Маркетинг внутренний внешний и: Маркетинг внешний — Энциклопедия по экономике

Содержание

Маркетинг внешний — Энциклопедия по экономике

Для поощрения командной работы всех отделов компания уделяет одинаково большое внимание внутреннему и внешнему маркетингу. Внешний маркетинг — маркетинг, направленный на людей, не работающих в компании. Задача внутреннего маркетинга — осуществление найма работников, обучение и стимулирование сотрудников компании к высокому уровню обслуживания клиентов. Внутренний маркетинг должен предшествовать внешнему маркетингу. Нет смысла обещать отличный уровень обслуживания, если работники компании не готовы обеспечить его.  [c.59]

Маркетинг внешний — определяет работу компании по разработке и производству товара или услуги, определению цены, распределению и доведению товара до потребителя.  [c.866]

Составление графиков производства Планирование материальных потребностей Планирование продаж (маркетинг) Внешние данные Заказы потребителей Входящие отгрузки Внутренние данные Производство Запасы  [c.

316]

Книгоиздателя с группой лиц, составляющих его штат, можно рассматривать как внутреннюю среду маркетинга. Внешнюю среду составляют все вышеперечисленные рынки, входящие в состав рынка ресурсов.  [c.373]

Аналитическая функция маркетинга (маркетинговые исследования) — это функция, связывающая потребителей, конкурентов и общественность с маркетологами посредством информации, которая используется для распознавания и определения возможностей и проблем, выработки, оптимизации и оценки маркетинговых действий, определения эффективности комплекса маркетинга и улучшения понимания маркетинга как процесса. Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности. Они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга, внешней и внутренней среды предприятия.  [c.66]

В связи с дальнейшим расширением и распространением терминологии, касающейся маркетинга, имеет место переориентация содержания маркетинга в зависимости от деятельности предприятий. Например, экспортный маркетинг в основном связан с политикой сбыта товаров и услуг за рубежом. Применяются и такие понятия, как мультинациональный, интернациональный, мировой маркетинг, которые обращают внимание на исследовательскую, плановую и систематическую обработку зарубежных рынков. Несколько чаще применяется понятие маркетинг внешней торговли , которое рассматривается как основополагающая философия и приспособленная к современным условиям мирового рынка форма управления фирмой, ее действиями на международных рынках.  [c.628]

Отделы маркетинга внешних связей  [c.43]

Взаимосвязанный комплекс действий, включающий анализ внутренней и внешней среды, в которой действует предприятие анализ рынков анализ потребителей изучение конкурентов и конкуренции изучение товаров формирование концепции нового товара планирование производства товара на основе маркетинговых исследований планирование товародвижения, сбыта и сервиса формирование спроса и стимулирование сбыта формирование и реализацию ценовой политики разработку и реализацию маркетинговых программ информационное обеспечение маркетинга управление маркетингом (планирование, реализацию и контроль мероприятий маркетинга с оценкой риска, прибылей, эффективности).

 [c.166]

К началу 70-х годов относится и появление секции маркетинга при Торгово-промышленной палате СССР, где периодически происходили достаточно жаркие споры о совместимости или несовместимости маркетинга с социализмом. Блюстители чистоты политэкономии социализма успешно доказывали полезность знакомства с маркетингом лишь для деятелей внешней торговли. Представители более левого крыла допускали возможность использования отдельных элементов концепции рыночного управления — некоторых форм сбытовой деятельности, межфирменных связей, изучения рынка и пр. Так и получилось, что главными читателями литературы о маркетинге становились прежде всего работники внешнеторговых ведомств, а наиболее пристальное внимание (в соответствии с уже упомянутыми рекомендациями ) они уделяли вопросам организации сбыта и рекламы. Подобная направленность вполне объяснима внешнеторговые объединения по роду своей деятельности не могли оказывать существенного влияния на производство, не располагали отлаженной системой сбора маркетинговой информации как  [c.

8]

Рынок монополистической конкуренции состоит из множества покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров. Реальные изделия могут отличаться друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением. Различия могут заключаться и в сопутствующих товарам услугах. Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному. Чтобы выделиться чем-то, помимо цены, продавцы стремятся разработать разные предложения для разных потребительских сегментов и широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи. В связи с наличием большого числа конкурентов стратегии их маркетинга оказывают на каждую отдельную фирму меньше влияния, чем в условиях олигополистического рынка.  [c.356]

Большая емкость внутреннего рынка США и опыт маркетинговых неудач за рубежом служат объяснением, почему многие американские фирмы, избегают заниматься агрессивным международным маркетингом, предпочитая маркетинг на внутреннем рынке маркетингу на внешних рынках.

Заниматься домашним маркетингом проще и безопаснее. Управляющим не приходится изучать чужой язык, иметь дело с незнакомой валютой, сталкиваться с политической и правовой неопределенностью, а то и с необходимостью приспосабливать товар для удовлетворения непривычных потребительских нужд и запросов.  [c.610]

Изучение среды международного маркетинга Решение о целесообразности выхода на внешний рынок Решение о том, на какие рынки выйти  [c.612]

Планируя выход на внешние рынки, деятель международного маркетинга должен изучить экономику каждой интересующей его страны. Привлекательность страны в качестве экспортного рынка определяется двумя характеристиками.  [c.614]

До выхода за границу фирма должна четко определить задачи и политические установки своего международного маркетинга. Во-первых, ей необходимо решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках.  [c.618]

Во-первых, необходимо разобраться в международной маркетинговой среде, и в частности в особенностях системы международной торговли. При рассмотрении конкретного зарубежного рынка нужно обязательно исходить из оценки его экономических, политико-правовых и культурных особенностей. Во-вторых, фирма должна решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках, будет ли она действовать всего в нескольких или сразу во многих странах и в странах какого типа она хочет работать. В-третьих, ей предстоит решить, на какие конкретные рынки следует выйти, а это требует оценки вероятного уровня доходов на вложенный капитал в сопоставлении со степенью существующего риска. В-четвертых, фирме предстоит решить, как именно выходить на каждый привлекательный для нее рынок-с помощью экспорта, совместной предпринимательской деятельности или прямого инвестирования. Многие фирмы начинают как обычные экспортеры, затем приступают к совместному предпринимательству и в конце концов переходят к прямому инвестированию. Фирма должна непременно принять решение о том, в какой степени следует приспосабливать свои товары, стратегию стимулирования, цены и каналы распределения к специфике каждого зарубежного рынка.

И наконец, фирме необходимо создать эффективную организационную структуру, специализированную на деятельности по международному маркетингу. Большинство фирм начинают с организации экспортного отдела и заканчивают созданием международного филиала. Однако некоторые идут дальше и превращаются в транснациональные компании, высшее руководство которых уже занимается планированием маркетинга и его управлением во всемирном масштабе.  [c.632]

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.

п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.  [c.167]

Западный Банк приносил очень высокий доход в 70-е годы и в начале 80-х. Но дела в 1984 и 1985 гт. пошли плохо, в первую очередь, из-за проблем, касающихся портфеля кредитов . Кроме того, многие члены правления полагали, что банк неадекватно реагировал на изменение внешней среды. Уменьшение государственного влияния на норму процента по вкладам и пересмотр типов организаций, которые могут участвовать в банковской деятельности, привели к существенным изменениям требований, предъявляемых для успешного ведения банковских дел. Банкирам теперь уже нельзя было просто сидеть и ждать, пока клиенты придут делать вклады или униженно просить кредитов. Борьба за клиента обострялась, и те банки, где не было профессионального подхода к маркетингу, неизбежно оставались позади. Более того, в отрасли поднялась волна слияний и поглощений, банки становились крупнее, и в отличие от прошлых тенденций, банки среднего и большого размера обгоняли в своей деятельности малые банки.  [c.428]

При анализе вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание следующее обстоятельство. В системе управления японской корпорацией отсутствуют подразделения материально-технического снабжения. У нас же деятельность таких подразделений весьма существенно влияет на работу предприятий. В чем же дело Видимо, в том, что если каждая корпорация ориентирована прежде всего на сбыт, а не на выполнение плана, то проблемы снабжения не существует. Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Есть рынок, а внешний он или  [c.28]

Стратегия интеграции. Внешний маркетинг .  [c.98]

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха маркетинг (сто вопросов — сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). — М. Междунар. Отношения, 1988. — 304 с.  [c.331]

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач М.п. следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач М.п. в широком смысле. Под М.п. в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование М. п. в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование М.п. подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация  [c.156]

МАРКЕТИНГОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ — система обмена сведениями, позволяющая специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации — учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда аналитические материалы, публикуемые гос. органами по труду и занятости информационные сообщения служб занятости (бирж труда) специализированные журналы и специальные издания (напр., справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах) сеть научно-технических библиотек технические выставки, конференции, семинары экон. публикации в газетах рекламные материалы др. организаций, в особенности организаций-конкурентов презентации фирм проведение учебными заведениями т.н. «дней открытых дверей» система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей  [c.157]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и  [c.327]

Для поощрения командной работы всех отделов компания уделяет одинаково большое внимание внутреннему и внешнему маркетингу. Внешний маркетинг — маркетинг, направленный на людей, не работающих в компании. Задача внутреннего маркетинга — осуществление найма работников, обучение и стимулирование сотрудников компании к высокому уровню обслуживания клиентов. Внутренний маркетинг должен предше-  [c.46]

На качественно новый уровень поднимаются требования и к информационному обеспечению маркетинга. Внешняя среда — основной источник маркетинговой информации, на базе которой принимаются управленческие решения. Не вдаваясь в детали теории и практики комплексного изучения факторов, определяющих состояние и динамику развития деятельности предприятия, подчеркнем лишь одно обстоятельство в процессе систематизации и анализа данных крайне важно разделить все факторы внешней среды на управляемые, полууправляемые и полностью неуправляемые. Методологически этот процесс должен предшествовать разработке любых тактических и тем более стратегических линий поведения предприятия, поскольку он позволяет высшему звену управления остановить свой выбор на наиболее перспективных для предприятия рынках.  [c.72]

Высокая степень взаимодействий сотрудников компании с клиентами обусловливает необходимость уделять основное внимание при разработке маркетинговой стратегии ее интеграции с эффективной операционной стратегией, что является основным условием достижения высокого качества услуг и формирования благоприятствующей развитию структуры издержек. Некоторые менеджеры компаний сферы услуг — выходцы из сферы производства — не до конца осознают значение данного положения. Например, компания Bass, один из крупнейших производителей пива в Европе, приняла решение об открытии сети ресторанов в американском стиле, рассчитанных на молодых профессионалов и членов их семей. Компания провела тщательное рыночное исследование и разработала первоклассную концепцию маркетинга. Внешний вид ресторанов был привлекателен, а меню и обслуживание — просто великолепны. Однако с финансовой точки зрения затея оказалась разорительной. Рестораны были расположены в центрах городов (высокая стоимость земли), помещения и оборудование потребовали значительных инвестиций, а концепция обслуживания клиентов строилась на значительном использовании труда персонала. Кроме того, разнообразное меню означало высокие переменные издержки и большой объем отходов производства. Только для достижения точки безубыточности такого ресторана показатель его заполняемости должен был составлять в среднем 80%.  [c.450]

Предлагаемый подход позволит называть антикризисным менеджером (или антикризисным управляющим) руководителя группы специалистов, осуществляющих специфические функции по выводу организации из кризисного состояния (эккаунтанты, дис-паджеры, исследователи маркетинга, внешние управляющие и др.).  [c.12]

Проблемно-ориентированный терминологический словарь содержит около 2000 терминов и понятий по проблемам организации нефте-пространства, рыночной экономики, инвестиционной и биржевой деятельности, внешней торговли, маркетинга, логистики. Деятельность предприятий нефтепродуктообеспечения, транспорта нефти и нефтепродуктов требует повышения внимания к вопросам коммерческого учета и контроля количества и качества товарных продуктов. Этот факт определил необходимость введения в терминологический словарь значительного числа понятий и определений из области метрологии, технических измерений и контроля качества, а также из области стандартизации. Кроме того, терминологический словарь включает значительное количество понятий и терминов, используемых в области защиты промышленной и интеллектуальной собственности, инноватики и патентно-лицензионной деятельности. Необходимость включения этих понятий в настоящий словарь объясняется спецификой работы вуза, той «продукции», которую он выпускает и которая относится, как правило, к объектам интеллектуальной собственности.  [c.3]

Нынешний взлет популярности концепции маркетинга, принявший очертания всеобщей жажды знаний, которую пытаются утолить с помощью краткосрочной учебы, можно было бы только приветствовать, если бы не одно обстоятельство. Как и в прошлые годы, интерес к маркетингу прежде всего проявляют те организации и предприятия, которые озабочены проблемами выхода на международный рынок. В нашем общественном сознании все-таки до сих пор понятие маркетинг» прочно связано с внешнеторговой деятельностью. Более того, появившиеся консультационные позразде-ления предлагают помощь в разработке маркетинговых программ для предприятий, получивших право самостоятельного осуществления внешнеэкономических операций. Тем самым уже на уровне предприятия как бы происходит деление единого производственного организма на две части-ту, что ориентирована на внешний рынок и действует по специальной программе, и другую-выпускающую продукцию для внутреннего рынка, для которой маркетинговые программы пока что излишняя роскошь. Представляется, что подобная тенденция весьма чревата нежелательными последствиями она лишь поддерживает и укрепляет ошибочную трактовку концепции маркетинга как инструмента, пригодного для решения внешнеэкономических проблем и малоподходящего к использованию внутри страны, А. ведь длительное игнорирование специфики товарного производства и роли рынка в условиях социализма привело к тому, что нынешнее поколение хозяйственных руководителей в большинстве своем не владеет необходимой теоретической базой и не имеет никакого практического опыта работы на принципах экономической самостоятельности предприятий. Оно не знакомо с методами комплектования портфеля заказов, налаживания производства, товародвижения и сбыта продукции, ориентированной на запросы потребителя, весьма приблизительно представляет себе деятельность в условиях конкуренции с другими предприятиями. В общем, вопросов гораздо больше, чем ответов.  [c.9]

К сожалению, если обратиться к нашей хозяйственной практике, нетрудно обнаружить, что мы все еще пребываем в ситуации не полностью сложившегося рынка продавца , причем в ситуации, осложненной диктатом производителей, бесправностью потребителей и хроническим дефицитом. Даже на внешнем рынке мы пытаемся продавать то, чем уже располагаем, а не то, чего там может не хватать. Перемены нужны-это бесспорно. Но на фоне споров о необходимости и возможности перехода к нормальным товарно-денежным отношениям, к свободному саморегулирующемуся рынку сразу же возникает вопрос реально ли в нашей сегодняшей хозяйственной практике сделать решительные шаги в направлении рынка покупателя И еще-поможет ли концепция маркетинга, когда повсюду мы сталкиваемся со скрытым или явным дефицитом  [c.11]

Ведение бизнеса внутри бизнеса может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании Парсонс Бринкерхофф должны были платить ему за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия к отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании [c.59]

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам. Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к ноу-хау и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной сооственностью одной стороны.  [c.280]

Кадровьш маркетинг понятие и философия, цели и инструменты. Внутренний и внешний маркетинг персонала. Имидж организации как основа маркетинговой деятельности. Международный маркетинг персонала.  [c.441]

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ — система, в которой реализуются функции управления организацией. В С.у.о. однородные, близкие по содержанию функции управления объединяются в подсистемы подсистема общего и линейного руководства функциональные подсистемы управления конструкторской подготовкой производства управления технологической подготовкой производства управления инструментальной подготовкой производства управления ремонтным обслуживанием производства управления энергетическим обслуживанием производства управления стандартизацией управления метрологическим обеспечением производства управления транспортным обслуживанием производства управления рационализацией, изобретательством и патентоведением управления механизацией и автоматизацией производства управления техническим контролем и испытанием управления капитальным строительством оперативное планирование производства оперативное регулирование и деспетчи-рование производства управления перспективным и текущим технико-экон. планированием управления трудом и заработной платой управления нормированием управления трудовой мотивацией управления финансовой деятельностью управления учетом и отчетностью управления экон. анализом управления материально-техническим снабжением управления внешней кооперацией и комплектованием управления сбытовой деятельностью управления работой с персоналом управления подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала обеспечивающие подсистемы правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, обеспечение управления техническими средствами, обеспечение управления регламентирующей документацией, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления целевые подсистемы маркетинг, управления выполнением плана производства и поставок продукци управления обеспечением качества продук-  [c.326]

Внешний и внутренний маркетинг предприятия, как сделать компанию привлекательной для уже работающих и потенциальных сотрудников

В последнее время все заметнее становится следующая тенденция: спрос на квалифицированные кадры стал превышать предложение. В результате кандидаты начинают выбирать компанию, в которой бы они хотели работать, сравнивают, оценивают имеющиеся предложения. Компании же наоборот вынуждены проходить своеобразный конкурс. Если они хотят «заполучить» хорошего специалиста, то им необходимо соответствовать их требованиям.

