Культура компании: 6 компонентов корпоративной культуры, которая принесет оглушительный успех

Посмотрите также Карту Идейные-Прагматичные-Коллективные, которая может быть применена для определения степени лояльности сотрудников к ценностям вашей организации.

Авторы: Елена Афанасьева и Илья Тишкин, на основе собственного материала.

Материалы по теме:

Существует пять видов корпоративных культур: от той, которую не пожелаешь врагу, до самой желанной. Harward Business Review. 14.07.2017.

Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией. Harward Business Review. 06.02.2018.

Брайан Робертсон о принципах холакратии — системы управления компаниями, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников. РБК. 23.03.2018.

«Навигатор по корпоративной культуре» Harward Business Review. 14.04.2018.

Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег. Harward Business Review. 19.09.2018.

Сейчас 5 рабочих поколений. Как помочь им ужиться в одном офисе? Rusbase.ru. 13.02.2019.

«Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, исследование «Делойт» Консалтинговая компания «Константа». 25.04.2019.

«Исследование предпочтений типов корпоративной культуры среди представителей работодателей» SuperJob.ru, 30.04.2019.

«Исследование международной консалтинговой фирмы Oliver Wyman «Корпоративная культура в России. 2019» Harvard Business Review. 12.07.2019.

«Исследование компании Ward Howel о карьерном развитии поколений Y и Z, а также взглядах молодежи на корпоративную культуру компаний.» Harvard Business Review. 23.07.2020.

Какая корпоративная культура нужна вашему бренду?

Автор — Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn), бизнес-тренер по организации брендов, список клиентов включает в себя Sony, Frito-Lay, Burger King, Nautica (США).

Важно определить фундаментальные ценности, необходимые для развития желаемой культуры. Речь идет о важнейших и устойчивых принципах и приоритетах, которые определяют желаемый образ мышления и поведение каждого, кто работает в компании; это основа основ культуры. Они отражают то, что важно для организации, и при правильном использовании формируют мировоззрение и образ действий ее сотрудников.

Если вы знаете, какие типы фундаментальных ценностей вам нужны в соответствии с нужным образом бренда, вы сможете разработать и другие аспекты внутренней культуры, так чтобы они соответствовали ключевым принципам, развивали и усиливали их.

Например, если вы позиционируете свой бренд как прорывной, вы должны развивать культуру принятия рисков, чтобы ваши сотрудники не боялись действовать смело и нарушать установления рынка.

Нет смысла разрабатывать цели или принципы, чтобы вдохновить и вовлечь сотрудников, если они не связаны с тем, как компания вдохновляет и вовлекает своих покупателей.

Подробнее: Harvard Business Review, Ведомости, Managment.com.ua

Что такое корпоративная культура и зачем она нужна компании?

Для ответа на этот опрос предлагаю обратиться к определению понятия.

«Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;

• стили разрешения конфликтов;

• действующая система коммуникации;

• положение индивида в организации;

• особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;

• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.»

Исходя из этого определения можно понять суть корпоративной культуры и ее необходимость развития и поддержания в компании.

Мне также нравится, как авторы раскрывают это понятие в книге «Корпоративная культура Тойота». Приведу цитату.

«Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры:

1. Что мы видим

2. Что нам говорят

3. Во что люди на самом деле верят, что является мотивом их действий.»

Если мы представим тело человека с его системами жизнеобеспечения, то корпоративная культура – это кровеносная система, благодаря которой в организм поступает кислород, питательные вещества, способствующие эффективной работе всего организма.

Корпоративная культура – это и уровень развития системы управления персоналом в компании. Разрабатываются ли стратегия компании и кадровая политика, как осуществляют подбор персонала, его оценку, проводится ли обучение в компании, работают ли с брендом работодателя, какой уровень дохода у сотрудников, проводятся ли корпоративные мероприятия и на что они направленны. Это взаимозависимый друг от друга комплекс мероприятий, благодаря которому мы можем говорить о целостном представлении корпоративной культуры как инструмента управления компанией.

Существует несколько классификаций типов корпоративной культуры, приведу наиболее общие из них:

1. Культура личности (в центре внимания профессионализм личности)

2. Центристская культура (власть, иерархия, жесткий контроль)

3. Формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила)

4. Инновационная культура (зависимость от внешней среды и достижение результатов).

Однако следует помнить, что главным драйверов корпоративной культуры является собственник компании. Именно собственник задает тон, правила игры, манеру общения, отношение к риску, систему ценностей и т.д.

В апреле этого года я проводила аудит системы управления персоналом в оценочной компании, и уже на этапе переговоров мне стало ясно, что преобладающий стиль управления авторитарный. Я ожидала, что буду проверять тщательнее, запросят промежуточный отчет и детальные рекомендации. Так и произошло.

Даже если эйчар и руководство компании целенаправленно не работает с корпоративной культурой – она все равно есть; персонал набирается исходя из ценностей главного управленца, его принципов ведения бизнеса и целей, которые он ставит перед собой.

На каком этапе нужно внедрение корпоративной культуры?

Как я уже сказала выше, корпоративная культура выстраивается с самого начала создания организации. Владелец компании – ее носитель.
К слову сказать, только 4% компаний проходят кризисный период от малого бизнеса к растущей компании. И то как вы начинаете свой бизнес зависит и Ваше дальнейшее будущее.
Здесь мы переходим к понятию бренда работодателя и бренду компании, а бренд компании необходимо выстраивать с самого первого звонка клиенту.

Заходя в макдональдс вы знаете, что зашли по адресу и знаете, как вас там обслужат и какое качество бургера подадут и видите, как одет персонал, планировку помещений, степень формальности отношений. Далее вы слышите, что вам говорят, то как все объясняют, почему все именно так, а не иначе. И о том, во что на самом деле верят люди, что является их мотивом действий, вы сможете увидеть в условиях стрессовой ситуации, например, в час пик, когда около кассы много народу. Именно в такие моменты можно наблюдать до какой степени сотрудники разделяют ценности и принципы компании.

Есть ли понимание правильная/неправильная корпоративная культура?

Нет плохого или хорошего кандидата, есть подходящие и не подходящие, аналогично и в отношении компаний. Деление на правильное или неправильное, не совсем корректно.
Существует понятие негативная и позитивная корпоративная культура. На мой взгляд эти понятия могли возникнкть по причине бездумных действия по внедрению новшеств в компанию из сферы управления персоналом, без учета специфики бизнеса, его владельца и рыночной ситуаций. Позитивная корпкультура характеризуется наличием всех вышеописанных компонентов, а также заданных норм, правил, процедур, принятия ценностей большинством членов коллектива компании.

Как понять работает или не работает корпоративная культура в компании?

Думаю, вы со мной согласитесь, что правила, нормы, ценности, которые красиво оформлены и висят на стенах компании, а их никто не соблюдает – повод задуматься.

Об эффективности мероприятий, направленных на развитие, поддержание корпоративной культуры можно судить по результатам опросов и анкетировании, показателю ROI (возврат на инвестиции), а также по уровню удовлетворенности клиентов (NPS), внедрение которого позволит повышать качество обслуживания внутри компании для внутреннего клиента (для подразделений и сотрудников компании).

В июне прошлого года я присутствовала на встрече технического отдела американской компании по производству шоколадок (сникерс, баунти и т.д.). С первых минут было понятно, что сотрудники – не простые люди. Что-то общее, целостное витало в воздухе и казалось, что присутствуешь на еженедельном совещании по важному вопросу на территории самого завода. Хотя все мероприятие происходило вечером и никак не относилось к работе.

Эта компания очень тщательно подбирает персонал и я считаю, что их компания обладает сильной корпоративной культурой. Это видно, слышно и чувствуется. При общении ты понимаешь, что сотрудник этой компании будет принимать решения исходя из ценностей компании и не потому, что они написаны на бумаге и так положено, а потому что он сам разделяет эти ценности и верит в них.

Почему вовлечение руководителей важно при построение корпоративной культуры?

В процессе управления изменениями существуют три категории персонала, которые принимают участия в изменениях и испытывают на себе изменения: спонсоры, агенты, целевики.

Линейные руководители в организации являются агентами изменений, т.е. они являются непосредственной движущей силой, которая будет влиять на сотрудников для реализации любых изменений, будь то корпоративная культура или новая система мотивации.

Говоря о вовлечение руководителей в процесс управления компанией, считаю, они априори должны быть вовлечены в процесс. У них выше мотивация, выше уровень ответственности и принятия решений.

Были ли в вашей практике примеры успешной трансляции корпоративной культуры с вовлечением руководителей и какова была длительность эффекта?

Трансляция, внедрение, перенос корпоративной культуры во многом зависит от региона, в который эта компания переезжает, или в котором она находится. Корпоративная культура восточных компаний сложно приживается в западных странах, другой менталитет. Именно поэтому во многих компаниях иностранные владельцы стараются оставить хотя бы одного западного ТОП менеджера, который будет нести и распространять дух компании.  

Так, например, работая в немецкой компании Интерпринт, решение об обязательном нахождении на территории завода в России экспата ТОП менеджера было принципиальным.

В 2008 году, работая в европейской компании – лидер на рынке товаров для дома – наблюдала практический опыт. Это была динамичная компания, стимулирующая на достижения и постановку амбициозных целей, открытую обратную связь и прямой диалог с руководством, была принята политика открытых дверей. Все руководство, включая локальных и менеджеров мирового уровня, приезжая из головного офиса декларировали и показывали своим примером как надо работать, говорить и решать производственные задачи.

Вопрос о длительности эффекта относится к процессу адаптации и принятии новых изменений сотрудниками. Так например, сейчас во многих компаниях внедряются SCRUM  и Agile инструменты управления проектами, командами, проведения совещаний. Не все готовы к изменениям, так устроен человек. Часть людей примут изменения, а часть уйдет. Задача менеджера по персоналу подобрать нового сотрудника под новые условия, чтобы он легко адаптировался к изменениям и помогал остальным.

Что бы вы посоветовали своим коллегам, которые планируют внедрение корпоративной культуры. 

Сейчас модно говорить о коучинге, вовлеченности, rework, scrum, agile, спиральной динамике Грейвза, бирюзовых компаниях будущего, VUCA мире и т.д. Думаю, что главное здесь, как и в жизни – оставаться Человеком и включать голову.

Формировать стратегическую цель и принципы, которых вы будете придерживаться при решении задач. Ориентироваться на человека, но учитывать человеческий фактор.

Ставить задачи на квартал с конкретными показателями, знать и видеть перед глазами генеральную цель на 10 и 25 лет. Спрашивать людей, что им не нравиться и что они хотят улучшить? Что они сделают по-другому в следующий раз и как они оценивают вашу работу?

Создавать и внедрять стандарты работы, постараться избежать бюрократии и сложной процедуры согласования. Быть готовыми меняться и адаптироваться с учетом скорости изменения внешней среды.

Каждый человек – уникален, даже если два человека решат производить один и тот же продукт; так и корпоративная культура – неподражаема для каждой конкретной организации. Наша задача сделать ее управляемой.

Благодарим за интервью Оксану Ракитянскую, руководителя онлайн агентства hrm-online.ru, эксперт по вовлеченности персонала, МВА, сертифицированный директор по персоналу, wellness консультант, коуч. Опыт в области управления персоналом более 8 лет, в сфере продаж более 3 лет.

Беседовала Мария Савченко

Зачем сосредотачиваться на построении корпоративной культуры? | HR-elearning

В сегодняшнем мире, основанном на открытости и доступности информации, на высокой скорости ее распространения, на социальных сетях, и т.д, для компаний становиться очень важным иметь собственный бренд.

Бренд – это самый мощный инструмент для развития компании, и корпоративная культура является частью идентичности этого бренда.

Современное офисное пространство – это такой улей активности и коммуникаций, что практически невозможно, чтобы его возглавляло только присутствие руководителя. Отдельные личности – это то, что делает компанию успешной, и они должны быть сплочены корпоративной культурой.

Корпоративная культура компании состоит из всего, от того, как персонал общается и действует от ценностей вашей компании, до атмосферы на рабочем месте и личных коммуникаций сотрудников.

Корпоративная культура компании имеет огромное влияние на удовлетворенность работой и производительность ваших сотрудников, поэтому важно делать все возможное, чтобы создать культуру, соответствующую природе и потребностям вашего бизнеса и вашего персонала.

Выращивание положительной корпоративной среды в компании достигается не несколькими избранными, каждый сотрудник приносит что-то свое к этому «столу».

Хотя некоторые факторы нельзя полностью контролировать, например, насколько хорошо коллеги ладят друг с другом, но в ваших силах сделать так, чтобы каждый сотрудник был убежден, что это лучшее место для работы.

У каждой компании своя собственная уникальная культура, состоящая из рабочей среды, коммуникаций и людей, которые составляют команду.

Если вы, как руководитель и не задумываетесь о внутреннем климате в вашей компании, имейте ввиду, корпоративная культура есть всегда в фоновом режиме, либо мотивирующая или демотивирующая.

Но тем не менее, чаще всего российский бизнес не вкладывает никакой работы в развитие собственной внутренней культуры.

Спросите у своих специалистов по кадрам «Какими будут« реальные »кадровые проблемы в ближайшие годы, без здоровой корпоративной культуры?»

И с огромной долей вероятности вам ответят: высокая текучесть кадров, существенные трудности в оперативном закрытии вакансий, низкий уровень кандидатов на вакансии, конфликты между сотрудниками и т.д. Ведь большинство людей не просто ищут работу, которая оплачивает их жизнь, они ищут карьеру с прогрессией, ищут нечто большее, чем просто стол и компьютер, они ищут комфортный work-life баланс. Они стремятся в успешные компании с индивидуальностью.

