Направления кадрового планирования организации: 23. Кадровое планирование. Управление персоналом

Содержание

23. Кадровое планирование. Управление персоналом

23. Кадровое планирование

Кадровое планирование представляет собой процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Направления кадрового планирования: разработка кадровой стратегии организации, в том числе создание условий для должностного роста и профессионального развития персонала и планирования необходимых условий труда, непосредственная работа по количественному и качественному укомплектованию организации работниками по каждой вакансии и в соответствующий период времени, развитие персонала с установлением потребностей каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Стадии процесса кадрового планирования: определение воздействия организационных целей компании на ее подразделения; прогнозирование изменения численности персонала и общей потребности в нанимаемых работниках; учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах; разработка конкретного плана увеличения численности работников организации.

Учет имеющихся кадров в организации состоит из трех этапов:

1) проводятся оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников;

2) проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика;

3) разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (2 – 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Также существуют следующие виды кадрового планирования: потребности в персонале, набора и привлечения персонала, сокращения численности работников, обучения персонала, расходов на содержание персонала, роста рентабельности персонала.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала во вновь созданную компанию, а в случае расширения организации – с появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки количественной и качественной потребности в персонале.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т. е. профессией, специальностью.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

Общая потребность определяется посредством суммирования требуемого количества работников по всем критериям.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Кадровое планирование — Энциклопедия по экономике

Персонал в научных организациях и его классификация. Кадровое планирование. Проблемы выбора оптимального расписания (режима) работы в научных организациях. Формирование целевых групп в научных коллективах.

[c.91]

Тема 8. Кадровое планирование. [c.166]

Роль кадрового планирования. Последствия ошибочного кадрового планирования. Вопросы, решаемые кадровым планированием [c.166]

Понятие, цели и направления планирования персонала общее понятие кадрового планирования основные направления кадрового планирования участники процесса кадрового планирования. [c.321]

Планирование процесса управления персоналом цель данного направления кадрового планирования основные методические принципы организации основные объекты планирования. [c.321]

Тема 2. Кадровое планирование в организации. [c.436]

Цель и задачи кадрового планирования. Организация кадрового планирования. Три уровня планирования кадров (стратегическое, тактическое, оперативное). Этапы кадрового планирования. Временная организационная схема кадрового планирования. Схема рамочного плана кадрового планирования. Планирование кадрового спроса на перспективу с учетом изменения технических и организационных условий. [c.436]

Планирование персонала как исходный этап кадрового менеджмента. Цели, задачи и организация кадрового планирования. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. [c.440]

Шмидт Г. Основы кадрового планирования. М. Международное Бюро труда. 1992. [c.444]

ИНФОРМАЦИЯ О ПЕРСОНАЛЕ — совокупность всех оперативных сведений и процессов их обработки для кадрового планирования И. о п. должна отвечать следующим требованиям простота — информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае наглядность — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием (для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала) однозначность — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала сопоставимость — сведения должны приводиться в сопоставимых ед.

и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее преемственность — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления актуальность — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без опозданий. [c.103]

КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Характеристика К.о.с.у.п. современных российских организаций разнообразна и зависит от формы собственности. Практика показывает, что на предприятиях с преобладанием гос. собственности работники системы управления персоналом имеют низкий уровень образования и профессиональной подготовки, недостаточно компетентны в принятии решений по кадровым вопросам, неблагоприятен их возрастной состав, имеют низкий уровень оплаты труда, высокую текучесть. Переход к акционерной и частной собственности привел к улучшению качественного состава работников служб управления персоналом с точки зрения их профессионального уровня, образования, возраста, новых идей, методов работы с персоналом, повысил заинтересованность в результатах их труда.

В развитых зарубежных странах службы управления персоналом обеспечены высокопрофессиональным кадровым составом. Напр., в США из каждых 10 работников 6—7 составляют специалисты психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др., большинство из которых выпускники школ бизнеса (по управлению персоналом), крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) — одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20—25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х гг. их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образо- [c.111]

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — целенаправленная деятельность, имеющая задачу предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. К.п. осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. К.п. должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач К.п. является учет интересов всех работников организации. К.п. эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. К.п. должно дать ответ на следующие вопросы сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы Каким образом [c.

112]

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ [c.113]

Кадровое планирование Математическое программирование [c.159]

Кадровое планирование Математическая статистика Теория вероятностей [c.159]

Определить цели кадрового планирования [c.211]

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА— мероприятия, имеющие существенное значение в процессе кадрового планирования (см.). Вследствие структурных сдвигов, рационализации производства или управления организацией образуется избыток работающих. П.в.п. позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров, что может нанести ущерб самой организации и создать соц. труд- [c.245]

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — начальная ступень процесса кадрового планирования (см.) базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, штатном расписании, плане замещения вакантных должностей и др. информации о персонале организации — с одной стороны, а также на финансовом плане, инвестиционном плане, плане производства, маркетинговом плане, организационном плане и др. разделах плана организации — с др. стороны. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже. [c.248]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и [c.327]

Пятая группа логически продолжает четвертую группу понятий и посвящена проблемам планирования работы с персоналом раскрываются сущность, цели и задачи кадрового планирования структура и содержание оперативного плана работы с персоналом дается определение маркетинга персонала рассматриваются порядок его проведения, методы определения потребности в персонале и источники ее покрытия, процесс планирования и анализа показателей по труду, расходов на персонал, нормирования и учета численности персонала. [c.456]

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств. [c.31]

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д. [c.124]

В научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем на каких-либо других предприятиях и в фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также к социальным издержкам для всего общества. [c.125]

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы [c.125]

Управляемость в результате кадрового планирования [c.126]

В связи с удлинением сроков подготовки специалистов большое значение приобретает кадровое планирование в научных организациях. [c.140]

Перечислите основные задачи кадрового планирования. [c.141]

Определяющую роль в повышении эффективности работы организаций по-прежнему играет экономический аспект. Именно этим обусловлена необходимость планирования численности персонала, его квалификационно-профессионального состава, рационального использования в соответствии с требованиями рынка. Однако, все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике. Новые экономические условия требуют и новых технологий кадровой работы. Формирование, развитие и использование кадрового потенциала организации должны строиться на плановой основе. В связи с этим возрастает роль кадрового планирования и информационного обеспечения этой работы. [c.4]

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала. [c.169]

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации. Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализа-ции-и контролю. [c.169]

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — целенаправленная деятельность, имеющая задачу предоставления работающим рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиями организации. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволять работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. К.п. осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. К.п. должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают, в первую очередь, рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Задача К.п. — учет интересов всех работников организации.. К.п. эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. К.п. должно дать ответ на следующие вопросы сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных работ и поддержания знаний персонала в соответствии с требованиями организации Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия Цели и задачи К. п. реализуются посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом (см.). [c.425]

Шмидт Г. Основы кадрового планирования. Материалы международного семинара Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально-ориентированной рыночной экономики . — М. Международное бюро труда. 1992. [c.478]

В современных условиях кадровая политика все в большей степени приобретает стратегический характер. При этом возрастает роль кадрового планирования, которое становится основным инструментом реализации кадровой политики и стратегии управления персоналом. Поэтому вопросы формирования стратегии управления персоналом и кадрового планирования заслуживают отдельного рассмотрения. [c.52]

Практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических и тактических решений по управлению предприятием (организацией) при помощи системы кадрового планирования. [c.63]

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы1 [c.210]

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА — мероприятия, имеющие существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие структурных сдвигов рационализации производства или управления организацией образуется избыток работающих. П.в.п. позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров, что может нанести ущерб самой организации и создать соц. трудности для увольняющегося. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации по инициативе работника, т.е. по собственному желанию по инициативе работодателя или админист- [c.445]

Кадровое планирование, являясь составной частью кадровой политики и стратегии управления персоналом, неразрывно связано с другими аспектами внутрифирменного планирования. Оно не может быть эффективным, если не учитывает перспективы разви- [c.63]

понятие, принципы и основные этапы – СтудМир

Содержание понятия «кадровое планирование»

Одна из важнейших частей системы работы с кадрами – планирование и организация их подбора. В течение долгого времени многие предприятия занимались подбором кадров только в меру необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы, что зачастую приводило к назначению на вакансию специалистов несоответствующих квалификации или же к простоям производства в связи с отсутствием необходимых кадров. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию обеспечило более благоприятные условия для эффективной и бесперебойной деятельности предприятий. В современных условиях своевременное комплектование предприятия кадрами и реализация долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики невозможно без четкого кадрового планирования, которое представляет собой целенаправленную деятельность по определению потребности в персонале, формированию его качественного состава, расчету профессионально-квалификационной структуры и контролю над его рациональным использованием.

Основные определения понятия «кадровое планирование» разных авторов представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Определения кадрового планирования

Автор	Определение	Источник
Александрова Н. А.	Кадровое планирование – это процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированных работников, принятых на правильные должности в правильное время, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.	Управление персоналом организации: учебник / под ред. Н.А. Александровой. – Екатеринбург: Изд-во УрГАУ, 2017. –225 с
Демидова Е. В.	Кадровое планирование – это технология работы с персоналом, цель которой состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах в различных темпоральных периодах (т.е. краткосрочной и долгосрочной перспективе).	Демидова Е. В. Проблемы кадрового планирования в российских компаниях и инструменты их устранения / Е. В. Демидова // Наука Красноярья. – 2021. – №10 (2). –99-119.
Кудряшов В. С.	Кадровое планирование – целенаправленная, обоснованная и организованная деятельность, направленная на обеспечение организации в нужное время в необходимом количестве квалифицированными кадрами.	Кудряшов В. С. Система кадрового планирования организации / В. С. Кудряшов // Электронный научно-экономический журнал «Стратегии бизнеса». – 2018 – № 7 (51). – с. 11-17.
Международная организация по стандартизации (ISO)	Кадровое планирование – это процесс систематического выявления, анализа и планирования кадровых потребностей организации.	ISO 30409:2016 Human resource management – Workforce planning
Цибарева М. Е.	Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.	Цибарева, М. Е. Кадровый менеджмент: учебное пособие / М.Е. Цибарева. – Самара: Издательство Самарского университета, 2020. – 100 с.
Шестакова Е. В.	Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.	Шестакова Е. В. Планирование кадров: учебное пособие / Е. В. Шестакова. – Оренбург : ИПК ГОУ ОГУ, 2009. – 168 с.

Кадровое планирование представляет собой систему решений и мероприятий, которая позволяет реализовать как цели предприятия, так и индивидуальные цели сотрудников. Задача кадрового планирования – обеспечить людей рабочими местами в нужный момент времени в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны давать возможность работающим оптимальным способом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям работника в отношении условий труда и занятости. С другой стороны кадровое планирование должно обеспечить реализацию целей предприятия в отношении количества персонала, его количества, квалификации, производительности и расходов по найму работников.

Цели и задачи кадрового планирования представлены на рисунке.

Практическая реализация кадрового планирования должна предоставить ответы на следующие вопросы:

сколько работников потребуется предприятию, какого уровня квалификации, в какой срок и в каком подразделении они будут необходимы?;
каким способом можно привлечь необходимый персонал с минимальными затратами или как сократить работников без нанесения значительного социального ущерба?;
какими методами обеспечить непрерывное профессиональное развитие сотрудников и поддержание их квалификации в соответствии с требованиями производства?;
какие затраты необходимы для реализации запланированных кадровых мероприятий?

Разнообразие задач, которые должно решать кадровое планирование, обусловливает существование целого ряда направлений кадрового планирования, таких как:

планирование потребностей в кадрах;
планирование привлечения персонала;
планирование использования персонала;
планирование обучения персонала;
планирование высвобождения (сокращения) персонала;
планирование расходов на персонал;
планирование численности персонала и производительности труда;
планирование деловой карьеры.

Все перечисленные виды кадрового планирования тесно взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга. В совокупности они представляют собой содержание оперативного плана работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом – это комплекс кадровых мероприятий, охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Как правило, такой план составляется на год.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с иными процессами планирования в организации, его временные рамки должны соответствовать аналогичным характеристикам планирования в организации. Организационные планы принято разделять на: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (более 3 лет). Такие же временные рамки устанавливаются и для документов кадрового планирования.

Принципы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования базируется на ряде принципов, представленных на рисунке.

Все мероприятия кадрового планирования и соответствующие документы должны учитывать прогрессивный опыт других организаций и современные достижения науки. Соблюдение принципа научности означает также, что кадровое планирование должно использовать достоверные данные, научно обоснованные нормы и нормативы в сфере управления персоналом.

В системе принципов кадрового планирования следует отметить принцип полноты, который предполагает, что планирование должно охватывать все кадровые процессы в организации включая привлечение, развитие, использование персонала и его высвобождение. Принцип полноты предполагает также и то, что в процессе принятия решений кадрового планирования должна быть учтена вся совокупность факторов, которые влияют на эффективность и возможность реализации плановых заданий.

Одним из основных принципов кадрового планирования является принцип непрерывности. Данный принцип предполагает, что планирование осуществляется как постоянно повторяющийся процесс, а не эпизодически. Все планы должны разрабатываться с учетом будущих перспектив, поскольку персонал всегда находится в движении. При этом новые планы должны базироваться на предыдущих и учитывать результаты их реализации.

Непрерывность кадрового планирования предполагает необходимость внесения оперативных изменений в утвержденные документы, которую обеспечивает принцип гибкости. Данный принцип заключается в том, что ранее принятые кадровые решения могут быть изменены или пересмотрены в связи с изменившейся обстановкой. Для этого в плановых документах могут быть предусмотрены различные варианты развития событий (сценарии).

Взаимосвязь и взаимная зависимость внутренних подсистем организации требуют соблюдения в процессе планирования принципа согласованности всех плановых документов. Иными словами все разрабатываемые документы должны соответствовать общим целям кадрового планирования и стратегическим целям организации. Для согласования документов между структурными подразделениями одного уровня осуществляется координация. Документы, составленные на низших уровнях управленческой иерархии, интегрируются в единый для организации план.

Особое значение в системе принципов кадрового планирования имеет принцип экономичности. Его суть состоит в том, что экономический результат от реализации мероприятий кадрового планирования должен превышать объем затрат на их организацию. Вместе с тем данный принцип предполагает, что цели и задачи кадрового планирования в организации должны быть достигнуты при наименьших затратах.

Перечисленные принципы являются универсальными и могут быть использованы на разных уровнях управления организации. Вместе с тем, на каждом уровне могут применяться и другие специфические принципы кадрового планирования.

Основные этапы кадрового планирования

Кадровое планирование является обязательным элементом общей системы планирования в организации, поэтому оно должно учитывать данные других направлений планирования и соответствовать им.

Процесс кадрового планирования включает четыре основных этапа:

1. Определение влияния организационных целей на подразделения организации. Ключевая задача данного этапа состоит в том, чтобы трансформировать общие цели организации в конкретные цели для каждого подразделения и каждого сотрудника. Данный этап планирования может быть организован, как в виде простого доведения целей от высшего уровня управления к низшему, так и при помощи активного участия всех подразделений к разработке целей.

2. Оценка текущего уровня обеспеченности персоналом и его потенциала. На данном этапе следует выяснить, каким персоналом располагает организация и способен ли он обеспечить выполнение поставленных целей и задач.

