Метод управления по целям: ( Management By Objectives) —

Управление по Целям и Сбалансированная Система Показателей

Управление по целям (MBO) — это модель, которая помогает организациям повысить собственную производительность с помощью четкой постановки целей.

Уникальность этой модели заключается в том, что корпоративные цели доводятся до сведения сотрудников и соотносятся с их целями, что позволяет всей организации работать над достижением общей цели.

Главная ценность управления по целям заключается в следующем: если вся организация четко осознает свои цели, то это помогает повысить уровень заинтересованности и участия, поскольку сотрудники чувствуют себя себя более свободными в принятии решений и вовлеченными. Это повышает результативность, эффективность и прибыльность.

MBO — Связь стратегии с реализацией

MBO была одной из первых моделей управления, связавшей стратегию с реализацией. Традиционная модель
лидерства 1950-х годов подразумевала, что лидеры проводят мозговые штурмы и указывают подчиненным, каким именно образом те должны достигать целей, с помощью заранее определенных видов деятельности.

Когда Питер Друкер впервые представил Управление по Целям в своей «Практике управления» (опубликована в 1954 году) , оно произвело революцию как в лидерстве, так и в управлении. Он ввел в практику MBO, чтобы «избежать ловушки активности» и научить организации сосредотачивать сотрудников на достижении результатов. Его студент, Джордж Одионе, позже развил тему MBO и в 1970-х годах прославил ее с помощью своей книги «Управлению по целям» .

Hewlett-Packard была одной из первых крупных компаний, поддержавших использование MBO, поскольку ее топ-менеджеры признали, что это помогло им перейти от крайне иерархического лидерства к лидерству, в которое вовлечена вся организация.

Однако для действительно успешного внедрения MBO необходимо было иметь возможность определять цели.

Если условиях 1960-х и 1970-х годах это, вероятно, все еще было проблематично, то сейчас все современные инновационные стили управления, берут за основу именно MBO .

Эта модель неразрывно связана с анализом BSC, что подразумевает, что организации должны двигаться к успеху, основываясь на картах целей и стратегий, а затем должны контролировать результативность с помощью сбалансированных систем показателей. Эти системы показателей могут быть общими для всей организации, могут использоваться для оценки эффективности бизнеса и принятия обоснованных стратегических решений.

Как работает управление по целям

Управление по Целям требует системного подхода , что подразумевает согласование корпоративных целей с целями сотрудников. Модель выходит за рамки стратегии управления и направлена на вовлечение всех сотрудников организации в планирование и определение корпоративных целей. Это обычно обеспечивается созданием для организаций стратегических целей и их взаимодействием с целями для оперативных групп и сотрудников.
Эти цели периодически пересматриваются для отслеживания прогресса.

Управление по целям также работает на основе системы поощрений, так как сотрудники получают вознаграждение за достижение своих собственных целей.

Модель управления по целям — достаточно жесткая, требует следования определенной схеме для достижения целей. Примечание редактора:   Фреймворк OKR выглядит как очередная попытка внедрения опыта подходов MBO и SMART.

MBO была введена в практику с определенными критериями для целей, такими как:

1. Цели должны упорядочиваться в порядке важности
2. Цели должны быть исчисляемыми
3. Цели должны быть реалистичными
4. Цели должны соответствовать политике организации
5. Цели должны быть совместимы друг с другом

Эти пять пунктов обеспечивали целям четкую определенность и соответствие корпоративным нуждам.
Однако со временем такой подход стал слишком зарегулированным и некоторым образом ограничил творческий потенциал.
Более подходящими моделями на сегодняшний день являются цели SMART;

• SMART расшифровывается как Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistic (реалистичный) и Time (ограниченный во времени).

Пятиэтапный процесс MBO

MBO также реализуется в пять этапов, описанных ниже:

1. Запуск MBO для операционного периода
2. Пересмотр и определение корпоративных целей
3. Установление целей для сотрудников, основанных на корпоративных целях
4. Отслеживание прогресса
5. Оценка результативности (в конце периода)
6. Вознаграждение сотрудников за достижения

Автоматизация MBO

Примечание редактора:   Пользователи программного обеспечения BSC Designer могут эффективно автоматизировать все пять шагов процесса MBO:

• Операционный период совпадает с интервалами обновления для показателей и целей
• Цели корпоративного уровня могут быть привязаны к системе показателей сотрудника (каскадирование) или определяться дополнительными целями.
• Отслеживание прогресса достигается путем назначения целевых показателей и расчета показателей результативности и прогресса.
• Результативность оценивается автоматически и предоставляется посредством стоп-сигналов, также возможен дополнительный анализ результативности.
• Программное обеспечение может автоматически рассчитывать вознаграждение, используя значения показателей в формулах стимулирования.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану BSC Designer, чтобы начать работать с программным обеспечением.

Использование BSC Designer для автоматизации MBO

Шаги, описанные ниже, показывают, как система показателей в стиле MBO может быть автоматизирована с помощью программного обеспечения BSC Designer.

1. Определите период проверки через интервал обновления

2. Определите корпоративные задачи

3. Установите цели и показатели для сотрудников

4.Отслеживайте прогресс, используя колонки Прогресс и Результативность

5.

Проведите оценку результативности с помощью вкладки Анализ.

6. Используйте значений других показателей для расчета вознаграждения

Зарегистрируйте бесплатный счет в BSC Designer Online, чтобы испытать все функции без ограничений.

Преимущества управления по целям

Модель MBO имеет преимущества для организации, поскольку она улучшает:

• Мотивацию сотрудника
• Удовлетворение работой
• Заинтересованность сотрудника
• Самостоятельность сотрудников
• Реализацию организационных стратегий

Внедрение модели MBO также помогает организациям определять стратегии и идти в нужном направлении для достижения желаемых целей. Это позволяет организациям сосредоточиться на достижении целей и результатов, а не просто на выполнении повседневных задач. То же самое относится и к сотрудникам, так как через модель MBO их поощряют расширять свое поле деятельности и не попадать в ежедневную «ловушку деятельности».

Управление по целям и Сбалансированная Система Показателей

Тем не менее, анализ BSC представляется улучшенной моделью MBO, поскольку позволяет менеджменту продвинуться на шаг вперед — туда, где не только периодически пересматриваются цели, но и создаются правильные инструменты для отслеживания прогресса в режиме реального времени, что позволяет вносить коррективы в случае необходимости. The Financial Express ссылается на сбалансированную систему показателей как на «расширение модели управления по целям».

Модель MBO изначально предназначалась для мотивации сотрудников и направления организации к достижению результатов. Однако строгие объективные критерии и модели проверок иногда превращали цели в своего рода “погоню за персоналом”.

Напротив, анализ BSC является источником информации, основанной на целях и стратегических картах. Это позволяет в реальном времени генерировать данные, которые могут быть использованы для принятия обоснованных стратегических решений. Помимо периодического пересмотра своих целей, сотрудники теперь вооружены инструментами и информацией для максимального контроля за собственным трудом и внесения необходимых изменений для обеспечения достижения целей.

Информация, полученная в результате анализа BSC, выводит мотивацию и заинтересованность сотрудников на шаг вперед по сравнению с моделью MBO, поскольку теперь сотрудники имеют не только направление — они также осознают и контролируют свои цели.

MBO, BSC и организационные цели

Модель MBO помогает организациям достигать целей и мотивировать персонал уже в течение 5 десятилетий. Хотя многие утверждают, что MBO лучше всего подходит для наукоемких организаций, которые стремятся развивать лидерские навыки сотрудников, сегодня в качестве основы своего управления MBO используют. большинство компаний. Периодические обзоры MBO очень похожи на сегодняшние HR Annual Appraisals.

При всем при этом, Сбалансированная Система Показателей является отличным дополнением или альтернативой к модели MBO, поскольку влияет на данных окончательных проверок и оценки для постоянного отслеживания и контроля. Сбалансированной системой показателей можно поделиться со всей организацией, что позволит как сотрудникам, так и управленцам осуществлять контроль за собственным трудом, принимать обоснованные решения и добиваться результатов.

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Управление по целям и KPI

Управление по целям – ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие…

Технология «Управления по целям» — МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Управление по целям как технология управления

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое — систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П.

Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника.

Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Пример матрицы MBO для менеджера по продажам:

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по целям и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности.

В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

 Рабочая сессия по внедрению целевого управления  

Автоматизация MBO

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов:

• обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
• расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
• автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
• автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
• обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
• разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
• быстрое внедрение системы управления по целям.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

МВО, BSC, PM, OKR, KPI

МВО, BSC, PM, OKR и другие методы управления по целям

В начале 1950-х годов некоторые компании стали настолько крупными и сложными, что традиционные методы управления ими перестали быть эффективными. Менеджеры, занятые решением множества текущих задач, забывали о задачах главных, направленных на достижение стратегических целей компании. Выход из сложившейся ситуации предложил Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker). В 1954 году в книге «The Practice of Management» он ввел термин и концепцию «Управление по целям» (Management by Objectives, MBO).

МВО

Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. ¹

Существуют и другие определения управления по целям, например такое:

Метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.²

Основные принципы MBO

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией организации и «снизу вверх», чтобы они были понятны и достижимы для сотрудников.
3. Участие в принятие решений. Цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно. В ходе обсуждений они оба начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
4. Оперативно выполняется оценка проделанной работы и осуществляется постоянная обратная связь.
5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.³

В соответствии с правилом SMART цели должны соответствовать следующим требованиям:

S — specific (конкретность) — быть конкретными, вести к достижению конкретных результатов  для организации/подразделения/сотрудника.
M — measurable (измеримость) — быть измеримыми, иметь возможность измерения.
A — achievable (достижимость) — у организации/подразделения/сотрудника должны иметься все ресурсы, необходимые для достижения целей.
R — relevant (актуальность) — быть действительно необходимыми, причем именно в данный период времени. 
T — time-bound (ограниченность по времени) — иметь срок достижения, быть определенными во времени.⁴

Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1–3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.² 

BSC

В 1992 году Дэвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, и профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан модифицировали метод МВО и дополнили его сбалансированной системой показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) и системой KPI (key performance indicators, ключевые показатели эффективности, КПЭ).

Нортон и Каплан пришли к выводу, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно. Снижение расходов на маркетинг, на обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывается на общем финансовом благополучии компании. Сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, «сбалансированный» подход. После двух лет работы Нортон и Каплан разработали новый метод стратегического управления, в котором финансовые показатели компании были дополнены данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

При использовании ССП организацию предлагается рассматривать с точки зрения четырех аспектов ее деятельности:

• традиционные финансовые показатели;
• успешность работы с клиентами;
• оптимальность внутренних бизнес-процессов;
• обучение и развитие персонала.

Основные составляющие деятельности организации (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) представляются в виде набора показателей KPI. За счет балансировки этих показателей можно согласовать краткосрочные цели деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Таким образом, для того чтобы создать ССП, необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Следуя методологии ССП, менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению. При формировании состава KPI важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах. Только в таком случае показатели будут содействовать достижению требуемого результата. Индивидуальная мотивация персонала должна быть привязана к этим показателям, с последующим их мониторингом, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для достижения стратегических целей компании.⁵

KPI

С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании, поэтому KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями.⁶

Мотивация (денежное стимулирование) персонала при использовании KPI, в отличие от основной заработной платы (оклада), должна быть ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI должна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, увеличению его вклада в коллективные результаты и к выполнению в конечном итоге стратегических задач компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части заработной платы — экономически обоснованны.⁷

Показатели KPI используются не только в системе ССП. Идею, оказавшуюся плодотворной, использует модель стратегических карт Л. Мейселя (1992), модель EP2M (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) К. Робертса и П. Адамса (1993), Total Performance Scorecard, универсальная система показателей Рамперсада Хьюберта (2003) и другие.⁸

Более того, система мотивации на основе показателей KPI оказалась настолько эффективной, что зачастую используются самостоятельно, без привязки к перечисленным или описанным выше и ниже системам управления по целям. Например, модули KPI входят в состав таких решений, предлагаемых компанией IT-Enterprise, как «Продажи» (бизнес-анализ продаж), R&D (бизнес-анализ процессов подготовки производства), «Персонал» (мотивация персонала на основе KPI), «Документооборот и BPM» (бизнес-анализ документооборота и бизнес-процессов) и др.

PM

В международной практике сегодня все чаще используется термин «Управление результативностью» (performance management, PM, иногда переводят как «управление эффективностью»). Эта методика была разработана еще в 1980-е гг., но в дальнейшем была значительно усовершенствована. Она основана на принципах, похожих на те, которые лежат в основе MBO. Существенное отличие — обязанность руководителя поддерживать сотрудников в достижении ими установленных целей. Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review — обсуждение итогов деятельности сотрудников.⁹

Основные принципы PM

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний:

Цели компании —> Цели подразделения —> Цели отдела —> Цели сотрудника.

Постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. При авторитарном стиле управления цели ставит непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела. При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.
3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI.
4. Формируется культура диалога. Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.
5. Устанавливается четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна соответствовать ценности цели (результата) для организации.

По завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводится Performance Review — процесс, в ходе которого оцениваются результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan — план развития сотрудника.¹⁰

MBO, BSC, PM, KPI — проверенные и надежные методики управления по целям, мотивации персонала и достижения тем самым стратегических и тактических целей компании. Но нет предела совершенству.

OKR

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) — метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели и обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач. Метод OKR был разработан в корпорации Intel, после чего получил распространение в ряде крупных технологических компаний, в том числе в Google, LinkedIn, Oracle и др. Впоследствии метод стал популярен и среди руководителей небольших высокотехнологичных стартапов.¹¹

Сторонники этого метода считают, что MBO, при всей его распространенности и привлекательности — это слишком общий подход. Хотя при его использовании цели и разрабатываются руководителем и подчиненным совместно, зачастую все сводится к тому, что именно менеджеры решают, что делать, а сотрудники просто выполняют план. Отсюда стандартные проблемы установки целей с помощью MBO — спуск целей сверху вниз, выполнение конкретных задач, централизация принятия решений, ограничение информации, долгий бюрократизированный процесс установки целей, прямая привязка целей к бонусам, годовой цикл планирования.