Таким образом, для бизнеса, чтобы создать эффективных сотрудников, которые мотивированы для достижения лучших результатов и намерены оставаться с компанией в долгосрочной перспективе, очень важно, чтобы компания обладала сильной корпоративной культурой.

Вашей компании может и не хватать ресурсов как у ведущих гигантов отрасли, но это нормально. Создание корпоративной культуры, которой вы сможете гордиться, не требует больших расходов финансов – для этого требуется твердая решимость сделать вашу компанию местом, где люди любят работать.

Некоторые преимущества сильной корпоративной культуры

Корпоративная культура компании может повлиять на многие аспекты бизнеса, от работы с клиентами, удовлетворенности клиентов и партнеров, привлечения талантов, удержания существующих сотрудников до репутации бренда среди общественности и отрасли.

• Уникальная корпоративная культура становится неотъемлемой частью бренда компании.
• Сильной корпоративной культурой вы повышаете моральный дух и энтузиазм вашей команды и делаете их более продуктивными на рабочем месте.
• Сотрудники, которые активно участвуют в корпоративной жизни, чаще сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой, лояльности и вовлеченности в результаты компании.
• Исследования показывает, что здоровая культура в организациях, там где сотрудники высказывают свое мнение и привлекают к ответственности руководителей. В свою очередь руководители, могут лучше общаться и управлять своими командами.
• Культура компании играет большую роль в удовлетворенности работой, так как если рабочая среда не соответствует индивидуальности и стилю работы сотрудников, то происходит столкновение внутренних интересов у сотрудников.
• В развитых странах культура направлена на новых сотрудников, и помогает принять ценности компании, адаптироваться, сплотиться и почувствовать себя частью успешной команды.
• Мотивация сотрудников может быть улучшена за счет того, что сотрудники могут управлять своей работой, предлагать возможности для развития и чувствовать, что их работа важна для бизнеса в целом.

Как культура влияет на процесс найма?

Сильная культура компании облегчает найм и способность удерживать ценных сотрудников для Вашей организации.

• Привлечение молодых талантов, студенты вузов готовы стажироваться без зарплаты в компании, которая разделяет те же ценности, что и они.
• Профессионалы стремятся в компании с развитой корпоративной культурой.
• Сотрудники, нанятые на основе их соответствия корпоративной культуре, с большей вероятностью будут укреплять связи с коллегами, вносить свои идеи в организацию и оставаться в компании дольше.

Статистические исследования в области корпоративной культуры

Почему корпоративная культура имеет большое значение?

1. Как культура влияет на счастье сотрудников? Компании с сильной культурой имеют меньше текучесть кадров, чем те, у кого их нет. Счастливые сотрудники могут быть на 31% более продуктивными.
2. Удержание сотрудников – 46% новых сотрудников уходят или увольняются в течение 18 месяцев. Некоторые из причин – низкая корпоративная культура, различное предпочтение стиля коммуникации, то, как дается обратная связь, и степень открытости, которая ожидается.
3. Исследование VitalSmarts показало, что после опроса более 1200 сотрудников, менеджеров и руководителей, у сотрудников гораздо более негативный взгляд на корпоративную культуру, чем у их руководителей. И чем выше вы поднимаетесь по организационной структуре, тем позитивнее менеджеры воспринимают корпоративную культуру.
4. Исследования показали, что, когда сотрудники считают, что в действительности ценится повиновение, предсказуемость, уважение к авторитету и жесткая конкуренция с коллегами, у них на 32 процента меньше шансов быть вовлеченными, мотивированными и приверженными организации. Это восприятие также оказывает значительное влияние на производительность: на 26 процентов меньше сотрудников оценивших свою организацию как успешную.
5. Только 9% сотрудников имеют положительное мнение о корпоративной культуре в компании.
6. Удивительно, но менеджеры и руководители были немного более оптимистичны – 15% сообщили, что рассматривают их корпоративную культуру в благоприятном свете.
7. Около 59% опытных HR-специалистов считают, что в ближайшие несколько лет основным сражением будет сохранение талантливых и хорошо работающих сотрудников. Более того, станет еще хуже признавать и вознаграждать реальных исполнителей, поскольку конкурентоспособность на рынке растет, и для этого требуется больше совместных усилий для установления лояльности среди сотрудников.
8. Сегодня рекрутеры все больше озабочены нехваткой квалифицированных кадров. Это имеет смысл, так как недавнее исследование CareerBuilder показало, что 38% работодателей имеют открытые позиции, но они не могут найти достаточно квалифицированных кандидатов для закрытия вакансий.
9. Исследование показало, что есть определенные черты индивидуальности, которые сотрудники хотели бы видеть в своих коллегах. В верхней части списка была позитивность, 48,1% работников оценили это как главную черту. За этим последовали честность (42,1%), коммуникативность (41,5%) и чувство юмора (38,3%).
10. Исследователи выяснили, что, хотя финансовое вознаграждение и социальное давление заставляли людей увеличивать старания, но это не приводит к улучшению показателей в работе, требующих внимания и сосредоточенности.
11. Согласно, исследованию Kelly Services «Мотивация персонала 2016», проведенному в 2016 г. главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (64%), следующими факторами стали набравшие популярность масштабные и интересные задачи (40%) и комфортная атмосфера в компании (36%).
12. Среди других мотивирующих факторов россияне обращают внимание на профессионализм коллег (19%), репутацию компании, возможность обучения и работы над зарубежными проектами (по 16%), наличие гибкого графика (15%), удобное местоположение офиса (8%) и отсутствие переработок (3%).
13. Среди дополнительных факторов, оказывающих влияние на мотивацию россиян, самыми важными российские работники считают ДМС (67%), корпоративное обучение (55%), медицинскую страховку для членов семьи (33%) и оплату транспортных расходов (27%),компенсацию питания (25%), льготные программы кредитования (17%) и оплату мобильной связи (16%).
14. По исследованиям Аvito Работа, основными критериями при выборе работодателя: перспективы карьерного роста – 28 %, обучение 25%, отношения в коллективе – 21%, личность руководителя – 7%, оснащение офиса и рабочего места -6 %.

Фундамент для построения здоровой корпоративной культуры.

Главный вопрос, действительно вы собираетесь модернизировать корпоративную культуру компании?

Когда дело касается исправления корпоративной культуры, то лучше всего начать с диалога. Фактически, единственный способ закрыть этот разрыв восприятия – это открытый, честный разговор между сотрудниками и их руководством.

Вот пять правил, которые необходимо сформулировать, чтобы начать откровенное обсуждение проблем в корпоративной культуре:

1. Сформулировать видение и ценности.

Имеет ли ваша компания четкое видение целей и задекларированы ли основные ценности компании, и если это так, то ясно ли, что сотрудники четко осознают, что они собой представляют? Разделяют ли они их? Они в восторге от них?

2. Понять экономическое обоснование для изменений.

Прежде чем менять корпоративную культуру, руководители или ответственные лица должны четко представлять себе причины для этого. Самое худшее, что они могут сделать, это реализовать стратегию хорошего «самочувствия». Это мало влияет на культуру и создает цинизм среди сотрудников. Есть серьезные, измеримые причины для изменения культуры, и руководители должны сформулировать их до того, как они начнут изменения.

3. Сосредоточиться на жизненно важном поведении.

Руководство не может изменить сразу 10-15 «поведений» сотрудников в компании – они должны сосредоточиться только на двух – трех жизненно важных характеристиках. Необходимо выбрать «поведения», которое будут иметь наибольшее влияние на производительность и придерживаться их. Остерегайтесь чрезмерного количества правил.

4. Слушать персонал внимательно.

Прежде чем начать вносить изменения в культуру, руководители должны знать, где они находятся сейчас со своими сотрудниками. Лучший способ сделать это – не через опросы, проводимые аутсайдерами, руководители должны работать с «уязвимыми» сотрудниками, которые знают лучше всех проблемы в коллективе. Проведите хотя бы час, задавая открытые вопросы, например: «Какие проблемы в коллективе мешают вам работать». Регулярно проводить встречи с группами от 8 до 10 сотрудников.

Коммуникационная структура компании не должна быть четко в соответствии с организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.
Честность и доверие являются центральными для целостности корпоративной культуры, и ее этические основы в работе нельзя недооценивать.

5. Действовать.
Общение создает ожидания. Когда сотрудники берут на себя риск делиться своими впечатлениями, они начинают следить, как руководство реагирует изменениями. Они хотят видеть доказательства изменений в лучшую сторону. Руководители должны выбрать несколько ценных и заметных проблем и быстро их решить по возможности. Это укрепляет доверие к искренности руководителей.

6 способов укрепить корпоративную культуру.

На основании пяти правил, можно сформулировать основные способы по укреплению корпоративной культуры.

1. Определите, что важно для вашей организации. Прозрачная взаимосвязь между работой сотрудника и организационной стратегией является лучшим драйвером для эффективной работы. Пересмотрите миссию своей компании, основные ценности и стратегические цели.
2. Измеряйте и понимайте свою культуру. 70% сотрудников ни как не участвуют в корпоративной жизни, подумайте над созданием базовых показателей для отслеживания изменений с течением времени. Инициируйте регулярные опросы, чтобы определить сильные и болевые точки, предоставьте каналы для анонимной обратной связи.
3. Установите направление. Оценивайте и расставляйте приоритеты для острых проблем, при необходимости проведите дополнительные опросы и анализ ситуации. «Мозговые штурмы» коллектива всегда дают конкретные рекомендации для улучшения культуры.
4. Направление коммуникации. Компании с эффективными изменениями в коммуникациях в 3,5 раза развиваются быстрей своих конкурентов. Попробуйте проводить регулярно информационные встречи, общие собрания, летучки, начните рассылку новостей или публикуйте новости во внутреннем блоге компании.
5. Внедряйте изменения. Руководитель является важными катализаторам успешных изменений. Создайте рабочую группу по культуре, ведите календарь культурных мероприятий, обеспечьте вводный курс и непрерывную подготовку по целям оздоровления корпоративной атмосферы. Наконец, дайте возможность вашим менеджерам стать агентами изменений.
6. Уточнять и изменять. Культура динамична, и поэтому вы должны постоянно поддерживать трансформации своей культуры. Проводить регулярные опросы, анализировать показатели для понимания изменений во времени и экспериментировать с новыми инициативами в области культуры.

Найм и отбор персонала, подходящих вашей корпоративной культуре

Понимание корпоративной культуры организации является первым шагом в обеспечению того, что все новые сотрудники будут вписываться и развиваться в компании.

Существует четыре фактора при найме, которые необходимы для того, чтобы культура в вашей компании была успешной и динамичной.

Это может показаться странным, дискриминационным, но найм персонала, который будет соответствовать вашим корпоративным идеалам, обеспечит, чтобы ваша внутренняя корпоративная культура не начала погружение в хаос. Большинство зарубежных компаний обращают на это особое внимание, в России же это соответствие на последнем месте.

Одно плохое решение о найме может привести к непреднамеренному введению токсического элемента в вашу компанию. Выбирайте с осторожностью!

Говорите единым голосом и ставьте свою культуру компании на первый план во всех своих усилиях по подбору персонала. Имея достаточную информацию о культуре, кандидаты могут самостоятельно выбрать, будет ли это соответствовать их потребностям. Разделяя свою историю, вы будете привлекать нужные таланты к бренду вашей компании.

Очевидный вопрос, но на собеседованиях в компаниях часто не спрашивают.
Задавая этот вопрос на собеседовании, вы можете узнать, что потенциальные сотрудники знают о компании. Все эти факты полезны для доказательства того, что кандидат провел свои исследования, он вникают в ценности, миссию и дух компании.

Рекрутеры должны продавать свою компанию кандидату. Сейчас это становиться очень важным, так как нехватка талантов создает острую конкуренцию между компаниями, стремящейся привлечь лучших талантов и стать наиболее предпочтительным выбором среди доступных вариантов. Около 36% рекрутеров считают, что настало время создать корпоративную культуру, которая привлечет лучших кандидатов в вашу организацию.

Команда в вашей организации функционирует точно так же, как команда в соревновательном спорте – работая вместе и используя сильные и слабые стороны друг друга.
В компаниях, где культура считается «не очень хорошей», команда часто представляет собой группу людей, которые просто сидят в одной комнате.

Хорошая корпоративная культура – это люди, работающие и сближающиеся друг с другом, готовые к взаимопомощи и диалогу. Развивающаяся компания нуждается в хорошей культуре, где люди не чувствуют, что борьба или неспособность справляться – это слабость.

Вот несколько способов, которыми вы можете оценить соответствие культуры кандидата:

Если у вас нет представления о том, кого вы ищете для заполнения определенной вакансии и “роли”, как вы узнаете, когда найдете кого-то подходящего? В преддверии встречи с кандидатами составьте список качеств, которыми должен бы обладать идеальный кандидат, включая их личные качества и трудовую этику, а также навыки и опыт, необходимые для работы. Например, эта роль лучше подходит для старательного интроверта, который хорошо работает независимо? Или кто-то, кто немного более общителен и хорош с людьми, больше подходит культуре?

Вы узнаете гораздо больше о человеке, задавая открытые вопросы, которые заставляют их говорить о себе. Старайтесь задавать вопросы как в отношении работы, так и их личных интересов, и дайте им возможность свободно говорить, чтобы получить представление о личности и о том, как они общаются. Задавая им вопросы, связанные с культурой, например, то, что им нравилось в их последнем рабочем месте или как они остаются мотивированными, поможет вам напрямую сравнить то, что они хотят от рабочего места и того, что вы можете предложить. Некоторые работодатели также любят задавать слегка причудливые и нестандартные вопросы, которые могут не иметь ничего общего с вакансией, но могут многое рассказать о кандидате.

