Объект управления это в менеджменте: 2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

Содержание

2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

Человек как объект управления — Типология уравленческого персонала

Человек как объект управления

Разложим на соответствующие потребности и стимулы каждого человека, побуждающие его к трудовой деятельности. Образ, видения работника как объекта управления определяет применяемую систему управления человеческими ресурсами (ЧР) в организациях. В западном менеджменте существует следующие подходы к модели человека:

«Человек экономический» основным стимулом для работы является высокий заработок. Совокупность работников организации рассматривается как однородная масса, без выделений специфики категорий. Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Для руководителей и специалистов решающее значение приобретают другие мотивы.
«Человек потребляющий» основные мотивы к труду – это стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостаток такого подхода – в отсутствие конкретизации понятий и абстракции концепций.
«Человек иерархический» для работников важны свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создаёт иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле большая ответственность лишает человека свободы.
«Человек профессиональный» основные стимулы – причастность к делам фирмы, признаний достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности.
Человек корпоративный» работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведение работника. Такая идеология характера для японского менеджмента. Работодатель имеет дело не с рабочими руками, не с отдельными сотрудниками, а с человеком как частью организационного механизма, представляющего собой группу или организацию. Нормы этого механизма влияют на поведение человека.

	1	→
		2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Объект управления, субъект управления – взаимодополняющие понятия

В менеджменте имеется два таких понятия, как объект управления, субъект управления. Каждая организация представлена объединением двух подсистем. Одна из них является ведущей, а другая – управляемой. Но в обоих случаях они представляют собой отношения между людьми.

Объект и субъект

Менеджмент – это система взаимодействия взаимосвязанных элементов. Она представлена набором качественных характеристик, одной из которых является непредсказуемость всех протекающих в системе процессов. Таким образом, управление и менеджмент развиваются. При этом всё происходящее должно поддаваться анализу, что позволяет упорядочивать и объяснять события.

Субъект управления представляет собой орган или лицо, которым осуществляется управленческая деятельность. Она направлена на находящиеся в подчинении структуры или отдельных лиц. Они представляют собой объект управления. При этом одна и та же часть организации в отношении к разным структурам и органам может выполнять противоположные функции. То есть представлять собой объект управления, субъект управления одновременно.

Позиция чёрного ящика

В теории рассмотрения менеджмента существенное значение отводится такому понятию, как «чёрный ящик». Оно рассматривается направлением «Теория организации». Для определённых границ и рамок свойственно объединение факторов, ресурсов, воздействий и прочих оказывающих влияние характеристик. В итоге появляется результат, немаловажными элементами которого являются объект управления, субъект управления. Он представлен количественными характеристиками, которые подлежат измерению и сопоставлению.

То есть чёрный ящик – это знания, опыт, практические навыки, которые требуются для получения результата. Система должна быть направлена на достижение определённой цели. Имеющиеся ресурсы, а также внешнее воздействие должны приводить к результату. На этом основывается менеджмент.

В чёрном ящике происходят определённые процессы, которые представляют интерес и подлежат изучению. Это позволяет управлять происходящими действиями. А благодаря полному представлению об объекте и субъекте можно построить довольно взаимосвязанную структуру. То есть существует система, объединяющая такие понятия, как объект управления, субъект управления. В её рамках и происходит взаимодействие.

Пример городского супермаркета

Очень наглядно подобная система видна на примере обыкновенного супермаркета. В нём директор и администрация формируют управленческий аппарат. Его воздействие направлено на отделы магазина. Они представляют собой управляемую систему.

Каждый отдел возглавляет его руководитель. Он управляет продавцами, работающими в отведённой секции. Одновременно с этим директор универмага является подчинённым лицом в отношении вышестоящих органов. Но Министерство торговли выступает как субъект управления. На этом примере хорошо видно, что в основе понятий «управление» и «менеджмент» находятся взаимодополняющие объект и субъект управления. То есть ведущий и ведомый – относительные понятия.

Также субъекты управления представлены органами судебной и законодательной власти. Государство воздействует на находящиеся в подчинении структуры, используя судебные решения и законы.

Классификация объектов, на которые воздействует государство

Воздействие субъекта управления на объект управления часто проявляется как влияние на государственном уровне. В отношении подчинённых структур действует несколько видов классификации:

По уровню подлежащих решению задач. Они могут касаться вопросов об экономике республики, отдельной сферы деятельности, а также региона или организации.
В зависимости от видов регулируемой деятельности. С этим связаны капиталовложения, доходы, рынки, личное потребление и большое количество прочих факторов.
В зависимости от адресата воздействия. Они могут быть представлены частными национальными компаниями, учебными заведениями, фондами и научно-исследовательскими центрами.

Таким образом формируется система управления. Объект и субъект – это взаимодополняющие категории. Они способны трансформироваться в противоположные по отношению к различным структурам.

Объект управления — Энциклопедия по экономике

Объект управления рабочая сила или личность [c.55]

Все более частые точки пересечения между религиями и производственной деятельностью людей, экономической стороной их бытия в целом, думается, способны служить одним из подтверждений вывода, к которому подводит современная практика управления кадрами, а именно эффективным в.

наши дни оно является тогда, когда в роли объекта управления рассматривается человек не только как носитель рабочей силы, но и во веем многообразии качеств, определяемых духовными потребностями и эмоциональным складом, психологическими, религиозными и многими другими особенностями. [c.82]

Предметом изучения в теории управления является процесс воздействия на объект управления — коллективы — при производстве, распределении, обмене и потреблении производимых материальных благ. [c.305]

Контроль играет важную роль в управлении. В настоящее время наибольшее распространение получил контроль по отчетам и докладам контролируемого лица. При хорошей выборке показателей отчеты дают достаточно точную картину состояния объекта управления. [c.314]

Признаками однородности, лежащей в основе специализации управленческих работ, являются общность целей п задач работ, содержание функций управления, используемая информация, общность характера выполняемых операций (расчетные операции, машинописные работы, копирование и т. д.), объектов управления (предприятие, цех, участок). [c.56]

Из этого вытекает необходимость управления качеством, т. е. обеспечение высокого уровня качества продукции на всех стадиях его формирования при проектировании, производстве и эксплуатации или потреблении. В основе управления качеством лежит системный подход, позволяющий охватить и объединить в целостный объект управления все указанные выше стадии формирования качества продукции. [c.111]

Информационным звеном называется двухсторонняя информационная связь между управляемыми объектами и руководителем бригада. В качестве объекта управления могут выступать отдельные рабочие, бригада в целом и группы рабочих внутри бригады, возникающие во всевозможных комбинациях По ходу выполнения работы. [c.12]

Так, системный подход к управлению предполагает рассмотрение объекта управления как единой динамической системы, состоящей из взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (для отрасли такими элементами являются предприятия, научно-исследовательские и проектные институты и т. д.). Научность управления предполагает, что оно базируется на объективных законах общества, познании и использовании действия экономических законов социализма в практике хозяйственного руководства. [c.33]

Для предприятия управляемая система, или объект управления, — это совокупность его производственных [c.261]

Контроль связан со сбором и переработкой первичной информации, идущей от объекта управления, и должен быть непрерывным (что не отрицает и момента дискретности). Контрольный аппарат, получив информацию о наличии в управляемой системе тех или иных отклонений, обеспечивает их анализ, установление характера и причин и передает эти сведения в регулирующий орган. [c.265]

Количество необходимой информации зависит от энтропии события, разнообразия и неопределенности поведения объекта управления. Ценность информации зависит от ее качества, что определяется характером управляемого объекта. В процессе работы объект управления испытывает внешние воздействия (задания, лимиты, поставки сырья, материально-технических средств, потребность в продукции и др. ) и внутренние возмущения (отклонения параметров от нормы, внутренние простои и т. п.). [c.295]

Любой объект управления (предприятие, цех, технологическая установка или производственный участок, отдельное рабочее место) обладает определенным разнообразием поведения, выражаемым сложной системой показателей и сведений. Например, для планирования и анализа работы только технологической установки необходимы сведения о суточной производительности, межремонтных пробегах, простоях в ремонте, выходе каждого продукта и потерях, удельных расходах материально-технических средств, энергии, труда, ценах и т. д. Для оперативного регулирования нужны данные о температуре, давлении, показателях качества и др. При этом степень детализации сведений во времени может быть различной в зависимости от частоты отклонения параметра от нормы. Одни показатели можно контролировать раз в декаду, в сутки, другие — непрерывно. [c.296]

К факторам, определяющим объем информации, относятся разнообразие и сложность объекта управления, неопределенность исхода его поведения, вид представляемой информации, организация производства и труда, сбор, переработка и хранение информации, способ использования первичной информации, необходимая ее точность. Определить потребность в информации — значит установить состав нужных показателей, степень детализации, рациональную периодичность получения, требования к качеству информации, ее срочность и достоверность. [c.297]

Для всех объектов управления не может быть одинаковых функциональных подсистем. Однако имеются наиболее общие подсистемы на промышленном предприятии, которые и определяют характер задач, решаемых в целом АСУП. Так, АСУП может состоять из следующих подсистем [c.302]

На первом этапе тщательно и всесторонне обследуют объект управления, анализируют его функционирование с целью выработки решений по его упорядочению и совершенствованию. При обследовании изучают основные технико-экономические характеристики объекта, организационную структуру и функции управления должностных лиц документооборот и делопроизводство методы планирования и систему учета на предприятии. На основе анализа разрабатывают рекомендации по улучшению управления объектом, выбирают состав автоматизированных функций и задач управления по подразделениям, а также отражающие влияние автоматизации технико-экономические показатели, необходимые технические средства для автоматизации процессов управления разрабатывают укрупненный перечень мероприятий по подготовке и внедрению АСУП определяют затраты на создание АСУП и технико-экономические показатели, которые предлагается достигнуть в результате ее создания. [c.304]

Технические средства системы, необходимые для измерения состояния объекта управления, передачи информации, преобразования и хранения информации, передачи преобразованной информации в органы управления, а также передачи команд управления к ответственным исполнителям. В качестве технических средств системы применяют вычислительную технику (для сложных систем с числом событий более 1500 нужны ЭВМ, а простые системы с числом событий до 1500 можно рассчитывать при наличии обычных вычислительных машин), тех инку связи (телефон, телеграф, телетайп и т, д.) и оргтехнику. [c.85]

Периодически (через день, два, неделю пли еще реже в зависимости от сложности объекта планирования и разработки) ответственные исполнители представляют информацию о состоянии объекта управления. Эти данные проверяет, обрабатывает и анализирует служба СПУ- Результаты анализа и ре- [c.96]

Под структурой аппарата управления предприятием понимается совокупность органов управления, а также система их взаимосвязей и взаимодействия. Отдельные органы и аппарат управления в целом формируют, исходя из наличия определенных функций, объема работ, масштаба управляемости и особенностей объекта управления. [c.338]

Руководитель должен обладать деловой компетентностью, т. е. быть хорошо осведомленным в специальных вопросах, знать объект управления — технику, технологию, экономику и организацию управления, содержание и характер труда работников аппарата управления. Руководитель должен умело применять знания на практике, иметь навык в их использовании, уметь принимать хозяйственные решения и брать па себя ответственность за их выполнение, решительно потребовать от подчиненных выполнения принятых решений. Вместе с тем руководитель должен быть внимательным к нуждам коллектива, чутким к людям, уметь вдохновлять подчиненных, поддерживать и развивать их инициативу. [c.355]

Технология труда руководителя предполагает выработку им решения, результатом которого являются изменения в материальном производстве, общественных отношениях, духовной жизни. С информационной точки зрения труд руководителя — это сбор информации, ее передача, переработка, организация обратной связи. Труд руководителя направлен па организацию и воспитание коллектива, решение производственно-экономических и организационно-управленческих вопросов. Как всякий труд, труд руководителя должен поддаваться оценке. Наиболее высокой оценкой груда руководителя являются производственные итоги объекта управления возглавляемой им системы. [c.355]