Основные принципы OKR

• Амбициозность целей. Цели должны быть достижимыми, но сложными, чтобы исполнителям приходилось проявлять изобретательность и прилагать значительные усилия. Речь идёт не об установке нереальных целей, а о поиске инновационных решений.
• Отвязка от бонусов и другой материальной мотивации. Амбициозные цели можно ставить только в том случае, если их достижение не привязано к денежному вознаграждению.
• Вертикальная связанность целей. Одна из ключевых проблем, которую решает OKR? — фокусировка усилий на действительно важном. Для этого цели должны каскадироваться с верхнего уровня (компании) и до конкретных людей на местах. Дерево целей выстраивается таким образом, чтобы можно было подняться от конкретного сотрудника (или команды) до целей компании.
• Публичность. Цели должны быть публичными для всей компании. Это — важнейший момент, без которого OKR перестаёт быть OKR. Все сотрудники компании видят все цели, в простом и понятном виде, без ограничений. Любой сотрудник должен иметь возможность проследить логику пути от его цели к цели компании, посмотреть, над чем работают соседние подразделения, найти точки соприкосновения.
• Измеримость результатов. Цели должны иметь возможность абсолютного (в числах) или относительного (в процентах) измерения.

Кроме основных есть ещё несколько хороших принципов, несоблюдение которых OKR не обесценит (в отличии от нарушения основных), но все же нежелательно.

• Цели должны вдохновлять и мотивировать.
• Большая часть целей должна формироваться снизу вверх, а не наоборот.
• Цели не должны диктовать решения, а скорее ставить проблемы.
• Цели не должны ограничиваться целями бизнеса, но затрагивать и личное развитие.¹²

Для каждой из поставленных целей определяются 3–5 измеримых параметров, по которым можно судить о достигнутых результатах. По истечении заданного промежутка времени степень готовности по каждому из ключевых параметров оценивается по шкале от 0 до 1. Оценка производится самим сотрудником; цель считается достигнутой, если суммарно выполнено 70–75 % от запланированного. Если оказывается, что задача выполнена на 100 %, значит, выбранная цель была недостаточно амбициозной. На каждый год и квартал сотрудник задает себе четыре-пять целей. Цели и ключевые результаты на год могут периодически пересматриваться, что позволяет компании оперативно реагировать на ситуацию на рынке. При этом цели на квартал менять не рекомендуется.¹¹

Одно из главных отличий OKR от KPI — разная постановка целей. Цели KPI, как правило, легко достигаются и представляют собой результаты уже налаженного процесса или проекта. Цели OKR отличаются большей агрессивностью и амбициозностью. Устанавливая агрессивные цели OKR, руководитель стимулирует свою команду выкладываться больше.¹³

В отличие от KPI, метод OKR не контролирует ежедневную деятельность сотрудников и не используется для наказания или поощрения.14

Ссылки:
1. http://www.up-pro.ru/library/strategy/SSP_KPI_MBO/bsc-mbo-kpi.html
2. http://znanie.info/portal/ec-terms/27/405.html
3. https://nsuem.ru/science/publications/science_notes/2010_1/4.pdf
4. http://lelina.tilda.ws/kpi
5. Муратов Р.Р. ИСТОРИЯ И ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1 (30). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/1(30).pdf (дата обращения: 12.03.2019)
6. https://www.it.ua/ru/knowledge-base/technology-innovation/key-performance-indicators-kpi
7. http://www.ft-group.ru/upload/Kniga_KPI_Klochkov.pdf
8. Галимова А.А., Садыкова Р.Р. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ КПЭ В СОВРЕМЕННЫХ ЗАРУБЕЖНЫХ И ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ИСТОЧНИКАХ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXXI междунар. науч.-практ. конф. № 3(66). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 84-90.
9. https://marketing.wikireading.ru/7197
10. https://marketing.wikireading.ru/7198
11. https://ru.wikipedia.org/wiki/OKR
12. https://medium.com/@robingop/целеполагание-с-помощью-okr-7934ac3d7303
13. https://www.wrike.com/ru/blog/kpi-i-okr-v-chem-raznitsa-i-pochemu-dlya-uspeshnogo-koordinirovaniya-proektov-nuzhno-i-to-i-drugoe/
14. https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/12/06/sergej-morovshhik-intervyu-ob-okr/

Метод «управления по целям» — что не так? Laravel 5

Глава из книги Питера Шолтеса «Настольная книга команды» (перевод Ю.Т. Рубаника)

материал опубликован на сайте Ассоциации Деминга

Руководители американских компаний — это, как правило, крепкие орешки, которые многого достигли в жизни. В конце концов именно их усилиями в стране построена самая мощная экономика, какую мы только знаем.

Но, тем не менее, острие ее конкурентоспособности сейчас затупилось, оказавшись в ловушке устарелых методов управления организациями — руководители не могут использовать в полной мере потенциал своих работников. Тем самым организации не могут поспеть за развивающимися потребностями своих потребителей и теряют их.

Большинство американских руководителей ведут свои дела, по крайней мере их часть, на основе управленческого подхода, иногда называемого: «Управление по целям» (Management by Objectives). Он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно на счет этого подхода относят достигнутый Америкой успех.

«Управление по целям» имеет свою логику и последовательность. Оно делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

Ограниченность «управления по целям» коренится в числовых нормах. «Управление по целям» уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками «игр» — необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

Близорукое мышление:

В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты. То, что находится сейчас в поле зрения и что можно численно оценить, получить наибольший приоритет, даже если само спасение компании зависит от деятельности, которую не оценить количественно, но которая важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

Высшее руководство дает задания руководителям среднего звена, а те возлагают соответствующие задания на своих работников. Работники борются за выполнение этих заданий, вынужденные игнорировать, возникающие при этом дефекты, а также то, где и когда они скажутся. Всем приходится бороться с проблемами, которые были порождены недостатками работы других отделов и служб компании. Цикл замыкается. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать, что они отправляют потребителям.

В этом климате удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создается и определенная рабочая культура, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно.

Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понизит также и нравственные качества работников.

Смещенный фокус:

Если руководитель и работники понимают реальные возможности системы- то что нового и полезного может им дать новая числовая норма? На самом деле числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.

Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы — это нечто высосанное из пальца, взятое с потолка. Взятый с потолка показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.

Внутренний конфликт:

Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.

Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта давят, чтобы они увеличивали объемы продаж, они начинают обещать то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве.

Плановые службы, руководители разрабатываеют программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий («Если бы не они, то мы бы…»). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают каолиции, заговоры, войны.

Игры с числовыми показателями:

Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.

Больше страхов:

Наихудшим недостатком «Управления по целям» является страх — страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх — это основной мотиватор в системе «Управления по целям». Чем более жесткие и нереалистичные показатели- тем больше страх.

Глухота по отношению к нуждам потребителей:

«Управление на основе целей» заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации, которые были созданы на основе «Управления по целям». В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, подобные тем ощущениям, которые были у команды и пассажиров «Титаника», в то время, как этот самый лучший по конструкции корабль приближался в тумане к айсбергу.

Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки

Ильенков Дмитрий Аркадьевич
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Ilyenkov Dmitry Arkadfievich
Financial University under the Government of the Russian Federation

Библиографическая ссылка на статью:
Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 2 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/02/7151 (дата обращения: 12.04.2021).

Введение

Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.

В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером [1], получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.

Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей — это предупреждение игнорировали. [3]

В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.

Основные особенности управления по целям

Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.

Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника». [2]

Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса». [4]

Преимущества MBO

Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:

1. Ориентация на результат

Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.

1. Улучшенное целеполагание

Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.

1. Объективная оценка сотрудников

MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.

1. Улучшение коммуникаций в компании.

Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.

1. Повышение эффективности планирования

Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.

1. Мотивация сотрудников

MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.

1. Повышение эффективности контроля

Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.

1. Развитие менеджеров

MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.

Ограничения и недостатки MBO

Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:

1. Высокие временные затраты

Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.

1. «Метод кнута и пряника»

MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.

1. Увеличение объема работы с документами

Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» [5].

1. Проблемы с целеполаганием

Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.

1. Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:

1. Сложно установить верифицируемые цели
2. Цели излишне жесткие
3. Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
4. Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
5. Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными

1. Проблема координации.

Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.

1. Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом

Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.

Условия, необходимые для успешного внедрения

Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:

1. Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
2. Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
3. «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе. [6]
4. Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
5. Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям

Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:

1. Целеполагание.

Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»

1. Вовлечение подчиненных.

После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.

1. Планирование ресурсов

Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.

1. Реализация

После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.

1. Обзоры и оценка участия.

Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.

Заключение

Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.

Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.

Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.

Библиографический список

1. Drucker, Peter F., “The Practice of Management”, 1954
2. Odiorne, George S., “Management by Objectives; a System of Managerial Leadership”, New York: Pitman Pub., 1965
3. Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, 2010
4. John William Humble “Management by objectives”, Management Publications, 1972
5. V.S.P. Rao,V Hari Krishna “Management: Text and Cases”, Excel Books India 2009
6. Harold Koontz, “Essentials of Management”, McGraw-Hill Companies, 1989

---

Все статьи автора «IlyenkovDmitry»

Управление по целям или как построить дерево целей

Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа, содержащего множество разнородной информации, при этом ответственность за достижение стратегии возложена только на генерального директора. Я рассмотрю, как формализовать и оцифровать стратегию, создав дерево целей, назначить ответственных за достижение целей сотрудников, определить показатели для оценки прогресса в достижении целей, а также определить программу проектов, которая и обеспечит выполнение стратегии.

История подхода управления по целям

Технология управления по целям имеет серьёзных основоположников и долгую историю развития. Концепция управления по целям (Management by objectives — МВО) была введена в деловую практику еще в 1954 году Питером Друкером. В основу управления по целям положены формализованные цели компании, цели сотрудников компании, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей.

По технологии Питера Друкера управление по целям строится в соответствии с пятью базовыми принципами. Первый принцип подразумевает разработку целей до уровня каждого сотрудника, при этом, цели сотрудника должны напрямую вытекать из целей организации. Второй принцип гласит, что при разработке целей используется детализация целей «сверху-вниз» от уровня стратегии к уровню сотрудников, а также агрегация целей «снизу-вверх» для связывания целей сотрудников с целями компании. Третий принцип предусматривает взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, а не простое доведение поставленных целей до сотрудника без возможности их обсуждения и корректировки. Четвёртый принцип требует проводить регулярную оценку прогресса в достижении целей и анализировать обратную связь от сотрудников. Ну и пятый подразумевает использование принципа SMART при формализации целей.

Дерево целей — построение

Итак, что же такое цель? Цель — это желаемое состояние компании на стратегическом горизонте планирования, который может варьироваться от одного до десяти лет в зависимости от отрасли и размера компании. Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется «сверху-вниз» от миссии по принципу «что это значит?».

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития.

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации.

При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели, таким образом обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями.

По технологии дерево целей формируется «сверху-вниз» уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить ответственного сотрудника за ее достижение. На практике дерево целей часто ограничено двумя-тремя уровнями детализации, ведь при формализации целей главное вовремя остановиться, чтобы не уйти в излишнюю детализацию.

В этом и заключается отличие от «классического» подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. В проектах бывает непросто «дотащить» цели до уровня руководителей ключевых подразделений, а не то, что до каждого рядового сотрудника.

Поэтому детализация дерева целей прекращается, после того, как за цель назначен ответственный, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты, направленные на достижение данной цели.

Дерево целей — группировка

При построении дерева целей, необходимо изначально соблюдать некоторый порядок структуризации или группировки целей для обеспечения полноты и непротиворечивости создаваемого дерева целей. Можно использовать несколько вариантов группировки, кто-то группирует цели по циклу PDCA, кто-то группирует по бизнес-процессам, однако на основе проектного опыта можно с уверенностью сказать, что наиболее удобными являются следующие два варианта.

Первый вариант подразумевает группировку целей по перспективам системы сбалансированных показателей — BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) и чаще всего применим для коммерческих компаний. Второй вариант чаще используется в государственных структурах и крупных холдингах и подразумевает группировку целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.

Определение правил группировки целей позволяет навести «порядок» при создании дерева целей, а также проверить полноту целеполагания. В качестве примера при использовании группировки по перспективам BSC, можно обнаружить «пробелы» в части ориентации на клиента, развития внутренних бизнес-процессов или в обучении и развитии персонала. По факту можно увидеть, что российский бизнес иногда руководствуется анекдотом – «Что бы корова меньше ела и больше давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».

Для верификации построенного дерева целей на полноту, можно дополнительно провести SWOT-анализ компании, что позволяет определить те цели, которые могли быть пропущены при целеполагании, однако на практике это делается не всегда.

Всегда ли возможен SMART

Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает просто невозможно.

Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20 % ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online обучения».

Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей и когда будет строиться модель окружения цели, в которой будут определены: показатели и их фактические и плановые значения; алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники; проекты, направленные на достижение целей.

Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьёзной доработки системы управленческого учета и серьёзных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.

Следующим шагом, после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения.

Таким образом в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.

Стоит ли строить систему сбалансированных показателей (BSC)

Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (BSC) по технологии Нортона и Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга.
Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.

BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.

Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.

Продолжение — примеры целей и показателей.

Видео-ролик по построению дерева целей.

Коптелов А.К.