В данной статье мы рассмотрим, какие требования предъявляют специалисты к своему будущему месту работы, что для них важно, на что обращают внимание в первую очередь и как выиграть в конкурентной борьбе за квалифицированный персонал. Другими словами, как организации создать необходимый имидж и стать привлекательной как для работающих сотрудников, так и для новых.

Традиционно, понятие маркетинг подразумевало взаимодействие с рынком с целью понимания его нужд и потребностей и предоставления соответствующих товаров и услуг, наиболее приемлемым для клиентов способом.
Однако, если посмотреть на проблему шире, то получается, что в качестве клиентов можно рассматривать не только потребителей товаров и услуг, которые мы производим. В более широком смысле клиент — это тот, кто нуждается в наших услугах. С таких позиций и сотрудники организации также являются ее клиентами. И, если быть до конца клиентоориентированными, то необходимо не только стараться максимально удовлетворить потребности сотрудников, но и регулярно выявлять эти потребности.
Таким образом, учитывая последние тенденции, необходимо специально заниматься вопросами внешнего (для потенциальных сотрудников) и внутреннего (для работающих специалистов) маркетинга в отношении персонала.
Соответственно, нам необходимо разобраться, каковы потребности работающего персонала и вновь привлекаемого, а затем продумать каким образом мы сможем эти потребности удовлетворить.

Формирование привлекательности вашей компании для работающего персонала.
По данным наших исследований, проводимых в ряде организаций, для работающих сотрудников наиболее значимыми оказываются следующие факторы трудовой жизни:
1. Уровень заработной платы.
2. Справедливость вознаграждения.
3. Хорошие условия труда, оснащенность рабочего места всем необходимым.
4. Прозрачность трудовой жизни, ясность перспектив, понимание происходящих событий, регулярное информирование о важных моментах жизни организации.
5. Адекватный стиль управления.
6. Понимание чего от тебя ждут, критериев оценки.
7. Хороший микроклимат в коллективе.
8. Возможности карьерного роста.
9. Удобный режим труда.
10. Удаленность от дома (время на дорогу).
11. Возможности повышения квалификации.

Конечно, для вашей организации, приоритеты могут распределиться по-другому, также данный список может быть, как дополнен, так и сокращен. Поэтому лучше всего, для того, чтобы понять, чего ждет ваш персонал от работы, провести небольшое исследование, в котором задать сотрудникам ряд вопросов следующего характера:
— «Что вас устраивает в вашей работе?», «Что вам помогает?»
— «Что бы вы хотели изменить?», «Что вам мешает?»
— «Чем в нашей организации вы гордитесь?»
— «Что про нашу компанию вы не будете рассказывать своим друзьям и близким?»
— «Охарактеризуйте в нескольких предложениях, какой вы хотели бы видеть нашу компанию?»
— «Насколько оправдались ваши ожидания, которые были у вас при поступлению к нам на работу?»
Лучше если вопросы будут носить открытый характер, то есть вы не предложите никаких вариантов ответа. Однако можно использовать и закрытые вопросы, в таком случае вы должны иметь определенную гипотезу, которую вам необходимо будет подтвердить или опровергнуть. Такая гипотеза может появиться, если вы проделаете дополнительную работу — побеседуете с персоналом, понаблюдаете за ними в процессе работы.
Также, очень полезны бывают исследования текучести кадров. Такое исследование носит характер мониторинга и более подходит для крупных организаций. С учетом специфики предприятия разрабатывается анкета, которую предлагают заполнить всем увольняющимся сотрудникам при оформлении документов. В анкете перечисляется максимально возможное количество причин, по которым сотрудник решил уволиться. С определенной периодичностью (например, раз в квартал или раз в полгода) данные анализируются. Особенно показательными могут быть результаты исследования после проведения каких-либо нововведений, направленных на повышение удовлетворенности трудом. Если после изменений процент уволившихся по данной причине сотрудников снижается, то нововведения можно расценивать как успешные.

Следующий этап в формировании привлекательности компании для работающих в ней сотрудников — это реализация комплекса мероприятий направленных на удовлетворения потребностей персонала, выявленных на первом этапе.
Прежде всего, необходимо начать с тех факторов трудовой жизни, которые вызывают у персонала наибольшую неудовлетворенность.
Например, довольно распространенная ситуация, когда на первое место по степени неудовлетворенности попадает пункт «Уровень заработной платы». Это не значит, что нужно немедленно повышать зарплату. В первую очередь стоит разобраться, почему это произошло. Первое, что необходимо сделать в данной ситуации, это провести мониторинг заработных плат, в организациях, подобных вашей и понять средний уровень оплаты специалистов подобной квалификации. Часто этого шага бывает достаточно, вы получаете информацию, что ваши зарплаты конкурентоспособны и, следовательно, только из-за этого ваш персонал не покинет организацию. Если же получатся, что вы платите меньше, то, возможно, ваши сотрудники не работают с полной отдачей и вы можете поставить перед ними более серьезные задачи, при выполнении которых они могут рассчитывать на повышение зарплат. При этом выиграют обе стороны — и персонал повысит свое благосостояние, и вы выйдите на новый уровень развития.
Очень часто неудовлетворенность бывает вызвана недостатком информирования. Например, персонал не понимает системы оплаты труда, им сложно как-то влиять на свой заработок, потому что они не понимают предъявляемых требований и не понимают, что поощряется, а что наказывается. В таких случаях недовольство выражается не информированием, а, например, справедливостью вознаграждения. И, чтобы снизить напряженность, иногда бывает достаточно провести разъяснительную работу и убедиться, что все всё поняли. Тема информирования достаточно емкая и мы не будем подробно на ней останавливаться, скажем только, что информирование персонала очень важно для повышения общего уровня удовлетворенности, так как в целом понижается степень неопределенности. А неопределенность, как известно, не способствует продуктивной работе, заставляет переживать и волноваться, неизвестность страшит.
Очень хорошо работают на данную цель ежегодные (или даже чаще) отчеты руководства о результатах деятельности компании. В этих отчетах сообщается, насколько выполнены поставленные цели, каких достижений удалось добиться. Можно показать какова была динамика заработной планы по компании (в среднем и по отдельным категориям работников). Понимание того, что заработная плата растет, повышает уровень лояльности и приверженности персонала. Считается, что при нынешнем уровне инфляции нужно повышать заработную плату не реже одного раза в полгода. Однако это справедливо для компаний имеющих положительную динамику продаж и выполняющих намеченные планы. И сотрудники должны это знать. Если они выполняют план, они вправе рассчитывать (тем или иным образом в зависимости от принятой в компании модели оплаты труда) на повышение своего благосостояния.
На общий уровень удовлетворенности персонала большое влияние оказывает регулярность менеджмента. Под регулярностью мы понимает выстроенность всей системы управления организацией, начиная от стратегии и заканчивая планами каждого конкретного сотрудника. При регулярной подходе к управлению руководство осуществляется не «набегами», а постоянно, на регулярной основе: проводятся совещания, готовятся документы, оформляются технологии работы, контролируется деятельность подчиненных, укрепляется командный дух и т. д. Такой подход к управлению повышает привлекательность организации в глазах квалифицированных сотрудников, хотя работать в такой организации сложнее, однако результаты работы всегда лучше.
Менеджер перешел на предприятие из западной компании. Процесс адаптации проходил очень сложно, он никак не мог понять, какие правила приняты. Весь персонал работал по собственным схемам, отчитывался в свободной форме, совещаний не проводилось, процедуры взаимодействия между подразделениями были не прописаны. Более того, цели и задачи не ставились, функции не были четко обозначены, уровень полномочий был неясен. Так как сотрудник не обладал достаточной волей, чтобы бороться с установившимся порядком в одиночку, он начал подумывать об уходе.
Также решающим фактором, при принятии решения об уходе может служить стиль управления, принятый в компании. Причем, для квалифицированного персонала одинаково неприемлемым может стать как либеральный (читай попустительский) стиль управления, так и авторитарный. Наиболее ценные сотрудники готовы подчиняться лишь руководителю, которого они уважают, компетентному, адекватному, что называется «вменяемому», и при этом обладающему достаточной управленческой волей, для проведения своих решений в жизнь.
Организация лишилась очень ценного и творческого работника, так как он отчаялся реализовать задуманное. Он придумал интересную маркетинговую концепцию, однако руководитель опасался возможных рисков и постоянно откладывал решение.
В другой организации часть профессиональных сотрудников ушла из-за того, что руководитель придерживался стиля управления, при котором постоянно кого-то приближал, а кого-то отдалял от себя, часто по непонятным причинам. Причем, отдаление было настолько сильным, что он мог месяцами не общаться с каким-либо сотрудником-изгоем.
Противоположные результаты дает практика учета мнений сотрудников при принятии решений. Повышается их значимость, признание их заслуг, что повышает и удовлетворенность и приверженность.
Сотрудник подумывал об уходе. Его инициативы пропускали мимо ушей и он чувствовал себя винтиком. Ситуацию изменил приход нового руководителя, он поменял принятую практику работы, стал интересоваться мнением персонала, провел анкетирование, а затем, ориентируясь на его результаты, стал внедрять изменения. Многие сотрудники воспряли духом и с энтузиазмом взялись за работу.

Следующий шаг по формированию привлекательности компании для персонала — это осуществление определенных действий по внутреннему PR, направленных на формирование позитивного имиджа организации в глазах персонала, на формирование гордости за компанию и радости от того, что повезло в ней работать.
Возможные действия представлены в таблице:

PR-мероприятие

На что направлено
Участие компании (особенно победа) в конкурсах, рейтингах; общественное признаниеВызывает у персонала чувство гордости за компанию
Достижения компании, выполнение намеченных целейДемонстрируют надежность и солидность организации
Наличие миссии, стратегии, целейПоказывает, что все серьезно и надолго, понятны перспективы
Публикации сотрудников в СМИ, независимые упоминания в прессе, ссылки на опыт компании, интервью с руководителямиВызывает чувство гордости за компанию, развивает чувство причастности.
Наличие фирменного стиля, фирменной аттрибутики, наличие визиток у всего персоналаДемонстрирует сотрудникам уважение к ним, серьезность и солидность компании

Возникает закономерный вопрос: кто всем этим должен заниматься? В идеале, формирование внутреннего имиджа организации — это задача службы персонала и службы по связям с общественностью. Они должны работать в тесном контакте и на общие задачи. На практике же возможны различные варианты. Мы встречали компании, где эти вопросы целиком курировала служба персонала, а также компании, где всем комплексом перечисленных задач занималась пресс-служба. Но наиболее распространена ситуация, когда что-то делается, а что-то совсем упускается из виду. И все зависит, по нашим наблюдениям, от грамотности и инициативности сотрудников, взявшихся за это важное дело (довольно часто по собственной инициативе).

Формирование привлекательности компании для кандидатов на вакантные должности
Жизнь не стоит на месте, и организациям время от времени требуется новый персонал. И все более распространены ситуации, когда организация готова взять специалиста, а он думает, взвешивает все за и против и довольно часто отказывается.
Решив поменять место работы, специалист, таким образом ищет организацию, где его потребности будут удовлетворяться лучше. Соответственно, он рассчитывает, что на новом месте работы найдет необходимые ему трудовые условия. Конечно, потребности разных людей сильно отличаются друг от друга, но, по нашему опыту, есть несколько показателей, которые оказываются критичными и из-за которых человек может решиться на смену места работы — поступок довольно серьезный и иногда кардинально меняющий привычный уклад жизни. Не будем рассматривать ситуации, когда человек решил сменить профессию, образ жизни и т.д. В таком случае, основным фактором неудовлетворенности будет сама работа, ее суть. Такое бывает с одной стороны не так часто, а с другой стороны, работодатель вряд ли может каким-то образом повлиять на такое решение. Поэтому будем говорить лишь о факторах трудовой жизни, изменяя которые работодатель может регулировать взаимоотношения с сотрудниками.
Итак, причиной поиска другой работы, как правило, выступают следующие факторы трудовой жизни:
— неудовлетворенность заработной платой и перспективами ее повышения
— долговременное (после более чем 5 лет работы) отсутствие перспектив карьерного роста
— регулярная недооценка вклада сотрудника,
— стратегия «выжимания лимона», сочетание непомерных трудовых нагрузок и отсутствия признания (как морального, так и материального)
— не сложившиеся взаимоотношения с руководителем
— политика компании не направлена на развитие и сотрудник более не видит для себя интересных задач, перерастает организацию
— неудобное месторасположение

Соответственно, для того, чтобы обеспечить привлекательность компании для потенциальных работников необходимо добиться следующего:
1. Компания должна иметь образ успешной.
Для кандидатов на вакантные должности это означает, что они вправе претендовать на конкурентспособную оплату их труда, дополнительные преимущества (страховки, оплачиваемые отпуска, оплата проезда, абонемент в фитнес-клуб и т. д.), возможность профессионального развития.
2. Компания должна иметь хорошую историю и перспективы развития.
Вряд ли найдется хороший специалист, который захочет работать в фирме-однодневке, даже если предлагаемая оплата труда выше той, на что он рассчитывал.
3. Кандидат должен видеть для себя возможность карьерного или профессионального роста.
4. Кандидат должен увидеть, что стиль управления его будущего руководителя приемлем для него.
5. Система стимулирования должна быть понятна, кандидат должен сразу увидеть как оценивается труд, что поощряется, что наказывается, такой стиль работы принят в коллективе.

Кандидаты достаточно ограничены в методах оценки компании, однако наблюдательному человеку многое может сказать месторасположение офиса компании, его интерьер и экстерьер, оснащение рабочих мест, общая обстановка. Также многие кандидаты, готовясь к собеседованию часто просматривают публикации СМИ, анализируют даваемую предприятием рекламу, знакомятся с его сайтом.
Итак, чтобы произвести хорошее впечатление на нового человека, важно по большому счету, учесть три основных параметра. Это офис, проведение собеседования и материалы из открытых источников (интернет, СМИ), данные параметры подробно рассмотренны в таблице.

Параметр

Возможные проявления параметра

К чему стремиться

Офис

Удаленность (фактор актуален для Москвы)

Предприятие может быть расположено близко к метро, так, что можно дойти пешком; далеко от метро (необходимо ехать на наземном транспорте), за МКАД.Соответственно, чем ближе к метро, тем лучше. Однако, производственные предприятия сейчас все больше располагаются достаточно далеко, т. к. для них требуются большие участки земли. Соответственно забота о сотрудниках может выражаться в предоставлении транспорта от метро (например, автобусы предприятия по расписанию).

Насколько просто найти

Предприятие может располагаться как на центральных магистралях, так и достаточно далеко от очагов цивилизации.Если предприятие сложно найти, необходимо снабжать посетителей схемой и точным описание того, как добраться. Схему можно посылать по электронной почте или факсу, обязательно размещать ее на сайте. Секретарь должен уметь четко и кратко объяснить, как добраться.

Пропускная система

Многие предприятия находятся в зданиях с пропускной системой.Необходимо предупреждать посетителей о наличии такой системы и времени, которое может потребоваться на ее прохождение, а также о принципах ее работы (необходимые документы, заказ пропуска, его оформление, внос материальных ценностей и т. д.)

Охрана

Охрана у организации может быть своя собственная (и тогда она многое может сказать о самой организации), либо общая для всех организаций, находящихся в здании.Охрана может оказать как очень благоприятное впечатление, так и по настоящему испортить настроение. Имеет смысл регулярно наблюдать за работой охраны, чтобы убедиться насколько правильно она встречает посетителей. В идеале охранники должны выполнять свою работу как можно более незаметно, проявляя крайнее уважение ко всем посетителям.

Расположение в здании

Предприятие может занимать все здание, один или несколько этажей, один или несколько офисов.Если есть вероятность, что посетитель заблудится в здании, необходимо направить сотрудника встретить его сразу же, как только человек пришел, не заставляя его подолгу ждать.

Собеседование

Место проведения собеседования

Собеседование может проходить как в отдельном помещении, так и на рабочем месте менеджера по персоналуЕстественно, лучше стремиться к проведению собеседованию в отдельном помещении. Однако, даже если такой возможности нет, важно позаботиться, чтобы кандидату было удобно. Нельзя сажать его в проходе и позволять другим сотрудникам ходить мимо, отвлекать.
Однажды мы наблюдали следующую ситуацию. Менеджер по персоналу, ввиду отсутствие своего кабинета и переговорной проводил собеседование в общей комнате. Сотрудники продолжали заниматься своими делами, громко разговаривали и ходили мимо кандидата. Кандидат сидел в проходе и был вынужден регулярно отодвигаться, чтобы пропустить людей. Мало того, пришла уборщица и стала мыть полы. На просьбу прийти позже она ответила, что у нее рабочий день кончается. В это время в комнату зашел руководитель, он также попросил уборщицу уйти, в крайнем случае, вообще не мыть сегодня. Она на это никак не прореагировала и продолжала мыть. Естественно, что у кандидата сложилось негативное впечатление об организации, и от работы он отказался. Хотя, казалось бы, какая мелочь.

