Матричная организационная структура предприятия: Матричная организационная структура | ОРГСТРУКТУРА.РУ

Матричная структура управления | Глоссарий ПитерСофт

Матричная структура управления — организационная структура управления, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В случае матричной структуры управления сотрудник предприятия подчиняется руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой программы). Что касается руководства, на данном уровне в матричной схеме происходит разделение прав руководителей отделов и проектов. Так, например, первые могут заниматься распределением ответственностей за задачи, а вторые — установкой сроков и содержания работ.

Графически матричная структура изображается в виде решетки, или матрицы. Матрица такой системы управления представляет собой пересечение проектной и функциональной структуры, в которой по вертикали строится управление по подразделениям (отделам), а по горизонтали согласно программно-целевой структуре организуется управление проектами.

Целью применения матричной схемы является повышения эффективности взаимодействия подразделений предприятия с целью реализации поставленных задач.

Наряду с матричной различают также такие структуры управления как линейная, линейно-функциональная, функциональная, а также множественная, которая содержит различные структуры управления на разных ступенях иерархии.

Использование матричной структуры управления предприятием наиболее целесообразно в случае частой смены ассортимента или технологии, а также в случае, когда работа над проектом ведется ограниченное время и проект является уникальным. При переходе к эксплуатации или серийному производству работа предприятия начинает вестись в обычных функциональных отделах.

Матричная структура управления в силу своей гибкости позволяет осуществлять динамическую перестройку при постановке новых задач и способствует большей скоординированности, однако является достаточно дорогостоящей, сложной для планирования и способной провоцировать конфликты вследствие двойного подчинения исполнителей.

Матричная организационная структура

По просьбе группы товарищей начинаю публикацию кратких обзоров основных типов организационных структур. Прежде всего это матричная структура.

Начало применению матричной организации было положено  в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура. В качестве примера приведена матричная структура авиакосмического отделения фирмы “Юниверсал Продактс”.  Рисунок взят из книги: Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2004.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

ПРЕИМУЩЕСТВА
1.            Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.
2.            Гибкость, адаптивность к окружающей среде.

3.            Развитие как общей, так и специальной подготовки.
4.            Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.
НЕДОСТАТКИ
1.            Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.
2.            Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.
3.            Сложность координации проектных групп.
4.            Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы “Тойота”.

Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.

Если у Вас есть примеры подобного «сожительства», то буду благодарен за описание.

Матричная организационная структура управления предприятием

Сущность матричной структуры и основные положения при ее организации

Определение 1

Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства (организационных альтернатив). Так, если вертикальное направление подразумевает управление линейными и функциональными структурными подразделениями, то горизонтальное – управление отдельными продуктами, программами, проектами (для реализации последних привлекаются ресурсы из различных подразделений организации).

Таким образом, в матричной структуре разделяются права менеджеров, управляющих подразделениями и менеджеров, руководящих проектами. Из этого вытекает очень важная задача для руководства – поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.

Существенная отличительная черта данной организационной структуры заключается в наличии одновременно двух руководителей, с практически равными правами. Так, исполнитель, с одной стороны, подчиняется своему непосредственному (функциональному) руководителю, который, при этом, наделен и проектными полномочиями (для управления в соответствии с выделенными ресурсами, запланированными сроками и т. д.).

Таким образом, матричной организационной структуре присуща система двойного подчинения, которая основывается на сочетании таких двух основных принципов, как – функциональный и продуктовый (проектный).

В большинстве случаев матричная организационная структура собой представляет наложение проектной структуры управления на постоянную для данной фирмы линейно-функциональную. Однако, иногда матричные структуры образуются в результате постепенной модификации дивизиональных структур. Бывает, что они образуются вследствие наложения функциональной организационной структуры на дивизиональную.

Достоинства и недостатки матричной структуры

Основными достоинствами матричной организационно структуры управления являются:

• возможность интеграции разных видов деятельности фирмы в рамках реализуемых проектов (программ, продуктов и т. д.)
• возможность получения высококачественных результатов по значительному числу продуктов проектов, программ
• значительная активизация деятельности руководителей и их сотрудников в работе над проектом (продуктом, программой)
• активное взаимодействие с функциональными подразделениями фирмы
• значительное сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров), благодаря передаче многих полномочий принятия решений на средний уровень
• усиление личной ответственности руководителя
• значительная гибкость и скоординированность
• широкие возможности преодоления многих внутриорганизационных барьеров

Недостатки:

• сложность и дороговизна для практической реализации
• подрыв принципа единоначалия (в связи с двойным подчинением)
• возможна тенденция к анархии и/или к борьбе за власть (вследствие отсутствия четкости в определении границ властных полномочий)
• чрезмерные накладные расходы (в том числе, административные, а также издержки в связи с устранением конфликтов)
• нечеткое определение спектра ответственности и полномочий исполнителей
• может наблюдаться дублирование функций
• управленческие решения принимаются зачастую несвоевременно
• возможен конформизм при принятии решений
• может нарушаться рациональная система взаимосвязей между подразделениями
• возможны значительные затруднения контроля по различным уровням менеджмента
• абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Матричная организационная структура предприятия. Матричная модель структуры организации. Список использованной литературы

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх — вниз и влево — вправо, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

Преимущества линейной структуры

Матричная организационная структура является нетипичной, поскольку она объединяет сотрудников и менеджеров из разных отделов для работы по достижению цели. Матричная структура представляет собой комбинацию функциональной и разделительной структур. Первые департаменты отделов внутри компании выполняют функции, а последние делят их на продукты, клиентов или географическое местоположение. Владельцы малого бизнеса должны понимать преимущества и ограничения структуры матрицы до ее внедрения в своих предприятиях.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней.

Эффективный обмен информацией

Одним из преимуществ внедрения матричной организационной структуры в бизнесе является то, что это может привести к эффективному обмену информацией. Департаменты тесно сотрудничают друг с другом и часто общаются друг с другом, чтобы решить проблемы. Эффективные линии связи повышают производительность и позволяют быстро принимать решения. Например, в матричной структуре люди из отделов маркетинга, финансов и продуктов могут совещаться друг с другом для формулирования стратегий. Специализированный обмен информацией позволяет менеджерам быстро реагировать на потребности клиентов и организации.

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого «структурного зодчества». Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Органический тип структуры организации

Матричная структура поощряет демократический стиль руководства. Этот стиль включает вклад членов команды, прежде чем менеджеры принимают решения. Способность вносить ценную информацию до принятия решений приводит к удовлетворенности сотрудников и повышению мотивации. В матричной структуре каждый сотрудник приносит свой опыт в таблицу. Менеджеры участвуют в повседневных операциях, что позволяет им принимать решения с точки зрения сотрудников.

Недостатком структуры матрицы является то, что она может привести к внутренней сложности. Некоторые сотрудники могут запутаться в том, кто их непосредственный руководитель. Например, работник может получать разные указания относительно того же самого от руководителей в разных отделах. Проблемы с двумя полномочиями и коммуникациями могут вызвать разделение между сотрудниками и менеджерами. Неправильное общение и неэффективное управление могут привести к неудовлетворенности сотрудников и низкому моральному духу.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Дорогой для поддержания и внутреннего конфликта

Длительные проблемы могут привести к тому, что организация испытает высокий оборот сотрудников. Другим недостатком организационной структуры матрицы является то, что ее дорого поддерживать. Накладные расходы компании обычно увеличиваются из-за необходимости двойного управления. Дополнительные зарплаты, которые организация должна платить, могут нанести ущерб его ресурсам. Обмен сотрудниками может привести к нездоровой конкуренции между менеджерами внутри компании. к столу делает их ценными, что заставляет менеджеров искать помощь.

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

Конкурс на пугающие ресурсы может вызвать враждебность на рабочем месте и затруднить производство. Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному супервизору и руководителю проекта. Функциональному руководителю поручено наблюдать за сотрудниками в такой функциональной области, как маркетинг или инженерия. Руководители проектов управляют конкретным и зачастую непостоянным проектом.

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

Принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Они поглощают сотрудников из различных функциональных областей для завершения своих проектных команд. Такая организационная структура имеет ряд преимуществ. Матричная структура позволяет руководителям сосредоточиться на своих областях знаний. Функциональные руководители сосредоточены на найме, обучении и управлении сотрудниками в своей области, в то время как руководители проектов могут сосредоточиться на достижении целей своих конкретных проектов или продуктов.

Размещение сотрудников в функциональных областях позволяет им специализироваться в определенной области. Вместо того, чтобы справляться со множеством задач, специализированные сотрудники могут преуспеть в задачах в своей области. Когда они изолированы в функциональной области, работники могут испытывать больше трудностей с помощью навыков и опыта тех, кто находится в других областях. В матричной структуре сотрудники имеют постоянный контакт с членами других функциональных областей через их членство в проектных командах.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

1.2 Существующие типы организационных структур

1.2.1 Иерархичный тип структуры организации

1.2.1.1 Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Благодаря команде проекта сотрудники имеют возможность развивать более широкий набор навыков, чем в чисто функциональной структуре. Поскольку сотрудники имеют постоянный контакт с членами разных функциональных областей, матричная структура позволяет информации и ресурсов перемещаться более плавно между этими функциональными областями. Сотрудничество между функциональными областями позволяет проектной команде лучше решать сложные задачи и задачи.

Матричная структура позволяет гибко распределять человеческие ресурсы по различным проектам или продуктам. Функциональные области поддерживают запас талантливых сотрудников для удовлетворения требований к проектам. Оскар Гузман — бренд и менеджер по маркетингу компании модных аксессуаров. Гузман имеет степень магистра делового администрирования в Университете Майами. Структурная структура матрицы — это та, в которой есть несколько кросс-функциональных групп с несколькими бизнес-единицами. Часто люди в матрице имеют более одного линейного менеджера или, может быть, линейного менеджера «сплошной линии» и одного или нескольких менеджеров «пунктирной линии».

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Линейная организационная структура

Это происходит потому, что рабочие обязанности не являются линейными. Роль, которая называется «Менеджер по маркетингу», может иметь элементы внутренней коммуникации, цифрового маркетинга, продаж, взаимоотношений с клиентами, обработки жалоб, а также всех стратегических вещей и связей с другими бизнес-единицами. Поскольку линии между бизнес-подразделениями становятся немного менее ясными, знание того, как работать в матричной организации становится еще более важным.