Опубликовано на e-xecutive.ru

Метод управления по целям — Энциклопедия по экономике

Меры по изменению техноструктуры или структуры предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они могут включать план и практическое осуществление модернизации действующей организационной структуры, модификацию схемы работы и применение метода управления по целям.  [c.542]

Методы оценки персонала. Метод заданного выбора. Описательный метод. Управление по целям. Метод решающих ситуаций. Метод классификации. Психологические методы оценки персонала. Метод заданного распределения и другие методы.  [c.442]

Сначала согласовывается цель в 11 часов быть в деловом центре на такой-то улице, дом № 10. После этого необходимо составить бюджет (в данном случае — бюджет времени). Оба этапа вместе — определение цели и плана — соответствуют методу управления по целям. 20 307  [c.307]

Методы управления по целям. Крупные менеджеры хорошо осознают роль правильной постановки целей в мотивировании творческой активности людей. Цели концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты работы могут служить в качестве механизмов для обоснования затрат ресурсов могут влиять на структуру и процедуры в организационных системах нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Процедура постановки целей требует от управленцев строгого мышления, планирования и четких коммуникаций. Формулированию целей следует придать ряд важных характеристик. Они должны быть измеримыми, однозначными, мобилизующими, недостижимыми, контролируемыми включать точные сроки, предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает пользоваться поддержкой организации и т. д.  [c.487]

Схема реализации метода управления по целям приведена на рис. 10.7.  [c.300]

Реализация метода управления по целям предусматривает определение конкретных задач и действий для достижения целей, их взаимосвязи и определенную последовательность, установление необходимых полномочий и ответственности конкретных исполнителей, а также оценку и согласование необходимых ресурсов и времени для их реализации.  [c.302]

Эффективность метода управления по целям обусловлена рядом обстоятельств, стимулирующих эффективную работу исполнителей и управление ими.  [c.302]

Метод управления по целям (результатам)  [c.296]

Сущность метода управления по целям — формирование целостной системы управления, ориентированной на результаты и ос-  [c.296]

Это первый этап метода управления по целям, итогом которого является создание концепции реструктуризации.  [c.298]

К преимуществам метода управления по целям относится  [c.319]

Меры по изменению техноструктуры или структуры — это усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения заданий. Они определяют модернизацию действующей организационной структуры, применение метода управления по целям.  [c.247]

Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества  [c.272]

Задействованию потребности в причастности способствует метод управления по целям, когда цели организации и основания для принятия важных решений известны работникам, а собственные задачи работника очень четко поставлены и связаны с достижением общих целей организации.  [c.77]

На третьем уровне совершенствуется метод управления по целям.  [c.33]

На семинаре, после того как был рассмотрен метод Управление по целям , одна из слушательниц сказала А ведь у  [c.111]

По сути, анализ работ являлся первым, или подготовительным, этапом для аттестации по методу управления по целям. Имели место обзор работ и согласование должностных обязанностей, а также развитие стандартов деятельности. Для ряда сотрудников были установлены цели на краткосрочный период, в частности подготовить и внести предложения по оптимизации некоторых процессов и процедур.  [c.166]

Метод проведения аттестации должен быть комбинацией рейтингового метода и метода управления по целям. Аттестация включает следующие критерии  [c.167]

С использованием метода Управление по целям обсуждение Описания должности по пунктам, соответствие деятельности сотрудника перечисленным пунктам, согласование и обсуждение в соответствии с Описанием должности целей на период 6 месяцев, оценка достижений и недостатков, поиск путей их устранения.  [c.167]

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ —  [c.371]

Метод управления по целям 37/  [c.793]

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.  [c.299]

Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.  [c.303]

Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям (см. Управление по целям). Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала.  [c.167]

Управление по целям Основан на оценке достижения целей работником, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует колич. определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.  [c.169]

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ — один из методов управленческой деятельности, преду-  [c.398]

Если раньше объединение выступало как среднее звено управления в основном в качестве управленческого органа, то в связи с переходом на двухзвенную систему управления оно превратилось в основное (первичное) звено нефтяной промышленности с новой структурой и методами управления. По основной деятельности оно выполняет функции предприятия. Главными задачами производственного объединения являются развитие и совершенствование производства, повышение его эффективности на основе широкого использования достижений научно-технического нро-гресса и всемерной интенсификации производства с целью выполнения государственного плана по добыче нефти и газа с наилучшими технико-экономическими показателями.  [c.64]

Известные методы менеджмента формируют тип поведения менеджера. В практике современного менеджмента, в зависимости от размеров и структуры предприятия, применяются соответствующие инструменты. На небольшом предприятии для реализации принципов управления по целям достаточно личного участия владельца предприятия, старающегося объяснить работникам, ЧТО они должны делать и почему, вместо того чтобы предписывать им, как они должны это осуществлять. Чем больше предприятие, тем выше потребность в таких инструментах, как зафиксированные в письменной форме должностные инструкции или четко разработанные бюджеты, представляемые в виде типовых форм.  [c.302]

Пролет моста на рис. 56 вместил перечисление пяти методов менеджмента, а именно управление по целям, делегирование полномочий, коллегиальность (привлечение сотрудников), управление по исключительным событиям и по результатам. Что означает эти понятия, поясняет следующий пример.  [c.307]

Метод управления по исключительным событиям следует применять, когда на дороге произошла авария и автомобиль оказался в пробке. Вот теперь шофер сигнализирует Цель не может быть достигнута Он должен поднять белый флаг , означающий в данной ситуации, что полномочия по принятию решений вновь переходят к предпринимателю, поскольку ответственность (а также цель) за прибытие ровно к 11 часам по-прежнему лежит на нем. Он должен теперь решить, что делать позвонить и извиниться за опоздание, или отменить встречу, или молнией мчаться на другую улицу, чтобы взять такси.  [c.308]

Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.  [c.44]

Поддерживает концепцию управления по целям. Этот метод стимулирует менеджеров к достижению целей компании. Работа менеджеров оценивается по степени приближения к целям компании  [c.404]

Применительно к управлению в современных условиях получили развитие методы системного анализа исследования операций, синтетические методы внутрифирменного управления, к которым относятся управление по целям, проектное управление, методы развития организации (изменение структуры, систем, процедур и поведения фирмы).  [c.313]

Детальная проработка путей реализации выбранной стратегии. Здесь чрезвычайно эффективным может оказаться использование метода, получившего в управленческой практике название «управление по целям» (его концепция была впервые опубликована Питером Друкером). Метод дает возможность широко привлечь персонал фирмы к выработке конкретных стратегий. Это позволяет  [c.145]

Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод, используемый менеджерами  [c.286]

Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.  [c.501]

Среди многих подходов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили два из них метод бюджетов и управление по целям.  [c.299]

Опишите сущность управления по целям (метод МВО).  [c.603]

Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.  [c.295]

В поддержание благоприятной рабочей обсганов- применения управления по целям и метода  [c.268]

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и Контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by obje tives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО — это также ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации 4.  [c.294]

Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by obje tives) получило распространение как эффективный метод управления по результатам.  [c.300]

Единая и единственная цель в бизнесе — это, скорее, исключение. Как правило, в большинстве СБЕ менеджмент ставит несколько целей достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач —управление по целям. Для эффективного управления цели СБЕ должны отвечать следующим критериям.  [c.231]

Мой опыт управления на основе целей. | by Amanda

Управление на основе целей (также известное как OKR — цели и ключевые результаты) — это процесс для постановки, информирования и мониторинга квартальных целей и результатов.

Я уже давно хотел поделиться своим опытом управления на основе целей. Именно чтение 4 уроков Ричарда Маклина и записи в блоге со списком читателей дали мне необходимый толчок. Часть этого контента является частью тестовой сессии по управлению на основе целей, которую я провожу для команд в рамках нашей программы Forward Leadership.

В моей команде мы используем управление на основе целей, чтобы связать стратегические приоритеты нашего отдела с нашей дирекцией, командой и индивидуальными целями структурированным образом, обеспечивая золотую нить.

Как команда, мы считаем, что люди становятся более счастливыми и более мотивированными, когда у них есть общая миссия / видение, они знают, каковы их цели (и почему эти цели важны), и обладают автономией для достижения своей цели наиболее эффективным способом. их. Как лидер я очень стараюсь создать такую ​​культуру, в которой люди играют там, где они играют лучше всего.

Где зародился процесс?

Следующее бессовестно украдено из Perdoo:

«OKR имеет долгую историю, которая восходит к 1954 году, когда Питер Друкер изобрел MBO или управление по целям. В 1968 году Энди Гроув стал соучредителем Intel и, будучи генеральным директором Intel, развил MBO в модель OKR, которую мы используем сегодня.

В 1974 году Джон Доерр присоединился к Intel и во время своего пребывания там изучил OKR. Дёрр присоединился к Kleiner Perkins Caufield & Byers, одному из первых крупных инвесторов Google, и с самого начала стал советником Google.Доер представил OKR основателям Google, Ларри Пейджу и Сергею Брину, которые внедрили OKR в Google, который использует его до сих пор ».

Как мы «делаем» управление на основе целей

• Шаг 1: Как команда, мы выбираем 5 наших главных приоритетов на квартал (это будет комбинация продолжающейся существующей работы и совершенно новых потребностей пользователей, обнаружено)
• Шаг 2: Мы формулируем, как мы будем оценивать успех по каждому приоритету (и это должно быть наблюдаемое, измеримое влияние) и кто прав, чтобы предоставить то, что
• Шаг 3: Каждую неделю мы информируем друг друга о ходе выполнения В понедельник утром встаем и обновляем нашу общую таблицу Google простыми заметками / измерениями и т. Д.
• Шаг 4: Как команда, мы пересматриваем наши цели и ставим новые каждый квартал. Мы находим, что этот ритм помогает нам вести правильные беседы, создавать культуру обучения и обратной связи в нашей команде и переориентировать внимание там, где это необходимо.

Как это выглядит

Как команда, мы используем Google Таблицы для достижения квартальных целей, чтобы у нас был один общий документ, чтобы мы могли быстро видеть прогресс друг друга и намного легче сотрудничать. Мы фиксируем следующее:

• Задача
• Цель
• Ключевой результат
• Контрольный показатель
• Текущие результаты + обновления
• Зависимости
• Примечания

Принципы постановки целей

• Каждый должен иметь 3 –5 голов за квартал.
• Цели должны быть амбициозными и неудобными — они должны быть сложными и бросать вам вызов.
• Каждый в команде должен иметь возможность видеть, над чем все работают, и их обновления в «реальном времени».
• Управление на основе целей не заменяет оценку сотрудников. Речь идет не об измерении успеха людей с помощью ключевых показателей эффективности.

Возможно, вы захотите пойти еще дальше и поделиться своими целями со всей организацией или опубликовать их для всеобщего обозрения (мы этого не делаем).Например, Google добавляет OKR каждого сотрудника в каталог сотрудников.

Так зачем это делать? Каковы преимущества?

• Люди вносят свой вклад и информируют о направлении движения
• Это дает каждому в команде право голоса и способствует более регулярному взаимодействию между всеми ролями
• Люди чувствуют себя способными достичь цели наиболее подходящим способом их навыки, стиль работы и т. д.
• Обеспечивает прозрачность и подотчетность при выполнении работы
• Постоянно выполняйте итерации в течение года — проверяйте, правильно ли мы поступаем.
• Поддерживает расстановку приоритетов в деятельности и помогает сформулировать, когда нам следует приостановить работу или прекратить что-либо делать.
• Обеспечивает видимость того, над чем работают люди — чтобы помочь уменьшить дублирование работы (как при выполнении, так и при составлении отчетов).
• Помогите нам понять приоритеты друг друга и вызвать сочувствие. [Это очень важно — как люди, мы мусорная часть нашей схемы: если мы не видим, над чем кто-то работает изо дня в день, мы предполагаем, что они ничего не делают].
• Адресные зависимости между командами
• Создайте культуру обучения и культуру обратной связи
• Может предоставить нам более динамичную информацию
• Помогает нам собирать доказательства, которые мы можем использовать в обзорах личного развития (как и раньше, Управление на основе целей не не о замене процесса личного развития).
• Помогает выявлять блокираторы до того, как они станут проблемой, и решать проблемы. Глава
• Может поддерживать эксперименты и «неудачи».

Что еще?

• Вместо традиционных подходов к постановке целей «сверху вниз», когда сотрудникам сложно понять, как они способствуют успеху организации, этот подход позволяет командам разрабатывать цели, соответствующие их собственной миссии. Он увлекает всех в путешествие.
• Управление, основанное на целях, заключается в том, чтобы поставить роль человека, его навыки и сильные стороны в основу подхода.
• Организационная культура, которая поощряет и поддерживает открытость и опирается на доверие, является ключом к успеху этого подхода.

Куда дальше?

Как я уже упоминал, это лишь одна из техник, которые мы внедрили в команды с помощью форвардного лидерства с целью сделать людей более ориентированными на результат. Ряд команд опробовали этот подход, и мы проводили с ними время, действуя как их «критический друг», помогающий оценить дизайн их целей. Это действительно для того, чтобы дать им свежий взгляд, чтобы увидеть, имеет ли смысл то, что они сформулировали, для незнакомца.

Призыв к действию

Заключительные слова? Изображение предоставлено: Стейси Свифт

Управление целями (MBO) Определение

Что такое управление по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, которая направлена ​​на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, которые согласованы как руководством, так и сотрудниками. Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий способствует участию и приверженности сотрудников, а также согласованию целей во всей организации.

Этот термин впервые был описан гуру менеджмента Питером Друкером в его книге 1954 года « Практика менеджмента ».

Ключевые выводы

• Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, которая направлена ​​на повышение эффективности организации за счет четкого определения целей, которые согласованы как руководством, так и сотрудниками.
• Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей во всей организации.
• Стратегия была сформулирована Питером Друкером в 1950-х годах и подробно описывала пять шагов, которым должны следовать организации.
• Критики MBO утверждают, что это приводит к тому, что сотрудники пытаются достичь поставленных целей любыми необходимыми средствами, часто за счет компании.

Понимание управления по целям

Управление по целям (также известное как управление по планированию) — это создание информационной системы управления (MIS) для сравнения фактических показателей и достижений с определенными целями.Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он улучшает мотивацию и приверженность сотрудников, а также позволяет улучшить взаимодействие между руководством и сотрудниками.

Однако упоминаемая слабость MBO заключается в том, что он чрезмерно подчеркивает постановку целей для достижения целей, а не работу над систематическим планом для достижения этой цели. Критики MBO, такие как У. Эдвардс Демминг, утверждают, что постановка конкретных целей, таких как производственные цели, побуждает рабочих достигать этих целей любыми необходимыми средствами, включая кратчайшие пути, ведущие к низкому качеству.

В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер сформулировал несколько принципов управления по целям. Цели ставятся с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники получают ежедневную обратную связь, и основное внимание уделяется вознаграждению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личному росту и развитию, а не негативу из-за неспособности достичь целей.

Друкер считал, что MBO — это не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Он дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и подготовленных менеджеров, которые могут его реализовать.