Внимание к кандидату

Можно проявлять внимание к каждому кандидату. Однако для многих менеджеров по персоналу собеседования превращаются в поточное производство, в конвейер, где ни о каком внимании не может быть и речи.Если кандидат почувствовал, что он всего лишь один из многих и в нем не особо-то заинтересованы, он начинает опасаться, что это стиль работы компании, и даже если его возьмут, будет то же самое. В идеале перед началом собеседования необходимо: — Дать возможность кандидату снять верхнюю одежду (показать где). — Поинтересоваться, как он добрался. — Предложить чаю. — Дать возможность осмотреться, перевести дух в течение 1-2 минут. — Продемонстрировать значимость для вас данного собеседования.

Анкета

На собеседовании кандидату может быть предложена анкета: типовой листок по учету кадров, собственная или стандартная анкетаЛучше всего разработать собственную анкету с учетом специфики компании. Анкета не должна быть слишком длинной, на ее заполнение не должно тратиться более 15 минут. Анкета должна быть логично выстроена и содержать только корректные вопросы. Бумага и качество печати должно быть хорошее.

Тесты

При прохождении собеседования могут быть использованы тесты различной направленности и объема.К тестированию кандидатов нужно подходить очень осторожно. Нельзя тестировать кандидатов клиническими тестами (типа MMPI, теста Роршаха). Возможно использование профессиональных тестов (на знание предмета или определенный навык). В любом случае, тестирование не должно занимать более 1 часа.

Материалы о компании

Кандидату могут быть предоставлены материалы о компанииЕсли кандидату предоставляется какая-то дополнительная информация о компании – это хорошо. Это могут быть рекламные проспекты, визитки собеседников, сувенирная продукция. Особенно это оценят кандидаты на топ-позиции.

Вопросы

Может использоваться стандартный перечень вопросов или свободная беседаЛучше придерживаться определенного плана беседы, но если необходимо – углубляться или отклоняться от плана. У кандидата должно сложиться впечатление продуманности ваших вопросов, их обоснованности, корректности.

Описание функций, структуры

Подробно или в общем видеЛучше описывать функции подробно, избегать недомолвок, противоречий и неточностей. Кандидата волнует его место в структуре, подчиненность, и если он не получает четкого ответа, у него могут возникнуть опасения, что в организации непорядок с системе управления и это будет сильно препятствовать его работе. Кандидат отказался от работы, потому что понял, что по сложившейся структуре он будет подчиняться сразу двум руководителям. Более того, никто не понимал, что в этом плохо и никаких изменений, естественно, не планировалось.

Система отбора

Отбор может осуществляться в один этап или в несколько.Система отбора должна быть продуманной, логичной. Не стоит заставлять кандидата проходить более 2-3 однотипных собеседований. Одно собеседование не должно повторять другое, каждое новое собеседование должно нести и новую смысловую нагрузку. В одной организации, где руководитель был и учредителем, сложилось, что он сам проводит все собеседования с кандидатами. Сначала, пока организация была мала, это было возможно. Но по мере роста компании такие собеседования стали занимать практически все рабочее время руководителя. Оставшиеся дела он вынужден был делать по ночам. Усталость накапливалась, и все чаще он стал принимать на работу людей, которые потом не оправдывали его ожиданий и либо сами уходили, либо увольнялись. Стали уходить и старые работники, недовольные общей атмосферой в коллективе.

Стиль управления

На заключительном этапе отбора проходит собеседование с непосредственным руководителем, по которому кандидат может сделать выводы о стилеВ данном случае нельзя однозначно сказать, какой стиль лучше. Совместимость руководителя и подчиненного заслуживает отдельного обсуждения. Однако, в любом случае, не стоит превращать собеседование в допрос с пристрастием. Как знать, может с эти человеком вам суждено работать вместе и важно сразу установить уважительные партнерские отношения. Руководитель очень любил проводить собеседования. Он был настоящим экспериментатором в этом деле: тестировал кандидатов, задавал каверзные вопросы, моделировал ситуации и наблюдал. Большинство уважающих себя кандидатов отказывались от работы уже к концу собеседования, некоторые откровенно заявляли, что не желают быть испытуемыми.

Атмосфера в коллективе

Кандидат невольно становится наблюдателем тех отношений, стиля работы и атмосферы, которая сложилась в коллективе: семейная, деловая напряженная, конфликтная, дистантная, дружелюбная и т.д.Для высококвалифицированных кадров естественно предпочтительна деловая, конструктивная атмосфера. Информация о принятых в компании нормах “считывается” довольно легко: как переключали кандидата при звонке, как общались между собой сотрудники, пока провожали кандидата к месту собеседования, как были одеты сотрудники, как отвечали на звонки в присутствии кандидата. Менеджер по персоналу проводила собеседование на своем рабочем месте. В ходе собеседования она отвечала на все звонки, как делового, так и личного характера. По личным делам беседовала довольно долго не стесняясь присутствия кандидатов и других сотрудников. Во время ее разговоров, кандидат имел возможность наблюдать за общением другого персонала – две сотрудницы вместе смотрели женский журнал, и продолжали это делать, даже когда заглянул их начальник и выразил неодобрение. Кандидат сделал вывод, что в данной организации расслабленная нерабочая обстановка и руководителя либо это устраивает, либо он не может с этим справиться. От работы кандидат отказался.

Договоренности

Договоренности могут соблюдаться или не соблюдаться. В качестве договоренностей может быть – начало и окончание собеседования, контрольный звонок, сообщение о результатах, обещание выслать дополнительную информациюЕстественно, что соблюдение договоренностей влияет на позитивный имидж компании и наоборот.
В одной компании мы наблюдали такую практику приема на работу. Кандидату назначали собеседование – оно начиналось на 20-30 минут позже, длилось не запланированный час, а полтора-два часа. Кандидату обещали перезвонить и не звонили, причем не звонили не только не подошедшим кандидатам, но и тем, кто понравился. Им перезванивали через 2-3 недели. Результат такого стиля – предприятие постоянно испытывало сложности в подборе, люди отказывались или вежливо обещали подумать.

Открытые источники

Сайт

Возможны следующие варианты: Сайта нет, Сайт есть, но плохо оформлен и структурирован, Сайт выполнен на хорошем уровнеСегодня наличие собственного сайта стало жизненной необходимостью для любой компании, ее общественной визитной карточкой. Важно постоянно совершенствовать свою корпоративную страничку, постоянно изучать мнение посторонних людей о сайте. Сайт не только должен быть хорошо структурирован и снабжен необходимой, но не излишней информацией. Он также постоянно должен быть в рабочем состоянии, плохое впечатление производят большое количество разделов в доработке.

Публикации в СМИ

В компании может проводиться PR-деятельность на регулярной основе, либо же упоминания в СМИ случайны или вообще отсутствуют.PR-деятельность, как уже говорилось, работает не только на внешнюю среду организации в виде клиентов и партнеров. Потенциальные сотрудники, также придают большое значение общественному весу компании, которого можно достичь только поставленной на регулярную основу PR-деятельностью. Особенно большое значение имеют публикации в признанной деловой прессе, а также в отраслевых изданиях.

Если выполнять все вышеперечисленные рекомендации, то независимо от размера вашей организации вы имеете все шансы произвести впечатление серьезной, успешной и клиентоориентированной компании, продемонстрировать уважение к будущему сотруднику.
Даже если кандидат не был принят на работу, у него останется приятное впечатление и он будет вспоминать и рассказывать о вашей организации с уважением.

Подводя итоги, хотим еще раз акцентировать внимание на том, что сегодня рынок труда все более меняется. Ощущается нехватка квалифицированных кадров, способных решать задачи на современном уровне. Специалисты становятся все более разборчивыми, уже недостаточно предложить просто высокую оплату, важно создать все условия для творческого, продуктивного, развивающего труда. Поэтому столь актуальной становится работа по внутреннему и внешнему маркетингу предприятия для персонала.

Автор: Скриптунова Е.А.
Опубликовано в журнале»Менеджмент сегодня», №6, 2002

Важность внутреннего брендинга — Affde Marketing

Опубликовано: 2021-09-04

Брендинг стал огромным модным словом в бизнесе и маркетинге. Весь маркетинг делается с учетом бренда компании.

Маркетологи задаются вопросом: какие цвета представляют наши ценности? Каким должен быть наш голос в социальных сетях? В чем заключается индивидуальность нашего бренда?

Предприниматели много времени думают о том, как потребители могут воспринять их и их продукты. При всем этом внимании к внешнему брендингу и маркетингу важность внутреннего брендинга может упасть.

Предисловие к внутреннему брендингу

Внутренний брендинг — это обеспечение единообразия в вашей компании. Не менее важно продвигать свой бренд среди сотрудников, как и продвигать свой бренд среди потенциальных клиентов. Он начинается с определения ценностей, идей и целей бренда. После того, как эти элементы были идентифицированы, ваша задача — сообщить об этих компонентах извне и внутри, используя различные методы.

Внутренний брендинг имеет большое значение для морального духа, культуры, производительности и, в конечном итоге, дохода компании. Если вы еще не убедились в том, как на успех компании могут повлиять кампании по внутреннему брендингу, читайте дальше, чтобы узнать, как внутренний брендинг может иметь значение в любом бизнесе.

Как создать корпоративную культуру

Лучший способ укрепить бренд вашей компании среди ваших сотрудников — это вплетать его во все элементы культуры. Это может включать физическое оформление вашего офиса, декор, корпоративные экскурсии, памятки и льготы.

Культура, которую вы создаете в своем офисе, должна соответствовать ценностям, которые вы ассоциируете со своим брендом.

Если внешний бренд, который вы создали, основан на сообществе и признании, это должно найти отражение в культуре и коммуникациях вашей компании.

Формирование корпоративной культуры в офисе ведет к повышению морального духа и повышению радости сотрудников от работы. Это также позволяет упростить и сделать более прозрачным общение между сотрудниками и работодателями.

Подумайте об организации корпоративных мероприятий, которые носят фирменный характер и являются развлекательными. Если важными ценностями вашего бренда являются командная работа и поддержка, попробуйте посетить местный спортивный матч или записаться в команду для своей работы. Если ваш бренд ценит сообщество, возможно, вам стоит организовать благотворительную инициативу.

Если ваша деятельность будет увлекательной и согласованной с вашим брендом, у вас останутся сотрудники, которым нравится то, что они делают.

Warby Parker, интернет-магазин очков, создал команду, которая поддерживает корпоративную культуру. В обязанности команды входит планирование регулярных групповых выездов, обеспечение наличия образовательных программ и организация обедов для сотрудников.

Набор сотрудников под брендом

Успешный внутренний брендинг также может облегчить набор персонала. Если потенциальные сотрудники заинтересованы в вашей компании, они, вероятно, знакомы с вашим внешним брендом. Если ваш бизнес не отдает приоритет внутреннему брендингу, вы рискуете создать разрыв между тем, как ваш бизнес воспринимается, и тем, как он работает.

При приеме на работу подумайте, что могло бы заставить кого-то захотеть работать в вашем бизнесе и что в первую очередь привлекло их к вам. Внедрение внутренних руководящих принципов брендинга не только отстаивает ценности вашего бизнеса и побуждает людей работать на ваш бизнес, но также поможет вам понять, кто лучше всего подходит для вашей компании.

Во время собеседований вы можете следить за соискателями, которые воплощают те же ценности, что и ваш бренд.

Вы можете попытаться понять это несколькими разными способами: задавая вопросы, которые обычно не задают на собеседовании, и которые дадут вам хорошее представление о характере собеседника. Они могут быть беззаботными, если они соответствуют ценностям вашего бизнеса, или более глубокими.

Будь то создание среды, в которой люди хотели бы работать, или помощь в разработке стратегии собеседований, успешный внутренний брендинг упростит вам процесс найма.

Southwest Airlines, например, использует свой внутренний брендинг как ключевой фактор при приеме на работу; они проводят собеседования, помня о ценностях своего бренда, то есть проверяют кандидатов на основе личных качеств, а также опыта.

Во время групповых интервью они задают вопросы, раскрывающие характер, и позволяют каждому члену группы взять на себя роль, будь то лидер или последователь. Они также задают такие вопросы, как «Когда ваше чувство юмора пригодилось вам лучше всего?» и «Как бы вы описали себя одним словом?»

Подобные вопросы позволяют кандидатам показать, что они могут мыслить самостоятельно и придерживаться ценностей бренда.

Что касается приема на работу, если кажется, что сотрудники довольны и взволнованы своей работой, кандидаты на работу с большей вероятностью будут с энтузиазмом относиться к трудоустройству.

Свяжите внешний и внутренний брендинг

Внешний брендинг — это гораздо больше, чем выбор цветов для представления вашего бизнеса. То, как общественность думает о вашем бизнесе, зависит от вашего общения, рекламы, слогана, продукта и того, как работает ваша компания.

Все эти вещи должны работать вместе, чтобы продвигать философию и ценности вашего бренда.

Если они не будут работать вместе, сообщение и цели вашего бренда будут запутаны. Четкое представление о голосе, ценностях, философии и целях вашего бренда — лучший способ гарантировать, что все ваши сотрудники будут на одной волне.

Одна из лучших причин для внедрения рекомендаций по внутреннему брендингу — это обеспечение согласованности между вашими маркетологами, сотрудниками других отделов и всеми вашими платформами. Не установив четких правил внутреннего брендинга, вы рискуете услышать разные голоса на разных платформах.

Ваша внутренняя и внешняя идентичность бренда должны гармонично сочетаться. Если ваш бизнес не уделяет первоочередного внимания руководящим принципам бренда и внутреннему брендингу, у ваших сотрудников могут быть разные представления о том, что такое ваш бренд или как его следует распространять.

Чтобы создать внешний бренд, на всех ваших платформах должен быть согласованный обмен сообщениями. Успешного маркетинга не может быть, если ваш электронный маркетинг, служба поддержки клиентов и голоса в социальных сетях передают сообщения компании в разных тонах. Без последовательного голоса ваши клиенты будут путать восприятие вашего бренда с его реальностью, что приведет к снижению доверия.

Внутренняя и внешняя единообразие бренда важна для предотвращения путаницы со стороны клиентов, но это важнее для ваших сотрудников. Когда сотрудники говорят одну вещь от руководства, например, увеличить продажи, но наблюдают, что общественности передается другое сообщение, они начинают сомневаться в честности компании. Когда представления ваших сотрудников о вашей компании расходятся с общественным, это может создать негативную рабочую атмосферу и моральный дух.

Чтобы внутренние и внешние ожидания не изменились, создавайте внешние рекламные сообщения, адресованные как внешней аудитории, так и внутренним заинтересованным сторонам. Размещая рекламу в заметных публикациях, вы можете одним выстрелом направить послание своей компании миру и своим сотрудникам. Рекомендуется формировать все внешние сообщения с той же тональностью, что и сообщения для внутренних публикаций.

Коммуникация по бренду может быть более увлекательной, чем просто информационный бюллетень или реклама. Подумайте о том, чтобы связать внутренний и внешний брендинг более творческими способами, помимо текста. Например, в Nike руководители высшего звена создали для себя новые названия, чтобы лучше вписаться в культуру своего бренда. Быть руководителем в должности важно, но быть «корпоративным рассказчиком» больше способствует идентичности вашего бренда. Вместо того чтобы сосредотачиваться в первую очередь на финансовом успехе, руководители теперь ставят своей задачей отражать истории, основанные на их фирменном слогане «Просто сделай это».

Единственная разница между внутренними и внешними коммуникациями — это обещания. Держите свои внешние обещания выше внутренних возможностей, только с небольшим отрывом. Это даст вашим сотрудникам стимул выполнять данные обещания.

Последовательность может дать вашим клиентам четкие ожидания и дать вашим сотрудникам то, к чему нужно стремиться. Только при наличии последовательности можно эффективно донести бренд до потенциальных клиентов.

Реинвестируйте в свой бренд

Одна из лучших вещей в установлении ценностей вашего бизнеса с помощью внутреннего брендинга — это дать вашим сотрудникам возможность быть воодушевленными тем, чем занимается бизнес. Повторение цели и основных ценностей вашей компании напоминает вашим сотрудникам, почему они здесь и как они помогают людям.

Внутренняя согласованность с основными ценностями означает, что сотрудники будут увлечены тем, над чем они работают.

Это отличная идея, чтобы ценности и цели вашего бизнеса были видны и доступны вашим сотрудникам. Ваши цели и достижения — это то, чем должен гордиться каждый в вашем бизнесе.

Starbucks попала в заголовки новостей о хостинге, который можно было бы считать условием для своих непосредственных сотрудников. Они пошли ва-банк, создав мероприятие для менеджеров магазинов, чтобы они могли познакомиться друг с другом, с брендом и процессом приготовления кофе.

В результате сотрудники получили напоминание об основных ценностях бренда и о том, почему они должны гордиться своей работой. Это также доказало, что Starbucks заботится о своих сотрудниках, создавая образовательные мероприятия в их интересах.