Если вы думаете об этом, многие руководители проектов и спонсоры работают на основе пунктирной линии, где вы можете управлять проектом от имени спонсора, который не является вашим прямым начальником. Многие руководители проектов привыкли работать в таких условиях. Но вы когда-нибудь задумывались о плюсах и минусах того, как это влияет на вашу проектную команду?

Недостатки линейной структуры:

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Мы сделаем это в этой статье. Начнем с положительных результатов. Вот некоторые преимущества для работы в матрице. Вся организация формирует пул ресурсов для проектов в матричной структуре. Нет проблем, они могут быть магически оформлены в вашей проектной команде. Хотите выбрать мозг кого-то из службы поддержки клиентов? Соедините их с командой в структуре матрицы.

В реальной структуре матрицы существует огромная гибкость. Лучшие ресурсы могут быть выбраны для работы, что означает, что вы должны получить опыт, необходимый для своего проекта. Однако теория утверждает, что, поскольку пул ресурсов в матричной структуре является гибким, ресурсы могут работать сразу по нескольким проектам.

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Жонглирование несколькими проектами одновременно также имеет недостатки, но это должно позволить людям использовать навыки более эффективно. Вы должны иметь возможность сократить время простоя или медленные периоды, потому что они могут подобрать другие задачи проекта, когда другой проект слаб.

Когда пул ресурсов является гибким, а структура является матрицей, по необходимости каждый в организации требует последовательного способа работы. В противном случае люди будут путаться о том, что каждый руководитель проекта ожидает от них, а управленческая отчетность будет бесполезной для документов, которые не позволяют сравнивать прогресс различных проектов.

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

1.2.1.2 Линейно — штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Согласованный метод также помогает, когда вы перемещаете людей между проектами: есть меньше кривой обучения, поэтому они должны быть в состоянии внести полезный вклад в команду намного быстрее. Существует большая стандартизация, которая, даже если она не была преднамеренной, является хорошим способом повысить зрелость управления проектами в компании.

Это три преимущества работы в матричной структуре в качестве менеджера проекта, но, как вы можете себе представить, это не все хорошие новости. Вот некоторые недостатки в попытке запустить проект в матрице. Конфликт является основным недостатком проектов, которые стремятся двигаться вперед в матричной структуре.

Рис.2. Линейно — штабная структура управления

Достоинства линейно — штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Это происходит, когда кто-то, кто должен работать над вашим проектом, разрывается между выполнением задач проекта для вас и их повседневной работой для своего «реального» линейного менеджера. Бросьте работу для другого менеджера проекта по другому проекту, и у вас есть реальный рецепт катастрофы, когда дело доходит до напряженного времени. Особенно, если вы не можете предсказать, когда прибудут занятые времена или кризисы.

Возможно, вам удастся справиться с этим в первые дни проекта, когда вы планируете и готовитесь, или даже на закрытии, поскольку работа заканчивается, но конфликт лояльности, который поражает вас, ударяет по середине дизайна, этапы сборки и тестирования могут оказать огромное влияние на даты доставки.

Недостатки линейно — штабной структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

Тенденции к чрезмерной централизации управления;

Аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Недостатки кросс-функциональной структуры

Давайте не будем даже говорить о конфликте интересов. Ну, это не всегда так. Вы хотите Томаса, потому что он имеет 15-летний опыт работы именно с тем, что вам нужно от него, он любит это делать, и он рад работать. Кларабель — стажер-выпускник. Вы уверены, что она очень милая, но у нее нет навыков, которые делает Томас.

И если это не было проблемой, ваш спонсор проекта не понимает, почему ресурсы делают такую ​​большую разницу, поэтому она не ожидает более низкого качества или более медленного результата. Когда линейные менеджеры звонят «лучшим» ресурсам для другой работы, вы можете сделать это очень мало.

1.2.1.3 Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3).

Независимо от причины, вы можете застрять в ресурсах, которые менее квалифицированы или менее опытны, чем вы надеялись, и вам приходится иметь дело с этим. Матричные структуры имеют множество преимуществ и становятся все более распространенными. Как только вы узнаете, с какими проблемами вы столкнетесь, вы можете быть лучше приспособлены к успеху в таком виде.

Какие из них вы видели в своих проектах? И как вы обошли их? Не так давно глобальная потребительская фирма, основанная в Европе, оказалась подкованной своей традиционной организационной культурой. У него были отчаянно независимые подразделения по разработке и маркетингу продуктов, а также сильные бизнес-единицы, члены которых почти не разговаривали друг с другом. Высшее руководство компании признало, что что-то должно измениться.

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2.2 Органический тип структуры организации

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны — стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), кросс-функционалные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

1.2.2.1 Кросс — функциональная структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам. Форма кросс-функциональной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

Автономная работа рабочих групп;

Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

Замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

Привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать (рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать проектной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис.4. Кросс — функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (проектная)

Преимущества кросс-функциональной структуры:

Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

Возможность применения эффективных методов планирования и управления;

Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки кросс-функциональной структуры:

Усложнение взаимодействия;

Сложность в координации работ отдельных групп;

Высокая квалификация и ответственность персонала;

Высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.2.2.2 Проектная структура организации

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

Высокая гибкость;

Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

Дробление ресурсов между проектами;

Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Глава 2. Матричная структура организации

2.1 Что из себя представляет МСО

(Схема изображена на приложении)

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Как видно из Приложения, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

Подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;

Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

На схеме изображен пример матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все пять групп служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

2.2 Преимущества матричной структуры

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

¨ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

¨ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

¨ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

¨ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

¨ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

¨ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

¨ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

¨ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

2.3 Недостатки матричной структуры

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

¨ сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

¨ структура дорогая не только во внедрении, но и в эксплуатации;

¨ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

¨ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

¨ для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

¨ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

¨ мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

¨ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

¨ наблюдается частичное дублирование функций;

¨ несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

¨ отмечается конформизм в принятии групповых решений;

¨ нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

¨ в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

¨ структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

2.4 Использование матричных структур управления

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

¨ Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

¨ Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

¨ Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

¨ Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.

Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Глава 3. Применение МСО в российских компаниях

3.1 «АвтоВаз» переходит на матричную систему управления (2006 год)

На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес-единицы.

Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной матричной.

Существовавшая до недавнего времени вертикаль приводила к несогласованной работе департаментов. Каждый из них видел свою задачу в том, чтобы выбить из бюджета завода деньги на собственные нужды. А что там творится на соседнем производстве, загружены или нет его цеха, мало кого волновало. К тому же более 100 дочерних предприятий ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.

Итак, департаменты отменены. У президента — генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Следующий этап реформирования — рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство.

Уже в сентябре начнет внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.

Ну а если новые структурные образования станут успешно выполнять централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для «зарабатывания» лишних денег, которые никогда таковыми не являются.
«АвтоВАЗ» состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке «шестой» модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то «кусок» передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода.

3.2 Схема организационной структуры ОАО «АвтоВаз»

Заключение

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

Уменьшение числа уровней управления;

Групповая организация труда как основа новой структуры управления;

Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

Создание условий для гибкой комплектации продукции;

Минимизация запасов;

Быстрая реакция на изменения;

Гибко переналаживаемое оборудование;

Высокая производительность и низкие затраты;

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

В результате написания данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, — это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Приложение

Схема матричной организационной структуры

Список использованной литературы

1. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2003.

2. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». — М.: Инфра — М, 2000г

3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2000.

5. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.

6. Новоженов Д. Организационные структуры в российской экономике // Экономист. — 2003.

7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов.- Спб.: «Питер», 2006г.

8. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2003.

9. Королев В. Менеджмент. Учебник. — М.: «Экономистъ», 2005 г.

10. ОАО «Автоваз» оптимизирует структуру управления

11. ОАО «АвтоВаз» об изменении структуры управления

12. Об эффективной организации производства http://seminars.ru/seminars/Organizatsiya_i_upravlenie_proizvodstvom

13. Организационные структуры

http ://www.dis.ru/manag/arhiv/1998/5/10/

14. О структуре организаций

http://www.fictionbook.ru/author/kollektiv_avtorov/osnoviy_menedjmenta_uchebnik_dlya_vuzov/read_online.html?page=7

При всей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

3. Матричная структура управления. Матричная структура управления (рис. 3.7) используется для решения важных целевых проблем. Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура применяется для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации, назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель

программы отсутствует.

Достоинства:

· четкое разграничение ответственности по проектам;

· большая гибкость и адаптивность основных подразделений;

· хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

· высокий профессионализм функциональных руководителей;

· благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

· простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки:

· высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

· трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

· ослабление персональной ответственности и мотивации;

· необходимость принятия компромиссных решений;

· возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

На практике чаще всего используются смешанные типы структур управления, формируемые, исходя из объективных условий деятельности предприятий.

Комбинация проектной и функциональной структур в матричной орга­низации может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном слу­чае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте пол­номочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не все­гда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного шта­та по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проек­та. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководи­теля, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего от­ветственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетче­ра проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению таких проектов ограниченно. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конст­рукторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функцио­нального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Рис. 3.7. Матричная структура управления

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель про­екта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты при­влекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководи­тель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Следует под­черкнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сдела­но, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разра­боткой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться вне­дрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется ру­ководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда руково­дитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействован­ных в проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики, проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиня­ется генеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обо­значить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет

уравновешенные различные полномочия, при этом количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же – на­против, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще по­полняются собственно матричными.

Конечно, матричные структуры сложны в реализации, но эта слож­ность вынужденная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби, ко­торый гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas Instruments, Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.

Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее – при рассмот­рении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации организацией ной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но лю­бую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по ти пу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.