Управление по целям на практике

Управление по целям описывает пять шагов, которые организации должны использовать, чтобы применить метод управления на практике.

1. Первым шагом является определение или пересмотр организационных целей для всей компании. Этот широкий обзор должен основываться на миссии и видении фирмы.
2. Второй шаг — донести до сотрудников цели организации. Друкер использовал аббревиатуру SMART (конкретный, измеримый, приемлемый, реалистичный, привязанный ко времени), чтобы выразить эту концепцию.
3. Шаг третий — стимулирование участия сотрудников в постановке индивидуальных целей. После того, как цели организации доведены до сведения сотрудников, сверху вниз, сотрудников следует поощрять к тому, чтобы они помогали ставить свои собственные цели для достижения этих более широких целей организации. Это дает сотрудникам большую мотивацию, поскольку у них больше возможностей.
4. Шаг четвертый включает в себя мониторинг прогресса сотрудников. На втором этапе ключевым компонентом целей было то, что их можно измерить, чтобы сотрудники и менеджеры могли определить, насколько хорошо они достигаются.
5. Пятый шаг — оценить и вознаградить сотрудников. Этот шаг включает честную обратную связь о том, что было достигнуто и чего не достигнуто для каждого сотрудника.

Преимущества и недостатки управления по целям

MBO имеет множество преимуществ и недостатков для успеха компании. Преимущества заключаются в том, что сотрудники гордятся своей работой с целями, которые, как они знают, могут достичь. Это также объединяет сотрудников с их сильными сторонами, навыками и образовательным опытом.MBO также способствует расширению взаимодействия между руководством и сотрудниками. Постановка индивидуальных целей привносит в сотрудников чувство важности и повышает лояльность к фирме. И, наконец, менеджмент может ставить цели, которые приведут к успеху компании.

Хотя у MBO есть много преимуществ, есть некоторые недостатки и ограничения. Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как культура поведения, здоровый рабочий дух и области для участия и вклада.MBO заставляет сотрудников добиваться поставленных целей в установленные сроки. Кроме того, если руководство полагается исключительно на MBO для выполнения всех управленческих обязанностей, это может быть проблематичным для областей, которые не подходят для MBO.

Часто задаваемые вопросы

Какова цель управления по целям (MBO)?

MBO использует набор поддающихся количественной оценке или объективных стандартов, по которым измеряется производительность компании и ее сотрудников. Сравнивая фактическую производительность с заданным набором стандартов, менеджеры могут выявить проблемные области и повысить эффективность.И руководство, и работники знают и соглашаются с этими стандартами и их целями.

Кто изобрел MBO?

MBO был изобретен Питером Ф. Друкером, консультантом по менеджменту, педагогом и писателем. 39 книг Друкера переведены более чем на 36 языков.

Какие недостатки использования MBO?

Поскольку MBO полностью сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как корпоративная культура, поведение сотрудников, здоровый рабочий дух, экологические проблемы, а также области участия и вклада в общество и общественное благо.

В чем разница между MBO и управлением по исключениям (MBE)?

В MBE менеджмент рассматривает только те случаи, когда цели или стандарты нарушаются. Таким образом, рабочие остаются в покое до тех пор, пока не будет достигнут уровень квалификации.

Что такое MBO? Управление по целям с примерами

Что такое MBO?

MBO — это процесс определения основных целей компании и их использования для определения целей сотрудников. Процессы MBO предназначены для определения основных задач сотрудника, которые затем оцениваются с учетом группового вклада.Это помогает всем участникам компании видеть свои достижения в связи с высшими приоритетами компании при выполнении своих задач, укрепляя согласованность между деятельностью и результатом, что значительно увеличивает производительность.

Хотя MBO призван помочь в определении и управлении набором целей, сами цели будут, по крайней мере, немного разными для каждой компании. Это позволяет компаниям выразить свою индивидуальность, а также свои главные приоритеты и, что наиболее важно, выполнить их.

Лучшие практики MBO

Голы

Цели

устанавливаются для единоличных участников, руководителей групп, руководителей отделов и генерального директора, поэтому каждый имеет представление о том, что они должны вносить в команду, а также о том, как это вписывается в общую картину.

Цели

Цели необходимы для обеспечения того, чтобы все участники продуктивно проводили свое время на работе и работали над достижением согласованного результата. Они также учат сотрудников компании тому, сколько они действительно способны сделать за установленный промежуток времени.Если ежеквартальные цели оказываются слишком простыми, их можно скорректировать, сделав их более амбициозными, или наоборот, в процессе проверки. Важно ставить амбициозные цели, чтобы сотрудники сталкивались с серьезными проблемами.

Мы рекомендуем максимум от одной до трех объективов. Это заставляет сотрудников понять, какими должны быть их основные приоритеты. Как заметил Питер Друкер: «В первую очередь делайте первые дела, а вторые — нет». В целом процесс MBO состоит из пяти этапов:

1. Задачи компании

2. Каскад целей сотрудникам

3. Монитор

4. Оценить производительность

5. Вознаграждение за результат

Количественное определение

Еще одно правило — количественно оценить ваши цели, чтобы дать четкое представление об успехе, что будет важно позже в процессе проверки.Подобные правила являются полезными рекомендациями, но их необязательно применять постоянно. Главные цели компании иногда невозможно измерить. Корпоративная культура, например, является ценным активом и заслуживает первоочередного внимания, хотя ее трудно измерить количественно.

Если вас интересуют MBO, вас также могут заинтересовать OKR (цели и ключевые результаты), аналогичный процесс постановки целей и отслеживания.

Отзывы о производительности

Процесс проверки производительности помогает выявлять ошибки и ошибки.Это также позволяет провести мозговой штурм о том, что компании может потребоваться изменить для достижения своих основных целей в будущем.

---

Блог: Постановка командных целей: как достичь выдающихся результатов

Технический документ: Измерение и анализ работ

---

Примеры MBO

Чтобы помочь вам понять, как выглядят MBO, ниже мы привели несколько примеров MBO для различных отраслей. Здесь мы даем вам представление о том, какими на самом деле могут быть MBO для генерального директора, руководителя группы и единственного участника.

Показатели компании Пример MBO

• Стать лидером рынка

• Достижение денежного потока в размере 500 000 долларов США в месяц

• Станьте участником состояния 500

• Увеличить CSAT до 90%

• Увеличить коэффициент удержания клиентов до 92,5%

• Снижение операционных затрат на 5%

• Увеличить продажи за рубежом на 10%

• Увеличить валовую маржу на 10%

• Увеличить соотношение активов к долгу на 15%

• Снижение углеродного следа на 5%

• Поднять профиль бренда на 25%

• Продвинуть или нанять одного нового руководителя отдела

• Достигните срока окупаемости 1.5 лет на новые продукты

• Увеличить коэффициент выигрыша на 10%

Маркетинговые примеры MBO

• Генерировать 1000 новых квалифицированных маркетологов (MQL) в месяц

• Получайте 40% от общего дохода компании от маркетинговых усилий

• Увеличение годового количества подписчиков на продукт на 35%

• Увеличить рентабельность инвестиций в маркетинг на 7,5%

• Утроить социальные сети после

• Двойная подписка на информационную рассылку

• Двойной уникальный веб-трафик

• Увеличение регулярных еженедельных посетителей сайта на 45%

• Увеличить коэффициент конверсии целевой страницы на 30%

• Повышение узнаваемости бренда на 25%

• Получить 10 размещений в СМИ

• Нанять 5 новых менеджеров по работе с клиентами

• Осуществить непрерывное A / B-тестирование целевых страниц

• Сотрудничество с отделом продаж для разработки качественного определения потенциальных клиентов

Примеры продаж MBO

• Достичь нового целевого показателя бронирований — 50 в месяц

• Ударьте процент побед 20%

• Средняя сумма сделки составит 150 000 долларов США

• Уменьшить цикл продаж до 3 месяцев

Человеческие ресурсы Примеры MBO

• Поддерживать индекс удовлетворенности сотрудников на уровне 85%

• Сохранять ежеквартальный коэффициент удержания на уровне 97%

• Повысить вовлеченность сотрудников до 85%

• Поддерживать компенсацию на 10% выше среднего по отрасли

• Встреча с отделом продаж для определения требований по найму персонала

• Проведите как минимум три собеседования для новых сотрудников

• Повышение показателя соблюдения сроков приема новых сотрудников до 80%

• Получайте 15% найма от отзывов сотрудников

• Нанять обучающее агентство для отдела продаж

• Внедрение системы автоматизации 1-на-1 во втором квартале

• Повышение рентабельности инвестиций отдела на 5%

• Провести два корпоративных мероприятия

• Реализовать программу обучения лидерству

• Отдать не менее 1/3 всех управленческих должностей внутренним кандидатам

Программная инженерия Примеры MBO

• Набрать 350 очков истории за команду

• Завершить не менее 400 проверок

• Перенести завершенные очки истории менее чем через неделю после завершения

• Запуск 3 новых функций продукта

• Разработка 20 новых тестов внешнего программного обеспечения

• Запуск этапа альфа-тестирования

• Встреча с отделами обслуживания клиентов и продуктов для координации разработки

• Увеличить скорость архитектуры системы на 25%

• Поддержание работоспособности системной архитектуры 99.9%

• Поддерживать не более 3 ошибок P-0 и P-1 одновременно

• Примите участие в одном хакатоне

• Приоритет ошибок блокировщика

• Оптимизация пользовательского интерфейса для ускорения процесса адаптации на 15%

• Провести обзор оптимизации команды программистов

Управление продуктами Примеры MBO

• Успешный запуск продукта ($ 500 000 квартальной выручки)

• Увеличить доход от абонентов на 20%

• Поддерживать 85% баллов CSAT

• Поддержание показателя Net Promoter Score на уровне 80

• Идеально для трех новых функций продукта

• Встречайтесь с отделами программирования и маркетинга для совместной работы над новыми функциями

• Поддерживать коэффициент согласованности производства 99.8%

• Познакомьтесь с 10 важными клиентами (более 50 тысяч долларов) для получения отзывов о продукте

• Полный опрос 250+ новых клиентов для определения интереса к новым продуктам

• Полная оценка поведения клиентов при использовании продукта посредством мониторинга программного обеспечения

• Внесите 50 000 доходов, сотрудничая с командой разработчиков программного обеспечения для завершения демонстрации продукта

• Создание годового плана продукта для интеграции самых сильных характеристик продуктов конкурентов

• Определите продуктовые стратегии 5 ведущих конкурентов

• Полные рыночные прогнозы жизненных циклов продукта

Успех клиентов Примеры MBO

• Заработайте 100 тысяч долларов дохода, связанного с успехом клиентов

• Повысить показатель CSAT, связанный с успехом клиентов, до 90%

• Сократить время приема на работу до трех дней

• Уменьшить вдвое количество билетов в службу поддержки клиентов при адаптации

• Повышение удовлетворенности клиентов на 20% благодаря процессу адаптации

• Увеличить количество отзывов квалифицированных клиентов на 20%

• Ведение подробного профиля каждого премиум-клиента ($ 25 000 +)

• Увеличить вклад в привлечение премиальных клиентов ($ 25 000 +) на 10%

• Мониторинг поведения использования программного обеспечения премиум-клиента (более 25 тысяч долларов) для обнаружения проблем

• Снижение квартального оттока клиентов, связанного с успехом клиентов, на 15%

• Сотрудничайте с отделом продаж, чтобы увеличить количество дополнительных продаж на 10%

• Сотрудничество с отделом продаж для увеличения перекрестных продаж на 10%

• Сотрудничать с отделом маркетинга для развития нового целевого сегмента

• Разработка годового плана успеха клиентов

Служба поддержки клиентов Примеры MBO

• Поддерживать рейтинг CSAT на уровне 85%

• Уменьшить среднее время первого ответа до менее 10 минут

• Выполнение соглашений SLA о поддержке клиентов

• Увеличить количество обращений в службу поддержки на 40% (открыть новый колл-центр)

• Уменьшить количество билетов на разрешение на 20%

• Уменьшите количество прерванных вызовов до 3.5%

• Нанять и обучить 8 новых внешних работников

• Снизить уровень заболеваемости на 10%

• Снижение вмешательства менеджера по вызову на 15%

• Ведение базы данных отзывов службы поддержки

• Завершить 5 новых сценариев обслуживания клиентов

• Сотрудничайте с отделом продуктов для устранения проблем с продуктами

• Сотрудничайте с отделом поддержки клиентов, чтобы предоставлять первоклассные услуги клиентам премиум-класса ($ 25 000 +)

Финансовые примеры MBO

• Помогите привлечь 1 миллион долларов нового финансирования за счет подготовки инвестиций

• Завершить финансовое планирование и прогноз доходов

• Разработать годовой операционный бюджет

• Разработка годовых процедур обработки наличности и составления бюджета

• Полный независимый финансовый аудит

• Повышение взыскания задолженности на 25%

• Увеличить финансовую автоматизацию на 5%

• Завершение рассмотрения и утверждения соглашений о компенсации

• Изучить и одобрить использование некоторых криптовалют

• Разрешение 50% неурегулированных конфликтов контрактов

• Обеспечение соответствия нормативным финансовым требованиям

• Проведение патентных исследований, заявка и разрешение

• Увеличить соотношение активов к долгу на 2.5%

• Помогите увеличить квартальную акционерную стоимость на 2,5%

Операции Примеры MBO

• Составить годовой операционный план

• Проект прогнозирования сезонного потребительского спроса

• Сократите цикл разработки программного обеспечения на 2 недели за счет внедрения Agile

• Проводите встречи раз в две недели для адаптации планирования на протяжении всего процесса разработки программного обеспечения

• Сократить время тестирования программного обеспечения до одной недели

• Уменьшите количество отказов продукта до менее 2.5% (рентабельность инвестиций 5/1)

• Снижение затрат на закупку продуктов и логистику на 5%

• Сокращение времени и расстояния логистики в пути на 5% (местные источники)

• Доставить 98,5% продукции в срок

• Выполнение 98,5% SLA

• Выполнение 100% гарантийных обязательств

• Помогите облегчить исправление новых ошибок P-0 и P-1 в течение 72 часов

• Сделать вклад в 1.5% квартальный рост акций компании

• Запросить один независимый операционный консалтинговый отчет

---

По запросу: Освоение трех принципов управления работой: гибкость, согласованность, автономность

Блог: Почему на работе едва ли следует добиваться поставленных целей

---

Что такое ориентация на цель? | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 13 ноября 2020 г.