Наличие сотрудников, которые гордятся тем, чем занимается бизнес, отлично влияет на моральный дух компании и отношения с сотрудниками. Это также важно для маркетинга и найма. Когда сотрудники взволнованы тем, что они делают, они с большей вероятностью поделятся контентом компании в социальных сетях и со своими друзьями.

Поворотные моменты внутреннего брендинга

Многие компании проводят неэффективные кампании по внутреннему брендингу. Однако это не связано с методами, которые они используют. Это связано с неэффективным общением, поэтому сотрудники должны быть убеждены в силе бренда компании. В большинстве случаев внутренняя коммуникация связана с обновленными стратегиями или прямыми действиями, игнорируя при этом причины, по которым сотрудники должны заботиться. Большинство компаний используют этот факт как преимущество. Даже если вы используете лучшие каналы для общения, такие как записки, информационные бюллетени и системы обмена сообщениями в команде, вам нужно писать, чтобы привлечь внимание ваших сотрудников, а не ожидать, что это будет данность.

Поворотные моменты — отличные возможности для вашей компании провести внутренние кампании по брендингу. Поворотные моменты — это периоды в вашей компании, когда происходят изменения. Когда происходят изменения, они могут иметь два эффекта для сотрудников. Это могло повлиять на них как положительно, так и отрицательно. Именно в это время внутренняя кампания по брендингу, поощряемая руководством, может двигать сотрудников в новом позитивном направлении, четко формулируя уникальность компании и их положение. По сути, поворотные моменты — это моменты стартовой площадки, которые могут придать импульс вашему бизнесу.

Думайте о любых изменениях, таких как новое руководство, слияния и поглощения и открытие филиалов, как о решающих поворотных моментах для начала новой кампании внутреннего брендинга. В случае приобретения нового руководителя сотрудники хотят знать, кто они и что они планируют делать. Организуйте мероприятие, которое можно будет транслировать для всех членов компании, где руководитель проинформирует компанию и также может приветствовать вопросы.

Говоря о вопросах, задавать вопросы сотрудникам нечасто. Используя внутренние опросы и фокус-группы, вы можете быстро определить проблемы, с которыми сталкивается ваш бренд.

Точки соприкосновения с брендом

Точки соприкосновения — это физические или электронные места или места, где ваши сотрудники будут взаимодействовать с вашим бизнесом. Эти места — отличный способ продать ценности вашего бренда и создать чемпионов.

Сообщения, адресованные сотрудникам через точки соприкосновения, изменят восприятие сотрудниками вашей компании. Не недооценивайте силу повседневного взаимодействия. Со временем взаимодействие будет формировать инстинктивное поведение в соответствии с ценностями бренда. Это потому, что видение бренда будет заложено в основу взаимодействия ваших сотрудников. Чем больше вы сможете включить эти точки соприкосновения в свою рабочую среду, тем больше вы выиграете от более активного поведения в отношении бренда.

Примером этого может быть наименование объектов вашего бизнеса после ключевых цифр или показателей, связанных с вашим бизнесом или отраслью. Если вы занимаетесь спортом, вы можете назвать свои здания успешными спортсменами. Если вы работаете в видеоиграх, вы можете назвать рабочие места в честь персонажей видеоигр — «Комната отдыха братьев Марио».

Если нет никаких физических точек соприкосновения, которые вы можете придумать для своей компании, попробуйте провести неформальный «чат у камина» от руководителей до сотрудников. Лидеры должны быть на открытом пространстве, а не скрываться в офисе. Если физическое расположение недостаточно велико, чтобы вместить каждого сотрудника, или есть проблемы с логистикой, эти чаты можно транслировать сотрудникам.

Признать чемпионов бренда

Лучший способ создать евангелистов — это узнавать и вознаграждать сотрудников, которые действуют в соответствии с ценностями вашего бренда. Вот как вы создаете чемпионов. Тот факт, что вы создаете руководство или политику бренда, не означает, что люди будут им следовать. Вы должны вознаграждать тех, кто действует в соответствии со стандартами бренда или продвигает их, раздавая такие вещи, как простые подарочные карты, дни отпуска, членство, вклад в профессиональное развитие, сувениры, оплачиваемые обеды и многое другое.

Еще лучше, позвольте вашим сотрудникам признавать своих коллег за их защиту, давая им право напрямую вознаграждать других или голосовать за то, чтобы вознаградить других.

Межведомственное сотрудничество

Прежде чем передавать всю ответственность за внутренний брендинг своему отделу маркетинга, подумайте о том, чтобы сначала получить отзывы от других отделов.

Создавайте внутренние фокус-группы, опросы и интервью, чтобы помочь составить более полную картину культуры вашей компании. Вероятно, и это зависит от размера вашей компании, между отделами будут существовать разные субкультуры. Эти инструменты поиска информации помогут вам очертить все существующие субкультуры и то, как они взаимодействуют при обмене информацией.

Например, вы можете провести обзор спектра брендов и подсчитать, как ваш бренд воспринимается, путем подсчета и анализа ответов. Этот инструмент хорош для получения количественных данных о вашем бренде; однако не забудьте также включить открытые вопросы, например: «Как бы вы охарактеризовали нашу компанию». Качественная обратная связь может дать такое же, если не большее, понимание, чем количественные данные.

Кроме того, постарайтесь включить петли обратной связи в процессы общения и принятия решений, поскольку двусторонний диалог между менеджерами и сотрудниками может помочь вам лучше понять свою аудиторию на всех уровнях вашего бизнеса. Начните двусторонний диалог в социальных сетях, интрасети компании, электронной почте, офисных дисплеях и внутренних системах обмена сообщениями.

Наконец, вы окажете своей компании медвежью услугу, если не включите своих непосредственных сотрудников в свои опросы и анкеты. Это те, кто с наибольшей вероятностью будет иметь точное представление о том, как видят компанию.

Заключение

Действительно, каждый в вашей компании должен знать, что означает бренд. От генерального директора до рядовых сотрудников, каждый работник должен понимать, что если он не может реализовать ценности бренда, он подводит компанию. Вот почему упор не только на внешний, но и на внутренний брендинг должен быть приоритетом для любого малого бизнеса.

Внутренний маркетинг на предприятиях сферы услуг

ТЕМА 12

Внутренний маркетинг на предприятиях сферы услуг

Сущность и особенности внутреннего маркетинга. Философия внутреннего маркетинга. Кадровая политика — основа маркетинга предприятий. Персонал фирмы как главный компонент концепции внутреннего маркетинга. Маркетинговый подход к управлению персоналом. Четыре ступени внутреннего маркетинга. Определение рыночного спроса. Организация исследований рынка. Управление производственными мощностями (персонал, оборудование, помещения). Служба управления персоналом. Ее роль в определении стратегии организации. Управление качеством работы сотрудников. Разработка и предоставление внутренних услуг для персонала.

Производство товаров, идей и услуг следует рассматривать сегодня как процесс удовлетворения потребителя и гораздо менее — как собственно производственный процесс.

Внутренний маркетинг – маркетинг организации сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами

Внутренний маркетинг является одним из видов маркетинга, применяемых на предприятиях сферы обслуживания и предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т. е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям.

Внутренний маркетинг — работа по обучению, мотивации и удержанию квалифицированных работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.

Рекомендуемые файлы

Внутренний маркетинг – систематическая оптимизация внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия, благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания-персонал». К персоналу следует относиться как к специфическим клиентам и обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности.

Цель внутреннего маркетинга – привлечение, удержание, обучение и мотивация высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги внешним клиентам.

Каждый работник должен быть приобщен к маркетинговой деятельности. При этом создаются такие рабочие условия, которые удовлетворяли бы нужды персонала, рабочее место, его окружение, совокупность услуг, получаемых во время работы, представляют собой те выгоды, которые приобретает работник в течение рабочей жизни.

Персонал фирмы рассматривается как второй внутренний целевой рынок фирмы. Он сегментируется, и изучаются потребности каждого выделенного сегмента. Рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Следует принимать во внимание, что в сфере обслуживания все сотрудники выполняют большую часть функции маркетинга. Индустрия сервиса уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (услуги). Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе будет невозможно заинтересовать клиентов в приобретении услуги. Мероприятия внешнего маркетинга приводят клиентов на предприятие сферы услуг, а мероприятия внутреннего маркетинга направлены на то, чтобы подтвердить потребительскую ценность услуги и полностью удовлетворить клиента и сделать его своим постоянным клиентом.

Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента.

Всю совокупность предложений компании персоналу можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность осуществления услуги.

Таблица 12.1

Совокупность факторов,

определяющих предложения компании персоналу

Факторы, определяющие различные аспекты мотивации

Факторы, обеспечивающие возможность успешного осуществления предлагаемых услуг

ПРОДУКТ КОМПЛЕКСА ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА

1.     Способ формирования заработной платы.

2.    Возможность получения лицензионной карточки как определенной законности своего положения.

3.    Проведение коллективных мероприятий развлекательного характера.

4.    Обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации.

5.    Помощь фирмы в случае экстремальных обстоятельств.

6.    Предоставление льготных условий при использовании услуг компании.

7.    Перспектива карьерного роста.

1.    Имидж фирмы и «раскрученность» торговой марки.

2.    Удачное месторасположение и достойное оформление офиса.

3.    Эффективная реклама.

4.    Конкурентоспособная цена услуг.

5.    Наличие собственного рабочего места.

6.    Наличие легкодоступного персонального компьютера.

7.    Свободный доступ к телефонам и информационным базам.

8.    Возможность использования переговорной комнаты.

Источник: Киреев И. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3.

Маркетинговое отношение к персоналу фирмы в сфере услуг обусловливается несколькими причинами:

1.  Персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей.

2.  Свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга.

3.  Люди — наиболее важный элемент комплекса маркетинг-микс для сферы услуг. В маркетинге материальных продуктов известно, что продаже того или иного товара наилучшим образом способствует его упаковка. В сервисной компании «упаковкой» являются те лица, которые обеспечивают доведение услуги до потребителя.

Отношение потребителей услуг к компании во многом зависит от настроения персонала. Необходимо разрабатывать системы поддержки и вознаграждения персонала и проверять степень удовлетворенности сотрудников работой. Предприятия сферы услуг могут сохранить клиентов, идя навстречу их потребностям и поощряя служащих, которые делают для предприятия больше, чем положено.

Внутренний маркетинг как процесс включает в себя следующие моменты:

1.  Введение культуры обслуживания.

2.  Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами.

3.  Распространение маркетинговой информации среди служащих.

4.  Введение системы поощрения и награждения.

5.  Аудит внутреннего маркетинга.

Первое.

Организационная культура фирмы должна поддерживать обслуживание клиента.

Организационная культура — система ценностей и убеждений, которая дает членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами поведения в ней. Культура определяет поведение служащих — они знают, как действовать и что ожидают от них. Служащие должны знать, как вести себя и как поступить в каждом конкретном случае. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента.

Формирование концепции и организационной культуры предприятия — это длительный и сложный процесс. Для начала необходимо ответить на ряд базовых вопросов:

             Какие ценностные категории вы хотели бы заложить в основу деятельности вашей фирмы?

             В чем уникальность вашего предложения?

             Какой будет география деятельности вашей фирмы?

             Какого положения на рынке вы хотели бы достичь?

            Основные принципы взаимоотношений с сотрудниками, партнерами, конкурентами?

Многие компании представляют собой «морально устойчивые предприятия, руководимые мужчинами и женщинами с безупречной репутацией». Ниже представлены рекомендуемые правила делового поведения персонала в компании IBM. Такие правила стали за рубежом неотъемлемой составляющей организационной культуры корпорации.

*               Не представляйте ничего в ложном свете тем, с кем ведете дело.

*               Не пользуйтесь величиной фирмы IBM для устрашения и угроз.

*               Относитесь беспристрастно ко всем покупателям и продавцам.

*               Не отзывайтесь пренебрежительно о конкурентах.

*               Не разглашайте преждевременно публично не объявленного коммерческого предложения.

*               Сводите контакты с конкурентами к минимуму.

*               Не нарушайте патентных и авторских прав.

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. — М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. — 560 с.

Важнейшими элементами корпоративной культуры являются:

1.  Корпоративное поведение (например, сотрудников по отношению друг к другу, фирмы по отношению к партнерам и потребителям). При внедрении концепции внутреннего маркетинга каждый управляющий разрабатывает собственные этические стандарты. Как результат, предприятие формирует вопросник-памятку по личной этике менеджера.

2.  Корпоративная коммуникация (стиль общения с общественностью, стиль языка и общения сотрудников фирмы).

3.  Корпоративный дизайн (фирменная марка, стиль оформления каталогов, цвета фирмы и т.д.).

Организационная структура компании, ориентированной на обслуживание клиентов, отличается от обычной организационной структуры (рис. 12.1). Конечный результат такой организации — полный фокус на нуждах потребителей.

 

                                                                                                       ПОТРЕБИТЕЛИ

 

                          

                         Главный                                                       Занятые передней линии

                      управляющий

                                                                                                          Менеджмент

                      Менеджмент                                                            передней линии

                   среднего уровня

                                                                                                    Менеджмент

             Менеджмент передней                                                 среднего уровня

                           линии

                                                                                                           Главный

            Занятые передней линии                                                      управля-

                                                                                                             ющий

 

                    ПОТРЕБИТЕЛИ

Рис. 12.1. Традиционная (слева) и ориентированная на обслуживание клиентов (справа) организационная структура.

Источник: Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.: ЮНИТИ, 1998.

Внутренний маркетинг основан на рыночном механизме распределения ресурсов (информационных, финансовых, материальных и др.), обеспечивающем реализацию внешнего маркетинга. Каждый занятый должен получить конкурентоспособный на рынке занятости пакет предложений (фронт работ) с системой компенсации, технологические условия труда, коммуникации, возможности роста и развития.

В связи с изменением ориентации организации меняются и функции, которые осуществляются персоналом. В табл. 12.2 сравниваются группы функций для менеджера ресторана.

Таблица 12.2

Сравнение традиционных функций менеджера ресторана и функций, выработанных согласно концепции внутреннего маркетинга

Традиционные функции

Измененные функции

1.  Решение «рутинных проблем» в свою

смену:

·      распределение резервов из книги предва-

рительных заказов по столам;

·      расстановка персонала по рабочим мес-

там;

·      организация мелкого ремонта и контроль

уборки помещения;

·      «доукомплектация» зала инвентарем и

материалами;

·      постановка текущих задач персоналу

перед началом смены;

·      контроль за персоналом: «охота» на не-

радивых и провинившихся;

·      оформление скидок недовольным гостям;

·      исправление ошибок официантов в кассо-

вой системе.

1.  Ответственность за выполнение плана

выручки ресторана и бара:

·      работа менеджера в зале с гостями в

качестве метрдотеля;

·      особое внимание к постоянным клиен-

там;

·      продвижение банкетных программ на

широкого потребителя.

2.  Выполнение разовых поручений топ-

менеджеров:

·      закупка и поставка продуктов;

·      переоборудование, ремонтные и строи-

тельные работы;

·      прием и увольнение персонала;

·      обновление декораций и внутренней

рекламы.

2.  Ответственность за выполнение плана

«среднего чека» на гостя:

·      отслеживание популярности ассорти-

мента бара и кухни;

·      продвижение отдельных наименований

блюд, вин и напитков;

·      формирование комплексного меню;

·      реклама новых и фирменных блюд на

демонстрационных станциях.

3.  Решение организационных вопросов

(«головная боль»).

·      участие в общих собраниях;

·      обновление печатных материалов;

·      взаимодействие с прачечными, службами

по вывозу мусора, телефонными узлами и т.д.

·      заказ униформы для персонала;

·      оформление ведомостей по зарплате;

·      проведение инвентаризаций;

·      составление документов, отчетов;

·      вызов дополнительного персонала.

3.  Ответственность за репутацию

заведения:

·      активный поиск и тщательный отбор

персонала в кадровый резерв;

·      рейтинговая система аттестации пер-

сонала;

·      утверждение принципов корпоративной

этики.

4.  Ответственность за организационное

обеспечение проектов:

·      приоритетное планирование;

·      оптимальные формы отчетности;

·      координация и взаимодействие всех

служб и подразделений.

5.  Ответственность перед клиентами:

·      за смену ассортимента блюд и напитков

в соответствии с их вкусами и платежеспо-

собностью;

·      за выгодные условия для постоянных

клиентов;

·      за атмосферу праздника и комфорта.

Источник: Вы и Ваш ресторан. 1999. № 3.

 

Вопросы, задаваемые в фирме при выработке собственных этических стандартов.

1.  Нарушаю ли я закон? Если да, то почему?

2.  Поступаю ли я с другими так, как хочу, чтобы они поступали со мной? Если нет, то почему?

3.  Хорошо ли будет, если все станут поступать так, как собираюсь поступить я? Если нет, почему?

4.  Совершая данные действия, не подвергаю ли я сознательно риску жизнь и здоровье потребителей?