Матричные организационные структуры эффективно использовать для дости­жения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее), горизон­тальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реа­лизации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости позволяет управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Организационная структура матричная — Энциклопедия по экономике

Линейно-функциональная структура управления. Линейно-штабная структура управления. Дивизиональная (продуктовая) и региональная организационные структуры. Матричная и бригадная организационные структуры управления. Партисипативная структура управления.  [c.102]

Тип организационной структуры Матричная Дивизиональная Холдинговая компания  [c.140]

Организационная структура Матричная  [c.314]

В организациях унитарной формы (U) с единой структурой и формальной иерархией контроля согласно функциям, где ресурсы планируются и распределяются в соответствии с линиями руководящей ответственности, можно создавать бюджеты с формальной функциональностью, возможно, на основе отделов фирмы. В организационных структурах матричного типа ответственность руководителей осуществляется как по проектам (или программам), так и по функциональной структуре организации. В подобной среде распределение ресурсов происходит как по одной, так и по обеим сторонам матрицы (см. рис. 25.1).  [c.436]

Первое достигается за счет разработки системы четких критериев, позволяющих определить в каждом конкретном случае, какая именно форма является более эффективной, и за счет правильного распределения прав и ответственности между владельцами процессов и менеджерами проектов, которым передается управление отдельными процессами. Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких организационных структур матричного типа, что, в свою очередь, сразу же предъявляет специальные требования и к системе бюджетирования, и к системе учета, и ко многим другим контурам управления в компании.  [c.27]

Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких организационных структур матричного типа, что сразу же предъявляет специальные требования и к системе бюджетирования, и к системе учета, и ко многим другим инструментам управления в компании.  [c.94]

Управление каждым проектом и программой требует применение прямого управления посредством специальных методов, средств и организационных структур матричного или смешанного типа (рис. 2).  [c.81]

Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет или создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года .  [c.269]

Типология организационных структур управления функциональные, дивизиональные, матричные. Условия их эффективного применения.  [c.172]

Задачи ускорения научно-технического прогресса предъявляют особые требования к гибкости структур управления. Это вызвало к жизни принципиально новые организационные структуры и методы управления, такие, как структуры с временными (создаваемыми на срок) органами структуры с комитетами, формируемыми на межведомственной основе из представителей разных органов управление по проекту (объекту) матричные структуры органы программного управления и т. п. Они получили название программно-целевых структур.  [c.109]

Для проведения работ по программе необходима реализация матричного принципа построения организационных структур, которые наиболее полно соответствуют требованиям программно-целевого подхода. Их приспособление к условиям функционирования комплексных  [c.217]

Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления.  [c.288]

Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта накладывается на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к матричной структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов  [c.10]

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если Дженерал Моторс и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.  [c.344]

Это объясняется тем, что инвестиции отражают все виды материальных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской деятельности, и что они из-за непредсказуемости рыночной среды несут с собой риск не только в получении дохода от их инвестирования, но и в полной их потере. Отсюда понятна необходимость управления этим процессом. В силу того что инвестиционная деятельность затрагивает многие стороны функционирования предприятия производственно-сбытовую, экономическую и финансовую, то управление ею носит комплексный характер. Так, например, выбор того или иного проекта связывается с определением возможности произвести те товары, которые пользуются спросом на рынке, является прерогативой службы маркетинга и управления производством, а определение результатов от его осуществления и обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия входит в задачу финансового менеджмента. Поэтому считается, что организационная структура управления инвестициями должна быть матричной с непосредственным подчинением главному инженеру. Объединяющим все службы управления должна стать разработка инвестиционной политики предприятия.  [c.690]

Такой симбиоз централизованных и децентрализованных элементов организации 6 сбыте (в этом случае обычно говорят о матричной организации) характерен не только для внешних, но и для внутренних рынков, что обусловлено соображениями экономии на содержании аппарата сбытовых организаций. Бывает, что руководитель всего представительства подчиняется центральному отделу сбыта, в то время как менеджеры отделов сбыта в самом представительстве имеют продуктовую ориентацию и отчитываются перед соответствующими руководителями продуктовых групп, или отделений. Для таких матричных организационных структур без труда можно построить схему расчета сумм покрытия как составную часть информационной управленческой системы контроллера (рис. 17). Предпосылкой для этого является умение решать задачи контроллера, не руководствуясь строгими правилами бухгалтерии.  [c.89]

Матричная организационная структура управления является симбиозом двух организационных структур и может быть эффективной лишь в условиях хорошо функционирующих организационных единиц и использования современных информационных технологий.  [c.21]

Типы организационных структур линейная, функциональная, линейно-функциональная штабная), матричная Проектирование организационных структур  [c.45]

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.  [c.48]

Матричная организационная структура управления  [c.54]

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.  [c.56]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.  [c.56]

Для разработки и практического осуществления определенных проектов, охватывающих, с одной стороны, широкий круг специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, с другой — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, используются специфические организационные структуры, получившие название проектных и матричных.  [c.91]

На предприятиях, использующих матричную организационную структуру управления (она характерна, как правило, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления инвестиционной деятельностью дополняется функциональным принципом. В этом случае на предприятии организуется двойное подчинение инвестиционных менеджеров — с одной стороны они подчинены непосредственным руководителям соответствующих функциональных служб центрального аппарата управления (по определенному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего проекта. Принципиальная органиграмма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 2.4.  [c.69]

Рис. 14. Организационная схема матричной структуры

Такая организационная структура производства очень похожа на матричную подструктуру воплощения проектов. Поэтому и назовем ее матричной производственной структурой.  [c.143]

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проблемно-целевое управление, отделенческая.  [c.438]

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.  [c.441]

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.  [c.442]

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур (1) линейному (2) функциональному (3) линейно-функциональному (смешанный) (4) матричному.  [c.177]

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических . проблемных групп специалистов. Такой тип структуры 1/3  [c.179]

Специфика деятельности предприятия определяет выбор одного из четырех известных типов организационных структур линейного функционального линейно-функционального (смешанного) матричного. Следует проверить, насколько выбранная на анализируемом предприятии модель организации производства и управления соответствует типичным моделям. til  [c.211]

Определите, какому типу организационных структур соответствуют следующие схемы (линейному, функциональному, смешанному, матричному)  [c.219]

Соответствие типам организационных структур (А) — функциональному (Б) — линейному (В) — матричному (Г) — смешанному.  [c.507]

Матричная функциональная модель проста и отличается большой информативностью, что позволяет анализировать организационную структуру управления (при небольших затратах и невысокой трудоемкости) и совершенствовать ее.  [c.198]

Как уже говорилось, наиболее прогрессивной организационной структурой является матричная, в этих условиях отделение развития должно находиться в системе горизонтальных подразделений, осуществляющих реализацию программно-целевой политики. Руководитель отделения подчиняется непосредственно руководителю НТО или его заместителю. Для координации работ по развитию НТО и оценке выполнения целевых работ отдельными функциональными и линейными подразделениями может быть создан штаб управления развитием НТО, который должен относиться к высшему иерархическому уровню организации.  [c.69]

Департаментализация. Централизованные и децентрализованные организационные структуры. Бюрократические организационные структуры-Преимущества и недостатки функциональной структуры. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры. Адаптивные (органические) организационные структуры. Проектная организационная структура. Матричная организационная структура.  [c.165]

Положение продукта в матричной модели рост — доля рынка может быть тоже взаимно связано с организационной структурой. Это анализировалось в Артур Д. Литтл компани и Р. Майлсом и С. Сноу, но связь оказалась не очень убедительной.  [c.136]

Рисунок 2.4. Принципиальная органитрамма управления инвестиционной деятельностью в системе матричной организационной структуры управления предприятием.

Анализ организационных структур субъектов научно-технической деятельности (НИИ, НПО, КБ) и моделей управления ими в дореформенный период показывает, что, как правило, они носили иерархический (линейно-функциональный) характер. Основная творческая единица (научно-исследовательский или конструкторско-тех-нологический отдел, лаборатория, сектор) находилась внизу иерархической лестницы. В качестве альтернативы специалисты по проблемам организации и управления в научно-технической сфере рассматривали целевую (проектную) и матричную структуры [6, 8, 18, 22, 30, 36, 49, 58].  [c.59]

В процессе эволюции управления хозяйствующими субъектами возникли и получили развитие функциональная, дивизиональ-ная, матричная моноструктуры организации бизнеса и их модификации. Каждая из них базируется на соответствующем наборе необходимых реакции производственной, конкурентной, инновационной, стратегической и административной. Показаны преимущества и недостатки каждого типа организационных структур.  [c.63]

Для реализации маркетинговых мероприятий на предприятии, как правило, создают специальные службы маркетинга. В зависимости от стратегических целей фирмы и условий окружающей среды, структуры управления маркетингом строятся по различным принципам — функциональному (схема 12), товарному (схема 13), рыночному принципу (схема 14), товарно-рьшочному или матричному принципу (схема 15). Иногда для осуществления какого-либо проекта формируют специальную группу. Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Каждой из приведенных форм организации службы маркетинга прису-  [c.26]

Динамические матричные структуры управления в строительном производстве

Библиографическое описание:

Дорохова, Ж. В. Динамические матричные структуры управления в строительном производстве / Ж. В. Дорохова. — Текст : непосредственный // Технические науки: традиции и инновации : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, январь 2012 г.). — Челябинск : Два комсомольца, 2012. — С. 139-141. — URL: https://moluch.ru/conf/tech/archive/6/1546/ (дата обращения: 17.05.2021).

Участники реализации строительного проекта, организованные в виде локальной производственно-хозяйственной системы, образуют объектный подрядный строительный комплекс (ОПСК).

Организационно ОПСК образует структуру системы управления, базирующейся на взаиморасположении его отдельных участников, совокупностью их устойчивых и упорядоченных связей, обусловливающих целостность и определенность комплекса, сохранение его свойств при различных внешних и внутренних воздействиях.

Сложились два типа структур управления:

1. Классическая (иерархическая)

• Линейная управленческая структура

• Функциональная управленческая структура

• Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура

• Дивизиональная управленческая структура

2. Адаптивная (органическая)

• проектные,

• матричные,

• программно-целевые,

• проблемно-целевые,

• структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные),

• сетевые организационные структуры.

Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

Качество структуры системы управления определяется теми возможностями, которые она предоставляет производственной системе для достижения стоящих перед нею задач.

Анализ реальных организационных структур показывает, что подавляющее большинство ОПСК сегодня организовано по линейно-функциональному типу.

В типичной на сегодня классической генподрядной, линейно-функциональной схеме управления ОПСК существуют так называемые «корпоративные барьеры» между ген- и субподрядчиками. Эти «барьеры» обусловлены собственными (корпоративными, ведомственными) экономическими интересами каждого из производителей работ в ОПСК. Действительно, каждый из них имеет собственный выход на территориальный рынок строительных заказов и может выбирать наиболее выгодные для себя проекты с отступлением от уже принятых на себя договорных обязательств.

Для современного быстроразвивающегося предприятия, использующего современные технологии классические системы управления показали себя малоэффективными, особенно в строительных фирмах, оказывающих специализированные услуги в области строительства.

