Меры поощрения и порядок их применения: Глава 5. Меры поощрения и порядок их применения / КонсультантПлюс

Содержание

Глава 5. Меры поощрения и порядок их применения / КонсультантПлюс

Глава 5. Меры поощрения и порядок их применения

27. За добросовестное выполнение служебных обязанностей, достижение высоких результатов в служебной деятельности, а также за успешное выполнение задач повышенной сложности в отношении сотрудника применяются следующие меры поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выплата денежной премии;

в) награждение ценным подарком;

г) награждение почетной грамотой Министерства внутренних дел Российской Федерации, его территориального органа либо подразделения;

д) занесение фамилии сотрудника в книгу почета или на доску почета Министерства внутренних дел Российской Федерации, его территориального органа либо подразделения;

е) награждение ведомственными наградами;

ж) досрочное присвоение очередного специального звания;

з) присвоение очередного специального звания на одну ступень выше специального звания, предусмотренного по замещаемой должности в органах внутренних дел;

и) награждение огнестрельным или холодным оружием.

28. В качестве меры поощрения может применяться досрочное снятие ранее наложенного на сотрудника дисциплинарного взыскания.

29. В образовательных организациях высшего образования Министерства внутренних дел Российской Федерации в отношении курсанта, слушателя наряду с мерами поощрения, предусмотренными статьями 27 и 28 настоящего Устава, могут также применяться следующие меры поощрения:

(в ред. Указа Президента РФ от 01.07.2014 N 483)

а) предоставление внеочередного увольнения из расположения образовательной организации;

(в ред. Указа Президента РФ от 01.07.2014 N 483)

б) установление именной стипендии.

29.1. В отношении сотрудника, имеющего дисциплинарное взыскание, наложенное на него в письменной форме приказом Министра внутренних дел Российской Федерации или уполномоченного руководителя, в качестве меры поощрения применяется только досрочное снятие такого дисциплинарного взыскания.

(статья 29.1 введена Указом Президента РФ от 07. 04.2017 N 158)

30. В случаях когда, по мнению руководителя (начальника), необходимо применить меры поощрения, применение которых выходит за пределы его дисциплинарных прав, он ходатайствует об этом перед вышестоящим руководителем (начальником).

31. Меры поощрения объявляются приказами руководителя (начальника) и доводятся до сотрудника лично, перед строем или на совещании (собрании).

(статья 31 в ред. Указа Президента РФ от 22.12.2021 N 721)

32. Меры поощрения, предусмотренные статьями 27 — 29 настоящего Устава, применяются в порядке, установленном Министром внутренних дел Российской Федерации. Представление сотрудников к присвоению специальных званий досрочно или на одну ступень выше специального звания, предусмотренного по замещаемой должности в органах внутренних дел, к награждению государственными наградами Российской Федерации, к поощрению Президентом Российской Федерации, Правительством Российской Федерации осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Открыть полный текст документа

Статья 48. Меры поощрения / КонсультантПлюс

Статья 48. Меры поощрения

1. За добросовестное выполнение служебных обязанностей, достижение высоких результатов в служебной деятельности, а также за успешное выполнение задач повышенной сложности к сотруднику органов внутренних дел применяются следующие меры поощрения:

1) объявление благодарности;

2) выплата денежной премии;

3) награждение ценным подарком;

4) награждение почетной грамотой федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, его территориального органа или подразделения;

5) занесение фамилии сотрудника в книгу почета или на доску почета федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, его территориального органа или подразделения;

6) награждение ведомственными наградами;

7) досрочное присвоение очередного специального звания;

8) присвоение очередного специального звания на одну ступень выше специального звания, предусмотренного по замещаемой должности в органах внутренних дел;

9) награждение огнестрельным или холодным оружием.

2. В качестве меры поощрения может применяться досрочное снятие ранее наложенного на сотрудника органов внутренних дел дисциплинарного взыскания.

3. В образовательных организациях высшего образования федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел к курсанту, слушателю наряду с мерами поощрения, предусмотренными частью 1 настоящей статьи, могут применяться следующие меры поощрения:

(в ред. Федерального закона от 02.07.2013 N 185-ФЗ)

1) предоставление внеочередного увольнения из расположения образовательной организации;

(в ред. Федерального закона от 02.07.2013 N 185-ФЗ)

2) установление именной стипендии.

4. Допускается применение к сотруднику органов внутренних дел одновременно нескольких мер поощрения.

5. За заслуги перед государством сотрудник органов внутренних дел может быть представлен к награждению государственной наградой Российской Федерации, поощрению Президентом Российской Федерации, Правительством Российской Федерации.

Открыть полный текст документа

07. Применяемые к работникам меры поощрения и взыскания

7.1. За образцовое выполнение своих трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу, инициативность и др. профессиональные успехи применяются меры поощрения:

— объявление благодарности;
— премирование в порядке и на условиях, предусмотренных Положением об оплате труда работников учреждения;
— награждение почетной грамотой.

Поощрения оформляются приказом Работодателя.

7.2. Дисциплинарный проступок — неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей, а также нарушение настоящих правил, влечет за собой применение мер дисциплинарного взыскания:

— замечание;
— выговор;
— увольнение на соответствующих основаниях, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации.

7.2. 1.Порядок применения и снятия дисциплинарных взысканий определен ТК РФ.

7.2.2. За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

7.2.3. До применения дисциплинарного взыскания от работника должно быть затребовано письменное объяснение, в случае отказа от дачи указанных объяснений составляется соответствующий акт.

7.2.4. Отказ работника дать объяснения не являются препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

7.2.5. Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске.

7.2.6. Приказ о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания. Если работник отказывается ознакомиться с указанным приказом под роспись, то составляется соответствующий акт.

7.2.7. Дисциплинарное взыскание действует в течение одного года. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.

7.2.8. В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения, указанные в настоящих Правилах, к работнику не применяются.

7.2.9. Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания, имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников, если подвергнутый дисциплинарному взысканию работник не совершил нового проступка и добросовестно выполнял свои должностные обязанности.

МЕРЫ ПООЩРЕНИЯ ЗА ТРУД. Трудовое право России. Шпаргалка

МЕРЫ ПООЩРЕНИЯ ЗА ТРУД

Метод поощрения является одним из способов обеспечения трудовой дисциплины. Поощрением является общественное признание заслуг работника, его высокопроизводительного, высококачественного труда.

В законе предусмотрены следующие виды поощрений:

1) объявление благодарности;

2) выдача премии;

3) награждение ценным подарком;

4) представление к званию лучшего по профессии;

5) награждение почетной грамотой.

В конкретных отраслях и сферах деятельности меры поощрения уточняются применительно к особенностям условий труда. Кроме того, меры поощрения работников за добросовестный труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка.

Меры поощрения можно классифицировать:

а) по способу воздействия на работников: моральные и материальные;

б) по оформлению и закреплению в правовых актах: правовые и неправовые;

в) по сфере действия и применения: общие и специальные;

г) по мере общественной значимости заслуг работника: поощрения за успехи в работе и поощрения за особые трудовые заслуги.

За особые трудовые достижения работники могут быть представлены к государственным наградам. Этот вид является высшей формой поощрения граждан, применяемой за выдающиеся заслуги в защите Отечества, государственном строительстве, науке, экономике, культуре, искусстве, просвещении, здравоохранении и т. д.

Конституцией РФ установлено, что право установления государственных наград и почетных званий РФ принадлежит органам государственной власти РФ. Правом награждать государственными наградами Российской Федерации и присваивать почетные и высшие специальные звания РФ обладает Президент РФ, который так же издает указы об учреждении государственных наград, о награждении государственными наградами, вручает эти награды. По поручению Президента РФ и от его имени государственные награды могут вручать руководители федеральных органов государственной власти, начальник Управления Президента РФ по государственным наградам, руководители органов по государственной власти субъектов РФ, полномочные представители Президента РФ и др.

Возможно также назначение не одного, а не скольких видов поощрений, например награждение почетной грамотой и выдача премии за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, объявление благодарности и награждение ценным подарком.

Поощрения оформляются приказом работодателя. Согласно нормам ТК РФ не требуется от работодателя внесения в трудовые книжки сведения о поощрениях, однако данные сведения в обязательном порядке должны найти отражение в личной карточке работника.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Понятие, основания, виды поощрений и порядок их применения

Поощрение за труд — это публичное признание результатов заслуг работника и его успехов в работе. Поощрение является важным средством воспитания в трудовом коллективе и укрепления трудовой дисциплины. Каждый руководитель в пределах предоставленных ему прав должен поощрять подчиненных за образцовое и добросовестное выполнение трудовых обязанностей.

Основанием для применения к работнику мер поощрения является его добросовестный эффективный труд, т.е. безупречное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная добросовестная работа, а также другие достижения в работе. В уставах и положениях о дисциплине основания для применения мер поощрения могут уточняться применительно к особенностям условий труда в конкретных отраслях экономики или сферах деятельности. Так, согласно ст. 4 Дисциплинарного устава прокуратуры Украины прокурорско-следственные работники, а также работники учебных, научных и других учреждений прокуратуры поощряются за добросовестное и образцовое выполнение служебных обязанностей, инициативу и оперативность в работе. По пункту 24 Положения о дисциплине работников горных предприятий работники поощряются за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, эффективности производства и качества работы, строгое соблюдение правил, норм и инструкций по безопасному ведению работ, новаторство, обнаружены инициативу, самоотверженность и изобретательность в работе, бережное отношение к имуществу предприятия, продолжительную и безупречную работу.

В соответствии со ст. 143 КЗоТ Украины к работникам предприятий, учреждений, организаций могут применяться любые поощрения, содержащиеся в утвержденных трудовыми коллективами правилах внутреннего трудового распорядка. К 20 марта 1991 эта статья содержала также перечень мер поощрения, сейчас же он отсутствует.

На практике основными видами поощрений являются:

объявление благодарности;
выдача премии;
награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой;
занесение в Книгу почета и на Доску почета (п. 21 Типовых правил внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций от 20 июля 1984 г.).

Однако правилами внутреннего трудового распорядка конкретного предприятия, учреждения и организации могут быть предусмотрены также другие поощрения. Например, Правила внутреннего трудового распорядка работников Секретариата и патронатной службы Центральной избирательной комиссии, утвержденные постановлением Центральной избирательной комиссии от 12 мая 2005 г. № 82, устанавливают, что за добросовестный труд, образцовое выполнение трудовых обязанностей и другие достижения в работе к работникам Комиссии применяются следующие формы материального и морального поощрения:

а) денежное вознаграждение (надбавки, доплата, премирования)

б) награждение благодарностью Комиссии

в) объявление благодарности Комиссии

г) награждение Почетной грамотой Комиссии

г) награждение ценным подарком.

Правила внутреннего трудового распорядка для работников центрального аппарата Министерства аграрной политики Украины, утвержденные приказом Министерства аграрной политики Украины от 17 февраля 2004 г. № 39, предусматривают такие формы материального и морального поощрения:

а) оплата труда (надбавки, доплаты, премирования)

б) объявление благодарности

в) награждение трудовым отличием «Знак Почета» министерства, Почетной грамотой Минагрополитики Украины

г) награждение ценными подарками.

Как другие меры поощрения предприятия могут установить, например, такие: увеличение доли доходов в доходах работодателя, назначение специальной надбавки за высокий профессионализм; присвоении звания лучшего работника и т.п.. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

К работникам, на которых распространяется действие специальных законов, уставов и положений о дисциплине, применяются поощрения, предусмотренные ими. Так, в ст. 33 Закона Украины от 20 сентября 2001 г. № 2728-III «О дипломатической службе» к мерам поощрения работников дипломатической службы входит: объявление благодарности; денежное вознаграждение; награждение ценным подарком; досрочное или внеочередное присвоение дипломатического ранга или ранга государственного служащего; награждении Почетной грамотой Министерства иностранных дел Украины. Положение о дисциплине работников железнодорожного транспорта предусматривает следующие виды поощрения: объявление благодарности; премирования; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; присвоении звания лучшего работника по профессии; награждения нагрудным значком; награждения нагрудным знаком «Почетному железнодорожнику». Мерами поощрения согласно Дисциплинарным уставом прокуратуры Украины являются: благодарность; денежная премия; подарок; ценный подарок; досрочное присвоение классного чина или повышение в классном чине; награждения нагрудным знаком «Почетный работник прокуратуры Украины».

Итак, поощрения подразделяются:

а) по способу воздействия на работников — на моральные (благодарность, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета и т.п.) и материальные (премии, ценные подарки и т.п.),

б) по сфере действия-общие, применяемых к любому работника, и специальные, применяемые к определенным категориям работников или в определенных отраслях хозяйства

в) за субъектами, их применяют, — поощрения, применяемые работодателем, и поощрения, применяемые государственными органами. Допускается одновременное применение нескольких видов поощрения.

В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения к работнику не применяются.