Целевая ориентация описывает действия людей и организаций по достижению своих основных целей в соответствии с дипломами по организационной психологии.В бизнесе ориентация на цель — это тип стратегии, который влияет на то, как компания приближается к своим доходам и планам на будущие проекты. Хотя все предприятия в той или иной степени ориентированы на достижение цели, ориентация на цель играет важную роль в фокусировке внимания и распределении средств. Ориентация на цель также играет важную роль в стилях управления и проектах в области информационных технологий.

Целевая ориентация: общее определение

Целевая ориентация — это степень, в которой человек или организация сосредотачиваются на задачах и конечных результатах этих задач.Сильная ориентация на цель предполагает сосредоточение внимания на целях, для которых предназначены задачи, а не на самих задачах и на том, как эти цели повлияют на человека или всю компанию.

Те, кто четко ориентирован на цель, смогут точно оценить последствия достижения цели, а также способность выполнить эту конкретную стратегическую или тактическую цель с текущими ресурсами и навыками.

Например, вместо того, чтобы отдел изменять свои процедуры, чтобы сделать работу отдела более гладкой, он вносит изменения, чтобы помочь компании повысить конкурентоспособность (достичь ее целей).Или отдел может внести изменения для достижения конкретных целей производительности, например, сократить время доставки или количество ошибок на определенный процент.

Значение на стратегическом уровне

На стратегическом уровне организации пытаются использовать свое видение и ключевые компетенции для достижения различных типов бизнес-целей везде, где это возможно. Компании могут столкнуться с проблемами из-за отсутствия ориентации на цель.

Для успешного бизнеса может возникнуть соблазн начать диверсификацию в другие второстепенные области, которые также могут быть прибыльными, но могут нанести ущерб бренду, согласно MIT Sloan Management Review.Однако организация с четкой ориентацией на цель будет продолжать сосредоточиваться на том, в чем она была хороша изначально, и на том, чего теперь ожидают ее клиенты.

Например, высококлассный ресторан может предложить специальную акцию «Дети едят бесплатно» или скидку для пожилых людей, чтобы увеличить доходы, но это может повредить цели, связанной с продвижением ресторана как элитного заведения питания. Малые предприятия с ориентацией на цели смотрят на то, как все потенциальные новые продукты и услуги помогают компании достичь ее общих целей.

Значение в менеджменте

В управленческих кругах ориентация на цель больше сосредоточена на индивидуальном обучении и лидерстве отдельных лиц.Менеджеры изучают, какие типы целей больше всего мотивируют разные типы сотрудников: кого-то больше привлекают повышенные бонусы, а другим — признание, командная работа или просто рост успеха в бизнесе.

Для разных подходов к целям могут потребоваться разные типы коучинга. С другой стороны, менеджеры должны научиться разбивать цели компании на более идеальные части, с которыми сотрудники и команды должны работать по очереди.

Значение в ИТ

В ИТ-отделах сотрудники часто должны работать над созданием или исправлением приложений, которые позволяют другим анализировать данные или получать к ним доступ.Эти приложения имеют множество различных интерфейсов, с которыми пользователи должны взаимодействовать, чтобы достичь своей конечной цели — определенной суммы, диаграммы или другого результата. Хорошая ориентация на цели приводит к созданию простых в использовании интерфейсов, которые демонстрируют понимание целей, которые ставятся перед пользователями, и способов их достижения.

Управление чьими целями?

Вкратце об идее

Как работает система управления эффективностью вашей компании: она проясняет общую работу, которая должна быть сделана, связывает производительность сотрудников с целями компании и основывает зарплаты и продвижение по службе на индивидуальных достижениях? Вы можете быть удивлены, узнав, что ваша система основана на «управлении по целям» (MBO) — методе измерения производительности, популяризированном в 1960-х годах (хотя этот термин с тех пор вышел из моды).

Проблема со всеми системами измерения производительности, основанными на MBO, заключается в том, что они обычно приводят к , а не к для превосходящей рабочей силы, а для деморализованных сотрудников, выполняющих посредственную работу. Почему? Системы оценки эффективности полностью игнорируют человека, потребностей, мечтаний и целей, сосредотачиваясь только на том, что сотрудники могут сделать для своей компании. Но больше всего люди чувствуют себя мотивированными работой, которая напрягает и волнует их , а также способствует достижению целей своей компании.

Для создания специализированной, исключительной рабочей силы создайте системы измерения производительности, которые соответствуют индивидуальным потребностям организации и .

Идея на практике

Фатальные недостатки

Объективное измерение производительности имеет серьезные недостатки:

• Он упускает из виду человеческую точку , игнорируя ключевые вопросы: каковы личные цели сотрудников? Что им нужно от работы? Какое отношение цели компании имеют к их мечтам и стремлениям? Что заставит их чувствовать себя хорошо?

Пример:

Продавец, который любит налаживать отношения с с трудом заработанными, но небольшими покупателями, находится под давлением руководства, чтобы сосредоточиться только на крупных покупателях.Смена стоила бы ему его любимого способа работы, потребовала бы технических знаний, которыми он не обладает в сложных деталях, и заставила бы его почувствовать себя винтиком в машине. Тем не менее, никто не осознает его новое давление.

• Он жертвует качеством ради количества. Делая акцент на количественной оценке, он игнорирует тонкие, неизмеримые элементы работы, которые люди находят наиболее удовлетворительными.

Пример:

Программа оценки компании делает упор на подцелях обслуживания клиентов (например, «меньше времени на клиента» или «меньше звонков клиентов») по сравнению с общей целью по улучшению обслуживания клиентов.Затраты снижаются, а прибыль растет, но менеджеры по обслуживанию клиентов убивают бизнес и не испытывают радости от своей работы.

Лучший способ

Для построения эффективной системы управления производительностью:

• Оцените вашу систему аттестации. Считает ли он людей крысами в лабиринте, которых гонят и которыми манипулируют? Или это способствует подлинному партнерству между сотрудниками и компанией — каждый влияет на другой?

• Включите постановку групповых целей и оценку. Рабочие места сотрудников взаимозависимы. Итак, формализуйте групповую и индивидуальную, а также долгосрочную и краткосрочную постановку целей. Пусть люди будут регулярно встречаться, чтобы помогать друг другу и оценивать свою эффективность в выполнении общих задач. Предлагайте бонусы в зависимости от успеха группы.

• Оценщики. Пусть непосредственные подчиненные оценивают работу своих менеджеров, а затем выплачивают вознаграждение менеджерам в зависимости от того, насколько хорошо они помогают людям выполнять свою работу и профессионально развиваться.

• Поощряйте самоанализ. Регулярно беседуйте с отдельными сотрудниками, чтобы помочь им прояснить свои потребности и цели. Расскажите о событиях, которые они нашли наиболее приятными или воодушевляющими. Определите основные цели их жизни, а затем свяжите их с целями компании. Вы сделаете безопасным исследование таких чувств. Ваша награда? Преданные, энергичные и целеустремленные сотрудники.

Если индивидуальные потребности не совпадают с потребностями вашей компании, оцените расхождение вместе. Решите, будет ли человеку лучше работать в другом месте, а организации лучше с кем-то, чьи потребности составляют сетку .

На первый взгляд кажется, что эта статья посвящена управлению по целям, подходу к служебной аттестации, который по большей части вышел из моды. Но читайте внимательнее, это обвинительный акт в отношении измерительных систем, которые мы все еще используем сегодня. Гарри Левинсон, одаренный психолог, опубликовавший 13 статей в HBR, выявил целый ряд проблем, которые мешают системам служебной аттестации: руководители подразделений вынуждены придерживаться целей, которые они не считают реалистичными.Одержимость объективностью и количественными показателями означает пренебрежение качеством. Супервайзеры, которым крайне неудобно оценивать людей по их работе, придают большое значение этой важной задаче. По мнению Левинсона, наиболее важно то, что индивидуальные потребности и желания отсутствуют в системе измерения результатов деятельности; предполагается, что они полностью согласуются с корпоративными целями и что, если это не так, индивидуум должен двигаться дальше.

Предложения Левинсона по реформе напоминают выводы Фредерика Герцберга: людей больше всего мотивирует работа, которая их напрягает и волнует, а также способствует достижению целей организации.

Несмотря на то, что концепция управления по целям (MBO) к этому времени стала неотъемлемой частью процесса управления, типичные усилия MBO увековечивают и усиливают враждебность, негодование и недоверие между менеджером и подчиненными. Как это практикуется в настоящее время, на самом деле это просто промышленная инженерия с новым названием, применяемая к более высоким управленческим уровням, и с теми же неповрежденными сопротивлениями.

Очевидно, что где-то между концепцией MBO и ее реализацией что-то серьезно пошло не так.В сочетании с служебной аттестацией цель состоит в том, чтобы следовать традиции Фредерика Тейлора по более рациональному процессу управления. То есть, какие люди должны что делать, кто должен иметь эффективный контроль над процессом и как компенсация должна быть напрямую связана с индивидуальными достижениями. Процесс MBO, по своей сути, является попыткой быть справедливым и разумным, прогнозировать производительность и более тщательно ее оценивать и, по-видимому, предоставить людям возможность быть самомотивацией, устанавливая свои собственные цели.

Намерение прояснить должностные обязанности и измерить производительность в сравнении с собственными целями служащего кажется достаточно разумным. Забота о том, чтобы начальник и подчиненный рассматривали одни и те же вопросы при проверке деятельности последних, в высшей степени разумна. Очень желательно стремление прийти к общему мнению о том, что составляет работу подчиненного.

Тем не менее, как и большинство рационализаций в традиции Тейлора, MBO как процесс является одной из величайших управленческих иллюзий, поскольку не принимает во внимание более глубокие эмоциональные компоненты мотивации.

В этой статье я покажу, что, на мой взгляд, управление по целям, как оно сейчас практикуется в большинстве организаций, обречено на провал и служит просто для увеличения давления на человека. Поступая так, я не отвергаю сразу ни MBO, ни служебную аттестацию.

Скорее, задав основной вопрос: «Чьи цели?» Я предлагаю предложить, как их можно превратить в более конструктивные устройства для эффективного управления. Вопросы, которые я подниму, в основном связаны с психологическими соображениями, и особенно с предположениями о мотивации, лежащими в основе этих методов.

«Идеальный» процесс

Поскольку управление по целям тесно связано с оценкой и анализом эффективности, я буду рассматривать их вместе как одну практику, которая предназначена:

• Для измерения и оценки производительности,

• Чтобы связать индивидуальную производительность с целями организации,

• Чтобы прояснить как работу, которая должна быть сделана, так и ожидаемые результаты,

• Для повышения компетентности и роста подчиненных,

• Для улучшения связи между начальником и подчиненным,

• На основании суждений о заработной плате и продвижении по службе,

• Для стимулирования мотивации подчиненных и

• Служить устройством для организационного контроля и интеграции.

Основные проблемы.

Согласно современному мышлению, «идеальный» процесс должен состоять из пяти этапов: 1) индивидуальное обсуждение с начальником должностной инструкции подчиненного, 2) установление краткосрочных целей работы сотрудника, 3) встречи с начальником. обсуждение прогресса сотрудника в достижении целей; 4) установление контрольных точек для измерения прогресса; 5) обсуждение между начальником и подчиненным в конце определенного периода для оценки результатов усилий подчиненного.В идеале этот процесс происходит на фоне более частых, даже повседневных контактов и не связан с пересмотром заработной платы. Но на практике возникает множество проблем:

Каким бы подробным ни было описание должностных обязанностей, оно по сути статично — то есть представляет собой серию утверждений.

Однако чем сложнее задача и чем более гибким должен быть сотрудник в ней, тем меньше фиксированная формулировка элементов работы будет соответствовать тому, что этот человек делает. Таким образом, чем выше поднимается человек в организации и чем более разнообразна и тонка работа, тем труднее определить цели, которые составляют более чем часть его или ее усилий.

С заранее установленными целями и описаниями мало внимания может быть уделено сферам усмотрения, открытым для отдельного человека, но не включенным в описание должности или цели.

Я имею в виду те спонтанно творческие действия, которые может выбрать инновационный руководитель, или те задачи, которые ответственный руководитель считает необходимыми. По мере того, как мы движемся к обществу обслуживания, в котором задачи менее четко определены, но решающее значение имеют спонтанность обслуживания и принятие на себя ответственности, это становится насущным.

Большинство должностных инструкций ограничиваются тем, что сотрудники делают в своей работе.

Они неадекватно учитывают растущую взаимозависимость управленческой работы в организациях. Это ограничение становится более важным по мере того, как становится более понятным влияние социальных и организационных факторов на индивидуальную производительность. Чем в большей степени эффективность сотрудников зависит от того, что делают другие люди, тем меньше можно привлекать к ответственности каждого сотрудника за результат индивидуальных усилий.

Если основной задачей при проверке эффективности является консультирование подчиненного, аттестация должна учитывать и принимать во внимание общую ситуацию, в которой действуют начальник и подчиненный.

Кроме того, при этом следует учитывать взаимосвязь работы подчиненного с другими должностями. В консультировании основное внимание уделяется тому, чтобы помочь подчиненным научиться согласовывать систему. В большинстве обзоров нет положений и нет места в формах оценки, с которыми я знаком, чтобы сообщать и записывать такие обсуждения.

Постановка и развитие целей происходит за слишком короткий период времени, чтобы обеспечить адекватное взаимодействие между различными уровнями организации.

Это препятствует возможности для коллег, как в одном рабочем подразделении, так и в дополнительных подразделениях, совместно разрабатывать цели для максимальной интеграции. Таким образом, как постановка целей, так и оценка результатов работы мало способствуют развитию командной работы и более эффективному организационному самоконтролю.

К этим проблемам добавляются трудности, с которыми сталкивается начальство при проведении аттестации.

