Коллегиальный стиль руководства: Стили руководства: типология и особенности.

Мы много писали, чем хорош и плох данный стиль, подытожим этот вопрос и начнем с преимуществ: 

• Руководитель растет как личность, растет его способность полностью брать на себя ответственность и быстро принимать решения, от которого будет зависеть судьба целой компании. Эти навыки полезны, когда нет времени советоваться и консультироваться, нужно действовать быстро и четко;
• Появляется уважение подчиненных. Если они видят, что человек не просто хочет покомандовать, а действительно обладает опытом, знаниями, которые принесут плоды, то, конечно, сотрудники станут относиться к такому начальнику с уважением. Довольно много специалистов готовы работать с авторитарными руководителями, слабые звенья уволятся самостоятельно, пустые места заполняются другими специалистами;
• В том, что подчиненные перестают участвовать в процессе, есть преимущество – энергия тратится только на выполнение прямых обязанностей, без отвлечения на поток мыслей и идей;
• Подобный контроль отлично влияет на производительность труда. Сотрудники будут бояться штрафов, наказаний и выполнять работу в срок.

А теперь подробнее о минусах: 

• Если всегда будет учитываться только мнение одного человека, руководителя, то работа компании рано или поздно придет в тупик. Поэтому небольшой совет всем авторитарцам: ориентируйтесь на свое мнение, но стоит принимать во внимание и суждения подчиненных. Невозможность воспринимать чужое мнение грозит тем, что в один день сотрудник не скажет о браке на производстве, ошибке в системе расчетов или других важных нюансах;
• Ресурсы руководителя могут быстро исчерпаться. Такой человек берет всю нагрузку на себя, он, как правило, на связи 24/7, он не расслабляется даже в отпуске. Поэтому, чтобы вверенная организация работала достойно, иногда следует отдыхать и доверять решение вопросов сотрудникам; 
• Один человек, каким бы талантливым он не был, не может фонтанировать идеями каждый раз. Рано или поздно идеи закончатся. Нет возможности рассмотреть проблемы со всех сторон, видение ситуации узкое. В этом случае талантливые подчиненные попросту уволятся и уйдут туда, где их будут ценить;
• Напряженная атмосфера в коллективе. Персонал работает «каждый сам за себя», нередко проявляются мошенники, желающие нажиться и уйти из компании. При отсутствии начальства вся цепочка действий работает по инерции, а после распадается. 

Следить за эффективностью работы сотрудников можно в программе Класс365. В ней можно ставить задачи, распределять их по степени важности, а также менять ответственных. Узнайте о всех возможностях программы Класс365 можно прямо сейчас >>

Критерии

Данный стиль характеризуется следующими признаками: 

1. Отношения в команде. Если авторитарный управленец создаст атмосферу, когда дистанция между должностями подчеркнута, диалоги формализованы, нет поддержки, то сотрудники могут сплотиться против такого лидера и требовать его увольнения.
2. Способы общения. В компании, где у руля стоит подобный руководитель, все переписки фиксируются, чтобы в случае какой-либо ошибки можно было доказать правоту лидера. Неформальные каналы тоже могут быть, но они используются только для совместного досуга в значимые даты. 
3. Ответственность. Возлагается на главу компании и выстраивается строго вертикально. Нижестоящие кадры ссылаются не на опыт и квалификацию, а на распоряжения начальства. 
4. Творчество. Его в организациях с авторитарным начальством попросту нет. Креативное мышление практически запрещено, а уж принимать самостоятельные решения сотрудникам и вовсе не разрешено. Проще говоря, работники показывают посредственное качество труда и зачастую не способны предложить новых идей. 
5. Дисциплина. В таких коллективах процветают публичные порицания, система штрафных санкций и даже увольнения. Обратная сторона:  если руководителя нет на месте, то подчиненные могут полностью игнорировать свои обязанности.   

Методы и приемы

Рассмотрим, какие приемы применяются в российском менеджменте:

• Организационные. Данный метод заключается в том, что в компании всегда действует бюрократия. Проще говоря, контроль за работой осуществляется при помощи приказов, предписаний и тд. Работники попросту не могут пройти мимо официальных бумаг. А если игнорируют,  получают дисциплинарное взыскание за нарушение
  
• Социально-психологические. Это знакомые многим компаниям тимбилдинги, когда руководство для сплочения коллектива проводит различные психологические мероприятия, в рамках которых происходит неформальное общение и тд.  Риск для авторитарного управленца в том, что после подобных мероприятий он утратит авторитет и сотрудники будут относиться к нему «панибратски». Если для вас это кошмарный сон, то лучше стоит даже не пытаться проводить подобные тимбилдинги;
• Экономические. Здесь все просто: подчиненных мотивируют рублем и наказывают им же. В первом случае — это премии, во втором — штрафы. Так можно стимулировать сотрудников на добровольное выполнение заданий без прямого административного давления;
• Общественные. Этот метод используется редко, а все потому, что необходим сплоченный, дружный коллектив, а при авторитарном руководстве это бывает крайне редко. Его смысл заключается в оказании коллективного влияния на отдельного человека, эффект достигается за счет страха порицания или увольнения.
  