Поощрения применяются работодателем совместно или по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации (профсоюзным представителем) предприятия, учреждения, организации. Поощрения объявляются приказом (распоряжением) работодателя в торжественной обстановке. В случае, если непосредственный начальник работника считает, что предоставленных ему прав недостаточно для поощрения подчиненных, он может ходатайствовать об их поощрении перед вышестоящим руководителем.

Положения и уставы о дисциплине могут устанавливать особенности в порядке применения поощрений. Так, по Дисциплинарным уставом прокуратуры Украины Генеральному прокурору Украины принадлежит право применять все меры поощрения, в то время как прокуроры Крымской АССР, областей, города Киева, другие приравненные к ним прокуроры имеют право поощрить работника благодарностью, денежной премией и подарком. О применении других видов поощрения прокуроры вносят представление Генеральному прокурору Украины. Представление о награждении государственными наградами и присвоении почетного звания «Заслуженный юрист Украины» вносит Генеральный прокурор Украины.

Поощрение заносятся в трудовые книжки работников в соответствии с правилами их ведения. Так, согласно п. 2.23 Инструкции о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденной приказом Министерства труда Украины, Министерства юстиции Украины, Министерства социальной защиты населения Украины от 29 июля 1993 г. № 58, в трудовые книжки работников вносятся:

а) в раздел » Сведения о награждениях «- сведения о награждении государственными наградами Украины и отличиями Украины,

б) в раздел» Сведения о поощрениях «- сведения о поощрениях за успехи в труде.

В трудовые книжки не вносятся сведения о премиях, предусмотренных системой заработной платы или выплата которых имеет регулярный характер.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и социальные льготы в пределах и за счет средств предприятия, учреждения, организации (путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и др. ). Таким работникам предоставляется также преимущество при продвижении по работе.

За выполнение особо ответственных задач работнику, который занимает должность государственного служащего, в соответствии с Законом Украины «О государственной службе» может быть присвоен очередной ранг досрочно в пределах соответствующей категории должностей. За добросовестный труд при выходе на пенсию работнику может быть присвоен очередной ранг вне пределов соответствующей категории должностей.

За особые трудовые заслуги работники представляются в вышестоящие органы к поощрению, награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, присвоение почетных званий и звания лучшего работника по данной профессии. Государственные награды согласно ст. 92 Конституции Украины могут устанавливаться исключительно законами Украины. Президент Украины награждает государственными наградами; устанавливает президентские отличия и награждает ими (ст. 106 Конституции Украины).

За годы независимости в соответствии с Основным Законом Украины на основе исторической национальной наградной наследия и международного опыта в Украине создан наградную систему Украины. Сформирован соответствующее законодательство, определены организационные средства и создана материально-технические основы обеспечения его реализации. Система государственных наград стала важным фактором утверждения украинской государственности, морального поощрения граждан за активную деятельность в развитии экономики, науки, культуры, в социальной сфере, защите Отечества, охране конституционных прав и свобод человека, государственном строительстве и общественной деятельности. Законодательство о государственных наградах состоит из Конституции Украины, Закона Украины от 16 марта 2000 № 1549-III «О государственных наградах» и указов Президента Украины, издаваемых в соответствии с ним. Государственные награды Украины являются высшей формой отличия граждан за выдающиеся заслуги в развитии экономики, науки, культуры, социальной сферы, защите Отечества, охране конституционных прав и свобод человека, государственном строительстве и общественной деятельности, за другие заслуги перед Украиной. В статье 3 Закона Украины «О государственных наградах» предусмотрены следующие виды государственных наград: звание Герой Украины; орден; медаль; отличие «Именное огнестрельное оружие»; почетное звание Украины; Государственная премия Украины; президентское отличие.

Высшей степенью отличия в Украине является звание Герой Украины. Оно присваивается гражданам Украины за осуществление выдающегося геройского поступка или выдающегося трудового достижения. За выдающиеся трудовые достижения Герою Украины вручается орден Державы.

В Украине установлены следующие ордена:

— Орден Свободы — для награждения выдающихся и особых заслуг граждан в утверждении суверенитета и независимости Украины, консолидации украинского общества, развития демократии, социально-экономических и политических реформ, отстаивание конституционных прав и свобод человека и гражданина;

— Орден князя Ярослава Мудрого I, П, III, IV, V степеней-для награждения граждан за выдающиеся заслуги перед Украиной в области государственного строительства, укрепления международного авторитета Украины, развития экономики, науки, образования, культуры, искусства, здравоохранения, за выдающиеся благотворительную, гуманистическую и общественную деятельность;

— Орден «За заслуги» I, II, III степеней — для награждения выдающихся заслуг граждан в экономической, научной, социально-культурной, военной, государственной, общественной и других сферах общественной деятельности;

— Орден Богдана Хмельницкого I, II, III степеней — для награждения граждан Украины за особые заслуги в защите государственного суверенитета, территориальной целостности, укреплении обороноспособности и безопасности Украины;

— Орден «За мужество» I, II, III степеней-для празднования военнослужащих, работников правоохранительных органов и других лиц за личные мужество и героизм, проявленные при спасении людей, материальных ценностей во время ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, в борьбе с преступностью, а также в других случаях при исполнении воинского, служебного, гражданского долга в условиях, сопряженных с риском для жизни;

— Орден княгини Ольги I, II, III степеней — для награждения женщин за выдающиеся заслуги в государственной, производственной, общественной, научной, образовательной, культурной, благотворительной и других сферах общественной деятельности, воспитании детей в семье;

— Орден Данила Галицкого — для награждения военнослужащих Вооруженных Сил Украины и других военных формирований, образованных в соответствии с законами Украины, Государственной специальной службы транспорта, а также государственных служащих за значительный личный вклад в развитие Украины, добросовестное и безупречное служение Украинскому народу;

— Орден «За доблестный шахтерский труд» И, И, III степеней.

Почетные звания Украины («заслуженный» и «народный») являются государственными наградами Украины, присваиваемых за личные заслуги перед украинским государством. Почетные звания «заслуженный» присваиваются артистам, архитекторам, строителям, изобретателям, учителям, экономистам, журналистам и др.. Все почетные звания меж собой равнозначными, кроме имеющих степени. Почетные звания «Народный артист Украины», «Народный архитектор Украины», «Народный учитель Украины», «Народный художник Украины» является высшей степенью соответствующих почетных званий «Заслуженный артист Украины», «Заслуженный архитектор Украины», «Заслуженный учитель Украины», » Заслуженный художник Украины «. Присвоение почетных званий Украины, за исключением имеющих степени, второй раз не производится. Почетные звания «заслуженный» присваиваются лицам, работающим в соответствующей отрасли экономической и социально-культурной сферы, как правило, не менее десяти лет, имеют высокие трудовые достижения и профессиональное мастерство, если иное не установлено положением о почетном звании Украины. Почетное звание «народный» может присваиваться, как правило, не ранее чем через десять лет после присвоения соответствующего почетного звания «заслуженный».Положение о почетных званиях Украины утверждено Указом Президента Украины от 29 июня 2001 г. № 476/2001.

Согласно ст. 11 Закона Украины «О государственных наградах» установлены следующие Государственные премии Украины:

— Национальная премия Украины имени Тараса Шевченко;

— Государственная премия Украины в области науки и техники: за выдающиеся научные исследования, которые способствуют дальнейшему развитию гуманитарных, естественных и технических наук, положительно влияют на общественный прогресс и утверждают высокий авторитет отечественной науки в мире, за разработку и внедрение новой техники, материалов и технологий, новых способов и методов лечения и профилактики заболеваний, соответствующих уровню мировых достижений, за работы, которые составляют значительный вклад в решение проблем охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности; за создание учебников для средних общеобразовательных, профессиональных учебно-воспитательных, высших учебных заведений, отвечающих современным требованиям и способствуют эффективному овладению знаний, существенно влияют на улучшение подготовки будущих специалистов;

— Государственная премия Украины в области архитектуры;

— Государственная премия Украины имени Александра Довженко;

— Государственная премия Украины в области образования — за выдающиеся достижения в области образования по номинациям: дошкольное и внешкольное образование; общее среднее образование, профессионально-техническое образование; высшее образование; научные достижения в области образования.

В соответствии с Порядком представления к награждению и вручения государственных наград Украины, утвержденного Указом Президента Украины от 19 февраля 2003 г. № 138/2003, представление о награждении государственными наградами вносятся Президенту Украины Верховная Рада Украины, Кабинет Министров Украины, министерства и другие центральные органы исполнительной власти, Конституционный Суд Украины, Верховный Суд Украины, Высший хозяйственный суд Украины, Генеральная прокуратура Украины, областные, Киевская и Севастопольская городские государственные администрации, Комиссия государственных наград и геральдики при Президенте Украины, а также Верховная Рада Автономной Республики Крым, Совет министров Автономной Республики Крым, Представительство Президента Украины в Автономной Республике Крым, которые вносят совместное представление.Кандидатуры к награждению государственными наградами выдвигаются гласно по месту работы лиц, которых представляют к награждению, в трудовых коллективах предприятий, учреждений, организаций независимо от типа и формы собственности. Ходатайство о награждении государственной наградой нарушается перед соответствующим органом или организацией высшего уровня. Органы, которым предоставлено право вносить представление о награждении государственными наградами, направляют на имя Президента Украины представление и наградной лист установленного образца, утвержденный Комиссией государственных наград и геральдики при Президенте Украины. В наградном листе указываются конкретные заслуги лица, ставших основанием для возбуждения ходатайства о награждении ее государственной наградой, и проставляется печать предприятия, учреждения, организации по месту работы лица. Представление о награждении государственными наградами, которые вносятся по случаю государственного, профессионального праздника, юбилея лица или юбилея предприятия, учреждения, организации, области, района, города, поселка, села, вносятся не позднее чем за месяц до соответствующей даты. Лицо, которое отмечено государственной наградой, может быть представлено в следующем награждения не ранее чем через три года после предыдущего награждения, за исключением представления к награждению за проявленную личное мужество и героизм.

Для предварительного рассмотрения вопросов, связанных с награждением государственными наградами, при Президенте Украины образуется Комиссия государственных наград и геральдики, которая является совещательным органом и работает на общественных началах.

Лицу, удостоенной государственной награды, вручаются государственная награда и документ, удостоверяющий награждение ею. Государственные награды и документы о награждении вручаются в обстановке торжественности и широкой гласности. Перед вручением оглашается Указ Президента Украины о награждении. Государственные награды и документы о награждении вручает Президент Украины или по его поручению высшие должностные (Председатель Верховной Рады Украины, его первый заместитель и заместители, Премьер-министр Украины, председатели областных, Киевской и Севастопольской городских государственных администраций и др.).. Государственные награды и документы о награждении должны быть вручены в течение двух месяцев со дня вступления в силу Указа Президента Украины о награждении.

О вручении государственных наград и документов о награждении составляется Протокол вручения государственных наград Украины по установленной форме, который подписывается лицом, его вручила, и скрепляется печатью органа, проводившего вручение. Протокол направляется в Управление государственных наград и геральдики не позднее чем через неделю после вручения государственных наград.

В случае, если награжден по болезни или другой уважительной причине не смог явиться на вручение, государственная награда и документ о награждении может быть вручено дома, в больнице, где он находится, и т.д.. В случае смерти награжденного, которому при жизни государственную награду и документ о награждении не было вручено, или награждения лица посмертно государственная награда и документ к ней передаются семьи такого награжденного для хранения как память.

Лишение государственных наград может быть проведено Президентом Украины только в случае осуждения награжденного за тяжкое преступление по представлению суда в случаях, предусмотренных законом.

К наградам исполнительной власти следует отнести Почетную грамоту Кабинета Министров Украины. Почетная грамота является наградой за многолетний добросовестный труд, образцовое выполнение служебных обязанностей, личный вклад в экономическую, научно-техническую, социально-культурную, военную, общественную и другие сферы деятельности и заслуги перед украинским народом в содействии становлению правового государства, осуществлению мероприятий по обеспечение защиты прав и свобод граждан, развитию демократии, эффективной деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления. Согласно Положению о Почетной грамоте Кабинета Министров Украины, утвержденным постановлением Кабинета Министров Украины от 5 января 1998 г. № 17, Почетной грамотой, как правило, награждаются лица, ранее поощрялись соответствующими ведомственными наградами. Лица, удостоенные государственной награды или Почетной грамоты Кабинета Министров, могут быть представлены к награждению Почетной грамотой не ранее чем через три года после последнего награждения. Представление о награждении Почетной грамотой вносят в правительство Украины центральные органы исполнительной власти, Совет министров Автономной Республики Крым, областные, Киевская и Севастопольская городские государственные администрации, областные советы. Ходатайство о награждении Почетной грамотой могут ставить перед указанными органами органы творческих союзов, обществ, объединений граждан, предприятия, учреждения и организации, являющиеся юридическими лицами, независимо от формы собственности и хозяйствования.Ходатайство согласовывается с соответствующим местным органом исполнительной власти. Лица выдвигаются для награждения гласно, как правило, в трудовых коллективах, где они работают. Награжденным Почетной грамотой работникам аппарата органов исполнительной власти, органов прокуратуры, судов и других органов, условия оплаты труда которых определены актами правительством Украины, выплачивается единовременное вознаграждение в размере 50% должностного оклада в пределах фонда оплаты труда соответствующего органа. Другим награжденным Почетной грамотой лицам надбавка к должностному окладу в размере 15% может устанавливаться и выплачиваться за счет средств предприятий, учреждений и организаций, где они работают, согласно решению руководителя.