Количественная и качественная определенность. Управленческое решение, воздействуя на объект управления, должно предусматривать достижение определенных результатов, выраженных в количественных и качественных показателях. [c.362]

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК НАУЧНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые болранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению. [c.64]

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. [c.423]

Процесс -объект управления [c.623]

Задачи и цели менеджмента рекламы. Субъекты и объекты управления рекламой. Основные функции управления рекламой. Информационное обеспечение рекламной деятельности. Основные, виды рекламной информации. Внутрифирменная текущая информация. Внешняя текущая маркетинговая информация. Данные специальных исследований. Виды специально организованных рекламных исследований. Планирование и контроль рекламной деятельности. Структура управления и организация деятельности рекламных служб. [c.353]

Стратегия и стратегии фирмы проблема взаимосвязи. Стратегия фирмы как системный объект Элементы стратегии фирмы структурные, функциональные, конструктивные, комбинированные. Технологическая среда стратегий фирмы как объекта управления. Типы стратегии, типология критериев стратегии фирмы. Программа-минимум и программа-максимум в стратегии фирмы. Стратегическая пирамида. Про- [c.387]

Тема 1. Качество как экономическая категория и объект управления. [c.428]

Понятие качества значение повышения качества качество как объект управления понятие управляющей системы основные концепции менеджмента качества. [c.428]

Тема 1. Объекты нематериальной собственности. Собственность как объект управления. Понятие интеллектуальной собственности. [c.430]

Виды рисков и управление рисками в финансовом менеджменте. финансовый риск как объект управления. Понятие риска. Виды предпринимательского риска. Способы оценки степени риска. Различные методы анализа рисков. Организация управления рисками. [c.469]

Управление финансами субъекты и объекты управления. Общие принципы управления финансами. Стратегическое и оперативное управление. Финансовый контроль как элемент управления. Виды (государственный, независимый, внутрихозяйственный), формы (предварительный, текущий и последующий), и методы (анализ, проверка, ревизия) финансового контроля. [c.482]

Подготовка, проверка и обобщение исходной информации для анализа. Качество анализа и достоверность аналитических выводов но результатам изучения отдельных сторон деятельности предприятия во многом зависят от правильности отбора данных для анализа, глубины их аналитической и арифметической проверки и достоверной систематизации по нужным признакам. Характер и объем информации, отбираемой для анализа, определяется задачами анализа, периодом времени, за которое он будет проводиться, уровнем объекта управления (отдельная технологическая установка, участок, цех, производство, предприятие, объединение и т. д.). [c.24]

Различие этих систем в характере объекта управления (в АСУТП — различного рода механизмы или их комплексы, в АСПУ — производственные коллективы), а также в форме передачи воздействующего управления (в АСУТП — различные виды сигналов, включая электрические, механические, световые и пр., в АСПУ — основной вид управляющего воздействия — документы). Необходимо отметить, что в АСПУ, особенно в средствах передачи информации между электронно-вычислительными машинами (ЭВМ) и другими техническими устройствами, также используются электрические сигналы, но окон-. чательной формой управляющего воздействия для человека остается документ, изготавливаемый с помощью ЭВМ. [c.321]

Система СПУ предполагает участие всех звеньев, от которых iaun HT успешное планирование и управление производством, т. е. формирование входной информации о состоянии объекта управления, передача информации, обработка и анализ входной информации, разработка исходных и оперативных сетевых планов, определение, передача и исполнение команд управления. Дли реализации этих функций системы СПУ необходимы орга-ни анионная структура управления и информационная система. [c.85]

Организующим началом современной системы управления является руководитель — организатор производства, роль которого возрастает не только с повышением значения самого управления, но и в связи с усилением ответственности за принятые решения, особенно в условиях расширения самостоятель ностн предприятий, перехода на самоокупаемость и самофинансирование. Это позволяет рассматривать объект управления — предприятие — как многоцелевую систему. На уровне предприятия управление реализует следующие цели [c.356]

N правленческие решения, принимаемые на основе информации, должны бить конкретными, четкими, адресными Управлен ческое решение — это совокупный результат творческого про цесса субъекта п действий объекта управления, направленный [c.361]

Существенным недостатком этих подходов является отсутствие дифференциации эффекта субъекта и объекта управления, отдельных звеньев производства и управления. Эти моменты в большем мере получили развитие в работах второго направления, авторы которого исходят из необходимости расчета непосредственного эффекта систем управления или управленческого труда. I (епосредетпепчый результат управленческой деятельности оценивают степенью или уровнем достижении определенных целей, стоящих перед звеном или аппаратом управления, использую группу показателей, отражающих разные аспекты управленческого труда (например, своевременность, оперативность, ритмичность) и выступающих как мера оценки качества деятельности конкретного звена аппарата управления. [c.366]

Исходные определения стратегия как объект управления, стратегия как инструмент управления. Уровни управления (мега-, макро-, мезо-, микро-) в экономике и уровни стратегических полномочий. Организационная структура фирмы и внутрифирменные стратегические полномочия. Определение миссии фирмы. Широкое и узкое толкование миссии фирмы. Миссия фирмы как отображение динамической совокупности общественных потребностей. Миссия фирмы как субстанция, предназначение, объективный смысл существования фирмы. [c.387]

ВОЗДЕЙСТВИЕ — действие внешней среды на известную часть объекта управления или одной части объекта на др., при котором изменяются явления в частл, испытывающей это действие. В. бывает двух видов — управляющее и возмущающее. В. управляющее — В., обеспечйваТощее исполнение требований, отвечающий реализуемому управленческому решению. В. возмущающее — В., стремящееся нарушить имеющиеся связи между внешней [c.36]

Методы управления | Всё по специальности Менеджмент

Термин «менеджмент» является аналогом термина «управление», однако не в полной мере. Так как термин «управление» шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление транспортными средствами), к разным средам деятельности (управление в живой и неживой природе, управление государством), к разным органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).
Методология исследования менеджмента подразумевает под собой исследование методов управления, а в свою очередь метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Посредством методов управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т. д.).
Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию, которое может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления одновременно применяют различные методы и их сочетания, но в то же время в научной литературе не существует единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.
Методы управления — это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.
Существует несколько подходов к классификации методов управления.
В числе которых можно выделить классификацию по содержанию воздействия:
— экономические;
— организационные;
— социально-психологические.
Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы, определяющие поведение людей.
Экономические методы основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества. Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.
Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспечения эффективности экономических методов необходимо, как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Следовательно, экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период, когда изменяется система материального стимулирования, основанная на учете экономических интересов.
Центральное место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы.
Организационно-распорядительные методы, включающие приемы и способы воздействия субъекта управления на объект, основанные на силе и авторитете власти, указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Они устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), звена и уровня управления, а также призваны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов. Организационно-распорядительные методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления, предполагающих использование руководителем власти, ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.
Организационно-распорядительные методы основаны на организационных отношениях, существующих в любом обществе, социально-экономической системе. На их базе формируются организационные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, власти и компетентности. Анализ содержания управления организацией показал то, что вся система так или иначе пронизана организационно-распорядительной деятельностью.
Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты:
— виды и типы воздействия;
— адресат;
— постановка задания и определение критерия его выполнения;
— установление ответственности;
— инструктаж подчиненных и т. д.
В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций, решение задач, создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Социально-психологические методы построены на формировании и развитии общественного мнения относительно таких общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, как добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д. Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.
Выделение данных методов управления является достаточно условным, так как все их многообразие охватить практически невозможно. Поэтому нами были выделены лишь основные, необходимые для понимания сущности управления.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Методы управления, значение термина

Методы управления

, совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. В отличие от методов процесса управления, с помощью которых выполняются лишь отдельные работы, МУ характеризуют законченный акт воздействия на объект управления. Выделяют организационные, экономические и социально-психологические МУ.

• Организационные МУ — это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. Выделяют: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные воздействия.

• Экономические МУ — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Выделяют планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. МУ используются в комплексе, они едины для разных звеньев, но в зависимости от особенностей конкретного объекта управления возможно преобладание тех или иных методов.

• Социально-психологические МУ — способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности; введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование — создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.

Другие термины на букву «М»

· Магистр
· Магистратура
· Макрологистика
· Манипуляция
· Маргинал
· Маргинальный
· Марка зарегистрированная
· Маркетинг
· Маркетинг персонала
· Маркетинг потребительский
· Маркетинг сетевой
· Маркетинговая деловая сеть
· Маркетинговая концепция управления персоналом
· Маркетинговая логистика
· Маркетинговые коммуникации
· Маркетолог
· Материальная (денежная) карьера
· Материальное вознаграждение
· Матричная организация
· Медиабайер
· Медиатор
· Медиация
· Медицинский представитель
· Международная организация труда
· Международные и региональные структуры управления персоналом
· Международный кодекс труда
· Международный протокол
· Международный стандарт Investors in People
· Меморандум
· Менеджер
· Менеджер по IR
· Менеджер по PR
· Менеджер по R&D
· Менеджер по вопросам кредитования и дебиторской задолженности
· Менеджер по ВЭД
· Менеджер по качеству
· Менеджер по медиапланированию
· Менеджер по персоналу
· Менеджер по продажам
· Менеджер по работе с клиентами
· Менеджер по связям с государственными органами и общественными организациями
· Менеджер по СМИ
· Менеджер стимулирования сбыта
· Менеджер, ответственный за торговую марку
· Менеджерская сетка
· Менеджерские заповеди
· Менеджмент
· Менеджмент первого уровня
· Ментор
· Мерчандайзинг
· Метакоммуникация
· Метапрограмма
· Метод «Outplacement» консультаций подпадающих под увольнение сотрудников
· Метод групповой работы
· Метод декомпозиции
· Метод кейсов
· Метод МВО
· Метод открытого окна
· Метод свободного руководства
· Метод сравнения факторов
· Методика STAR
· Методы мотивации персонала
· Методы обучения
· Методы отборочных собеседований
· Методы психологического поощрения персонала
· Методы управления персоналом
· Механизм подстройки «выход»
· Механизм подстройки «голос»
· Механизм самоотбора
· Механизм управления карьерой персонала
· Микромаркетинг
· Минимальный размер оплаты труда
· Миссия
· Мобильность персонала
· Модель компетенций
· Модель Ф.

Тейлора
· Модель характеристик работы
· Модератор
· Модуль KCL
· Мозговая атака
· Молодой специалист
· Мониторинг
· Мониторинг рынка труда
· Монопсония на рынке труда
· Монопсония недискриминирующая
· Московская международная выставка «Образование и карьера – XXI век»
· МОТ
· Мотиватор
· Мотивация
· Мотивация карьеры
· Мотивы сопротивления работников нововведениям
· Мотивы трудовой деятельности
· МСФО
→ Все термины на букву «М«

1. Личность как объект управления и ее характерные черты. Исследование личности в менеджменте как объекта управления

Цели управления

Основными задачами управления являются:

Получение максимальных результатов с минимальными усилиями — Основная цель управления — обеспечить максимальные результаты с минимальными усилиями и ресурсами. Управление в основном озабочено мышлением и использованием человеческих, материальных и финансовых ресурсов таким образом, чтобы обеспечить наилучшее сочетание. Эта комбинация приводит к снижению различных затрат.
Повышение эффективности факторов производства — За счет правильного использования различных факторов производства их эффективность может быть в значительной степени увеличена, что может быть достигнуто за счет уменьшения порчи, потерь и поломок всех видов, что, в свою очередь, приводит к экономия времени, сил и денег, которая необходима для роста и процветания предприятия.
Максимальное процветание для работодателя и сотрудников — Управление обеспечивает бесперебойную и скоординированную работу предприятия. Это, в свою очередь, помогает предоставить сотруднику максимальные преимущества в виде хороших условий труда, подходящей системы оплаты труда, планов стимулирования, с одной стороны, и более высокой прибыли для работодателя, с другой.
Улучшение человека и социальная справедливость — Менеджмент служит инструментом духовного подъема, а также улучшения общества.За счет повышения производительности и занятости руководство обеспечивает лучший уровень жизни для общества. Он обеспечивает справедливость посредством своей единой политики.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и рецензируется Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Цели управления: 10 основных задач управления

Каждая организация стремится к успеху. Но тогда для этого необходимо адекватно использовать человеческие и финансовые ресурсы, принадлежащие фирме.Роль менеджмента в содействии процветанию бизнеса невозможно переоценить. Процветание и прогресс отрасли зависят от эффективности управления делами компании. В этом посте освещаются цели управления, чтобы люди, занимающие такие должности, могли лучше понимать цели и важность управления в любом учреждении.