3. Определение будущих потребностей в персонале. Вслед за оценкой текущего состояния обеспеченности персоналом, происходит определение общего числа работников, которые требуются для достижения поставленных целей и уровня их квалификации. Прогнозирование перспективных потребностей в кадрах может осуществляться с использованием методов, которые подразделяются на две о группы: основанные на экспертных оценках и основанные на расчетах.

4. Разработка конкретных планов. Завершающим этапом кадрового планирования является разработка конкретных планов, которые содержат мероприятия, обеспечивающие достижение желаемых результатов и сроки их реализации. Так если организация испытывает недостаток персонала или его квалификация не соответствует установленным требованиям, формируются планы по набору, отбору, подготовке персонала. Если количество сотрудников превышает текущие потребности, разрабатываются план по сокращению численности персонала.

Таким образом, процесс кадрового планирования позволяет обеспечить организацию необходимым количеством квалифицированных работников, принятых на правильные должности в установленное время, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Связанные статьи:

Понятие кадрового потенциала.
Контроллинг персонала: понятие и функции.

Список использованной литературы

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 695 с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. Н.А. Александровой. – Екатеринбург: Изд-во УрГАУ, 2017. – 225 с.

Work Program | Система проектирования учебных курсов и рейтинга студентов СурГПУ

1	Рынок труда	Лекция	Перечислить особенности современного рынка труда	Воспроизведение
1	Рынок труда	Лекция	Охарактеризовать виды рынка труда	Воспроизведение
2	Кадровое обеспечение компании	Лекция	Изучить кадровый потенциал организации	Узнавание
2	Кадровое обеспечение компании	Лекция	Охарактеризовать понятие «персонал организации»	Воспроизведение
3	Кадровая политика в системе управления персоналом	Семинар	Определить место и роль кадровой политики в политике организации	Воспроизведение
			Знать нормативно-правовые основы кадровой политики	Узнавание
			Знать сущность,содержание и функции кадровой политики	Узнавание
4	Формирование кадровой политики компании	Практическая работа	Дать характеристику механизму формирования кадровой политики в компании	Воспроизведение
			Перечислить особенности кадровой политики на разных стадиях развития организации	Воспроизведение
			Знать основные направления кадровой политики	Узнавание
5	Уровни кадровой политики	Лекция	Перечислить и охарактеризовать уровни кадровой политики	Воспроизведение
6	Региональная государственная кадровая политика на примере ХМАО	Индивидуальная работа	Перечислить и охарактеризовать уровни кадровой политики	Воспроизведение
7	Оптимизация и стабилизация кадрового состава	Практическая работа	Знать специфику ротации и передвижения кадров	Узнавание
			Описать процедуру увольнения	Воспроизведение
			Охарактеризовать оценку и аттестацию персонала	Воспроизведение
			Уметь осуществлять подбор и расстановку персонала	Применение
			Уметь разрабатывать критерии подбора и расстановки персонала	Применение
			Уметь разрабатывать и внедрять программу и процедуры подбора и отбора персонала	Применение
8	Мотивация и стимулирование персонала	Семинар	Знать различия между материальным и нематериальным вознаграждением	Узнавание
			Уметь составлять положения об оплате и стимулировании труда	Применение
			Уметь составлять положение о премировании работников	Применение
			Знать схемы оплаты труда на предприятии	Узнавание
9	Деловая игра «Материальная мотивация работника фирмы»	Практическая работа	Знать различия между материальным и нематериальным вознаграждением	Узнавание
			Уметь составлять положения об оплате и стимулировании труда	Применение
			Уметь составлять положение о премировании работников	Применение
			Знать схемы оплаты труда на предприятии	Узнавание
10	Создание и поддержание организационного порядка в компании	Семинар	Охарактеризовать трудовую и производственную дисциплину	Воспроизведение
			Уметь составлять должностные инструкции	Применение
			Уметь генерировать управленческие решения	Применение
			Уметь составлять правила внутреннего трудового распорядка	Применение
			Перечислить существующие административные и дисциплинарные взыскания	Воспроизведение
			Уметь разрабатывать и внедрять требования к должности	Применение
11	Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации	Практическая работа	Уметь считать затраты на обучение персонала	Применение
			Уметь определять потребности в обучении	Применение
			Знать различия между обучением и наставничеством	Узнавание
12	Формирование и укрепление корпоративной культуры компании	Практическая работа	Дать определение понятия «лояльность персонала»	Узнавание
			Уметь составлять корпоративный кодекс компании	Применение
			Перечислить внутрифирменные мероприятия	Воспроизведение
			Знать механизм создания положительного имиджа компании	Узнавание
13	Кадровая политика компании в условиях кризиса	Конференция	Дать определение кадровой антикризисной политики	Узнавание
			Перечислить виды кадровой политики в условиях кризиса	Воспроизведение
			Перечислить задачи и принципы кадрового менеджмента в кризисных ситуациях	Воспроизведение
			Охарактеризовать кризисные оперативные группы	Воспроизведение
			Перечислить особенности мотивации персонала в кризисных ситуациях	Воспроизведение
14	Основы планирования в компании	Лекция	Знать сущность и задачи планирования	Узнавание
			Дать характеристику системы планов на предприятии	Воспроизведение
			Перечислить этапы и принципы планирования	Воспроизведение
			Перечислить и охарактеризовать основные виды планирования	Воспроизведение
			Перечислить основные показатели эффективности плановой деятельности	Воспроизведение
15	Опыт российских компаний в проведении кадровой политики	Индивидуальная работа	Обозначить общие моменты, характерные для всех предприятий, в отношении проведения кадровой политики	Воспроизведение
16	Плановые нормативы и показатели	Лекция	Раскрыть сущность понятия о плановых нормативах и нормах	Узнавание
			Знать методы разработки плановых нормативов и норм	Узнавание
			Раскрыть сущность системы трудовых нормативов	Узнавание
			Уметь применять плановые нормативы и показатели на практике	Применение
17	Кадровое планирование в компании	Семинар	Определить место кадрового планирования в системе управления персоналом организации	Узнавание
			Знать сущность,цели и задачи кадрового планирования в организации	Узнавание
			Перечислить и охарактеризовать основные направления кадровой политики в организации	Воспроизведение
			Перечислить уровни и этапы кадрового планирования на предприятии	Воспроизведение
			Уметь применять КPI (ключевые показатели деятельности) на практике	Применение
18	Бизнес-план по персоналу как основа бюджетирования	Индивидуальная работа	Рассмотреть бизнес-план по персоналу как основу бюджетирования	Узнавание
19	Управление по целям (МВО)	Семинар	Разработать оперативный план работы с персоналом	Творчество
			Раскрыть сущность и этапы МВО	Узнавание
			Перечислить SMART-принципы	Узнавание
			Перечислить проблемы,решаемые с помощью МВО	Воспроизведение
20	Основные виды кадрового планирования	Коллоквиум	Перечислить и охарактеризовать основные виды кадрового планирования	Воспроизведение
20	Основные виды кадрового планирования	Коллоквиум	Уметь применять полученные знания по планированию на практике	Применение
21	Минизачет по кадровой политике	Минизачет	Уметь планировать потребности в персонале	Применение
			Уметь планировать использование кадров	Применение
			Уметь планировать обучение персонала	Применение
			Уметь планировать высвобождение и сокращение персонала	Применение
			Уметь планировать привлечение персонала	Применение
			Уметь планировать трудовую адаптацию	Применение
			Уметь планировать деловую карьеру и служебно-профессиональное продвижение	Применение
			Уметь планировать безопасность персонала	Применение
			Уметь планировать расходы на персонал	Применение
			Уметь планировать социальное развитие предприятия	Применение
			Уметь планировать труд и заработную плату	Применение
22	Деловая игра «Планирование численности персонала фирмы»	Практическая работа	Уметь оптимизировать численность персонала	Применение
23	Отражение стратегии управления персоналом в кадровой политике и кадровом планировании	Лекция	Уметь определять влияние стратегических целей организации на отдельные ее подразделения	Применение
			Уметь определять будущие потребности предприятия	Применение
			Разработать стратегический план предприятия по работе с персоналом	Творчество
			Владеть методами планирования численности и профессионального состава персонала в соответствии со стратегическими планами организации	Применение
24	Прогнозирование в системе планирования	Практическая работа	Раскрыть методы прогнозирования кадровых потребностей	Узнавание
			Раскрыть сущность понятия «прогностика»	Узнавание
			Классифицировать прогнозы	Воспроизведение
			Перечислить особенности прогнозирования	Воспроизведение
			Охарактеризовать алгоритм разработки прогнозов	Воспроизведение
			Уметь прогнозировать и планировать потребность организации в персонале в соответствии со стратегическими планами организации и определять эффективные пути ее удовлетворения	Применение
25	Кадровый контроллинг как вид деятельности по управлению персоналом	Индивидуальная работа	Охарактеризовать кадровый контроллинг как вид деятельности по управлению персоналом	Воспроизведение
26	Минизачет	Минизачет	Знать основные термины по курсу	Узнавание
			Разработать положение о кадровой политике	Творчество
			Разработать кадровую стратегию фирмы	Творчество

Кадровое планирование в организации (1) (Реферат)

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………. .2 стр.

ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

§1. Определение предмета процесса кадрового планирования……………4 стр.

§2. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.7 стр.

ГЛАВА II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Определение влияния стратегических целей организации

на отдельные ее подразделения………………………………………………..11 стр.

§2. Определение будущих потребностей………………………………………13 стр.

§3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой

рабочей силы……………………………………………………………………….15 стр.

§4. Методы прогнозирования кадровых потребностей……………………..16 стр.

§5. Разработка конкретных планов……………………………………………..18 стр.

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

§1. Планирование потребностей в персонале………………………………..21 стр.

§2. Планирование использования кадров……………………………………..23 стр.

§3. Планирование обучения персонала…………………………………. .……24 стр.

§4. Планирование сокращения (высвобождения) персонала………..…….25 стр.

ГЛАВА IV. ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………..27 стр.

ГЛАВА V. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ “ЛОВУШКИ” ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ……………………………………………………………………..29 стр.

Заключение…………………………………………………………………………….31 стр.

Список сносок………………………………………………………………………….33 стр.

Список использованной литературы………………………………………………34 стр.

ВВЕДЕНИЕ

Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления теме, выбранной мной для данной курсовой, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина — не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов ( в частности, — Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. — 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.

Учитывая это, я строила свою работу, опираясь в целом на труды западных специалистов.

При этом возник ряд проблем. Все они связаны с терминологией. Ниже я привожу некоторые выбранные мной русские эквиваленты английским и американским терминам. Очень прошу Вас рассматривать их как некие допущения.

Первое: термины «персонал» и «кадры организации», а также » human resource» прошу считать равносильными.

Второе: аналогично вышесказанному я взял, как имеющие схожее значение следующее — «кадровое планирование», «планирование персонала», «планирование рабочего состава организации», » personnel planning» и «human planning».

Теперь пара слов собственно о предмете исследования.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движеним к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

На этом мне хотелось бы закончить предварительные заметки и перейти собственно к изложению материала.

Глава I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов экономического успеха своей компании, легко понять важность процесса планирования управления персоналом — процесса, с помощью которого организации определяют, как должным образом укомплектовать персонал для удовлетворения потребностей бизнеса и требований клиентов.

Несмотря на очевидную необходимость, во многих организациях отсутствует процесс стратегического планирования человеческих ресурсов, и почти треть специалистов по персоналу говорят, что их отделам необходимо улучшить стратегическое согласование.

Если вы задумывались о разработке процесса кадрового планирования, вы попали по адресу. В этой статье объясняется, что влечет за собой этот процесс и как вы можете документировать свой стратегический план. Вы будете заполнять вакансии и расти как компания в кратчайшие сроки.

4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов (щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)

Введение в стратегическое планирование человеческих ресурсов

Чтобы улучшить стратегическое согласование персонала и других ресурсов, важно понимать, как работает процесс стратегического планирования кадров. .На самом базовом уровне стратегическое планирование человеческих ресурсов обеспечивает адекватное укомплектование персоналом для достижения операционных целей вашей организации, подбирая нужных людей с нужными навыками в нужное время.

Важно задаться вопросом, где ваша организация находится в настоящее время и куда она движется, чтобы оставаться гибкими. План каждой компании будет немного отличаться в зависимости от ее текущих и будущих потребностей, но существует базовая структура, которой вы можете следовать, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

Процесс стратегического планирования человеческих ресурсов начинается с оценки текущего кадрового обеспечения, в том числе того, соответствует ли оно потребностям организации, а затем переходит к прогнозированию будущих кадровых потребностей на основе бизнес-целей. Оттуда вам нужно будет согласовать стратегию вашей организации с планированием занятости и реализовать план не только для найма новых сотрудников, но также для удержания и надлежащего обучения новых сотрудников — и ваших нынешних сотрудников — на основе изменений в бизнесе.

Читайте дальше, чтобы узнать больше о каждом из этапов процесса, чтобы понять весь процесс планирования стратегического управления человеческими ресурсами.

1. Оценка текущего кадрового потенциала

Первым шагом в процессе планирования кадровых ресурсов является оценка имеющегося у вас персонала. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по найму новых сотрудников для вашей организации, важно понять, какие таланты у вас уже есть в вашем распоряжении. Разработайте перечень навыков для каждого из ваших нынешних сотрудников.

Это можно сделать несколькими способами, например, попросив сотрудников провести самооценку с помощью анкеты, просмотрев прошлые обзоры производительности или используя подход, сочетающий оба этих метода.Используйте шаблон ниже, чтобы визуализировать эти данные.

Инвентаризация навыков по отделам (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

2. Прогноз потребностей в персонале

Когда у вас есть полный перечень ресурсов, которые уже есть в вашем распоряжении, пора приступить к прогнозированию будущих потребностей. Потребуется ли вашей компании увеличить количество человеческих ресурсов? Вам нужно будет придерживаться текущего штата сотрудников, но повысить их производительность за счет повышения эффективности или обучения новым навыкам? Есть ли на рынке потенциальные сотрудники?

Важно оценить как спрос вашей компании на квалифицированных сотрудников, так и предложение этих сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. Вам нужно будет тщательно управлять этим спросом и предложением.

Прогнозирование спроса

Прогнозирование спроса — это детальный процесс определения будущих потребностей в человеческих ресурсах с точки зрения количества (количества необходимых сотрудников) и качества (качества талантов, необходимых для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании).

Прогнозирование предложения

Прогнозирование предложения определяет текущие ресурсы, доступные для удовлетворения потребностей. Имея свой предыдущий список навыков, вы будете знать, какие сотрудники в вашей организации доступны для удовлетворения ваших текущих потребностей.Вы также захотите искать потенциальных сотрудников за пределами организации, которые могут удовлетворить потребности, которые не удовлетворяются сотрудниками, уже присутствующими в организации.

Нужен совет по расчету потребности в персонале и разработке штатного расписания?

У нас есть все, что вам нужно

Согласование спроса и предложения

Согласование спроса и предложения — это то, где процесс найма становится сложным, а остальная часть процесса планирования управления человеческими ресурсами вступает в свои права. Вы разработаете план, чтобы связать потребность вашей организации в качественном персонале с предложением, доступным на рынке.Вы можете добиться этого, обучая нынешних сотрудников, нанимая новых сотрудников или комбинируя два подхода.

Диаграмма спроса и предложения навыков (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

3. Разработка кадровых стратегий

После определения кадровых потребностей вашей компании путем оценки текущего кадрового потенциала и прогнозирования спроса и предложения, пришло время начать процесс разработки и добавления талант. Развитие талантов является важной частью процесса стратегического управления человеческими ресурсами.