Министерства и другие центральные органы исполнительной власти имеют право, в соответствии с Указом Президента Украины от 18 ноября 1996 г. № 1094 «О ведомственные поощрительные отличия», устанавливать ведомственные награды для поощрения работников за значительные трудовые достижения в соответствующей отрасли или сфере деятельности.Согласно п. 2 Примерного положения о ведомственные поощрительные отличия, утвержденного Указом Президента Украины от 13 февраля 1997 г. № 134/97, ведомственные награды устанавливаются после экспертизы и положительного заключения Комиссии государственных наград и геральдики при Президенте Украины. Ведомственные награды могут устанавливаться в виде медалей, нагрудных знаков, значков, грамот, поздравительных писем и не могут воспроизводить государственные награды Украины. Положение о ведомственные поощрительные отличия утверждаются министерствами, другими центральными органами исполнительной власти по согласованию с соответствующими отраслевыми профсоюзами и должны содержать определения заслуг лиц, поощряются.

Кандидатуры выдвигаются гласно, как правило, в трудовом коллективе, где работает лицо, которое представляют к поощрению. Представление о награждении передается в коллегию министерства, другого центрального органа исполнительной власти для рассмотрения и принятия решения. В случае необходимости для предварительного рассмотрения представления о награждении могут создаваться на общественных началах комиссии по награждению ведомственными поощрительными отличиями. Решение о награждении ведомственным поощрительным отличием принимается коллегией министерства, другого центрального органа исполнительной власти. Ведомственная поощрительная награда вручается министром, руководителем другого центрального органа исполнительной власти или по его поручению членами коллегии. Ведомственные награды вручаются в торжественной обстановке. Вручение наград целесообразно приурочивать к общегосударственных праздников, отраслевых профессиональных праздников, юбилейных дат работников, предприятий, учреждений, организаций.

Ст. 169 УИК РФ. Порядок применения мер поощрения и взыскания

Документы Пленума и Президиума Верховного суда по УИК РФ

Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 28.10.2021 N 32
«О внесении изменений в некоторые постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации по уголовным делам»
Обзор судебной практики Верховного Суда Российской Федерации N 4 (2020)
(утв. Президиумом Верховного Суда РФ 23.12.2020)
Обзор судебной практики по рассмотрению Дисциплинарной коллегией Верховного Суда Российской Федерации административных дел о привлечении судей к дисциплинарной ответственности в 2017 — 2018 гг. и первом полугодии 2019 г.
(утв. Президиумом Верховного Суда РФ 18.12.2019)

Все документы >>>

Законы Российской Федерации по УИК РФ

Федеральный закон от 21.12.2021 N 432-ФЗ
«О внесении изменения в статью 99 Уголовно-исполнительного кодекса Российской Федерации»
Федеральный закон от 29.06.2004 N 58-ФЗ (ред. от 02.07.2021)
«О внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с осуществлением мер по совершенствованию государственного управления»
Федеральный закон от 20. 08.2004 N 119-ФЗ (ред. от 01.07.2021)
«О государственной защите потерпевших, свидетелей и иных участников уголовного судопроизводства»

Все документы >>>

Указы и распоряжения Президента Российской Федерации по УИК РФ

Указ Президента РФ от 10.03.2014 N 131
«О награждении медалью Ушакова граждан Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии»
Распоряжение Президента РФ от 28.04.2011 N 268-рп
<О назначении официального представителя Президента Российской Федерации при рассмотрении палатами Федерального Собрания Российской Федерации проекта Федерального закона «О внесении изменений в статьи 73 и 81 Уголовно-исполнительного кодекса Российской Федерации»>
Распоряжение Президента РФ от 06.06. 1997 N 231-рп
<О Ковалеве В.А.>

Все документы >>>

Постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации по УИК РФ

Распоряжение Правительства РФ от 31.12.2020 N 3683-р (ред. от 27.08.2021)
«Об утверждении плана законопроектной деятельности Правительства РФ на 2021 год» (вместе с «Планом законопроектной деятельности Правительства Российской Федерации на 2021 год»)
Распоряжение Правительства РФ от 19.06.2021 N 1668-р
«О проекте федерального закона «О внесении изменения в статью 77.1 Уголовно-исполнительного кодекса Российской Федерации»»
Постановление Правительства РФ от 15.02.2021 N 191-8
«О внесении изменений в государственную программу Российской Федерации «Юстиция»

Все документы >>>

Нормативные акты министерств и ведомств Российской Федерации по УИК РФ

Приказ Судебного департамента при Верховном Суде РФ от 24. 12.2021 N 248
«О внесении изменений в Инструкцию по судебному делопроизводству в верховных судах республик, краевых и областных судах, судах городов федерального значения, судах автономной области и автономных округов, утвержденную приказом Судебного департамента при Верховном Суде Российской Федерации от 15.12.2004 N 161»
Приказ Судебного департамента при Верховном Суде РФ от 22.12.2021 N 244
«О внесении изменений в Инструкцию по судебному делопроизводству в районном суде, утвержденную приказом Судебного департамента от 29 апреля 2003 г. N 36»
Апелляционное определение Апелляционной коллегии Верховного Суда РФ от 16.12.2021 N АПЛ21-467
«Об оставлении без изменения решения Верховного Суда РФ от 14.09.2021 N АКПИ21-497, которым было отказано в удовлетворении заявления о признании частично недействующими абзаца тринадцатого пункта 16 Правил внутреннего распорядка исправительных учреждений, утв. Приказом Минюста России от 16.12.2016 N 295, пункта 25 приложения N 1 к указанным Правилам»

Все документы >>>

Поощрения и взыскания

Поощрения и взыскания
* Что является дисциплинарным проступком
* Порядок оформления дисциплинарного взыскания
Применение дисциплинарного взыскания в виде увольнения
* Снятие дисциплинарного взыскания
* Поощрение за труд
* Учет поощрений и взысканий

Поощрения и взыскания

Важным элементом создания необходимых условий, обеспечивающих нормальную производительную работу в коллективе, является не только хорошая организация производственного процесса и условий труда, но и закрепление со стороны работодателя системы мер поощрения и наказания, порядка их применения к работникам.
Несомненно, что добросовестный труд должен быть отмечен работодателем. Если хорошо работающие и недобросовестные работники находятся в равном положении, то стимул к успешному труду резко снижается.

Меры поощрения

Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ — это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.
В законодательстве под поощрением понимается форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражена официальная положительная оценка работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета.
В этой связи характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный.
Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь, материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.
В настоящий момент руководители организаций не придаю большого значения моральным видам поощрений.

Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета предоставлялись в прошлом в массовом порядке и без подкрепления какими-либо материальными стимулами.
Одним из примеров эффективного морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания, а также включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.
Трудовой кодекс РФ предусматривает следующие меры поощрения, которые могут быть поделены на меры морального и материального характера:

Меры морального поощрения:
• объявление благодарности;
• награждение почетной грамотой;
• представление к званию «Лучший по профессии»;
Меры материального поощрения:
• выдача премии;
• награждение ценным подарком.

Перечень мер поощрения, приведенный в Трудовом кодексе РФ, не является исчерпывающим. В нем предусмотрены лишь основные виды мер поощрения, получившие широкое распространение на практике.

Правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине могут предусматриваться другие виды поощрений. Например, могут быть установлены дополнительные оплачиваемые отпуска, компенсация затрат на ежегодный отдых, персональные надбавки, беспроцентные ссуды на приобретение жилого помещения, предусмотрено присвоение дополнительных, помимо предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными нормативно-правовыми актами, почетных званий для работников, направление работника на специальные конференции, семинары, стажировки, создание работнику более комфортных условий труда и т. д.
Таким образом, перечень поощрений может быть дополнен в зависимости от потребностей и возможностей конкретного работодателя.
Кроме того, за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.
Перечень почетных званий и Положения о почетных званиях РФ утверждены Указом Президента РФ от 30 декабря 1995 года № 1341 «Об установлении почетных званий Российской Федерации, утверждении Положений о почетных званиях и описания нагрудного знака к почетным званиям Российской Федерации».

Звание «Лучший по профессии» — отраслевая награда за особые трудовые заслуги. Как правило, присвоение отраслевых почетных званий производится по представлению работодателя руководителями министерств с участием соответствующих профсоюзных органов.
Одной из разновидностей материального поощрения работников за добросовестный труд является награждение ценным подарком. Предельная стоимость ценного подарка законодательством не ограничена и определяется работодателем по его усмотрению исходя из личных заслуг каждого работника.
Единовременные денежные премии являются также распространенной формой материального поощрения за добросовестную работу.

Меры взыскания

Как добросовестный, так и недобросовестный труд не остаются без внимания работодателя. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель, обладая правомочиями дисциплинарной власти, в случае совершения работником дисциплинарного проступка самостоятельно осуществляет выбор мер дисциплинарного взыскания.
Работодатель не вправе применять любые меры ответственности к работникам.

Выбор работодателя жестко ограничен перечнем мер взыскания, установленным законом.
Трудовой кодекс РФ предусматривает следующие дисциплинарные взыскания, которые могут быть применены работодателем по отношению к работникам, нарушившим трудовую дисциплину:

• замечание;
• выговор;
• увольнение по соответствующим основаниям

Наиболее строгой и крайней мерой воздействия на нарушителей трудовой дисциплины является увольнение по соответствующим основаниям.
По сравнению с ранее действовавшим законодательством из перечня мер взысканий исключен строгий выговор.
Данный перечень взысканий, в отличие от мер поощрения, является исчерпывающим и расширению не подлежит.
Дополнительные меры взыскания возможны только в том случае, если на работника распространяется действие специальных законов. Например, в отношении государственных служащих в дополнение к общему перечню взысканий возможно применение такого взыскания как предупреждение о неполном должностном соответствии.

Таким образом, сами работодатели никаких дополнительных дисциплинарных взысканий, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ и федеральными законами, устанавливать и применять не могут.
Однако на практике довольно распространены такие меры, как штрафы, лишение разного рода надбавок, выговор с предупреждением и другие санкции, которые нельзя признать законными.
Трудовой кодекс РФ предоставляет право работодателю применить финансовые санкции к работникам только в одном случае — при неудовлетворительных результатах работы. Так, при невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы.
Популярные у некоторых работодателей штрафы трудовым законодательством вообще не предусмотрены. Материально наказать работника можно только за счет лишения поощрительных выплат и льгот, предусмотренных нормативным актом, устанавливающим систему поощрений.
Установленный порядок применения дисциплинарных взысканий служит гарантией защиты интересов работников от необоснованного привлечения к дисциплинарной ответственности.

Нужно отметить, что работодатель вправе применить к работнику дисциплинарное взыскание и тогда, когда он до совершения проступка подал заявление о расторжении трудового договора по своей инициативе, поскольку трудовые отношения в данном случае прекращаются лишь по истечении срока предупреждения об увольнении.

Измерение успеха: разумно выбирайте показатели стимулирования

Поиск правильного сочетания стимулов, необходимых для достижения максимальной производительности сотрудников, может оказаться сложной задачей. Однако по мере того, как работодатели продолжают в большей степени полагаться на переменную оплату труда в дополнение к бюджетам с фиксированным увеличением заработной платы, актуальные, действенные и легко понятные показатели эффективности становятся еще более важным элементом эффективных программ стимулирования.

«По мере того, как экономика становится сильнее, основное внимание уделяется попыткам вознаградить лучших исполнителей», — сказал Питер Ганди, управляющий директор Towers Watson в Стэмфорде, штат Коннектикут. Чтобы работодатели действительно вознаграждали этих сотрудников, они должны убедиться, что они измеряют правильные типы работы. «Показатели критически важны не только для эффективного плана стимулирования, но и для продвижения бизнеса вперед», — сказал Ганди.

Показатели эффективности — это ключевой способ для работодателей сообщить, что важно для их сотрудников. «Имея план поощрений, вы получаете то, за что платите, — сказал Кен Эбош, руководитель практики компенсаций Aon Hewitt в Линкольншире, штат Иллинойс.«Если вы измеряете неправильные вещи, люди будут сосредотачиваться на этих вещах. Они делают то, что вы их просите ».

———————————————— —————

«С планом поощрений вы получаете то, за что платите».

———— ————————————————-

Поиск правильных показателей

Показатели производительности могут сильно различаться в зависимости от отрасли, компании, должности и других факторов. Подбор подходящего набора — сложное упражнение. Вот несколько советов, которые помогут вам в этом процессе.

• Определите бизнес-стратегию и цели.

Наиболее эффективные показатели производительности сотрудников основаны на более широкой бизнес-стратегии и целях организации. Меры, которые соответствуют бизнес-стратегии, отражают и помогают добиваться правильных результатов и поведения для организации.