5.  Не эксплуатирую ли я сознательно и не подвергаю ли сознательно риску детей, стариков, неграмотных, умственно отсталых, бедных, наивных людей, а также окружающую среду?

6.  Не злоупотребляю ли я чьим-нибудь доверием или конфиденциальностью?

7.  Не пытался ли я переложить на других ответственность за негативные последствия моих собственных действий?

8.  Использую ли я ограниченные ресурсы настолько эффективно, насколько могу? Если нет, то почему?

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. — М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. — 560 с.

Второе.

Менеджеры должны совершенствовать свое понимание нужд работников так же, как исследуют потребности клиентов. Для служащих формируется собственный комплекс маркетинга — работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения.

Для компании главное привлечь и удержать хороших сотрудников. Таким образом, важной задачей, которую помогает решить маркетинговый подход к управлению кадрами, является сокращение текучести кадров.

Так, эксперты ресторанного бизнеса до сих пор спорят, что больше вредит репутации ресторана — недостатки в работе кухни или недостатки обслуживания. Большинство сходится во мнении, что равнодушие, грубость или пренебрежение персонала ресторана по отношению к гостям не может быть компенсировано достоинствами никакой кухни. Поэтому солидные рестораны, предпочитающие классический вариант обслуживания, уделяют большое внимание профессиональной выучке официантов, барменов и других представителей обслуживающего персонала. Сегодня официанту недостаточно знать лишь правила сервировки стола или подачи вина. Он должен уметь влиять на настроение гостя, создавать благоприятное впечатление о ресторане, активно продавать блюда и напитки, предлагаемые в меню.

Методы управления персоналом включают следующие:

1.  Планирование потребности в персонале;

2.  Найм и отбор;

3.  Обучение и переобучение, в том числе обучение работе в команде;

4.  Адаптация в новом коллективе и на новом рабочем месте;

5.  Разработка системы заработной платы, поощрений и льгот;

6.  Мотивация персонала.

Общая система работы с персоналом представлена в виде блоков на рис. 12.2.

 

          Система

     стимулирования                              Анализ работы и                      Оценка

Методы и принципы воздействия       нормирование труда             исполнения

на мотивацию работников                   Должностные                        Измерение

                                                               инструкции, нормативы       производитель-

                                                               и требования к                     ности труда,

                                                               должности                            определение

                                                                                                             меры успешности

                                                                                                             труда

                     

                                                                                   Отбор                       Адаптация

                                                                                   кадров                      работников

      Кадровое                                                           Выявление

   планирование                                   Поиск         различий между

Определение количественной           кадров        кандидатами

и качественной потребности                                 и выбор канди-

в персонале                                                            датов, в наи-

                                                                                 большей

                                                                                 степени соот-               Оргкультура

                                                                                 ветствующих                Традиции,

                                                                                 требованиям                ценности и

                                                                                 должности и                 нормы

                                                                                 организации                 поведения

 

                                                                       Обучение и развитие

                                                              Обучение повышение квалификации,

                                                              переобучение, планирование карьеры

Рис. 12.2. Совокупность и взаимосвязь блоков в управлении персоналом в организации

Третье.

Наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих. Служащие часто могут предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. Служащие должны иметь возможность ознакомиться с квартальными и годовыми отчетами фирмы, чтобы быть в курсе о достигнутых успехах и тех проблемах, с которыми пришлось столкнуться.

Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед.

Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о продуктах своего предприятия и донести полную информацию о них до клиентов. Все маркетинговые акции на стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма «раскручивает» новую кампанию в средствах массовой информации, она обязательно должна сообщить о ней своим служащим.

Таблица 12.3

Задачи обучения и рекомендуемые методы

                          Цель

                                Решение

1.  Базовое умение продавать товар

и устраивать презентации, уверен-

ность в себе, умение выдерживать

стрессы, хорошие манеры, приличный

вид.

Спецкурсы, книги, технические средства. Разыг-

ранные эпизоды воображаемых продаж можно

записывать на пленку, чтобы затем корректиро-

вать сделанные ошибки.

2. Как научиться обучать других.

Лекционный курс по приемам обучения. Практи-

ческие советы наставника.

3. Знания о заказчиках.

Знакомство с анализом среды потребителя,

анализом сегментации рынка, историей развития

сети клиентов по публикациям и компьютерной

базе данных. Крайне важно получить от наставни-

ка знания о традициях и легендах отрасли.

Знакомство с документами фирмы, дающими

информацию о частоте контакта с каждым клиен-

том, личных связях, виде приобретенного ими

товара и т.д.

4. Знания о конкурентах.

Знакомство с анализом среды конкурента.

Изучение отчетов фирмы по рыночным исследо-

ваниям. Чтение прессы.

5. Знания о фирме.

Знакомство с фирменными фильмами, годовыми

отчетами, внутренней прессой и бюллетенями.

Беседы с менеджерами.

6. Знания об услуге.

Практика на рабочем месте, литература по

маркетингу, видеофильмы, экскурсии в службы

сервиса и т.д.

7. Овладение приемами адаптации.

Ролевые игры. Советы наставника.

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. — М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. — 560 с.

Четвертое.

Общение со служащими менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, определяющие, насколько организация и ее персонал удовлетворяет стандартам обслуживания. Одним из методов оценки является анкетирование клиентов, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами и работой персонала, как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Те работники, кто обслуживает клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на качестве удовлетворения клиента.

Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому важно иметь на предприятии оптимальную систему оплаты труда.

Пятое.

Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая важнейшая составная часть аудита внутреннего маркетинга – изучение состояния удовлетворенности персонала своим трудом.

Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение «удовлетворенности» внутренних клиентов товарами и услугами «внутренних поставщиков».

Деловая оценка персонала или формальная оценка совершенной деятельностицеленаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

1.  оценка кандидатов на вакантную должности;

2.  текущую периодическую оценку сотрудников организации.

В последние годы произошли изменения в области оценки персонала, охватывающие как форму, так и содержание этого процесса. Акцент делается на производственном поведении — многие организации отказались оценивать то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), а предпочитают этому оценку того, насколько он овладел каждой из требуемых компетенций в течение этого периода. С другой стороны внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне подразделения в целом.

В большинстве иностранных корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, а в некоторых — каждые полгода. Кроме того, большинство компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

·     разработка методики деловой оценки или выбор ее из имеющихся и привязка к конкретным условиям организации;

·     обучение управляющих методам проведения оценки;

·     формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;

·     определение времени и места проведения деловой оценки;

·     установка процедуры подведения итогов оценивания;

·     проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.

Существуют следующие основные методы формирования оценки совершенной деятельности:

1.  Определение рабочего стандарта. Выражается в формировании производственных заданий для исполнительского персонала и в формировании стандартов обслуживания.

2.  Оценка по факторам результативности. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов.

3.  Экзамены, должностные испытания.

4.  Оценочный тест и использование метода оценочных листов.

5.  Описательный метод, при котором лицо, производящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника.

6.  Оценка через экстремальные ситуации (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях.

7.  Оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации (подразделения). Описание «уровня вклада» разрабатывают по должностным группам работников.

8.  Проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.

В целом, только для оценки управленческого персонала используется около 20 различных методов, которые представлены в табл. 12.4.

Таблица 12.4

Методы оценки управленческого персонала

Наименование метода

Краткое описание метода

Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

Произвольные устные или

письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой

представляет работник и как он себя проявляет

(включая достижения и упущения)

Оценка по результатам

Устное или письменное описание конкретной работы,

выполненной работником

Метод групповой дискуссии

Постановка, обсуждение и решение проблем в группе

в ходе которых оцениваются знания, личностные

черты и другие качества работников

Метод эталона

Оценка относительно наилучшего работника,

принятого за эталон

Матричный метод

Сравнение фактических качеств работника с набором

желательных качеств (происходит в форме матрицы)

Метод суммируемых оценок

Определение степени проявления у работников тех

или иных качеств путем проставления по определен-

ной шкале экспертных оценок

Тестирование

Определение знаний, умений, способностей и других

характеристик на основе специальных тестов

Ранжирование

Определение экспертным или иным путем ранга

оцениваемого среди других работников

Метод заданной балльной

оценки

Начисление (снижение) определенного количества

баллов за те или иные достижения (упущения)

Метод графического профиля

Строится профиль ломаной линии, соединяющей

количественные значения точек по различным качест-

вам оцениваемого

Метод свободного или

структурированного обсуждения

В свободной форме или по заранее составленной

программе проводится обсуждение с оцениваемым

планов и практических результатов его работы

Метод самооценок и

самоотчетов

Письменная или устная самооценка перед коллекти-

вом

Источник: Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. В самом грубом виде их можно разделить на несколько групп: результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Предлагается проводить разработку показателей по категориям персонала или по отдельным работникам.

В самом общем виде выделяется два уровня показателей индивидуального труда:

1.  Показатели, характеризующие потенциальные возможности работника: квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание.

2.  Показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда: сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.

Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:

*     кто редко отсутствует?

*     кто хорошо работает без давления?

*     кто выполняет работу высококачественно и в срок?

*     кому вы можете поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия?

*     кто не донимает других своими постоянными советами?

*     кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?

*     кто работает хорошо и в отсутствие шефа?

*     кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?

*     кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

Для организаций — лидеров на современном этапе характерными являются следующие тенденции в оценке персонала:

·     привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов. “360-градусная аттестация”. Опросы клиентов с целью оценки своих представителей.

·     учет работы подразделения и организации при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами.

·     пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов — завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т.д.

Сообщение работникам результатов оценки — процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, для изменения оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми.

Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Важнейшее значение здесь имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.

Возможные атрибуты для аудита внутреннего маркетинга при оценке степени удовлетворенности своим трудом:

1.     Чувство лидерства в своей группе.

2.     Восприятие работы как стоящей, интересной и качественной.

3.     Степень свободы на работе.

4.     Возможность достижения личных целей, относящихся к работе.

5.     Хорошие отношения с руководителями и сослуживцами.

6.     Наличие возможностей для профессионального роста.

7.     Возможность приобретать новые знания и навыки во время работы.

8.     Наличие хороших рабочих условий.

9.     Хорошая заработная плата.

10.                Возможность быть по достоинству оцененным своим руководителем.

11.                Возможность помогать своей фирме достичь целей.

12.                Возможность иметь продвижение по службе.

13.                Осознавать себя частью своей рабочей группы.

14.                Воспринимать работу как стабильную и надежную.

15.                Возможность получить информацию о результатах своей работы.

16.                Возможность принимать участие в принятии решений.

Учеными и практиками признается, что следует создавать специальные механизмы, связывающие оценку персонала с системой вознаграждения за труд и с системой служебного продвижения. А главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение(хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника. В компании «Макдональдс» руководители и специалисты обязательно должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма или перевода на другую должность.

Большую ответственность по проведению аудита внутреннего маркетинга несет отдел кадров или отдел человеческих ресурсов. Именно поэтому необходимо рассмотреть его функции, место и роль внутри организации сферы услуг.

Для процветания организации нужно решить две ключевые задачи, требующие своего постоянного решения: подобрать необходимых специалистов и организовать их работу с максимальной результативностью. Обе эти задачи решают кадровые службы.

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Также ее деятельность нацелена на увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей. Например, фирма ИБМ заявляет, что объединила 400 тысяч самых способных в мире людей, включая 42 тыс. менеджеров и 1.5. тыс. руководителей. По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1-1.2% от общей численности коллектива. Получить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не удалось. На одного специалиста по персоналу может приходиться от 30 до 2000 работников. Число сотрудников на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Работники отдела человеческих ресурсов могут выполнять следующие функции:

1.  Обеспечение всех участков производства рабочей силой. Оформление трудовых правоотношений.

2.  Развитие трудовых ресурсов и установление прогноза потребности в кадрах.

3.  Оценка результатов деятельности и создание системы мотивации.

4.  Реорганизация труда персонала.

5.  Подготовка руководящих кадров.

6.  Управление продвижением по службе и проведение необходимых перестановок кадров.

7.  Повышение качества трудовой жизни. Определение заработной платы и льгот.

8.  Отношения с органами рабочего самоуправления.

9.  Координация работы по стабилизации условий труда и техники безопасности.

10. Управление дисциплинарными отношениями.

В современных условиях активизировался процесс пересмотра функций кадровых служб. Кадровая служба начинает занимать одной из ключевых мест в организационной структуре. Отдел человеческих ресурсов может отвечать за реализацию нескольких ключевых для корпорации программ, от которых зависит успех не только кадровой, но и общей политики. Из функций и задач кадровой службы вытекает ее структура, но не наоборот. Пересмотр положения о службе проводят при изменении структуры организации, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новой технологии работы с документами.

Близкой к идеальному варианту будет следующая организационная структура отдела человеческих ресурсов (рис. 12.3).

 

Отдел человеческих ресурсов

 

       сектор найма рабочей силы                         сектор стимулирования и оплаты труда

  Планирование. Подбор. Отбор.                        Анализ трудовых процессов. Тарифные

 Тестирование. Интервьюирование.                  Соглашения. Установление системы

 Анализ рынка рабочей силы.                             стимулов  и компенсаций.

 

      сектор трудовых отношений                          сектор профориентации и адаптации

 Изучение социальной напряженности.               Профориентация. Адаптация.

 Заключение коллективных договоров.

 Взаимоотношения с органами рабочего

 самоуправления.

     сектор подготовки и продвижения                         сектор изучения и оценки кадров

                           персонала                                     Изучение качества трудовой жизни

Разработка программ обучения.                         Определение морально-психологического

Профобучение  Корректировка  жизненных       климата. Организация оценки кадров.

планов.                                                                  Внутрифирменные перемещения.

      сектор стратегического управления                         сектор охраны труда и техники

                     персоналом                                                               безопасности

 Сбор информации по качеству жизни.                   Группа медицинского обслуживания

 Анализ информации по рынку рабочей                 персонала

 силы. Информационное обеспечение                   Курсы по охране труда. Измерение

 руководства.                                                            условий труда и их корректировка.

Рис. 12.3. Организационная структура отдела человеческих ресурсов

Источник: Положение о службе управления персоналом предприятия, акционерного общества // Управление персоналом. 1997. № 5.

Таблица 12.5

Обязанности штатных и линейных менеджеров в некоторых областях управления персоналом

область

          штатный менеджер

         линейный менеджер

 занятость

·      осуществляет поиск претендентов

на рабочие места на местном рынке

труда.

·      проводит интервью, тестирование,

проверку поступающих с учетом офици-

альных требований к работе.

·      рекомендует лучших кандидатов со-

ответсвующим линейным менеджерам.

·      предоставляет новым работника

сведения о фирме, ее первоочеред-

ных целях, возможной прибыли,

мерах безопасности, режиме рабочего

времени и т.д.

·      сохраняет полную документацию,

характеризующую как потенциал каждого работника, так и текущие результаты

его деятельности.

·      исследует информацию, представ-

ленную в заключительном интервью,

выявляет несоответствия и их причины, принимает корректирующие меры.

·      подготавливает официальные требо-

вания к квалификации работников,

поддерживает репутацию рабочего

места, привлекающего кандидатов.

·      интервьюирует и осуществляет от-

бор из числа кандидатов, разрабатыва-

ет специфические рабочие задания.

·      знакомит персонал со специфически-

ми особенностями, касающимися

отдельных аспектов работы

(правила безопасности, порядок

оплаты труда, рабочий график и т.д.)

·      инструктирует и обучает занятых в

соответствии с программой, спланиро-

ванной и разработанной под конкрет-

ное рабочее место менеджером по

персоналу.

·      способствует развитию и оценивает

результаты труда работника, решает

вопросы его продвижения, перевода, отдыха, высвобождения.

·      проводит заключительную беседу с

высвобождаемым работником, регули-

рует трудовые отношения внутри

подразделения с целью

минимизации текучести кадров.

обучение

·      проводит научных исследований с

целью разработки всеобъемлющих

 планов, направлений обучения и

потребности в нем, налаживает

внешние контакты, оформляет догово-

ра, собирает, анализирует соответ-

ствующую информацию.

·      оказывает помощь президенту

фирмы в осуществлении разносторон-

него подхода к развитию персонала

в целях удовлетворения растущих

потребностей фирмы, разрабатывает

и координирует программы обучения.

·      консультирует по вопросам обуче-

ния подразделения фирмы,

содействует реализации образователь-

ных программ.

·      определяет цели, подготавливает

планы обучения.

·      развивает у ведущих менеджеров

службы персонала навыки самообразо-

вания.

·      обеспечивает высший менеджмент

итоговыми материалами по внутри-

фирменному обучению.

·      выявляет и способствует реализа-

ции потребностей в обучении лиц,

работающих в подразделении,

проводит консультации с менеджером

по персоналу относительно целена-

правленного обучения.

·      содействует развитию персонала,

проводит соответствующий отбор

потоков информации, обеспечивает

обучающихся необходимыми

заданиями и квалифицированными

инструкторами.

·      привлекает специалистов по обуче-

нию персонала к разработке программ,

рассчитанных на разные категории

работников подразделения.