Вы и кандидат можете ладить, но это не обязательно означает, что он сольется с остальной частью команды. Чтобы лучше понять, как они будут вписываться в компанию в целом, попросите руководителя пообщаться с кандидатом и понаблюдайте, как они взаимодействуют. Не просто представляйте их руководству, которым они будут подчиняться, но также их сверстникам и всем, кто будет отчитываться перед ними, поскольку это создаст более полную картину. Это также означает, что вы можете выбрать несколько отзывов ваших коллег по поводу пригодности кандидатов, когда речь заходит о принятии решения.

Подумайте о некоторых из ваших лучших сотрудников. Какие у них качества и какова их личность? Затем вы можете использовать это как модель для идеального кандидата. Вы не обязательно хотите, чтобы ваши сотрудники были клонами друг друга, поскольку разные люди могут принести разные идеи. Однако есть вероятность, что похожие сотрудники хорошо впишутся в команду. То же самое касается любых проблемных сотрудников, которые у вас были в прошлом. Что пошло не так? Если это было столкновение личностей, тогда кто-то с подобным темпераментом может разрушить команду.

Люди хотят найти работу, которая подходит им так же хорошо, как и он сам работодателю, поэтому отсутствие прозрачности в отношении культуры компании не выгодно ни одной, ни другой стороне.
Чтобы найти кандидата, у которого схожая внутренняя культура, вы должны уточнить насколько он осведомлен о вашей корпоративной культуре. Вы должны убедиться, что кандидат проинформирован и принимает все ее принципы, до подачи заявления.

Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. Новый взгляд на развитие культуры.

Книга “Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры”. Авторы: Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.

«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак»
Питер Друкер

«Книга представляет собой увлекательный и исчерпывающий план действий по созданию мощной корпоративной культуры».
Джоул Питерсон, председатель JetBlue и основатель Peterson Partners

Большинство руководителей соглашаются с тем, что корпоративная культура является важным фактором производительности сотрудников и успешности компании, но они не могут ни определить, ни измерить, ни изменить её.

Любая организация представляет собой конгломерат небольших сообществ. Авторы называют подобные небольшие сообщества «племенами».

«Племена» являются более устойчивыми и мощными сообществами в организации, чем отделы или «команды» компании, они не подчиняются формальным руководителям, и ключевые точки воздействия на них не были определены до проведения данного исследования и публикации книги.

В «племенном» руководстве Дэйв Логан, Джон Кинг и Хали Фишер-Райт показывают лидерам, как оценивать корпоративную культуру их организации по шкале от одного до пяти и определять точки влияния, а затем внедрять специальные инструменты, чтобы поднять культуру «племени» к следующему уровню. И как стать эффективным лидером «племени», чтобы добиться процветающей корпоративной культуры. Результат – сильная корпоративная культура и беспрецедентный успех компании.

“Лидер и племя” детализирует признаки каждого из пяти уровней развития «племени» и помогает читателям определить, какие действия влияют на него, и какие стратегии позволят «племени» перейти на следующий культурный уровень. Каждый уровень имеет уникальный набор точек влияния и почему важно понимать их и правильно применять.

«Люди всегда идентифицируют себя с какой-либо группой и ее ценностями. Задача лидера – найти общие ценности, которые объединяют группу («племя») и быть в курсе текущих проектов и устремлений каждого члена вашего «племени».»

Даются рекомендации как построить сильную организацию, используя «точки воздействия», позволяющие подвигнуть людей на то, чтобы они естественным образом перешли на следующий уровень культурного развития.

Расшевелите достаточное количество сотрудников, и вместо одного набора характеристик племенной динамики вы получите другой, характерный для более эффективных и способных племен. На каждой ступени своего развития «племя» выполняет свою работу более эффективней и становится более социально активной, чем на предыдущей. Вершиной реализации лидерства в племени является формирование компании, полной сотрудниками, которые знают, как им двигаться вперед самим и помогать другим следовать за собой, то есть «племени», состоящего из лидеров.

«Цель книги – дать вам перспективу и инструменты «племенного» лидера, пишут авторы. «Результат – более эффективный персонал, значительный стратегический успех, меньше стресса в компании, большее удовлетворение сотрудников рабочим местам и созидательная атмосфера. Суть этой книги заключается в том, чтобы вы создали лучшую компанию, на которую хотят работать лучшие кадры.

Что еще вы узнаете из книги:

• Признаки пяти уровней развития «племени».
• Какими 2 способами выявляются базовые ценности?
• Что такое активы племени?
• Из каких 5 компонентов состоит стратегия племени?
• Как определить, на каком уровне культуры находится племя – и что предпринять затем?
• Что такое каскадное включение стратегий?
• Как стать настоящим лидером высокоуровневого племени?
• Какими путями люди и сообщества переходят с одного уровня на другой?
• Как найти людей, готовых к новому уровню?

Наиболее эффективные мероприятия по оздоровлению корпоративной культуры.

Если вы хотите развивать свою компанию, то вам нужна хорошая, яркая культура в центре вашей компании. Потратьте немного времени, чтобы подумать о культуре, а затем превратить эту культуру в свой бренд. Например, вы веселая среда, где все коллеги-друзья.

Превратите свою культуру в свой бренд

1. Повышение инвестиций в человеческий капитал.
Около двух пятых HR-специалистов указывают, что самой большой задачей на ближайшее десятилетие будет приобретение человеческого капитала и оптимизация инвестиций в человеческий капитал. Глубоко анализируя проблемы, ясно одно: самый сложный вызов, который возникнет, – это сохранить хороших сотрудников и привлечь лучших кандидатов. Это подразумевает, что HR-специалисты должны разработать тактику обучения и управления талантами, которая может эффективно способствовать привлечению, удержанию и вознаграждению высокоэффективных сотрудников.

2. Развивайте «мышление роста».
Принимать на себя более крупные роли и более жесткие обязанности является обязательным условием для сотрудников в своей карьере. Чтобы сделать это, руководители должны поощрять рост мышления, поощрять делать небольшие ошибки, и, конечно, учиться у них.

В своих исследованиях автор и стэнфордский психолог Кэрол Двак подчеркивают, что люди с «фиксированным менталитетом» более склонны избегать сложных задач, чтобы избежать ошибок и неудач.

Руководители команд должны развивать «менталитет роста» среди своей команды. Это означает, что культура открыто принимает сотрудников, чтобы совершать ошибки на этом пути, потому что они понимают, что эти ошибки дают им знания и навыки, необходимые им для роста и развития.

Мы уже говорили об этом раньше, поскольку хорошие идеи, проекты и решения не всегда должны исходить от управленческого уровня организации. Иногда лучшие решения и идеи могут исходить от рядовых сотрудников, которые видят картину гораздо более ясно.

Предоставляет ли ваша компания больше преимуществ сотрудникам, ориентированным на свой профессиональный рост? Покажите ваши программы обучения или стимулируйте получать дополнительное образование.

Во многих организациях, которые имеют большой успех, сотрудники – это не люди, которые сидят за столами с 9 до 6 и делают так, как им говорят. Культура живая и живая, потому что работникам предлагается быть живыми.

3. Развитие будущих лидеров.
Растущая текучесть персонала создает менеджерам по персоналу действительно большие трудности с внедрением практики развития лидерства и кадрового резерва. Более 52% специалистов по персоналу испытывают серьезную озабоченность по поводу подготовки лидеров следующего поколения.

4. Возможности карьерного роста для сотрудников.
Если компания серьезно относится к развитию карьеры сотрудников и стремится работать на него, то, безусловно, вы сможете стать лидером в своей отрасли. Примерно 26% специалистов указали на это как на проблему и главный фактор повышения лояльности сотрудников.

5. Относитесь к прозрачности серьезно.

Компания должна быть прозрачной в том, что происходит в вашей компании, это может положительно повлиять на производительность ваших сотрудников. Когда ваши сотрудники чувствуют себя доверенными, они становятся более вовлеченными в свои задачи и обязанности, что делает их более заинтересованными в расходовании средств на выполнение своих задач.
Когда вы заявляете о готовности к изменениям , ваши сотрудники более открыты для сотрудничества друг с другом, более склонны делиться рисками и, самое главное, вознаграждениями за усилия вашей команды.

6. Поощряйте активных.
Поощряйте сотрудников в стремлении становиться членами отраслевых дискуссионных групп и форумов, а также создавайте собственное сообщество активных талантов.
Сотрудники, которые наиболее активны на этих форумах, это люди, которые думают о общих проблемах и мечтают о новых инновациях. Это люди с настоящей и искренней лояльностью, в которых нуждается ваша компания. Задействованные сотрудники с меньшей вероятностью покинут компанию в пользу лучшей работы.

7. Культивируйте и поощряйте позитивность.
В каждом офисе есть один сотрудник – яркий маяк позитивности, а некоторым повезло иметь более одного. Обратите внимание на таких «звездочек», всячески поощряйте их позитив и пресекайте «моббинг» от недовольных коллег. Общий позитив на работе равен производительности.
Новый опрос, проведенный работником службы персональных услуг Personal Group, доказывает, что счастливые работники на 12% более продуктивны.

8. Творчество.
Наши умы работают по-разному, и мы часто подходим к проблемам с разных точек зрения – все это связано с творчеством. Успех может быть отражен в прибыли и рентабельности инвестиций, но он осуществляется только из-за смелых идей. Работодатели должны тратить время на создание положительной творческой среды, чтобы таланты процветали.
Страсть к тому, что сотрудники делают, имеет решающее значение не только для личной самореализации (каждый хочет получать удовольствие от того, что он делает), но и для успеха и развития компании.

9. Признание.
Вы когда-нибудь работали очень усердно, но ваши усилия остались незамеченными? Это деморализует, и у вас нет стимула повторять эти усилия, если никто не обращает внимание на результаты.
Несколько благодарных слов могут иметь большое значение. Небольшая награда, даже такая простая, как разрешение уйти с работы в пятницу на несколько часов раньше, увеличивает результаты этого признания.

10. Бонусные программы.
Говоря о наградах и бонусах, отойдите от шаблонных решений по денежной мотивации. Предоставляйте выдающимся сотрудникам возможность уйти с работы пораньше, или направлять их на тематические мероприятия. Это еще один способ стимулировать сотрудников трудиться и добиваться своих целей.

11. Создание непринужденной атмосферы для работы.
Не делайте ваш офис «местом для работы». Сделайте это местом, чтобы провести время с классными людьми. Вам придется изменить свои отношение к рабочему времени и процессу работы, но чем больше вы будете придерживаться строгих правил соответствия, вы потеряете поддержку своего персонала и превратите офис в место, куда сотрудники нехотят идти. 80% сотрудников недовольны гнетущей, жесткой атмосферой в офисе.

12. Баланс. Гибкие организационные формы работы.
Сотрудники ищут баланс между профессиональной и семейной жизнью. Культура компании, которая допускает гибкий рабочий график, предлагает гибкие возможности или варианты дистанционной работы, позволяет сотрудникам легче найти этот баланс.

Следующее поколение сотрудников подчеркивает важность работы в гибких установках, и главная проблема должна заключаться в переходе к гибкому рабочему времени, а не в работе с традиционными настройками 9 – 18. Это не нарушает дисциплину компании, это просто позволит людям работать так, как они хотят, и демонстрировать лучшую производительность. Даже 40% профессионалов в области HR считают, что это может быть решающим фактором.

13. Оцените дизайн своего офиса.
Известно, что такие компании, как Google, предлагают самые крутые идеи для офисных помещений, чтобы стимулировать творческий поток своих сотрудников. Сначала это может показаться сумасшедшим, но этот шаг действительно основывается на исследованиях, так как около 75% сотрудников говорят, что в их компаниях нет хороших условий для работы и отдыха, это приводит к неудовлетворенности работников и низкому уровню производительности.

Исследования показывают, что 40% людей считают, что освещение является самым важным фактором, влияющим на их производительность на работе. Таким образом, инвестиции в функциональное освещение – отличный способ повысить уровень производительности вашей команды.

14. Поощряйте вашу команду делать перерывы.
Быть продуктивным и генерировать идеи – это умственное истощение, а ваша команда состоит из людей, которым нужно время от времени заряжать свои творческие силы. Вот почему так важно создавать и поощрять и даже требовать от вашей команды регулярные перерывы, чтобы освежить мозг и подготовить его к следующей большой идее.

Проводились множество исследований по определению оптимальной продолжительности перерыва, способствующей максимальному повышению производительности.
Проведенные исследования показывают, что с 9-минутными перерывами каждые 51 минут работы, повышалась производительность и снижались уровни стресса для сотрудников.

15. Перекусы и обеды.
Если вы когда-нибудь принес те коробку свежих пончиков в офис в понедельник утром, вы узнаете, как еда может улучшить настроение ваших коллег.
Сытые сотрудники – это счастливые сотрудники!

Поэтому уже многие компании, обеспечивают регулярные обеды или оборудуют комнаты с кофемашинами, чаем и печинюшками. Даже такая простая вещь, как ежемесячная вечеринка с пиццей будет благоприятно влиять на ваших сотрудников.

16. Счастливый час.
Очень многие западные компании ввели регулярные “счастливые часы”, приглашая сотрудников, по окончанию рабочего дня, выпить пива или вина и пообщаться «без галстуков».