Однако то, каковы эти результаты, со временем может измениться. «В течение последних нескольких лет многие работодатели уделяли большое внимание рентабельности и контролю затрат», — сказал Ганди.«Теперь, когда экономика восстановилась и окрепла, возникла тенденция к увеличению выручки и прибыльности с целями, сбалансированными между продажами, ростом доходов и прибыльностью».

Преобразование этих целей в эффективные показатели производительности сотрудников имеет решающее значение. «Четкие меры, вероятно, являются наиболее важным фактором, определяющим успех плана стимулирования», — сказал Абош. Он призвал организации выбирать показатели эффективности плана мотивации, исходя из того, что действительно движет их бизнесом. Оттуда они могут сосредоточиться на установлении стратегической связи между этими драйверами и показателями производительности в плане мотивации.

Например, организация, успех которой основан на производственном превосходстве, должна разработать такие показатели, чтобы каждый сотрудник был сосредоточен на том, что движет производственным превосходством этой организации, например, на своевременности, повышении эффективности и оптимизации операций.

• Не оставляйте это в руках менеджеров.
Эффективные метрики должны относиться к отдельным сотрудникам. «Одна из больших ошибок работодателей — создать план поощрений с бонусным фондом, основанный на показателях прибыльности и роста, а затем остановиться на этом», — сказал Ганди.В таких ситуациях думают, что организация делает средства доступными для бонусного пула, а затем оставляет на усмотрение отдельных менеджеров решать, как распределить эти деньги. «Это ужасная ошибка», — сказал он.

Согласно результатам исследования Global Talent Management and Rewards Study , проведенного компанией Towers Watson за 2014 год, только 45 процентов опрошенных сотрудников считают, что менеджеры эффективны в обеспечении того, чтобы решения об оплате труда отражали результаты работы сотрудников. Чуть более половины (52 процента) заявили, что их компании хорошо объясняют программы оплаты труда, и менее половины видят четкую связь между их оплатой и их результатами.

Ганди отмечает, что львиная доля проблем возникает, когда сотрудники не понимают план мотивации или его показатели, а менеджеры не общаются или не используют этот план эффективно.

• Убедитесь, что сотрудники могут контролировать свои результаты.
Сотрудники не только должны понимать свои показатели эффективности, чтобы план поощрений был успешным, они также должны понимать, как их действия и результаты влияют на эти показатели. «Лучшие планы переводят основные меры бонусного финансирования во что-то осязаемое, действенное и реалистичное для сотрудников», — сказал Ганди.«Сотрудники должны иметь возможность смотреть на эти показатели и видеть, как они на них влияют».

Например, скорость, с которой сотрудник бухгалтерии может взыскать дебиторскую задолженность, оказывает значительное влияние на доступные денежные средства компании. Такой уровень ясности также должен существовать, когда речь идет о разработке показателей, связанных с другими целями, такими как рост продаж и прибыль на акцию.

• Не перегружайте сотрудников.
Важно найти правильный баланс между слишком малым и слишком большим количеством показателей.«Правильная» комбинация показателей может управлять производительностью, не перегружая сотрудников, не распыляя их усилия и не сосредотачиваясь на слишком многих приоритетах. «Некоторые организации заботятся только о показателях компании, и они не применяют ничего ниже этого», — сказал Абош. «В таких случаях основное внимание может быть сосредоточено, например, на количестве доставленных посылок, измеренных с учетом этой цели».

Даже когда работодатели разбивают цели высокого уровня на индивидуальный уровень, они должны позаботиться о том, чтобы не переусердствовать.Абош вспоминает одну компанию, у которой было более 100 показателей для стимулирования. «Такой план бесполезен с точки зрения сосредоточения внимания», — сказал он. «Вы должны быть уверены, что не ослабляете воздействие или не теряете фокус из-за использования слишком большого количества показателей».

От трех до пяти показателей, кажется, для многих организаций является оптимальным вариантом. «Вы не хотите, чтобы план содержал 12 различных мер», — сказал Ганди. «Такой план теряет свою эффективность». Работодатели могут еще больше управлять производительностью сотрудников, взвешивая каждый показатель в соответствии с его важностью.

• Регулярно проверяйте показатели.
Организации, их цели и приоритеты со временем меняются, как и показатели производительности. «Работодатели должны подтверждать принятые меры хотя бы каждый год», — сказал Абош. «Деловая среда быстро меняется. Работодатели должны оценить, используют ли они правильные показатели ».

Некоторые работодатели пересматривают показатели ежегодно в рамках годового цикла бизнес-планирования, в то время как другие делают это с некоторым другим интервалом.Однако любой серьезный сдвиг в стратегии, организационной структуре или рынках может потребовать внециклового анализа показателей. Ключевым моментом является проверка этих показателей, чтобы убедиться, что они и план стимулирования по-прежнему приводят к правильным результатам и поведению.

Непрерывное совершенствование

В конечном счете, любой план стимулирования должен приводить к лучшим результатам, чтобы окупить себя за счет повышения производительности. Правильные показатели — лишь часть этого уравнения. Все, от определения правильных целей до реализации и распространения плана, повлияет на успех плана мотивации.Работодателям важно правильно их понять.

Джоанн Саммер — внештатный писатель из Нью-Джерси.

Связанные статьи SHRM:

Пики переменных расходов на оплату труда до рекордно высокого уровня, SHRM Online Компенсация , сентябрь 2014 г.

Годовые показатели стимулирования: достигните цели, SHRM Online Компенсация , май 2014 г.

Повышение эффективности оценок Использование калибровки, SHRM Online Компенсация , май 2014 г.

Повышение производительности с помощью заработной платы: HR Leaders ‘Insights, SHRM Online Compensation, май 2014 г.

Быстрые ссылки:

SHRM Online Темы и стратегия вознаграждений

Mastering Measurement: Критические элементы эффективности мотивационного дизайна | Исследование

Нападающий

Сегодняшняя конкурентная среда требует от организаций достижения еще более высоких уровней производительности. Для повышения производительности критически важно знать, что и как измерять. Таким образом, измерение является ключевым элементом в любых усилиях по повышению эффективности и, в частности, при разработке любого плана стимулирования или признания.

Цель этого документа двоякая: во-первых, он обновляет методологию измерения эффективности, первоначально опубликованную в 1992 году, под названием «Основная модель измерения эффективности работы сотрудников»; во-вторых, в нем рассматривается, как измерить краткосрочное и долгосрочное воздействие и рентабельность инвестиций в планы стимулирования и признания.Конечно, любое рассмотрение планов стимулирования должно касаться текущего диалога и исследований, касающихся наилучшего применения стимулов на работе. Хотя это отдельная тема, этот отчет, первый из серии, будет посвящен программному измерению.

Целевая аудитория

Этот документ предназначен в первую очередь для профессионалов, которые разрабатывают программы мотивации и вознаграждения, независимо от того, являются ли они сотрудниками организации или внешними консультантами. Он также предназначен для тех, кто поддерживает и реализует программы, независимо от того, проводят ли они обучение, сами предоставляют вознаграждения и стимулы или управляют программами.Кроме того, статья будет интересна поставщикам вознаграждений и поощрений (товаров, поездок, подарочных карт и т. Д.), Особенно тем, кто стремится понять, как эти планы влияют на производительность и как они могут позиционировать себя и своих клиентов для процветания в новая эра творчества и инноваций на рабочем месте. Наконец, этот документ станет хорошим источником для любой организации, которая хочет исследовать использование стимулов для повышения производительности.

[вернуться наверх]

Введение

Чтобы эффективно разработать план или программу поощрений, ориентированных на рентабельность инвестиций, необходимо убедиться, что цель программы стимулирования, вознаграждения или признания ¹ — улучшить производительность сотрудников, что в конечном итоге приведет к результатам, которые имеют чистое положительное финансовое влияние на организация.

Разработка плана должна начинаться с определения желаемых организационных результатов. В этом случае дизайнер стремится к повышению производительности, что приведет к лучшим финансовым результатам для его группы или организации. Необходимость достижения более высокой производительности вызывает несколько критических проблем измерения:

Какую конкретную производительность необходимо улучшить и как она измеряется?
Как можно собрать и рассчитать надежные и достоверные оценки ценности этого улучшения производительности?
Как можно связать эти улучшения с организационными результатами и затем конвертировать в доллары, чтобы убедить генерального или финансового директора?

К счастью, сегодня доступны инструменты для точного расчета многих, если не большинства аспектов деятельности человека с финансовой точки зрения — и не только для продаж, обслуживания клиентов и других «простых для измерения» задач.В 1992 году была опубликована предшественница этой статьи — The Master Measurement Model of Employee ², которая предоставила основу для измерения многих задач или должностей и надежные, хотя и базовые, средства преобразования этого повышения производительности в финансовые выгоды. .

С 1992 года новые идеи, включая инструменты, методы и формулы, были разработаны экспертами и практиками в погоне за «святым Граалем» измерения результатов деятельности человека — доказательством того, что данное вложение в людей (т.д., человеческий капитал организации) приводит к финансовой выгоде для организации. И хотя до сих пор невозможно показать причинно-следственную связь между инициативами на рабочем месте, направленными на повышение производительности человека, включая планы стимулирования, вознаграждения и признания, и последующими достижениями, мы можем, благодаря сильной корреляции, продемонстрировать подавляющее большинство доказательства этих достижений путем применения проверенных методов и процессов, обсуждаемых в этой статье.

Кроме того, можно рассчитать прогноз финансового воздействия плана стимулирования, а затем измерить его фактическое воздействие после его реализации.Основная цель этой статьи — описать, как это делается, чтобы дизайнеры могли создавать убедительные бизнес-модели для своих программ, выполнять их более успешно, а затем демонстрировать реальную окупаемость инвестиций.

[вернуться наверх]