В отличие от них адаптивная организационная структура — это гибкая структура, изменяющаяся (адаптирующаяся) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). Она способна, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире. Поэтому в этой статье рассматривается матричная структура, как особенно эффективная для проектов с жестко ограниченным временем исполнения.

К основным достоинствам матричной структуры можно отнести следующие:

1) возможность концентрирования усилий и внимания на решении ключевых проблем;

2) гибкое использование людских ресурсов благодаря наличию определенного резерва специалистов в функциональных подразделениях;

3) наличие одинакового для всех проектов доступа к специализированным знаниям и дисциплинам;

4) возвращение персонала проектной группы в свои функциональные подразделения по окончании проекта;

5) выполнение требований проекта в существенно более короткий срок;

6) повышение степени сбалансированности ресурсов;

7) минимизация межфункциональной конкуренции благодаря вмешательству управляющего проектом.

Матричная структура позволяет также:

1) существенно уменьшить общее время незанятости специалистов;

2) увеличить гибкость, с которой специалисты могут быть закреплены за теми проектами, где требуется их квалифицированное участие, что поднимает цену их труда;

3) обеспечить быстрое реагирование на положение дел на рынке;

4) облегчить интеграцию новых инженерных дисциплин;

5) ускорить процесс принятия и повысить качество организационных решений.

Двойственность подчинения функционального исполнителя, имеющая место в матричной структуре, совсем не обязательно приводит к конфликтам, поскольку в эффективно работающих матричных организациях исполнитель одновременно решает функциональные и проектные задачи, преследуя при этом общие для организации цели.

Важным направлением совершенствования матричных организационных структур является формирование специальных организаций для выполнения крупных строительных программ в отличие от ранее существовавшего направления поиска организации, соответствующей данной строительной программе. Матричная структура создает условия для углубления специализации персонала, что приводит к росту производительности труда.

При матричной организации ОПСК (см. рис. 1) функции субъекта управления выполняет фирма-контрактор. Эта фирма выполняет также функции заемщика и работодателя. Она не ведет работы собственными силами. Фирма несет лишь управленческую нагрузку, осуществляя только элементарные функции управления ОПСК (маркетинг, планирование, организация, регулирование, координация, учет и контроль деятельности всех и каждого из участников строительного проекта).

Совпадение экономических интересов всех участников строительства при матричной организации ОПСК достигается путем формирования интегрированного (коллективного) поручителя в ОПСК.

В это структурное образование в обязательном порядке входят все нанимаемые контрактором исполнители работ в ОПСК. Общее руководство данным образованием осуществляет контрактор.

В таких условиях каждый участник проекта несет ответственность собственным капиталом за безусловное выполнение плановых показателей, определяемых субъектом управления.

При этом существенно возрастает ответственность всех участников строительства за собственные действия в рамках совместного проекта. Также должно существенно повыситься качество решения задач статического и динамического балансирования строительного производства исходя из современного уровня.

Роль объекта управления в матричной схеме играют технологически специализированные бригады - спецстройпотоки, линейно подчиненные собственным низовым организациям-подрядчикам. Количество, профиль технологической специализации и производственная мощность этих бригад должны строго соответствовать расчетным и быть адекватными сложности строительных проектов из титульного списка контрактора.

Обратная связь в рассматриваемой локальной производственно-хозяйственной и социально-экономической системе поддерживается через руководителей проектов (проект-менеджеров). Эти специалисты (или группы специалистов) находятся в структуре контрактора.

Представляется, что прототипом гипотетического контрактора могут быть главные территориальные управления строительством или генподрядные тресты (АО) без «собственных сил», с приданными им ИВЦ, трестами «Оргтехстрой», РЦЦС.

Следует заметить, что практическое внедрение матричной оргструктуры ОПСК не приведет к желаемому результату без соответствующей модернизации информационной компоненты управления строительством.

Серьезный недостаток матричной организации деятельности — ее сложность — порождает множество управленческих проблем. Практический опыт позволяет определить эти проблемы и выработать пути их устранения.

Одной из нерешенных в полной мере проблем матричной структуры является отсутствие методов измерения степени выполнения проектов. Предлагается измерять степень выполнения проекта с учетом множественности его характеристик отдельно по каждой из них. Если, например, некоторый коммерческий проект затрагивает одновременно вопросы строительства и маркетинга, то необходимо оценивать степень выполнения проекта по каждому из этих вопросов в отдельности.

К числу факторов, которые положительно влияют на успешное выполнение проектов в рамках матричной структуры, относятся: поддержка проекта высшим руководством организации, высокая степень взаимодействия между основным подразделением организации, ответственным за проект, и организациями, вовлеченными в проект; наличие технически компетентных и опытных руководителей групп; наличие проектной группы, укомплектованной квалифицированными и коммуникабельными исполнителями; наличие четких и устойчивых целей в проекте; система приоритетов проектов, выполняемых одновременно в организации. В матричной структуре важное значение приобретает так называемое «горизонтальное управление», т. е. управление, построенное на принципах убеждения, а не подчинения.

Рис. 1 Матричная организация ОПСК

Основные термины (генерируются автоматически): матричная структура, Матричная организация, выполнение проекта, проект, строительный проект, структура, управленческая структура, участник строительства.

Похожие статьи

Матричная структура управления как основа системы…

матричная структура, Матричная организация, строительный проект, управленческая структура, выполнение проекта, участник строительства, проект, структура. Построение и оценка организационной структуры предприятия.

Основы

управления инвестиционно-строительными проектами.

Строительные проекты невозможно выполнить без определенного уровня специализации. Возведение сооружений, зданий и их комплексов, а

Участниками проекта являются десятки организаций, как непосредственно на площадки строительства объекта, так и вдали от него

Формализованное описание схемы

управления строительством…

Управление проектом строительства магистрального нефтепровода имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний. [1]. Организации, участвующие в строительстве.

Формирование системы

управления холдингом

предприятие, структура, структура управления, матричная структура, руководитель проекта, организационная структура управления, матричная структура

Матричная структура управления как основа системы инновационного управления образовательной организацией.

Управление проектом строительства волоконно-оптической…

Формирование команды проекта.Для реализации каждого проекта компанией используется матричная форма организации, таким образом участники проектной команды подотчетны двум руководителям — менеджеру проекта и функциональному руководителю.

Выбор организационной

структуры предприятия

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Построение и оценка организационной

структуры предприятия

Матричная структура— структура управления, в

Синтез организационной структуры и стратегии организации.

Матричная структура— структура управления, в которой организационные элементы формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Особенности

организации проектного офиса в компании

Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов…

Проектная деятельность в развитии российско-китайских…

Использование зарубежного опыта организации проектной деятельности доказало свою эффективность на практике.

Выделяют линейно-функциональную и матричную структуры управления.

Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления



Понятие организационной структуры

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией многих задач и формированием взаимоотношения людей, выполняющих.
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.

Организационная структура предприятия — это его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязью, которые определяются целями, поставленными перед предприятиями и его подразделениями, а также с распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия ответственными за деятельность его структурных подразделений.
Решение о выборе структуры предприятия в основном принимается руководством высшего звена.

Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующие на него внутренние и внешние факторы. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз, т.е. сначала руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи и создать конкретные продукты.

Последовательность построения организационной структуры:

• Деление организации по горизонтали на широкие блоки соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегических планов;
• Установление соотношений полномочий различных должностей;
• Определение долгосрочных обязанностей как совокупности определённых задач и функций конкретных лиц.

Организационная структура не является застывшей формой. Под влиянием факторов внутренней и внешней среды возможны изменения в организационной структуре, называемые реорганизацией. В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на неё факторам, тем больше она подходит для автоматизации.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определения прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков.

Типы организаций можно определить по характеру взаимодействия на каждом из её уровней:

• Организация-внешняя среда;
• Подразделение-подразделение;
• Индивид-организация.

***

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Взаимодействие на уровне организация-внешняя среда может осуществляться с помощью механистического или органического подходов.

Механистический тип организации характеризуется широким использованием формальных правил и процедур, централизованны принятием решений, узко ответственностью в работе, жёсткой иерархией власти в организации. Условие эффективной деятельности такой организации – это рутинная технология и несложное, не динамичное окружение. Преимущества организации такого типа: универсальность, предсказуемость, производительность.
Недостатки: строго определённые условия функционирования.

Органический тип организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений всех уровней управления, а также широко определяемый ответственностью в работе, гибкостью в структуре власти и небольшим количеством уровней иерархии. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом, являются более гибким.

Большинству современных организаций приходится осуществлять очень разноплановую работу. Это создаёт определённые управленческие сложности. Чтобы учесть и отразить все эти отличия в задачах в стратегических и оперативных планах организации и решить проблему, связанную с координацией специализированных руководители используют различные типы департаментизации.

Департаментизация – это деление организаций на блоки, связанное с организационным выделением и обособлением групп сложных работ. Эти блоки называются отделами, секторами, отделениями. Взаимодействия на уровне подразделение-подразделение строятся в организации на основе использования разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной, заканчивая сложно матричной. Различные типы департаментизации различаются преимущественной ориентацией на группирование работ либо вокруг ресурсов, либо вокруг результатов.

Линейная департаментизация характеризуется простотой, однородностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Линейное деление по вертикали может осуществляться по численности, по времени, по территории.
Линейная департаментизация эффективна в случае выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов. Она применима в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и в учебных заведениях.
Пример деления производственного продразделения (цеха) по численности приведен на рисунке.

С развитием специализации работы стали формироваться вокруг получения и распределения ресурсов. В организации возникла функциональная департаментизация.

Функциональная департаментизация – это деление организации на основные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую задачу и обязанность. При функциональном делении на части специализированные работы формируются преимущественно вокруг ресурсов. Функциональную департаментизацию целесообразно применять в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.

Для обеспечения своего функционирования организация требует стандартных управленческих задач.
Разновидности функциональной департаментизации: группирование работ по процессам, по технологии (группирование работ).
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: приоритет целей и задач функциональных подразделений перед общими целями организации и, как следствие, – возникновение конфликтов; увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя.

Продуктовая департаментизация имеет место когда выделяются блоки, связанные с производством или реализацией какой-либо продукции.
При департаментизации по потребителя группирование работ происходит вокруг конечного потребителя, например: мужская обув, женская обувь, детская обувь.
Департаментизация по рынкам строится вокруг географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация. Отличительная черта – наличие у работников одновременно двух начальников с относительно равными правами. Это основано на комбинации двух подходов: функционального, продуктового. Функциональная (техническая) часть матрицы – ответственная за обеспечение работ техническим руководством высоко квалифицированным персоналом и его развитием, а продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работ, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций и достижение целей.