1. Правильно используйте доступные ресурсы

Основная цель создания бизнеса — получение прибыли. И полученная прибыль должна быть достаточно большой, чтобы платить рабочим, партнерам и даже приобретать больше машин и рабочей силы, когда в этом возникает необходимость. Но тогда только за счет эффективного использования имеющихся ресурсов фирма может получить максимальную прибыль.

Однако одна из основных задач менеджмента — организовать имеющиеся ресурсы фирмы для получения высоких доходов. Ресурсы могут быть людьми, машинами и финансами. Целью максимального использования этих ресурсов является обеспечение непрерывности бизнеса, потому что, когда нет прибыли, организация может не выжить в течение длительного времени.

2. Обеспечение развития и роста бизнеса

Другая цель менеджмента — обеспечить развитие и рост бизнеса во всех сферах деятельности фирмы, что очень важно. Руководству необходимо обеспечить надлежащее планирование и выполнение этих планов. Руководство также несет ответственность за организацию бизнеса и ведение компании к успеху.

Management также обеспечивает чувство безопасности человеческим ресурсам в организации. И это чувство безопасности может помочь мотивировать сотрудников работать с максимальной эффективностью в своих отделах.

3. Качество продукции и услуг

Качество продуктов или услуг, предоставляемых фирмой, может иметь значительное влияние на клиентскую базу. Фирма, предоставляющая качественные продукты и услуги, отвечающие ожиданиям клиентов, будет иметь лучшую репутацию и увеличивать клиентскую базу. Таким образом, одна из целей менеджмента — обеспечить непрерывное предоставление качественных продуктов и услуг, чтобы завоевать доверие клиентов и создать прочную репутацию.

Менеджмент обеспечивает соблюдение надлежащих стандартов в отношении производимых товаров и услуг.Еще одна цель менеджмента — снизить потери в процессе производства без ущерба для качества продукта. Сведение к минимуму потерь также приведет к увеличению прибыли, что положительно скажется на финансовой устойчивости компании.

4. Наличие товаров и услуг

Компания, которая уделяет первоочередное внимание удовлетворению потребностей клиентов, сделает все возможное, чтобы качественная продукция всегда была доступна. Кроме того, такая компания будет следить за тем, чтобы товары всегда были доступны, когда они нужны, и в нужном количестве.Отсюда одна из целей менеджмента; для обеспечения стабильных поставок и большого количества продуктов для удовлетворения потребностей клиентов.

Руководство также может выяснить, как долго товар, имеющийся на складе, будет исчерпан и когда разместить заказ. Роль может быть для отдельного отдела, но может также участвовать и руководство. Они играют решающую роль в организации каждого отдела в организации для достижения поставленных целей.

5. Обеспечение дисциплины на рабочем месте

Другая цель руководства — поддерживать дисциплину на рабочем месте и делать все необходимое для повышения морального духа сотрудников.Руководство может решить использовать различные стимулы, чтобы мотивировать сотрудников к достижению наилучших результатов, а также делегировать обязанности и полномочия для эффективного выполнения задач. Однако рассматриваемая мотивация может заключаться в денежных условиях, улучшенных условиях труда или других льготах, таких как отпуск, медицинское страхование, бонусы и так далее.

6. Привлечение лучших кандидатов на работу

Обеспечение найма подходящих кандидатов и получения необходимой поддержки может существенно повлиять на прогресс любого бизнеса.Таким образом, руководству необходимо подумать о создании благоприятной среды, лучших условий труда и компенсаций, чтобы привлечь лучшие таланты в свою рабочую силу. Когда будет создана подходящая среда, не только более талантливые профессионалы будут стремиться стать частью рабочей силы, но они также продемонстрируют хорошие результаты на своих должностях, когда, наконец, им предложат эту роль.

7. Создавайте футуристические планы

Каждое руководство понимает, что всегда есть возможности для улучшения.Они хотят прогрессировать и добиваться большего. Задача менеджмента — строить планы на будущее.

Планы, скорее всего, должны состоять из вещей, которые уже достигнуты, следующего направления действий для улучшения результата или достижения большего в будущем. Короче говоря, ни одно руководство не будет удовлетворено достигнутым прогрессом. Всегда будет горячее желание достичь большего.

8. Снизить элемент риска

Способность точно предсказывать будущее — это то, чего руководство может не сделать.Но благодаря исследованиям и многолетнему опыту работы в этой должности они могут предоставить полезные советы и прогнозы, которые также могут подготовить организацию к преодолению определенных рисков, которые могут возникнуть в будущем.

Однако руководство может быть не в состоянии полностью минимизировать риски. Но они могут внести свой вклад, который будет информировать организацию о потенциальных рисках в будущем. А хорошее знание того, что может произойти в будущем, подготовит компанию к преодолению любых проблем, которые могут возникнуть.

9. Координация

Одна очень важная цель менеджмента — обеспечить надлежащую координацию и взаимодействие между различными отделами и человеческими ресурсами внутри организации. Цель состоит в том, чтобы максимально использовать все ресурсы в организации для достижения наилучшего результата.

10. Содействует исследованиям и развитию бизнеса

Среди задач менеджмента одна из наиболее важных — обеспечение того, чтобы организация опережала своих конкурентов.Но это то, чего менеджмент не может достичь без проведения глубокого исследования.

Заключение

Это цели менеджмента. Они показывают, насколько важны управленческие роли в организации. Менеджмент — это стержень фирмы. И если структура управления неисправна, все может пойти не так. У компании должно быть направление, и всем нужно работать вместе для достижения поставленной цели.

Разъяснение 10 основных задач управления!

Различные цели управления: 1.Оптимальное использование ресурсов, 2. Рост и развитие бизнеса, 3. Товары более высокого качества, 4. Обеспечение регулярных поставок товаров, 5. Дисциплина и моральный дух, 6. Мобилизация лучших талантов, 7. Содействие исследованиям и разработкам, 8. Сведение к минимуму элемент риска, 9. Повышение эффективности, 10. Планирование на будущее

Сегодня менеджмент играет жизненно важную роль в прогрессе и процветании коммерческого предприятия.

Основная цель менеджмента — обеспечить бесперебойную работу предприятия.При выполнении различных функций необходимо также заботиться о прибыльности бизнеса.

Общие цели или задачи руководства следующие:

1. Оптимальное использование ресурсов:

Самыми важными целями менеджмента являются наиболее экономичное использование различных ресурсов предприятия.

Надлежащее использование людей, материалов, машин и денег поможет бизнесу получать достаточную прибыль для удовлетворения различных интересов i.е. собственник, клиенты, сотрудники и другие. Все эти интересы будут удовлетворены только при правильном использовании физических ресурсов бизнеса.

2. Рост и развитие бизнеса:

Благодаря правильному планированию, организации, руководству и т. Д. Менеджмент ведет бизнес к росту и развитию на прочной основе. Это помогает в прибыльном расширении бизнеса. Это обеспечивает чувство безопасности среди работодателей и сотрудников.

3. Товаров лучшего качества:

Целью рационального управления всегда было производство продуктов лучшего качества с минимальными затратами. Таким образом, он пытается устранить все виды потерь в бизнесе.

4. Обеспечение регулярных поставок товаров:

Еще одна задача менеджмента — обеспечить постоянное снабжение людей товарами. Он проверяет искусственный дефицит товаров на рынке. Следовательно, он удерживает цены на товары в допустимых пределах.

5. Дисциплина и моральный дух:

Руководство поддерживает дисциплину и поднимает моральный дух людей, применяя принципы децентрализации и делегирования полномочий. Он мотивирует сотрудников денежными и неденежными стимулами. Это помогает в создании и поддержании лучшей культуры труда.

6. Мобилизация лучших талантов:

Использование специалистов в различных областях поможет повысить эффективность различных факторов производства. Должна быть соответствующая среда, которая должна побуждать хороших людей присоединяться к предприятию. Лучшая шкала заработной платы, надлежащие удобства и возможности будущего роста привлекут больше людей к участию в концерне.

7. Содействие исследованиям и разработкам:

Management проводит исследования и разработки, чтобы опередить своих конкурентов и избежать неопределенностей в будущем. Таким образом, он предоставляет обществу преимущества последних исследований и технологий.

8. Минимизация элемента риска:

Менеджмент предполагает функцию прогнозирования. Хотя точное будущее невозможно предсказать, основываясь на предыдущем опыте и существующих обстоятельствах, руководство может минимизировать элемент риска. Руководство всегда внимательно следит за изменяющимися обстоятельствами.

9. Повышение производительности:

Менеджмент должен стремиться к повышению эффективности каждого фактора производства. Окружающая среда должна быть настолько благоприятной, чтобы работники могли вносить максимальный вклад в развитие предприятия. Установление целей различных факторов производства поможет им в улучшении их работы.

10. Планирование на будущее:

Еще одна важная цель менеджмента — составить перспективный план. Ни одно руководство не должно довольствоваться сегодняшней работой. В планах на будущее следует учитывать, что делать дальше. Будущие результаты будут зависеть от нынешнего планирования.Итак, планирование будущего важно для каждой организации.

Каковы цели управления? Разъяснение на примерах

Менеджмент, пожалуй, одна из общих концепций, которые мы используем в повседневной работе на нашем рабочем месте или в организации. Обращаем ли мы внимание на само слово и его суть?

Менеджмент — это то, что необходимо для нормального функционирования организации, и оно преследует несколько целей. Каковы эти цели и как обеспечить, чтобы им уделялось внимание? Давайте посмотрим на важные цели управления и способы их достижения.

Каковы основные цели управления?

Проще говоря, основная цель менеджмента должна заключаться в более плавном и эффективном выполнении организационных функций. Если попытаться классифицировать цели управления, их можно в общих чертах разделить на несколько категорий.

Цели управления можно резюмировать следующим образом:

Задачи об ответственности организации
Задачи, связанные с социальными обязательствами
Прочие индивидуальные объекты.

Организационный уровень

цель из менеджмент

Основная цель бизнеса — достижение экономических целей, согласованных при создании организации. Организационная цель управления, относящаяся к оптимальному использованию ресурсов для достижения этой конечной цели.

Организационные и управленческие цели будут, в частности, вращаться вокруг того, как использовать имеющиеся ресурсы. Их можно подразделить на следующие категории —

1) Выживание

Выживание организации зависит от успешного достижения поставленных экономических целей.Доходов, которые получает организация, должно быть достаточно, чтобы покрыть расходы и помочь достаточно сэкономить. Эти цели могут быть успешно достигнуты только в том случае, если будут приняты во внимание выгоды для всех вовлеченных сторон.