Оригинальная эталонная модель измерения

³
The Master Measurement Model of Employee Performance, документ, опубликованный Фондом исследований в области стимулирования в 1992 году, является отправной точкой для этого исследования и статьи.Мы собрали две панели Delphi, ⁴, в которые вошли многие из наиболее уважаемых лидеров отрасли, а также отраслевые и непромышленные эксперты, чтобы помочь нам понять, применимы и актуальны ли методологии, предложенные в документе 1992 года.
По словам участника дискуссии Delphi Брюса Болджера, одного из тех, кто отвечал за разработку исходной основной модели измерения, «она была задумана только для одной цели, а именно для измерения ценности улучшения производительности. Это было для создания структуры, которая позволяет нам взгляните на программу стимулирования (ту, которая предназначена для повышения производительности) и определите, как мы можем структурировать ее таким образом, чтобы мы могли измерить ее рентабельность инвестиций и, следовательно, сколько мы можем позволить себе потратить на обучение, коммуникации и т. д. а также награды и признание, связанные с этой желаемой целью.»⁵
Судя по узким целям, описанным выше, эталонная модель измерения преуспела. Он предлагал процесс измерения производительности сотрудников в различных рутинных и нестандартных профессиях. С его помощью организации могут получить достаточно точные оценки изменений в производительности и итоговых положительных (или отрицательных) изменений. Этот показатель был рассчитан на основе тщательно отобранного набора взвешенных показателей и учитывал степени сложности в работе и различия в ценах на продукты в течение периода измерения.Затем их можно было бы преобразовать в долларовую стоимость, чтобы можно было отслеживать деятельность группы, а также рассчитывать и обосновывать дальнейшие запланированные инвестиции.
в эталонной модели измерения; в анализ были включены следующие важные элементы:
Показатели производительности за предыдущий период (базовые данные).
Новые числа из текущего периода такой же длины (Новые данные).
Процентное изменение (Новое / Базовое).
Предварительно назначенные веса для каждой меры.
Относительная важность этого изменения (взвешенный результат)
Например, отчет об обратной связи по результатам измерений представителя полевой службы может быть составлен следующим образом (рис. 1):
РИСУНОК 1: ОТЧЕТ ОБ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГЛАВНОЙ МОДЕЛИ ИЗМЕРЕНИЙ
Критический индикатор выше — это общий взвешенный результат , в данном случае 102.5. Это означает, что для этого семейства мер производительность и качество выросли на 2,5 процента за определенный период времени.
Отчет о преимуществах (Рис. 2) выходит за рамки отчета об обратной связи. По мере того как руководство создает бюджет программы стимулирования, отчет о выгодах, подобный этому, поможет установить прогнозируемые цифры, которые позволят спрогнозировать финансовые улучшения до затрат на поощрение.
РИСУНОК 2: ОТЧЕТ О ВЫГОДАХ MASTER MEASUREMENT MODEL
Исследование Master Measurement Model также подчеркнуло участие репрезентативной группы из потенциального участвующего населения в выборе критериев эффективности.Этот процесс не только увеличивает «поддержку» участников показателей эффективности, но также указывает на раннем этапе процесса, как участники примут достоверность процесса измерения.
Ключевые принципы:
Мы начали определять ключевые принципы, лежащие в основе эффективного измерения производительности. Пока что эти принципы включают возможность адреса:
Исходные данные: Чтобы измерить производительность изменить , должны быть значимые до и после компараторов.
Количество и «простота» мер: Количество показателей эффективности должно быть ограничено примерно пятью, а их отслеживание не должно быть слишком сложным.
Вовлеченность: Привлечь участников к участию в разработке мер.
[вернуться наверх]
Области улучшения
Один из аспектов, который не был учтен в Главной модели измерения, заключался в большем акценте на причинно-следственную связь. То есть метод разумного отнесения программы мотивации к изменению показателей.Вне лабораторных условий в реальный мир вмешивается множество внешних факторов, и, хотя более длительные периоды исследования придают больше достоверности результатам, они также увеличивают вероятность того, что внешние факторы могут затуманивать данные. Таким образом, возникает вопрос: какая часть изменений была результатом плана стимулирования по сравнению с изменениями, вызванными другими факторами (например, общей экономикой, отраслевыми факторами, изменением конкуренции, маркетинговой кампанией и т. Д.)?
Еще одна область, которой не учитывала Основная модель измерения, — это дисконтирование результатов до , гарантирующее консервативность финансовых допущений . Преобразование результатов в финансовые термины обычно требует ряда допущений. Тест на этот «консервативный» подход легко пройти: согласен ли финансовый директор с финансовыми предположениями?
Аналогичным образом, основная модель измерения не смогла устранить непредвиденных последствий программ стимулирования и вознаграждения. Используя модель, аналитик может показать увеличение производительности, по крайней мере, частично благодаря программе мотивации. Он также может превратить это повышение производительности в надежную оценку финансовой рентабельности инвестиций для организации.Однако, если аналитику не удается определить, вызвала ли программа непредвиденные последствия где-либо еще в организации — последствия, которые могли снизить или даже устранить рентабельность инвестиций, — тогда процесс измерения будет неполным и потенциально вводящим в заблуждение. Фактически, это может заставить организацию увеличить финансирование программы, которая имеет чистые пагубные последствия.
Наконец, по мнению подавляющего большинства наших экспертов, основная модель измерения несколько ограничена в своей способности удовлетворять все потребности в оценке эффективности в сегодняшней деловой среде.Его подход к измерению не учитывает разнообразие программ, больших и малых, которые могут потребоваться организации; также не рассматривается вопрос о том, как включить более «нематериальные» аспекты деятельности организации, которые особенно ценятся в сегодняшней творческой среде, в измерение.
Для того, чтобы модель измерения была эффективной сегодня, она должна включать принципы основной модели измерения (MMM) и включать дополнительный причинно-следственный анализ. Более того, он должен касаться нематериальных активов и включать некоторые аспекты непредвиденных последствий.Наконец, он должен быть гибким. Эффективная модель будет предлагать шаги, контрольные списки и блок-схемы, чтобы помочь проектировщику определить, какие методы и измерения использовать в разных ситуациях, для разных результатов, разных задач и для разных сотрудников.
[вернуться наверх]
Непредвиденные последствия
Следующий принцип, который необходимо изучить, — непредвиденные последствия. Возможность, а на самом деле вероятность непредвиденных последствий как в краткосрочных, так и в долгосрочных программах, делает еще больший упор на дизайн.Дизайн программ поощрения, вознаграждения и признания имеет решающее значение. Дизайн включает в себя выбор правильной модели измерения, правильных показателей и правильного уровня измерения.
Хотя этот отчет посвящен измерениям, нельзя игнорировать вопрос дизайна. Панели Delphi, наши обширные интервью с практиками и экспертами, а также наши вторичные исследования определили несколько проблем проектирования, которые будут рассмотрены во втором отчете, в котором будут рассмотрены развивающиеся исследования стимулов и то, как рабочая сила, основанная на знаниях, реагирует на стимулы.В этом отчете проблема непредвиденных последствий рассматривается через призму измерений — гарантия того, что улучшение одного показателя не вызовет проблем с другим показателем эффективности.
Одной из сильных сторон МММ было включение более одной меры — первого метода уменьшения непредвиденных последствий. За счет того, что участники сосредотачиваются на нескольких мерах, менеджер плана мотивации снижает вероятность того, что одна мера будет осуществляться за счет других.
Однако также должна быть проверка, чтобы определить, не вызовет ли акцент на работе одного отдела сбоя в работе другого отдела.Во многих организациях «разрозненность» управления приводит к оптимизации одного отдела в ущерб другим. Например, усилия по сокращению расходов в одном отделе (например, набор персонала) могут вызвать неэффективность (нехватку персонала) в другом. Точно так же инициатива по обеспечению качества в одной части процесса может снизить объемы производства на всем протяжении.
Организации более чувствительны к непредвиденным последствиям программ мотивации, чем в прошлом. «После финансового кризиса, частично вызванного плохой системой стимулирования, — говорит эксперт Delphi Томас Османн из Hay Group, — нас теперь просят помочь сделать эти программы защищенными от рисков. Он выступает за то, чтобы проанализировать меры и цели и, если они краткосрочные, решить, вписываются ли они в долгосрочные цели. Он предлагает задаться вопросом, может ли сверхдостижение краткосрочной цели нанести ущерб долгосрочному успеху и жизнеспособность компании ». Стандартная процедура должна быть следующей: Влечет ли перевыполнение или достижение целей риски, которые не предусмотрены? И если вы их найдете, укажите их в проекте программы ».
Ключевые принципы:
Причинно-следственная связь: Выделение последствий вмешательства (т.д., план поощрений) от других влияний и присвоение соответствующей атрибуции (см. прогнозный анализ на стр. 9).
Консервативные финансовые предположения: Допускается консервативная ошибка при принятии финансовых предположений и подтверждении всех финансовых предположений (предположений и цифр) в финансовом отделе.
Непредвиденные последствия: Влияние плана мотивации на других лиц, отделы или организацию в целом — т. Е. Положительные показатели продаж, вызывающие отставание в производстве, приводящие к более высоким производственным затратам или напряженные отношения между участниками плана и неучастниками ( имущие и неимущие).
[вернуться наверх]
Стимулы, мотивация и производительность на рабочем месте: исследования и передовой опыт | Исследование
Новое исследование доказывает, что правильно построенные программы мотивации могут повысить производительность на целых 44 процента.
Несмотря на то, что организации США ежегодно тратят более 100 миллиардов долларов на программы мотивации, многие бизнесмены сомневаются в их эффективности. Новаторское исследование доказывает, что программы мотивации могут повысить производительность от 25 до 44 процентов, но только в том случае, если они проводятся таким образом, чтобы решить все проблемы, связанные с производительностью и мотивацией человека.Исследование показало, что большинству организаций не хватает знаний или желания создавать правильно построенные программы, дающие желаемые результаты.
Федерация поощрения определила в 2000 году, что североамериканские организации тратят около 27 миллиардов долларов в год на товары и стимулы для путешествий. Включая денежные льготы, общая сумма превышает 115 миллиардов долларов. Но удивительно, что немногие организации применяют формальные процессы или меры возврата инвестиций к разработке своих программ стимулирования.
Многочисленные исследователи изучали влияние стимулов и связанных с ними программ в течение как минимум 100 лет, не достигнув четкого консенсуса среди деловых кругов относительно того, приносят ли поощрительные программы измеримые и значимые результаты деятельности.«Стимулы, мотивация и эффективность на рабочем месте: исследования и передовой опыт», проведенный исследователями Международного общества повышения эффективности и финансируемый за счет гранта Фонда SITE, был разработан для анализа всего объема научных исследований по программам стимулирования, определения что, если существуют какие-либо подтвержденные исследованиями выводы относительно их эффективности и обстоятельств, при которых они могут добиться успеха, и сопоставить эти выводы с фактическими условиями ведения бизнеса с помощью опросов и интервью с руководителями предприятий, чьи организации используют стимулы.
Исследование было разработано, чтобы помочь ответить на четыре вопроса: Повышают ли стимулы производительность труда (и при каких обстоятельствах)? Какие программы мотивации наиболее эффективны? Какие типы организаций нуждаются в стимулах? И какая модель лучше всего описывает, как выбирать и реализовывать успешные программы?
В отчете также представлена восьмиступенчатая модель, описывающая процесс, с помощью которого программы стимулирования могут быть лучше всего разработаны для влияния на производительность.
Мета-анализ показывает положительное влияние
Исследователи начали с проведения тщательного «метаанализа» существующих научных исследований программ стимулирования, чтобы выявить любые тенденции в отношении их эффективности и элементы, которые приводят к успеху или неудаче.Процесс поиска включал все известные источники исследований по данной теме, за исключением тех исследований, которые не соответствовали или не раскрывали поддающиеся проверке методы исследований, или те, которые проводились коммерческими организациями с некоторой потенциальной угрозой. Окончательный метаанализ был основан на 45 существующих исследованиях, которые соответствовали строгим стандартам исследователей.
Чтобы сравнить результаты исследования с текущей практикой, исследователи провели через Интернет и по телефону опросы в 145 американских организациях, использующих системы стимулирования.
[вернуться наверх]
Ключевые выводы
Мета-анализ исследований и последующие опросы дали неожиданные доказательства эффективности программ мотивации и факторов, лежащих в основе успеха. Вот некоторые из основных выводов:
Программы поощрения повышают производительность. При правильном выборе, реализации и мониторинге программы мотивации — с денежными или материальными наградами — повышают производительность в среднем на 22 процента.Командные стимулы могут повысить производительность на 44 процента.
Поощрительные программы привлекают участников. Исследование показало, что программы мотивации могут повысить интерес к работе. Когда программы впервые предлагаются для выполнения задачи, производительность увеличивается на 15%. Когда людей просят упорствовать в достижении цели, они повышают свою эффективность на 27 процентов, если их мотивируют программы мотивации. Когда программы стимулирования используются для поощрения «более разумного мышления», производительность увеличивается на 26 процентов.
Программы мотивации привлекают качественных сотрудников. Организации, предлагающие правильно структурированные программы мотивации, могут привлекать и удерживать более квалифицированных сотрудников, чем другие организации.
Долгосрочные программы превосходят краткосрочные программы. Исследование показало, что программы мотивации, которые выполняются в течение года или более, дают в среднем 44-процентное повышение производительности, в то время как программы, рассчитанные на шесть месяцев или менее, показывают рост на 30 процентов. Программы на неделю или меньше дали прирост на 20 процентов.