Дуглас МакГрегор жаловался, что основная причина неудачной оценки заключалась в том, что начальство не любило играть в Бога, вынося суждения о достоинстве другого человека. ¹ Он сравнил опыт начальника с инспекцией продукции на конвейере и утверждал, что его отвращение было против бесчеловечности. Чтобы справиться с этой проблемой, МакГрегор рекомендовал человеку установить свои собственные цели, согласовав их с начальством, и использовать оценочную сессию в качестве инструмента для консультирования.Таким образом, начальник станет тем, кто помогает подчиненным в достижении собственных целей, а не дегуманизированным инспектором продукции.

В скобках, я очень сомневаюсь, что неудача в оценке проистекает из игры в Бога или из-за чувства бесчеловечности. Мое собственное наблюдение приводит меня к мысли, что менеджеры воспринимают свою оценку других как враждебный, агрессивный акт, который бессознательно воспринимается как причиняющий вред или разрушающий другого человека. Таким образом, оценочная ситуация порождает сильное, парализующее чувство вины, из-за которого большинству руководителей крайне трудно конструктивно критиковать подчиненных.

Признание объективности. Как бы то ни было, чем сложнее и труднее процесс оценки, а также постановка и оценка целей, тем сильнее призыв к объективности. Это напрасная мольба. Каждая организация — это социальная система, сеть межличностных отношений. Человек может отлично выполнять свою работу по объективным стандартам измерения, но может с треском провалиться как партнер, подчиненный, начальник или коллега. Это обычное дело, что больше людей не получают повышения по личным причинам, чем по техническим причинам.

Кроме того, поскольку все подчиненные являются составной частью усилий своего начальства по достижению своих собственных целей, подчиненные неизбежно будут оцениваться на предмет того, насколько хорошо они работают с начальством и помогают последнему в достижении целей. Тяжелый субъективный элемент обязательно присутствует в каждом опыте оценки и постановки целей.

Призыв к объективности напрасен по другой причине. Чем больше внимания уделяется измерению и количественной оценке, тем больше вероятность того, что тонкие, неизмеримые элементы задачи будут принесены в жертву.Поэтому качество исполнения часто проигрывает количественной оценке.

Пример кейса:

Одно производственное предприятие, производящее высококачественную и престижную продукцию, опирающееся на репутацию клиента и сервиса, ввело программу MBO. Он хорошо проработан и многое сделал для прояснения индивидуальных целей и эффективности организации. Это важный компонент профессионального стиля управления этой компанией, который привел к похвальному росту.

Но интересный и в конечном итоге разрушительный процесс был запущен. Менеджеры начинают волноваться, потому что теперь, когда они спрашивают, почему что-то не было сделано, они слышат друг от друга: «Это не входит в мои цели». Они жалуются, что обслуживание клиентов ухудшается. Расплывчатую цель «улучшить обслуживание клиентов» практически невозможно измерить. Поэтому большое внимание уделяется подцелям, которые можно измерить. Таким образом, время на одного клиента, количество звонков клиентов и аналогичные показатели используются в качестве ориентиров при оценке производительности.Чем меньше времени на одного клиента и меньше звонков, тем лучше менеджер по обслуживанию клиентов выполняет свои задачи. Он сокращает расходы, увеличивает прибыль и убивает бизнес. Что еще хуже, он ненавидит себя.

Большинство менеджеров в этой организации присоединились к ней из-за ее репутации за высокое качество и хорошее обслуживание. Они хотят производить хорошие продукты и заслужить неизменное восхищение своих клиентов, а также зависть в своей отрасли. Когда они не работают на таком высоком уровне, они чувствуют себя виноватыми.Они злятся на себя и компанию. Они считают, что с таким же успехом они могли бы работать в другом месте, которое, по общему признанию, выполняет небрежную работу по контролю качества и вряд ли может меньше заботиться об услугах.

Та же проблема существует в отношении развития персонала, что является еще одной расплывчатой ​​целью, которую трудно измерить по сравнению с подцелями, которые можно измерить. Если спросят, каждый менеджер может назвать более молодого сотрудника в качестве потенциального преемника, особенно если от этого зависит продвижение по службе; но ни у кого нет времени, да и денег ему действительно платят, чтобы полностью обучить молодого человека.Никто не может иметь время или получать оплату, потому что в этой организации нет возможности измерить, насколько хорошо менеджер справляется с развитием другого.

Пропущенная точка

Все проблемы с целями и оценками, описанные в примере, описанном в предыдущем разделе, указывают на то, что MBO не работает должным образом, несмотря на то, что некоторые компании думают о своих программах. Основная причина, по которой он не работает, заключается в том, что он упускает из виду человеческую суть.

Чтобы увидеть, как упускается суть, давайте проследуем типичный процесс MBO.Характерно, что топ-менеджмент ставит корпоративную цель на ближайший год. Это может быть с точки зрения рентабельности инвестиций, продаж, производства, роста или других измеримых факторов.

В рамках этой системы координат отчитывающихся менеджеров затем можно спросить, сколько их подразделения намерены внести в достижение этой цели, или их могут попросить установить свои собственные цели, относительно независимые от корпоративной цели. Если им предоставят возможность устанавливать свои собственные цели, в любом случае ожидается, что они будут выше, чем те, которые у них были в прошлом году.Обычно диапазон выбора каждого менеджера по отчетности ограничивается вариантом для части организационного действия или улучшением конкретной статистики. В некоторых случаях это может также включать получение определенной подготовки или навыков.

Как только подчиненный принимает решение о целях подразделения и утверждает их своим начальником, они становятся его целями. Предположительно, он посвятил себя тому, что хочет делать. Он сказал это и несет за это ответственность. После этого его могут поднять с помощью собственной петарды.

А теперь давайте внимательно рассмотрим этот процесс: весь метод основан на краткосрочной, эгоцентрически ориентированной точке зрения и лежащей в основе психологии вознаграждения-наказания. Типичный процесс MBO ставит менеджера отчетов примерно в такое же положение, как крыса в лабиринте, у которой есть выбор только между двумя альтернативами. Экспериментатор, помещающий крысу в лабиринт, предполагает, что крыса выберет пищу в качестве награды. Если это невозможно предположить, крысу голодают, чтобы убедиться, что она хочет еды.

Управление по целям отличается только тем, что позволяет менеджеру определять свою собственную приманку из ограниченного набора вариантов. Сделав это, процесс MBO предполагает, что менеджер будет: а) усердно работать, чтобы получить это, б) подталкивать изнутри из-за этого обязательства и в) нести ответственность перед организацией за это.

Честно говоря, большинство менеджеров, безусловно, стараются, но не без растущего недовольства и жалоб на то, что чувствуют себя крысами в лабиринте, чувства вины за то, что не обращают внимания на те части работы, которые не входят в их цели, и пассивного сопротивления растущему давлению со стороны сотрудников. все более высокие цели.

личных голов.

Процесс MBO не дает ответов на такие вопросы, как: Каковы личные цели менеджеров? Что им нужно и чего они хотят от своей работы? Как их потребности и желания меняются из года в год? Какое отношение цели организации и их участие в них имеют к таким потребностям и желаниям?

Очевидно, что никакие цели не будут иметь значительного стимула, если они являются вынужденным выбором, не связанным с основными мечтами, желаниями и личными устремлениями человека.

Например: если продавец наслаждается отношениями со своими с трудом заработанными, но небольшими покупателями, для него это сильная потребность. Предположим, его начальник, который озабочен увеличением объема продаж, убеждает его сосредоточиться на более крупных покупателях, а не на более мелких, что обеспечит необходимое увеличение объема, а затем спрашивает его, в какой степени он может увеличить объем продаж. достигать.

Работа с большим количеством клиентов означает, что он с меньшей вероятностью будет продавать лицам, с которыми у него установились прочные отношения, и с большей вероятностью будет иметь дело с агентами по закупкам, техническими специалистами и штатными специалистами, которые будут требовать от него знания и информация, которыми он может не обладать в сложных деталях.Более того, поскольку он является продавцом-одиночкой, его организация может не поддержать его технической помощью для удовлетворения этих требований.

Когда это происходит, он может не только потерять свой любимый способ работы, который хорошо отвечает его собственным потребностям, но и может столкнуться с требованиями, которые заставят его чувствовать себя неадекватным. Если его вынуждают сделать выбор в отношении процента увеличения объема продаж, которого он ожидает достичь, он вполне может это сделать, но сейчас он находится под сильным психологическим давлением. Никто не осознавал психологические реалии, с которыми он сталкивается, не говоря уже о том, чтобы помогать ему с ними работать.Просто предполагается, что, поскольку его цель продаж является рациональной, он увидит ее рациональность и будет ее преследовать.

Проблема может усугубиться, если, что не является необычным, внесены формальные изменения в организационную структуру. Если территория продаж смещается, возникают проблемы с доставкой, меняются способы компенсации или что-то еще, все это факторы, не зависящие от продавца. Тем не менее, даже с определенными надбавками, он по-прежнему несет ответственность за достижение своей цели продаж.

Психологические потребности.

Чтобы читатель не подумал, что пример, который мы только что видели, преувеличен или неуместен, я знаю молодого менеджера по продажам, который собирается оставить свою работу, несмотря на успех в ней, потому что он предпочитает не быть расходным материалом в организации, которую он считает рассматривает его только как инструмент для достижения цели. Именно по этой причине многие молодые люди отказываются вступать в крупные организации.

Кто-то может возразить, что моя критика несправедлива, что многие организации начинают планирование и постановку целей снизу.Следовательно, компанию нельзя обвинить в том, что она запутала человека в лабиринте. Но так оно и есть. Практически во всех случаях единственные законные цели, которые должны быть установлены, — это те, которые связаны с измеримым увеличением производительности. Это снова подчеркивает вопрос: «Чьи цели?» Вопрос становится более актуальным в тех обстоятельствах, когда люди нижнего уровня ставят свои цели только для того, чтобы их задавали вопросы руководителям более высокого уровня и говорили, что их цели недостаточно высоки.

Вы вполне можете спросить: «Что с этим случилось? Разве мы не занимаемся бизнесом, и не цель работы сотрудника — удовлетворять потребности бизнеса? » Ответ на оба вопроса: «Очевидно.Но это только часть истории.

Если самая мощная движущая сила человека состоит из потребностей, желаний и личных устремлений в сочетании с непреодолимым желанием хорошо выглядеть в собственных глазах для достижения этих глубоко укоренившихся личных целей, то управление целями должно начинаться с ее целей . Что она хочет делать со своей жизнью? Куда она хочет пойти? Что заставит ее чувствовать себя хорошо? На что она хочет оглянуться, когда потратила свои неизлечимые годы?

Здесь некоторые могут сказать, что это ее дело.У компании другой бизнес, и она должна исходить из того, что сотрудник заинтересован в работе в бизнесе компании, а не в своем собственном. Такая дифференциация невозможна. Каждый всегда стремится удовлетворить свои психологические потребности. Любой, кто думает иначе и верит, что такими мощными внутренними силами можно успешно пренебречь или надолго откупиться, заблуждается.

Взаимная задача

Организационная задача заключается в том, чтобы сначала понять потребности сотрудника, а затем вместе с ним или с ней оценить, насколько хорошо они могут быть удовлетворены в этой организации, делая то, что организация должна сделать.Таким образом, наивысшая точка самомотивации возникает, когда существует взаимодополняющее сочетание индивидуальных потребностей и требований организации. Требования к сетке взаимосвязаны и становятся синергетическими. Энергия сотрудника и организации объединяется для взаимной выгоды.

Если два набора потребностей не совпадают, тогда человек должен бороться с собой и с организацией в дополнение к работе, которую необходимо выполнить, и поставленным целям. В таком случае это требует, чтобы подчиненный и начальник вместе оценили, куда сотрудник хочет пойти, куда движется организация и насколько значительны расхождения.Этому человеку вполне может быть лучше где-то в другом месте, и организации было бы лучше, если бы на месте был кто-то другой, потребности которого лучше соответствуют требованиям организации.

Долгосрочные затраты.

Проблема объединения интересов особенно актуальна для менеджеров среднего и высшего звена. ² По мере того, как люди достигают среднего возраста, их ценности часто начинают меняться, и они вновь испытывают необходимость осуществить многие давно отложенные мечты. Когда такие желания пробуждаются, они вступают в серьезный конфликт.

До этого момента они посвятили себя организации и преуспели в ней достаточно хорошо, чтобы достичь высокого ранга. Обычно на них возлагается еще более высокий уровень ответственности. Организация хорошо относилась к ним, и их начальство зависит от них в плане лидерства. Они были образцом для молодых сотрудников, которых призывали стремиться к организационным высотам. Думать об уходе — значит бросить и начальство, и подчиненных.

Поскольку в организации мало возможностей говорить о таком конфликте, эти менеджеры пытаются подавить свои желания. Внутреннее давление продолжает расти, пока они, наконец, не сделают импульсивный перерыв, удивив и испугав как себя, так и своих коллег. Я могу вспомнить трех вице-президентов, которые сделали именно это.

Проблема не столько в том, что они решают уехать, сколько в цене того, как они уезжают. Раннее обсуждение с начальством их личных целей позволило бы обоим изучить возможные альтернативы переезда внутри организации.Если бы их не было, то и менеджеры, и их начальство могли бы раньше и более комфортно принять решение о разводе. У организации было бы больше времени, чтобы составить удовлетворительные альтернативные планы, а также предпринять шаги, чтобы компенсировать отставание менеджера от энтузиазма. Тогда руководители более низкого уровня сочли бы компанию гуманной в ее просвещенных личных интересах и не должны были бы создавать страшные фантазии о том, какие конфликты высшего руководства привели к уходу хорошего человека.

Ставка на первое место личных целей менеджеров не умаляет важности целей организации. Это не значит, что нет ничего плохого в том, что организация нуждается в увеличении рентабельности инвестиций, ее размера, производительности или других ее целей. Однако я утверждаю, что нелепо делать предположения о мотивах отдельных людей, а затем создавать средства увеличения давления на людей, основанные на этих часто сомнительных предположениях.Хотя могут быть определенные очевидные краткосрочные статистические выгоды, каковы долгосрочные издержки?