17. Время для игр.
Бильярдные столы, игровые приставки и баскетбольные кольца может показаться отвлекают от работы, но некоторые компании признали их полезность. Мозговых штурмов выходят на новый уровень возбуждения над конкурсной игрой в пинг-понг, и работников, которые оказываются застрявшими на проекте, зачастую получают в нескольких минутах ходьбы от их регистрации в игре. Эти мероприятия также поощрять сотрудников, чтобы остаться и пообщаться с коллегами после 5 часов вечера, а не спринт в дверь.

18. Снятие стресса.
Во всех компаниях есть постоянные стрессовые факторы. Ежегодный национальный ущерб от стрессовых факторов американские экономисты оценивают в 500 миллионов долларов. Введите мероприятия или тренинги по борьбе со стрессом у сотрудников. Некоторые работодатели даже предлагают своим сотрудникам занятия йогой и медитацией.

19. Работа на открытом воздухе.
Периодически отправлять своих сотрудников в солнечные дни работать на открытом воздухе. Это имеет сильный тонизирующий и бодрящий эффект.

20. Экскурсии, театры тимбилдинги, совместное времяпрепровождение.
Эффективность данных мероприятий уже давно доказана. Собрать “веселый комитет”, который будет отвечать за сбор идей от сотрудников по организации мероприятий.

21. Дом для животных.
Как правило, контакты с животными делают людей более счастливыми. Попробуйте открыть комнату для пушистых друзей (собак, кошек, морских свинок, хомяков и др. ) и посмотрите как это будет позитивно влиять на ваших сотрудников. Бонус: владельцы домашних животных могут сэкономить деньги по содержанию и выгулу собак.

Корпоративная культура – трудная вещь, чтобы ее правильно поддерживать необходимо приложить большие усилия. И, если ваша компания стремиться к преимуществу в отрасли, уверенному развитию и росту, увеличению доходов и признанию лидерства, то компания должна принять это.

Очевидно, есть много способов, чтобы создать больше комфорта в офисной среде, но лучший подход, чтобы найти, что делает вашу компанию уникальной, и работать в этом направлении. В конечном счете, это позволит сделать Вашу компанию сильнее.

Культура равных возможностей | Accenture

Исследование Accenture Getting to Equal 2020: The Hidden Value of Culture Makers, показывает, что руководители компаний и их сотрудники по-разному оценивают прогресс в достижении равенства в организациях.

Компания Accenture опросила более 30 тысяч человек в 28 странах и выяснила, что 77% сотрудниц и 67% сотрудников ценят корпоративную культуру и уверены, что она помогает преуспевать на работе. А 68% опрошенных руководителей убеждены в том, что культура равных возможностей имеет жизненно важное значение для их бизнеса.

В то же время существует разрыв в восприятии: 68% опрошенных топ-менеджеров считают, что они уже создают среду, в которой сотрудники могут проявлять свои лучшие качества и проактивно действовать, не боясь ошибок. При этом лишь 36% сотрудников согласны с этим. Доля сотрудников, которые не чувствуют себя причастными к процессам в своих компаниях, в 10 раз выше, чем считают их руководители (20% против 2%).

Многие топ-менеджеры считают разнообразие и корпоративную культуру не основными приоритетами для компании. 76% опрошенных самым важным назвали финансовые показатели, а 72% — узнаваемость и качество бренда. Только 34% опрошенных поставили на первое место разнообразие, и лишь 21% корпоративную культуру.

Исследование Accenture показывает, что поиск баланса между восприятием этой проблемы руководителями и сотрудниками принес бы значительные преимущества: как женщины, так и мужчины смогли бы успешнее развиваться на работе. Аналитики Accenture оценили дополнительные выгоды, которые могли бы получить компании во всем мире, в 3,7 триллиона долларов.

«Культура равенства и равных возможностей становится важным фактором эффективности бизнеса и в России. Компании всех отраслей без исключения ощущают серьёзный дефицит квалифицированных и мотивированных сотрудников. Поэтому российский бизнес также принимает меры, помогающие развивать культуру равных возможностей. Например, в российском Accenture действуют программы, помогающие женщинам в развитии карьеры: программы развития женского лидерства (Insight Female Leadership Program, ILead), организация чемпионатов среди девушек по решению бизнес кейсов, пересмотр внутренних политик через призму равенства, популяризация профессий консультанта и ИТ профессий среди девушек (школьницы старших классов и студентки). Сегодня в российском офисе работает 41% женщин — этот показатель один из лучших в отрасли. Культура равенства помогает выстраивать более здоровые отношения, и это сказывается на работе бизнеса: в частности, годовой показатель удержания сотрудников в Accenture сегодня составляет 14%, и он улучшается с каждым годом», — рассказал Сергей Бирюков, директор по персоналу компании Accenture в России.

Если бы разрыв в восприятии удалось сократить хотя бы на половину, то:

• Более чем треть женщин чувствовали бы себя ключевыми членами команды.
• Годовой показатель удержания персонала увеличился бы на 5% для женщин и на 1% для мужчин.
• Доля женщин, стремящихся достичь лидерских позиций в своей организации, увеличилась бы на 21%.

Исследование Accenture показывает, что эта статистика особенно актуальна для руководителей, потому что ожидания сотрудников от работодателей будут возрастать. Так уже сегодня для поколения Z корпоративная культура важна больше, чем для «бумеров» (75% против 64%).

В исследовании также выявлен небольшой процент топ-менеджеров, более приверженных к построению культуры равенства (6%). Они признают, что для развития и благополучия сотрудников важны такие факторы, как прозрачность оплаты труда, возможность взять отпуск по семейным обстоятельствам, возможность проявлять творческий подход в работе. Такие руководители открыто говорят о целом ряде сложных вопросов: гендерном равенстве (52% против 35% всех опрошенных топ-менеджеров), сексуальных домогательствах/дискриминации (51% против 30% опрошенных). Они также чаще публично объявляют о своих планах по найму и удержанию большего количества женщин.

В исследовании приводится несколько факторов, которые являются основой при создании корпоративной культуры:

• Культура равенства начинается сверху. Лидеры должны по-настоящему верить в ее важность и считать одним из приоритетов. Например, определять и публиковать показатели, которые ведут к достижению целей в области равенства, и вознаграждать руководителей подразделений за прогресс.
• Выход за рабочие «рамки» важен. Лидеры должны участвовать в содержательном и постоянном диалоге с сотрудниками: проводить личные встречи, фокус-группы. Общение с сотрудниками помогает получать обратную связь и дает руководству возможность быстро реагировать на изменения.
• Поощрять руководителей, готовых к построению корпоративной культуры равенства. Важно выявлять руководителей «нового типа» и создавать для них возможности.

О компании Accenture

Accenture – ведущая международная компания, предоставляющая широкий спектр услуг в области стратегии и консалтинга, интерактивных сервисов, технологий и операций, направленных на цифровизацию бизнеса. В своей деятельности мы сочетаем уникальные знания и опыт в 40 отраслях, полученные в результате работы крупнейшей в мире сети центров передовых технологий и интеллектуальных операций. Более 509,000 сотрудников компании работают в 120 странах мира. Accenture постоянно создает инновации, помогая своим клиентам повысить эффективность и получить ценность для их бизнеса в долгосрочной перспективе. Наш сайт: www.accenture.com

Контакты для СМИ:
Пресс-служба
Accenture в России и Казахстане
Нигора Мадаминова
+7 (495) 755 97 70
[email protected]

Корпоративная культура: определение, преимущества и стратегии

Что такое культура компании?

Культуру компании можно определить как набор общих ценностей, целей, взглядов и практик, которые характеризуют организацию.

Конечно, это немного холодновато, поэтому давайте немного разогреем его контекстом.

Культуру компании проще описать как общий дух организации.Это то, как люди думают о своей работе, о ценностях, в которые они верят, о том, в каком направлении движется компания и что они делают для ее достижения. В совокупности эти черты представляют личность — или культуру — организации.

Культура компании влияет на результаты сверху донизу. Мы сейчас рассмотрим некоторые конкретные цифры, подтверждающие это утверждение, но сначала рассмотрим следующую статистику:

Средний американец будет проводить треть своей жизни на работе.

Среда, в которой они проводят это время, во многом определяет качество профессиональной жизни сотрудника. Если они работают в компании с сильной культурой, которая согласуется с их собственными убеждениями и взглядами, они с большей вероятностью будут усердно работать и надолго останутся в компании. С другой стороны, если корпоративная культура не отражает их личные чувства, они с гораздо большей вероятностью уйдут — или, что еще хуже, останутся в компании, но будут работать хуже.

Прежде чем мы продолжим, давайте рассмотрим некоторые распространенные заблуждения о корпоративной культуре.

Культура компании — это , а не :

Ваши основные ценности — Основные ценности, безусловно, являются частью вашей культуры, но пока вы не воплотите их в жизнь, они останутся лишь словами на бумаге. Фактически, основные ценности могут негативно повлиять на культуру, если их не придерживаться. Сотрудники будут рассматривать это как пустую болтовню компании и неспособность соответствовать собственным стандартам.

Ваши льготы и преимущества — Столы для пинг-понга и разливное пиво могут быть отличными, если они представляют то, что действительно волнует ваших сотрудников, но льготы и льготы не заменяют сильную корпоративную культуру.

Критерий, по которому должны оцениваться все кандидаты — Наем сотрудников с учетом культурных особенностей стал горячей темой в последние несколько лет, но мы уже наблюдаем, как компании отходят от этой линии мышления. Наем людей, которые соответствуют вашей культуре, на первый взгляд имеет смысл, но слишком многие компании используют эту «метрику» как опору. Многие компании перешли на модель «культурного дополнения», согласно которой они ищут кандидатов, которые соответствуют наиболее важным элементам их культуры, но также привносят свои собственные уникальные черты.

Узнайте больше об элементах, которые способствуют развитию сильной корпоративной культуры.

27 примеров корпоративной культуры, которые вдохновят вас

Когда дело доходит до найма элитных кандидатов, если у вас нет отличной корпоративной культуры, у вас действительно ничего нет.

Современные кандидаты считают корпоративную культуру одним из наиболее важных факторов при рассмотрении возможностей карьерного роста, и они могут заметить плохую корпоративную культуру за милю.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это набор отношений, ценностей, убеждений, целей и других характеристик, которым компания или организация следует, чтобы создать приятную рабочую среду.

Важно, чтобы культура вашей компании точно отражала организацию и ее людей, но никогда не помешает учиться у компаний, которые уже понимают это правильно. Имея это в виду, давайте рассмотрим 27 примеров корпоративной культуры, которые помогут всем, кто заинтересован в повышении уровня.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: КАК СОЗДАТЬ ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ ВДОХНОВЛЯЮТ ВАШУ РАБОТУ. СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

27 Примеры корпоративной культуры

1. Культура компании Bento

Bento for Business — это программное обеспечение для управления расходами, которое помогает малым предприятиям контролировать расходы сотрудников с помощью смарт-дебетовых карт сотрудников. «Хотя мы движемся в быстром темпе, и может показаться, что у нас нет времени сидеть и объяснять вещи, каждый сотрудник Bento любит делиться, помогать и помогать другим», — говорит Джон Тернер, инженер полного цикла в Bento. .Девиз Bento — «Будь человеком» — демонстрирует приверженность компании как профессиональному, так и личному развитию.

Чтобы поддержать членов команды во всех аспектах их жизни, несколько членов руководства компании расширяют свое наставничество за пределы рабочего места, помогая сотрудникам быть более человечными. Этот менталитет взаимопомощи и поддержки передается по всей компании от коллег к клиентам и партнерам. Когда один из сотрудников опасался разговора с генеральным директором, он начал проводить регулярные встречи, чтобы укрепить свою уверенность, обсуждая как личные, так и профессиональные проблемы и цели.

Что отличает корпоративную культуру Bento: Независимо от своего уровня сотрудники чувствуют себя ценными во всех аспектах своей жизни, включая как профессиональные, так и личные устремления.

Как применить идеи Bento: Создайте позитивную культуру лидерства и наставничества. Убедитесь, что сотрудникам комфортно сотрудничать с коллегами на всех уровнях. Поощряйте встречи один на один между разными ролями и командами.

Узнайте больше о корпоративной культуре Bento for Business.

2. Культура компании Blackbaud

Компания Blackbaud, поставщик облачного программного обеспечения для благотворительной деятельности, построила корпоративную культуру на основе общей страсти к отдаче. «Невозможно добиться успеха в Blackbaud, если вы не увлечены служением некоммерческому сообществу», — говорит Брэндон Фиппс, вице-президент по продажам и развитию рынка Blackbaud.

Компания идет в ногу со временем, организуя проекты обслуживания всей команды, предоставляя свободное время волонтерам и предлагая совместную работу для благотворительных взносов сотрудников.Сотрудникам также предлагается участвовать в процессе отбора в рамках программы грантов компании Blackbaud Community Grants, в рамках которой выделяются гранты местным некоммерческим организациям в Остине, штат Техас. Конечно, это еще не все, потому что компания также проводит общественные мероприятия на темы, которые им нравятся, например, дерби из соснового леса, Гарри Поттер и ежегодный киномарафон «Звездные войны».

Что отличает корпоративную культуру Blackbaud: Blackbaud построила культуру людей, увлеченных некоммерческими организациями. Объединение вокруг общего дела объединяет команду и гарантирует, что все работают над достижением одной цели.

Как применить идеи Блэкбо: Создайте культуру страсти. Миссия бизнеса — это не просто доход. Акцентирование внимания на вашей корпоративной миссии и наем единомышленников укрепит важность того, что вы делаете, и будет способствовать развитию самодостаточной культуры успеха.

Узнайте больше о корпоративной культуре Blackbaud.