Программы мотивации для руководителей и сотрудников. Учитывая все обстоятельства, и сотрудники, и менеджеры говорят, что высоко ценят программы мотивации. Тем не менее 98 процентов участников опроса жаловались на их выполнение. Очевидно, что успех программы и окупаемость инвестиций зависят от того, насколько хорошо она выполняется.
Меры стимулирования, основанные на квотах, работают лучше всего. Программы, которые награждают за достижение или превышение целей, дают наиболее положительные результаты.Согласно исследованию, сдельные программы, позволяющие делать больше, также дают положительные результаты. Наименее эффективными (но широко используемыми) являются турнирные программы; то есть закрытые программы, которые награждают заранее выбранное количество победителей, в отличие от открытых, основанных на квотах или сдельных программах, которые дают каждому шанс на успех.
Необходимы дополнительные исследования использования неденежных материальных вознаграждений в отличие от наличных денег. Исследователи указали на отсутствие достаточных исследований, чтобы изолировать относительную мотивационную ценность денежных вознаграждений по сравнению с неденежными вознаграждениями или определить, могут ли компании получить такую же или большую мотивацию за меньшие деньги, используя безналичные вознаграждения.Также не существует достаточных исследований, чтобы измерить влияние денежных поощрений на стратегии вознаграждения или ценообразования. Компании действительно могут получить больше мотивационного воздействия за меньшие деньги, если сотрудники смогут сами выбирать вознаграждение. Наконец, исследователи предположили, что многие программы с использованием безналичных вознаграждений не соответствуют руководящим принципам успешной реализации программ, изложенным на странице 4.
[вернуться наверх]
Условия успеха
В исследовании выделено пять условий, при которых программы мотивации работают лучше всего:
Текущая производительность недостаточна.
Причина неадекватной работы связана с недостатком мотивации.
Требуемый тип и уровень производительности можно определить количественно.
Цель сложная, но достижимая.
Сосредоточенность на продвижении определенного поведения не противоречит повседневным целям организации и не отменяет их.
[вернуться наверх]
Этапы реализации
Исследование включало модель для разработки эффективных программ стимулирования и диагностики существующих, известную как модель повышения эффективности за счет стимулов (PIBI).Модель основана на полном обзоре результатов исследований и опросов.
[вернуться наверх]
Стратегии успеха
Чтобы помочь компаниям разработать эффективные программы стимулирования, исследователи разработали модель PIBI (повышение эффективности за счет стимулов), состоящую из восьми мероприятий. Он определяет человеческие проблемы, связанные с производительностью, предоставляет руководство по пошаговым процедурам внедрения и позволяет лицам, принимающим решения, устранять неполадки и исправлять систему, если она не дает желаемых результатов.
Событие 1) Оценка.
Руководство определяет, что уровень производительности недостаточен из-за недостаточной мотивации. Частью этого процесса оценки является «анализ пробелов», позволяющий оценить различия между целями компании и производительностью сотрудников. Если анализ пробелов показывает, что сотрудники способны, но им не хватает усилий, необходимых для повышения производительности, то программа мотивации может быть полезным способом изменить такое поведение.
Событие 2) Выбор программы.
При рассмотрении альтернатив лучше всего принять программу стимулирования на основе квот или, по крайней мере, модель сдельной оплаты (или вознаграждения за работу), которая дает каждому человеку возможность зарабатывать награды, превосходя достижимые контрольные показатели производительности.
Событие 3) Значение работы.
Поощрения повышают производительность, повышая ценность, которую люди приписывают рабочим целям, заставляя их брать на себя более сильные обязательства по этим целям и их достижению. Программа должна обеспечивать смысл, вознаграждение, общение и поддержку, которые способствуют развитию чувства ценности.
Событие 4) Наладить обучение и общение.
Как только стимул воспринимается как имеющий адекватную ценность полезности, люди должны сосредоточиться на своих способностях выполнять соответствующие задачи.Этот процесс включает в себя поддержку в обучении и регулярное общение, чтобы люди делали правильные вещи, способствующие успеху.
Событие 5) Поддержка.
Люди должны верить, что организация будет поддерживать их цели в области производительности и справедливо предоставлять поощрительные вознаграждения. Это требует пристального внимания к способам предоставления вознаграждений, отличию вознаграждений от компенсаций или (для торговых посредников) вопросам ценообразования, а также к справедливости выплаты вознаграждений.
Событие 6) Эмоциональный призыв.
Наибольший прирост производительности достигается, когда люди становятся эмоционально вовлеченными. При тщательном рассмотрении поощрительные награды должны оказывать положительное влияние на эмоции и организационный дух.
Событие 7) Измерение.
Следует измерить три мотивационных результата: активный выбор — выбор выполнять целевую работу намеченным образом, приверженность — настойчивость во времени и умственное усилие — ясное мышление.
Событие 8) Анализ и обратная связь.
Программа поощрений должна быть проанализирована с точки зрения ее производственных целей и затрат, при этом информация должна быть повторно использована для корректировки будущих программ.
[вернуться наверх]
Об исследователях
Кларк — профессор педагогической психологии и технологий Университета Южной Калифорнии; Кондли — доцент кафедры педагогических исследований Университета Центральной Флориды; Столович является директором учебно-производственной группы Harold D. Stolovitch & Associates.
[вернуться наверх]
Эффективное использование: программы поощрения электронных медицинских карт (EHR)
Программа поощрений EHR Центров Medicare и Medicaid Services (CMS), также известная как эффективное использование или MU, изначально предоставляла стимулы для ускорения внедрения электронных медицинских карт (ЭМК) в соответствии с требованиями программы.
Теперь врачи, которые не участвуют в MU, получат штраф в виде уменьшенных возмещений по программе Medicare. Чтобы избежать штрафных санкций, врачи должны использовать сертифицированную технологию электронных медицинских карт (CEHRT) и продемонстрировать значимое использование с помощью процесса аттестации в конце каждого отчетного периода MU.
Как избежать штрафа 2017 г. за разумное использование
Как избежать штрафа 2017 г. за разумное использование
AMA поощряет всех врачей, участвующих в программе Medicare MU 2015 г., подавать заявки на исключение для нуждающихся.CMS заявила, что будет широко принимать исключения для нуждающихся из-за отложенной публикации положений программы. Подача заявления о компенсации не помешает врачу заработать стимул. Заявки на прием к врачам принимаются до 1 июля 2016 года.
Целевое использование: обзор
Целевое использование: обзор
CMS разработала программу, которая требует от врачей, использующих CEHRT, собирать, обмениваться и сообщать о конкретных клинических данных и показателях качества. Программа, стартовавшая в 2011 году, развивалась в 3 этапа:
На этапе 1 установлены базовые требования для электронного сбора клинических данных.
Этап 2 стимулировал использование электронных медицинских записей для расширенного обмена информацией и постоянного повышения качества оказания медицинской помощи.
Modified Stage 2, выпущенный в октябре 2015 года, объединил этапы 1 и 2 в новую программу. Это текущие требования, которым должны следовать все врачи. Несмотря на то, что были внесены некоторые изменения, чтобы упростить меры, многие цели были перенесены из этапа 2.
Резюме окончательного правила о значительном использовании (MU) 2015–2017 (PDF) (только для членов)
Требования к этапу 3 опубликованы CMS.Начиная с 2018 г., все подходящие врачи должны будут участвовать в Этапе 3.
Краткое изложение требований к правилам сертификации Этап 3 и 2015 г. (PDF) (только для участников)
MU в конечном итоге станет частью программы поощрения заслуг Medicare.
Общие сведения о системе поощрительных выплат Medicare (MIPS)
Демонстрация значимого использования
Демонстрация значимого использования
Врачи, участвующие в MU впервые в 2016 году, не будут иметь права на какие-либо поощрительные выплаты MU, но будут подвергнуты штрафу, если они не будут участвовать.
Все врачи, участвующие в MU в 2016 году, должны продемонстрировать 10 новых модифицированных требований этапа 2.
Измененные требования этапа 2 (PDF)
CMS разработала веб-страницу о требованиях программы на 2016 год с подробными и загружаемыми списками каждого требования.
Требования программы CMS 2016
CMS также разместила свои презентации по измененным требованиям этапов 2 и 3 с Ежегодной конференции HIMSS 2016.
Презентации CMS по измененным требованиям Stage 2 и Stage 3
Чтобы помочь врачам соответствовать требованиям MU, AMA составила справочные листы по некоторым наиболее сложным мерам.
Просмотр пациента, загрузка и передача медицинской информации (PDF) (только для участников)
Переходный период и краткое изложение медицинского обслуживания (PDF) (только для участников)
Анализ рисков безопасности (PDF) (только для участников)
Использование сертифицированной технологии EHR
Использование сертифицированной технологии EHR
Часть участия в MU предполагает использование технологий, сертифицированных Министерством здравоохранения и социальных служб США (HHS). Сертифицированная технология включает как полные системы EHR, так и отдельные модули.Врачи могут приобрести полный сертифицированный пакет у одного поставщика или сертифицированные компоненты у разных поставщиков.
Врачи должны спросить своего поставщика о планах сертификации, если они не уверены, сертифицированы ли их технология или модуль (ы) EHR для использования в программе поощрения. Врачи могут проверить, сертифицировано ли оборудование на веб-сайте Управления национального координатора по ИТ в области здравоохранения (ONC).
Офис национального координатора информационных технологий здравоохранения (ONC)
Для получения дополнительной информации о критериях сертификации EHR 2015 см. Окончательное правило сертификации ONC.
Правило окончательной сертификации EHR, 2015 г.
Как выбрать технологию EHR
Как выбрать технологию EHR
Вместе с AMA, AmericanEHR Partners предоставляет врачам возможность оценивать или комментировать системы EHR. Существуют также доски объявлений, которые облегчают групповое обсуждение и позволяют пользователям уточнить свой поиск информации о продуктах, используя наиболее подходящие для них критерии, такие как размер практики и специальность.
AmericanEHR Partners
Все рейтинги и темы для обсуждения исходят от проверенных участников, которые должны зарегистрироваться в AmericanEHR Partners, и сравниваются с основным файлом врача, что гарантирует, что реальные пользователи обсуждают и оценивают реальные продукты.
Использование EHR
Использование EHR
Удобство использования — это способность человека изучать и легко использовать объект. Факторами удобства использования являются как полезность (насколько хорошо система справляется с работой, которую должен выполнять пользователь), так и простота использования.
AMA твердо убеждена, что технология EHR должна:
Содействовать практике врача
Улучшить уход за пациентами
Улучшение координации помощи, эффективности практики и процессов
Поддерживать процесс принятия решений, а не устранять необходимость критического мышления
Для улучшения ухода за пациентами электронные медицинские карты и другие медицинские технологии должны хорошо работать для людей, которые их используют.К сожалению, быстрое внедрение технологии EHR вынудило врачей покупать инструменты, еще не оптимизированные для пациентов или врачей. В результате технология EHR часто может препятствовать эффективному уходу, затрудняя поиск или понимание того, что нужно клиницистам. Иногда эту технологию сложно использовать эффективно, действенно и безопасно.
AMA считает, что добавление дизайна, ориентированного на пользователя (UCD) при разработке продуктов EHR, может улучшить удобство использования и повысить удовлетворенность врачей EHR.Этот процесс направлен на анализ и включение требований пользователей с самого начала цикла разработки. AMA продолжает работать с ключевыми заинтересованными сторонами в отрасли ЭУЗ и выступает за то, чтобы ONC включал надежный UCD при сертификации технологий.
Федеральная и государственная система поиска корреспонденции
Однако на дизайн EHR также сильно влияют федеральные требования к MU и сертификации. Несмотря на то, что существуют федеральные требования по удобству использования EHR, приоритетом разработки поставщиков EHR по-прежнему являются цели MU, а не потребности врачей и пациентов.Чтобы помочь решить эту проблему, AMA работала с MedStar Health над выявлением проблем с сертификацией EHR и внедрением лучших принципов UCD в разработку продуктов ИТ для здравоохранения.
AMA и MedStar Health объединились для улучшения удобства использования EHR
Конфиденциальность и безопасность
Конфиденциальность и безопасность
Как часть требований HIPAA и MU, врачи должны проводить или анализировать анализ рисков безопасности не реже одного раза в течение каждого года программы.Размер, сложность, возможности, риски и стоимость практики используются для определения надлежащей методологии для удовлетворения этого требования. Проведение этого анализа может дать представление об уязвимостях в здоровой ИТ-среде. Важно отметить, что ИТ-система здравоохранения обычно больше, чем просто ЭУЗ.
Первым шагом в защите медицинской практики и информации о здоровье пациентов от кибератак является оценка безопасности системы. Правила анализа рисков не носят предписывающий характер; добиться соблюдения можно с помощью ряда различных тактик.У AMA есть несколько бесплатных ресурсов в Образовательном центре AMA для AMA PRA Category 1 Credit ™ , чтобы помочь врачам выстроить индивидуальные процессы соответствия.
Кроме того, у HHS есть материалы, помогающие предприятиям малого и среднего бизнеса соответствовать требованиям. Контракты HHS EHR: ключевые условия контрактов, которые должны понять пользователи. (PDF)
Адвокация AMA по программе MU
Адвокация AMA по программе MU
AMA продолжает выступать за то, чтобы сделать программу MU более работоспособной для врачей, прося CMS установить более разумные требования к отчетности, пороговые значения измерения и общую гибкость, чтобы все врачи, которые хотят участвовать, могли это сделать.Ниже приведены ссылки на самые последние комментарии и письма в администрацию и Конгресс.
В результате активной поддержки AMA CMS внесла несколько изменений в требования этапа 2, сократив количество общих требований и включив исключения из определенных мер.
После многих лет пропаганды со стороны AMA, CMS удалила компьютеризированные записи о назначении врача (CPOE) и меры поддержки принятия клинических решений (CDS) из программы Medicare MU и компонента ACI программы качественных платежей (QPP). Тем не менее, программа Medicaid MU по-прежнему включает меры CPOE и CDS.