Одна из затрат — это то, что люди могут уехать; во-вторых, они могут вернуться с конкурентных позиций на плато. Почему человек должен быть расходным материалом для кого-то другого и жертвовать чем-то, что не является личной, заветной мечтой? Еще одной ценой может быть потеря сущности бизнеса, как это произошло в примере, который мы видели ранее, когда предприятие-производитель столкнулось с проблемой ухудшения качества обслуживания клиентов.

В этом примере изначально не было диалога. Никто не слышал, что сказали менеджеры, чего они хотели, куда они хотели пойти, куда они хотели, чтобы организация двигалась и как они относились к якобы начатым рациональным процедурам. Основное психологическое предположение, которое руководство сделало неосознанно, заключалось в том, что менеджеров нужно сделать более эффективными; Следовательно, управление по целям.

Высшее руководство обычно предполагает, что только оно обладает прерогативой: а) устанавливать цели, б) обеспечивать вознаграждения и цели и в) управлять любым, кто работает в организации.Пока эта психология вознаграждения-наказания существует в любой организации, процесс оценки MBO наверняка потерпит неудачу.

Многие организации усугубляют эту проблему, обещая молодым людям, что у них будут проблемы, потому что они предполагают, что этим сотрудникам будут брошены вызовы из-за целей руководства. Руководители испытывают трудности, даже когда у них высокая текучесть кадров, и они слышат, как эти молодые люди говорят, что они вряд ли меньше заботятся об односторонних целях руководства.Затем руководители сердятся и жалуются, что молодые люди не хотят работать или что они хотят стать президентами в одночасье.

Молодые люди спрашивают: как насчет меня и моих потребностей? Кто послушает? Насколько менеджмент поможет мне удовлетворить мои собственные требования и при этом достичь поставленных целей?

Сила этой силы отражена в выводе о том, что чем больше подчиненный участвует в оценочном собеседовании, излагая личные идеи и убеждения, тем более вероятно, что он или она почувствуют, что а) начальник полезен и конструктивен, б) некоторые проясняются текущие проблемы с работой и в) ставятся разумные цели на будущее. ³

Предлагаемые действия

Учитывая обоснованность всех проблем MBO, которые я обсуждал до сих пор, существует ряд возможностей для их решения. Здесь я предлагаю рассмотреть три начальных шага.

Мотивационная оценка.

Каждая программа MBO и сопутствующая ей система служебной аттестации должны быть изучены на предмет того, в какой степени она: а) выражает убежденность в том, что люди — парни, которых нужно двигать, подталкивать и манипулировать, и б) способствует подлинному партнерству между сотрудником и организацией, в котором каждый имеет какое-то влияние на другого, в отличие от отношений «крыса в лабиринте».

Непсихологу нелегко ответить на такие вопросы, но есть ключи к ответам. Один из ключей — это то, как принимаются решения о компенсации, особенно о бонусах. Например: менеджер по продажам попросил меня высказать мнение о плане мотивации для высокомотивированных продавцов, работающих на рынке продавца. Я спросил, зачем он нужен, и он ответил: «Чтобы дать им стимул». Когда я указал, что они уже были высоко мотивированы и, очевидно, не нуждались в стимулах, он изменил свое объяснение и сказал, что компания хочет поделиться своим успехом, чтобы сотрудники отдела продаж отождествляли себя с ней, и выразили признательность за их вклад.

Я спросил: «Почему бы им не позволить им установить вознаграждение, связанное с производительностью?» Вопрос поразил его; очевидно, если они собирались решать, кому он был нужен? Фундаментальный аспект его роли, по его мнению, состоял в том, чтобы постоянно двигать их вперед, независимо от того, нуждались они в этом или нет.

В компании, производящей пластмассу, план бонусов среднего звена, привязанный к производительности, оказался крайне неудовлетворительным. Разочарованный тем, что его благие намерения не сработали, и решимость следовать принципам партисипативного управления, высокопоставленные руководители компании привлекли многих людей к формулированию новой стратегии: персонал, менеджеры по контролю, маркетингу и другие — фактически, все, кроме менеджеров. которые должны были получить бонусы.Высшее руководство сейчас встревожено тем, что новый план так же неудовлетворителен, как и старый, и горько, что участие не сработало.

Еще один ключ к разгадке — это то, о чем идет речь на собраниях компании. Некоторые посвящены усилению конкуренции между подразделениями. Другие сильно полагаются на увещевания и вдохновение. Сравните эту ориентацию со встречами, на которых люди узнают о проблемах и планируют с ними справиться.

Групповое действие.

Каждая программа целей и оценки должна включать в себя групповую постановку целей, групповое определение индивидуальных и групповых задач, групповую оценку ее достижений, групповую оценку вклада каждого отдельного члена в групповые усилия (без компенсации на основе этой оценки) и общую компенсацию на основе об относительном успехе, с которым достигаются групповые цели.Цели должны включать как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Обоснование простое. Каждая управленческая работа — это взаимозависимая задача. У менеджеров есть обязанности друг перед другом, а также перед своим начальством. Причина создания организации — вместе достичь большего, чем каждый в одиночку. Зачем же тогда подчеркивать и поощрять только индивидуальные результаты, основываясь на статических описаниях должностей? Такой подход может ориентировать людей только на неправильные и эгоистичные цели.

Следовательно, там, где люди находятся в взаимодополняющих отношениях, независимо от того, подчиняются они одному и тому же начальнику или нет, следует формализовать как горизонтальную, так и вертикальную формулировку целей, с регулярной, частой возможностью для обзора проблем и прогресса.Они должны помогать друг другу определять и описывать свою работу, усиливая контроль и интеграцию в момент действия.

По моему мнению, например, группа менеджеров (продажи, продвижение, реклама), подчиняющихся вице-президенту по маркетингу, должна сформулировать свои коллективные цели и определить способы помощи друг другу и оценки эффективности друг друга в выполнении общей задачи. Групповая оценка работы каждого менеджера должна быть средством предоставления каждому конструктивной обратной связи, а не для определения оплаты.Однако в дополнение к своей заработной плате каждый из них должен получать в качестве части предлагаемой дополнительной компенсации доход, основанный на групповых усилиях.

Обсуждение группы между собой и со своим руководителем должно включать изучение организационных и экологических препятствий на пути к достижению цели, и особенно того, какая организационная и лидерская поддержка необходима для достижения целей. Одна из важных причин этого заключается в том, что люди часто думают, что существуют препятствия, которых не существовало бы, если бы они начали действовать.(«Вы имеете в виду, что президент действительно хочет, чтобы мы собрались вместе и решили эту проблему?»)

Другая причина заключается в том, что часто, когда высшее руководство ставит цели, оно не осознает значительных препятствий на пути к их достижению, что делает менеджеров циничными. Например, если не существует комплексной программы ориентации и поддержки, помогающей новым сотрудникам адаптироваться, то давление на менеджеров более низкого уровня с целью нанять членов группы меньшинств, находящихся в неблагоприятном положении, и сократить их текучесть, может восприниматься этими руководителями только как пустое издевательство.

Оценка оценщиков.

Каждая программа управления по целям и оценке должна включать регулярные оценки менеджера подчиненными и проверяться вышестоящим руководителем. Каждый менеджер должен получать определенную компенсацию за то, насколько хорошо он или она развивает людей на основе таких оценок. Сама фраза «подчиняться» отражает тот факт, что, хотя менеджер несет ответственность, начальник также несет ответственность за то, что он или она делает, и как это делается.

Каждая программа управления по целям и оценке должна включать регулярные оценки менеджера подчиненными и проверяться вышестоящим руководителем.

Фактически, и здравый смысл, и исследования показывают, что единственным наиболее значительным внешним влиянием на работу менеджера является его превосходство. Если это так, то ключевым фактором окружающей среды в выполнении задач и управленческом росте являются отношения между менеджером и начальником.

Следовательно, цели должны включать в себя не только личные и профессиональные цели отдельного менеджера, но также общие корпоративные цели менеджера и высшее руководство.Они должны вместе оценить свои отношения с точки зрения как индивидуальных целей менеджера, так и их совместных задач, проанализировать то, что они сделали вместе, и обсудить последствия для их следующих совместных шагов.

Менеджер редко может оценить общую производительность начальника, но он или она может оценить, насколько хорошо начальник помог руководителю выполнять работу, насколько хорошо начальник помогает повысить квалификацию и видимость руководителя, какие проблемы превосходные позы для менеджера и какие виды поддержки может использовать начальник.Такая обратная связь служит нескольким целям.

Наиболее важно то, что он предлагает некоторые рекомендации относительно собственной управленческой деятельности начальника. Кроме того, особенно когда менеджер защищен проверкой этой оценки на более высоком уровне, она предоставляет руководителю прямую обратную связь о его или ее собственном поведении. Это гораздо более конструктивно, чем скрытые жалобы и оскорбительные заключительные допросы, в которых нет возможности ни для самообороны, ни для исправления ситуации.Каждый профессиональный консультант недавно увольнял своих клиентов-руководителей, которые не знали, почему их уволили за плохое начальство, хотя, по их информации, их подчиненные так много думали о них. В собственных интересах каждый руководитель должен желать оценки со стороны подчиненных.

Основные соображения

Когда три организационных условия, которые мы только что видели, действительно существуют, уместно подумать о том, чтобы начать управление по целям с учетом личных целей каждого сотрудника; Если основная установка в организации по отношению к подчиненному заключается в том, что он или она — всего лишь объект, то, конечно, нет смысла начинать с этого человека.Также нет смысла пытаться завоевать доверие начальства, когда нет защиты от их соперничества или когда они противопоставляются коллегам. Всякий, кто при таких обстоятельствах выражает личные страхи и сокровенные желания, будет чертовски глуп.

По причинам, которые я уже указал, в любом бизнесе должно быть вполне законным, чтобы эти опасения служили основой для постановки индивидуальных целей. Это связано с тем, что фундаментальные управленческие соображения обязательно должны быть сосредоточены на вопросе: «Как мы достигаем индивидуальных и организационных целей?» Если основное намерение управления на основе целей состоит в том, чтобы заручиться самомотивированной приверженностью отдельного человека, то это обязательство должно проистекать из сильного желания человека поддерживать цели организации; в противном случае обязательство будет связано с любыми личными пожеланиями.

Фундаментальные управленческие соображения обязательно должны быть сосредоточены на вопросе: «Как мы достигаем индивидуальных и организационных целей?»

Сказав это, начинаются настоящие трудности. Как может любой начальник узнать, каковы личные цели и желания подчиненного, если даже подчиненный, как и большинство из нас, не понимает их? Насколько этично для начальника вмешиваться в личную жизнь сотрудника? Как он или она может удержаться от негативного суждения о человеке, который теряет интерес к работе или не полностью идентифицируется с компанией? Как может начальник не допустить, чтобы это знание повлияло на суждения, которые он или она могли бы сделать в противном случае, и на возможности, которые он или она могли бы сделать в противном случае, и возможности, которые он или она могли бы предложить в противном случае? Как часто личные цели, особенно в среднем возрасте, являются временными фантазиями, которые лучше не обсуждать? Может ли начальник, не имеющий психологической подготовки, конструктивно обращаться с такой информацией? Может быть, он или она принесет больше вреда, чем пользы?

Это критически важные вопросы.Они заслуживают тщательного обдумывания. Мои ответы следует воспринимать не более чем как первые шаги.

Концепции Эго.

Жизнь — это процесс постоянной адаптации. Личные цели, желания и устремления человека постоянно развиваются и изменяются в зависимости от опыта. Это одна из причин, почему человеку так сложно определить конкретные личные цели.

Тем не менее, у каждого из нас есть встроенная дорожная карта, картина его или ее лучшего будущего.Психологи говорят об этом как об идеале эго , который состоит из ценностей человека, ожиданий родителей и других людей в отношении компетенций и навыков, а также излюбленных способов поведения. Идеал эго — это, по сути, то, каким, по сути, должен быть человек. Большая часть идеала эго человека бессознательна, и это еще одна причина, по которой он не ясен.

Самопроверка подчиненных:

Хотя люди обычно не могут описать идеал своего эго, они могут говорить о тех переживаниях, которые были в высшей степени приятными и даже воодушевляющими.Они могут указать те редкие пиковые переживания, которые заставили их очень хорошо себя чувствовать. Когда у них есть возможность поговорить о том, что им особенно приятно, а также о том, что, по их мнению, могло бы им понравиться, люди касаются центральных элементов своего идеала эго.

Получив возможность поговорить о таких переживаниях и желаниях несколько раз подряд, люди могут начать объяснять для себя центральное направление своей жизни. Анализируя все сделанные ими профессиональные выборы и причины их принятия, люди могут начать видеть общие черты в этом выборе и, следовательно, динамику своей личности.По мере того, как они становятся более ясными, они могут лучше сравнивать альтернативы с основным направлением своей личности.

Например, человек, который последовательно выбирал профессиональные альтернативы, в которых он был индивидуально конкурентоспособен, и чей самый захватывающий опыт был получен в результате победы над оппонентом или единоличного решения проблемы, вряд ли найдет должность персонала радостной, неважно. сколько он платил или как это называлось. Ее идеал для себя — это победитель, склонный к соперничеству.

Важная концепция здесь заключается в том, что нет необходимости, чтобы человек излагал конкретные цели в какой-то момент; скорее, как для отдельного человека, так и для организации полезно, если он или она может постоянно изучать и анализировать вслух личные мысли и чувства, связанные с его или ее работой. Такой процесс делает законным доведение до сознания его или ее собственных чувств и обсуждение их в деловом контексте как основы для отношений с организацией.

Слушая и помогая подчиненному объяснить, как и что он или она чувствует, начальник ничего не делает с подчиненным, и, следовательно, этот процесс самооценки не может причинить вреда. Информация служит как сотруднику, так и начальнику в качестве критерия для изучения взаимосвязи чувств сотрудника и, как бы смутно ни воспринималось, личных целей с целями организации. Даже если некоторые из этих желаний и стремлений являются всего лишь фантазией и невозможно удовлетворить, если законно говорить о них без смеха, человек может сравнить их с реалиями своей жизни и сделать более разумный выбор.

