивидуальные цели.
Организационный уровень
цель из менеджмент
Основная цель бизнеса — достижение экономических целей, согласованных при создании организации.Организационная цель управления, относящаяся к оптимальному использованию ресурсов для достижения этой конечной цели.
Организационные и управленческие цели будут, в частности, вращаться вокруг того, как использовать имеющиеся ресурсы. Их можно подразделить на следующие категории —
.
1) Выживание
Выживание организации зависит от успешного достижения поставленных экономических целей. Доходов, которые получает организация, должно быть достаточно, чтобы покрыть расходы и помочь достаточно сэкономить.Эти цели могут быть успешно достигнуты только в том случае, если будут приняты во внимание выгоды для всех вовлеченных сторон.
Хорошим примером может быть введение более выгодных цен, чем у конкурентов, без потерь. Внедрение новых технологий для ваших продуктов может помочь сократить потери и ускорить серийное производство.
2) Рост
Руководство должно стремиться к достижению наилучших возможных результатов с точки зрения потенциала роста. Вы можете обратить внимание на несколько показателей.Увеличение количества сотрудников улучшило показатели продаж и запуск новых продуктов.
Один из ярких примеров, которые приходят на ум, — это Anchor. Бренд занимался производством электротехнической продукции. Он постепенно диверсифицировался в сектор FMCG. ITC, которая изначально была ориентирована на табачные изделия, а затем перешла на производство хлебобулочных изделий, таких как печенье и лапша.
3) Рентабельность
Увеличение прибыли можно обеспечить с помощью нескольких положительных концепций.Прибыльность — один из основных факторов, определяющих будущее и рост организации в целом. Если вы хотите обеспечить успешное продолжение своего бизнеса, вы должны убедиться, что прибыльность обеспечена.
Хорошим примером может быть возможность заключения соглашения с дешевыми поставщиками или планирование совместного предприятия. ACGL, совместное предприятие правительства Гоа и Tata Automobiles, можно рассматривать как хороший пример. Другой недавний пример — слияние Vodafone и Idea Cellular.
Цель управления, основанного на социальной ответственности
Организация — это часть общества. Учитывая тот факт, что почти все ресурсы, доступные для вашего бизнеса, являются результатом того, что было предоставлено обществом, должно быть обязательство выплатить их в той или иной форме.
Некоторые из социальных целей управления можно резюмировать следующим образом —
Обеспечение здоровья, безопасности и эффективных цен на продукцию.Организация должна придерживаться безопасных методов производства.
Убедитесь, что ваша организация обеспечивает достаточно рабочих мест для местного населения. Например, федеральные правительства обязывают предоставлять местным жителям определенный процент от общей занятости.
Способствовать повышению уровня жизни, расширяя возможности и другие услуги для общества в целом. Одно из лучших лечебных средств Индоко и других фармацевтических препаратов, используемых в оздоровительных лагерях. Asian Paints принимает участие в общественных программах по улучшению социально отсталых классов.Другой прекрасный пример — компания P&G, занимающаяся совершенствованием образовательных программ.
Убедитесь, что лучшее качество продукции достигается за счет минимальных затрат. Это также будет полезно для удаления отходов. Одним из хороших примеров выполнения этой обязанности может быть диверсификация сахарных заводов в виде ликероводочных заводов, использующих патоку.
Индивидуальная цель управления
Индивидуальные цели управления также называются личными целями.Они связаны с целями руководства в отношении сотрудников организации. Именно сотрудники руководят организацией до конца, и забота о них действительно должна составлять основные варианты среди целей вашей организации.
Некоторые из личных целей руководства включают:
Забота о финансовых потребностях ваших сотрудников, таких как их зарплата, льготы, бонусы и другие льготы.
Обеспечение должного уровня признания сотрудников, соизмеримого с их личной, организационной и социальной зрелостью и навыками.
Лучшие возможности для личностного роста и развития ваших сотрудников. Вы даже можете рассмотреть возможность предоставления им акций для получения прибыли, чтобы они могли вносить свой вклад в развитие организации с известной энергией.
Обеспечивают идеальный баланс между работой и жизнью. Если вы склонны перегружать своих сотрудников работой, превышающей их возможности, это может привести к снижению интереса и эффективности ваших сотрудников.
Обеспечьте хорошие рабочие условия для сотрудников.
Некоторые примеры — игровые площадки и места отдыха для сотрудников. MRF предлагает своим сотрудникам льготы Сообщества потребителей специально для семей сотрудников. Это может быть одним из лучших примеров того, как личные цели управления достигаются организациями.
Заключение
Что ж, это были идеальные цели менеджмента, направленные на достижение максимальной производительности вашей организации.

РубрикаРазное

Объект управления это в менеджменте: Понятие объекта управления

Понятие объекта управления

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента?. Менеджмент

Читайте также

Вопрос 3 Что является основной целью менеджмента?

Вопрос 5 Что относится к основным категориям менеджмента?

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента?

Вопрос 8 Что такое виды менеджмента?

Вопрос 9 Что такое функции менеджмента?

Вопрос 10 Что такое методы менеджмента?

Вопрос 11 Что такое принципы менеджмента?

Вопрос 31 Что такое этика менеджмента?

Вопрос 32 Что такое социальная ответственность менеджмента?

Вопрос 34 С чем связано возникновение производственного менеджмента?

Вопрос 54 Что такое функция менеджмента?

Вопрос 56 Какие функции менеджмента бывают?

Вопрос 67 Что представляет собой планирование как функция менеджмента?

Вопрос 148 Что такое эффективность вообще и эффективность менеджмента в частности?

Вопрос 151 Как повысить эффективность менеджмента?