3. Культура компании Bluecore

Bluecore — это платформа розничного маркетинга, которая использует технологию искусственного интеллекта, чтобы помочь компаниям повысить эффективность кампаний.Для них успех клиентов глубоко укоренен в их культуре — по сути, это одна из их основных ценностей. «Культура определяется уникальным набором ценностей и личности, сосредоточенной на четких целях, определяющих успех», — говорит Ким Сурко, вице-президент по работе с клиентами.

«Наша команда четко понимает свои цели, и мы получаем стимул за счет структуры вознаграждения и признания. Имея эту основу, мы можем применить нашу личность и ценности, чтобы определить, как мы будем достигать этих целей.”

Они также начинают карьерный рост в процессе найма и продолжают на протяжении всего времени работы сотрудника в компании. Старшие руководители предлагают карьерный коучинг и рекомендации, чтобы помочь членам команды изучить свои увлечения и найти роли в компании, которые позволят им использовать свои уникальные навыки — даже если это означает создание новой роли.

Что отличает корпоративную культуру Bluecore: Для Bluecore успех и удовлетворенность клиентов и сотрудников являются двумя главными приоритетами.Эти двое идут рука об руку, и по мере того, как они укрепляют друг друга, они создают внешнюю и внутреннюю армию послов бренда.

Как применить идеи Bluecore: Создайте культуру, основанную на успехе клиентов. Как и мамы, если клиент доволен, счастливы все. Команда, которая работает вместе с общей целью улучшить качество обслуживания клиентов, создаст внутреннюю культуру сотрудничества и взаимного успеха.

Узнайте больше о корпоративной культуре Bluecore.

4.Культура компании CB Insights

CB Insights использует машинное обучение для анализа данных, чтобы помочь компаниям понять отраслевые тенденции и принимать обоснованные решения на основе фактических данных. Для компании, которая анализирует тенденции, важно, чтобы их сотрудники были в курсе новейших технологий. «CB Insights фокусируется на росте и обучении сотрудников», — говорит Алисса Анхеловиц, старший менеджер по маркетингу. «Они расширили программы обучения для менеджеров и предложили стипендию для обучения, которая позволила мне больше узнать о Javascript в первый год обучения здесь.”

Менеджеры регулярно обсуждают с сотрудниками их пути и направления, в которых они хотели бы расти в личном и профессиональном плане. Они также поощряют людей брать на себя новые задачи, даже проводят ежеквартальный Hack Day, когда сотрудники работают над всем, что хотят для компании, в течение 24 часов.

Что отличает корпоративную культуру CB Insights: Они нанимают людей, жаждущих знаний, и они постоянно утоляют этот голод стипендиями и возможностью учиться.

Как применить идеи CB Insights: Создайте культуру, в которой приоритетом будет индивидуальное развитие. Как профессиональное, так и личное развитие являются основными факторами, способствующими успеху человека. Поддерживайте увлечения своих сотрудников, и они будут более заинтересованными и мотивированными на работе и в жизни в целом.

Узнайте больше о корпоративной культуре CB Insights.

5. Культура компании Eave

Eave предоставляет онлайн-услуги по ипотеке для роскошных домов в Колорадо.Они тщательно обдумывают, как каждый кандидат повлияет на их культуру, чтобы заложить прочный фундамент по мере роста и развития команды.

«Наша команда… проделала огромную работу, чтобы свести к минимуму неосознанную предвзятость, сосредоточить усилия на разнообразии, оптимизировать опыт кандидатов и ежедневно уделять внимание разнообразию», — говорит Миана Кэмпбелл, менеджер по развитию рынка Eave.

Создание разнообразной и беспристрастной команды всегда является первоочередной задачей, и при рассмотрении кандидатов их команда использует гендерно-нейтральные местоимения, и они стараются предоставлять анонимные отзывы на собеседовании, чтобы мнения были максимально непредвзятыми.Они также внедрили ограничения на равенство в оплате труда мужчин и женщин, чтобы обеспечить равенство в компании.

Что отличает корпоративную культуру Eave: Разнообразие и инклюзивность являются приоритетами для каждого аспекта компании.

Как применить идеи Ива: Создайте культуру, воплощающую разнообразие внутри и снаружи. Запланируйте регулярные беседы и тренинги, посвященные разнообразию и предвзятости, чтобы предотвратить неосознанную предвзятость при собеседовании и взаимодействии с кандидатами, коллегами и клиентами.

Узнайте больше о корпоративной культуре Eave.

6. Культура компании Evive

Evive объединяет большие данные с прогнозной аналитикой, чтобы помочь людям оптимизировать свои рабочие преимущества. Как и большинство компаний, Evive испытывает трудности роста, но то, что поддерживает синхронизацию их культуры, — это коллективное обязательство оказывать влияние и улучшать жизнь людей. «Работа является такой важной частью жизни человека, и преимущества и платформы поддержки, которые связаны с этой работой, могут иметь решающее значение в том, как кто-то переходит от существования к процветанию», — говорит Андрес Гонсалес, дизайнер пользовательского интерфейса в Evive.

Как компания, стремящаяся влиять на повседневную жизнь людей, их команда не исключение. Чтобы уменьшить свой экологический след, они создали инициативу «экологичности», которая продолжает влиять на их культуру. Их команда расширяет свое влияние за пределы офиса, работая волонтером в местных организациях, в том числе в продовольственном хранилище Большого Чикаго.

Что делает корпоративную культуру Evive великолепной: Создание лучшего мира и влияние на жизни других — это основные ценности, и их команда действует в соответствии с их страстями, чтобы поддержать эти ценности.

Как применить идеи Evive: Создайте культуру, основанную на причине. Поддерживайте интересы сотрудников, предоставляя возможности стать волонтерами, начать увлеченный проект или реализовать программы, которые объединяют всю команду для достижения цели.

Узнайте больше о корпоративной культуре Evive.

7. Культура компании FloQast

FloQast предоставляет облачное программное обеспечение, которое помогает бухгалтерским отделам упростить и улучшить рабочие процессы. «В целом, я думаю, что для руководства очень важно открыто говорить о том, что идет хорошо, а что плохо, — говорит Майк Уитмайр, соучредитель и генеральный директор. «Мне нравится обсуждать хорошее, но, честно говоря, я вижу большую ценность в обсуждении плохого».

Специально для компании, которая выросла в десять раз всего за пять лет, политика открытых дверей для всех команд и уровней опыта позволила создать сплоченную культуру, в которой каждому удобно задавать сложные вопросы и прилагать командные усилия для преодоления невзгод.Не только это, но и сотрудникам удобнее оставаться без фильтров и открыто высказывать свои заботы и потребности в своей команде и на своем индивидуальном карьерном пути.

Что отличает корпоративную культуру FloQast: Прозрачность является ключом к их культуре, и ее воплощают все, от генерального директора до последнего сотрудника. Одна из сотрудников отметила, как она была удивлена ​​тем, насколько прозрачными были генеральный директор и главный операционный директор во время собеседования.

Как применить идеи FloQast: Создайте культуру на основе прозрачности.Всегда намеренно ведите открытый разговор об информации о компании, а также о внутренних и внешних факторах, влияющих на ее здоровье. Если лидеры прозрачны со своими подчиненными, открытые разговоры будут проходить через организацию.

Узнайте больше о корпоративной культуре FloQast.

8. Культура компании GTreasury

GTreasury — это SaaS-платформа и платформа управления рисками, которая помогает цифровым казначеям по всему миру принимать обоснованные решения.GTreasury — это быстрорастущая и развивающаяся команда, которая работает над интеграцией двух компаний и продуктов.

«Для достижения этих целей команды прилагают все усилия, чтобы общаться и получать постоянную обратную связь», — говорит Эшли Патер, старший вице-президент по продуктам. «Это включает конференц-связь в неурочные часы для согласования часовых поясов и еженедельные встречи».

Для международной компании чрезмерное общение является ключом к тому, чтобы каждый был хорошо информирован и идеи были услышаны.Чтобы еще больше сплотить свои команды, они проводят различные мероприятия по сплочению команды, в том числе благотворительный ужин с чили, хакатон на Хэллоуин и празднование дней рождения, свадеб, новых членов семьи и праздников.

Что отличает корпоративную культуру GTreasury: Они ошибаются в сторону чрезмерного совместного использования, так что все находятся на одной странице, гарантируя, что время и ресурсы не будут потеряны из-за недопонимания.

Как применить идеи GTreasury: Создайте культуру, способствующую сотрудничеству и подотчетности между командами.Создавая корпоративную культуру, в которой команды полагаются друг на друга для сотрудничества, а успехи и неудачи каждого взаимосвязаны, у команд будет больше стимулов работать вместе и нести ответственность.

Узнайте больше о корпоративной культуре GTreasury.

9. Культура компании Hireology

Hireology — это программная платформа, которая помогает компаниям управлять жизненным циклом сотрудников. При наличии 100+ местных и 40+ удаленных сотрудников создание инклюзивной и согласованной культуры может оказаться сложной задачей. «Когда у вас есть смешанная команда, ваш местный персонал может помочь преодолеть пробелы и развить сочувствие», — говорит Джоэл Шлундт, вице-президент по инженерным вопросам в Hireology.

Удаленная работа открывает возможности как для компаний, так и для кандидатов, но может раздвинуть ограничения виртуального общения. Чтобы обеспечить бесперебойную переписку, Hireology разработала систему, позволяющую оснастить свою команду всем необходимым, включая видеоконференцсвязь в каждом помещении для встреч и обучение удаленных сотрудников для предотвращения технических сбоев.Они также собирают удаленные и местные команды два раза в год, чтобы люди могли проводить время в реальном времени, а не только по FaceTime.

Что отличает корпоративную культуру Hireology: Сочувствие и общение — ключ к построению отношений между удаленными и местными сотрудниками. Они даже реализовали упражнения на сочувствие, когда сотрудники на несколько часов менялись местами, чтобы помочь им понять проблемы, связанные с другими ролями.

Как вы можете применить идеи Hireology: Создайте культуру, которая включает всех и отовсюду.Независимо от того, где физически находятся ваши сотрудники, очень важно, чтобы они чувствовали себя частью команды. Инвестируйте в качественные технологии и создайте распорядок дня, включающий удаленных и местных сотрудников, чтобы они могли строить отношения и вносить свой вклад в культуру.

Узнайте больше о корпоративной культуре Hireology.

10. Культура компании Nerdery

Nerdery — это цифровая консалтинговая компания, которая помогает средним и крупным клиентам в сфере здравоохранения, розничной торговли и производства.Это обширная клиентская база, и для выполнения этой работы компания создала команду людей с самыми разными знаниями и опытом. Создание единой культуры, которая будет подлинной для стольких уникальных людей, может показаться невозможным, но на самом деле это как раз наоборот. «Попытка создать культуру сверху вниз никогда не кажется вполне правильной», — говорит Джим Баттс, главный инженер-программист и руководитель группы в Nerdery. «Итак, я сосредоточился на поддержке деятельности ботаников, которые увлечены и поощряют всех разделять их интересы, какими бы неясными они ни были.”

Компания поощряет людей исследовать свои увлечения, а офисное пространство отражает спектр их интересов с тематическими конференц-залами в Парке Юрского периода и Тайной палате, а также кабинетом MAME с более чем 400 играми. Когда сотрудника продвигают по службе, команда празднует, снимая креативное видео, посвященное его интересам и причудливым личностям. Nerdery входит в постоянно растущий список компаний, которые отказываются от идеи «соответствия культуре» и переходят к «добавлению культуры», и, если вы спросите нас, похоже, это работает.

Что отличает корпоративную культуру Nerdery: В основе ее лежит доверие. Их команда ботаников чувствует себя комфортно и с гордостью делится своими уникальными профессиональными и личными увлечениями.

Как применить идеи Нердери: Создайте культуру, основанную на подлинности и доверии. Помимо учета индивидуальных факторов, которые делают каждого сотрудника уникальным, этот подход создает более инклюзивную среду, в которой люди могут откровенно высказывать отзывы и рекомендации.

Узнайте больше о корпоративной культуре Nerdery.

Вы достигли целей роста. У нас есть талантливые решения. Набирайте с помощью встроенных

11. Культура компании OppLoans

OppLoans — это онлайн-кредитор, который использует технологии для предоставления доступного кредита людям, не имеющим права на получение традиционных банковских кредитов . Компания предоставляет бесценные услуги, но это сложная отрасль с бесчисленными проблемами. «Это большие проблемы, но они все еще остаются», — говорит генеральный директор Джаред Каплан.

Учитывая сложность, связанную с этой работой, компания создала культуру постоянного развития и возможностей, которая поддерживает своих сотрудников на всех этапах их карьеры. OppLoans предоставляет возможности непрерывного образования, основанные на индивидуальных устремлениях, и предлагает продвижение по службе как внутри, так и между командами, чтобы люди могли следовать своим увлечениям и оставаться ценным активом для компании, даже если они хотят изменить свой карьерный путь.

Что отличает корпоративную культуру OppLoans: Прозрачность и идея «управлять мотивацией, а не страхом».«Их команда движет успехом, совершенствованием и вознаграждением лучших исполнителей.

Как применить идеи OppLoans: Создайте культуру поддержки и улучшения. Ваши сотрудники не только будут чувствовать себя оцененными за инвестиции, которые вы в них вкладываете, но и будут иметь все необходимое для постоянного роста, что только поможет компании.

Узнайте больше о корпоративной культуре OppLoans.