Хорошим примером может быть введение более выгодных цен, чем у конкурентов, без потерь. Внедрение новых технологий для ваших продуктов может помочь сократить потери и ускорить серийное производство.

2) Рост

Руководство должно стремиться к достижению максимально возможных результатов с точки зрения потенциала роста.Вы можете обратить внимание на несколько показателей. Увеличение количества сотрудников улучшило показатели продаж и запуск новых продуктов.

Один из ярких примеров, которые приходят на ум, — это Anchor. Бренд занимался производством электротехнической продукции. Он постепенно диверсифицировался в сектор FMCG. ITC, которая изначально была ориентирована на табачные изделия, а затем расширилась на такие хлебобулочные изделия, как печенье и лапша.

3) Рентабельность

Увеличение прибыли можно обеспечить с помощью нескольких положительных концепций.Прибыльность — один из основных факторов, определяющих будущее и рост организации в целом. Если вы хотите обеспечить успешное продолжение своего бизнеса, вы должны убедиться, что прибыльность обеспечена.

Хорошим примером может быть возможность заключения соглашения с дешевыми поставщиками или планирование совместного предприятия. ACGL, совместное предприятие правительства Гоа и Tata Automobiles, можно рассматривать как хороший пример. Другой недавний пример — слияние Vodafone и Idea Cellular.

Цель управления, основанного на социальной ответственности

Организация — это часть общества. Учитывая тот факт, что почти все ресурсы, доступные для вашего бизнеса, являются результатом того, что было предоставлено обществом, должно быть обязательство выплатить их в той или иной форме.

Некоторые из социальных целей управления можно резюмировать следующим образом —

Обеспечение здоровья, безопасности и эффективных цен на продукцию.Организация должна придерживаться безопасных методов производства.
Убедитесь, что ваша организация обеспечивает достаточно рабочих мест для местного населения. Например, федеральные правительства обязывают предоставлять местным жителям определенный процент от общей занятости.
Содействовать повышению уровня жизни, расширяя возможности и другие услуги для общества в целом. Одно из лучших лечебных средств Индоко и других фармацевтических препаратов, используемых в оздоровительных лагерях. Asian Paints принимает участие в общественных программах по улучшению социально отсталых классов.Другой прекрасный пример — компания P&G, занимающаяся совершенствованием образовательных программ.
Убедитесь, что лучшее качество продукции достигается за счет минимальных затрат. Это также будет полезно для удаления отходов. Одним из хороших примеров выполнения этой обязанности может быть диверсификация сахарных заводов в виде ликеро-водочных заводов, использующих мелассу.

Индивидуальная цель управления

Индивидуальные цели управления также называются личными целями.Они связаны с целями руководства в отношении сотрудников организации. Именно сотрудники управляют организацией до конца, и забота о них действительно должна составлять основные варианты среди целей вашей организации.

Некоторые из личных целей руководства включают:

Забота о финансовых потребностях ваших сотрудников, таких как их зарплата, льготы, бонусы и другие льготы.
Обеспечение должного уровня признания сотрудников, соизмеримого с их личной, организационной и социальной зрелостью и навыками.
Лучшие возможности для личностного роста и развития ваших сотрудников. Вы даже можете рассмотреть возможность предоставления им акций для получения прибыли, чтобы они могли вносить свой вклад в развитие организации с известной энергией.
Обеспечьте идеальный баланс между работой и жизнью. Если вы склонны перегружать своих сотрудников работой, превышающей их возможности, это может привести к снижению интереса и эффективности ваших сотрудников.
Обеспечьте хорошие рабочие условия для сотрудников.

Некоторые примеры — это игровые площадки и места отдыха для сотрудников. MRF предлагает своим сотрудникам льготы Сообщества потребителей специально для семей сотрудников. Это может быть одним из лучших примеров того, как личные цели руководства достигаются организациями.

Заключение

Что ж, это были идеальные цели менеджмента, направленные на достижение наилучших результатов в вашей организации. Хотя вы, как организация, должны упорно стремиться к достижению этих целей для полного успеха вашей организации, следует также отметить, что одним из основных элементов успеха вашего бизнеса будет забота о прибыльности ваша организация.Позаботьтесь о получении прибыли и возьмите на себя остальные функции, указанные в вышеупомянутом обсуждении.

Что такое объект управления? Как технологии управления помогают создавать управляемые объекты

Стр. Из

НАПЕЧАТАНО ИЗ ОНЛАЙН-СТИПЕНДИИ ОКСФОРДА (oxford.universitypressscholarship.com). (c) Авторские права Oxford University Press, 2021. Все права защищены. Отдельный пользователь может распечатать одну главу монографии в формате PDF в OSO для личного использования.дата: 28 декабря 2021 г.

Глава: (стр.157) 8 Что является объектом управления? Как технологии управления помогают создавать управляемые объекты.

DOI: 10.1093 / acprof: oso / 9780199546350.003.0008

Недавнее сближение между исследованиями в области управления и исследованиями науки и техники возродило интерес к исследованиям в области управления. В этой главе представлены примеры, показывающие, что роль вещей в управлении сложна. Менеджеры пытаются защитить себя от неподчинения техническим и материальным вещам, и они тратят много времени на применение квазиобъектов, таких как управленческие технологии, для решения судьбы технических или материальных объектов. Много усилий также направлено на превращение людей в объекты, что позволяет использовать для них процедуры изоляции и контроля.В этой главе делается вывод о том, что при осуществлении управления менеджеры избегают определенных материальных объектов, но используют квазиобъекты, такие как системы бухгалтерского учета и технологии управления, чтобы сделать мир (то есть организацию, государственное учреждение или фирму) более управляемым или управляемым, и тем не менее они также создают новую неопределенность в процессе.

Ключевые слова: квазиобъекты, технологии управления, системы учета, HRM, объекты инвестирования, посредники, надписи, перевод

Oxford Scholarship Online требует подписки или покупки для доступа к полному тексту книг в рамках службы.Однако публичные пользователи могут свободно искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите для доступа к полному тексту.

Если вы считаете, что у вас должен быть доступ к этому заголовку, обратитесь к своему библиотекарю.

Для устранения неполадок, пожалуйста, проверьте наш FAQs , и если вы не можете найти там ответ, пожалуйста связаться с нами .

Управление по целям (MBO) — обзор, шаги, преимущества

Что такое управление по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) — это стратегический подход к повышению эффективности организации. Это процесс, в котором цели организации определяются и передаются руководством членам организации Типы организаций В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, в которые могут подпадать организационные структуры.Организационные структуры с намерением достичь каждой цели.

Важным шагом в подходе MBO является мониторинг и оценка производительности и прогресса каждого сотрудника в достижении установленных целей. В идеале, если сотрудники сами участвуют в постановке целей и определении своего курса действий, они с большей вероятностью будут выполнять свои обязательства.

Шаги в управлении по целям Процесс

1.Определение целей организации

Постановка целей не только критична для успеха любой компании, но также служит множеству целей. При постановке целей необходимо задействовать несколько разных менеджеров. Цели, поставленные надзорными органами, являются предварительными, основанными на интерпретации и оценке того, чего компания может и должна достичь в течение определенного времени.

2. Определите цели сотрудников

После того, как сотрудники проинформированы об общих целях, плане и стратегиях, которым нужно следовать, менеджеры могут начать работать со своими подчиненными над установлением своих личных целей.Это будет обсуждение один на один, в котором подчиненные расскажут менеджерам о своих целях, а также о том, какие цели они могут достичь за определенное время и с какими ресурсами. Затем они могут поделиться некоторыми предварительными мыслями о том, какие цели организация или отдел может найти достижимыми.

3. Непрерывный мониторинг эффективности и прогресса

Хотя подход управления по целям необходим для повышения эффективности менеджеров, он не менее важен для мониторинга производительности и прогресса каждого сотрудника в организации.

4. Оценка эффективности

В рамках MBO оценка эффективности достигается за счет участия соответствующих менеджеров.

5. Предоставление обратной связи

В подходе управления по целям наиболее важным шагом является постоянная обратная связь. Конструктивная обратная связь. Конструктивная обратная связь идет с позитивными намерениями и используется в качестве вспомогательного средства коммуникации для решения конкретных проблем или проблем. о результатах и целях, поскольку позволяет сотрудникам отслеживать и корректировать свои действия.Постоянная обратная связь дополняется частыми официальными встречами по оценке, на которых начальство и подчиненные могут обсуждать прогресс в достижении целей, что приводит к большему количеству отзывов.

6. Оценка эффективности

Проверка эффективности — это рутинная проверка успешности сотрудников в организациях MBO.

Преимущества управления по целям

Управление по целям помогает сотрудникам ценить свои роли и обязанности на рабочем месте.
Планируемые области ключевых результатов (KRA) специфичны для каждого сотрудника, в зависимости от их интересов, образовательной квалификации и специализации.
Подход MBO обычно приводит к лучшей командной работе и общению.
Он дает сотрудникам четкое представление о том, чего от них ждут. Руководители ставят цели перед каждым членом команды, и каждому сотруднику предоставляется список уникальных задач.
Перед каждым сотрудником ставятся уникальные цели.Следовательно, каждый сотрудник чувствует себя незаменимым для организации и в конечном итоге развивает чувство лояльности к организации.
Менеджеры помогают обеспечить соответствие целей подчиненных целям организации.

Ограничения управления по целям

Управление по целям часто игнорирует существующий дух организации и условия работы.
Больше внимания уделяется целям и задачам. Менеджеры оказывают постоянное давление на сотрудников, чтобы они достигли своих целей и забывают об использовании MBO для вовлечения, готовности внести свой вклад и роста руководства.
Менеджеры иногда переоценивают постановку целей по сравнению с оперативными проблемами как генератором успеха.
Подход MBO не подчеркивает важность контекста, в котором ставятся цели. Контекст включает в себя все, от доступности ресурсов и эффективности до относительной поддержки со стороны руководства и заинтересованных сторон. В бизнесе заинтересованное лицо — это любое лицо, группа или сторона, которые заинтересованы в организации и результатах ее действий.Общие примеры.
Наконец, многие менеджеры склонны рассматривать управление по целям как единую систему, которая после установки может справиться со всеми проблемами управления. Чрезмерная зависимость может создать проблемы для системы MBO, к решению которых она не готова, и препятствует любому потенциально положительному влиянию на проблемы, с которыми она должна иметь дело.

Ключевые выводы

Управление по целям (MBO) — это подход, применяемый менеджерами для управления своими сотрудниками путем реализации ряда конкретных целей, которые как сотрудник, так и организация стремятся достичь в ближайшем будущем и работают соответственно достигать.
Подход MBO внедрен, чтобы гарантировать, что сотрудники получают четкое понимание своих ролей и обязанностей, а также ожиданий, чтобы они могли понять связь своей деятельности с общим успехом организации.
Если стратегия управления по целям не установлена, не определена и не контролируется организациями должным образом, эгоцентричные работники могут неверно истолковать результаты, неверно изображая достижение краткосрочных, ограниченных целей.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает страницу программы коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ — сертификат CBCAGet CFI CBCA ™ и возможность стать коммерческим банковским и кредитным аналитиком. Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших программ и курсов сертификации. программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить изучение и развитие своей базы знаний, ознакомьтесь с дополнительными соответствующими ресурсами CFI ниже:

Управление производительностью корпорации (CPM) Управление производительностью корпорации (CPM) Управление производительностью корпорации (CPM) — это инструмент, используемый корпорациями для формулирования организационных стратегий. с помощью предписанных методологий
Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для измерения общей производительности компании.
Цели и ключевые ресурсы (OKR) Цели и ключевые результаты (OKR) Цели и ключевые результаты — это популярная структура лидерства, которая включает в себя формулирование, информирование и мониторинг целей и результатов в
Управление человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами (HRM) — это собирательный термин для всех формальных систем, созданных для помощи в управлении сотрудниками и другими заинтересованными сторонами в рамках

Управление чьими целями?