Обзор процесса развития талантов (щелкните изображение, чтобы просмотреть его в Lucidchart)

Набор персонала

На этапе набора персонала процесса развития талантов вы начинаете поиск кандидатов, соответствующих навыкам, которые нужны вашей компании. Этот этап может включать размещение объявлений на веб-сайтах с вакансиями, поиск квалифицированных потенциальных сотрудников в социальных сетях, таких как LinkedIn, и поощрение нынешних сотрудников рекомендовать людей, которых они знают, которые могут подойти.

Отбор

После того, как вы связались с пулом квалифицированных кандидатов, проведите собеседования и оценку навыков, чтобы определить, кто лучше всего подходит для вашей организации.Если вы правильно спрогнозировали спрос и предложение, у вас не должно возникнуть проблем с поиском нужных людей на нужные должности.

Прием на работу

Определить окончательных кандидатов на открытые должности и расширить предложения.

Внесите ясность в процесс найма , чтобы найти лучших кандидатов для вашей компании.

Изучите этапы

Обучение и развитие

После найма новых сотрудников привлекайте их к работе. Организуйте обучение, чтобы ускорить их ознакомление с процедурами вашей компании.Поощряйте их продолжать развивать свои навыки, чтобы соответствовать потребностям вашей компании по мере их изменения. Найдите больше идей о том, как разработать собственный процесс адаптации сотрудников, а затем начните работу с этим шаблоном временной шкалы адаптации.

Сроки адаптации (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Управление вознаграждениями и льготами сотрудников

Сделайте своих нынешних и новых сотрудников счастливыми, предлагая конкурентоспособную заработную плату и пакеты льгот и надлежащим образом вознаграждая сотрудников, которые делают все возможное.Сохранение хороших сотрудников сэкономит вашей компании много времени и денег в долгосрочной перспективе.

Управление эффективностью

Организуйте регулярные проверки эффективности для всех сотрудников. Определите успехи и области улучшения. Поощряйте сотрудников за хорошую работу с помощью поощрений за хорошую работу.

Отношения с сотрудниками

Сильная корпоративная культура является неотъемлемой частью привлечения лучших специалистов. Кроме того, убедитесь, что ваша компания поддерживает безопасную рабочую среду для всех, уделяя особое внимание здоровью, безопасности и качеству трудовой жизни сотрудников.

4. Просмотрите и оцените

После того, как ваш план управления человеческими ресурсами был разработан в течение определенного периода времени, вы можете оценить, помог ли этот план компании достичь своих целей в таких факторах, как производство, прибыль, удержание сотрудников. и удовлетворенность сотрудников. Если все идет гладко, продолжайте следовать плану, но если на пути возникнут препятствия, вы всегда можете изменить различные аспекты, чтобы они лучше соответствовали потребностям вашей компании.

Зачем документировать свой стратегический план управления персоналом

Теперь, когда вы знаете шаги стратегического планирования человеческих ресурсов, пришло время адаптировать эти шаги к вашей собственной организации и определить, как их выполнять.

Существует ряд причин документировать ваш стратегический план управления персоналом, особенно в визуальном формате, таком как блок-схема. С помощью документации вы стандартизируете процесс, обеспечивая повторный успех. Документация также позволяет проводить более точную оценку, чтобы вы знали, какие части вашего плана нуждаются в доработке. Кроме того, правильно задокументированный план позволяет лучше донести план до всей организации, в том числе о том, как каждый сверху вниз может внести свой вклад в обеспечение того, чтобы план работал.

Документируйте каждый шаг процесса, от начала до конца, и находите возможности для улучшения вашего процесса работы с персоналом.

БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР ПО ЗАПРОСУ

Посмотрите, как вы можете документировать и оптимизировать процесс планирования кадров в нашем визуальном рабочем пространстве.

Смотреть сейчас

2.1 Стратегическое планирование – управление человеческими ресурсами

Цели обучения

Объясните разницу между УЧР и управлением персоналом.
Уметь определять этапы стратегического планирования управления персоналом.

Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом кадров. В прошлом отдел кадров нанимал людей и занимался документами и процессами найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 году Национальной кассовой компанией (NCR). Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конце концов победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой сложной битвы президент компании решил улучшить отношения с работниками, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, проблем с безопасностью и других вопросов сотрудников.Департамент также отслеживал новые законы, касающиеся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании пришли к такому же пониманию того, что отдел необходим для обеспечения удовлетворенности сотрудников, что привело к повышению производительности. В 1913 году Генри Форд увидел, что текучесть кадров составляет 380 процентов, и попытался снизить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5 долларов, хотя в тот период 2,50 доллара были вполне приемлемыми (Losey, 2011). Конечно, такой подход не работал долго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они хотят удовлетворить спрос клиентов.

Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия. Управление человеческими ресурсами имеет решающее значение не только для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что многие компании сегодня зависят от людей, чтобы получать прибыль. Стратегическое планирование играет важную роль в продуктивности организации.

Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM

Фокус управления персоналом	HRM Фокус
Администрирование политик	Помощь в достижении стратегических целей с помощью людей
Автономные программы, такие как обучение	Программы обучения УЧР, интегрированные с миссией и ценностями компании
Отдел кадров, отвечающий за управление людьми	Линейные руководители несут совместную ответственность во всех областях найма и управления людьми
Создает стоимость внутри организации	Способствует достижению прибыли организации

Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM. Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:

Штатное расписание. Подбор персонала включает в себя разработку стратегического плана для определения того, сколько людей вам может понадобиться нанять. Основываясь на стратегическом плане, HRM затем выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать нужных людей для нужных должностей. Мы более подробно обсуждаем штатное расписание в главе 4 «Набор», главе 5 «Отбор» и главе 6 «Компенсации и льготы».
Основные политики рабочего места. Разработка политик, помогающих достичь целей стратегического плана, является работой HRM. После того, как политики были разработаны, отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках в отношении безопасности, охраны, расписания, времени отпуска и гибкого рабочего времени. Конечно, менеджеры по персоналу тесно сотрудничают с руководителями в организациях для разработки этих политик. Политика на рабочем месте будет рассматриваться на протяжении всей книги.
Компенсации и льготы. В дополнение к зарплате, планы 401 (k), медицинские льготы и другие льготы обычно являются обязанностью менеджера по персоналу. Компенсации и льготы обсуждаются в Главе 6 «Компенсации и льготы» и Главе 7 «Удержание и мотивация».
Удержание. Оценка сотрудников и разработка стратегии по удержанию лучших сотрудников — это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также будут вносить свой вклад. Глава 9 «Успешная коммуникация с сотрудниками», глава 10 «Управление эффективностью сотрудников» и глава 11 «Оценка сотрудников» охватывают различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь существующим сотрудникам в повышении их квалификации также являются задачами, за которые отвечает отдел управления персоналом. Определение потребностей в обучении, а также разработка и внедрение программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение очень подробно обсуждается в главе 9 «Успешная коммуникация сотрудников», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к выполнению управленческих функций, когда менеджер действительно уходит.
Нормативно-правовые вопросы и безопасность труда. Быть в курсе новых правил, касающихся трудоустройства, здравоохранения и других вопросов, как правило, является обязанностью отдела кадров. Хотя в книге обсуждаются различные законы, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда на рабочем месте рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и гигиена труда».

В небольших организациях менеджер или владелец, скорее всего, выполняет функции управления человеческими ресурсами (de Kok & Uhlaner, 2001).Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном счете выполняют те же задачи, но поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанимать специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса. В результате весьма вероятно, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи УЧР, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов УЧР.

HRM против управления персоналом

Стратегия человеческих ресурсов — это продуманный и систематический план действий, разработанный отделом кадров.Это определение говорит нам о том, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Думайте о стратегическом плане управления человеческими ресурсами как об основных целях, которых организация хочет достичь, а о плане управления персоналом — как о конкретных действиях, выполняемых для достижения стратегического плана. Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, в то время как план управления персоналом может включать краткосрочные цели, привязанные к общему стратегическому плану. Как упоминалось в начале этой главы, отделы кадров в прошлом назывались отделами кадров. Этот термин подразумевает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса является самым важным активом в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад. В то время как управление персоналом в основном связано с деятельностью, связанной с процессом найма и соблюдением законодательства, управление персоналом включает в себя гораздо больше, включая стратегическое планирование, которому посвящена эта глава.Модель управления персоналом Ульриха, общий взгляд на стратегическое планирование управления персоналом, дает общее представление о роли управления персоналом в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, изменившему взгляды на HR; перестало быть просто функциональной областью, HR стало больше партнерством внутри организации. Хотя его модель менялась с годами, нынешняя модель направлена на согласование деятельности HR с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства (Ulrich & Brockbank, 2005). Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:

Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
Агент смены. Умение предвидеть и реагировать на изменения в рамках функции управления персоналом, но и в компании в целом.
Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
Разработчик человеческого капитала. Средства для развития талантов, которые, по прогнозам, потребуются в будущем.
Адвокат сотрудников . Работает для сотрудников, в настоящее время в организации.

По словам Ульриха (Ulrich, 2011), внедрение этой модели должно происходить с пониманием общих целей, проблем, задач и возможностей компании. Например, специалист по персоналу должен понимать динамическую природу среды управления человеческими ресурсами, такую как изменения на рынках труда, культуре и ценностях компании, клиентах, акционерах и экономике.Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.

Рисунок 2.1

Чтобы успешно написать стратегический план управления персоналом, нужно понимать динамическую внешнюю среду.

УЧР как стратегический компонент бизнеса

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Дэвид Ульрих рассуждает о важности участия HR в стратегическом планировании.

Помня о модели Ульриха, рассмотрите следующие четыре аспекта при создании хорошего стратегического плана управления персоналом:

Сделать применимым. Часто люди тратят слишком много времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в папке и фактически никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящим принципом для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех членов отдела кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе сделают план лучше.
Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане HRM должно быть главной целью плана.Кроме того, стратегический план управления человеческими ресурсами должен быть приведен в соответствие с миссией и целями организации в целом. Например, если миссией организации является продвижение социальной ответственности, то стратегический план УЧР должен учитывать это в критериях найма.
Вовлекайте людей. Стратегический план HRM не может быть написан в одиночку. План должен включать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встречаться с разными людьми в отделах и выяснять, какими навыками обладают лучшие сотрудники. Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и проинтервьюированные люди обладают теми же качествами, что и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время. Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая обеспечит соответствие плана бизнес-целям.
Поймите, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и находить бюджетные варианты внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации — это те, которые используют технологии и находят правильное применение технологий для своего бизнеса. Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы управления персоналом быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы учитывают этот аспект.

Менеджеры по персоналу знают бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также остаются в курсе текущих событий, поэтому они знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Если они узнают, например, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план. Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется по мере изменения бизнеса и мира.

Рис. 2.2

В хорошем стратегическом плане управления человеческими ресурсами признается и рассматривается использование программного обеспечения в операциях управления персоналом.

Отзыв отдела кадров

Вы когда-нибудь смотрели на стратегический план вашей организации? Какие области затрагивает план?

Этапы создания стратегического плана

Как мы говорили в Разделе 2. 1.2 «Этапы создания стратегического плана», стратегические планы управления персоналом должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными. Здесь следует провести различие: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом.Думайте о стратегическом плане управления человеческими ресурсами как об основных целях, которых организация хочет достичь, в то время как план управления персоналом состоит из подробных планов, обеспечивающих достижение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать. Вместо того, чтобы прыгать и писать его без долгих раздумий, лучше тщательно обдумать план.

Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» состоит в том, чтобы предоставить вам некоторые основные элементы, которые следует рассмотреть и изучить, прежде чем составлять какие-либо планы управления персоналом.

Провести стратегический анализ

Стратегический анализ рассматривает три аспекта работы отдельного отдела управления персоналом:

Понимание миссии и ценностей компании. Невозможно планировать УЧР, если не знать ценности и миссии организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу крайне важно согласовать цели отдела с целями организации. Стоит встретиться с руководителями компании, менеджментом и руководителями, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.
Другим важным аспектом является понимание жизненного цикла организации. Возможно, вы узнали о жизненном цикле в маркетинге или других бизнес-классах, и это также относится к УЧР. Жизненный цикл организации относится к внедрению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться с течением времени. Например, когда организация только начинает свою работу, она находится на этапе внедрения, и может потребоваться другая стратегия кадрового обеспечения, оплаты труда, обучения и отношений между работниками и работниками, чтобы привести УЧР в соответствие с целями организации.Это может быть противопоставлено организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка. Однако та же самая организация может создать, например, новый продукт, который может снова перевести организацию в фазу роста. В таблице 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия УЧР» поясняются некоторые стратегии, которые могут различаться в зависимости от жизненного цикла организации.
Понимание миссии и ценностей отдела кадров. Отделы управления персоналом должны разработать собственную миссию и ценности отдела.Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, что делает отдел, что не является стратегическим подходом. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR — хороший способ начать. Заявление о миссии должно выражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации в достижении бизнес-целей. Плохая формулировка миссии может звучать так: «Отдел кадров компании Techno, Inc.предоставляет ресурсы менеджерам по найму и разрабатывает компенсационные планы и другие услуги для помощи сотрудникам нашей компании».
Стратегическое заявление, описывающее, как человеческие ресурсы помогают организации, может звучать следующим образом: «Обязанность HR — обеспечить, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем у наших конкурентов, что дает нам конкурентное преимущество. Этого можно достичь, отслеживая наши показатели текучести кадров, компенсаций и данные о продажах компании и сравнивая эти данные с данными наших конкурентов» (Кауфман, 2011).Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования HR.
Понимание задач, стоящих перед отделом. Менеджеры по управлению персоналом не могут быстро справляться с изменениями, если они не в состоянии их предсказать. В результате менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами он может столкнуться, чтобы планировать более эффективное решение этих проблем, когда они возникнут. Это делает стратегический план и план управления человеческими ресурсами гораздо более удобными.

Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом

Стадия жизненного цикла	Кадровое обеспечение	Компенсация	Обучение и развитие	Трудовые отношения / Отношения с работниками
Введение	Привлечение лучших технических и профессиональных талантов.	Соответствуйте или превышайте нормы рынка труда для привлечения необходимых талантов.	Определите будущие требования к навыкам и начните устанавливать карьерные лестницы.	Установите базовую философию организации в отношении отношений между сотрудниками.
Рост	Нанять достаточное количество квалифицированных работников. План преемственности управления. Управление быстрыми движениями на внутреннем рынке труда.	Соответствовать внешнему рынку, но учитывать влияние внутреннего капитала. Создание формальных компенсационных структур.	Формирование эффективной управленческой команды посредством развития менеджмента и организационного развития.	Поддерживать трудовой мир, мотивацию сотрудников и моральный дух.
Срок погашения	Поощряйте достаточную текучесть кадров, чтобы свести к минимуму увольнения и открыть новые вакансии. Поощряйте мобильность, поскольку реорганизация меняет работу.	Контроль компенсационных расходов.	Поддерживать гибкость и навыки стареющей рабочей силы.	Контролируйте затраты на рабочую силу и поддерживайте трудовой мир. Повышение производительности.
Отказ	Планирование и реализация сокращений и перераспределений рабочей силы; На этом этапе могут происходить сокращения и вытеснение сотрудников.	Внедрить более жесткий контроль затрат.	Оказание услуг по переподготовке и профориентации.	Повысьте производительность и добейтесь гибкости в рабочих правилах. Переговоры о гарантиях занятости и правилах трудоустройства

Определение стратегических проблем управления персоналом

На этом этапе специалисты по УЧР проанализируют проблемы, решаемые на первом этапе. Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и решить внести изменения в миссию и ценности своего отдела в результате получения этой информации.

Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (анализ SWOT), чтобы определить некоторые проблемы, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может привести себя в соответствие с потребностями бизнеса, поняв бизнес-стратегию. См. Таблицу 2.3 «Образец SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.» пример того, как SWOT-анализ компании можно использовать для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.

После завершения согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ для определения расхождений между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу считает, что сила отдела заключается в его многочисленных обучающих программах, организация должна продолжать этим заниматься. Если слабость заключается в отсутствии в организации последовательной компенсации по всем должностям, то появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику вознаграждения.Другими словами, SWOT-анализ компании обеспечивает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить и для решения проблем внутри отдела.

Таблица 2.3 Образец SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.

Сильные стороны	Найм талантливых людей
	Рост компании
	Внедрение технологий для бизнес-процессов
	Отличные отношения между HRM и менеджментом/руководителями
Слабые стороны	Нет стратегического плана для HRM
	Нет планирования циклов повышения/понижения
	Отсутствие формальных процессов обучения
	Отсутствие программного обеспечения, необходимого для управления бизнес-процессами, в том числе для выхода на рынок кадровых стратегий
Возможности	Разработка кадрового плана HRM для удовлетворения роста отрасли
	Приобретение программного обеспечения HRM для управления обучением, укомплектованием персоналом и оценкой потребностей в непредсказуемом бизнес-цикле
	Продолжать развитие отношений с УЧР и руководителями путем посещения и участия в ключевых собраниях и процессах принятия решений
	Разработка программ обучения и возможностей внешнего развития для дальнейшего развития собственного маркетингового опыта
Угрозы	Эконом
Угрозы	Замена технологии

Приоритизация проблем и действий

На основе данных, собранных на последнем шаге, менеджер по персоналу должен определить приоритеты целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем. Например, если организация определяет, что у нее отсутствует комплексная программа обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в Главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. Когда у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должен работать с организацией и помогать организации в достижении целей.Это следует учитывать в каждом аспекте планирования УЧР.

Составление плана управления персоналом

После того, как менеджер по управлению персоналом встретился с руководителями и руководством и согласовал приоритеты, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Составление плана УЧР». Иногда у компаний есть большие стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно привести стратегический план в соответствие с более подробными планами. Менеджер УЧР всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана УЧР и планов управления персоналом.

Даже если в компании нет отдела кадров, руководство все равно должно разрабатывать стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план управления персоналом рассматривает отдел в целом, а план управления персоналом касается конкретных вопросов отдела кадров.

Ключевые выводы

Управление персоналом и HRM — это разные взгляды на должностные обязанности отдела кадров. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. Управление человеческими ресурсами сегодня включает в себя стратегический процесс, который требует совместной работы с другими отделами, менеджерами и руководителями, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности организации.
В целом, HRM фокусируется на нескольких основных областях, включая кадровое обеспечение, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы удержания, обучение и развитие, а также вопросы регулирования и защиту работников.
Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
В рамках стратегического планирования HRM должен провести стратегический анализ, выявить проблемы с персоналом, определить и расставить приоритеты действий, а затем составить план HRM.

Упражнения

В чем разница между планами управления персоналом и стратегическими планами управления персоналом? Как они одинаковы? Насколько они разные?
Как вы думаете, какое из направлений УЧР является наиболее важным? Оцените их и обсудите причины вашего рейтинга.

Каталожные номера

де Кок, Дж. и Лоррейн М. Уланер, «Организация контекста и управление человеческими ресурсами в малой фирме» (документы для обсуждения Института Тинбергена 01-038/3, Институт Тинбергена, 2001 г. ), по состоянию на 13 августа 2011 г., http:/ /ideas.repec.org/s/dgr/uvatin.html.

Кауфман Г., «Как исправить HR», Harvard Business Review , сентябрь 2006 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://hbr.org/2006/09/how-to-fix-hr/ar/ 1.

Лоузи, М., «HR достигает совершеннолетия», HR Magazine , 15 марта 1998 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n3_v43/ai_20514399.

Ульрих, Д., «Оценка модели Ульриха», Acerta, 2011 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://www.goingforhr.be/extras/web-specials/hr-according-to-dave-ulrich#ppt_2135261 .

Ульрих, Д. и Уэйн Брокбанк, Ценностное предложение HR (Бостон: Harvard Business Press, 2005), 9–14.

Как планирование человеческих ресурсов может помочь организации? | Малый бизнес

Планирование человеческих ресурсов может помочь даже малым предприятиям с несколькими сотрудниками самыми разными способами, включая максимальное повышение производительности, контроль затрат, выполнение обязательств по соблюдению законодательства и создание планов по увеличению численности персонала. Независимо от того, создаете ли вы собственный отдел кадров или отдаете планирование и выполнение кадровых функций на аутсорсинг, вы можете получить значительную отдачу от своих инвестиций.

Кадровое планирование и управление

Тот факт, что на вас работает менеджер по персоналу, не означает, что у вас есть планирование человеческих ресурсов. Есть достаточно HR-задач, чтобы занять сотрудника, и вы можете не осознавать, что работаете без плана. Например, управление персоналом включает в себя наем и ориентацию работников, расчет заработной платы, рассмотрение жалоб, составление графиков, проведение проверок и увольнение сотрудников.Настоящее кадровое планирование включает в себя создание многолетнего плана кадрового обеспечения, оценку экономической эффективности использования подрядчиков по сравнению с сотрудниками, определение потенциальных планов обучения, создание руководства по политикам и процедурам компании и определение того, как и когда предлагать преимущества.

Организационное планирование

Если бы вы могли начать свою компанию с нуля и знали, что не стали бы нанимать тех же людей на те же должности, которые у вас есть сейчас, ваш найм, вероятно, не был запланирован. Ключевой областью, в которой планирование HR может помочь вашему бизнесу, является создание долгосрочного плана укомплектования персоналом. Подумайте, каким будет ваш бизнес через три года, и разработайте организационную схему, которая будет удовлетворять ваши возможные потребности сейчас, а не нанимать сотрудников по мере необходимости. План организации HR поможет вам создать наиболее эффективную организационную схему для вашего бизнеса и определить, вписываются ли ваши нынешние сотрудники в эту схему или их нужно перевести на новые должности или обучить для будущей работы. Сопроводите диаграмму должностными инструкциями, чтобы помочь вам правильно нанимать, проводить собеседования, нанимать, обучать и управлять работниками, которых вы берете на борт.

Сдерживание затрат

Планирование потребности в персонале поможет вам избежать перерасхода сверхурочных, контрактной работы и ненужного персонала. Правильное планирование управления, обучения, льгот и компенсаций помогает снизить уровень удержания сотрудников, который снижает производительность и увеличивает расходы на подбор персонала. Работая с продажами и производством, вы можете спланировать свои потребности, чтобы обеспечить достаточное количество персонала в часы пик или распределить производство на более длительные периоды, чтобы избежать необходимости добавления рабочих или увеличения сверхурочной работы.Планирование оздоровительных программ может помочь вам уменьшить количество опозданий, прогулов, больничных, расходы на здравоохранение, страховые взносы и снижение производительности.

Улучшенное удержание

Сотрудники, которые увольняются или увольняются, могут повредить бизнесу различными способами, такими как временное снижение производительности, увеличение расходов на найм, обязательства по обучению и возможная выплата возмещения командировочных расходов и бонусы за подписание контракта для привлечения лучших специалистов . Кадровое планирование помогает улучшить вашу способность удерживать персонал, проводя опросы об удовлетворенности сотрудников, внедряя политики и процедуры, чтобы избежать путаницы, разрабатывая программы повышения морального духа, создавая пакеты конкурентоспособных льгот и внедряя эффективные усилия по коммуникации между руководством и персоналом, которые включают должностные инструкции, рассмотреть параметры и потенциальные возможности карьерного роста.

5 основных инструментов планирования рабочей силы для любого специалиста по кадрам

Инструменты планирования рабочей силы являются неотъемлемой частью набора инструментов специалиста по кадрам. В этой статье мы рассмотрим 5 инструментов стратегического кадрового планирования, объясним их использование, а также приведем примеры и шаблоны Excel о том, как их использовать.

Если вы хотите узнать больше о том, как вы можете применить основы стратегического кадрового планирования, чтобы помочь вашей организации процветать, ознакомьтесь с нашей сертификационной программой HR Metrics & Dashboarding.

Что такое инструменты планирования рабочей силы?

Инструменты планирования рабочей силы — это инструменты, помогающие анализировать текущие возможности и будущие потребности сотрудников.

Эти инструменты основаны на данных и помогают определить разрыв между текущими возможностями рабочей силы и ее будущими потребностями. Кроме того, они помогут вам придумать способы заполнить этот пробел.

В этой статье мы обсудим пять инструментов стратегического кадрового планирования.

Карта стратегического кадрового планирования
Решетка из 9 ящиков
Панель управления персоналом
Анализ компенсаций и пособий
Планирование сценария

Большинство этих инструментов помогают определить текущие возможности рабочей силы.Некоторые из них, особенно анализ компенсаций и пособий и планирование сценариев, помогают определить будущие потребности рабочей силы.

Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓

Библиотека ресурсов аналитики персонала

Загрузите наш список ключевых ресурсов HR Analytics (более 90), которые помогут вам улучшить свои знания и инициативы. Ваш универсальный магазин для People Analytics!

Все инструменты планирования рабочей силы, которые мы обсудим в этой статье, относятся к этому спектру.

1. Карта стратегического кадрового планирования

Первым инструментом планирования рабочей силы является карта рабочей силы. Эта карта показывает, как мероприятия по планированию рабочей силы согласуются с более широкой картиной, такой как организационная стратегия.

Часто можно услышать критику кадровой политики за то, что она не соответствует организационной стратегии. Прелесть кадрового планирования в том, что оно предлагает инструменты, повышающие ценность последнего.

На приведенной ниже модели это очень хорошо видно. Вы не начинаете со стратегического кадрового планирования (SWP, шаг 3).Нет, стратегическое кадровое планирование является результатом организационной стратегии (шаг 2).

Совет директоров устанавливает стратегию организации. Эта стратегия не выдумана — она вытекает из трех ключевых факторов:

Сертификат HR-метрики и отчетности Станьте специалистом по отчетности HR
Освойте управление персоналом на основе данных и научитесь создавать мощные информационные панели управления персоналом
всего за 10 недель, занимаясь по 4 часа в неделю.
Скачать учебный план
Что происходит на рынке? Э. г. тенденции спроса и предложения.
Какие продукты и/или услуги мы уже производим?
Что делают конкуренты? Вы не хотите просто копировать своих конкурентов. Нет, вы хотите перехитрить их с помощью инноваций в процессах, продуктах или бизнес-моделях.
Эти факторы влияют на стратегию, которую устанавливает совет. Это формирует отправную точку стратегического кадрового планирования, поскольку помогает нам определить, куда организация хочет двигаться в следующие 3-5 лет.Это цель.
Следующий шаг — определить, где мы сейчас находимся. Это шаг 3 в модели: качество и количество рабочей силы. Отличным инструментом для этого является матрица производительности-потенциала, о которой мы поговорим далее.
На основе этих данных создается стратегия управления персоналом. Эта стратегия применяется во всех функциональных областях управления персоналом, таких как подбор персонала, управление эффективностью, вознаграждения и продвижение по службе и т. д.
2. Сетка на 9 ячеек
Матрица производительности и потенциала, также называемая сеткой из 9 блоков или матрицей HR3P, отображает производительность и потенциал сотрудников в одной модели.