Хотя функции CPOE и CDS по-прежнему будут включены в EHR, CMS больше не будет требовать определенного количества заказов, чтобы врач вводил заказы, и чтобы врачи внедрили определенное количество инструментов CDS. Это означает, что с 1 января 2017 г. врачи могут свободно разрабатывать политики в отношении CPOE и CDS таким образом, чтобы они совпадали с их рабочими процессами и улучшали медицинское обслуживание.
писем AMA
Что делать, если вас проверяли
AMA получила ряд жалоб и опасений, связанных с врачами, проходящими аудит MU (в настоящее время от 5 до 10% квалифицированных специалистов), и работает над улучшением этого процесса.Врачи должны сообщить о любых проблемах подрядчику по аудиту MU:
Питер Фиглиоцци Figliozzi & Company, CPAs P.C. 585 Stewart Avenue Suite 416 Гарден-Сити, Нью-Йорк 11530 [электронная почта защищена] (516) 745-6400 доб. 302
Самая большая проблема, с которой врачи столкнулись в ходе аудита, заключалась в демонстрации требований «да / нет», требующих подтверждения, подтверждающего, что анализ рисков безопасности был успешно выполнен. Чтобы помочь с процессом, CMS разместила информацию в Интернете и предоставила следующее:
Ссылки по теме
CMS имеет неофициальный процесс апелляции для тех, кому было отказано в поощрительной выплате EHR, было признано неприемлемым для участия в программе или было вынесено неблагоприятное решение аудита.Врачи, желающие обжаловать неблагоприятное решение, должны связаться с агентством Medicaid своего штата для получения информации о подаче апелляции. В рамках процесса апелляции CMS врачи должны подать иск и предоставить необходимую документацию в следующие сроки:
Неудачный аудит: значимое использование: 30 дней с даты письма с вынесением отрицательного решения аудита
Неудачное сообщение Целевое использование: 31 марта
Право на участие: 31 марта
Все решения по апелляции окончательны.Более подробную информацию о процессе апелляции MU можно найти на веб-сайте CMS.
CMS апелляции. Если вам было отказано в поощрительной выплате EHR, вы можете обжаловать это решение.
Правила Safe Harbor — пожертвованные электронные карты
Правила Safe Harbor — подаренные электронные записи
Управление генерального инспектора HHS (OIG) и CMS опубликовали сопутствующие правила, которые позволяют врачам принимать пожертвования в виде почти бесплатной технологии EHR (должны оплачивать не менее 15% стоимости технологии) от определенных медицинских учреждений без нарушения Старка и правила противодействия откату.
HHS Office of the General Inspector (OIG) — Исключение для определенных механизмов электронных медицинских карт (PDF)
CMS опубликовала дополнительные правила — безопасная гавань EHR в соответствии со Статутом Anti-Kickback; итоговое правило (PDF)
Исключение / безопасная гавань планировалось завершить 31 декабря 2013 года, но из-за пропаганды AMA HHS продлил срок до 2021 года. Хотя AMA настаивает на постоянном исключении, продление приносит долгожданное облегчение для врачей, продолжающих бороться с высокая стоимость внедрения технологии EHR. В правила также внесены несколько других заметных изменений:
Лаборатории, исключенные из тех типов организаций, которые могут жертвовать технологию EHR
Обновлено определение того, какой тип программного обеспечения считается совместимым для целей пожертвований
Уточнено требование, запрещающее любые действия, которые ограничивают или ограничивают использование, совместимость или функциональную совместимость подаренных предметов или услуг
Из исключения исключено требование, касающееся возможности электронного прописывания
HHS принял аргумент о том, что лаборатории должны быть исключены из организаций, которым разрешено передавать ЭМК врачам, из-за опасений, что эти предметы могут быть использованы для обеспечения ненадлежащих направлений.Тем не менее, AMA выступила за то, чтобы предпочтительным подходом был подход, в большей степени ориентированный на потребность в лучшем образовании в отношении границ безопасной гавани и исключения для пожертвований ЭУЗ.
Как пользоваться стимулирующим спирометром
Эта информация поможет вам научиться пользоваться стимулирующим спирометром.
Вернуться наверх
О стимулирующем спирометре
Стимулирующий спирометр — это устройство, которое расширяет ваши легкие, помогая дышать более глубоко и полно.Детали стимулирующего спирометра обозначены на рис. 1.
Рис. 1. Стимулирующий спирометр
После операции используйте стимулирующий спирометр и выполняйте упражнения по глубокому дыханию и откашливанию. Это поможет поддерживать активность легких на протяжении всего периода выздоровления и предотвратит такие осложнения, как пневмония.
Если у вас активная респираторная инфекция (например, пневмония, бронхит или COVID-19), не используйте устройство в присутствии других людей.
Вернуться наверх
Как пользоваться стимулирующим спирометром
Вот видео, демонстрирующее, как пользоваться стимулирующим спирометром:
<noscript><img src='/800/600/https/fs.znanio.ru/d5af0e/1c/13/4de1bf7c15c2689b3c8e6527e86be79f61.jpg' /></noscript> youtube.com/embed/aDG9NZZrmqQ?hl=en» frameborder=»0″ allowfullscreen=»» tabindex=»0″/>
Настройка стимулирующего спирометра
При первом использовании стимулирующего спирометра необходимо вынуть из сумки гибкую трубку с мундштуком. Вытяните трубку и подсоедините ее к выпускному отверстию на правой стороне основания (см. Рисунок 1).Мундштук будет прикреплен к другому концу трубки.
Использование стимулирующего спирометра
При использовании стимулирующего спирометра обязательно дышите через рот. Если вы дышите через нос, стимулирующий спирометр не будет работать должным образом. Вы можете зажать нос, если у вас возникнут проблемы.
Если вы почувствуете головокружение в любой момент, остановитесь и отдохните. Повторите попытку позже.
Чтобы использовать стимулирующий спирометр, выполните следующие действия.
Сядьте прямо на стуле или в постели.Держите стимулирующий спирометр на уровне глаз.
Если вам сделали операцию на груди или животе (животе), обнимите или держите подушку, чтобы наложить шину или зафиксировать разрез (хирургический разрез), пока вы используете стимулирующий спирометр. Это поможет уменьшить боль в месте разреза.
Положите мундштук в рот и плотно сомкните его губами. Медленно выдохните (выдохните) полностью.
Медленно вдохните (вдох) через рот как можно глубже.Когда вы сделаете вдох, вы увидите, как поршень поднимается внутри большой колонны. Пока поршень поднимается, индикатор справа должен двигаться вверх. Он должен оставаться между двумя стрелками (см. Рисунок 1).
Постарайтесь поднять поршень как можно выше, удерживая индикатор между стрелками.
Если индикатор не находится между стрелками, вы дышите либо слишком быстро, либо слишком медленно.
Когда вы подниметесь как можно выше, задержите дыхание на 10 секунд или как можно дольше.Пока вы задерживаете дыхание, поршень медленно опускается к основанию спирометра.
Как только поршень достигнет нижней части спирометра, медленно выдохните через рот. Отдохните несколько секунд.
Повторить 10 раз. Постарайтесь, чтобы поршень находился на одном уровне с каждым вдохом.
После каждой серии из 10 вдохов попробуйте кашлять, при необходимости прикрывая разрез подушкой. Кашель поможет разжижить или очистить легкие от слизи.
Поместите маркер на уровень, которого достиг поршень на стимулирующем спирометре.Это будет вашей целью в следующий раз.
Повторяйте эти шаги каждый час, пока не спите.
Закройте мундштук стимулирующего спирометра, когда вы им не пользуетесь.
Вернуться наверх
Что такое «Планирование и управление поощрительными компенсациями»
Узнайте, как создавать, управлять, оптимизировать и анализировать планы поощрений, которые стимулируют максимальную производительность ваших сотрудников по продажам
Что такое поощрительная компенсация?
Посмотрим правде в глаза: люди реагируют на стимулы. Даже самые мотивированные сотрудники нуждаются в подталкивании, чтобы поддерживать их максимальную производительность, и стимулы, основанные на производительности, могут служить этим стимулом.
Поощрительное вознаграждение — это форма переменного вознаграждения, при котором заработок продавца (или другого сотрудника) напрямую связан с объемом проданного продукта, успехом его команды или успехом организации. Управление поощрительными компенсациями — это стратегическое использование стимулов для улучшения результатов бизнеса и более тесного согласования поведения торговых представителей с целями организации.
Поощрения могут быть структурированы по-разному, включая прямые комиссионные, бонусы, призы, особые награды, награды и признание. Планы поощрительных компенсаций компании должны согласовываться с корпоративными целями, но поддерживать это согласование может быть сложно.
Чтобы помочь, мы подготовили введение в поощрительную компенсацию.
Указатель руководства:
Как разработать план поощрительной компенсации
Мы предлагаем структурированный подход, который состоит из четырех этапов: (1) сессия планирования, которая начинается за два-три месяца до реализации; (2) диагностический анализ выполнения плана с участием соответствующих заинтересованных сторон; (3) этап реализации, на котором сообщаются все новые планы, цели и счета для получения поддержки от продавцов; и (4) постоянный этап корректировки, на котором планы переоцениваются и модифицируются в зависимости от рыночных или бизнес-изменений.
Команды продаж ценят уверенность и предсказуемость, и эти рекомендации делают процесс более надежным. Кроме того, успешный дизайн плана обычно основан на нескольких фундаментальных принципах. Прежде чем создатели плана начнут разрабатывать планы поощрительных компенсаций, они должны убедиться, что они включены в план:
Организационные принципы. Они определяют, насколько эффективно планы мотивации соответствуют корпоративным целям. Организационные принципы также определяют показатели эффективности плана (часто включая квоты) и оценивают возможность их точного измерения для включения в план.По мнению некоторых экспертов, лучше всего ограничить количество критериев эффективности максимум тремя, чтобы поддерживать четкий и реалистичный набор ожиданий. Организации, занимающиеся исследованием компенсаций продаж, часто инструктируют администраторов планов никогда не взвешивать какие-либо показатели эффективности менее чем примерно на 15% от общего целевого стимула. Это позволяет администраторам избегать принятия мер, которые представители считают несущественными.
Мотивационные принципы. Не все продавцы одинаково мотивированы.Например, новые сотрудники, у которых не было много новых клиентов, могут быть чрезвычайно мотивированы комиссионными. В то же время ветеранов-исполнителей может больше интересовать квартальная или годовая премия за превышение своих квот. Разработчики планов должны регулярно проверять уровни возможностей, доступных для высокопоставленных, низкоуровневых и целевых исполнителей, и при необходимости реклассифицировать сотрудников.
Поведенческие принципы. Это включает в себя несколько частей: степень, в которой отдельные продавцы будут соответствовать плану, степень, в которой поведение и производительность команды будут вознаграждены, и степень, в которой план прост, прозрачен и понятен.Разработчики планов должны внимательно относиться к этим различным типам поведения, особенно к групповому и индивидуальному поведению, и соответствующим образом калибровать свои планы мотивации.
Кому принадлежит поощрительная компенсация?
Ответы на вопрос опроса Alexander Group 2017 г. «Кому принадлежит компенсация за продажи?» показывают, что в 40% опрошенных организаций ответственность ложится на операции по продажам или управление продажами.
Планы вознаграждения за продажи могут принадлежать другим функциям, таким как человеческие ресурсы, финансы или междисциплинарный комплекс, в зависимости от компании и отрасли.
По данным Alexander Group, в 40% организаций торговые операции или менеджеры по продажам также несут ответственность за пересмотр плана мотивации на годовой или полугодовой основе. Почти 49% организаций ответили, что отдел продаж берут на себя ответственность за управление программой за план вознаграждения, включая ответы на вопросы менеджеров по продажам, отслеживание проблем программы и отчетность по ним. Их исследование также показало, что почти в половине организаций корпоративное лидерство — e.g., генеральный директор, главный операционный директор или президент — отвечает за утверждение структуры плана. В более чем 60% организаций ответственность за администрирование программы и выполнение расчетов несут отделы финансового отдела или отдела продаж.
Ключевые особенности программного обеспечения поощрительных компенсаций
Для эффективного управления мотивационными планами с целью стимулирования продаж решения должны включать следующие ключевые функции:
Моделирование сценария «Что, если». Технология стимулирования продаж должна предлагать возможности планирования сценариев, чтобы планы стимулирования оставались гибкими и помогали бизнесу быстро сдвигаться в соответствии с изменениями рынка и потребностями бизнеса.Корректировка планов стимулирования в середине года может быть очень неприятной для торговых представителей. Тем не менее, способность прогнозировать риски, моделировать и сравнивать различные пути продвижения вперед, а также вносить обоснованные изменения в планы вознаграждения, может помочь менеджерам по продажам и операциям по продажам поддерживать стабильность. Моделирование «что, если» позволяет создателям планов учитывать последствия потенциальных изменений, прежде чем передавать их группе продаж.
Быстрый расчет. Лучшая в своем классе технология рассчитывает поощрительные выплаты за секунды — значительное улучшение по сравнению с процессами ручного ведения учета, основанными на разрозненных системах учета продаж.Поощрительное программное обеспечение должно автоматизировать сложные вычисления, повышать скорость и точность расчетов компенсации и использовать время для дополнительных действий. Он также должен обеспечивать надежность данных, сводить к минимуму споры, включать прогноз продаж и данные о конвейере, чтобы позволить продавцам оценивать прибыль до закрытия сделок, распространять письма с соглашениями о квотах в электронном виде, позволять цифровое разрешение споров и начислять комиссию. обеспечение своевременной выплаты поощрений.
Анализ в реальном времени, повышающий производительность. Когда руководители продаж и непосредственные торговые представители имеют доступ к данным об эффективности в реальном времени, планы можно быстро корректировать в соответствии с бизнес-целями. Платформа управления стимулами должна предоставлять эту и другую бизнес-аналитику, включая сводные отчеты и исторические аудиты.
Управление программой поощрительных компенсаций
По словам Рэйчел Парринелло, руководителя практики компенсаций продаж в Alexander Group, для поддержания работоспособности плана поощрительных компенсаций в течение года необходимы следующие шаги:
Отчетность: Чтобы обеспечить выполнение планов остаются эффективными, компании должны составлять отчеты в течение года.Хорошая отчетность предлагает разным заинтересованным сторонам разные уровни детализации и включает возможности детализации и раскрытия информации. (См. Следующий раздел для получения дополнительной информации об отчетах.) Также очень важно, чтобы заинтересованные стороны в компании работали с одними и теми же данными, что помогает поддерживать согласованность.