·      принимает решение о наиболее

перспективных для подразделения

направлениях обучения.

Источник: Типовая должностная инструкция директора по кадрам (менеджера отдела кадров) государственной или коммерческой организации // Управление персоналом. 1996. № 2.

Основные понятия

Аудит внутреннего маркетинга, внутренний маркетинг, деловая оценка персонала, методы управления персоналом, методы обучения персонала, организационная культура, предложение компании персоналу, служба управления персоналом.

Контрольные вопросы

1.              Выберите любого поставщика услуг (парикмахер, зубной врач, преподаватель, продавец в магазине), с которым вы знакомы и покажите при помощи каких инструментов он может позитивно влиять на восприятие вами услуги и превращение вас в лояльного клиента.

2.              В чем заключается разница между техническими навыками и навыками взаимодействия для персонала сервисной организации?

3.              Какие существуют методы деловой оценки персонала?

4.              Будут ли отличия в структуре и функциях кадровой службы на промышленном предприятии и предприятии сферы услуг? Почему? Если да, то в чем они будут состоять?

5.              В чем заключается сущность маркетингового подхода к управлению персоналом?

Проблемные вопросы и задания к теме

1.                 Покажите на различных примерах, как неудовлетворительное отношение к нуждам персонала предприятия может сказаться на характере обслуживания клиентов.

2.                 Разработайте систему вознаграждения для персонала гипотетического предприятия сферы услуг.

Дополнительная литература к теме

1.  Амблер Т. Что такое успешный маркетинг // МиМИР. 2002. № 2.

2.  Барышева А. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 3.

3.  Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента // Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.

4.  Драчева Е., Либман А. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. № 2.

5.  Дьячков Н. Маркетолог на фирме, проблема адаптации //МиМИР. 2002. № 1.

6.  Капустин С. Корпоративное обучение // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 4.

Вместе с этой лекцией читают «4 Два подхода к моделированию».

7.  Киреев И. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3.

8.  Лукин А. Профессиональные услуги по развитию маркетинговой деятельности на предприятиях // Маркетинг. 2002. № 3.

9.  Новаторов Э. Специфика и особенности аудита маркетинга услуг // маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2001. № 4.

10.                     Половцева Ф., Власова Ф. Кадровая политика — основа маркетинга предприятий // Маркетинг. 1996. № 2.

11.                     Франк Э., Пудак Т., Опиц К. Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 1.

12.                     Яновский А. Предпринимательская деятельности и кадровый капитал // Маркетинг. 2000. № 1.

Внутренний маркетинг, значение термина

Внутренний маркетинг

, концепцию внутреннего маркетинга предложил Кристиан Грёнрос — один из представителей Северной школы маркетинга услуг («Нордик скул»). Согласно его модели ВМ нацелен на персонал фирмы, контактирующий с клиентами. ВМ, по мнению Грёнроса, должен обеспечивать такие мотивационные и организационные условия труда, которые бы активно способствовали достижению необходимого качества обслуживания. Для более точного описания ВМ Грёнрос ввел термины «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). По его теории, перед тем как оказать качественную услугу внешнему потребителю, ее нужно «продать» (нужным образом преподнести) внутреннему потребителю, то есть персоналу, обслуживающему клиентов.


Другие термины на букву «В» 

· ВАК
· Вакансия
· Вакантная должность
· Валидизация
· Валидность психологического теста
· Вахтовый метод
· Введение в должность
· Вектор развития карьеры
· Вендор
· Венчурное предприятие
· Вербовка персонала
· Веревочный курс
· Верификация
· Вертикальная нагрузка
· Взаимное признание дипломов
· Взыскание дисциплинарное
· Видение
· Видеокейс
· Видеорезюме
· Видеотренинг
· Видимый рынок занятости
· Виды карьеры
· Виза образовательная
· Визуальная психодиагностика
· Власть
· Власть в организации
· Власть менеджера
· Внешний (профессиональный) рынок труда
· Внутреннее право справедливости
· Внутренние переменные
· Внутренние факторы
· Внутренний PR
· Внутренний рынок труда
· Внутрифирменное обучение персонала
· Внутрифирменный климат
· Вознаграждение
· Возраст трудоспособный
· Война за таланты
· Воротнички белые, серые, синие
· Восходящая карьера
· Временная потеря работы
· Временной горизонт принятия решения
· Временные работники
· Временные увольнения
· Врума-Истона модель принятия решений
· Вспомогательный персонал
· Вторичный рынок труда
· Выбор профессии
· Выдвижение кадров
· Выплаты дополнительные
· Выплаты компенсационные
· Высвобождение персонала
· Высшая точка карьеры
→ Все термины на букву «В«

Как сбалансировать внутренний и внешний контент-маркетинг

Внутренний и сторонний (внешний) контент-маркетинг — это две половины одного целого. Добиться успеха в новой кампании контент-маркетинга или в кампании SEO без обоих этих элементов почти невозможно. Проблема в том, что, как и большинство компаний, вы работаете с ограниченным бюджетом и ограниченными ресурсами.

Итак, каков оптимальный способ распределения ресурсов между локальным и сторонним контентом в вашей контент-маркетинговой кампании?

Зачем вам нужен контент на сайте?

Давайте начнем с изучения того, зачем вам вообще нужна каждая категория контента и как они лучше всего используются. Под внутренним содержимым понимаются все ресурсы, которые находятся на вашем веб-сайте, включая ваш корпоративный блог, а также любые загружаемые вами тексты (например, статьи, технические документы или электронные книги).

При разработке содержания контента на вашем сайте необходимо учитывать сразу несколько факторов:

— Конверсия. Даже весь контент и трафик в мире не принесут вашему сайту пользы, если вы заранее не построили стратегию внутренней коверсии. Если ваша бизнес-модель не зависит от количества рекламных показов, вам потребуется создавать местный контент, чтобы обеспечить покупки, заполнять формы или предпринимать какие-либо иные значимые действия.

— Авторитет, привлечение и удержание. Помните, что ваш локальный контент должен работать на развитие вашего бренда с точки зрения авторитетного эксперта в своем пространстве. Когда новые посетители попадают на ваш сайт, они сразу же начнут оценивать ваш бренд, и главным образом — по качеству контента, который вы предлагаете. Именно поэтому регулярное размещение нового и полезного контента на сайте, помимо всего прочего, помогает вам сохранить свою аудиторию, непрерывно увеличивая число постоянных посетителей.

— Ключевые точки. Если вы используете внешний (сторонний) контент для привлечения трафика свой сайт (как и нужно), вам понадобятся сильные фрагменты контента, которые будут теми самыми ключевыми точками для ваших ссылок. Просто подложить прямую ссылку на главную страницу сайта под часть текста – плохое решение, оно часто работает даже в худшую сторону.

Зачем вам нужен контент вне сайта?

Внешний контент, это информация, которую вы размещаете на сторонних веб-сайтах. Она, как правило, сопровождается названием вашего бренда. К такой информации относятся статьи, интервью, гостевые посты и пресс-релизы, а также другие виды контента.

Факторы, которые нужно учитывать при создании внешнего контента:

— Ссылки. Не нужно ожидать, что ссылки на ваш ресурс появятся в тексте на стороннем сайте сами. Их нужно специально создать и/или косвенно влиять на них с помощью стратегии построения ссылок. Как вы, вероятно, можете догадаться, сторонний контент является наиболее эффективным способом это сделать. Размещение контента во внешних публикациях со ссылками, указывающими на ваш сайт, помогает повысить авторитет вашего домена, улучшить наглядность поиска на вашем веб-сайте, а также увеличить трафик от рефералов.

— Рост и усиление. Даже если ваш контент – лучший в мире, он не принесет пользы, если никто не знает, что он вообще существует. В период средней и поздней стадии развития вашей кампании контент может работать и расти, уже исходя из своих собственных достоинств и преимуществ, но на раннем этапе вам, вероятнее всего, придется ему «помочь». Правильно разработанный и размещенный на сторонних сайтах контент, может обеспечить вам старт, который поддержат существующие аудитории других ресурсов, и поможет вам быстрее сделать себе имя.

— Репутация. Говоря о создании вашего имени (бренда), внешний контент на сторонних сайтах – это один из самых мощных способов создать свою репутацию и стать, по возможности, максимально влиятельным в своей отрасли. Вы будете общаться в сети с партнерами и конкурентами в вашем секторе рынка, авторами, способными писать контент, и издателями, которые могут его размещать. Все это в комплексе дает вам доступ к более широкой аудитории. И если вы не будете допускать ошибок, вы сможете оказаться в числе самых уважаемых представителей своей рыночной ниши.

Как вы должны разделить свои ресурсы?

Это очень важный вопрос. Вы уже понимаете, что как локальный, так и сторонний контент примерно одинаково важны для всесторонней маркетинговой кампании, но как вы можете разделить свои ресурсы между ними?

1. Начните с содержимого сайта.

Если вы — новичок в этой «игре», вы будете рады узнать, что уже давно существует конкретный «рецепт», где сказано, что в первую очередь следует сконцентрироваться на стратегии развитии контента «на месте». Этот локальный контент, в дополнение к его основным преимуществам, также служит своеобразным резюме при поиске источников размещения вашего стороннего контента. Другими словами, практически невозможно достичь успехов в области стороннего контента без прочной основы в пределах вашего собственного сайта. Пока вы не создадите внушительный «портфель» контента на своем веб-сайте, внешние публикации не будут иметь никаких оснований для пользователей, чтобы полагать, что ваш контент вообще может быть им полезен. Соответственно, на вашем сайте должна сосредоточиться основная масса информации, и на это необходимо потратить самую большую часть (если не вообще все) вашего бюджета на контент-маркетинг.

2. Определите ваши цели для планирования будущего распределения ресурсов.

Нужно четко понимать, что внешний контент, как правило, приносит больше трафика на ваш сайт, в то время как то, что вы размещаете на вашем сайте, делает этот трафик более ценным для посетителей. Соответственно, сторонний контент лучше подходит для масштабирования маркетинговой кампании, тогда как локальный контент лучше работает как основа и усилитель эффекта от него.

3. Будьте последовательны.

Хотя каждая публикация, которую вы размещаете, может влиять на ваши текущие доходы, ни контент на сайте, ни контент вне его не являются разовыми инвестициями. Если вы хотите добиться успеха в любой области, вы должны последовательно инвестировать в оба ресурса.

Минимально необходимо публиковать новый контент на своем веб-сайте несколько раз в неделю, с постоянным предоставлением вашим читателям чего-то немного большего, чем они ожидают. Если вы планируете создать преимущество одного контента над другим, по крайней мере убедитесь, что то, чему вы будете уделять меньше внимания, не останется вообще без него. Вы все равно постоянно должны добавлять новые посты на своем и/или сторонних сайтах хотя бы с минимальной частотой.

Для тех же, кто не может определиться, чему стоит уделить больше своих ресурсов, лучше всего начать со стратегии «равноправия». Поэкспериментируйте, чтобы увидеть, какая из «сторон уравнения» наилучшим образом влияет на общие результаты вашей маркетинговой кампании, и вносите постепенные изменения, пока не найдете тот баланс, который будет работать на вас наилучшим образом.

Иван Ковалёв

Внешний и внутренний маркетинг в стоматологии.

Внутренний маркетинг — это основа любой программы по созданию успешного функционирования практики и он включает в себя широкий спектр технологий и видов деятельности, в которых задействованы как менеджеры, врачи-стоматологи, так и весь персонал. Нет смысла привлекать пациентов, если послев первого посещения Вы “теряете” их, благодаря недостаточному внутреннему маркетингу. Первый шаг к успешной деятельности частных практик — это медицинский персонал. Наиболее жизненным компонентом любой программы по построению практики является ее персонал. Никакой руководитель не сможет построить свою практику без поддержки его каждым членом коллектива.

Следовательно, первым шагом в развитии программы маркетинга является необходимость формирования эффективной команды. Для этого необходимо проведение регулярных собраний персонала, на которых необходимо обсуждать различные технологии маркетинга. Регулярные собрания также являются частью программы, так как с помощью этих собраний можно систематически обращать внимание всех членов трудового коллектива на роль внутреннего и внешнего маркетинга, направленную на обеспечение успешной деятельности частной практики.

Следует также определить роль каждого сотрудника в общей программе маркетинга с указанием конкретных сроков исполнения. При создании полной программы внешнего маркетинга необходимы контроль и проверка индивидуальных заданий каждого члена трудового коллектива. Главная цель менеджера состоит в том, чтобы доказать всему персоналу важность работы в команде, а также мотивировать их стать сторонниками программы по созданию успешного функционирования частных практик.

Менеджер практики должен иметь четкую структурированную программу маркетинга, в которой задействован каждый член трудового коллектива. Нельзя ожидать от персонала активного участия в выполнении программы, если сам менеджер относится к таким заданиям, как к второстепенным. Менеджеру следует помнить, медицинский персонал — это главное достояние любой организации. Необходимо, чтобы все члены трудового коллектива стали убежденными сторонниками, в этом залог успеха программы маркетинга.

Для врачей проще всего изолироваться в кабинетах и забыть (или игнорировать) то, что происходит в структуре частной практики. Это серьезная ошибка, так как пациенты внимательно изучают каждую деталь практики и это впечатление они приносят домой и обсуждают с другими. Особенно важным является впечатление для тех пациентов, которые впервые обратились, так как это первое впечатление о практике может определить их отношение к врачу еще до того, как они увидят его. Это свойство человеческой натуры — у людей часто формируется отношение к другим на основе внешнего контакта не только с самим человеком, но и со средой, которая его окружает. Если новому пациенту не понравится то, что он видит, чувствует, слышит, то у врача может просто не быть возможности продемонстрировать свои блестящие навыки специалиста.

Все, что вам нужно знать

Существует два типа маркетинга: внутренний и внешний. Ваш бренд должен понимать и практиковать оба типа маркетинга.

Что такое внешний маркетинг?

Тип маркетинга, который известен большинству брендов, — это внешний маркетинг. Проще говоря, внешний маркетинг продвигает идентичность вашего бренда, продукты и услуги за пределами его физических границ.

Вы используете внешний маркетинг, чтобы общаться с целевой аудиторией и расширять охват своего бренда.Внешний маркетинг осуществляется с использованием различных материалов и контента на разных платформах. Некоторыми примерами внешнего маркетинга являются веб-сайты, взаимодействие в социальных сетях, реклама в печати, на телевидении и радио.

С помощью внешнего маркетинга вы укрепляете капитал или ценность своего бренда, отвечая на вопросы и опасения клиентов. Эффективный внешний маркетинг способствует установлению взаимопонимания с потенциальными клиентами и укреплению текущих клиентов вашего бренда.

Внешний и внутренний маркетинг

В то время как внешний маркетинг нацелен на установление связей с вашими клиентами, внутренний маркетинг нацелен на укрепление связи вашего бренда с вашими сотрудниками.

Внутренний маркетинг не менее важен, потому что он углубляет отношения вашего бренда с теми, кто работает в вашей организации.

Внешний маркетинг направлен на то, чтобы донести до клиентов ценности, продукты и услуги вашего бренда. Он побуждает людей выбирать и покупать ваши продукты и услуги.

С другой стороны, внутренний маркетинг — это создание позитивной культуры внутри вашего бренда. С помощью внутреннего маркетинга вы продвигаете своим сотрудникам ценности своей компании и поощряете их рост вместе с вашим брендом.Внутренний маркетинг помогает создать здоровую рабочую среду внутри вашей организации.

Передовой опыт, применяемый внутри вашей организации, будет распространяться и создавать положительные маркетинговые стратегии за пределами организации.

Важность внешнего маркетинга и внешнего делового общения

Внешнее деловое общение является важной частью внешнего маркетинга.

Внешнее деловое общение включает обмен информацией между вашим брендом и вашими клиентами, как текущими, так и потенциальными.Это также включает в себя общение между вашей компанией и потенциальными партнерами.

1. Распространение информации

Внешняя коммуникация облегчает бизнес за счет обмена информацией, которая касается клиентов, поставщиков, заинтересованных сторон и т. Д. Такое распространение информации может осуществляться посредством печати и онлайн-коммуникаций.

2. Построение имиджа и управление им

То, как ваши клиенты и заинтересованные стороны видят ваш бренд, влияет на успех вашего бренда.

Посредством внешнего маркетинга ваш бренд представляет положительный имидж, который вы хотите, чтобы ваша целевая аудитория ценила и относилась к нему.

Вы общаетесь со своими клиентами через внешнюю коммуникацию. Он также управляет имиджем вашего бренда, отвечая на проблемы и вопросы ваших клиентов.

3. Расширение охвата вашего бренда

Внешний маркетинг создает сеть для охвата вашей целевой аудитории. Это не только служит для поддержания интереса текущих клиентов, но и побуждает потенциальных клиентов попробовать ваши продукты и услуги.

Благодаря внешнему маркетингу ваш бренд может установить новые партнерские отношения и стимулировать сотрудничество с другими брендами.

Внешние маркетинговые стратегии

Какие внешние маркетинговые стратегии вы можете использовать?