Вкратце об идее

Как работает система управления эффективностью вашей компании: она проясняет общую работу, которая должна быть сделана, связывает производительность сотрудников с целями компании и основывает зарплаты и продвижение по службе на индивидуальных достижениях? Вы можете быть удивлены, узнав, что ваша система основана на «управлении по целям» (MBO) — методе измерения производительности, популяризированном в 1960-х годах (хотя этот термин с тех пор вышел из моды).

Проблема со всеми системами измерения производительности, основанными на MBO, заключается в том, что они обычно приводят к , а не к к превосходной рабочей силе, а к деморализованным сотрудникам, выполняющим посредственную работу. Почему? Системы оценки эффективности полностью игнорируют потребностей, мечтаний и целей человек, сосредотачиваясь только на том, что сотрудники могут сделать для своей компании. Но больше всего людей мотивирует работа, которая напрягает и волнует их , а также способствует достижению целей своей компании.

Для создания специализированной, исключительной рабочей силы создайте системы измерения производительности, которые соответствуют индивидуальным потребностям организации и .

Идея на практике

Фатальные недостатки

Объективное измерение производительности имеет серьезные недостатки:

Он упускает из виду человеческую точку , игнорируя ключевые вопросы: каковы личные цели сотрудников ? Что им нужно от работы? Какое отношение цели компании имеют к их мечтам и чаяниям? Что заставит их чувствовать себя хорошо?

Пример:

Продавец, который любит налаживать отношения с с трудом заработанными, но небольшими покупателями, находится под давлением со стороны руководства, чтобы он сосредоточился только на крупных покупателях. Смена стоила бы ему его любимого способа работы, потребовала бы технических знаний, которыми он не обладает в сложных деталях, и заставила бы его чувствовать себя винтиком в машине. Тем не менее, никто не осознает его новое давление.

Он жертвует качеством ради количества. Делая упор на количественную оценку, он игнорирует тонкие, неизмеримые элементы работы, которые люди находят наиболее удовлетворительными.

Пример:

Программа оценки компании делает упор на подцелях обслуживания клиентов (например, «меньше времени на клиента» или «меньше звонков клиентов») по сравнению с общей целью по улучшению обслуживания клиентов.Затраты снижаются, а прибыль растет, но менеджеры по обслуживанию клиентов убивают бизнес и не испытывают радости от своей работы.

Лучший способ

Для построения эффективной системы управления производительностью:

Оцените вашу систему аттестации. Считает ли он людей крысами в лабиринте, которыми управляют и которыми манипулируют? Или это способствует подлинному партнерству между сотрудниками и компанией — каждый влияет на другой?

Включите постановку групповых целей и оценку. Работа сотрудников взаимозависима. Итак, формализуйте групповую и индивидуальную, а также долгосрочную и краткосрочную постановку целей. Пусть люди будут регулярно встречаться, чтобы помогать друг другу и оценивать свою эффективность в выполнении общих задач. Предлагайте бонусы в зависимости от успеха группы.

Оценщики. Пусть непосредственные подчиненные оценивают работу своих менеджеров, а затем выплачивают вознаграждение менеджерам в зависимости от того, насколько хорошо они помогают людям выполнять свою работу и профессионально развиваться.

Поощряйте самоанализ. Регулярно беседуйте с отдельными сотрудниками, чтобы помочь им прояснить свои потребности и цели. Расскажите о событиях, которые они нашли наиболее приятными или воодушевляющими. Определите основные цели их жизни, а затем свяжите их с целями компании. Вы сделаете безопасным исследование таких чувств. Ваша награда? Преданные, энергичные и целеустремленные сотрудники.

Если индивидуальные потребности не совпадают с потребностями вашей компании, оцените расхождение вместе. Решите, будет ли человеку лучше работать в другом месте, а организации лучше с кем-то, чьи потребности составляют сетку .

На первый взгляд эта статья посвящена управлению по целям, подходу к служебной аттестации, который по большей части вышел из моды. Но читайте внимательнее, это обвинительный акт в отношении измерительных систем, которые мы все еще используем сегодня. Гарри Левинсон, одаренный психолог, опубликовавший 13 статей в HBR, выявил совокупность проблем, которые парализуют системы служебной аттестации: руководители подразделений вынуждены придерживаться целей, которые они не считают реалистичными. Одержимость объективностью и количественными показателями означает пренебрежение качеством. Руководители, которым очень неловко оценивать людей по их работе, придают большое значение этой важной задаче. По мнению Левинсона, наиболее важно то, что индивидуальные потребности и желания отсутствуют в системе измерения результатов деятельности; предполагается, что они полностью согласуются с корпоративными целями и что, если это не так, индивидуум должен двигаться дальше.

Предложения Левинсона по реформе напоминают выводы Фредерика Герцберга: людей больше всего мотивирует работа, которая их напрягает и волнует, а также способствует достижению целей организации.

Несмотря на то, что концепция управления по целям (MBO) к этому времени стала неотъемлемой частью процесса управления, типичные усилия MBO увековечивают и усиливают враждебность, негодование и недоверие между менеджером и подчиненными. Как это практикуется в настоящее время, на самом деле это просто промышленная инженерия с новым названием, применяемая к более высоким управленческим уровням, и с теми же неповрежденными сопротивлениями.

Очевидно, что где-то между концепцией MBO и ее реализацией что-то серьезно пошло не так.В сочетании с служебной аттестацией цель состоит в том, чтобы следовать традиции Фредерика Тейлора по более рациональному процессу управления. То есть, какие люди и что должны делать, кто должен иметь эффективный контроль над процессом и как компенсация должна быть напрямую связана с индивидуальными достижениями. Процесс MBO, по своей сути, является попыткой быть справедливым и разумным, прогнозировать производительность и более тщательно ее оценивать, и, предположительно, предоставить людям возможность быть самомотивированными, устанавливая свои собственные цели.

Намерение прояснить служебные обязанности и измерить производительность в сравнении с собственными целями служащего кажется достаточно разумным. Забота о том, чтобы начальство и подчиненные рассматривали одни и те же вопросы при проверке деятельности последних, в высшей степени разумна. Очень желательно стремление прийти к общему мнению о том, что составляет работу подчиненного.

Тем не менее, как и большинство рационализаций в традиции Тейлора, MBO как процесс является одной из величайших управленческих иллюзий, поскольку не принимает во внимание более глубокие эмоциональные компоненты мотивации.

В этой статье я покажу, что, на мой взгляд, управление по целям, как оно сейчас практикуется в большинстве организаций, обречено на провал и служит просто для увеличения давления на человека. Поступая так, я не отвергаю сразу ни MBO, ни служебную аттестацию.

Скорее, задав основной вопрос: «Чьи цели?» Я предлагаю предложить, как их можно превратить в более конструктивные устройства для эффективного управления. Вопросы, которые я подниму, в основном связаны с психологическими соображениями, и особенно с предположениями о мотивации, лежащими в основе этих методов.

«Идеальный» процесс

Поскольку управление по целям тесно связано с оценкой и анализом эффективности, я буду рассматривать их вместе как одну практику, которая предназначена:

Для измерения и оценки результатов деятельности,

Чтобы связать индивидуальную производительность с целями организации,

Чтобы прояснить как работу, которая должна быть сделана, так и ожидаемые результаты,

Для повышения компетентности и роста подчиненных,

Для улучшения связи между начальником и подчиненным,

На основании суждений о заработной плате и продвижении по службе,

Для стимулирования мотивации подчиненных и

Служить устройством для организационного контроля и интеграции.

Основные проблемы.

Согласно современному мышлению, «идеальный» процесс должен состоять из пяти этапов: 1) индивидуальное обсуждение с начальником должностной инструкции подчиненного, 2) установление краткосрочных целей работы сотрудника, 3) встречи с начальником. обсуждение прогресса сотрудника в достижении целей; 4) установление контрольных точек для измерения прогресса; 5) обсуждение между начальником и подчиненным в конце определенного периода для оценки результатов усилий подчиненного.В идеале этот процесс происходит на фоне более частых, даже повседневных контактов и не связан с пересмотром заработной платы. Но на практике возникает множество проблем:

Каким бы подробным ни было описание должностных обязанностей, оно по сути статично — то есть представляет собой серию утверждений.

Однако чем сложнее задача и чем более гибким должен быть сотрудник в ней, тем меньше фиксированная формулировка элементов работы будет соответствовать тому, что этот человек делает. Таким образом, чем выше поднимается человек в организации и чем более разнообразна и тонка работа, тем труднее определить цели, которые составляют более чем часть его или ее усилий.

С заранее установленными целями и описаниями мало внимания может быть уделено сферам усмотрения, открытым для отдельного человека, но не включенным в описание должности или цели.

Я имею в виду те спонтанно творческие действия, которые новаторский руководитель может выбрать для выполнения, или те задачи, которые ответственный руководитель считает необходимыми. По мере того, как мы движемся к обществу обслуживания, в котором задачи менее четко определены, но решающее значение имеют спонтанность обслуживания и принятие на себя ответственности, это становится насущным.

Большинство должностных инструкций ограничиваются тем, что сотрудники делают в своей работе.

Они неадекватно учитывают растущую взаимозависимость управленческой работы в организациях. Это ограничение становится более важным по мере того, как становится более понятным влияние социальных и организационных факторов на индивидуальную производительность. Чем в большей степени эффективность сотрудников зависит от того, что делают другие люди, тем меньше можно привлекать к ответственности каждого сотрудника за результат индивидуальных усилий.

Если основной задачей при проверке эффективности является консультирование подчиненного, аттестация должна учитывать и принимать во внимание общую ситуацию, в которой действуют начальник и подчиненный.

Кроме того, при этом следует учитывать взаимосвязь работы подчиненного с другими должностями. В консультировании основное внимание уделяется тому, чтобы помочь подчиненным научиться согласовывать систему. В большинстве обзоров нет положений и нет места в формах оценки, с которыми я знаком, чтобы сообщать и записывать такие обсуждения.

Постановка и развитие целей происходит в течение слишком короткого периода времени, чтобы обеспечить адекватное взаимодействие между различными уровнями организации.

Это препятствует возможности для коллег, как в одном рабочем подразделении, так и в дополнительных подразделениях, совместно разрабатывать цели для максимальной интеграции. Таким образом, как постановка целей, так и оценка эффективности мало способствуют развитию командной работы и более эффективному организационному самоконтролю.

К этим проблемам добавляются трудности, с которыми сталкивается начальство при проведении аттестации.

Дуглас МакГрегор жаловался, что основная причина неудачной оценки заключалась в том, что начальство не любило играть в Бога, вынося суждения о достоинстве другого человека. ¹ Он сравнил опыт начальника с инспекцией продукции на конвейере и утверждал, что его отвращение было против бесчеловечности. Чтобы справиться с этой проблемой, МакГрегор рекомендовал человеку установить свои собственные цели, согласовав их с начальством, и использовать оценочную сессию в качестве инструмента для консультирования.Таким образом, начальник станет тем, кто помогает подчиненным в достижении собственных целей, а не дегуманизированным инспектором продукции.

В скобках, я очень сомневаюсь, что неудача в оценке проистекает из игры в Бога или чувства бесчеловечности. Мое собственное наблюдение приводит меня к мысли, что менеджеры воспринимают свою оценку других как враждебный, агрессивный акт, который бессознательно воспринимается как вредит или разрушает другого человека. Таким образом, оценочная ситуация порождает сильное, парализующее чувство вины, из-за которого большинству руководителей крайне трудно конструктивно критиковать подчиненных.