Как вы можете видеть, матрица отображает сотрудников в различных категориях, начиная от «талантливого риска», которые имеют низкий потенциал и низкую производительность, вплоть до «постоянных звезд», которые имеют высокий потенциал и высокую производительность.
Это всего лишь одна из моделей (источник), которая визуализирует производительность и потенциал. Преимущество модели в том, что ее легко понять. Однако это также является недостатком, поскольку более низкая сложность снижает удобство использования. В качестве примера возьмем следующую матрицу.Это не сетка из 9 ячеек 3×3, а 4×4.
Эта модель разделяет потенциал и производительность на четыре категории. Используя эти категории, можно очень эффективно управлять сотрудниками. Позвольте привести пример.
Фаза 1: желтый. Когда в компанию приходят новые сотрудники, они еще не работают оптимально, но имеют большой потенциал роста. Они попадают в левый нижний угол модели.
Эффективная политика управления талантами включает в себя обучение и коучинг, оплату по результатам работы (PBP) для повышения производительности и рост базовой заработной платы для их удержания (это ваши будущие звезды).
Какая у тебя Т-образная форма?
Наиболее успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде обладают Т-образным профилем компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!
Начать оценку
Фаза 2: Темно-зеленый. Проработав год или два, эти сотрудники показывают хорошие результаты и по-прежнему полны потенциала. В данном случае они находятся в правом нижнем углу модели.
Чтобы реализовать свой потенциал, им нужно больше учиться и развиваться, выполнять сложные задания, которые помогают им расти, и повышать зарплату, чтобы удержать их.
Фаза 3: Светло-зеленый. После нескольких повышений эти сотрудники могут начать достигать своего потолка. Они в полной мере, но работают превосходно!
Вы хотите и дальше развивать компетенции, необходимые им для их ролей, и сосредоточиться на оплате, основанной на результатах, чтобы они оставались сосредоточенными. Вы не хотите сильно увеличивать их зарплату, так как со временем это может стать обузой.
Фаза 4: Красный. На заключительном этапе эти сотрудники могут потерять интерес и производительность может снизиться (левый верхний угол).
В этом случае план развития, направленный на восстановление производительности, является лучшим решением. Заработная плата не должна увеличиваться для этих людей, поскольку вы не обязательно хотите их удерживать.
Чтобы создать такую четверку, нужно оценить людей по их работоспособности и потенциалу. Таким образом, матрица производительности и потенциала является отличным инструментом стратегического кадрового планирования не только для оценки талантов, но и для управления ими.
3. Информационная панель отдела кадров
Третий инструмент планирования рабочей силы, в который активно инвестируют многие компании, — панель управления персоналом.Панель управления персоналом — очень эффективный инструмент для отображения текущих возможностей сотрудников.
О панели управления персоналом можно многое рассказать. На концептуальном уровне информационная панель заполнена информацией из различных исходных систем, таких как система начисления заработной платы, система отслеживания кандидатов и другие информационные системы управления персоналом. На основе этих данных рассчитываются и отображаются метрики.
На приведенной ниже модели показан этот процесс. Системы извлекаются, данные передаются и загружаются в озеро или хранилище данных.Программное обеспечение для создания отчетов использует эти данные для составления отчета.
Не все организации полностью автоматизировали этот процесс. Если хранилища данных нет, данные можно извлечь из разных систем и агрегировать вручную. Это медленнее, ручная отчетность.
Однако цель всегда одна и та же: создать обзор текущего состояния рабочей силы. Это может быть информационная панель рабочей силы, карта разнообразия, информационная панель производительности и т. д.
На более практическом уровне ознакомьтесь с нашей специальной статьей о том, что такое HR-дашборд и каковы его наиболее важные показатели.В этой статье есть несколько шаблонов и показателей, которые можно использовать на панели мониторинга. Ниже приведен пример интерактивной информационной панели.
Это информационная панель, которую мы учим наших студентов делать самостоятельно на курсе HR-аналитика .
4. Анализ компенсаций и льгот
Мы еще мало писали об анализе компенсаций и пособий. Тем не менее, он предоставляет ряд прекрасных возможностей для анализа данных. По двум причинам.
Во-первых, данные о компенсациях и льготах хорошо структурированы и точны.Во-вторых, это напрямую связано с финансовым результатом и, следовательно, с итоговой производительностью.
Самый простой анализ состоит из двух элементов:
Установить внутреннюю планку заработной платы и сгруппировать людей в категории (сильно) переплачиваемых и (сильно) недоплачиваемых
Получение данных о производительности и категоризация людей с высокой или низкой производительностью
Вы хотите, чтобы ваши высокоэффективные сотрудники получали переплату, а неэффективные — недоплату. Если между ними есть разница, вы либо рискуете потерять лучших исполнителей из-за недоплаты, либо , а не потерять плохих исполнителей из-за переплаты.Последнюю называют золотой клеткой.
Эти данные могут быть дополнены статистикой рынка труда. Вы можете использовать контрольные показатели платежей за пределами вашей организации, чтобы скорректировать внутренние расхождения в платежах.
Вы также можете использовать информацию о рынке труда для контроля внешнего спроса и прогнозируемого спроса на определенные рабочие места. Такие цифры доступны для любой отрасли и могут быть очень полезны для прогнозирования и адаптации к будущим потребностям в рабочей силе.
5. Сценарное планирование
Сценарное планирование — это лучший инструмент планирования рабочей силы.Это помогает предвидеть несколько возможных вариантов будущего, чтобы вас не застали врасплох. По словам футуролога Петера Шварца: «если вы об этом не думали, вы вряд ли увидите это вовремя».
При планировании сценариев вы представляете различные потенциальные варианты будущего, которые серьезно повлияют на ваш бизнес и которые вы вряд ли увидите. Эти сценарии могут включать технологические инновации, новое законодательство, стихийные бедствия, изменение отношения широкой общественности и т. д.
Размышляя об этих сценариях, анализируя их и описывая, как они повлияют на повседневную деятельность, вы можете разработать стратегию для маловероятных, но важных событий.
Одним из пионеров этого подхода была компания Shell. Согласно книге Шварца «Искусство долгосрочного видения», «Шелл» использовала сценарное планирование для разработки стратегий преодоления энергетического кризиса 1973 г. , скачка цен на нефть 1979 г., распада Советского Союза и растущего давления на компании с целью решения экологических проблем. вопросы.
Если вы задумаетесь о фигуре, с которой мы начали, планирование сценариев на самом деле заключается в воображении будущего или воображении нескольких возможных вариантов будущего. Полный обзор того, как выполнить упражнение по планированию сценария, см. в приложении А к этому документу. Я включил обобщенную версию ниже.
Как планирование сценариев работает как инструмент планирования рабочей силы?
Прежде всего, вы хотите проанализировать основной вопрос, вызывающий беспокойство у рабочей силы. Это вопрос, на котором сосредоточено упражнение по планированию.
Во-вторых, вы хотите определить движущие силы перемен. Они могут быть внешними и внутренними. Примерами могут служить конкретные демографические факторы, экологические факторы, социально-политические факторы, рыночные факторы и т. д. Задача состоит в том, чтобы сделать эти драйверы как можно более конкретными. Например, не используйте «глобальное потепление» в качестве движущей силы, а определите его как увеличение периодов засухи в Калифорнии (или любом конкретном регионе).
В-третьих, вы хотите ранжировать эти конкретные движущие силы по их важности и неопределенности.Важность относится к влиянию, которое водитель окажет на рабочую силу. Неопределенность относится к неопределенности вашей оценки. Этот шаг необходим для выбора наиболее релевантных и расходящихся условий.
Затем выбираются две наиболее неопределенные и важные движущие силы и выбираются две полярно противоположные. Они отображаются на сетке 2×2.
Это создает четыре совершенно разных и важных трудовых задачи. Для каждого из этих сценариев создается название и история, связанные с тем, как они будут разыгрываться и влиять на рабочую силу.На последнем этапе создаются стратегии для решения этих проблем.
Это упражнение нельзя сделать за полчаса. Обычно это занимает у команды от полдня до нескольких дней, в зависимости от уровня сложности. Тем не менее, это может быть очень полезно!
Теперь у вас есть описание 5 основных инструментов планирования рабочей силы. Они являются важными инструментами для любого специалиста по персоналу, работающего в более крупной организации. Большинство из этих инструментов более подробно описаны в нашем курсе HR-аналитики.Если вы хотите узнать об этом больше, а также применить их на практике к данным реальных сотрудников, загляните на страницу курса!
Планирование стратегического подхода
Планирование стратегического подхода
Как создать кадровый план, поддерживающий выполнение миссии, с помощью аналитики человеческого капитала
Проведение кадрового планирования
Планирование рабочей силы является основой для управления человеческим капиталом организации и расширяет возможности агентства нанимать квалифицированных специалистов для выполнения своей миссии.Это систематический процесс выявления и устранения любых разрывов между сегодняшней рабочей силой и потребностями в человеческом капитале завтрашнего дня. В рамках этого процесса руководство агентства определяет человеческий капитал, необходимый для достижения целей организации, проводит анализ для выявления и устранения пробелов в компетенциях и навыках, разрабатывает стратегии для удовлетворения потребностей в человеческом капитале и оценивает эффективность структуры организации.
Чем эффективнее разработка и выполнение планирования человеческого капитала в рамках стратегического планирования, тем больше организация способна достичь своих стратегических целей.Планирование человеческого капитала рассматривается в законодательных требованиях к системам, стандартам и показателям человеческого капитала; роль главных сотрудников отдела кадров; программы обучения агентства и планы обучения; стратегическое планирование; и планирование производительности. Планирование человеческого капитала также является важной частью процесса составления федерального бюджета.
Чтобы подготовиться к планированию человеческого капитала в рамках процесса стратегического планирования, а также поддержать свое понимание и знания, посетите следующие полезные сайты:
Использование аналитики человеческого капитала
При эффективном использовании аналитика человеческого капитала позволяет руководителям агентств более эффективно управлять персоналом и повышать эффективность организации.Аналитику можно использовать в описательной форме для описания состояния рабочей силы, а также в прогностической форме, которая помогает руководителям агентств предвидеть изменения.
Агентства имеют доступ к количественным и качественным данным, включая:
Персональные данные
Описание должностей и анализ работы
Опрос сотрудников и другие опросы сотрудников
Опросы менеджеров CHCO и удовлетворенности кандидатов
Фокус-группы
ФедСкоп
Чтобы данные были полезными, их необходимо оценить и превратить в действие.Анализ рабочей силы может включать оценку таких мер, как:
Информация о должности: род занятий (в том числе является ли она критически важной), класс, полный уровень производительности, географическое положение, коэффициенты начальника
Текущие и прогнозируемые тенденции занятости: численность персонала, право на пенсию, увольнения, наем, коэффициенты удержания
Оценка компетентности
Тенденции в отрасли и на рынке труда
Перейдите по следующим ссылкам, чтобы узнать больше:
Принципы планирования и классификации рабочей силы
Руководители Агентства
обладают широкими полномочиями для эффективной и действенной организации работы и несут ответственность за оптимизацию ресурсов для выполнения миссий своих организаций.Агентства используют стандарты классификации должностей, чтобы определить надлежащий план оплаты, профессиональный ряд, класс и название должности. Компенсация в федеральном правительстве в значительной степени зависит от эффективной работы системы классификации должностей в организации. В соответствии с системой Общего расписания, которая регулирует профессию белых воротничков, и Федеральной системой заработной платы, которая охватывает профессии, ремесла и рабочие профессии, определение правильного класса должности напрямую переводится в установленную шкалу ставок для базовой заработной платы.
Понятия организационной структуры и управления должностями тесно связаны с классификацией должностей. Управление должностями предполагает тщательно разработанную структуру должностей, которая сочетает в себе навыки и обязанности сотрудников с целью успешного выполнения миссии или программы организации. Надлежащее управление должностями обеспечивает логический баланс между сотрудниками, необходимыми для выполнения основных функций организации, а также теми, которые необходимы для обеспечения адекватной поддержки, между профессиональными сотрудниками и техническими специалистами, между полностью обученными сотрудниками и стажерами, а также между руководителями и подчиненными.Потребность в группах и командах и их размер должны быть основаны на тщательном анализе диапазона контроля руководителя (т. е. соотношения числа руководителей и сотрудников), а также затрат и преимуществ полученной структуры в отношении удовлетворения организационных требований.
Руководители и менеджеры должны структурировать должности, чтобы четко разграничить назначенные обязанности и ответственность в рамках, установленных официальными заявлениями об организации и функциях, и избегать конфликтов или дублирования с другими должностями; они должны использовать эту структуру как эффективный инструмент для найма, планирования рабочей силы, обучения, продвижения по службе и оценки качественной рабочей силы.
Чтобы узнать больше, посетите:
Стратегический HR: 5 важных шагов для HR-специалистов
Если вы считаете важным иметь бизнес-план и стратегическое видение, вам также необходим план управления персоналом (HR). Это так же критично.
План управления персоналом подготовит ваших сотрудников к реализации вашей бизнес-стратегии и целей. Это помогает подготовить ваш нынешний персонал и предвосхищает ваши будущие потребности в персонале. Тщательный план также помогает предотвратить текучесть кадров и подготавливает руководителей вашего бизнеса к принятию стратегических решений о найме в будущем.Хороший план управления персоналом включает в себя план преемственности, чтобы ограничить сбои в работе вашего бизнеса в случае изменений в управлении или структуре.
Итак, какова кадровая стратегия вашей компании?
Если ваш отдел кадров занимается только тактическими процессами, такими как начисление заработной платы, учет времени и посещаемости, вы упускаете стратегические преимущества управления персоналом.
Бизнес-цели, достигнутые с помощью стратегии управления персоналом, включают:
Повышение производительности
Более высокая удовлетворенность сотрудников
Более высокие итоговые результаты
Превратите свой отдел кадров из обслуживающей группы в команду, создающую ценность для всей компании.
Полная стратегия управления персоналом: тактический HR и стратегический HR
Тактический HR и стратегический HR необходимы для того, чтобы компания могла полностью раскрыть свой потенциал. Тем не менее, тактический HR должен быть на первом месте, потому что он включает в себя вещи, которые позволяют нанимать, обучать, платить сотрудникам и управлять ими.
Tactical HR также касается соблюдения правил занятости и льгот. Примеры включают, но не ограничиваются:
Обработка форм для новых сотрудников
Обработка платежной ведомости
Размещение уведомлений о соответствии
Подбор и прием на работу
Написание должностных инструкций
Стратегические примеры управления персоналом включают задачи, ориентированные на будущее и ценность, например:
Если вы считаете важным иметь бизнес-план и стратегическое видение, вам также необходим план управления персоналом (HR).Это так же критично.
5 Примеры кадровой стратегии
Собеседования, прием на работу, обзоры эффективности и многое другое могут выиграть от стратегического вклада, чтобы улучшить опыт кандидатов и сотрудников. Стратегический подход к управлению персоналом также может помочь вашей компании избежать распространенных кадровых ошибок, связанных с тактическими процессами управления персоналом.
Помните: для эффективного достижения более крупных бизнес-целей вся культура должна быть согласована с ними. А для этого требуется HR-инсайты и поддержка.
Другими словами, присутствие отдела кадров за столом планирования с четкой стратегией в руках имеет решающее значение.
Вот пять шагов к созданию эффективного стратегического плана управления персоналом и получению конкурентного преимущества для вашей компании.
1. Оцените свою текущую рабочую силу
Первым шагом в стратегическом кадровом планировании является определение знаний, навыков и способностей ваших нынешних сотрудников. Это включает в себя оценку компетенций ваших сотрудников, уровней образования и дополнительного обучения или сертификации.
Но не стоит останавливаться на достигнутом. Подумайте, какими талантами они обладают помимо своих нынешних должностных обязанностей.Например, ваш сотрудник по вводу данных может также уметь строить отношения с клиентами. Вы можете выявить эти менее очевидные таланты, знакомясь со своими сотрудниками в ходе регулярных бесед — как формальных, так и неформальных.
И, скорее всего, ваши личные дела уже содержат огромное количество информации, необходимой для отслеживания талантов и навыков ваших сотрудников, например:
Резюме
Дополнительное образование по истории
Оценка эффективности
Завершенных проектов
Наличие системы (например,g., интерактивная организационная схема) для сбора и архивирования информации о ваших сотрудниках может упростить отслеживание талантов ваших сотрудников. В то же время ваши сотрудники будут чувствовать себя более ценными, если будет ясно, что вы обращаете внимание на их сильные стороны.
Кроме того, обзоры производительности могут помочь вам определить, когда сотрудники хотят и могут брать на себя дополнительные обязанности. Когда сотрудники неизменно занимают высокие места во всех категориях, это хороший прогностический показатель того, что они могут быть готовы взяться за более сложную работу.Однако не все сотрудники хотят переходить на другие должности. Если это так, ищите способы бросить им вызов в их нынешних ролях.