Постоянное общение: Четкое и последовательное общение необходимо для того, чтобы представители понимали, чего от них ждут. По словам Парринелло, «в большинстве случаев хорошее общение для посредственного плана лучше, чем плохое общение для отличного плана.«Важно отметить, что коммуникация по плану не должна прекращаться после развертывания и не должна быть однонаправленной.
Хорошее общение осуществляется во многих форматах, включая живые презентации, документы с часто задаваемыми вопросами и онлайн-ресурсы, такие как обучение или обучающие видеоролики. Коммуникация также означает опрос продавцов после внедрения годового плана, чтобы собрать их отзывы, чтобы каждое последующее внедрение было более плавным.
Postmortem: После того, как планы были введены в действие в течение нескольких месяцев и были изменены для учета отзывов, важно собрать соответствующие заинтересованные стороны, чтобы проверить, что было удачно в процессе проектирования и развертывания, а что нет.Общие проблемы могут включать отсутствие эффективной модели управления, устаревшие операционные системы и пробелы в непрерывном процессе.
Обновления программы: Используйте информацию, собранную при вскрытии, для повторной оценки элементов, которые определяют текущие процессы разработки плана и управления. Это может включать, например, более точное определение ролей различных заинтересованных сторон или более четкое определение структуры управления для управления и разработки плана стимулирования.
Текущие изменения плана: Компании постоянно совершенствуют свои планы стимулирования, чаще всего на ежегодной основе.Они адаптируются к меняющимся стратегиям компании, приобретениям, запуску новых продуктов и изменениям на рынке или их клиентской базе. Лучшие в своем классе компании собирают руководящие комитеты в течение года. Они оценивают потенциальные изменения и вносят изменения в планы стимулирования в подходящее время.
Обновления системы и инструментов: Жизненно важным компонентом для достижения успеха в управлении компенсациями является обеспечение того, чтобы программное обеспечение для управления поощрительными компенсациями поддерживало разработку, адаптируемость и выполнение плана. Решения должны уметь обрабатывать следующие процессы, требующие обработки большого количества данных:
Сегменты доходов. Поощрительные выплаты часто являются наиболее значительными расходами компании, поэтому крайне важно правильно их спрогнозировать.
Определение размеров и развертывание. Обеспечение надлежащей численности персонала во всех регионах требует обработки значительного объема данных.
Квоты и показатели производительности: CRM-системы редко могут моделировать приливы и отливы доходов с течением времени или создавать точные прогнозы доходов.
Управление эффективностью и вознаграждения. Это должно включать, помимо прочего, поощрительную компенсацию, начисления, кредитование и ряд стимулирующих стратегий.
Отчетность о поощрительных компенсациях
Регулярная отчетность — отличный метод поддержания правильного функционирования планов вознаграждения в организации. Не менее важно, чтобы организации разработали протоколы для создания различных отчетов для разных заинтересованных сторон. Например, могут потребоваться эти пять типов отчетов:
Регистры компенсаций. Это помогает представителям понять свою эффективность по отношению к квотам.
Управленческие отчеты. Они показывают, как команда продаж работает по нескольким измерениям.
Лидерские информационные панели. Сюда входят сводные показатели общей производительности, производительности по оплате и данных о затратах на продажи.
Отчеты об эффективности плана. Они создаются в конце каждого финансового периода и показывают результативность каждого плана вознаграждения в количественном выражении.
Отчеты администратора. Они должны включать всю информацию из приведенных выше отчетов, а также операционные показатели.
Каждый из этих отчетов может иметь разную частоту кадров и включать другой набор показателей. Ниже приведены некоторые стандартные группы показателей, которые могут быть включены в любой отчет:
Расчет производительности для оптимизации расчета План поощрительной компенсации
Если планы поощрительной компенсации не обеспечивают идеального поведения, часто могут помочь три стратегии:
Пересмотрите планы поощрений, чтобы убедиться, что они связаны с корпоративными целями. Многие организации разрабатывают стимулы на разовой основе для решения индивидуальных проблем. Лучше всего начать с уточнения более крупных бизнес-целей, а затем разработать планы, которые мотивируют такое поведение всего торгового персонала.
Плата за улучшение. Планы, которые платят продавцам и менеджерам только за то, что они достигли своих показателей, упускают возможность заплатить им за улучшение. Плата им за другие улучшения — помощь новым представителям быстрее вносить свой вклад, минимизация отсутствия решений, сокращение текучести кадров и т. Д. — побуждает их сосредоточиться на этом поведении, делая команду продаж более эффективной.
Обновите программное обеспечение, чтобы расширить возможности вашего компенсационного плана. Современные технологии предоставляют гораздо больше возможностей для управления компенсациями, позволяя компаниям разрабатывать более надежные программы компенсации. Например, планы могут быть разработаны для мотивации различного поведения в разных регионах, разных продуктах или разных уровнях продаж. Кроме того, показатели, по которым измеряются продавцы, могут стать намного более сложными, и можно будет выполнять более сложные вычисления.Это означает, что планы компенсации могут постоянно развиваться, не беспокоясь о технологических ограничениях.
Связь планов компенсации с функциональными областями в рамках всего бизнеса
Во многих компаниях управление планом компенсации является упражнением в борьбе с пожарами: возникает так много проблем, что просто не отставать от их решения сложно. Лучшие менеджеры по компенсациям предвидят и планируют эти проблемы с самого начала. Они делят свое время между администрированием текущих планов и моделированием будущих сценариев с использованием данных из других подразделений компании — финансов, цепочки поставок, HR и маркетинга.Это помогает им подготовить планы неизбежных изменений.
Некоторые из этих изменений могут включать изменение численности персонала, новую направленность отрасли, пересмотренную дорожную карту продукта или пересмотр маркетинговой стратегии. Все это может потребовать внесения изменений в планы компенсации. Но если подождать, пока эти события не произойдут, чтобы начать выяснять, как адаптировать планы, представители будут сбиты с толку, и организация будет страдать от задержек цикла продаж. В идеальном состоянии планы компа — это адаптируемая, живая, дышащая сущность.Достижение этого состояния требует активного планирования сценария «что, если», построенного на основе межорганизационной информации в реальном времени и связанной с ней.
Программное обеспечение Connected Planning помогает компаниям более эффективно разрабатывать планы поощрительных компенсаций и управлять ими.
Чтобы оптимизировать заработки отдельных продавцов и продвигать цели компании по продажам, необходимо разработать планы поощрительных компенсаций с использованием кросс-функциональных данных. Им необходимо управлять, чтобы оценить влияние потенциальных изменений на остальную часть бизнеса.Связанное решение компенсации неоценимо для обоих этих видов деятельности. Обеспечивая доступ всех заинтересованных сторон к одним и тем же данным в режиме реального времени, подключенная компенсационная платформа позволяет планам поощрительной компенсации реагировать на изменения по мере их возникновения.
Аналогичным образом, расширенное планирование сценариев позволяет создателям планов и менеджерам планов просматривать все эффекты потенциальных изменений в планах стимулирования до того, как эти изменения будут переданы группе продаж. Это позволяет создателям планов и менеджерам оптимизировать эти планы и опробовать новые инновационные идеи.
Чтобы получить некоторые из наших лучших советов по поддержанию мотивации продавцов в условиях постоянных сбоев рынка, загрузите нашу электронную книгу «Навигация изменений: ключи к более устойчивой стратегии компенсации продаж»
Загрузите электронную книгу
10 лучших способов сделать стимулы более эффективными
Придумать наиболее эффективный способ использования стимулов — непростая задача. Чтобы добиться максимального воздействия на эффективность вашей программы мотивации, сохраняя при этом значимость для участвующих игроков, требуются навыки, стратегия и систематичность. методом проб и ошибок.Это требует сочетания как поведенческой науки, так и чистой экономики.
Чтобы лучше понять, как получить максимальную отдачу от вашей программы поощрений, мы собрали 10 способов сделать их сильнее. Эффективная программа мотивации имеет четко определенную цель, устанавливает правила, делает вознаграждение видимым, фокусируется на приверженности цели, принимает конкуренция и использование рисков, среди прочего. Далее мы объясним 10 основных способов повышения эффективности стимулов.
1.Примите во внимание желаемый результат
Используя стимулы, вы должны четко понимать, что вы хотите, чтобы люди могли делать или достигать. Четко изложите детали того, что именно должны делать участники для достижения целей, чтобы не возникало вопросов. Люди всегда будут попытайтесь «сыграть» или исказить стимулирующую игру, если результаты не определены.
2. Используйте дополнительные стимулы
Если люди не верят, что цели программы стимулирования реалистичны или что они лично далеки от того, чтобы выйти на первое место в конце программы, они менее вероятно, что они менее вероятно, что они будут заинтересованы в участии.Таким образом, Планировщику поощрений было бы полезно объединить мнения участников о дизайне предлагаемой программы.
Любому разработчику стимулов следует также рассмотреть возможность использования дополнительных стимулов для достижения целей постепенного улучшения, а также стремление к конечному результату. На протяжении всей программы учитывайте:
— Проверять сотрудников, чтобы оценить их удовлетворенность программой
— Держать участников в курсе того, как работает программа
3.Сделайте стимулы заметными
При использовании денежных стимулов помните, что денежная доска, так сказать, действительно зависит от большой наглядности. Подумайте о национальных лотереях и о силе этих долларовых сумм. Представьте свою награду как еще один почетный знак. вверх. В конце программы не забудьте сообщить о результатах своей аудитории. Расскажите, как программа повлияла на производительность компании, и отметьте личные и командные достижения.
Поддержка со стороны высшего руководства и организаторов программ имеет решающее значение, поэтому убедитесь, что руководители компании участвуют в презентациях.Если у вас есть удаленные сотрудники, подумайте о веб-мероприятиях или других способах привлечь всех участников к празднованию.
4.
Учитывайте «статусную власть»
Используйте силу изменения позиционного статуса после получения поощрения, будь то повышение названия должности, продвижение на новую должность или чисто элитную награду, которая поднимает престиж человека в глазах его или ее сверстников и Компания. Критерии и процессы оценки для получения этого статуса должны быть прозрачными и справедливыми для всех участников программы мотивации.
5. Сосредоточьтесь на приверженности цели
Для того, чтобы любая программа стимулирования имела какой-либо мотив и цель, целевая цель должна быть значимой и мотивирующей для большинства вовлеченных лиц. Стремитесь к совместному процессу, где это возможно, при определении целей производительности, так что полная приверженность получается. Как упоминалось ранее, убедитесь, что во время процесса проектирования, когда это возможно, вводятся мнения участников, чтобы цели и, следовательно, обязательства были распределены поровну.
6. Сделайте конкуренцию частью вашей программы
Интерактивные аспекты давления со стороны сверстников и конкуренции являются жизненно важными элементами при разработке программ стимулирования, которые позволяют добиться успеха. Вам необходимо убедиться, что целевые показатели эффективности достаточно сложны и чтобы предлагаемые стимулы были востребованы большинством люди.
7. Установите правила поведения
Сценарий «все или ничего» для получения стимулов создает для человека возможность играть или манипулировать системой.Установите этические стандарты и правила, которые неукоснительно соблюдаются, чтобы гарантировать надлежащую практику и правильное поведение для всех. вовлеченный.
8. Создание нескольких уровней программы
Чтобы исключить описанную выше ситуацию «все или ничего», рассмотрите несколько уровней стимулов для различных уровней эффективности. Более высокий уровень цели требует более высокого уровня награды. Также убедитесь, что доставляется четкая информация о том, что минимальная производительность должна быть.
9. Используйте нефинансовые показатели
Учитывая очевидную потребность в финансовых результатах и ключевых показателях эффективности, для стратегического и культурного согласования важно использовать нефинансовые показатели. Удовлетворенность клиентов и другие качественные показатели помогают сосредоточиться на долгосрочной перспективе. результаты по сравнению с краткосрочными исправлениями.
10. Риск заимствования
Когда люди более не склонны к риску в отношении продаж или целей производительности, увеличьте число победителей и распределите распределение стимулирующего бюджета.Если толерантность к риску нейтральна, используйте подход, когда победитель получает все. А когда толерантность к риску высока, уменьшите количество победителей и увеличение стоимости поощрений.
Поощрительный обозреватель Рой Сондерсон является автором книги Practicing Recognition .
РубрикаРазное
Добавить комментарий Отменить ответ
Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *
Комментарий *
Имя *
Email *
Сайт

Найти:
Рубрики
Биосфера
Глобальное потепление
Защита биосферы
Климат
Климатические пояса
Обитатели океанов
Океан
Полезно знать
Потепление
Природа
Разное
Человек и природа
Экология
Экология России
2019 © Все права защищены. Карта сайта
Групповая оплата за производительность Эффективность разработки плана Мотивация сотрудников Операционная эффективность
Компенсационные издержки продаж Анализ структуры оплаты Уровни участия в квотах Время связи
Анализ бизнеса / квот Заработная плата vs. производительность Удовлетворенность Ответ на претензию
Анализ выплат Анализ квоты Оборот Административные расходы
Анализ MBO Количество претензий

Групповая оплата за производительность	Эффективность разработки плана	Мотивация сотрудников	Операционная эффективность
Компенсационные издержки продаж	Анализ структуры оплаты	Уровни участия в квотах	Время связи
Анализ бизнеса / квот	Заработная плата vs. производительность	Удовлетворенность	Ответ на претензию
Анализ выплат	Анализ квоты	Оборот	Административные расходы
	Анализ MBO	Количество претензий