Преимущества матричной департаментизации: высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путём изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктами.
Недостатки: система двойного подчинения, которая служит источником конфликтов в организации; матричная система очень сложна во внедрении.

***



Типы организаций по взаимодействию подразделений

Выделяют три типа организаций по взаимодействию на уровне подразделение-подразделение: традиционные, девизиональные и матричные.

Традиционные – основаны на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье, планирование и т.д.). Традиционная организация соединила преимущества и недостатки двух типов департаментизации.

Так, вертикальные линейные связи позволяют чётко наладить отношения между начальником и подчинёнными для координации и контроля работ, а выделения подразделений по функциональному принципу обеспечивает качественное профессиональное выполнение специализированных функций с наименьшими затратами. Однако, с ростом организаций в рамках традиционной структуры приходится увеличивать масштаб управляемости, что в итоге может привести к неуправляемой организации. Преобладание вертикальных связей и преимущественно вертикальный рост организации ограничивают эффективное развитие горизонтальных связей.

Девизиональные – в основе построения лежит продуктовая департаментизация. Для организаций такого типа характерным является сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованных действий производственных подразделений. Данная структура широко используется в условиях много продуктового производства или в транснациональных компаниях с большой территориальной разобщённости. Также возможно её использование в построении государственного аппарата и в общественных организациях.

Такая структура позволяет организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности. Есть и недостатки: рост управленческого аппарата увеличивает накладные расходы организации и в случае дефицита ресурсов при их централизации возможны межотдивенческие конфликты.

Матричные — матричная схема не осуществима в рамках механистического подхода. Её использование требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, которые являются атрибутами матричной организации. Матричные организационные структуры отличаются сложностью, но они более гибкие.

Важной частью матричной структуры является использование различных полуавтономных групп и коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определённой свободой в организации своей работы. Групповая работа реализует себя лучше, когда в группе формируется подзадача, находящаяся на пересечении функционального и линейного руководства.
Но есть и недостатки: группы проектного типа не являются устойчивыми образованиями, интенсивное использование групп лишает работников своего места в организации. Люди постоянно перемещаются из группы в группу; в таких организациях сложно заниматься развитием персонала.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, как правило, в области высоких технологий, а сама работа представляется сложной и недостатки с использовании групп перевешиваются из преимуществами.

***

Типы организаций по взаимодействию индивид-организация

Организации отличаются по характеру взаимодействия на уровне индивид-организация. Исходя из этого выделяют корпоративные и индивидуалистические типы организации.

Организации корпоративного типа — это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации, как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

Организации индивидуалистического типа — противоположный корпоративному тип организации — это добровольное и открытое объединение людей для совместной деятельности. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека, и сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований.

От того, какого типа организации распространены в экономике (корпоративные или индивидуалистические) во многом зависит степень развитости экономики и возможность быстро и гибко реагировать на изменение других составляющих внешней среды.

***

Мотивация и мотивационные процессы



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Руководство по матричным организационным структурам

При управлении проектами и инициативами внутри организации эффективное распределение и совместное использование ресурсов является главным приоритетом. Матричная организационная структура позволяет предприятиям максимально использовать свои ресурсы, распределяя их по проектам и отделам.

Узнайте больше о матричной организационной структуре, преимуществах и недостатках, а также о том, как она может помочь вашему бизнесу в достижении целей и задач.

Что такое матричная структура?

Матричная организационная структура — это модель рабочего места, где сотрудники подчиняются более чем одному руководителю. В матричной организации доступный персонал и ресурсы распределяются между отделами, проектами, командами и функциями. Это может быть полезно, когда в организации доступны ограниченные ресурсы или когда требуются определенные знания одновременно и между отделами.

Какие бывают виды матричных организационных структур?

Хотя существует несколько типов матричных структур, в организациях наиболее распространены три основных типа матричного управления.В каждом из них существует тонкий баланс сил между функциональным менеджером и менеджером проекта. Давайте посмотрим, как классифицируются матричные структуры:

Структура функциональной матрицы / слабая матрица

В организации с функциональной матрицей менеджер проекта играет второстепенную роль и несет основную ответственность за административные задачи. Основная власть и полномочия принадлежат функциональному менеджеру, который напрямую подчиняется персоналу организации.

Прочная матричная структура

Сильные матричные структуры характеризуются менеджером проекта, который отвечает за бюджет проекта, персонал и ресурсы. Здесь функциональный менеджер играет второстепенную роль с ограниченными полномочиями.

Сбалансированная матрица

Функциональные руководители и руководители проектов имеют равную долю в штате и бюджете в сбалансированной матричной структуре. Для достижения лучших организационных результатов более крупные организации обычно используют различные матричные структуры с разными функциями и уровнями.

Каковы преимущества матричной организационной структуры?

Внедрение матричной среды в вашей организации может быть весьма полезным и привести к лучшим бизнес-результатам, например:

• Эффективное использование организационных ресурсов, оборудования и персонала
• Бесперебойный обмен информацией между различными отделами и функциями
• Улучшенное принятие решений с двумя параллельными цепочками команд
• Повышенная автономия сотрудников, побуждающая сотрудников вносить свой вклад в масштабах всей организации
• Увеличивает взаимодействие сотрудников по функциям, проектам и способствует развитию командного духа во всех сферах.

Каковы недостатки матричной организационной структуры?

Несмотря на то, что матричная организационная структура помогает достичь эффективности проекта, что ведет к повышению командной и индивидуальной производительности, она имеет свои недостатки.

• Множественные отношения отчетности могут задержать принятие решений в организации
• Распределение сотрудников по функциям может сбить их с толку в отношении своих рабочих обязанностей, что приведет к снижению уровня производительности
• Внутренняя борьба за власть может возникнуть между проектом и функциональным менеджером
• Более высокие затраты на персонал при наличии нескольких менеджеров

Зачем использовать матричную организационную структуру в управлении проектами?

Использование матричной организационной структуры в управлении проектами может помочь продвинуть вашу команду вперед за счет устранения разрозненности и повышения эффективности команды в следующих ситуациях:

• Управляйте большими и сложными проектами в организации, у которой есть четко определенные сроки реализации
• Получите более высокую отдачу от инвестиций в организационные ресурсы, такие как сотрудники, оборудование и другие ресурсы, используя их в нескольких проектах
• Достигайте организационных целей быстрее за счет гибкого и гибкого развертывания сотрудников и ресурсов по мере необходимости

Советы по успеху матричной организационной структуры

Хотите настроить матричную среду для своей организации или проекта?

Рассмотрите эти пять советов, которые помогут вам добиться успеха быстрее:

1. Определите основного менеджера по отчетности и сообщите своей группе
2. Запланируйте краткое учебное занятие с вашей командой (сотрудниками и руководителями) о том, что такое матричная структура и как она работает
3. Четко сформулируйте цели проекта и устав, прежде чем ваш менеджер и команда начнут работать над ним
4. Используйте надежное программное обеспечение для управления проектами, в котором несколько менеджеров могут общаться друг с другом в режиме реального времени и беспрепятственно сотрудничать, чтобы оставаться в синхронизации с целями своего проекта.
5. Немедленно устраняйте небольшие разногласия, чтобы не допустить их перерастания в более крупные конфликты
6. Содействовать равному распределению власти и полномочий между обоими менеджерами

Использование матричных организационных структур в Wrike

Обеспечьте успех своей организации, предоставив ей гибкое универсальное решение для управления проектами.Получите 360-градусный обзор проекта, который сокращает еженедельные проверки и позволяет отслеживать ход выполнения проекта в режиме реального времени.

Хорошее программное обеспечение для корпоративного управления работой может сэкономить время, деньги и избежать ненужных хлопот по проекту.

Расширьте возможности своих сотрудников, используя Wrike в качестве настраиваемого централизованного хранилища информации и центра внутренней связи в реальном времени. Начните бесплатную двухнедельную пробную версию программного обеспечения Wrike для управления проектами и подключите всю свою организацию к новому общему рабочему пространству.

Организационная структура и ее функции | Малый бизнес

В каждой организации есть иерархия людей и должностных функций, органическая или преднамеренная. Для того, чтобы бизнес работал эффективно и систематически, ему нужна спланированная структура, которая соответствует стилю, размеру и операциям организации. Согласно Репозитарию корпоративных документов Продовольственной и сельскохозяйственной организации Объединенных Наций, структура обеспечивает «руководящие принципы по иерархии, авторитету структуры и взаимоотношений, связи между различными функциями и координации с окружающей средой».”

Определение

Справочник для бизнеса определяет организационную структуру как« способ, которым организация распределяет людей и рабочие места так, чтобы ее работа могла выполняться, а ее цели могли быть достигнуты ». Небольшие группы могут принимать решения демократично и быть продуктивными на неструктурированной арене, но большие группы должны делегировать полномочия и рабочие места, чтобы работать эффективно. Организации разного размера с разными целями и постоянной потребностью в повышении производительности привели к появлению множества типов структур.

Значение и функция

Организационная структура определяет характер организации: как она думает и как она будет реагировать. По мере роста бизнеса обязанности сотрудников отделяются от конкретных людей и вместо этого назначаются на определенные должности или отделы, независимо от того, кто занимает эту должность. Отношения между всеми этими различными должностями, их отделами и иерархической структурой управления составляют структуру вашей организации.

Структурные компоненты

Три основных компонента составляют структуру организации: сложность, формализация и централизация.Согласно Корпоративному хранилищу документов ФАО, централизация означает «степень дифференциации деятельности внутри организации». Дифференциация может быть горизонтальной: различия между отделами, включая образование, обучение, задачи и членов; по вертикали: количество уровней управления; и пространственный: географическое распределение персонала и помещений. Формализация описывает, насколько специалистом является каждая позиция. Степень централизации показывает, какая часть принятия решений и полномочий сосредоточена в одном месте.

Организационные принципы

Организационная эволюция демонстрирует четыре важных принципа: специализация, координация, ведомственная структура и децентрализация или централизация. «Специализация облегчает разделение работы на подразделения для эффективной работы», — сообщает Хранилище корпоративных документов ФАО. Координация — это способ объединения всех специализированных подразделений и сотрудников в единое целое для достижения целей компании. Отделение объединяет различные виды деятельности и должностные функции на одном уровне управления.Децентрализация — это когда нижние уровни иерархии имеют полномочия по принятию решений, тогда как централизация — это когда вы группируете полномочия на более высоких уровнях.