2. Создание планов развития сотрудников
Наличие квалифицированных сотрудников — это только один шаг к построению долгосрочной программы управления персоналом с привлечением успешных сотрудников. Чтобы оказать реальное влияние, работа ваших сотрудников должна поддерживать цели роста компании.
Вы можете сделать это, составив план развития сотрудников. Это поможет вам создать четкое направление того, как повысить их навыки и продвинуться по карьерной лестнице, чтобы ваш бизнес мог двигаться вперед.Следуйте этим шагам, чтобы убедиться, что планы развития ваших сотрудников соответствуют требованиям.
Подумайте о своих бизнес-целях . Прежде чем ставить задачи и отслеживать показатели для сотрудников, постарайтесь привести их план развития в соответствие с потребностями вашей компании.
Поговорите со своими сотрудниками. . Не думайте, что вы знаете уровень квалификации своих сотрудников и их карьерные устремления.
Решите, какие навыки нужны вашим сотрудникам. Изучив способности и опыт каждого из ваших сотрудников, а также потребности вашей компании, решите, какие именно навыки необходимо приобрести каждому человеку.
Создайте план действий . Как только вы узнаете цели, вы сможете понять, как ваш сотрудник будет их достигать.
Применяйте новые навыки на рабочем месте . Создайте несколько возможностей, чтобы ваши сотрудники могли быстро применять новые навыки в работе и получать отзывы.
Важно, чтобы ваша компания не пренебрегала сотрудниками, которые у вас уже есть, особенно самыми эффективными. Даже для ваших отличников всегда есть возможности для совершенствования, и им по-прежнему требуется ваше внимание, направленное на развитие.
Также убедитесь, что ваши планы развития сотрудников имеют положительный оттенок в вашей компании (и что они не рассматриваются исключительно как форма корректирующих действий), представляя их как возможность максимизировать потенциал и улучшить опыт сотрудников. Удержание имеет решающее значение для поддержания успешной рабочей силы.
3. Создать план преемственности
С ростом бизнеса приходят и перемены. Будь то смена руководящего состава или реорганизация отделов, вы должны быть готовы.План преемственности может помочь вам свести к минимуму сбои, определяя критические роли в вашем бизнесе и сотрудников, которые обладают навыками, чтобы немедленно занять эти должности, если кто-то уйдет.
Вы можете напрямую привлекать сотрудников к созданию плана преемственности. Это будет означать проведение бесед со всеми заинтересованными сторонами ваших сотрудников, чтобы выяснить, каковы их карьерные цели, кем они видят себя в будущем и какое развитие им может понадобиться для достижения этой цели.
Другой вариант — создать план преемственности за кулисами. Выбор действительно зависит от культуры вашей организации.
Имейте в виду, однако, чем прозрачнее вы будете на протяжении всего процесса. Прозрачность снижает беспокойство и не дает вашим сотрудникам воображать негативные причины изменений. Это дает вам возможность объяснить «почему» изменение и как оно может повлиять на них.
4. Выполнение анализа пробелов
Анализ пробелов поможет вам определить, какие ресурсы есть у вашей компании и что вам понадобится в будущем.При проведении анализа пробелов вы оцените свои методы работы с персоналом и инфраструктуру, чтобы определить, в чем ваша компания не справляется.
Например, некоторые из ваших методов управления персоналом могут быть разработаны таким образом, чтобы соответствовать тому состоянию, в котором ваша компания была пять лет назад, но не соответствовать вашим потребностям сегодня или тому, чего вы планируете достичь в ближайшее время. После анализа пробелов вы можете улучшить свои текущие процедуры и внедрить новые методы, которые будут лучше поддерживать рост вашего бизнеса.
При проведении гэп-анализа взгляните на свой:
Должностные инструкции – Соответствуют ли они ожиданиям, которые вы в настоящее время предъявляете к своим сотрудникам, и описывают ли они все необходимые навыки и требования?
Справочник сотрудника . Вы просматривали или обновляли его за последние два года? Проверьте, соответствуют ли ваши правила трудовому законодательству.Это особенно важно, если вы переехали в новые города или штаты, где на вас могут распространяться другие правила. Когда в последний раз ваши сотрудники читали справочник? Подумайте о том, чтобы попросить их перечитать его после того, как вы сделаете обновления.
Программы обучения – Организованно ли готовятся ваши сотрудники к выполнению своих функций, которые по-прежнему имеют смысл в соответствии с потребностями бизнеса?
Медицинские льготы . Предоставляете ли вы то, что требуется в соответствии с Законом о доступном медицинском обслуживании (ACA), а также удовлетворяете потребности своих сотрудников?
Дни по болезни – Новые стандарты оплачиваемых дней по болезни появляются по всей стране в нескольких штатах и во все большем числе городов.Проверьте действующие законы о больничных, чтобы убедиться, что вы их соблюдаете.
Эффективность бизнеса . Если доходы растут, возможно, имеет смысл увеличить ваши взносы на пенсионные счета ваших сотрудников или предоставить больше дней отгулов, что повысит ценность вашего общего пакета вознаграждений. Если доход снижается, рассмотрите возможность сокращения некоторых из этих преимуществ, чтобы помочь стабилизировать свой бизнес.
5. Решите, как увеличить ресурсы на будущее
По мере роста вашего бизнеса будут расти и ваши потребности в персонале.Чтобы найти лучший талант для вашего бизнеса, вы должны знать, кого вы ищете в идеале.
Просмотрите информацию, которую вы собрали о вашей текущей рабочей силе. У вас достаточно людей? Обладают ли они необходимыми навыками и ноу-хау, чтобы помочь вам в достижении ваших бизнес-целей?
Эта информация может помочь вам решить, какие вакансии необходимо заполнить и кто лучше всего подходит. Оттуда вы можете лучше определить, можете ли вы продвигаться изнутри или вам нужно будет нанимать новые таланты по мере роста вашего бизнеса.
Здесь ваш инвентарь навыков особенно полезен. У вас уже есть потенциальная подгонка внутри? Вам нужно, чтобы навыки уже были освоены, или они могут быть достигнуты путем обучения? Во многих случаях нынешний сотрудник, который, как известно, соответствует корпоративной культуре, стоит инвестировать в дополнительное обучение.
Когда вы продумываете возможные кадровые изменения, также учитывайте распространенные трудности, которые могут затруднить найм новых сотрудников для предприятий:
Ваш текущий общий пакет вознаграждений не соответствует ожиданиям ваших идеальных кандидатов.
Предстоящие технологические изменения или сдвиги в экономике затрудняют набор качественных талантов. Например, предположим, что вашему бизнесу необходимо внедрить новую технологию, и не хватает опытных кандидатов, которые имеют квалификацию для заполнения соответствующих должностей.
У вас плохая корпоративная культура, что является серьезным препятствием для высококвалифицированных кандидатов, которые могут быть разборчивы в выборе места работы.
Знание этих вещей может помочь вам избежать вербовочных препятствий до того, как они станут проблемой.Решение этих проблем является ключом к привлечению талантливых специалистов и улучшению удержания сотрудников. В противном случае вы можете постоянно заменять сотрудников из все более узкого круга потенциальных клиентов.
Время разработать стратегию управления персоналом
Помните: планирование кадров — это непрерывный процесс. Ваша стратегия должна регулярно пересматриваться и обновляться по мере изменений в вашей организации. Главное — выбрать стратегические инициативы, соответствующие целям вашей компании.
Роль отдела кадров заключается в том, чтобы быть деловым партнером растущей организации.Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами может принести пользу как небольшим компаниям, так и крупным. На самом деле, грамотная HR-стратегия может помочь небольшим организациям быстро достичь отметки в 50 сотрудников с более сильными талантами.
Не знаете, с чего начать? Узнайте, как создать надежную HR-стратегию, которая приведет вас к успеху, загрузив нашу бесплатную электронную книгу 7 наиболее частых ошибок HR и как их избежать.
Разработка и внедрение стратегических планов УЧР
Значение планирования
Джеймс наткнулся на должность менеджера по персоналу.Он проработал в Techno, Inc. три года, а когда компания выросла, Джеймс перешел с руководящей должности на должность менеджера по персоналу. Techno, Inc. — консалтинговая компания в области технологий и программного обеспечения для музыкальной индустрии.
Джеймс плохо разбирался в том, как эффективно управлять отделом кадров (HR), поэтому большую часть времени он пытался понять это на ходу. Когда Techno начал быстро расти, он нанял тридцать человек в течение одного месяца, чтобы удовлетворить спрос.Гордясь своей способностью выполнять свою задачу по удовлетворению текущих потребностей бизнеса, Джеймс был весьма доволен собой. Он провел много часов, обдумывая стратегии найма, составляя отличные планы вознаграждения, а затем, в конце концов, просматривая резюме как небольшую часть процесса найма. Теперь у организации было нужное количество людей, необходимое для реализации ее проектов.
Однако, перенесемся на пять месяцев вперед, и оказалось, что быстрый рост был лишь временным.Джеймс встретился с руководителями компании, которые сказали ему, что контракты, которые они заключили, закончились, и что в следующем месяце не будет достаточно новых рабочих мест, чтобы начислить зарплату, если они не отпустят некоторых людей. Джеймс был разочарован тем, что он приложил столько усилий, чтобы нанять людей, а теперь их уволят. Не говоря уже о расходах на найм и обучение, которые взял на себя его отдел, чтобы это произошло. Когда Джеймс сидел с руководителями, чтобы решить, кого следует уволить, ему стало грустно за людей, которые всего пять месяцев назад уволились с другой работы только для того, чтобы быть уволенными.
После встречи Джеймс задумался над этой ситуацией и понял, что если бы он поговорил с руководителями компании раньше, они бы поделились информацией о продолжительности контрактов, и он, скорее всего, нанял бы людей по-другому, возможно, по контракту основе, а не на постоянной основе. Он также учел тот факт, что организация могла нанять аутсорсинговую компанию для найма для него работников. Обдумывая это, Джейсон понял, что ему нужен стратегический план, чтобы убедиться, что его отдел отвечает потребностям организации.Он пообещал работать с руководителями компании, чтобы узнать больше о стратегическом плане компании, а затем разработать стратегический план управления человеческими ресурсами (HRM), чтобы убедиться, что Techno, Inc. имеет нужное количество работников с нужными навыками в нужное время. время в будущем.
2.1 Стратегическое планирование
Цели обучения
Объясните разницу между УЧР и управлением персоналом.
Уметь определять этапы стратегического планирования управления персоналом.
Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом кадров. В прошлом отдел кадров нанимал людей и занимался документами и процессами найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 году Национальной кассовой компанией (NCR). Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конце концов победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой тяжелой битвы президент компании решил улучшить отношения с работниками, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, проблем с безопасностью и других вопросов сотрудников.Департамент также отслеживал новые законы, касающиеся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании пришли к такому же пониманию того, что отдел необходим для обеспечения удовлетворенности сотрудников, что привело к повышению производительности. В 1913 году Генри Форд увидел, что текучесть кадров составляет 380 процентов, и попытался снизить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5 долларов, хотя в тот период 2,50 доллара были вполне приемлемыми. Конечно, такой подход не работал долго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они хотят удовлетворить спрос клиентов.
Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия. Управление человеческими ресурсами имеет решающее значение не только для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что многие компании сегодня зависят от людей, чтобы получать прибыль. Стратегическое планирование играет важную роль в продуктивности организации.
Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM
Фокус управления персоналом HRM Фокус
Администрирование политик Помощь в достижении стратегических целей с помощью людей
Автономные программы, такие как обучение Программы обучения УЧР, интегрированные с миссией и ценностями компании
Отдел кадров, отвечающий за управление людьми Линейные руководители несут совместную ответственность во всех областях найма и управления людьми
Создает стоимость внутри организации Способствует достижению прибыли организации
Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM.Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:
Штатное расписание. Подбор персонала включает в себя разработку стратегического плана для определения того, сколько людей вам может понадобиться нанять. Основываясь на стратегическом плане, HRM затем выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать нужных людей для нужных должностей. Мы более подробно обсуждаем штатное расписание в главе 4 «Набор», главе 5 «Отбор» и главе 6 «Компенсации и льготы».
Основные политики рабочего места. Разработка политик, помогающих достичь целей стратегического плана, является работой HRM. После того, как политики были разработаны, отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках в отношении безопасности, охраны, расписания, времени отпуска и гибкого рабочего времени. Конечно, менеджеры по персоналу тесно сотрудничают с руководителями в организациях для разработки этих политик. Политика на рабочем месте будет рассматриваться на протяжении всей книги.
Компенсации и льготы. В дополнение к зарплате, планы 401 (k), медицинские льготы и другие льготы обычно являются обязанностью менеджера по персоналу. Компенсации и льготы обсуждаются в Главе 6 «Компенсации и льготы» и Главе 7 «Удержание и мотивация».
Удержание. Оценка сотрудников и разработка стратегии по удержанию лучших сотрудников — это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также будут вносить свой вклад. Глава 9 «Успешная коммуникация с сотрудниками», глава 10 «Управление эффективностью сотрудников» и глава 11 «Оценка сотрудников» охватывают различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь существующим сотрудникам в повышении их квалификации также являются задачами, за которые отвечает отдел управления персоналом. Определение потребностей в обучении, а также разработка и внедрение программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение очень подробно обсуждается в главе 9 «Успешная коммуникация сотрудников», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к выполнению управленческих функций, когда менеджер действительно уходит.
Нормативно-правовые вопросы и безопасность труда. Быть в курсе новых правил, касающихся трудоустройства, здравоохранения и других вопросов, как правило, является обязанностью отдела кадров. Хотя в книге обсуждаются различные законы, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и охрана труда на рабочем месте».
В небольших организациях менеджер или владелец, скорее всего, выполняет функции HRM.Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном счете выполняют те же задачи, но поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанимать специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса. В результате весьма вероятно, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи УЧР, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов УЧР.
HRM против управления персоналом
Стратегия человеческих ресурсовПроработанный и систематический план действий, разработанный отделом кадров.представляет собой продуманный и систематический план действий, разработанный отделом кадров. Это определение говорит нам о том, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Подумайте о стратегическом плане управления человеческими ресурсами. Это письменный документ, содержащий основные цели, которых организация хочет достичь. в качестве основных целей, которых организация хочет достичь, и план управления персоналом — подробный письменный план, обеспечивающий достижение стратегического плана. как конкретные мероприятия, осуществляемые для достижения стратегического плана.Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, в то время как план управления персоналом может включать краткосрочные цели, привязанные к общему стратегическому плану. Как упоминалось в начале этой главы, отделы кадров в прошлом назывались отделами кадров. Этот термин подразумевает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса является самым важным активом в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад.В то время как управление персоналом в основном связано с деятельностью, связанной с процессом найма и соблюдением законодательства, управление персоналом включает в себя гораздо больше, включая стратегическое планирование, которому посвящена эта глава. Модель управления персоналом Ульриха, общий взгляд на стратегическое планирование управления персоналом, дает общее представление о роли управления персоналом в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, изменившему взгляды на HR; перестало быть просто функциональной областью, HR стало больше партнерством внутри организации.Хотя его модель менялась с годами, текущая модель направлена на согласование деятельности HR с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства. Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:
.
Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
Агент смены. Умение предвидеть и реагировать на изменения в рамках функции управления персоналом, но и в компании в целом.
Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
Разработчик человеческого капитала. Средства для развития талантов, которые, по прогнозам, потребуются в будущем.
Адвокат сотрудников . Работает для сотрудников, в настоящее время в организации.
По словам Ульриха, внедрение этой модели должно происходить при понимании общих целей, проблем, задач и возможностей компании.Например, специалист по персоналу должен понимать динамическую природу среды управления человеческими ресурсами, такую как изменения на рынках труда, культуре и ценностях компании, клиентах, акционерах и экономике. Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.
Рисунок 2.1
Чтобы успешно написать стратегический план управления персоналом, нужно понимать динамическую внешнюю среду.
УЧР как стратегический компонент бизнеса
(нажмите, чтобы посмотреть видео)
Дэвид Ульрих рассуждает о важности участия HR в стратегическом планировании.