1. Реклама

Реклама — важная часть вашей внешней маркетинговой стратегии; он сообщает вашим клиентам, что предлагает ваш бренд.

Но учтите: ваша рекламная стратегия также зависит от того, где ваши клиенты чаще всего взаимодействуют с вашим брендом. Они в основном онлайн? Или ваши клиенты с большей вероятностью увидят вашу рекламу по телевизору?

Чтобы поддерживать отношения с клиентами, вы можете подписаться на рассылку по электронной почте, по которой они смогут получать новости о ваших продуктах и ​​услугах.

2. Представьте информацию о бренде

Презентации информации о вашем бренде можно проводить не только с вашими клиентами. Ваш бренд также может участвовать в выставках, чтобы привлечь новых клиентов и привлечь потенциальных партнеров.

3. Сеть

Налаживайте связи для вашего бренда с помощью сетевой кампании. Это можно сделать с помощью таких мероприятий, как семинары, демонстрации и выставки.

Ваш бренд также может взаимодействовать в сети через социальные сети, контакты PR-компаний, новостные агентства и влиятельных лиц в социальных сетях.

Внешняя коммуникация: Установление соединений

Вот различные типы методов внешней коммуникации:

1. Онлайн-контент

Это относится к контенту вашего веб-сайта и использованию SEO, а также к блогам. Ваши клиенты и партнеры должны иметь возможность получать информацию о вашем бренде и предложениях в Интернете.

2. Электронная почта и подписка на информационную рассылку

Отправка электронных информационных бюллетеней и обновлений по электронной почте вашим подписчикам помогает вашему бренду оставаться на связи с вашими целевыми клиентами.Онлайн-обновления могут служить рекламой.

3. Социальные сети

Социальные сети являются важным инструментом распространения информации и маркетинга. Это помогает вашим клиентам связаться с вами. В свою очередь, ваш бренд может быстро отреагировать на проблемы ваших клиентов.

4. Пресс-релизы

Пресс-релизы включают статьи в журналах или газетах, а также рекламу на телевидении и радио. Публикация вашего контента в известном СМИ обеспечивает более широкий охват.

5.События в прямом эфире

События в прямом эфире, такие как демонстрации продуктов, семинары, конференции, выставки, позволяют людям увидеть ваши продукты и услуги собственными глазами.

Полезные советы по внешнему маркетингу

Имейте комплексную систему управления практикой

Комплексная система управления практикой позволяет вам организовать то, как ваши клиенты узнают о вас.

Система управления показывает вам, какие методы маркетинга подходят и эффективны для вашего бренда, тем самым позволяя вам распределить необходимый бюджет.Включите программу электронного маркетинга, чтобы упростить распространение объемной информации.

Начать программу лояльности

Помимо упрощения идентификации вашего целевого рынка для вашего бренда, программы лояльности укрепляют отношения вашего бренда с клиентами.

Исследования показывают, что программы лояльности заставляют клиентов чувствовать себя более связанными с вашим брендом и предложениями. Компании смогли добавить новый уровень ценности и решить проблемы потребителей с помощью программ лояльности.

Источник: LoyaltyLion

Посредством программы лояльности ваш бренд может вознаграждать своих давних клиентов. Взамен вы сможете найти доверчивых и лояльных сторонников бренда.

Внешний маркетинг создает сеть и укрепляет основы

Внешний маркетинг позволяет вашему бренду охватить широкий круг клиентов и поддерживать отношения вашего бренда с существующими клиентами и партнерами.

Внешний маркетинг может принимать разные формы и осуществляться по-разному.Вы должны определить, какие стратегии внешнего маркетинга наиболее ускорят рост вашего бренда.

Внешний и внутренний анализ вашего маркетингового плана

Понимание среды, в которой работает ваш бизнес, является ключевой частью планирования и позволит вам распознать угрозы и возможности , связанные с вашей сферой деятельности.

Внешний анализ рассматривает более широкую бизнес-среду, которая влияет на ваш бизнес.

Внутренний анализ рассматривает факторы вашего бизнеса, такие как ваши сильные и слабые стороны.

Совместное изучение вашего внутреннего и внешнего анализов даст вам полную картину вашей текущей ситуации и шагов, которые вы можете предпринять для планирования своего маркетинга.

Внешний анализ PESTLE

A Анализ PESTLE поможет вам определить основные внешние возможности и угрозы на вашем рынке:

  • Политические изменения , такие как торговые соглашения между странами
  • Экономические факторы, такие как процентные ставки, обменные курсы и доверие потребителей
  • Социальные факторы, такие как изменение взглядов и образа жизни и старение населения
  • Технологические факторы, такие как новые материалы и растущее использование Интернета
  • Экологические факторы , такие как экологическое право и воздействие на окружающую среду
  • Юридические факторы , такие как новое и существующее законодательство

Внутренний анализ SWOT

Вам также необходимо понимать свои собственные внутренние сильные стороны и слабые стороны .

A SWOT-анализ сочетает в себе внешний и внутренний анализ для обобщения ваших сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Например, новый бизнес может отмечать следующее:

  • Сила: увлеченных сотрудников или уникальный продукт
  • Слабость: отсутствие существующей клиентской базы и ограниченные финансы
  • Возможность: потенциальных клиентов с проблемой, которую решает продукт , заинтересованные инвесторы
  • Угроза: конкуренция со стороны устоявшихся предприятий с большим бюджетом

Вам нужно искать возможности, которые будут играть на ваших сильных сторонах.Вам также необходимо решить, что делать с угрозами для вашего бизнеса и как преодолеть важные недостатки.

Например, ваш SWOT-анализ может помочь вам определить наиболее многообещающих клиентов для целевой аудитории. Вы можете решить изучить способы использования Интернета для привлечения клиентов. И вы можете начать исследовать способы привлечения дополнительных инвестиций, чтобы преодолеть свою финансовую слабость.

Чтобы узнать больше о стратегическом анализе, см. Измерение производительности и постановка целей.

Invest NI’s Business Direction Tutorial включает главу о том, как использовать SWOT-анализ для оценки вашего бизнеса. Смотрите видео ниже:

Что такое внутренний маркетинг? | Директива

Ключевые компоненты эффективного внутреннего маркетинга

Мы уже определили внутренний маркетинг и определили, почему он важен для бизнеса сегодня. Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных методов внутреннего маркетинга и на то, как они соотносятся с вовлечением сотрудников, продвижением бренда и расширением прав и возможностей сотрудников.

Корпоративная стратегия

Внутренние стратегические документы компании определяют цели компании на будущее, включая ее миссию и ценности, то, как она будет распределять ресурсы, на каких рынках она будет участвовать и как добиться конкурентных преимуществ. С точки зрения внутреннего маркетинга корпоративная стратегия дает менеджерам и руководителям возможность заручиться поддержкой сотрудников, которые могут согласовать свое поведение с целями организации и способствовать их достижению.

Двусторонние доверительные отношения

Поддержание доверительных отношений между компанией и ее сотрудниками является важным аспектом внутреннего маркетинга. Если компания утаивает информацию от своих сотрудников, искажает характеристики продукта потенциальным покупателям или участвует в другом недостойном поведении, у сотрудников не будет мотивации рекомендовать бренд своей семье и друзьям.

Внутренняя коммуникация

Эффективные внутренние коммуникации играют важную роль во внутреннем маркетинге.Сообщения и коммуникации должны беспрепятственно проходить через организацию, чтобы бизнес мог привлекать сотрудников на всех уровнях. Если компания получает крупный заказ или достигает огромного операционного успеха, распространение информации по всей компании может повысить вовлеченность сотрудников, укрепить защиту бренда и предоставить сотрудникам дополнительные темы для разговоров с клиентами.

Опыт работы на борту

В большинстве организаций процесс адаптации длится от двух недель до шести месяцев и представляет собой первый раз, когда новые сотрудники знакомятся с внутренней работой компании.Опыт адаптации должен быть направлен на то, чтобы привлечь новых сотрудников, которые добьются успеха, и при этом убедиться, что они прислушиваются к организационной культуре, целям и своей роли в помощи бизнесу в достижении поставленных целей.

Культура на рабочем месте

Культура вашего рабочего места играет важную роль во внутреннем маркетинге. Если сотрудники чувствуют, что их руководитель уважает их, считают, что их мнение имеет значение, а их голоса слышны, и им нравится приходить на работу каждый день, у них гораздо больше шансов стабильно выполнять свою работу наилучшим образом.Напротив, сотрудник, который боится приходить на работу каждое утро, вряд ли когда-либо выступит в качестве защитника бренда для вашей организации.

Каковы преимущества внутреннего маркетинга?

Внутренний маркетинг помогает согласовать цели и задачи организации с усилиями и поведением сотрудников. Эффективные внутренние коммуникации гарантируют, что сообщения распространяются по всей компании, держат всех в курсе последних новостей и обновлений и постоянно дают сотрудникам новые причины гордиться организацией, в которой они работают.

Когда сотрудники верят в компанию и ее миссию, положительно относятся к культуре и окружающей среде на рабочем месте и получают постоянные сообщения об успехе компании, вы создали идеальные условия для развития пропаганды бренда и согласования маркетинга и продаж, что ведет к успеху в бизнесе.

Почему внутренний маркетинг сейчас так же важен, как и внешний.

Не так давно некоторые организации беспокоились только о том, что они делают внешне.Они тратили мало времени на размышления о том, что происходит внутри компании, пока зарабатывались деньги. Дэниел Эндрюс обсуждает, почему внутренний маркетинг так же важен.

Это очевидное отсутствие интереса к внутреннему сообществу изначально имело очевидные недостатки, но в нашу эпоху корпоративных кризисов, скандалов и проблемных культур проблемы с таким подходом становятся все более и более очевидными.

Растущее внимание, уделяемое организациями внутреннему маркетингу, отражает это.Крупные и малые предприятия теперь понимают важность вовлечения сотрудников и защиты бренда, а также достоинства сплоченного персонала, который верит в то, что делает компания. Такое воспитание команды оказывает положительное влияние не только на производительность, но и на осведомленность и подотчетность, а с учетом растущей важности этичного бизнеса и замечательных внутренних практик жизненно важно, чтобы все в компании были на одной волне.

Внутренний маркетинг — это постоянство.

Речь идет о том, чтобы быть таким же сильным внутри бизнеса, как кажется снаружи, о принятии прозрачности и о создании такой инфраструктуры, которая поддерживает ваши этические стандарты на высоком уровне. Если вы сделаете упор на внутренний маркетинг, вы убедитесь, что практикуете то, что проповедуете, и это замечательная цель для любой организации, как и для любого человека.

Но если бренд хочет двигаться вперед к своим целям наиболее эффективным способом, внедрение прочной внутренней маркетинговой стратегии является необходимостью.Вы должны убедиться, что ваша культура развивается вместе с вашим бизнесом, а это означает использование отличного контента по нескольким каналам, а также новые методы, такие как геймификация и социализация, для информирования и просвещения сообщества. Если вы этого не сделаете, ваша команда может медленно адаптироваться к изменениям или не сможет адаптироваться полностью. И это последнее, что вам нужно, когда вы выходите на новый рынок, продвигаете новый продукт или делаете что-то еще, что требует, чтобы все знали, где они находятся.

Но внутренний маркетинг, если все сделано правильно, заключается не в том, чтобы принимать решения наверху, а затем просто давать знать тем, кто находится «ниже».Он ставит людей — двигатель и сердце любой организации — на передний план того, что вы делаете. Хороший внутренний маркетинговый контент прививает ценности и дает людям возможность вносить свой вклад в компанию и ее руководство, высказывая свои идеи или критику. Это то, что мы делаем на дереве: мы надеемся, что вся наша команда придумывает новые идеи и воплощает их в жизнь. Любой руководитель бизнеса ошибочно полагает, что воображение более широкой команды можно игнорировать.

Со временем тщательный подход к внутреннему маркетингу порождает своего рода диалог между внутренней и внешней сторонами бизнеса.Внешнее общение окрашивает внутреннее общение и наоборот. Идеи текут туда-сюда, бросая вызов, укрепляя и дополняя живые традиции организации и то, как она говорит. Это влияет на культуру, так как ценности бизнеса глубоко укореняются в команде. Нет никакого «дополнительного» разнообразия или практики корпоративной социальной ответственности, которые вводятся только на заднем плане. Вы не можете просто наклеить свои ценности на стену: ваши люди должны воплощать их в жизнь.

Чем крупнее организация, тем больше потребность во внутреннем маркетинге.

В небольших компаниях повседневное взаимодействие членов команды является неформальным видом внутреннего маркетинга. Легче держать всех образованными, информированными и единомышленниками. Но по мере роста его потребности меняются. Как сказал мне Саймон Ванс-Колина из Monzo, все, что вы и ваши люди делаете, должно отражать ваше видение масштабирования, иначе все может легко развалиться.

Но даже с воплощенными в жизнь ценностями, сбалансированной структурой и активными, заинтересованными руководителями команд в большой организации сложно поддерживать взаимодействие.Мы работали с Mazars, одной из десяти ведущих мировых бухгалтерских фирм с прогрессивным мировоззрением, чтобы определить и усовершенствовать их внутреннюю систему обмена сообщениями и маркетинг, и в действительности в организациях такого размера есть тысячи людей, которые участвуют в диалоге. . Поэтому, если такая фирма, как эта, твердо убеждена в том, что бизнес работает изнутри, и хочет привлечь внимание своего персонала к своим ценностям, видению и целям, ей нужен комплексный внутренний маркетинговый план, включающий видеоконтент и управление мероприятиями. и мультимедийные кампании по электронной почте, что мы и предоставляем.Если компании, и особенно более традиционные компании, хотят модернизироваться и продолжать достигать своих целей в долгосрочной перспективе, внутренний маркетинг должен быть ключевой частью того, что они делают.

В современную эпоху потребители хотят знать больше о компаниях, которые их обслуживают, а работники хотят знать, на кого они работают. И это хорошо не только потому, что это делает бренды честными, но и потому, что в долгосрочной перспективе это означает, что они становятся более устойчивыми, инновационными и здоровыми в целом.

Почему вашей компании следует уделять ей приоритетное внимание

Постоянно расширяющееся влияние технологий — включая, разумеется, самого Интернета — полностью изменило маркетинговый мир за последнее десятилетие, и эта тенденция не показывает никаких признаков замедления.

Я не говорю, что традиционному маркетингу все еще нет места, потому что он может быть абсолютно эффективным. Тем не менее, по мере появления новых маркетинговых технологий компании должны учитывать меняющийся ландшафт, принимая соответствующую современную маркетинговую стратегию.

В наши дни внутренний маркетинг является важной частью эффективной маркетинговой стратегии, и ваша компания должна сделать это в первую очередь… ну, прямо сейчас.

Эта статья расскажет обо всем, что вам и вашей организации необходимо знать о внутреннем маркетинге, поэтому убедитесь, что ваш мозг работает в режиме губки, и приступайте к чтению!

4 примера общих маркетинговых стратегий для контекста

Возможно, вы уже знакомы с тем, что сейчас происходит в мире маркетинга.Если да, переходите к следующему разделу. Однако, если вы этого не сделаете, вот некоторые из стратегий, которые сейчас активно меняются.

  • Входящий маркетинг : По сути, речь идет о привлечении клиентов с помощью интересного или образовательного контента, который обеспечивает ценность на всех этапах пути клиента к покупке. Потенциальные клиенты обычно находят вас через такие каналы, как блоги, поисковые системы и социальные сети.
  • Исходящий маркетинг : Это более традиционный вид маркетинга — по крайней мере, он существует дольше — когда компания активно продвигает сообщения своей аудитории.Исходящий маркетинг больше ориентирован на использование традиционных форм маркетинга и рекламных форматов, таких как телевизионная реклама, радиореклама, печатная реклама, торговые выставки, исходящие торговые звонки (холодные звонки) и т. Д.
  • Маркетинг на основе учетной записи : Эта стратегия является Что касается маркетинговых тенденций, это более новая запись, которая в последнее время стала очень популярной. Подход к маркетингу на основе учетных записей (ABM) отдает предпочтение конкретной компании — AKA, учетной записи — с помощью персонализированного сообщения или фрагмента контента.В зависимости от уровня сложности маркетинговой программы, целевой аудиторией также может быть конкретная демографическая группа (или даже отдельные люди). Идея состоит в том, что чем более целенаправленными будут усилия, тем лучше будут ваши результаты.
  • Диалоговый маркетинг : более интерактивная форма маркетинга, это стратегия, которая, как следует из названия, создает диалог с вашей аудиторией. Как правило, это может быть чат-бот (например, тот, который появился при первом посещении нашего сайта), чат с реальным человеком, голосовые помощники и т. Д.Отличительная особенность диалогового маркетинга заключается в том, что вы можете настроить, например, как бот будет реагировать на заданный ввод, чтобы адаптировать разговор к каждому человеку.