12. Культура компании Paxos

Paxos — первая регулируемая блокчейн-компания, создающая продукты, которые помогают компаниям перемещать активы быстрее и дешевле, чем когда-либо прежде.Компания уделяет первоочередное внимание созданию инклюзивной среды для новых сотрудников, начиная с первого дня, прося их принести «файлы cookie новичков», чтобы побудить членов команды зайти и представиться. «Мы также набираем новых сотрудников с товарищами по команде, координируем обед с их менеджерами и наполняем их столы большим количеством подарков Paxos», — говорит Хелен Галарза, офис-менеджер и специалист по работе с персоналом. «Адаптация никогда не перестанет развиваться».

Помимо первого дня, Paxos поощряет сотрудников объединяться, добровольно участвуя в общественной жизни и отмечая такие важные события, как дни рождения и рабочие годовщины.Они также продолжают создавать разнообразную и инклюзивную среду, отмечая разнообразие и устраивая Guacamole-Off — конкурентоспособный и вкусный способ объединить команды.

Что отличает корпоративную культуру Paxos: В первый день сотрудника и каждый день после него Paxos гордится тем, что собирает людей вместе сладкими угощениями и регулярными празднованиями, чтобы каждый чувствовал себя вовлеченным.

Как применить идеи Paxos: Создайте культуру инклюзивности.Определите наилучшие способы объединить людей, потому что команды, которые связаны друг с другом, лучше работают вместе и им по своей природе более комфортно давать и получать обратную связь и обдумывать идеи. Как видно из подхода Paxos, такая простая вещь, как печенье, может сдвинуть с мертвой точки.

Узнайте больше о корпоративной культуре Paxos.

13. Культура компании Ping Identity

Ping Identity — это компания, занимающаяся технологиями безопасности, которая защищает идентификационную информацию клиентов.Чтобы наилучшим образом обслуживать широкий круг клиентов, Ping Identity создала внутреннюю команду, которая отражает своих клиентов и предлагает широкий спектр знаний и мнений для решения проблем. «Мы создаем благоприятную, инклюзивную и разнообразную среду», — говорит Кристен Комац, старший директор по разработке продуктов.

«При приеме на работу мы активно набираем на различных мероприятиях колледжей в поисках новых и разнообразных кандидатов, а также поощряем внутренние рекомендации сотрудников.”

Ping Identity, даже более важная, чем разнообразие, создает инклюзивную среду, чтобы каждый чувствовал себя комфортно и желанно, независимо от его происхождения или опыта. Их команда предлагает уроки лидерства и возможности наставничества, чтобы гарантировать, что новые сотрудники будут подобраны с коллегами, которые заинтересованы в наставничестве и имеют подготовку, необходимую для построения успешных отношений наставника и подопечного.

Что отличает корпоративную культуру Ping Identity: Разнообразие, инклюзивность и наставничество являются ключевыми составляющими идентичности Ping Identity.Компания приветствует изменения и всегда ищет способы улучшить свою культуру и людей, которые ее добиваются.

Как применить идеи Ping Identity: Создайте культуру, которая будет одновременно разнообразной и инклюзивной. Приложите сознательные усилия как к привлечению талантов из самых разных сфер (что означает отказ от привычных платформ для найма), так и к нацеливанию на разных кандидатов на их территории. Независимо от того, где вы находитесь в своих усилиях по разнообразию, создание инклюзивной культуры сделает всех более комфортными, связанными и вовлеченными в работу.

Узнайте больше о корпоративной культуре Ping Identity.

14. Корпоративная культура Reonomy

Reonomy — это поисковая платформа для коммерческой недвижимости, которая раскрывает идеи и новые возможности для пользователей по всей стране. «У нас в Reonomy уникальная культура владения, энтузиазма и сотрудничества, и я очень рад быть частью этого», — говорит Майкл Манн, директор по доходам. «Многие компании говорят о культуре, но это определенно то, что вы оба видите — и чувствуете — когда посещаете наш офис.”

Чтобы отстаивать свою культуру сотрудничества и владения, Reonomy разделяет как индивидуальные, так и командные« крики »на собраниях своей компании. Они также ищут таланты из разных слоев общества, которые увлечены продуктом, что помогает каждому увидеть цель и ценность своей работы как части продукта в целом.

Что отличает корпоративную культуру Reonomy: Reonomy создала совместную команду независимых владельцев. Все члены их команды быстро обдумывают идеи и берут на себя ответственность за реализацию идей.

Как применить идеи Reonomy: Создайте культуру, которая поддерживает как автономию, так и сотрудничество. Создание успешной культуры — это баланс, позволяющий выталкивать людей за пределы их зоны комфорта и позволять им добиваться успеха в том, что они делают хорошо. Обеспечьте свою команду сочетанием того и другого, чтобы вашим сотрудникам было комфортно работать вместе и они были в равной степени подготовлены для выполнения своей роли.

Узнайте больше о корпоративной культуре Reonomy.

15. Riskmethods ‘Культура компании

Riskmethods, программное обеспечение для управления цепочкой поставок, сформировало культуру, которая прославляет международное разнообразие культур внутри компании. «Нам очень повезло, что в офисе работают люди из разных стран и культур», — говорит Колин Шонесси, специалист по маркетингу. «Так что узнавать о различных традициях и праздниках в других странах всегда весело, и это определенно делает нас более уникальными в том, как мы празднуем».

Чтобы их команды в США, Германии и Польше оставались близко к границам, они предлагают программу обмена сотрудниками, позволяющую сотрудникам выезжать в другие офисы и встречаться со своими коллегами лично.Даже по мере того, как их компания растет, они продолжают обедать в рамках всей компании в первый же день работы нового сотрудника, чтобы каждый чувствовал себя желанным гостем и с самого первого дня.

Что отличает культуру компании с использованием методов риска: методов риска побуждают свои команды узнавать и отмечать различные международные культуры.

Как применить идеи методов управления рисками: Создайте корпоративную культуру, основанную на личной культуре вашей команды. Если у вас есть международная команда, рассказывайте своим людям о культурных различиях и создавайте инициативы по разнообразию.Это улучшит взаимодействие и взаимодействие команд — ключевые компоненты успеха удаленных команд.

Узнайте больше о корпоративной культуре, использующей методы управления рисками.

16. Культура компании SecureLink

SecureLink — это платформа безопасности для поставщиков технологий и клиентов, которая обеспечивает клиентам безопасность, контроль и подотчетность. Эта высокотехнологичная компания не боится выйти за рамки традиционного пула технических кандидатов при росте своей команды.

«Сосредоточение внимания на человеке и его способностях, а не на его прошлом опыте дает нам огромное преимущество», — говорит Джейкоб Венард, директор по работе с клиентами SecureLink.

Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на образовании и опыте, они ищут нетрадиционных кандидатов, нанимая людей с опытом преподавания, пожаротушения и философии. Джоэл Берлесон-Дэвис, вице-президент по технологиям, изучал философию, этику, древние языки, историю и греческий язык в колледже, затем продолжил изучение системологии в аспирантуре, прежде чем присоединиться к команде.Они нанимают людей, которые увлечены обучением, потому что они с большей вероятностью сохранят мотивацию, получат удовольствие от своей работы и будут решать проблемы с уникальной точки зрения.

Что отличает корпоративную культуру SecureLink: Личность и мотивация важнее образования и опыта.

Как вы можете применить идеи SecureLink: Создайте культуру с жаждой учиться. У вашей команды был когда-нибудь кандидат, который нравился вашей команде, но у него не было опыта других собеседников? Возможно, стоит рискнуть и нанять людей, которые увлечены обучением, потому что вы всегда можете научить техническим навыкам людей, которые стремятся расти и преодолевать трудности.

Узнайте больше о корпоративной культуре SecureLink.

17. Культура компании ServiceNow

ServiceNow — это облачная платформа, которая автоматизирует рабочие процессы, управляет проектами и упрощает сотрудничество для компаний.

«Развитие нашей местной культуры — это постоянная эволюция и тема для обсуждения, но у нас уже есть некоторые традиции», — говорит Райан Уэллс, старший технический менеджер программы в ServiceNow.

Как небольшая компания, они осознают, какое влияние каждое новое добавление оказывает на их культуру, и поощряют всех вносить свой вклад и руководить новыми инициативами в области культуры, разнообразия и вовлечения.

Команда так же взволнована, как и новые сотрудники в течение их первой недели, и компания спонсирует командные мероприятия, такие как караоке, боулинг и бейсбол, чтобы приветствовать их в команде. Инклюзивность — важная часть их культуры, поэтому, когда один сотрудник приносил обед из дома, а другие ели вне дома, они собирались вместе и приносили обед обратно в офис, чтобы все могли вместе поесть.Когда дело доходит до корпоративной культуры, небольшие действия могут иметь большое влияние.

Что делает корпоративную культуру ServiceNow великой: Один сотрудник описывает ее как «культуру товарищества». Клиенты воспринимаются как часть их культуры; они даже пекут торт каждый раз, когда появляется новый клиент.

Как можно применить идеи ServiceNow: Создайте культуру вокруг индивидуальных интересов. Если людям удобно делиться своими причудами, другие, скорее всего, поступят так же. Особенно для небольших компаний, где каждый оказывает значительное влияние на культуру, очень важно убедиться, что каждый чувствует себя включенным и представленным.

Узнайте больше о корпоративной культуре ServiceNow.

18. Культура компании Shopgate

Shopgate, мобильное приложение для покупок в электронной коммерции, создало международную культуру, основанную на сотрудничестве и наставничестве. «У Shopgate удивительно горизонтальная культура: предложения и идеи отдельных участников ценятся и приветствуются», — говорит Николетт Мид, менеджер по продукту. «Эта культура открытости и гибкости позволяет сотрудникам продолжать расти и тяготеть к должностям, которые соответствуют их талантам и увлечениям.”

Поскольку половина их команды находится в Германии, а другая половина — в Техасе, поддержание прочных коммуникаций и культуры является постоянным приоритетом. Чтобы их культура росла вместе с их компанией, они ищут кандидатов, которые «излучают энтузиазм», «жаждут учиться» и, прежде всего, имеют общее видение продукта и целей компании.

Что делает корпоративную культуру Shopgate великолепной: Shopgate уделяет приоритетное внимание общению и сотрудничеству, нанимая людей с общим видением и вкладывая средства в инструменты для поддержки их международной культуры.

Как применить идеи Shopgate: Создайте культуру, основанную на сотрудничестве. Команды, которые хорошо общаются и работают вместе, более продуктивны и повышают удовлетворенность сотрудников. Особенно, если у вас есть удаленные члены команды, очень важно убедиться, что они включены в корпоративную культуру.

Узнайте больше о корпоративной культуре Shopgate.

19. Культура компании Solstice

Solstice помогает компаниям из списка Fortune 500 находить новые возможности и цифровые решения проблем. «По мере того, как мы продолжаем расти, мы работаем над созданием стратегий, которые не только улучшают навыки сотрудников и наши лидерские навыки, но и нашу культуру», — говорит Генри Оюэла, вице-президент по инжинирингу. «Мы постоянно ищем отзывы сотрудников для улучшения, будь то — один или в команде ».

Команда Solstice твердо верит в необходимость инвестирования в свою внутреннюю команду, предлагая ежегодный бюджет личного развития в размере 5000 долларов США, чтобы обеспечить непрерывный рост членов своей команды и, в свою очередь, предоставление первоклассных услуг своим высокопоставленным клиентам.Каждого нового сотрудника нанимает опытный товарищ по команде Solstice, который делится своим опытом в компании и обеспечивает наставничество и обучение на протяжении всего времени в компании.

Что отличает корпоративную культуру Solstice: Solstice знает, что умный и любопытный сотрудник должен получать больше знаний и опыта, чтобы быть счастливыми и успешными в своей карьере. В свою очередь, их команда продолжает создавать сильную культуру и продукты для клиентов из списка Fortune 500.

Как применить идеи Solstice: Создайте культуру, которая инвестирует в индивидуальный рост.Когда у людей есть возможность исследовать свои интересы и бросить вызов своим навыкам, они будут расти в личном и профессиональном плане и будут более вовлечены в свою работу. Более того, рост и вовлеченность заразительны, поэтому профессиональное развитие одного сотрудника приносит пользу всей команде.

Узнайте больше о корпоративной культуре Solstice.

20. Культура компании Tala

Tala — это финтех-компания, которая предоставляет финансовые услуги малообеспеченным людям по всему миру.Они создали команду, которая увлечена своей миссией и столь же разнообразна, как и клиенты, которых они обслуживают. «У нас есть члены команды из всех слоев общества, что привносит разнообразие мнений и опыта для значимого продвижения наших инноваций», — говорит Гаурав Бхаргава, вице-президент по кредитованию в Tala.

Финансовые эксперты Tala имеют разное образование и опыт, что способствует творчеству и росту. Только их кредитная команда говорит на 10 языках, поддерживает равное гендерное представительство и представляет четыре национальности.Tala также предоставляет сотрудникам возможность изучить новые бизнес-функции за пределами определенных ролей, чтобы изучить интересы и получить целостное представление о компании.

Что отличает корпоративную культуру Tala: Справедливость и разнообразие являются ключом к инновациям. Их клиенты — их страсть, и, чтобы лучше обслуживать их, они создали команду, которая поощряет творческое мышление и представляет их клиентскую базу.

Как применить идеи Tala: Создайте культуру, которая отражает ваших клиентов и миссию.Лучший способ обслуживать ваших клиентов — это работать с командой людей, которые хорошо осведомлены и увлечены своим обслуживанием. Это также будет способствовать созданию среды людей, которые могут бросать вызов и поддерживать друг друга, повышая эффективность и качество продукции.

Узнайте больше о корпоративной культуре Tala.

21. Культура компании Trendkite

Компания Trendkite создает технологию, которая измеряет влияние кампаний по связям с общественностью.Единственное, что делает их компанию уникальной, — это то, что и их клиенты, и команды увлечены продуктом.