Даже в самой безопасной организационной атмосфере, по уже упомянутым причинам, менеджерам будет нелегко говорить о своих целях. Руководитель, действующий из лучших побуждений, скорее всего, окажется чем-то меньшим, чем высококвалифицированный интервьюер. Эти два факта предполагают, что любые попытки выяснить личные цели подчиненного тщетны; но я думаю, что нет.

Важным моментом является не специфика утверждения, которое может сделать любой человек, а природа отношений высшего и подчиненного, которые позволяют безопасно исследовать такие чувства и уделяют первоочередное внимание отдельному человеку.В таком контексте и подчиненный, и начальник могут приблизиться к формированию соответствия между сотрудником и организацией, чем они могли бы в противном случае.

Самоанализ начальника:

Отношения между сотрудником и организацией требуют от начальника некоторого самоанализа. Предположим, он гордился тем, что привел с собой талантливого молодого менеджера, который, как он теперь понимает, думает о переходе в другую сферу. Как он может не рассердиться и не разочароваться? Как он может справиться с конфликтом, с которым он сейчас сталкивается, когда пришло время давать рекомендации по продвижению или повышению?

Начальник не может удержаться от гнева и разочарования.Такие чувства естественны в таких обстоятельствах. Он может выражать чувство разочарования своему протеже, не критикуя последнего. Но если он продолжает злиться, ему нужно спросить себя, почему утверждение независимости другого человека так его раздражает. Вопросы продвижения и повышения должны по-прежнему основываться на тех же реалистичных предпосылках, что и раньше.

Конечно, теперь становится уместным подумать вместе с человеком о том, хочет ли он — с учетом его чувств — взять на себя бремя дополнительной ответственности и может ли он разумно снять ее.Если он думает, что делает и может, он, скорее всего, будет выполнять новую ответственность с особой решимостью. Поскольку конфликт его профессионального выбора больше не скрыт, и с меньшим чувством вины по этому поводу его приверженность выбранной альтернативе, вероятно, будет более сильной.

И если работник получил прибавку, он должен ее получить. Удержание этого просто наказывает его или ее, что возвращает отношения к основе вознаграждения-наказания.

Вопрос о том, насколько этично проводить такие обсуждения в рамках деловой ситуации, зависит от климата в организации и от чувства личной ответственности каждого руководителя.Если идеал организации заключается в построении доверия и сохранении уверенности, нет причин, по которым руководители не могут быть такими же этичными, как юристы или врачи.

Если отдельному руководителю нельзя доверять в отношениях с подчиненными, то он или она не может пользоваться их уважением или доверием в любом случае, а обычный процесс оценки MBO просто служит инструментом давления со стороны руководства. Если идеалом организации является хищная внутренняя конкуренция, злословие и недоверие, нет смысла говорить о самомотивации, человеческих потребностях или приверженности.

Управление по целям и процессы служебной аттестации, как это обычно практикуется, по своей сути обречены на провал в долгосрочной перспективе, потому что они основаны на психологии вознаграждения-наказания, которая служит для усиления давления на человека, в то же время предлагая очень ограниченный выбор целей. . Такие процессы можно улучшить, изучив лежащие в их основе психологические допущения, расширив их, включив групповую оценку и оценку начальников подчиненными, и рассмотрев в первую очередь личные цели отдельного человека.Эти методы требуют высокого уровня этических стандартов и личной ответственности в организации.

Такие процессы оценки уменьшили бы чувство со стороны начальника, что оценка является враждебным, деструктивным действием. Хотя начальство и подчиненное все равно должны будут судить об индивидуальной деятельности последнего, это суждение будет происходить в контексте постоянного учета личных потребностей и переоценки организационных и экологических реалий.

Без необходимости постоянно защищаться и осознавать подлинный интерес организации в том, чтобы он или она достигали личных, а также организационных целей, менеджер мог бы более свободно оценивать себя в отношении того, что должно быть сделано.Поскольку при постановке целей как по горизонтали, так и по вертикали будет много дополнительных систем отсчета, менеджеру больше не нужно будет чувствовать себя подвергнутым оценке, нападкам или осуждению как изолированное лицо от системы. Кроме того, будет несколько способов внесения идей и различные методы оказания влияния вверх и по горизонтали.

В этих условиях менеджер также может задавать вопросы и опасения по поводу качественных аспектов работы. Тогда менеджер, коллеги и начальство смогут вместе действовать, чтобы справиться с такими проблемами, не ограничиваясь только статистикой.Таким образом, непрерывный процесс обмена поможет решить проблему статического описания должностных обязанностей и предоставит множество возможностей для обратной связи по производительности и совместным действиям.

В таком организационном климате рабочие отношения стали бы динамическими сетями как для личных, так и для организационных достижений. Неслучайная выгода от таких договоренностей состоит в том, что проблемы, скорее всего, будут решаться спонтанно на минимально возможных уровнях и одновременно освободят начальство от бремени упущенных средств и бремени разжигателей враждебности.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Используйте S.M.A.R.T. Цели к запуску управление по целям план

Управление по целям, или MBO, — это стратегия управления, использующая S.M.A.R.T. Метод целей — постановка конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и привязанных ко времени целей. В этой статье обсуждаются первые шаги к внедрению этого метода управления в вашем отделе.

Управление Цели, или MBO, как их ласково называют, — это концепция, выраженная Питер Друкер более 50 лет назад. Это стратегия управления людьми, которая фокусируется на управлении командами на основе их способности выполнять индивидуальные и командные цели, используется в более крупных организациях с момента их создания. От малого до Однако организации среднего размера также могут извлечь выгоду из принятия этой стратегии, особенно если вы также возьмете S.M.A.R.T. (конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и основанный на времени.) метод реализации.

Изготовление корпуса для MBO

МВО работает потому что это помогает согласовать индивидуальные усилия широких команд вокруг коллективные цели организации. MBO работает так же, как лазер работает. По сути, лазер — это просто свет. Вокруг нас свет будь то лампочки над головой или экран компьютера, который мы читая эту статью из.Однако этот свет рассеянный. Разбросано, иду во всех направлениях. В результате он не прорезает то, что удары. Точно так же, если свет не очень яркий и / или очень сфокусированный, это вообще не заметно. Однако лазеры требуют относительно небольшого количества света и сфокусируйте его в узкий луч, который очень заметен и достаточного размера можно резать металл. Управление по целям делает то же самое.

Организации сегодня часто используются рассеянные источники света с каждым членом организации сосредоточение внимания на разных, часто личных, целях.Поэтому вместо того, чтобы прорваться через рынок и захватить большую долю рынка или установить более высокие цены, организациям повезло с устойчивым ростом.

Процесс MBO начинается с определения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования, Постановка цели или видение порождает в процессе набор задач, которые организация должна стремиться к достижению. Оттуда это до отдельные отделы для формирования своих целей, большинство, если не все из которых должны согласовывать и поддерживать цели организации.Индивидуальные цели затем создан для поддержки ведомственных целей.

Постановка целей на Уровень сотрудников, соответствующий целям компании, является ключевым. Вот как можно используйте S.M.A.R.T. система для установления этих целей.

Первые шаги

После того, как вы решили, что вы собираетесь попробовать управление по целям, есть два важные шаги, которые вам придется предпринять. Во-первых, вы должны объяснить своему сотрудников, что вы делаете и почему вы это делаете.Второй шаг, установка фактические цели могут быть сложными сами по себе, поскольку вы пытаетесь найти правильный баланс.

Передача сообщения

МБО спроектировано для улучшения процесса управления и максимальной эффективности участников отдельных команд. Вам нужно объяснить, что процесс MBO ориентирован на помогая членам команды понять индивидуальные роли, которые они играют, и то, как они рабочие места способствуют успеху компании. Сосредоточившись на сообщении о том, что имеется в виду MBO чтобы помочь сотруднику оценить и расставить приоритеты, чтобы убедиться, что усилия сосредоточены на чистой прибыли и организационных ценностях.Процесс также помогает вашей команде понять, что организация не ценит, а что может не понадобиться больше делать.

Так называемая «деятельность «Ловушка» — это то место, где мы так заняты делами, что забываем спросить правильно ли то, что мы делаем. Это важная концепция для всем в организации, чтобы понять. Помогает объяснить, как эта деятельность ловушка случается, и то, как MBO разработан, чтобы избежать ее, поможет вашим сотрудникам понимают цель сделать работу, которую они делают, более эффективной.

Есть естественное сопротивление изменениям, которое возникает даже при наличии понимания что намерение правильное и справедливое. Чтобы бороться с этим естественным сопротивлением, подумайте о создании меньших (более тактических) целей и оцените их короче, чем обычно (ежеквартально или полгода вместо типичный однолетний образец.)

Настройка S.M.A.R.T. цели

Цель процесс настройки является трудным для большинства людей, особенно для тех, кто никогда не просили ставить цели.Процесс кажется сложным. Однако это не должно быть. Процесс может быть таким же простым, как сесть с целей отдела и задавая вопрос: «Как я могу лучше всего помочь достичь этих целей? »Из этого ответа следует суть для определения индивидуальные цели. Например, если цель отдела — улучшить оценку удовлетворенности клиентов, команда может работать над тем, чтобы предоставить больше информация самообслуживания для уменьшения количества звонков и времени ожидания звонка или предложения инструменты для повышения уровня обслуживания клиентов, разъясняя, как общаться с клиент.

S.M.A.R.T. метод — один из способов помочь вам вспомнить, как пройти процесс настройки первые цели MBO.

• S для конкретного: Есть несколько ключевые факторы, которые должны присутствовать в целях, которые ставятся по порядку чтобы они были эффективными. Они должны быть конкретными. Другими словами, они следует конкретно описать желаемый результат. Вместо «лучше оценка обслуживания клиентов, «цель должна быть» улучшить оценка службы поддержки клиентов на 12 баллов по результатам опроса службы поддержки клиентов.»
• M для измеримых: второй пример является гораздо более конкретным и учитывает второй фактор — измеримый. В чтобы иметь возможность использовать цели как часть процесса проверки, должно быть очень ясно, достиг ли человек цели или нет.
• A для достижения: следующее важное Фактором для постановки целей является то, что они достижимы. Например, цель, которая гласит, что «100% удовлетворенность клиентов» не реально достижимо.Невозможно ожидать, что все должны быть на 100 процентов удовлетворенными их услугами. Цель «повышение удовлетворенности клиентов на 12 процентов» лучше, но все равно может быть недостижимым, если он назначен базе данных разработчик. Скорее всего, они не будут иметь достаточного влияния на клиента процесс взаимодействия для повышения удовлетворенности на 12 процентов.
• R для реалистичности: это приводит к следующий фактор — реалистичный. Реалистичные цели — это цели, которые признают факторы, которые нельзя контролировать.Другими словами, реалистичные цели потенциально сложно, но не настолько сложно, чтобы шанс на успех маленький. Их можно выполнить с помощью инструментов, которые есть у человека. их распоряжение.
• T для Time-based: последний фактор для хорошей цели то, что это основано на времени. Другими словами, это не просто «улучшить обслуживание клиентов на 12 процентов», это «улучшить обслуживание клиентов на 12 процентов в течение следующих 12 месяцев.» Это последний якорь, делающий цель реальной и осязаемой. Этот последний фактор часто подразумевается в настройке MBO. Подразумеваемая дата — это дата следующий обзор, когда сотрудник будет отвечать за обязательства, которые они взяли на себя в рамках своих целей.

Ключевое обучение

Настройка организованные цели, чтобы помочь членам команды оказать большее положительное влияние на организация может показаться сложной, но это просто вопрос продвижения вперед шаги и следуя простому рецепту успеха.

Что следует использовать для планирования на основе целей или задач?

Слишком часто организации выбирают неправильный подход к стратегическому планированию. В результате стратегические планы остаются нетронутыми на полках, а планировщики становятся еще более циничными в отношении процесса стратегического планирования. Особенно это происходит с 1) новыми организациями, 2) организациями, имеющими много текущих проблем, и 3) организациями, имеющими очень ограниченные ресурсы. Вот как решить проблему.

Что такое планирование на основе целей?

Планирование на основе целей (или видения) работает от будущего к настоящему.Планировщики выбирают время в будущем, а затем предлагают конкретные цели, которые должны быть достигнуты к этому времени. Часто цели указываются в терминах конкретных достижений, например, достижение 1 миллиона выручки от продаж или 20% прибыли в конце следующих трех финансовых лет.

Будем надеяться, что планировщики также связывают планы действий с каждой целью. В планах действий уточняется, кто что и когда будет делать для достижения цели. Процесс планирования может также включать уточнение заявления о миссии и даже сканирование внешней и внутренней среды организации, чтобы определить приоритеты для решения в плане.Планирование на основе целей обычно основывается на довольно долгосрочном плане, по крайней мере, на 3-5 лет вперед.

Что такое планирование на основе проблем?

Напротив, планирование на основе проблем начинается с настоящего и работает в будущем. Планировщики определяют основные проблемы, стоящие перед организацией прямо сейчас. Лучше всего, если проблемы будут описаны в виде вопросов, например: «Как мы активируем наш Совет директоров?» или «Как мы можем более эффективно управлять нашими финансами?»

Затем планировщики определяют планы действий о том, кто, что и когда будет делать, чтобы решить каждую проблему.Они могут сканировать внешнюю среду, но они уделяют особое внимание внутренней среде организации, чтобы гарантировать, что организация создает сильные внутренние системы. Планирование на основе проблем обычно дает план с коротким временным диапазоном, например, один год.

Какой подход к планированию мне использовать?

Если вашей организации 1-2 года, у нее много текущих проблем и / или у нее очень ограниченные ресурсы с точки зрения людей и финансирования, тогда вам следует серьезно подумать о планировании, основанном на проблемах, на данный момент.Затем, примерно через год, после того, как вы внедрите свой план, основанный на проблемах, ваши внутренние системы станут намного сильнее и готовы к более перспективному планированию.

Дополнительным преимуществом планирования, основанного на проблемах, является то, что оно обычно получает гораздо большую поддержку со стороны планировщиков, потому что их умы не думают о текущих основных проблемах, в то время как их просят фантазировать о далеко идущих целях, которые могут привести к еще большему.