Признание объективности. Как бы то ни было, чем сложнее и труднее процесс оценки, а также постановка и оценка целей, тем сильнее призыв к объективности. Это напрасная мольба. Каждая организация — это социальная система, сеть межличностных отношений. Человек может отлично выполнять свою работу по объективным стандартам измерения, но может с треском провалиться как партнер, подчиненный, начальник или коллега. Это обычное дело, что больше людей не получают повышения по личным причинам, чем по техническим причинам.

Кроме того, поскольку все подчиненные являются составной частью усилий своего начальства по достижению своих целей, подчиненные неизбежно будут оцениваться на предмет того, насколько хорошо они работают с начальством и помогают последнему в достижении целей. Тяжелый субъективный элемент обязательно присутствует в каждой оценке и при постановке целей.

Призыв к объективности напрасен и по другой причине. Чем больше внимания уделяется измерению и количественной оценке, тем больше вероятность того, что тонкие, неизмеримые элементы задачи будут принесены в жертву.Поэтому качество исполнения часто проигрывает количественной оценке.

Пример корпуса:

Одно производственное предприятие, производящее высококачественную, престижную продукцию, опирающуюся на репутацию клиента и сервиса, ввело программу MBO. Он хорошо проработан и многое сделал для прояснения индивидуальных целей и эффективности организации. Это важный компонент профессионального стиля управления этой компанией, результатом которого стал достойный похвалы рост.

Но интересный и в конечном итоге разрушительный процесс был запущен. Менеджеры начинают беспокоиться, потому что теперь, когда они спрашивают, почему что-то не было сделано, они слышат друг от друга: «Это не входит в мои цели». Они жалуются, что обслуживание клиентов ухудшается. Расплывчатую цель «улучшить обслуживание клиентов» практически невозможно измерить. Поэтому большое внимание уделяется подцелям, которые можно измерить. Таким образом, время на одного клиента, количество звонков клиентов и аналогичные показатели используются в качестве ориентиров при оценке производительности.Чем меньше времени на одного клиента и меньше звонков, тем лучше менеджер по обслуживанию клиентов выполняет свои задачи. Он сокращает расходы, увеличивает прибыль — и убивает бизнес. Что еще хуже, он ненавидит себя.

Большинство менеджеров в этой организации присоединились к ней из-за ее репутации за высокое качество и хорошее обслуживание. Они хотят производить хорошие продукты и заслужить неизменное восхищение своих клиентов, а также зависть в своей отрасли. Когда они не работают на таком высоком уровне, они чувствуют себя виноватыми.Они злятся на себя и компанию. Они считают, что с таким же успехом они могли бы работать в другом месте, которое, по общему признанию, выполняет небрежную работу по контролю качества и вряд ли может меньше заботиться об услугах.

Та же проблема существует в отношении развития персонала — еще одной расплывчатой цели, которую трудно измерить по сравнению с подцелями, которые можно измерить. Если спросят, каждый менеджер может назвать более молодого сотрудника в качестве потенциального преемника, особенно если от этого зависит продвижение по службе; но ни у кого нет времени или даже денег на то, чтобы тщательно обучать молодого человека.Никто не может иметь время или получать оплату, потому что в этой организации нет возможности измерить, насколько хорошо менеджер справляется с развитием другого.

Пропущенная точка

Все проблемы с целями и оценками, описанные в примере, описанном в предыдущем разделе, указывают на то, что MBO не работает должным образом, несмотря на то, что некоторые компании думают о своих программах. Основная причина, по которой он не работает, заключается в том, что он упускает из виду человеческую суть.

Чтобы увидеть, как упускается суть, давайте проследим типичный процесс MBO. Характерно, что топ-менеджмент ставит корпоративную цель на ближайший год. Это может быть с точки зрения рентабельности инвестиций, продаж, производства, роста или других измеримых факторов.

В рамках этой системы координат отчитывающихся менеджеров затем можно спросить, сколько их подразделения намерены внести в достижение этой цели, или их могут попросить установить свои собственные цели, относительно независимые от корпоративной цели. Если им предоставят возможность устанавливать свои собственные цели, в любом случае ожидается, что они будут выше, чем те, которые у них были в прошлом году.Обычно диапазон выбора каждого руководителя, составляющего отчеты, ограничивается вариантом для части организационного действия или улучшением конкретной статистики. В некоторых случаях это может также включать получение определенной подготовки или навыков.

Как только подчиненный принимает решение о целях подразделения и утверждает их своим начальником, они становятся его целями. Предположительно, он посвятил себя тому, что он хочет делать. Он сказал это и несет за это ответственность. После этого его могут поднять с его собственной петардой.

А теперь давайте внимательно рассмотрим этот процесс: весь метод основан на краткосрочной, эгоцентрически ориентированной точке зрения и лежащей в основе психологии вознаграждения-наказания. Типичный процесс MBO ставит менеджера по отчетности почти в то же положение, что и крыса в лабиринте, у которой есть выбор только между двумя альтернативами. Экспериментатор, помещающий крысу в лабиринт, предполагает, что крыса выберет пищу в качестве награды. Если это невозможно предположить, крысу голодают, чтобы убедиться, что она хочет еды.

Управление по целям отличается только тем, что позволяет менеджеру определять свою собственную приманку из ограниченного набора вариантов. Сделав это, процесс MBO предполагает, что менеджер будет а) усердно работать, чтобы получить это, б) будет подталкиваться изнутри из-за этого обязательства и в) будет нести ответственность перед организацией за это.

Честно говоря, большинство менеджеров, безусловно, стараются, но не без растущего негодования и жалоб на то, что они чувствуют себя крысами в лабиринте, чувства вины за то, что не обращают внимания на те части работы, которые не входят в их цели, и пассивного сопротивления растущему давлению со стороны сотрудников. все более высокие цели.

личных голов.

Процесс MBO не дает ответов на такие вопросы, как: Каковы личные цели менеджеров? Что им нужно и чего они хотят от своей работы? Как их потребности и желания меняются из года в год? Какое отношение цели организации и их участие в них имеют к таким потребностям и желаниям?

Очевидно, что никакие цели не будут иметь значительного стимула, если они являются вынужденным выбором, не связанным с основными мечтами, желаниями и личными устремлениями человека.

Например: если продавец наслаждается отношениями со своими с трудом заработанными, но небольшими покупателями, для него это сильная потребность. Предположим, его начальник, который озабочен увеличением объема продаж, убеждает его сосредоточиться на более крупных покупателях, а не на более мелких, что обеспечит необходимое увеличение объема, а затем спрашивает его, насколько это можно увеличить. достигать.

Работа с большим количеством клиентов означает, что он с меньшей вероятностью будет продавать лицам, с которыми у него установились прочные отношения, и с большей вероятностью будет иметь дело с агентами по закупкам, техническими специалистами и штатными специалистами, которые будут требовать от него знания и информация, которыми он может не обладать в сложных деталях.Более того, как продавцу-одиночке его организация может не поддержать его технической помощью для удовлетворения этих требований.

Когда это происходит, он может не только потерять свой любимый способ работы, который хорошо отвечает его собственным потребностям, но и может столкнуться с требованиями, которые заставят его чувствовать себя неадекватным. Если его вынуждают сделать выбор в отношении процента увеличения объема продаж, которого он ожидает достичь, он вполне может это сделать, но сейчас он находится под сильным психологическим давлением. Никто не осознавал психологические реалии, с которыми он сталкивается, не говоря уже о том, чтобы помогать ему с ними работать.Просто предполагается, что, поскольку его цель продаж является рациональной, он увидит ее рациональность и будет ее преследовать.

Проблема может усугубиться, если, что не является необычным, внесены формальные изменения в организационную структуру. Если территория продаж смещается, возникают проблемы с доставкой, меняются способы компенсации или что-то еще, все это факторы, не зависящие от продавца. Тем не менее, даже с некоторыми надбавками, он по-прежнему несет ответственность за достижение своей цели продаж.

Психологические потребности.

Чтобы читатель не подумал, что пример, который мы только что видели, преувеличен или неуместен, я знаю молодого менеджера по продажам, который собирается оставить свою работу, несмотря на успех в ней, потому что он предпочитает не быть расходным материалом в организации, которую он считает рассматривает его только как инструмент для достижения цели. Именно по этой причине многие молодые люди отказываются входить в крупные организации.

Кто-то может возразить, что моя критика несправедлива, что многие организации начинают свое планирование и постановку целей снизу.Следовательно, компанию нельзя обвинить в том, что она запутала человека в лабиринте. Но так оно и есть. Почти во всех случаях единственные законные цели, которые необходимо поставить, — это те, которые связаны с измеримым увеличением производительности. Это снова подчеркивает вопрос: «Чьи цели?» Вопрос становится более актуальным в тех обстоятельствах, когда люди нижнего уровня ставят свои цели только для того, чтобы их задавали вопросы руководителям более высокого уровня и говорили, что их цели недостаточно высоки.

Вы вполне можете спросить: «Что с этим случилось? Разве мы не занимаемся бизнесом, и не цель работы сотрудника — удовлетворять потребности бизнеса? » Ответ на оба вопроса: «Очевидно.Но это только часть истории.

Если самая мощная движущая сила человека состоит из потребностей, желаний и личных устремлений в сочетании с непреодолимым желанием хорошо выглядеть в собственных глазах для достижения этих глубоко укоренившихся личных целей, то управление целями должно начинаться с ее целей. . Что она хочет делать со своей жизнью? Куда она хочет пойти? Что заставит ее чувствовать себя хорошо? На что она хочет оглянуться, когда потратила свои неизлечимые годы?

Здесь некоторые могут сказать, что это ее дело.У компании другой бизнес, и она должна исходить из того, что сотрудник заинтересован в работе в бизнесе компании, а не в своем собственном. Такая дифференциация невозможна. Каждый всегда стремится удовлетворить свои психологические потребности. Любой, кто думает иначе и верит, что такими мощными внутренними силами можно успешно пренебречь или надолго откупиться, заблуждается.

Взаимное задание

Организационная задача заключается в том, чтобы сначала понять потребности сотрудника, а затем вместе с ним или с ней оценить, насколько хорошо они могут быть удовлетворены в этой организации, делая то, что организация должна сделать.Таким образом, наивысшая точка самомотивации возникает, когда существует взаимодополняющее сочетание индивидуальных потребностей и требований организации. Требования к сетке взаимосвязаны и становятся синергетическими. Энергия сотрудника и организации объединяется для взаимной выгоды.

Если два набора потребностей не совпадают, тогда человек должен бороться с собой и с организацией, помимо работы, которую необходимо выполнить, и целей, которые были определены. В таком случае это требует, чтобы подчиненный и начальник вместе оценили, куда сотрудник хочет пойти, куда движется организация и насколько значительны расхождения.Этому человеку, возможно, было бы лучше где-нибудь еще, и организации было бы лучше, если бы на месте был кто-то другой, потребности которого лучше соответствуют требованиям организации.

Долгосрочные затраты.

Проблема объединения интересов особенно актуальна для менеджеров среднего и высшего звена. ² По мере того, как люди достигают среднего возраста, их ценности часто начинают меняться, и они снова испытывают необходимость осуществить многие давно отложенные мечты. Когда такие желания начинают шевелиться, они вступают в серьезный конфликт.

До этого момента они посвятили себя организации и преуспели в ней достаточно хорошо, чтобы достичь высокого ранга. Обычно на них возлагается еще более высокий уровень ответственности. Организация хорошо относится к ним, и их начальство зависит от них в плане руководства. Они были образцом для молодых сотрудников, которых призывали стремиться к организационным высотам. Думать об уходе — значит бросить и начальство, и подчиненных.