«Они источают счастье и драйв. Но то, что искренне подкупило меня компанией, — это не люди — это был продукт и то, насколько все в него действительно верят », — говорит Рэй Робертс, представитель по развитию рынка Trendkite.

Компания ищет людей, которые увлечены созданием продукта, отличающегося от других доступных инструментов, и гордятся своей работой.Это также высокоорганизованная команда с отличными коммуникативными навыками как внутри компании, так и за ее пределами. Они знают, что ищут в кандидатах, поэтому процесс приема на работу проходит довольно быстро.

Что отличает корпоративную культуру Trendkite: Высокая культура напрямую влияет на качество услуг, предоставляемых компанией, и Trendkite понимает эту параллель. Люди рады представлять компанию и делиться плодами своего труда в нерабочее время.

Как вы можете применить идеи Trendkite: Создайте культуру, которая высокоорганизована и увлечена продуктом.Ищите кандидатов, которые увлечены тем, чем занимается ваша компания, и понимают, какое влияние она оказывает на клиентов. Они будут более заинтересованы в улучшении продукта и будут выступать в качестве послов бренда, хвастаясь качеством услуг, которые они помогли создать.

Узнайте больше о корпоративной культуре Trendkite.

22. Культура компании Updater

Updater облегчает боль, связанную с переездом, путем передачи коммунальных и цифровых услуг, резервирования транспортных компаний, обновления счетов и пересылки почты.Вместо того, чтобы проводить несколько телефонных и личных собеседований, Updater проводит собеседования на целый день. «В отличие от типичного собеседования, полный рабочий день — это приятное занятие, которое показывает, каково на самом деле быть частью Updater», — говорит Зебин Сакиб, инженер по обслуживанию в Updater.

Этот процесс экономит время и ресурсы и снижает стресс за счет объединения всего процесса собеседования в один день. Это также дает кандидату уникальную возможность пообщаться с людьми, с которыми он будет работать в повседневной жизни.Типичные собеседования часто бывают односторонними, но эта тактика позволяет кандидатам определить, подходят ли им роль и культура, и сотрудники вспоминают, что этот опыт был более приятным и менее стрессовым, чем традиционные собеседования, которые они прошли.

Что отличает корпоративную культуру Updater: Они погружают кандидатов в свою культуру, прежде чем нанять. Они создают равные возможности для команды и кандидата оценить соответствие роли, личности и набора навыков, гарантируя, что все будут на одной волне с первого дня.

Как применить идеи Updater: Создайте культуру, в которой команды и кандидаты могут принимать обоснованные решения. Собеседование часто бывает односторонним, фокусируется исключительно на потребностях компании, но, как и в любых отношениях, соответствие должно оцениваться обеими сторонами. Может быть сложно измерить соответствие культуре с помощью экранов телефонов и коротких встреч, но собеседование на целый день может предоставить каждому необходимую информацию для принятия окончательного решения и в конечном итоге сэкономить время.

Узнайте больше о корпоративной культуре Updater.

23. Культура компании Workiva

Облачная платформа Workiva, Wdesk, помогает компаниям управлять данными между отделами и предлагает контролируемое сотрудничество, отчетность о производительности, финансовую отчетность и многое другое. Создание и поддержка такой сложной технологии, как Wdesk, требует согласованного руководства и взаимодействия между командами и ролями.

«Создание высокопроизводительной, динамичной, инновационной культуры, в которой идеи каждого поощряются и совместно обсуждаются, требует значительного терпения, открытости и уязвимости», — говорит Майкл Бевилаква, вице-президент по разработке продуктов Workiva.«Я обнаружил, что лучший способ добиться этого — моделировать поведение».

Дебаты — важная часть их культуры, они поощряются и поддерживаются всеми отделами. Чтобы добиться результатов, необходимых для того, чтобы не отставать от их востребованного продукта, членам их команды крайне важно быть открытыми и честными и эффективно решать проблемы.

Что отличает корпоративную культуру Workiva: Их команда руководителей способствует созданию атмосферы обратной связи.Они готовы признавать ошибки, признавать индивидуальные таланты, поддерживать мнения и разногласия и проявлять терпение, учитывая при этом общее состояние здоровья и благополучия команды.

Как применить идеи Workiva: Создайте культуру лидерства на собственном примере. Лидеры сильно влияют на культуру, поэтому продвигайте людей, чей стиль руководства соответствует миссии и культуре компании. Людям будет гораздо удобнее делиться идеями и открытыми для обратной связи, если люди, подающие пример, поступят так же.

Узнайте больше о корпоративной культуре Workiva.

24. Культура компании Yaro

Компания Yaro сотрудничает с поставщиками медицинских услуг, чтобы обеспечить потребителям прозрачность и контроль над их медицинским обслуживанием. Как и другие небольшие компании из этого списка, они осознают влияние каждого человека на их культуру и необходимость того, чтобы разносторонние люди вносили свой вклад, выходящий за рамки их роли. «Убрав разрозненность, которую обычно можно найти в более крупной компании, мы создали более сплоченную и открытую рабочую среду», — говорит Ванесса Ригхаймер, контент-стратег и UX Writer в Yaro.

Чтобы воплотить эту философию в жизнь, они создали среду, которая поощряет сотрудников работать над проектами в разных командах. Когда их продуктовая группа создавала новую функцию приложения для страховых случаев, директор по операциям и технический директор предоставили отзывы, основанные на их уникальном опыте, и улучшили дизайн. Их счастливый час за неделю дает возможность каждому человеку поделиться своими успехами и попросить помощи в своих текущих проектах.

Что отличает корпоративную культуру Yaro: Ясность, интенсивность и общность — ключевые характеристики их культуры — именно в таком порядке.Во время каждого собеседования они спрашивают кандидатов, что для них означают эти термины, чтобы новые сотрудники находились на одной волне при переходе в их коллективную команду.

Как вы применяете идеи Яро: Создайте культуру, отражающую нынешние и будущие потребности вашей компании. Каждый человек вносит свой вклад в разные области бизнеса и его культуру, особенно в небольших компаниях, и команда основателей создаст прецедент для корпоративной культуры по мере ее роста.

Узнайте больше о корпоративной культуре Yaro.

25. Культура компании Zoom

Zoom Video Communications — это платформа для видео- и аудиоконференций, совместной работы, чата и вебинаров. «Команда счастья поддерживает корпоративную культуру в каждом месте посредством мероприятий, празднований, участия сообщества и волонтерства», — говорит Стив Снайдер, исполнительный директор Zoom. Верно, они создали команду счастья, основная задача которой — поддерживать сплоченную культуру по мере роста компании.Различные команды собираются вместе, чтобы добровольно работать в местных организациях, таких как Специальная Олимпиада, Денверская пища для размышлений и Habitat for Humanity.

Новые сотрудники со всего мира посещают тренинг в Сан-Хосе, чтобы наладить отношения и узнать о компании и ее культуре до своего первого дня. Как только они приступают к работе, новые сотрудники объединяются с наставником, чтобы узнать больше о корпоративной культуре и охвате компании. Во время еженедельного корпоративного собрания сотрудники узнают коллегу, который их поддерживал, и делятся обновлениями, чтобы держать всех в курсе и выражать признательность за индивидуальные успехи.

Что отличает корпоративную культуру Zoom: Они прилагают сознательные и постоянные усилия для роста и развития культуры вместе с компанией. Во время собеседований, когда кандидатов спрашивают, «кто вас мотивирует», они часто отвечают, что им нравится, поэтому компания проводит мероприятия для людей, чтобы люди могли привести своих детей или родителей на работу, чтобы коллеги могли встретиться с людьми, которые мотивируют их товарищей по команде в личной жизни. жизни.

Как применить идеи Zoom: Создайте комитет по культуре.По мере роста компании культура часто отходит на второй план. Вместо того, чтобы позволять культуре работать без присмотра, создайте команду, которая регулярно встречается, устанавливает программы культуры и переоценивает культуру по мере роста и изменения команд.

Узнайте больше о корпоративной культуре Zoom.

26. Культура компании PatientPop

PatientPop помогает поставщикам медицинских услуг расширять свою практику с помощью продуктов, которые модернизируют их медицинские услуги. Компания предлагает универсальную платформу, совместимую с HIPAA, которая предоставляет такие решения, как помощь по SEO, реклама в социальных сетях, порталы для отзывов пациентов, адаптация телемедицины и продукты автоматизации фронт-офиса, которые помогают привлечь внимание к практике и улучшить ее общий опыт работы с клиентами.

«Мы в PatientPop очень верим в прозрачность. Для меня и Трэвиса важно, чтобы мы снабжали наших сотрудников всей информацией, необходимой им для принятия решений, — говорит соучредитель и со-генеральный директор Люк Кервин. — Мы даем им возможность принимать эти решения самостоятельно ».

Прозрачность — важная часть культуры PatientPop. Чтобы держать людей в курсе и гарантировать, что у сотрудников есть необходимая информация, компания на раннем этапе ввела ретроспективы, особенно для инженеров, где у команды есть возможность озвучить, что, по их мнению, идет хорошо, или идеи по улучшению.

Что отличает корпоративную культуру PatientPop: Компания создала среду, в которой производительность и заслуги превыше срока владения.

Как применить идеи PatientPop: PatientPop при приеме на работу ищет пять пунктов, которые создают прекрасную команду и рабочую среду. Стремление к таким ценностям, как любопытство, оптимизм, сопричастность, упорство и готовность быть командным игроком, — все это прочная основа для хорошего сотрудника и товарища по команде.

Узнайте больше о корпоративной культуре PatientPop.

27. Культура компании Shipwell

Shipwell — это платформа, предназначенная для автоматизации отрасли логистики грузовых перевозок путем замены текущего руководства и менее прозрачных процессов доставки. Платформа компании помогает компаниям найти оптимального перевозчика с мгновенным расчетом стоимости и бронированием, а также отслеживанием отправлений в режиме реального времени.

«Shipwell предполагает, что вы знаете, как выполнять свою работу; — в нерабочее время офиса вам разрешается устанавливать собственное время работы в офисе, — говорит Дэвид, бэкэнд-инженер компании Shipwell.«Работа на дому по поводу доставки или встречи — это простое уведомление для менеджера, и вам предлагается воспользоваться неограниченным PTO!»

Вместо ценностей, Shipwell устанавливает свою культуру вокруг шести моделей поведения, потому что они считают, что обычное поведение и действия формируют культуру в большей степени, чем ценности.

Что делает культуру компании Shipwell великой: Shipwell прилагает все усилия для создания открытой, прозрачной среды полный рабочих процессов и мозгового штурма. С первого дня новых сотрудников поощряют вносить предложения и встречаться с основателями, чтобы обсудить видение Shipwell.Кроме того, президент и соучредитель Джейсон Трафф заявил, что его стол — это первый стол, который вы видите после прохождения приемной офиса. Это не только усиливает прозрачность, но и демонстрирует доступность, особенно в растущей компании, где руководство может легко стать закрытым для остальной компании.

Как можно применить идеи Шипвелла: Хотя перемещение стола соучредителя в наиболее посещаемое место в офисе — громадное заявление, не думаю, что это единственный способ быть доступным.Как упоминалось ранее, простое поощрение новых сотрудников к высказыванию предложений или идей и своевременная встреча руководителей с сотрудниками может сразу же создать прецедент доступности.

Узнайте больше о корпоративной культуре Shipwell.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: КАК СОЗДАТЬ ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ, КОТОРЫЕ ПОНЯТ ВАШУ РАБОТУ. СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

Культура компании: что это такое?

Корпоративная культура — это общие ценности, атрибуты и характеристики организации.Узнайте, как определить корпоративную культуру организации и почему это важно.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура относится к отношениям и поведению компании и ее сотрудников. Это очевидно по тому, как люди в организации взаимодействуют друг с другом, по ценностям, которых они придерживаются, и по решениям, которые они принимают.

Корпоративная культура включает в себя множество элементов, включая рабочую среду, миссию компании, стиль руководства, ценности, этику, ожидания и цели.Взаимодействие с другими людьми

• Альтернативные названия: Организационная культура, корпоративная культура, культура рабочего места

Как работает корпоративная культура?

Культура компании может культивироваться явно и сознательно или просто в результате накопления решений, принимаемых с течением времени. Благодаря сильной корпоративной культуре сотрудники понимают ожидаемые результаты и поведение и действуют соответственно.

Некоторые компании имеют командную культуру, которая подчеркивает участие сотрудников на всех уровнях, в то время как другие компании имеют культуру, в которой ценится формальное, традиционное или иерархическое управление.

Когда вы работаете в компании с традиционным стилем управления, ваши должностные обязанности будут четко определены, но может не быть возможностей для продвижения без прохождения формального процесса повышения или перевода.

На более непринужденной работе сотрудники часто имеют возможность браться за новые проекты и выполнять дополнительные роли, если позволяет время.

Один из примеров корпоративной культуры можно увидеть на Netflix, где она воплощена в их философии «люди важнее процесса».«В документе о корпоративной культуре Netflix излагает ценности своей компании: суждение, общение, любопытство, смелость, страсть, самоотверженность, инновации, включение, целостность и влияние. Ожидается, что эти ценности будут поддерживаться сотрудниками в каждом действии и взаимодействии Результатом является творческая, совместная и успешная организация.

Как определить культуру компании

Есть несколько способов узнать больше о культуре компании.

Посетите веб-сайт компании: В частности, посетите страницу компании «О нас».Часто в нем содержится описание миссии и ценностей компании. На веб-сайтах некоторых компаний также есть отзывы сотрудников, которые могут быть способом узнать о культуре из первых уст.