Помня о модели Ульриха, рассмотрите следующие четыре аспекта при создании хорошего стратегического плана управления персоналом:
Сделать применимым. Часто люди тратят слишком много времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в папке и фактически никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящим принципом для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех членов отдела кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе сделают план лучше.
Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане HRM должно быть главной целью плана. Кроме того, стратегический план управления человеческими ресурсами должен быть приведен в соответствие с миссией и целями организации в целом. Например, если миссией организации является продвижение социальной ответственности, то стратегический план УЧР должен учитывать это в критериях найма.
Вовлекайте людей. Стратегический план HRM не может быть написан в одиночку.План должен включать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встречаться с разными людьми в отделах и выяснять, какими навыками обладают лучшие сотрудники. Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и проинтервьюированные люди обладают теми же качествами, что и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время.Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая обеспечит соответствие плана бизнес-целям.
Поймите, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и находить бюджетные варианты внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации — это те, которые используют технологии и находят правильное применение технологий для своего бизнеса.Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы управления персоналом быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы учитывают этот аспект.
Менеджеры по персоналу знают бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также остаются в курсе текущих событий, поэтому они знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Если они узнают, например, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план.Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется по мере изменения бизнеса и мира.
Отзыв отдела кадров
Вы когда-нибудь смотрели на стратегический план вашей организации? Какие области затрагивает план?
Этапы создания стратегического плана
Как мы уже говорили в разделе 2.1.2 «Этапы создания стратегического плана», стратегические планы УЧР должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными.Здесь следует провести различие: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом. Подумайте о стратегическом плане управления человеческими ресурсами. Это письменный документ, содержащий основные цели, которых организация хочет достичь. в качестве основных целей, которых организация хочет достичь, в то время как план управления персоналом представляет собой подробный письменный план, обеспечивающий достижение стратегического плана. состоит из подробных планов, обеспечивающих выполнение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать.Вместо того, чтобы прыгать и писать его без долгих раздумий, лучше тщательно обдумать план.
Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» состоит в том, чтобы предоставить вам некоторые основные элементы для рассмотрения и изучения перед написанием каких-либо планов управления персоналом.
Провести стратегический анализ
Стратегический анализ рассматривает три аспекта работы отдельного отдела управления персоналом:
Понимание миссии и ценностей компании. Невозможно планировать УЧР, если не знать ценности и миссии организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу крайне важно согласовать цели отдела с целями организации. Стоит встретиться с руководителями компании, менеджментом и руководителями, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.
Другим важным аспектом является понимание жизненного цикла организации.Возможно, вы узнали о жизненном цикле в маркетинге или других бизнес-классах, и это также относится к УЧР. Жизненный цикл организации относится к созданию, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться с течением времени. В зависимости от организационного жизненного цикла, который переживает компания, необходима другая стратегия управления человеческими ресурсами. относится к внедрению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться с течением времени. Например, когда организация только начинает свою работу, она находится на этапе внедрения, и может потребоваться другая стратегия кадрового обеспечения, оплаты труда, обучения и отношений между работниками и работниками, чтобы привести УЧР в соответствие с целями организации.Это может быть противопоставлено организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка. Однако та же самая организация может создать, например, новый продукт, который может снова перевести организацию в фазу роста. В таблице 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия УЧР» поясняются некоторые стратегии, которые могут различаться в зависимости от жизненного цикла организации.
Понимание миссии и ценностей отдела кадров. Отделы управления персоналом должны разработать собственную миссию и ценности отдела. Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, что делает отдел, что не является стратегическим подходом. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR — хороший способ начать. Заявление о миссии должно выражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации в достижении бизнес-целей. Плохая формулировка миссии может звучать так: «Отдел кадров компании Techno, Inc.предоставляет ресурсы менеджерам по найму и разрабатывает компенсационные планы и другие услуги для помощи сотрудникам нашей компании».
Стратегическое заявление, описывающее, как человеческие ресурсы помогают организации, может звучать следующим образом: «Обязанность HR — обеспечить, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем у наших конкурентов, что дает нам конкурентное преимущество. Это будет достигнуто путем мониторинга показателей текучести кадров, компенсаций и данных о продажах компании и сравнения этих данных с данными наших конкурентов.Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования HR.
Понимание задач, стоящих перед отделом. Менеджеры по управлению персоналом не могут быстро справляться с изменениями, если они не в состоянии их предсказать. В результате менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами он может столкнуться, чтобы планировать более эффективное решение этих проблем, когда они возникнут. Это делает стратегический план и план управления человеческими ресурсами гораздо более удобными.
Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом
Стадия жизненного цикла Кадровое обеспечение Компенсация Обучение и развитие Трудовые отношения / Отношения с работниками
Введение Привлечение лучших технических и профессиональных талантов. Соответствуйте или превышайте нормы рынка труда для привлечения необходимых талантов. Определите будущие требования к навыкам и начните устанавливать карьерные лестницы. Установите базовую философию организации в отношении отношений между сотрудниками.
Рост Нанять достаточное количество квалифицированных работников. План преемственности управления. Управление быстрыми движениями на внутреннем рынке труда. Соответствовать внешнему рынку, но учитывать влияние внутреннего капитала. Создание формальных компенсационных структур. Формирование эффективной управленческой команды посредством развития менеджмента и организационного развития. Поддерживать трудовой мир, мотивацию сотрудников и моральный дух.
Срок погашения Поощряйте достаточную текучесть кадров, чтобы свести к минимуму увольнения и открыть новые вакансии.Поощряйте мобильность, поскольку реорганизация меняет работу. Контроль компенсационных расходов. Поддерживать гибкость и навыки стареющей рабочей силы. Контролируйте затраты на рабочую силу и поддерживайте трудовой мир. Повышение производительности.
Отказ Планирование и реализация сокращений и перераспределений рабочей силы; На этом этапе могут происходить сокращения и вытеснение сотрудников. Внедрить более жесткий контроль затрат. Оказание услуг по переподготовке и профориентации. Повысьте производительность и добейтесь гибкости в рабочих правилах. Переговоры о гарантиях занятости и правилах трудоустройства
Определение стратегических проблем управления персоналом
На этом этапе специалисты по УЧР проанализируют проблемы, решаемые на первом этапе.Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и решить внести изменения в миссию и ценности своего отдела в результате получения этой информации.
Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (анализ SWOT), чтобы определить некоторые проблемы, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может привести себя в соответствие с потребностями бизнеса, поняв бизнес-стратегию.См. Таблицу 2.3 «Пример SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.» пример того, как SWOT-анализ компании можно использовать для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.
После завершения согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ для определения расхождений между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу считает, что сила отдела заключается в его многочисленных обучающих программах, организация должна продолжать этим заниматься.Если слабость заключается в отсутствии в организации последовательной компенсации по всем должностям, то появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику вознаграждения. Другими словами, SWOT-анализ компании обеспечивает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить и для решения проблем внутри отдела.
Таблица 2.3 Образец SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.
Сильные стороны Найм талантливых людей
Рост компании
Внедрение технологий для бизнес-процессов
Отличные отношения между HRM и менеджментом/руководителями
Слабые стороны Нет стратегического плана для HRM
Нет планирования циклов повышения/понижения
Отсутствие формальных процессов обучения
Отсутствие программного обеспечения, необходимого для управления бизнес-процессами, в том числе для выхода на рынок кадровых стратегий
Возможности Разработка кадрового плана HRM для удовлетворения роста отрасли
Приобретение программного обеспечения HRM для управления обучением, укомплектованием персоналом и оценкой потребностей в непредсказуемом бизнес-цикле
Продолжать развитие отношений с УЧР и руководителями путем посещения и участия в ключевых собраниях и процессах принятия решений
Разработка программ обучения и возможностей внешнего развития для дальнейшего развития собственного маркетингового опыта
Угрозы Эконом
Замена технологии
Приоритизация проблем и действий
На основе данных, собранных на последнем шаге, менеджер по персоналу должен определить приоритеты целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем.Например, если организация определяет, что у нее отсутствует комплексная программа обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. Когда у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должен работать с организацией и помогать организации в достижении целей.Это следует учитывать в каждом аспекте планирования УЧР.
Составление плана управления персоналом
После того, как менеджер по управлению персоналом встретился с руководителями и руководством и согласовал приоритеты, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Составление плана УЧР». Иногда у компаний есть большие стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно привести стратегический план в соответствие с более подробными планами.Менеджер УЧР всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана УЧР и планов управления персоналом.
Даже если в компании нет отдела кадров, руководство все равно должно разрабатывать стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план управления персоналом рассматривает отдел в целом, а план управления персоналом касается конкретных вопросов отдела кадров.
Ключевые выводы
Управление персоналом и HRM — это разные взгляды на должностные обязанности отдела кадров. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. Управление человеческими ресурсами сегодня включает в себя стратегический процесс, который требует совместной работы с другими отделами, менеджерами и руководителями, чтобы быть эффективным и удовлетворять потребности организации.
В целом, HRM фокусируется на нескольких основных областях, включая кадровое обеспечение, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы удержания, обучение и развитие, а также вопросы регулирования и защиту работников.
Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
В рамках стратегического планирования HRM должен провести стратегический анализ, выявить проблемы с персоналом, определить и расставить приоритеты действий, а затем составить план HRM.
Упражнения
В чем разница между планами управления персоналом и стратегическими планами управления персоналом? Как они одинаковы? Насколько они разные?
Как вы думаете, какое из направлений УЧР является наиболее важным? Оцените их и обсудите причины вашего рейтинга.
2.2 Написание плана управления персоналом
Цель обучения
Опишите этапы разработки плана УЧР.
Как указано в разделе 2.1 «Стратегическое планирование», написание стратегического плана управления персоналом должно основываться на стратегических планах организации и отдела. Как только стратегический план написан, специалист по персоналу может приступить к работе над планом управления персоналом.Он отличается от стратегического плана тем, что он более детализирован и ориентирован на краткосрочную перспективу. Шесть описанных здесь частей более подробно рассматриваются в Главе 4 «Набор», Главе 5 «Отбор», Главе 6 «Компенсации и льготы», Главе 7 «Удержание и мотивация», Главе 8 «Обучение и развитие», Главе 9 » Успешная коммуникация с сотрудниками», глава 10 «Управление эффективностью сотрудников» и глава 11 «Оценка сотрудников».
Как бы вы справились с этим?
Компенсация — деликатная тема
Как менеджер по персоналу, вы имеете доступ к конфиденциальным данным, таким как платежная информация.Когда вы смотрите на заработную плату каждого сотрудника в отделе маркетинга, вы замечаете, что два сотрудника с одинаковым названием должности и выполняющие одну и ту же работу зарабатывают разные суммы денег. Копнув глубже, вы заметите, что сотрудник, проработавший в компании наименьшее количество времени, на самом деле получает больше, чем человек с более длительным стажем. Краткий взгляд на оценки производительности показывает, что они оба являются звездными исполнителями. Вы определяете, что два разных менеджера наняли сотрудников, а один менеджер больше не работает в организации.Как бы вы справились с этим?
Как бы вы справились с этим?
https://api.wistia.com/v1/medias/1371287/встроить
Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1371287/embed.
Рисунок 2.3
Как видно из этого рисунка, стратегический план компании связан со стратегическим планом HRM, и из стратегического плана HRM можно разработать план HR.
Шесть частей плана HRM включают следующее:
Определить потребность в человеческих ресурсах. Эта часть тесно связана со стратегическим планом. Какой рост или спад ожидается в организации? Как это повлияет на вашу рабочую силу? Какова экономическая ситуация? Каков ваш прогноз продаж на следующий год?
Определить стратегию вербовки. Когда у вас есть план, необходимо записать стратегию, касающуюся того, как вы будете нанимать нужных людей в нужное время.
Выберите сотрудников. Процесс отбора состоит из собеседования и процесса найма.
Развить обучение. Основываясь на стратегическом плане, какие потребности в обучении возникают? Есть ли новое программное обеспечение, которое должен изучить каждый? Есть ли проблемы в разрешении конфликтов? Какими бы ни были темы обучения, менеджер по персоналу должен рассмотреть планы, чтобы предложить обучение в плане управления персоналом.
Определить компенсацию. В этом аспекте плана HRM менеджер должен определить шкалу заработной платы и другие компенсации, такие как медицинское обслуживание, бонусы и другие льготы.
Оценить производительность. Необходимо разработать наборы стандартов, чтобы вы знали, как оценивать эффективность своих сотрудников и продолжать их развитие.
Каждая глава этого текста посвящена одной области плана управления персоналом, но следующие разделы содержат некоторые базовые сведения о планировании для каждой области.
Определение потребностей в человеческих ресурсах
Первая часть плана управления персоналом будет заключаться в определении необходимого количества людей.Этот шаг включает в себя изучение операций компании за последний год и задавание множества вопросов:
Было ли нанято достаточно людей?
Вам приходилось в последнюю минуту искать людей?
Какими навыками обладают ваши нынешние сотрудники?
Какие навыки необходимо приобрести вашим сотрудникам, чтобы не отставать от технологий?
Кто скоро уходит на пенсию? У вас есть кем их заменить?
Каковы прогнозы продаж? Как это может повлиять на ваш найм?
Вот вопросы, на которые нужно ответить на этом первом этапе процесса планирования HR.Как вы понимаете, это невозможно сделать в одиночку. Привлечение других отделов, менеджеров и руководителей должно иметь место для получения точной оценки потребности в персонале на данный момент и в будущем. Мы обсуждаем кадровое обеспечение более подробно в главе 4 «Набор персонала».
Многие менеджеры по персоналу подготовят список всех нынешних сотрудников, включая их уровень образования и способности. Это дает менеджеру по персоналу общую картину того, что могут делать нынешние сотрудники. Он может служить инструментом для развития навыков и способностей сотрудников, если вы знаете, где они в настоящее время находятся в своем развитии.Например, проведя инвентаризацию, вы можете узнать, что Ричард собирается уйти на пенсию в следующем году, но никто в его отделе не был выбран или обучен для того, чтобы взять на себя его роль. Ведение инвентаризации помогает вам узнать, где могут существовать пробелы, и позволяет планировать эти пробелы. Эта тема более подробно рассматривается в главе 4 «Вербовка».
Менеджеры по персоналу также внимательно изучат все компоненты работы и проанализируют каждую работу. Проведя этот анализ, они могут получить более четкое представление о том, какие навыки необходимы для успешного выполнения работы.После того, как менеджер по персоналу провел оценку потребностей и точно знает, сколько людей, на какие должности и в какие сроки их необходимо нанять, он или она может приступить к работе по подбору персонала, который также называется кадровым планом. Подробный документ, обобщающий информацию, чтобы определить, сколько людей следует нанять, когда их следует нанять и какими навыками они должны обладать. Это рассматривается далее в Главе 4 «Набор».
Рекрут