Поскольку в организации мало возможностей говорить о таком конфликте, эти менеджеры пытаются подавить свои желания. Внутреннее давление продолжает расти, пока они, наконец, не сделают импульсивный перерыв, удивив и встревожив как себя, так и своих коллег. Я могу вспомнить трех вице-президентов, которые сделали именно это.

Проблема не столько в том, что они решают уехать, сколько в цене того, как они уезжают. Раннее обсуждение с начальством их личных целей позволило бы обоим изучить возможные альтернативы переезда внутри организации.Если бы их не было, то и менеджеры, и их начальство могли бы раньше и более комфортно принять решение о разводе. У организации было бы больше времени, чтобы составить удовлетворительные альтернативные планы, а также предпринять шаги, чтобы компенсировать отставание менеджера от энтузиазма. Тогда руководители более низкого уровня посчитали бы компанию гуманной в ее просвещенных личных интересах и им не пришлось бы создавать страшные фантазии о том, какие конфликты высшего руководства привели к уходу хорошего человека.

Ставка на первое место личных целей менеджеров не умаляет важности целей организации. Это не означает, что нет ничего плохого в том, что организация нуждается в увеличении рентабельности инвестиций, ее размера, производительности или других ее целей. Однако я утверждаю, что нелепо делать предположения о мотивации людей, а затем создавать средства увеличения давления на людей, основанные на этих часто сомнительных предположениях.Хотя могут быть определенные очевидные краткосрочные статистические выгоды, каковы долгосрочные издержки?

Одна из затрат — это то, что люди могут уехать; во-вторых, они могут откатиться от конкурентных позиций к плато. Почему человек должен быть расходным материалом для кого-то другого и жертвовать чем-то, что не является личной, заветной мечтой? Еще одной ценой может быть потеря сущности бизнеса, как это произошло в примере, который мы видели ранее, с заводом-изготовителем с проблемой ухудшения обслуживания клиентов.

В этом примере изначально не было диалога. Никто не слышал, что сказали менеджеры, чего они хотели, куда они хотели пойти, куда они хотели, чтобы организация двигалась и как они относились к якобы начатым рациональным процедурам. Основное психологическое допущение, которое руководство сделало бессознательно, заключалось в том, что менеджеров нужно делать более эффективными; Следовательно, управление по целям.

Высшее руководство обычно предполагает, что только оно обладает прерогативой: а) устанавливать цели, б) обеспечивать вознаграждения и цели и в) управлять любым, кто работает в организации.Пока эта психология вознаграждения-наказания существует в любой организации, процесс оценки MBO наверняка потерпит неудачу.

Многие организации усугубляют эту проблему, обещая молодым людям, что у них будут проблемы, потому что они предполагают, что этим сотрудникам будут брошены вызовы из-за целей руководства. Руководители испытывают трудности, даже когда у них высокая текучесть кадров, когда они слышат, как эти молодые люди говорят, что они вряд ли меньше заботятся об односторонних целях руководства.Затем руководители сердятся и жалуются, что молодые люди не хотят работать или что они хотят стать президентами в одночасье.

Молодые люди спрашивают: как насчет меня и моих потребностей? Кто послушает? Насколько менеджмент поможет мне удовлетворить мои собственные потребности и при этом достичь поставленных целей?

Сила этой силы отражена в выводе о том, что чем больше подчиненный участвует в оценочном собеседовании, излагая личные идеи и убеждения, тем более вероятно, что он или она почувствуют, что а) начальник полезен и конструктивен, б) некоторые проясняются текущие проблемы с работой и в) ставятся разумные цели на будущее. ³

Предлагаемые действия

Учитывая обоснованность всех проблем MBO, которые я обсуждал до сих пор, существует ряд возможностей для их решения. Здесь я предлагаю рассмотреть три начальных шага.

Мотивационная оценка.

Каждая программа MBO и сопутствующая ей система служебной аттестации должны быть изучены на предмет того, в какой степени она: а) выражает убежденность в том, что люди — это люди, которых надо двигать, подталкивать и манипулировать; б) способствует подлинному партнерству между сотрудником и организацией, в котором каждый имеет какое-то влияние на другого, в отличие от отношений «крыса в лабиринте».

Непсихологу нелегко ответить на такие вопросы, но есть ключи к ответам. Один из ключей — это то, как принимаются решения о компенсации, особенно о бонусах. Например: менеджер по продажам спросил меня о плане мотивации для высокомотивированных продавцов, работающих на рынке продавца. Я спросил, зачем он нужен, и он ответил: «Чтобы дать им стимул». Когда я указал, что они уже были высоко мотивированы и, по всей видимости, не нуждались в стимулах, он изменил свое объяснение и сказал, что компания хотела поделиться своим успехом, чтобы сотрудники по продажам отождествляли себя с ней, и выразили признательность за их вклад.

Я спросил: «Почему бы им не позволить им установить вознаграждение, связанное с производительностью?» Вопрос поразил его; очевидно, если они собирались решать, кому он был нужен? Фундаментальный аспект его роли, по его мнению, состоял в том, чтобы постоянно двигать их вперед, независимо от того, нуждались они в этом или нет.

В компании, производящей пластмассу, план бонусов для среднего менеджмента, привязанный к результатам, оказался крайне неудовлетворительным. Разочарованный тем, что его благие намерения не сработали, и твердое намерение следовать принципам совместного управления, высокопоставленные руководители компании привлекли многих людей к формулированию нового подхода: персонал, менеджеры, менеджеры по маркетингу и другие — по сути, все, кроме менеджеров. которые должны были получить бонусы.Высшее руководство сейчас встревожено тем, что новый план так же неудовлетворителен, как и старый, и горько, что участие не сработало.

Еще один ключ к разгадке — это то, о чем идет речь на собраниях компании. Некоторые посвящены усилению конкуренции между подразделениями. Другие сильно полагаются на увещевания и вдохновение. Сравните эту ориентацию со встречами, на которых люди узнают о проблемах и планируют с ними справиться.

Групповое действие.

Каждая программа целей и оценки должна включать в себя групповую постановку целей, групповое определение индивидуальных и групповых задач, групповую оценку ее достижений, групповую оценку вклада каждого отдельного члена в групповые усилия (без компенсации на основе этой оценки) и совместную компенсацию на основе об относительном успехе, с которым достигаются групповые цели.Цели должны включать как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Обоснование простое. Каждая управленческая работа — это взаимозависимая задача. У менеджеров есть обязанности друг перед другом, а также перед своим начальством. Причина создания организации — вместе достичь большего, чем каждый мог бы в одиночку. Зачем же тогда подчеркивать и поощрять только индивидуальные результаты, основываясь на статичных описаниях должностей? Такой подход может ориентировать людей только на неправильные и эгоистичные цели.

Следовательно, там, где люди находятся в взаимодополняющих отношениях, независимо от того, подчиняются они одному и тому же начальнику или нет, следует формализовать как горизонтальную, так и вертикальную формулировку целей, с регулярной, частой возможностью для обзора проблем и прогресса.Они должны помогать друг другу определять и описывать свою работу, усиливая контроль и интеграцию в момент действия.

По моему мнению, например, группа менеджеров (продажи, продвижение, реклама), подчиняющихся вице-президенту по маркетингу, должна сформулировать свои коллективные цели и определить способы помощи друг другу и оценки эффективности друг друга в выполнении общей задачи. Групповая оценка работы каждого менеджера должна быть средством предоставления каждому конструктивной обратной связи, а не для определения оплаты.Однако, в дополнение к своей зарплате, каждый из них должен получать, как часть предлагаемой дополнительной компенсации, доход, основанный на групповых усилиях.

Обсуждение группы между собой и со своим руководителем должно включать изучение организационных и экологических препятствий на пути к достижению цели, и особенно того, какая организационная и лидерская поддержка требуется для достижения целей. Одна из важных причин этого заключается в том, что люди часто думают, что существуют препятствия, которых не существовало бы, если бы они начали действовать.(«Вы имеете в виду, что президент действительно хочет, чтобы мы собрались вместе и решили эту проблему?»)

Другая причина заключается в том, что часто, когда высшее руководство ставит цели, оно не осознает значительных препятствий на пути к их достижению, что делает менеджеров циничными. Например, если нет всеобъемлющей программы ориентации и поддержки, помогающей новым сотрудникам адаптироваться, то давление на менеджеров более низкого уровня с целью нанять членов группы меньшинств, находящихся в неблагоприятном положении, и сократить их текучесть, может восприниматься этими руководителями только как пустое издевательство.

Оценка оценщиков.

Каждая программа управления по целям и оценке должна включать регулярную оценку менеджера подчиненными и проверяться вышестоящим руководителем. Каждый менеджер должен получать определенную компенсацию за то, насколько хорошо он или она развивает людей на основе таких оценок. Сама фраза «подчиняться» отражает тот факт, что, хотя менеджер несет ответственность, начальник также несет ответственность за то, что он или она делает, и как это делается.

Каждая программа управления по целям и оценке должна включать регулярную оценку менеджера подчиненными и проверяться вышестоящим руководителем.

Фактически, и здравый смысл, и исследования показывают, что единственным наиболее значительным внешним влиянием на работу менеджера является его превосходство. Если это так, то ключевым фактором окружающей среды в выполнении задач и управленческом росте являются отношения между менеджером и начальником.

Следовательно, цели должны включать в себя не только личные и профессиональные цели отдельного менеджера, но также общие корпоративные цели менеджера и высшее руководство.Они должны вместе оценить свои отношения с точки зрения как индивидуальных целей менеджера, так и их совместных задач, проанализировать то, что они сделали вместе, и обсудить последствия для их следующих совместных шагов.

Менеджер редко может оценить общую производительность начальника, но он или она может оценить, насколько хорошо начальник помог руководителю выполнять работу, насколько хорошо начальник помогает повысить квалификацию и видимость руководителя, какие проблемы превосходные позы для менеджера и какие виды поддержки может использовать начальник.Такая обратная связь служит нескольким целям.

Наиболее важно то, что он предлагает некоторые рекомендации относительно собственной управленческой деятельности начальника. Вдобавок, особенно когда менеджер защищен проверкой этой оценки на более высоком уровне, она дает руководителю прямую обратную связь о его или ее собственном поведении. Это гораздо более конструктивно, чем скрытые жалобы и оскорбительные заключительные допросы, в которых нет возможности ни для самообороны, ни для исправительного поведения.Каждый профессиональный консультант недавно увольнял своих клиентов-руководителей, которые не знали, почему их уволили за плохое начальство, хотя, по их информации, их подчиненные так много думали о них. В собственных интересах каждый руководитель должен желать оценки со стороны подчиненных.

Основные соображения

Когда три организационных условия, которые мы только что видели, действительно существуют, уместно подумать о том, чтобы начать управление по целям с учетом личных целей каждого сотрудника; Если основная установка в организации по отношению к подчиненному состоит в том, что он или она — всего лишь объект, то, конечно, нет смысла начинать с этого человека. Нет никакого смысла пытаться завоевать доверие начальства, когда нет защиты от их соперничества или когда они противопоставляются коллегам. Всякий, кто при таких обстоятельствах выражает личные страхи и сокровенные желания, будет чертовски глуп.

По причинам, которые я уже указал, в любом бизнесе должно быть вполне законно, чтобы эти опасения служили основой для постановки индивидуальных целей. Это связано с тем, что фундаментальные управленческие соображения обязательно должны быть сосредоточены на вопросе: «Как мы достигаем индивидуальных и организационных целей?» Если основное намерение управления на основе целей состоит в том, чтобы заручиться самомотивированной приверженностью отдельного человека, то это обязательство должно проистекать из сильного желания человека поддерживать цели организации; в противном случае обязательство будет связано с любыми личными пожеланиями.