Проведите небольшое исследование: Ознакомьтесь с отзывами о компании в Интернете. Glassdoor, например, предоставляет обзоры и рейтинги компаний, написанные сотрудниками.

Посоветуйтесь: Если вы знаете кого-то, кто работает в интересующей вас компании, попросите организовать информационное собеседование, на котором вы сможете больше узнать о компании.Проверьте LinkedIn или офис выпускников в вашем колледже, чтобы узнать, есть ли у вас связи в компании.

Задайте правильные вопросы на собеседовании: Работодатель, скорее всего, задаст вам вопросы, чтобы оценить, вписываетесь ли вы в корпоративную культуру. Однако вы тоже можете задавать вопросы. Вы также можете спросить о конкретных соображениях, которые важны для вас, таких как объем независимой работы по сравнению с командной работой или каким будет ваш повседневный график.

Shadow something: Если вам предложили работу, но вы все еще не уверены в корпоративной культуре, спросите, можете ли вы слежку за кем-нибудь в отделе в течение дня или нескольких часов.Это будет полезным способом увидеть динамику работы офиса и задать оставшиеся вопросы.

Преимущества корпоративной культуры

Корпоративная культура важна для сотрудников, потому что работники с большей вероятностью будут получать удовольствие от работы, когда их потребности и ценности соответствуют требованиям работодателя. Если вы работаете там, где эта культура вам подходит, вы, как правило, улучшите отношения с коллегами и станете более продуктивным.

С другой стороны, если вы работаете в компании, где вы не вписываетесь в корпоративную культуру, вы, вероятно, получите гораздо меньше удовольствия от своей работы.Например, если вы предпочитаете работать независимо, но работаете в компании, которая делает упор на командную работу, вы, вероятно, будете менее счастливы, не говоря уже о меньшей эффективности.

Корпоративная культура важна и для работодателей, потому что работники, которые вписываются в корпоративную культуру, скорее всего, будут не только счастливее, но и продуктивнее. Когда сотрудник вписывается в культуру, он также, вероятно, захочет остаться в этой компании на более длительный срок, что снижает текучесть кадров и связанные с этим расходы на обучение новых сотрудников.Взаимодействие с другими людьми

Ключевые выводы

• Культура компании — это сумма позиций, идеалов и атрибутов организации.
• Культура компании не может быть прямо записана, но ее можно увидеть, наблюдая за действиями и поведением ее сотрудников.
• Вы можете определить корпоративную культуру организации, прежде чем работать в ней, чтобы понять, подходит ли эта работа.

Понимание и развитие организационной культуры

Ключом к успешной организации является наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой.Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с приема на работу и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре, разработки программ ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и обеспечивают их соответствующие награды и признание получают сотрудники, которые действительно воплощают ценности.

В этой статье рассматриваются следующие темы:

• Важность сильной организационной культуры.
• Роль работодателя в формировании культуры высокой производительности.
• Определения организационной культуры.
• Факторы, формирующие культуру организации.
• Соображения при создании и управлении организационной культурой.
• Практики, обеспечивающие преемственность и успех культуры организации.
• Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.

См. SHRM Resource Hub Page: Организационная культура.

Предпосылки

Культура организации определяет правильный способ поведения в организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие.Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.

Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников.Они четко понимают свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют порядок их работы. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?

И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.

Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами.Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут развиться в дисфункциональную культуру после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переосмысление культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей.Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния, сильная корпоративная культура разовьется естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.

Бизнес-пример

Если культура организации направлена ​​на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться.Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно. Сотрудники, чьи организации имеют строго определенную культуру, также могут оправдать свое поведение на работе, потому что такое поведение соответствует культуре. См. Ядовито Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.

Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. SHRM Сертификат специализации по инклюзивной культуре рабочего места и HR не могут изменить культуру компании сами по себе.

Что такое организационная культура?

Работодатель должен начать с глубокого понимания того, что такое культура в общем смысле и какова особая культура его организации. На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из основных предположений о следующем:

• Человеческая природа. Являются ли люди по своей сути хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, активными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к представлениям о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
• Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
• Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие подавлять?
• Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.

Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации. Хотя существует обширная академическая литература по теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.

Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники.Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко различаются. Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный подход.

Поскольку культуру сложно определить, организациям может быть сложно поддерживать последовательность в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях.См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, известные своей уникальной культурой, редки. См. Точка зрения: 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры.

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга.Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культуры организаций лежат общие ценности.Нет ничего правильного или неправильного, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Эти общие значения включают:

• Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
• Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
• Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
• Внимание к деталям. Оценка точности и аналитический подход к ситуациям и проблемам.
• Устойчивость. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
• Инновации. Поощрять эксперименты и риск.
• Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.

См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.

Степень иерархии

Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти.Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» — с определенной структурой, но с пониманием того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету.

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.

Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности.Организация с высокой срочностью имеет тенденцию к быстрому развитию и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или задача

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют эффективность и продуктивность организации.Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, ставит задачи и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.

Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспособить свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает упор на определенные функциональные области.Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или услуги. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от ее исторического выбора и определения на рынке.

Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области являются движущими силами организации.Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании. См. Создание клиентоориентированной культуры: пять извлеченных уроков.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может иметь проблемы, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Работодатели должны осознавать эти различия и решать их напрямую.

Создание и управление организационной культурой

Организационная культура имеет тенденцию появляться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам.Культурой компании можно управлять через культурную осведомленность руководителей и менеджмента организации. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, которые поддерживают эффективность организации. См. Адресация Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.

Как развивается культура

Обычаи организации, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ действий являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию.Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.

Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и тихо за закрытыми дверями.

Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации. Как только культура будет сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Для того, чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают компетенцией, необходимой для выполнения работы.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих качеств и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:

• Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
• Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
• Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными.Он включает эмоциональные и интеллектуальные принципы, которые определяют повседневное существование и взаимодействие людей.

Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:

• Определить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и мест организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
• Строгая оценка этих качеств и основополагающих общих предположений, ценностей и убеждений.
• Обобщите результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
• Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, поддерживающие корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются незамеченными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.

Практики развития культуры

Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности.В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.

Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, адаптацию, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.

Практика найма

Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.

С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход стоит примерно от 50 до 150 процентов годовой заработной платы должности.К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов при собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.

Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:

• Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы интервью должны отточить поведение, которое дополняет эти области.Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
• Проведение собеседования с учетом культурных особенностей. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она проводит собеседование, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
• Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом.Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
• Убедитесь, что в процессе найма участвуют как минимум три человека. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.

Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки.Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продана товарная накладная, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.

Другой возможный недостаток состоит в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате посредственные работники с большей вероятностью останутся на работе, если они разделяют культурные ценности.Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.

Программы адаптации

Адаптация учит новичков системе ценностей работодателя, нормам и желаемому организационному поведению. Работодатели должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.

Программы поощрения и признания

Эти программы являются ключевыми механизмами, которые работодатели могут использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. Работодатели также должны обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.

Программы управления производительностью

Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят сотрудников в среде, где отсутствует сплоченность и общие цели. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, который информирует сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .

Связь

Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение. Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что рабочие впадут в уныние, поверит в лукавство руководства, усомнятся в заявлениях вышестоящих руководителей и будут менее склонны прилагать все усилия.

Организации могут вкладывать много времени и денег в создание корпоративной культуры, но могут не получать соизмеримых вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании.Поэтому работодатели должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.

Метрики

Оценка организационной культуры — важный шаг в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить такую ​​потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

• Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
• Проведите оценку. Респонденты опроса должны включать людей всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
• Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Руководители и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласий относительно культуры организации.
• Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники так видят вещи.
• Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотели бы быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.

Культурные оценки и другие мероприятия, такие как культурный аудит и обратная связь на 360 градусов, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда лидеры и могут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте

Юридические вопросы

Работодатели, которые делают упор на соответствие культурным традициям в процессе найма и отбора, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Работодатели должны следить за тем, чтобы практика приема на работу и решения о выборе, основанные на соображениях культурной пригодности, не приводили к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.

Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высоким уровнем патернализма или преобладанием мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.

Глобальные проблемы

Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых организация работает, чтобы гарантировать, что методы управления и компании являются подходящими и будут эффективными при работе в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.

Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоблюдение этих ожиданий может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Эти вопросы становятся еще более сложными при глобальном слиянии бизнеса.Успех международных слияний зависит от готовности объединенной организации дать возможность людям с разными культурными взглядами участвовать в содержательных и ценных обсуждениях нового бизнеса.

См .:

Помощь иностранным сотрудникам справиться с культурным шоком

3 шага в выравнивании культуры во всем мире

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации.Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них. Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений. Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста.Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура — это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

К лучшему и хуже культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новые культуры и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся десятилетиями. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и бессознательных действий (иногда с непредвиденными последствиями).Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся создать высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на функцию управления персоналом, где это становится второстепенным делом для бизнеса. Они могут составлять подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы сбиваются с пути.Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа предполагает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, — это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и могут быть измерены. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых основана наша работа.) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые трудные времена.

Определение культуры

Культура — это негласный социальный порядок организации: он формирует отношения и поведение в широком диапазоне и устойчиво. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется топ-менеджером, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, а также множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но благодаря синтезу основополагающих работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых мы выделили четыре общепринятых атрибута:

Общий.

Культура — явление групповое. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Оно основано на совместном поведении, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Pervasive.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда его даже отождествляют с самой организацией.Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, такие как образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Несгибаемый.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события в коллективной жизни и обучении группы.Его стойкость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: людей привлекают организации с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не вписывается, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявный.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон в своих исследованиях показал, как эволюционные процессы влияют на человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы на предмет общих черт и основных концепций выявил два основных аспекта, применимых независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в значительной степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность, отдавая приоритет последовательности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие делают упор на гибкость, адаптируемость и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование персоналом на основе стажа, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию.(Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, использующих аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи из Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель олицетворяет идеализм и альтруизм. Рабочая среда — это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивому развитию и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением возможностей и творчеством. Рабочая среда — это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда — это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основана на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентное место, где люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры делают упор на реалистичность и заблаговременное планирование.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда — это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, которые соседствуют в структуре, такие как security и order, часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью встретятся вместе и требуют больше организационной энергии для одновременного обслуживания.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе каркаса лежат фундаментальные компромиссы.Несмотря на то, что каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать трудный выбор в отношении того, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто можно встретить организации с культурой, которые подчеркивают как результаты, и заботу, так и , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде и делать упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднить для сотрудников одинаковую концентрацию на результат и заботу.

Напротив, культура, которая делает упор на заботу и на порядок , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезно, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».«Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах, и , обучающихся , могут найти сочетание заботливого и порядка удушающего, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и изменения. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, сфокусированной на заботе и приказа для вовлечения членов команды и одновременного выявления обучающегося -ориентированного «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре и для моделирования того, насколько вероятно, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

• Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непредвиденные эффекты
• Оцените уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
• Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
• Выявление различий между традиционными культурами во время слияний и поглощений
• Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
• Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер
• Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при оказании услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измерив культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других розничных продавцов, у него была очень гибкая культура, ориентирована на обучение, и сфокусирована на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Кроме того, ценности и нормы компании были понятны всем и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри — которые были носителями естественной культуры, — по мере роста компании потребовался набор посторонних. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, потому что она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что спровоцировало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется заботе, и цели . Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при проведении операций после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), другой, склонный к риску и новаторский (, обучающийся, ), и третий, который был настойчивым и конкурентоспособным ( авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера со стилем авторитет . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут либо создать, либо уничтожить стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могут стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результат , заботу, и порядка и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и набрал гораздо больше по авторитету , по особенно по поведению лидеров.

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегическом устремлении: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они договорились о культуре, в процессе тщательной оценки были определены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостом к ней и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотят новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто упускаются из виду во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, нестабильной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результаты — наиболее распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов , обучение , чтобы продвигать инновации и гибкость, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемую и более сложную среду.И хотя изучает занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как новые, более ловкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, которая была интенсивно ориентирована на результатов, сосредоточена, ориентирована на команду ( забота, ) и исследовательская (комбинация удовольствия, и обучения, ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, лидеры стремились создать культуру, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, если она не соответствует стратегии.

Мы изучили европейскую организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения в ожиданиях клиентов, нормативных требованиях и динамике конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы оценили культуру как высокую. результаты, ориентированы, заботятся, и ищут, ищут, с упором сверху вниз на авторитет . Руководители компании решили сделать его гораздо более ориентированным на , ориентированным на , обеспечивающим, открытым и командным, что повлечет за собой увеличение заботливых наряду с обучения и цели и снижение авторитета и результаты.

Этот переход был особенно трудным, потому что существующая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему считали это сильной стороной и боролись за ее сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурной эволюции.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых руководителей, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и усиливали акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига приняли форму все более разнообразного спектра предложений интегрированных услуг и активного роста, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры должно начинаться с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать в рамках всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результатов и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает принципы высокого уровня, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и настоящих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями для практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть привлечены к работе и получить новую энергию посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и неявное понимание внутри организации, коллеги могут обсудить друг с другом это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Укрепите желаемое изменение с помощью организационной структуры.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью можно использовать для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители — это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к результатам, , за которым следовали заботы, и цели, последнее из которых было необычайно сильным для отрасли. Один сотрудник описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Высшие руководители проанализировали сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем высшее руководство пригласило к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена в рамках серии конференций по лидерству, которые проводятся раз в два года.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролей, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в формировании культуры обучения , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Scores достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых и инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лидеры должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулирование устремлений, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.