Подбор персонала — важная работа менеджера по персоналу.Более подробная информация представлена в главе 4 «Набор». Знать, сколько людей нужно нанять, какими навыками они должны обладать, и нанять их в нужное время — основные проблемы в области рекрутинга. Наем людей, которые обладают не только навыками для выполнения работы, но и отношением, личностью и подгонкой, может быть самой большой проблемой при наборе персонала. В зависимости от типа работы, на которую вы нанимаетесь, вы можете размещать традиционную рекламу в Интернете или использовать сайты социальных сетей в качестве пути.Некоторые компании предлагают бонусы сотрудникам, которые приводят друзей. Независимо от того, где вы решите принять на работу, важно помнить, что процесс найма должен быть справедливым и равноправным, а разнообразие должно учитываться. Мы обсуждаем многообразие более подробно в главе 3 «Разнообразие и мультикультурализм».
В зависимости от наличия и времени некоторые компании могут передать свои процессы найма на аутсорсинг. Для некоторых типов должностей высокого уровня будет использоваться охотник за головами для найма людей на национальном и международном уровнях.Охотник за головами Человек, который специализируется на подборе работы с людьми и обычно работает только на высокопоставленных должностях. это человек, который специализируется на подборе работы с людьми, и они обычно работают только на высокопоставленных должностях. Другой вариант — использовать агентство, которое специализируется на найме людей на различные должности, в том числе временные и постоянные. Некоторые компании решают нанять временных сотрудников, потому что они предвидят только краткосрочную потребность, и может быть дешевле нанять кого-то только на определенный период времени.
Рекрутинг — это процесс получения резюме людей, заинтересованных в работе. На следующем этапе мы просматриваем эти резюме, проводим собеседования и выбираем лучшего человека для работы.
Выберите
После того, как вы просмотрели резюме на вакансию, самое время заняться подбором подходящего кандидата на эту должность. Хотя мы очень подробно обсуждаем отбор в Главе 6 «Компенсация и льготы», его стоит обсудить и здесь.Было проведено множество исследований, и хотя они дают разные результаты, в большинстве исследований говорится, что наем нового менеджера стоит в среднем 45 000 долларов. Хотя это может показаться преувеличением, обратите внимание на следующие элементы, влияющие на стоимость:
Время рассмотрения резюме
Время для собеседований с кандидатами
Расходы на собеседование с кандидатами
Возможные командировочные расходы для нового сотрудника или рекрутера
Возможные расходы на переезд для нового сотрудника
Дополнительная бухгалтерия, начисление заработной платы, 401(k) и т. д.
Дополнительный учет для государственных органов
Увеличение расходов на страхование по безработице
Затраты, связанные с недостаточной производительностью, пока новый сотрудник набирает обороты
Так как нанять очень дорого, важно сделать это правильно.Во-первых, резюме просматриваются, и для собеседования отбираются люди, которые точно соответствуют нужным навыкам. Многие организации сначала проводят телефонные интервью, чтобы еще больше сузить поле. Менеджер по персоналу обычно отвечает за организацию собеседований и определение графика собеседований для конкретного кандидата. Обычно, чем выше должность, тем больше времени занимает процесс собеседования, даже до восьми недель. После проведения интервью могут быть проведены проверки рекомендаций, проверки биографических данных или тестирование, которые необходимо будет выполнить, прежде чем предложение будет сделано новому сотруднику.Ответственность за этот аспект обычно несут менеджеры по персоналу. После того, как соискатель соответствует всем критериям, менеджер по персоналу предложит выбранному человеку вакансию. На этом этапе можно обсудить заработную плату, льготы и время отпуска. Компенсация – это следующий шаг в управлении персоналом.
Определить компенсацию
То, что вы решили платить людям, гораздо сложнее, чем кажется. Этот вопрос более подробно рассматривается в Главе 6 «Компенсации и льготы».Должны быть разработаны системы оплаты, которые мотивируют сотрудников и воплощают справедливость по отношению ко всем, кто работает в организации. Однако организации не могут предложить все преимущества и привилегии, потому что бюджеты всегда ограничены. Даже правительственные учреждения должны учитывать компенсацию в рамках своего плана управления персоналом. Например, в 2011 году Университет штата Иллинойс увеличил заработную плату всем преподавателям на 3 процента, несмотря на сокращение государственного бюджета в других областях. Они рассудили, что повышение заработной платы было необходимо из-за конкурентного характера найма и удержания преподавателей и сотрудников.Президент университета сказал: «У наших сотрудников был очень хороший год, и, надеюсь, это хороший импульс, который поддержит наш моральный дух».
Процесс определения правильной оплаты за правильную работу может иметь множество переменных, помимо поддержания высокого морального духа. Во-первых, как мы уже обсуждали, жизненный цикл организации может определять стратегию оплаты для организации. Спрос и предложение на эти навыки на рынке, в экономике, регионе или области, в которой расположен бизнес, является определяющим фактором в стратегии вознаграждения.Например, компания, работающая в Сиэтле, может платить за ту же работу больше, чем ее подразделение в Миссуле, штат Монтана, потому что стоимость жизни в Сиэтле выше. Менеджер по персоналу всегда проводит исследования, чтобы гарантировать, что оплата справедлива и соответствует рыночной стоимости. В Главе 6 «Компенсация и льготы» мы более подробно остановимся на разнообразии систем оплаты, привилегий и бонусов, которые могут быть предложены. Для многих организаций обучение является привилегией. Сотрудники могут развивать свои навыки, получая за это деньги. Обучение является следующим шагом в процессе планирования HR.
Обучение развитию
После того, как мы спланировали наше штатное расписание, наняли людей, отобрали сотрудников, а затем выплатили им вознаграждение, мы хотим убедиться, что наши новые сотрудники будут успешными. Обучение более подробно описано в главе 8. Один из способов добиться успеха — обучать наших сотрудников по трем основным направлениям:
Культура компании. Корпоративная культураСпособ работы организации. это способ работы организации.Каждая компания делает что-то по-своему, и, понимая корпоративную культуру, сотрудник будет настроен на успех. Обычно этот вид обучения проводится при вводном инструктаже, когда работник впервые принимается на работу. Темы могут включать в себя, как запросить отпуск, дресс-код и процессы.
Навыки, необходимые для работы. Если вы работаете в розничном магазине, ваши сотрудники должны знать, как пользоваться кассой. Если у вас есть сотрудники отдела продаж, они должны иметь знания о продукте, чтобы выполнять свою работу.Если ваша компания использует конкретное программное обеспечение, необходимо пройти обучение в этой области.
Навыки человеческих отношений. Это не связанные с работой навыки, которые необходимы вашим сотрудникам не только для выполнения своей работы, но и для того, чтобы стать успешными работниками во всех отношениях. Необходимые навыки включают навыки общения и проведения собеседований с потенциальными сотрудниками.
Проведите оценку эффективности
Последнее, что должен планировать менеджер по персоналу, — это служебная аттестация.Хотя мы более подробно обсуждаем служебную аттестацию в главе 11 «Оценка сотрудников», ее определенно стоит упомянуть здесь, поскольку она является частью стратегического плана. Оценка производительностиМетод, с помощью которого измеряется производительность труда. это метод, с помощью которого измеряется производительность труда. Оценку производительности можно назвать по-разному, например, следующим образом:
Оценка сотрудников
Обзор производительности
360 отзывов
Обзор развития карьеры
Независимо от названия, эти оценки могут быть очень полезными для мотивации и вознаграждения сотрудников.Оценка эффективности включает показатели, по которым оценивается сотрудник. Эти показатели должны основываться на должностных инструкциях, которые разрабатывает менеджер по персоналу. Могут использоваться различные типы рейтинговых систем, и обычно менеджер по персоналу должен разработать их, а также формы оценки сотрудников. Менеджер по персоналу также обычно следит за тем, чтобы каждый менеджер в организации был обучен тому, как заполнять формы оценки, но, что более важно, как обсуждать эффективность работы с сотрудником.Затем менеджер по персоналу отслеживает сроки служебной аттестации и отправляет электронные письма этим менеджерам, информируя их о том, что почти пришло время написать оценку.
Отзыв отдела кадров
Вас когда-нибудь оценивали? Каков был процесс и результат?
Коммуникация — ключ к оценке производительности
(нажмите, чтобы посмотреть видео)
Коммуникация обязательна на любом рабочем месте, но особенно при оценке работы.
Ключевые выводы
Планирование человеческих ресурсов — это процесс, являющийся частью стратегического плана. Он включает в себя удовлетворение конкретных потребностей внутри организации на основе стратегического направления компании.
Первым шагом в планировании управления персоналом является определение текущих и будущих потребностей в человеческих ресурсах. На этом этапе анализируются и разрабатываются нынешние сотрудники, доступные сотрудники на рынке и будущие потребности.
На втором этапе процесса, когда мы знаем, сколько людей нам нужно нанять, мы можем приступить к определению наилучших методов найма нужных нам людей. Иногда организация использует охотников за головами , чтобы найти лучшего человека для этой работы.
После завершения процесса найма менеджер по персоналу начнет процесс отбора. Это включает в себя организацию собеседований и выбор подходящего человека для работы. Это может быть дорогостоящим процессом, поэтому мы всегда хотим с самого начала нанять нужного человека.
Менеджерам по персоналу также необходимо проработать планы компенсаций, включая заработную плату, бонусы и другие льготы, такие как медицинское обслуживание. Этот аспект важен, поскольку большинство организаций хотят использовать компенсацию для привлечения и удержания лучших сотрудников.
Менеджер по персоналу также разрабатывает программы обучения, чтобы нанятые люди имели инструменты, необходимые для успешного выполнения своей работы.
Упражнения
Какая из частей кадрового планирования кажется вам наиболее сложной и почему? Что бы вам понравилось больше всего и почему?
Почему важно планировать штатное расписание до того, как вы начнете нанимать людей?
Каково значение обучения? Зачем это нужно в организациях?
2.3 совета по планированию управления персоналом
Цель обучения
Объясните аспекты, необходимые для создания удобного и успешного плана управления персоналом.
Как вы узнали из этой главы, стратегическое планирование человеческих ресурсов предполагает понимание стратегического плана вашей компании и роли отдела кадров в организации. Аспект планирования отвечает потребностям стратегического плана, зная, сколько людей следует нанять, сколько людей необходимо и какое обучение им необходимо для достижения целей организации.В этом разделе даются некоторые советы по успешному HR-стратегическому планированию.
Фортуна 500 Фокус
Как и многие компаний из списка Fortune 500 по всему миру, IBM в Индии считает, что выбирать лучших кандидатов для объявлений о вакансиях не всегда легко. Однако, используя расширенную аналитику, он стремится связать стратегический план, потребности в персонале и процесс найма с помощью простого инструмента. Первоначально проект был разработан для назначения людей на проекты внутри IBM, но IBM обнаружила, что этот инструмент способен не только извлекать важные детали, такие как количество лет опыта, но и делать качественные суждения, например, насколько человек действительно подходит для этой работы. .Это делает программное обеспечение уникальным, поскольку большинство программ для сканирования резюме могут выполнять поиск только по определенным ключевым словам и не могут оценить соответствие вакансии или связать критерии непосредственно с общим стратегическим планом. В проекте используется голосовая веб-технология IBM India, в которой потенциальный сотрудник отвечает на несколько вопросов, создавая аналог голосового резюме. Затем, используя эти голосовые резюме, менеджер по найму может легко найти тех потенциальных клиентов, которые соответствуют потребностям организации и целям стратегического плана.
Некоторые из проблем, отмеченных в этом программном обеспечении, включают распознавание языковых и диалектных проблем. Однако решение IBM для управления персоналом по-прежнему остается одним из самых сложных инструментов, которые предстоит разработать. «Услуги очень требовательны к людям. Сегодня говорят о войне за таланты, но привлечение нужных людей является проблемой, а безработица очень высока. Наше решение применяет сложную аналитику для управления персоналом», — говорит Маниш Гупта, директор IBM Research-India.
Вполне вероятно, что это только начало тех типов технологий, которые позволяют HR-специалистам напрямую привязывать свои планы управления персоналом к стратегическому плану нажатием нескольких кнопок.
Связь стратегического плана HRM с планом компании
Понимание характера бизнеса является ключом к успеху в создании стратегического плана управления персоналом. Поскольку каждый бизнес уникален, потребности бизнеса могут меняться в зависимости от экономики, времени года и социальных изменений в нашей стране.Менеджеры по персоналу должны понимать все эти аспекты бизнеса, чтобы лучше прогнозировать, сколько людей потребуется, какие типы обучения необходимы и как, например, компенсировать людей. Стратегический план, который пишет менеджер по персоналу, должен решать эти вопросы. Чтобы решить эти проблемы, менеджер по персоналу должен разработать цели отдела и планы управления персоналом на основе общих целей организации. Другими словами, HR должен работать не в одиночку, а в тандеме с другими частями организации.План управления человеческими ресурсами должен отражать это.
Постоянно следите за планом
Часто отличный стратегический план пишется, на что уходит много времени, но на самом деле он не применяется на практике по разным причинам, например следующим:
План разработан не для того, чтобы быть полезным.
План не был доведен до руководства и других сотрудников отдела управления персоналом.
План не соответствует бюджетным рекомендациям организации.
План не соответствовал стратегическим результатам организации.
Не хватало знаний о том, как это реализовать.
Нет смысла разрабатывать план, который не будет использоваться. Разработка плана и последующее внесение изменений по мере необходимости важны для того, чтобы сделать его ценным активом для организации. Стратегический план должен быть живым документом, поскольку он меняется по мере изменения организационных или внешних факторов.Люди могут слишком привязаться к определенному плану или способу ведения дел, а затем с трудом изменить его. План должен постоянно меняться, иначе он не будет иметь ценности.
Измерить
В хорошем стратегическом плане и плане управления персоналом должно быть указано, как будет измеряться «успех». Например, вместо того, чтобы писать «Удовлетворить потребности организации в найме», напишите более конкретно: «Основываясь на прогнозах продаж нашего отдела продаж, наймите в этом квартале десять человек с навыками, необходимыми для удовлетворения наших десяти вакансий.Это цель, которая достаточно конкретна, чтобы ее можно было измерить. Эти типы количественных данных также упрощают демонстрацию взаимосвязи между HR и организацией, а еще лучше — показывают, как HR добавляет ценность к итоговому результату. Точно так же, если у компании есть стратегическая цель — обеспечить безопасное рабочее место, вы можете включить цель «разработать обучение для удовлетворения потребностей организации». Хотя это великая цель, как она будет измеряться? Как вы узнаете, сделали ли вы то, что должны были сделать? Это может быть трудно измерить с помощью такого общего утверждения.С другой стороны, цель «разработать семинар по обучению безопасности и обеспечить его завершение всеми сотрудниками к концу года» является конкретной и может быть измерена в конце для определения успеха.
Отзыв отдела кадров
Каковы некоторые из ваших личных целей? Измеримы ли эти цели?
Иногда необходимы перемены
Может быть сложно построить весь план на прогнозируемых цифрах. В результате отдел управления персоналом, который готов быстро меняться для удовлетворения потребностей организации, доказывает свою состоятельность.Возьмем прогноз продаж, предусматривающий найм пятнадцати новых сотрудников, но через несколько месяцев вы узнаете, что организация испытывает трудности с выплатой заработной платы. Копнув глубже, вы обнаружите, что прогнозы продаж были преувеличены, и теперь у вас есть пятнадцать человек, которые вам на самом деле не нужны. Постоянно отслеживая изменения (обычно задавая много вопросов другим отделам), вы можете быть уверены, что сможете изменить свой стратегический план по мере их поступления.
Будьте в курсе законодательных изменений
Одной из основных проблем в УЧР, как мы обсуждали в главе 1 «Роль человеческих ресурсов», является понимание того, что происходит с юридической точки зрения.Поскольку большинство бюджетов основано на определенных действующих законах, знание того, когда закон изменится и как это повлияет на бюджет отдела и планирование (например, планирование компенсаций), позволит создать более надежный стратегический план. Например, если в вашем штате повышается минимальная заработная плата и у вас есть работники с минимальной заработной платой, переработка бюджета и информирование об этом изменении вашей бухгалтерской группы является обязательным условием для создания ценности для организации. В этой книге мы обсудим различные законы.
Ключевые выводы
Как и в этой главе, любой план УЧР должен быть напрямую связан со стратегическим планом организации.
План должен постоянно обновляться и пересматриваться по мере изменений в организации.
Хороший стратегический план предоставляет инструменты для определения того, достигли ли вы цели. Любой план должен иметь измеримые цели, чтобы связь с успехом была очевидной.
Изменения в стратегическом плане и постановке целей необходимы по мере изменения внутренней и внешней среды. Например, менеджер по персоналу всегда должен быть в курсе изменений в прогнозах, чтобы план тоже мог измениться.
Изменения в законодательстве могут также повлиять на стратегические планы и бюджеты. Важно следить за тем, чтобы менеджеры по персоналу следили за этими изменениями и сообщали о них.
Упражнения
Каким образом менеджер по персоналу может следить за изменениями в законодательстве? Выполните поиск в Интернете и перечислите конкретные публикации, которые могут помочь менеджеру по персоналу быть в курсе изменений.
Почему важно уметь измерять стратегические планы? Что может случиться, если вы этого не сделаете?
.

РубрикаРазное