Типы структур

Структура бывает одного из трех типов: классическая, функциональная, разделенная или матричная. Классическая структура характерна для очень малых предприятий, она очень централизована, имеет несколько общих функций и некоторых специалистов на критических должностях по мере необходимости. Функциональная организация делит сотрудников на подразделения в зависимости от должностных функций и преуспевает в крупных компаниях, которые производят большое количество недорогих продуктов или услуг.Более сложная структура подразделений включает функциональные подразделения и делит их на подразделения, которые имеют свои собственные ресурсы и могут функционировать полностью независимо от других подразделений. Матричные организации разделяют своих сотрудников на команды в зависимости от их функций и продукта или услуги, с которыми они работают, и используют каждую команду для выполнения определенной задачи.

Ссылки

Биография писателя

Дана Гриффин написала для ряда путеводителей, торговых и туристических изданий с 1999 года.Она также публиковалась в газете «The Branson Insider». Гриффин — инструктор по СЛР / оказанию первой помощи в Американском Красном Кресте, владеет бизнесом и продолжает писать для публикаций. Она получила степень бакалавра искусств по английской композиции в Vanguard University.

Матричная организационная структура — Краткое руководство

Рекомендуется иметь организационную структуру для точного определения действий в проекте. У проектов много действий, от распределения задач до составления бюджета и всего, что между ними.Следовательно, эта организационная структура должна быть не жесткой, а эффективной, гибкой и, возможно, новаторской.

Каждая организация так или иначе структурирована, и эта структура определяется целями организации. То, как вы структурируете организацию, будет предлагать стандарт рабочих процедур и распорядков. Это также определит, кто в чем будет участвовать и какие инструменты проекта лучше всего подходят для данной работы.

Матричная организационная структура часто используется в управлении проектами, поскольку она связана как с продуктом проекта, так и с функцией руководства, его производящего.Давайте подробнее рассмотрим этот тип организационной структуры, чтобы определить его плюсы и минусы в управлении проектами.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более типов организационных структур. Матричная организация — это структура, объединяющая эти другие организационные структуры для придания им баланса. Обычно существует две цепочки подчинения, где у членов проектной группы есть два начальника или менеджера.

Часто один менеджер выполняет функциональную деятельность, а другой является более традиционным менеджером проекта.Эти роли изменчивы и не фиксированы, поскольку баланс сил между этими двумя типами менеджеров организационно не определен.

Он будет использовать лучшее из обеих структур и стилей управления для усиления сильных сторон и компенсации слабых сторон. Таким образом, если организация работает над производством двух продуктов или услуг одновременно, она может организовать и то, и другое и использовать эту двойственность в своих интересах с помощью матричной организационной структуры.

Истоки матричной организационной структуры

Матричная организационная структура возникла как бизнес-реакция на рост масштабных проектов.Им требовались технологические приложения быстрого доступа и способность эффективно обрабатывать большие объемы данных. Организация проекта была необходима для быстрого реагирования на междисциплинарные потребности без нарушения уже существующих функциональных организационных структур.

Матричные организационные структуры были впервые разработаны в аэрокосмической промышленности США по мере того, как в середине века проекты становились все более сложными. До этого момента они использовали единую иерархическую организацию, что было нормально, когда был только один очень большой проект.

Однако по мере того, как все больше и больше проектов имели различные размеры и сложности, возникла необходимость в расширении за пределы одной дисциплины. Так что с течением времени использование одной дисциплины для структурирования проекта становилось все более редким. Но оставалась потребность в едином источнике информации и ответственности за каждый проект. Поэтому вместо создания множества автономных проектов была разработана матрица проектов.

Плюсы и минусы матричной организационной структуры

Матричная организационная структура не является универсальным решением.Есть преимущества и недостатки, которые необходимо понимать, чтобы знать, подходит ли он для организации.

Плюсы

Одним из самых больших преимуществ использования матричной организационной структуры является то, что она позволяет разделять высококвалифицированные ресурсы между функциональными подразделениями и проектами. Коммуникации открыты, что помогает знаниям перемещаться по всей организации с меньшими препятствиями. Поскольку матричная организационная структура способствует лучшему общению, она делает обычные границы между группами более проницаемыми, что обеспечивает более тесное сотрудничество и интегрированную, более динамичную организацию.

Эта структура может стать большим подспорьем для сотрудников, которые стремятся расширить свой опыт и навыки. Они могут быть частью множества различных аспектов различных проектов. Это помещает их в среду, которая облегчает обучение и дает им возможность расти в профессиональном плане.

Кроме того, в функциональных отделах работают высококвалифицированные специалисты, которые готовы помочь команде проекта в случае необходимости. Это создает пул ценных ресурсов, которые можно использовать, и обеспечивает большую гибкость для решения проблем без необходимости использования новых ресурсов.

Более того, эффективность повышается, а команды остаются лояльными, потому что структура обеспечивает более стабильную среду, в которой повышается безопасность рабочих мест. Люди работают усерднее и получают больше поддержки в проектах, когда чувствуют, что им не вырваться.

Против

Может возникнуть некоторая путаница, когда член команды подчиняется двум менеджерам. Это также может создать ненужный конфликт. Это особенно верно, если оба менеджера имеют равные полномочия.

Затем есть функциональный менеджер и менеджер проекта. Между этими двумя менеджерами могут возникать искры в том, что они считают авторитетом в организации. Это замешательство может проявиться и у членов команды, если их роли и обязанности не определены четко. И эта путаница может привести к конфликту, если ресурсы трудно достать и за них борются конкурирующие менеджеры.

В матричной организационной структуре много менеджеров, что не всем нравится.И это тоже может иметь финансовые последствия. Увеличение числа людей на руководящих должностях повлияет на чистую прибыль организации.

Члены команды могут чувствовать напряжение, работая в матричной организационной структуре, поскольку их рабочая нагрузка может быть большой. Часто им поручают свои обычные задания, а затем дополнительную работу, что может привести к выгоранию или игнорированию некоторых задач.

Наконец, есть общие расходы матричной организационной структуры.Это выходит за рамки наличия нескольких менеджеров, но также требует дополнительных затрат на содержание ресурсов, которые могут использоваться не все время.

Нельзя сказать, что некоторые из этих недостатков невозможно преодолеть. Им просто нужно знать о стрессовых точках и более сообща работать над их устранением.

Зачем нужна матричная организационная структура?

Матричная организационная структура — это ответ на проблему управления большими и сложными проектами. При работе над большим проектом высоко иерархическая структура может стать препятствием на пути успешного продвижения этого процесса вперед.

Вместо того, чтобы пытаться найти обходной путь для ситуации, которая может не иметь жизнеспособного решения, матричная организационная структура обеспечивает новую систему, которая может более правильно решать сложные задачи крупных проектов.

Проблема фрагментации функций и навыков в организации затрудняет успешное выполнение крупных проектов. С такой организационной структурой сверху вниз сложнее иметь целостное представление. Перспектива сверху искажена, в то время как матричная организационная структура может видеть проблему с более близкой точки зрения и использовать различные подходы к ее решению.

Матричная организационная структура более католична в том смысле, что она действует так, как будто не существует единственного лучшего способа организовать проект. Он видит альтернативы, а не один намеченный путь вперед.

ProjectManager.com может управлять матричной организационной структурой

Учитывая сложность матричной организационной структуры, критически важно иметь правильные инструменты, которые гарантируют, что члены команды получают свои задачи четко и упорядоченно. Два начальника могут создать путаницу, поэтому очень важно объединить весь проект в одном программном обеспечении.

ProjectManager.com имеет раздел «Моя работа», который позволяет членам группы видеть все свои задачи в одном месте, независимо от того, назначил ли их руководитель проекта или функциональный менеджер. Это позволяет им более эффективно управлять своим рабочим процессом, отмечая свой прогресс и попутно добавляя комментарии для менеджеров. Они также могут работать над задачами по проектам, если хотят сохранить одно мышление, прежде чем переходить к другому проекту.

ProjectManager.com позволяет работникам выполнять задачи так, как они хотят.

Для руководителей проектов и функциональных менеджеров инструменты создания отчетов в ProjectManager.com могут быть просто незаменимыми. Благодаря панели мониторинга проекта в реальном времени и расширенным функциям отчетности руководство всегда может быть в курсе того, что происходит. С ProjectManager.com вы можете создать отчет по проекту одним щелчком мыши. Наши отчеты включают в себя отчеты о состоянии, отчеты о задачах, отчеты об отклонениях, отчеты о доступности и многое другое. Это комплексное программное обеспечение для управления проектами, которое подходит всем в организации.

Получите автоматические подробные отчеты.

При работе с проектами огромного размера и сложности матричная организационная структура может дать вам преимущество, но только если вы и ваша команда вооружены мощными инструментами. ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение, предназначенное для управления проектами любого размера и уровня сложности. Его данные в реальном времени обновляют менеджеров и предоставляют командам платформу для совместной работы. Попробуйте сегодня с помощью этой бесплатной 30-дневной пробной версии.

Матричная организационная структура: преимущества, недостатки и примеры — бизнес-класс [Видео 2021 года]

Пример

В 1970-х годах голландская многонациональная электронная компания Philips установила матричное управление, при котором ее менеджеры подчинялись как географическому менеджеру, так и руководителю отдела продукции.Многие другие крупные корпорации, в том числе Caterpillar Tractor, Hughes Aircraft и Texas Instruments, примерно в то же время также создали отчетность по функциональным и проектным направлениям.

Преимущества

В матричной организации вместо выбора между выстраиванием сотрудников по функциональным, географическим или продуктовым направлениям у руководства есть и то, и другое. Сотрудники подчиняются функциональному менеджеру, который может помочь в развитии навыков, расставить приоритеты и проанализировать работу, а также руководителю линейки продуктов, который определяет направление продуктов, предлагаемых компанией.Эта структура имеет ряд преимуществ:

• Ресурсы можно использовать эффективно, поскольку специалисты и оборудование могут использоваться в разных проектах.
• Продукты и проекты формально координируются функциональными отделами.
• Информация течет как внутри организации, так и вверх по ней.
• Сотрудники контактируют со многими людьми, что помогает обмениваться информацией и может ускорить процесс принятия решений.
• Сотрудники должны работать автономно и самостоятельно управлять своими конкурирующими начальниками; это может повысить мотивацию и повысить уровень принятия решений у сотрудников, которым это нравится.