Фундаментальные управленческие соображения обязательно должны быть сосредоточены на вопросе: «Как мы достигаем индивидуальных и организационных целей?»

Сказав это, начинаются настоящие трудности. Как может любой начальник узнать, каковы личные цели и желания подчиненного, если даже подчиненный — как и большинство из нас — не понимает их? Насколько этично для начальника вмешиваться в личную жизнь сотрудника? Как он может удержаться от негативного суждения о человеке, который теряет интерес к работе или не полностью идентифицируется с компанией? Как может начальник удержать это знание от вмешательства в суждения, которые он или она могли бы сделать в противном случае, и на возможности, которые он или она могли бы сделать в противном случае, и возможности, которые он или она могли бы предложить в ином случае? Как часто личные цели, особенно в среднем возрасте, являются временными фантазиями, которые лучше не обсуждать? Может ли начальник, не имеющий психологической подготовки, конструктивно обращаться с такой информацией? Может быть, он или она принесет больше вреда, чем пользы?

Это критически важные вопросы.Они заслуживают тщательного обдумывания. Мои ответы следует воспринимать не более чем как первые шаги.

Концепции Эго.

Жизнь — это процесс постоянной адаптации. Личные цели, желания и стремления человека постоянно развиваются и изменяются в зависимости от опыта. Это одна из причин, почему человеку так сложно определить конкретные личные цели.

Тем не менее, у каждого из нас есть встроенная дорожная карта, картина его или ее лучшего будущего.Психологи говорят об этом как об идеале эго, который состоит из ценностей человека, ожиданий родителей и других людей в отношении компетенций и навыков, а также излюбленных способов поведения. Идеал эго — это, по сути, то, каким, по мнению индивида, он должен быть. Большая часть идеала эго человека бессознательна, и это еще одна причина, по которой он не ясен.

Самопроверка подчиненных:

Хотя люди обычно не могут описать идеал своего эго, они могут говорить о тех переживаниях, которые были в высшей степени приятными и даже воодушевляющими.Они могут указать те редкие пиковые переживания, которые заставили их очень хорошо себя чувствовать. Когда у них есть возможность поговорить о том, что им особенно приятно, а также о том, что, по их мнению, могло бы доставить им удовольствие, люди касаются центральных элементов своего идеала эго.

Получив возможность поговорить о таких переживаниях и желаниях несколько раз подряд, люди могут начать разъяснять для себя центральное направление своей жизни. Анализируя все сделанные ими профессиональные выборы и причины их принятия, люди могут начать видеть общие черты в этом выборе и, следовательно, динамику своей личности.По мере того, как они становятся более ясными, они могут лучше сопоставить альтернативы с основным направлением своей личности.

Например, человек, который последовательно выбирал профессиональные альтернативы, в которых он был индивидуально конкурентоспособен, и чей самый волнующий опыт был получен в результате победы над оппонентом или единоличного решения проблемы, вряд ли найдет рабочее место в качестве воодушевляющего, в любом случае. сколько он платил или как это называлось. Ее идеал для себя — это победитель, конкурентоспособный человек.

Важная концепция здесь состоит в том, что нет необходимости, чтобы человек излагал конкретные цели в какой-то один момент; скорее, как для человека, так и для организации полезно, если он или она может постоянно изучать и анализировать вслух личные мысли и чувства, связанные с его или ее работой. Такой процесс делает законным доводить до сознания его или ее собственные чувства и говорить о них в деловом контексте в качестве основы для взаимоотношений с организацией.

Слушая и помогая подчиненному объяснить, как и что он или она чувствует, начальник ничего не делает с подчиненным, и, следовательно, этот процесс самооценки не может причинить вреда. Информация служит как сотруднику, так и начальнику в качестве критерия для изучения взаимосвязи чувств сотрудника и, как бы смутно ни воспринималось, личных целей с целями организации. Даже если некоторые из этих желаний и стремлений являются простой фантазией и невозможно удовлетворить, если законно говорить о них без смеха, человек может сравнить их с реалиями своей жизни и сделать более разумный выбор.

Даже в самой безопасной организационной атмосфере, по уже упомянутым причинам, менеджерам будет нелегко говорить о своих целях. Руководитель, действующий из лучших побуждений, скорее всего, окажется чем-то меньшим, чем высококвалифицированный интервьюер. Эти два факта предполагают, что любые попытки выяснить личные цели подчиненного тщетны; но я думаю, что нет.

Важным моментом является не специфика утверждения, которое может сделать любой человек, а природа отношений высшего и подчиненного, которые позволяют безопасно исследовать такие чувства и уделяют первоочередное внимание отдельному человеку.В таком контексте как подчиненный, так и начальник могут приблизиться к развитию соответствия сотрудников организации, чем они могли бы в противном случае.

Самоанализ Начальника:

Отношения между сотрудником и организацией требуют от начальника некоторого самоанализа. Предположим, он гордился тем, что привел с собой талантливого молодого менеджера, который, как он теперь понимает, думает о переходе в другую сферу. Как он может не рассердиться и не разочароваться? Как он может справиться с конфликтом, с которым он сейчас сталкивается, когда пришло время давать рекомендации по продвижению или повышению?

Начальник не может удержаться от гнева и разочарования.Такие чувства естественны в таких обстоятельствах. Он может выражать чувство разочарования своему протеже, не критикуя последнего. Но если он продолжает злиться, ему нужно спросить себя, почему утверждение независимости другого человека так его раздражает. Вопросы продвижения и повышения должны по-прежнему основываться на тех же реалистичных предпосылках, что и раньше.

Конечно, теперь становится уместным подумать вместе с человеком о том, хочет ли он — с учетом его чувств — взять на себя бремя дополнительной ответственности и может ли он разумно ее снять.Если он думает, что делает и может, он, скорее всего, будет выполнять новую ответственность с особой решимостью. Поскольку конфликт его профессионального выбора больше не скрыт, и с меньшим чувством вины по этому поводу его приверженность выбранной альтернативе, вероятно, будет более сильной.

И если работник получил прибавку, он должен ее получить. Удержание этого просто наказывает его или ее, что возвращает отношения к основе вознаграждения-наказания.

Вопрос о том, насколько этично проводить такие обсуждения в рамках деловой ситуации, зависит от климата в организации и от чувства личной ответственности каждого руководителя.Если идеал организации заключается в построении доверия и сохранении уверенности, нет причин, по которым руководители не могут быть такими же этичными, как юристы или врачи.

Если отдельному руководителю нельзя доверять в отношениях с подчиненными, то он или она не может пользоваться их уважением или доверием в любом случае, а обычный процесс оценки MBO просто служит инструментом давления со стороны руководства. Если идеалом организации является хищная внутренняя конкуренция, злословие и недоверие, нет смысла говорить о самомотивации, человеческих потребностях или приверженности.

Управление по целям и процессы служебной аттестации, как это обычно практикуется, по своей сути обречены на провал в долгосрочной перспективе, потому что они основаны на психологии вознаграждения-наказания, которая служит для усиления давления на человека, в то же время предлагая очень ограниченный выбор целей. . Такие процессы можно улучшить, изучив лежащие в их основе психологические допущения, расширив их, включив групповую оценку и оценку начальников подчиненными, и рассмотрев в первую очередь личные цели отдельного человека.Эти методы требуют высокого уровня этических стандартов и личной ответственности в организации.

Такие процессы оценки уменьшили бы чувство со стороны начальника, что оценка является враждебным, деструктивным действием. Хотя начальство и подчиненное все равно должны будут судить об индивидуальной деятельности последнего, это суждение будет происходить в контексте постоянного учета личных потребностей и переоценки организационных и экологических реалий.

Не имея необходимости постоянно защищаться и осознавать подлинный интерес организации в том, чтобы он или она достигала личных, а также организационных целей, менеджер мог бы более свободно оценивать себя относительно того, что должно быть сделано.Поскольку при постановке целей как по горизонтали, так и по вертикали будет много дополнительных систем отсчета, менеджеру больше не нужно будет чувствовать, что его оценивают, атакуют или осуждают, как изолированного человека по отношению к системе. Кроме того, будет несколько способов внесения идей и различные методы оказания влияния вверх и по горизонтали.

В этом контексте менеджер также может задавать вопросы и опасения по поводу качественных аспектов работы. Тогда менеджер, коллеги и начальство смогут вместе действовать, чтобы справиться с такими проблемами, не ограничиваясь только статистикой.Таким образом, непрерывный процесс обмена поможет решить проблему статического описания должностных обязанностей и предоставит множество возможностей для обратной связи по эффективности и совместным действиям.

В таком организационном климате рабочие отношения стали бы динамическими сетями как для личных, так и для организационных достижений. Неслучайная выгода от таких договоренностей состоит в том, что проблемы, скорее всего, будут решаться спонтанно на минимально возможных уровнях и одновременно освободят начальство от бремени упущенных средств и бремени разжигателей враждебности.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

РубрикаРазное

Объект управления это в менеджменте: 2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

Читайте также

1. Понятие менеджмента, его необходимость. Определения управления

1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления

1. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности

1. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие

5. Понятие и классификация методов управления

9.1. Понятие «проблема» и «проблемная ситуация» в системах управления

18. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности

22. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие.

33. Понятие и классификация методов управления

4. Понятие технологии антикризисного управления

7.2. Понятие и законы управления

2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ

21. ПОНЯТИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие и законы управления

Понятие управления персоналом

10. Понятие и смысл организационного проектирования в системе управления персоналом

Человек как объект управления — Типология уравленческого персонала

Человек как объект управления

Объект управления, субъект управления – взаимодополняющие понятия

Объект и субъект

Позиция чёрного ящика

Пример городского супермаркета

Классификация объектов, на которые воздействует государство

Объект управления — Энциклопедия по экономике

Методы управления | Всё по специальности Менеджмент

Методы управления, значение термина

1. Личность как объект управления и ее характерные черты. Исследование личности в менеджменте как объекта управления

Похожие главы из других работ:

— Характерные черты методов управления.

1.3 Характерные черты современного американского менеджмента

1. Характерные черты и особенности женского менеджмента

1.1 Сущность и характерные черты менеджмента

3.1 Характерные черты конфликтов на предприятиях

4.

3. Процесс ухудшения положения банка: характерные черты

1.1 Понятие организации и ее характерные черты

1.

1.3 Характерные черты российских корпораций

1.1 Сущность и характерные черты современного менеджмента

2.

1.1 Характерные черты российского менеджмента

1.2 Характерные черты менеджера 21 века

I.

Цели управления

Цели управления: 10 основных задач управления

1. Правильно используйте доступные ресурсы

2. Обеспечение развития и роста бизнеса

3. Качество продукции и услуг

4. Наличие товаров и услуг

5. Обеспечение дисциплины на рабочем месте

6. Привлечение лучших кандидатов на работу

7. Создавайте футуристические планы

8. Снизить элемент риска

9. Координация

10. Содействует исследованиям и развитию бизнеса

Заключение

Разъяснение 10 основных задач управления!

Каковы цели управления? Разъяснение на примерах

Каковы основные цели управления?

Организационный уровень

1) Выживание

2) Рост

3) Рентабельность

Цель управления, основанного на социальной ответственности

Индивидуальная цель управления

Заключение

Что такое объект управления? Как технологии управления помогают создавать управляемые объекты

Управление по целям (MBO) — обзор, шаги, преимущества

Что такое управление по целям (MBO)?

Шаги в управлении по целям Процесс

1.Определение целей организации

2. Определите цели сотрудников

3. Непрерывный мониторинг эффективности и прогресса

4. Оценка эффективности

5. Предоставление обратной связи

6. Оценка эффективности

Преимущества управления по целям