Это всего лишь несколько вариантов, каждый из которых может сыграть важную роль в успехе вашей маркетинговой стратегии. В зависимости от вашей отрасли вы также можете использовать влиятельный маркетинг, аффилированный маркетинг или внешний маркетинг, но я позволю вам изучить их в удобное для вас время.

А теперь поговорим о хорошем.


Как упоминалось ранее, одна из быстрорастущих форм маркетинга, которая весьма важна — и используется недостаточно преступно — это внутренний маркетинг. В остальной части этого блога вы, вероятно, поймете, что внутренний маркетинг особенно актуален для компаний B2B, которые стремятся увеличить поток потенциальных клиентов и охватить более широкую аудиторию.

Основы внутреннего маркетинга

У вас есть вопросы, у нас есть ответы. Вы хотите знать о внутреннем маркетинге, а мы — компания, которая специализируется на вовлечении сотрудников, что является важной частью этой конкретной головоломки.

Какое время быть живым! Итак,

Что такое

Внутренний маркетинг?

Проще говоря, внутренний маркетинг — это когда компания «продает» себя одной из крупнейших групп заинтересованных сторон — сотрудникам. Он часто направлен на то, чтобы убедить сотрудников поверить в философию или миссию компании, тем самым повысив степень их вовлеченности в свою работу.

Внутренний маркетинг также может быть мощным инструментом для таких вещей, как:

  • увеличение заинтересованности сотрудников в достижении конкретных целей или программ.
  • вызывает неподдельный энтузиазм по поводу продуктов или услуг компании.
  • улучшение репутации организации как работодателя.

Идея заключается в том, что, когда сотрудники полностью поддерживают подход компании к бизнесу или планы на будущее, они могут лучше представлять ценность для потенциальных клиентов.

Видите ли, теория внутреннего маркетинга предполагает, что отношение клиентов к компании основывается не только на предлагаемых продуктах или услугах, но и на их общем опыте работы с компанией.

Другими словами, различные уровни взаимодействия текущих или потенциальных клиентов с сотрудниками в каждом отделе компании (НЕ только с группой обслуживания клиентов) могут формировать их взгляд на организацию.

Кроме того, не имеет большого значения, общаются ли они с сотрудником лично или в Интернете через социальные сети, электронную почту или форумы сообщества. Все эти источники могут изменить мнение.

Традиционно HR возглавляет внутренний маркетинг, но привлечение к работе руководителей маркетинга вашей компании может помочь обеспечить долгосрочный успех.Честно говоря, вам стоит подумать о найме внутреннего менеджера по маркетингу или даже о найме в какой-то момент целой внутренней маркетинговой команды, но мы обсудим это позже.

Какие примеры внутреннего маркетинга?

Как упоминалось выше, значительная часть внутреннего маркетинга направлена ​​на информирование сотрудников о компании. Общие примеры внутренних маркетинговых усилий включают:

  • обучение сотрудников долгосрочным целям и ценностям компании
  • получение информации от сотрудников по вопросам корпоративной политики или лидерства, обеспечение открытого диалога и принятие критики без возмездия
  • поощрение общения и сотрудничества между сотрудниками
  • обеспечение того, чтобы сотрудники знали, что их вклад имеет значение и имеют важное значение для успеха компании
  • Открытие продукта или услуг для сотрудников и побуждение их к честному отзыву о продукте

Однако внутренний маркетинг вышел за рамки простых усилий по идеологической обработке и слабых попыток завязать разговор.Фактически, мы считаем, что определение внутреннего маркетинга следует пересмотреть, чтобы включить в него преобразование всей вашей рабочей силы в продолжение ваших маркетинговых и торговых групп.

Простая истина заключается в следующем: ключ к эффективному внутреннему маркетингу — вовлечение ваших сотрудников в весь процесс. На самом деле это подводит меня к следующему пункту.

Вывод вашего внутреннего маркетинга на новый уровень

Привлечение потенциальных клиентов и закрытие большего числа сделок всегда является проблемой, особенно в высококонкурентном B2B пространстве.Кроме того, привлечь внимание к вашему бренду в Интернете становится все труднее, поскольку компании выпускают все больше и больше контента.

Другими словами, невероятно легко наблюдать, как ваш материал утопает в бесконечном потоке информации, даже если это действительно отличный контент. Но несмотря на все разговоры о бюджетах, инициативах или стратегиях, отделы маркетинга и продаж часто забывают об одном конкретном ресурсе , к сожалению, : о сотрудниках.

«Исследования показали, что 74% покупателей нового поколения проводят свои исследования в Интернете.В этом сценарии продавец 21-го века должен поднять планку с релевантным взаимодействием с клиентами и стремиться к более высокому уровню взаимодействия ». (Источник).

Приведенная выше цитата объясняет, почему так важно использовать внутренний маркетинг, чтобы ваши люди искренне верили в миссию и ценности компании.

Сотрудники должны рассматриваться как самые надежные из доступных источников. В конце концов, разве их не наняли за их навыки, трудовую этику и энтузиазм в выполнении работы?

Погрузимся немного глубже в статистику, относящуюся к внутреннему маркетингу:

  • Исследование Nielsen показало, что 84% людей доверяют рекомендациям друзей, семьи, коллег другим формам маркетинга.(Источник: Nielsen)
  • Сообщения о бренде достигли на 561% больше, когда они делятся сотрудниками по сравнению с теми же сообщениями, распространяемыми через официальные социальные каналы бренда (Источник: MSLGroup)
  • Контент, которым делятся сотрудники, привлекает в 8 раз больше внимания, чем контент, распространяемый по каналам брендов (Источник : Social Media Today)

Они показывают, что для того, чтобы ваша компания могла в полной мере использовать внутренний маркетинг, сотрудники должны чувствовать себя вправе свободно говорить о бренде в Интернете.

Три действия, которые являются ключом к эффективному внутреннему маркетингу:

  • После того, как культура на рабочем месте прочно укоренилась и вы прошли базовое обучение или тренинг по работе с социальными сетями, вашей компании необходимо доверять людям, чтобы они рассказывали о бренде открыто в Интернете — где бы это ни было.
  • Активно поощряйте сотрудников делиться информацией в социальных сетях! Это помогает улучшить отношения с текущими клиентами, а ценные идеи, которыми делятся ваши сотрудники, могут побудить потенциальных клиентов больше доверять компании в целом.
  • Продолжайте привлекать сотрудников. Сотрудники, которые верят в бренд и считаются его человеческим голосом, естественно, становятся послами бренда, которые могут поручиться за бизнес и его продукт как в рабочее время, так и в нерабочее время. Следовательно, их активация с помощью сильной внутренней маркетинговой стратегии может значительно улучшить вашу видимость в Интернете, повысить качество потенциальных клиентов и привлечь больше трафика на веб-сайт компании.

Построение внутренней маркетинговой стратегии

Конечно, чтобы реализовать любую хорошую стратегию, вам понадобится план действий. Доверься нам; это означает, что вы не будете летать вслепую, к тому же вам будет на что ссылаться при оценке эффективности программы позже.

Если вы выполните следующие шаги и убедитесь, что ваша тактика тщательно (и исчерпывающе) изложена, вы будете на пути к созданию прочной внутренней маркетинговой машины в своей компании.

Собери свою команду.

Немедленное вовлечение руководителей отдела кадров в это важно для налаживания процессов и массового общения с сотрудниками, но, как упоминалось ранее, вы также захотите привлечь к участию маркетинговую команду и руководителей отделов, которые действительно понимают бренд.

Эти лидеры помогут сформировать желаемую культуру работы, донести миссию компании и продать своим сотрудникам продукт или услуги. Прежде чем начинать что-либо еще, привлеките руководителей своей команды.

Оцените текущие внутренние маркетинговые мероприятия.

Вообще говоря, независимо от того, есть ли у вас формальная стратегия или нет, внутри вашей компании, вероятно, происходит какой-то внутренний маркетинг. К сожалению … если стратегии нет, она, вероятно, не особенно эффективна. Но эй! Мы живем и учимся, правда?

Сейчас хорошее время для выявления и оценки всего, что можно рассматривать как внутреннюю маркетинговую тактику. Рассмотрите возможность опроса всех своих сотрудников, чтобы узнать, что они знают или не знают 😬, и определите, как они относятся к компании.

Здесь вы узнаете, что работает, а что нет, и как сделать внутренний маркетинг более персонализированным. Оттуда вы можете приступить к исправлению любых пробелов в брендинге.

Совместите маркетинговые сообщения и проведите обучающие семинары или открытые форумы.

После завершения этапа сбора информации вы сможете собрать всех на одной странице с помощью обновленных и измененных маркетинговых сообщений.

Конечно, вы хотите, чтобы сотрудники добавляли свой личный подход, говоря о компании, но не забудьте снабдить их аналогичным взглядом на продукты и услуги на уровне земли.

Здесь могут пригодиться необязательные тренинги и открытые форумы! Создание возможностей для сотрудников свободно предлагать идеи, задавать вопросы или предлагать критику, не опасаясь последствий, значительно повысит доверие и общение среди сотрудников.

Plus, он позволяет руководителям компаний делиться маркетинговыми материалами и лично побуждать всех продвигать бренд в Интернете.

Сделайте так, чтобы каждый мог легко принять участие.

Еще раз подчеркнем, что основной упор во внутреннем маркетинге делается на то, чтобы позволить — и активно поощрять — сотрудников взаимодействовать и делиться информацией в Интернете через социальные сети, электронную почту, чат, форумы и т. Д. Это также то, как мы обычно определяем защиту интересов сотрудников, которая является неотъемлемой частью внутренний маркетинг в наши дни.

Так выглядит платформа защиты интересов сотрудников EveryoneSocial — как видите, легко организовывать и делиться контентом в тематических группах.

Многие организации просто рассылают сотрудникам информационный бюллетень с небольшим содержанием и последними обновлениями компании, а затем считают это хорошим, но они, как правило, хоронятся… или игнорируются.

Программы защиты сотрудников снижают барьеры для участия, особенно в компаниях, насчитывающих более 200 человек, и имеют решающее значение для эффективного внутреннего маркетинга.

По сути, эти платформы функционируют как центральное место для размещения маркетинговых или коммерческих материалов, свежего корпоративного контента, материалов из сторонних источников, контента, созданного сотрудниками, и объявлений компании (конечно же).

Лучше всего то, что сотрудники могут делиться всем этим прямо в своих сетях с единой платформы.

После запуска программы… продолжайте работать!

Даже после того, как вы создадите формальную внутреннюю маркетинговую стратегию, создадите сильную культуру работы, разместите своих сотрудников на одной странице (и активируете их в Интернете от имени бренда), вам все равно нужно будет быть открытым для получения отзывов или потенциально изменить свою тактику.

Продолжайте предоставлять возможности обучения или встреч для открытых обсуждений. Отрегулируйте процессы, если что-то ломается или вы постоянно сталкиваетесь с отрицательными отзывами.Держите своих сотрудников в курсе и серьезно относитесь к их мнению.

И наконец, проводите повторную оценку по мере необходимости. Не расслабляйтесь даже в случае успеха, потому что тогда упускаются ошибки и упускаются возможности для улучшения.

Заключительные мысли о внутреннем маркетинге

Когда сотрудники верят в бренд и участвуют в инициативах вашей компании, они, вероятно, будут более мотивированными, более лояльными к организации и более способны отстаивать идею вашей компании.

Я бы даже сказал, что создание эффективной внутренней маркетинговой стратегии необходимо для успеха бренда вашей компании. Когда сотрудники не информированы или не испытывают энтузиазма по поводу компании, это создает огромный разрыв между ними и вашими клиентами или перспективами.

Помните: преимущества внутреннего маркетинга вышли далеко за рамки программ управления персоналом и коммуникационных инициатив. Потенциальные клиенты теперь проводят свои исследования в Интернете, и ваши руководители по маркетингу могут помочь другим сотрудникам принять участие в разговоре.

Надеюсь, этот блог помог изменить ваш взгляд на внутренний маркетинг, потому что он действительно должен стать приоритетом в вашей компании.

Dell сосредоточилась на внутреннем маркетинге, поощряя сотрудников проявлять активность в социальных сетях и делиться информацией от имени компании. Узнайте, как технологическая компания привлекла более 10 000 сотрудников в качестве активных маркетологов и продавцов.

Что такое внутренний маркетинг? — Определение с сайта WhatIs.com

От

Внутренний маркетинг — это продвижение целей, продуктов и услуг компании среди сотрудников внутри организации.Цель состоит в том, чтобы повысить заинтересованность сотрудников в достижении целей компании и способствовать продвижению бренда.

Сотрудники, которые с энтузиазмом относятся к своей компании и ее предложениям, скорее всего, поделятся этим энтузиазмом в своих социальных сетях. В результате внутренний маркетинг может стать эффективной частью внешнего брендинга и маркетинговых усилий. Однако внутренний маркетинг может зайти так далеко, поскольку на отношение сотрудника к организации влияет каждый элемент его опыта работы в бизнесе.Чтобы сотрудники были довольны и вовлечены, это также важно для внешних маркетинговых усилий.

Общие внутренние маркетинговые мероприятия включают:

  • Обеспечение того, чтобы все сотрудники знали, что их вклад важен для успеха компании.
  • Информирование всех сотрудников о продуктах и ​​услугах компании.
  • Укрепление концепции, согласно которой клиенты, если все сказано и сделано, являются источником заработной платы сотрудников.
  • Обеспечение адекватной заработной платы и льгот, а также приятной рабочей обстановкой.
  • Поощрение сотрудников к участию в корпоративных политиках, управлении и операциях, включая критику.
  • Действовать по предложениям сотрудников, которые заслуживают внимания, и публично признавать ценность их вклада.
  • Подтверждение того, что корпоративный мандат и цели четко описаны и распространены по всей организации.
  • Предоставление возможностей для продвижения, профессионального развития и продвижения по службе.
  • Обеспечение соответствия корпоративной культуры принципу баланса между работой и личной жизнью.
  • Содействие общению и сотрудничеству между сотрудниками с помощью различных методов, от формализованной обстановки до непринужденных мест для собраний, таких как залы ожидания.

Внутренний маркетинг основан на идее, что мнения клиентов о компании основаны на их опыте ведения бизнеса, а не только на продуктах. Рассматривая сотрудников как «внутренних клиентов», внутренний маркетинг помогает сотрудникам соответствовать видению и операциям компании. В свою очередь, они предоставляют своим клиентам постоянный и ценный опыт.Внутренние маркетинговые кампании часто проводятся отделом кадров компании, который отвечает за распространение информации и обучение целям и стратегиям компании.

Последнее обновление: июль 2017 г.

Читать далее о внутреннем маркетинге

Внутреннее и внешнее влияние на маркетинговые цели

Существует множество потенциальных внутренних и внешних влияний, которые формируют и влияют на маркетинговые цели бизнеса.

Внутреннее влияние на маркетинговые цели

Корпоративные цели

Как и во всех функциональных областях, корпоративные цели являются наиболее важным внутренним влиянием.Маркетинговая цель не должна противоречить корпоративной цели

.

Финансы

Финансовое положение бизнеса (прибыльность, денежный поток, ликвидность) напрямую влияет на объем и масштаб маркетинговой деятельности.

Человеческие ресурсы

В частности, для бизнеса в сфере услуг качество и потенциал персонала являются ключевыми факторами, влияющими на маркетинговые цели. Мотивированные и хорошо обученные сотрудники могут обеспечить лучшее на рынке обслуживание клиентов и продуктивность, чтобы создать конкурентное маркетинговое преимущество

Операционные проблемы

Operations играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности бизнеса по стоимости (эффективность / производительность) и качеству.Эффективное управление мощностями также играет роль в определении того, сможет ли бизнес достичь своих целей по выручке

Деловая культура

Например, бизнес, ориентированный на маркетинг, постоянно ищет способы удовлетворить потребности клиентов. Культура, ориентированная на производство, может привести к тому, что руководство установит нереалистичные или нерелевантные маркетинговые цели.

Внешнее влияние на маркетинговые цели

Экономическая среда

Ключевой фактор в определении спроса.Например. многие маркетинговые цели были сорваны или изменены в результате рецессии. Такие факторы, как обменные курсы, также могут повлиять на цели, связанные с международным маркетингом.

Действия конкурентов

Маркетинговые цели должны учитывать вероятную / возможную реакцию конкурентов. Например. цель увеличения доли рынка по определению означает, что реакция конкурентов не будет эффективной

Динамика рынка

Ключевыми динамиками рынка являются размер, рост и сегментация рынка.Изменения любого из них, несомненно, влияют на маркетинговые цели. Рынок, рост которого замедляется, с меньшей вероятностью будет поддерживать цель значительного роста доходов или разработки новых продуктов

Технологические изменения

Потребительские и другие рынки сейчас подвержены влиянию быстрых технологических изменений, сокращающих жизненный цикл продуктов и создающих большие возможности для инноваций. Это необходимо учитывать при постановке маркетинговых целей.

Социальные и политические изменения

Изменения в законодательстве могут создавать или препятствовать маркетинговым возможностям.Изменение структуры и отношения общества также имеет серьезные последствия для многих рынков.