Недостатки

Матричная структура обычно считается самой сложной организационной формой для работы из-за противоречивой нагрузки на ресурсы. Перекрытие может привести к битвам за сферы влияния и трудностям при определении ответственности. Основными недостатками матричной структуры являются:

• Персонал должен принимать собственные решения о расстановке приоритетов в работе, когда два менеджера поставили им конкурирующие приоритеты.
• Может быть сложно определить, кто отвечает за финансовые результаты деятельности, а двойные отношения отчетности затрудняют учет затрат.
• Дополнительный уровень накладных расходов, вызванный второй группой менеджеров, увеличивает затраты.
• Частые изменения в отношениях отчетности по мере изменения приоритетов продукта и назначения сотрудников на новые продукты могут быть трудными для персонала. Эти изменения могут нарушить рабочие отношения и привести к стартовым убыткам, поскольку рабочие отношения меняются.
• Перекрывающиеся отношения отчетности могут привести к борьбе за ресурсы. При реагировании на изменения рынка также может быть отложенное время реакции из-за количества людей, которые должны участвовать в принятии решения.

Резюме урока

Матричная организационная структура возникла в результате компаний, которые искали способ удовлетворить свои потребности с точки зрения как функциональной поддержки, так и ориентации на продукт. В этой структуре у большинства членов команды есть два начальника: один — функциональный или географический менеджер, а другой — менеджер по продукту или бизнес-направлению. Существуют преимущества с точки зрения эффективного использования ресурсов в продуктах и ​​коммуникации, движущейся в разных направлениях в рамках организации, но потенциальным большим недостатком является то, что сотрудникам приходится управлять конкурирующими приоритетами из двух разных цепочек подчинения.

Результаты обучения

После этого урока вы должны уметь:

• Описывать матричную организационную структуру
• Объясните преимущества и недостатки конструкции этого типа

Организационная структура

Что такое организационная структура?

Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные действия направляются для достижения целей организации.Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

Организационная структура также определяет, как информация перемещается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения принимаются сверху вниз, в то время как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации.

Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

Ключевые выводы

• Организационная структура определяет, как определенные действия направлены на достижение целей организации.
• Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
• Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованные структуры предоставляют почти каждому сотруднику возможность личного участия.
• Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
• Старшие руководители должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Понимание организационной структуры

Компании всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

Такое структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей.Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Отсутствие официальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, сотрудникам может быть трудно понять, кому они должны подчиняться. Это может привести к неуверенности в том, кто за что отвечает в организации.

Наличие структуры может повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на каждом уровне.Это также означает, что каждый отдел может быть более продуктивным, поскольку они, вероятно, будут больше сосредоточены на энергии и времени.

Централизованные и децентрализованные организационные структуры

Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Военные — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и конкретной иерархией начальников и подчиненных.В централизованной организационной системе есть очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются руководству своего начальства.

Децентрализованные организации выросли, как и многие технологические стартапы. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson — компания, известная своей децентрализованной структурой.Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые работают в самых разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях обычно есть встроенные иерархии (например, главный операционный директор, работающий на более высоком уровне, чем сотрудник начального уровня). Однако команды имеют право принимать собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

Типы организационных структур

Функциональная структура

В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур.Первый и самый распространенный — это функциональная конструкция. Это также называется бюрократической организационной структурой и разбивает компанию на основе специализации ее персонала. Большинство предприятий малого и среднего бизнеса реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

Подразделение или структура с несколькими подразделениями

Второй тип распространен среди крупных компаний с большим количеством бизнес-единиц.Компания, которая использует этот метод, называемая структурой подразделения или нескольких подразделений, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение работало как отдельная компания со своим президентом.

Флатархическая структура

Флетархия, более новая структура, относится к третьему типу и используется во многих стартапах.Как следует из названия, он сглаживает иерархию и цепочку команд и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, использующие такую ​​структуру, имеют высокую скорость внедрения.

Матричная структура

Четвертая и последняя организационная структура — это матричная структура. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура объединяет сотрудников в различные начальства, подразделения или отделы. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как в сфере продаж, так и в сфере обслуживания клиентов.

Преимущества организационных структур

Создание организационной структуры может быть очень выгодным для компании. Структура не только определяет иерархию компании, но также позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Создавая организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

Такая структура также делает операции более эффективными и эффективными. Разделяя сотрудников и функции по разным отделам, компания может без проблем выполнять разные операции одновременно.

Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше выполнять свою работу. Например, в иерархической организации сотрудникам придется усерднее работать, чтобы купить пользу или ухаживать за теми, кто обладает властью принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и предлагать творческие решения проблем. Это также может помочь сформировать ожидания относительно того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и подчеркивать определенный набор навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

Часто задаваемые вопросы об организационной структуре

Какие четыре типа организационных структур?

Четыре типа организационных структур — это функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.

Каковы ключевые элементы организационной структуры?

Ключевые элементы организационной структуры включают в себя то, как определенные действия направляются для достижения целей организации, такие как правила, роли, обязанности и то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

Что представляет собой пример организационной структуры?

Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости в основной команде для регулярного утверждения бизнес-решений. Хорошим примером этой децентрализованной структуры является Johnson & Johnson. Располагая тысячами продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, чтобы каждое бизнес-подразделение работало как отдельная компания со своим президентом.

Что такое диаграмма организационной структуры?

Организационные структуры обычно изображаются в виде какой-то диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где самые влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого меньше всего власти, — внизу.

Какая организационная структура лучше всего?

Не существует единой наилучшей организационной структуры, поскольку она зависит от характера компании и отрасли, в которой она работает.

Итог

Существуют целые области обучения, основанные на том, как оптимизировать и лучше структурировать организации, чтобы они были наиболее эффективными и продуктивными. Руководители высшего звена должны учитывать множество факторов, прежде чем решать, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

Организационная структура «Матрица

»: подойдет ли вам в 2021 году?

Когда мы слышим фразу «организационная структура», мы часто представляем себе иерархическую структуру, которая выглядит примерно так:

На этой организационной схеме подразделения главы отделов подчиняются региональному менеджеру, который подчиняется генеральному директору.

Эта структура четко определяет отношения отчетности организации. Также существует только одна цепочка подчинения, нет двусмысленности в отношении того, кто кому подчиняется, а роли менеджеров фиксированы.

Однако традиционные корпоративные иерархии работают хорошо только тогда, когда люди внутри них работают изолированно, также называемые изолированными. Они плохо справляются с крупномасштабными проектами с участием кросс-функциональных команд, где часто используются общие знания и ресурсы.

Здесь на помощь приходит матричная организационная структура.

---

Обзор: Что представляет собой матричная организационная структура?

Организационная структура — это система, которая очерчивает иерархию организации и определяет, как распределяются роли, обязанности и действия для достижения целей развития бизнеса компании. Существует несколько типов организационной структуры, каждый из которых представлен организационной схемой.

Структура матрицы, как следует из ее названия, представляет собой структуру отчетности, которая настроена как сетка или матрица.В традиционной иерархии люди в компании подчиняются только одному начальнику. В матричной организации сотрудники подчиняются как функциональному менеджеру, так и руководителю продукта или проекта.

Основные строительные блоки матричной организационной структуры.

Как и большинство продуктов или решений, организационная структура матричного типа возникла в ответ на потребность. Проекты, проблемы и продуктовые линейки стали более сложными и требовали гибких сред совместной работы, для поддержки которых традиционные иерархии были плохо приспособлены по ряду причин, в том числе:

• Непонимание : сообщения могут интерпретироваться по-разному по мере их передачи вниз от менеджера к руководителю к сотруднику.
• Медленное принятие решений : Принятие решений централизовано и в основном принимается людьми на вершине пищевой цепочки, которые часто слишком далеки от действий или выполняемой работы. Существуют правила для каждого типа принимаемого решения и документы, которые необходимо создать для ведения учета.

---

Как работает матричная организационная структура?

Матричная организационная или управленческая структура работает путем группирования сотрудников и ресурсов по функциям и продуктам или проектам.Сотрудник конструкторского отдела может быть назначен в команду проекта — например, наждачную бумагу ИТ-проекта — и должен будет подчиняться двум или более начальникам, в зависимости от количества проектов, на которые они назначены в любой момент времени: Руководитель проекта наждачной бумаги и руководитель отдела дизайна.

Матрица носит временный характер и рассчитана только на время проекта. Этот тип структуры предлагает как преимущества, так и недостатки для управления проектами:

Преимущества

• Более эффективное использование ограниченных ресурсов : Сотрудники и другие матричные ресурсы могут быть быстро переведены из одного проекта в другой, в зависимости от потребности.
• Поощряет открытое общение : В нисходящих организациях сотрудники редко общаются с ключевыми лицами, принимающими решения. Вместо этого их роли и обязанности перекладываются на них их менеджерами или руководителями. В матрице ожидается, что сотрудники будут напрямую общаться с руководителями проектов и их соответствующими функциональными руководителями.
• Обмен знаниями : Матричные организации предоставляют сотрудникам возможность работать над различными проектами с разными товарищами по команде.Это облегчает обмен информацией, опытом и навыками между коллегами.

Недостатки

• Конфликт лояльности сотрудников : Менеджеры проектов и функциональные менеджеры часто не соглашаются по вопросам. Поскольку сотрудники подчиняются им обоим, есть вероятность, что члены проектной группы попадут под перекрестный огонь.
• Потраченное время из-за слишком большого количества общения : Встречи и фуршеты имеют свое применение, но если их запланировать слишком много, вы рискуете отвлечься от важной работы.

---

Следует ли вашему малому бизнесу использовать матричную организационную структуру?

Как и многие лучшие инструменты управления проектами, матричная организационная структура имеет как критиков, так и сторонников. Возможно, это одна из самых сложных структур, используемых сегодня, но, если все сделано правильно, в определенных ситуациях это может принести пользу.

Организации, использующие матричную структуру, назначают специфические для функций роли проектам или продуктам.

Есть две цепочки команд, поэтому сотрудник подчиняется двум менеджерам.

Использование матричной структуры имеет смысл

Наем новых людей для создания специальной проектной группы — занятие дорогостоящее, и многие малые предприятия уже испытывают нехватку денежных средств.

Матричное управление позволяет компаниям с ограниченными финансовыми возможностями максимально использовать имеющиеся у них ресурсы. Он позволяет вам совместно использовать ресурсы и сотрудников по различным функциям для разработки новых продуктов или решений, помогая вам в процессе создания более сильной и разнообразной проектной команды.

Когда следует использовать другую организационную структуру

Гибкость матричной структуры команды имеет несколько преимуществ. Однако некоторые ситуации не подходят для этого, например:

• Когда определенные наборы навыков критичны для бизнес-функции : Отвод людей с жизненно важными навыками из определенного отдела для присоединения к проектным командам, хотя и временно, может уменьшить полезность этой бизнес-функции.
• Когда ожидается, что проект будет продолжаться в долгосрочной перспективе : Совместное использование людей и ресурсов через матричную систему — временное решение.Если ожидается, что проект продлится какое-то время, лучше создать специальную команду, в которой членам команды будут назначены постоянные роли.

---

Лучшее программное обеспечение для управления проектами для матричной организационной структуры

Одна из основ управления проектами, которая, несомненно, поможет вашей организации максимизировать преимущества матричной структуры, — это использование инструментов управления проектами.

Диаграммы Ганта

позволяют визуализировать задачи проекта в соответствии с графиком проекта, матрица приоритезации помогает вам решить, какие задачи или действия должны иметь приоритет, а программное обеспечение для управления проектами обеспечивает централизованное расположение для групповых файлов, расписаний, обновлений и сообщений.

Вот несколько вариантов программного обеспечения для управления проектами, которые вы можете использовать, чтобы матричное управление работало на вашу команду.

1. Podio: общение и сотрудничество

В матричной структуре процесс управления проектом для достижения успеха опирается на командное сотрудничество и открытое общение. Одна из основных обязанностей менеджера проекта — создать план коммуникации по проекту, которому все участники проекта должны следовать на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Так выглядит социальная лента Podio.

С Podio ваша команда получит централизованное рабочее пространство для обновлений, комментариев и файлов. Загрузите план проекта и другие необходимые проектные документы в Podio, чтобы любой член команды мог легко получить к нему доступ по требованию.

Помимо системы каналов, подобной социальной сети, чтобы держать всех в курсе, Podio также поставляется с планированием встреч, личными панелями мониторинга и встроенным чатом.

2. Wrike: планирование ресурсов

Правильное планирование ресурсов — один из основных принципов управления проектами.Владельцы малого бизнеса делят людей и ресурсы между функциями, чтобы минимизировать затраты. Но вы также не хотите выжигать людей или недоиспользовать некоторые из них, делая инструмент управления проектами с важными функциями планирования ресурсов, жизненно важными для успеха.

Функция управления ресурсами Wrike.

Система управления ресурсами Wrike покажет вам, что делают все, позволяя руководителю проекта более эффективно реагировать на запросы, распределять задачи и поддерживать сбалансированность рабочей нагрузки членов команды.Он показывает, над какими задачами и когда работают, обеспечивая максимальную отдачу от всех сильных сторон и возможностей.

Если управление изменениями необходимо для своевременного выполнения проектов и в рамках бюджета, Wrike дает вам возможность в реальном времени видеть общее состояние проекта, позволяя своевременно вносить необходимые улучшения в процессы и корректировать персонал.

3. monday.com: управление бюджетом

Разработка плана управления рисками проекта является важным компонентом фазы планирования проекта, одного из пяти шагов управления проектом.Одним из потенциальных рисков, на который следует обратить внимание руководителям проектов, является выход бюджета проекта из-под контроля, независимо от используемой организационной структуры.

Используйте функцию чисел monday.com, чтобы отслеживать бюджеты и расходы.

На сайте monday.com вы можете использовать столбец чисел для задания бюджетов и создания информационных панелей бюджета. Бюджеты могут быть на каждое действие, на событие или на человека, в зависимости от того, что имеет наибольший смысл. Если вам нужно только просмотреть определенные данные, вы можете отфильтровать панель управления по человеку, статусу и т. Д.

Если вам нужны расширенные формулы типа Excel для отслеживания бюджетов и расходов, используйте столбец формул понедельника.

---

Как заставить матричную структуру работать в соответствии с вашими потребностями

Матричная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки. Он позволяет эффективно использовать ограниченные ресурсы, но не во всех ситуациях. Если необходимые инструменты, процессы и принципы не реализованы должным образом, все может очень быстро усложниться.

Поскольку сотрудники должны подчиняться как минимум двум менеджерам, правильное общение и активное участие имеют решающее значение для успеха.

Корпоративная структура — различные типы организационных структур

Что такое корпоративная структура?

Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли, в которой она работает, корпоративная структура может значительно отличаться в зависимости от компании. Каждый из отделов обычно выполняет специализированную функцию, постоянно сотрудничая друг с другом для достижения корпоративных целей и ценностей Миссия и ценности Миссия CFI — помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня.Узнайте больше о миссии, видении, ценностях и культуре Института корпоративных финансов.

Подразделения в компании включают в себя человеческие ресурсы, ИТ, бухгалтерский учет и финансы, маркетинг, исследования и разработки (НИОКР) и производство Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это используемый термин в управленческом учете — это график или отчет, в котором отображается общая сумма. Некоторые продуктовые или проектные компании могут разделить бизнес-единицы, обратившись к одному продукту или проекту как к отделу.

Типы организационной структуры

Существует четыре основных типа организационной структуры, которые широко используются предприятиями во всем мире:

1. Функциональная структура

В рамках этой структуры сотрудники сгруппированы в одни и те же отделы на основе сходства их навыков, задач и ответственности. Это обеспечивает эффективное общение между людьми в отделе и, таким образом, приводит к эффективному процессу принятия решений.Компании с такими отделами, как ИТ и Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет — это термин, который описывает процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех, и являются хорошими примерами функциональной структуры.

2. Дивизионная структура

Эта структура организует бизнес-деятельность по конкретным рынкам, продуктам, услугам или группам клиентов. Целью структуры подразделений является создание рабочих групп, которые могут производить аналогичные продукты, соответствующие потребностям отдельных групп.Типичным примером дивизиональной структуры является географическая структура, где региональные подразделения создаются для предоставления продуктов или услуг в определенные места.

3. Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функциональной и разделенной структур. Эта структура обеспечивает децентрализованное принятие решений, большую автономию, большее количество межведомственных взаимодействий и, следовательно, большую продуктивность и инновации. Несмотря на все преимущества, такая структура требует более высоких затрат и может привести к конфликтам между вертикальными функциями и горизонтальными линейками продуктов.

4. Гибридная структура

Подобно матричной структуре, гибридная структура сочетает в себе как функциональную, так и структурную структуру. Вместо сетевой организации гибридная структура делит свою деятельность на отделы, которые могут быть как функциональными, так и подразделениями. Эта структура позволяет использовать ресурсы и знания в каждой функции, сохраняя при этом специализацию продукта в различных подразделениях. Гибридная структура широко применяется во многих крупных организациях.

Изучение корпоративной структуры компании

Когда аналитик FP&A Аналитик FP&AСтаньте аналитиком FP&A в корпорации. Мы опишем зарплату, навыки, личность и обучение, необходимые для работы FP&A и успешной финансовой карьеры. Аналитики, менеджеры и директора FP&A несут ответственность за предоставление руководителям анализа и информации, необходимой им для выполнения различных анализов и финансового моделирования. Что такое финансовое моделирование. Финансовое моделирование выполняется в Excel для прогнозирования финансовых показателей компании.Обзор того, что такое финансовое моделирование, как и зачем его создавать. Корпоративная структура часто принимается во внимание в первую очередь, потому что то, как определяются отделы, напрямую влияет на построение любой модели.

1. Корпоративная структура является основой для построения любых финансовых моделей

В зависимости от типа продуктов / услуг, которые предоставляет компания, или отрасли, в которой она работает, ее корпоративная структура может сильно отличаться от структуры других предприятий.Поэтому аналитику FP&A важно тесно сотрудничать с различными бизнес-подразделениями компании, чтобы понимать их обязанности и области знаний.

Аналитик FP&A должен организовывать регулярные встречи и согласованно общаться с различными бизнес-подразделениями, чтобы быть в курсе последних тенденций на рынке, новых и существующих проектов, краткосрочных и долгосрочных планов работы и ожидаемых возможностей в рамках проекта. . Таким образом, аналитик может не только ознакомиться с текущей деятельностью каждой команды, но и оперативно реагировать на изменения бюджетов и прогнозов, используя самую свежую информацию.

2. Компании с функциональной или дивизиональной структурой, как правило, используют прямое моделирование

Из четырех организационных структур функциональные и дивизионные структуры являются наиболее легкими для построения финансовых и прогнозных моделей из-за простоты структурных подразделений компаний. состав. Аналитик FP&A может легко собирать данные, выполнять анализ и определять отклонения, определять тенденции данных и прогнозировать будущую производительность для каждого отдела.

Иногда аналитик FP&A может углубиться до каждого сотрудника при сборе информации для подробного анализа. Поскольку все сотрудники находятся в рамках единой отчетности в функциональной или структурной структуре, аналитик может легко отслеживать индивидуальную производительность, рабочее время и расходы. Это помогает выполнять точный анализ затрат, доходов и производительности отдела без простых предположений.

3. Компании с матричной структурой могут подвергаться большему количеству оценок по различным факторам

В матричной структуре сотрудники имеют двойные отношения отчетности, как правило, как функциональному менеджеру, так и руководителю подразделения / продукта.Это может привести к конфликтам в использовании ресурсов между подразделением и функцией, что затрудняет реализацию распределения затрат, поскольку один сотрудник может быть членом двух команд одновременно.

Более того, аналитику FP&A сложнее разработать идеальную модель прогнозирования для компаний с матричной структурой, потому что существует много перекрывающихся ресурсов и неоднозначные линии отчетности. Для измерения показателей производительности сотрудников и проектных расходов может потребоваться оценка отдельных рабочих часов, затрачиваемых на различные продукты или проекты.

Другие ресурсы

Бесплатные ресурсы CFI, представленные ниже, помогут расширить и углубить ваше понимание того, как на самом деле работают предприятия.

• Корпоративная стратегияКорпоративная стратегияКорпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии.
• БюрократияБюрократия, по сути, означает управление офисом.
• Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые физическими лицами для повышения своего статуса и продвижения по службе. Эти должностные инструкции составлены на основе наиболее распространенных списков навыков, требований, образования, опыта и прочего

.