Итак, авторитарный стиль управления может быть как полезным , так и нет. Безусловно, стоит держать определенную субординацию с подчиненными, но и перегибать палку не стоит. Даже если вы считаете, что только ваше мнение 100% правильное, дайте возможность высказаться подчиненным, так они будут чувствовать себя нужными и, кстати, велика вероятность, что и они могут подкинуть стоящую идею, которая пойдет на благо всей компании.

Стили управления предприятием: виды, какой выбрать

Что такое стиль управления

Стиль управления – это определенная, сложившаяся, модель поведения руководителя, на основе которой строится управление персоналом, определение ответственных лиц, распределение полномочий и принятие управленческих решений.

Выбор стиля управления зависит, в первую очередь, от личностных характеристик руководителя, а также от его целей. Когда руководитель стремится максимально замотивировать работников на достижение конечных целей и ключевых показателей, он ориентируется на демократический стиль управления. Если в компании складывается ситуация, когда нужна жесткая рука, четкое выполнение распоряжение и функционирование компании как единого механизма, стоит выбрать авторитарный стиль.

Каждому стилю присущи свои достоинства и недостатки. Идеального нет – руководитель подстраивает выстроенную модель управления под текущую ситуацию, в которой оказалась компания на рынке, свои потребности и возможности.

Классификации видов управления

За всю историю теории менеджмента классифицировать стили управления по различным признакам и концепциям пытались многие управленцы и экономисты. Мы расскажем об основных:

Теория X и Теория Y (управленческие теории Дугласа МакГрегора)

В 1960-х годах появились две новаторские теории по управлению предприятием. Их автор Дуглас МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой он описал собственную классификацию:

Теория X. Основные положения этой теории основаны на следующих предположениях:

• люди по своей природе ленивы, безынициативны и не стремятся к труду;
• работники предпочитают выступать в роли подчиненных, чтобы ими руководили, так как стремятся избежать ответственности;
• чтобы компания работала, ей нужна жесткий авторитарный руководитель, который будет нести ответственность, полностью контролировать ситуацию на предприятии и заставлять людей работать.

Данный тип управления встречается в настоящее время не часто: в руководстве стоят жесткие менеджеры, которые не умеют и не стремятся делегировать полномочия, инициативы и идеи работников не учитываются, их мнения и стремления к новым начинаниям подавляются.

Теория Y имеет кардинально противоположные основы:

• для человека естественно трудиться, проявлять инициативу, желать работать и развиваться;
• руководство поддерживает стремления работника самостоятельно принимать решения и нести ответственность за полученные результаты;
• в компании действуют принципы самоуправления и самоконтроля.

Стили управления по принципу Лайкерта

Еще одну классификацию стилей управления разработал американский социолог Р. Лайкертом. В ее основе – четыре теории управления, ориентированные либо на человека либо на работу (задачу). Графически это можно представить в виде рисунка 1:

1. Стиль, основанный на участии, заключается в полном доверии между руководством и работниками. Мотивация рабочего коллектива разработана самим коллективом и осуществляется за счет материального поощрения, а вот система наказания, если и существует, то применяется крайне редко. В чистом виде демократия.
2. Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия между руководителем и подчиненным. Однако контроль за выполнением заданий – за руководством. Вознаграждение по-прежнему остается основным методом мотивации персонала, однако, но система наказаний и штрафов применяется чаще. В компании поощряется самостоятельность в принятии решений и самодисциплина.
3. Благосклонно-авторитарный стиль. Характерно разграничение полномочий руководителя и работника, между руководством и его подчиненными соблюдается дистанция. Сбалансированная система вознаграждения и наказания. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, зачастую вселяя страх. Подчиненные в ответ – уважают и боятся, опасаясь разгневать «барина».
4. Экплуататорско-авторитарный стиль. Между подчиненным и руководителем – пропасть, отсутствие доверия с обеих сторон. Взаимосвязи построены на полном подчинении распоряжениям «сверху». Система мотивации персонала основана на угрозах, чем на поощрении за выполненную работы. Самый жесткий стиль управления.

Классификация стилей управления К. Левина

Следует отметить, что исследования в области лидерства проводились еще ранее. Так, немецкий психолог Курт Левин в 1939 году проводит следующий эксперимент. В рамках исследования школьников поделили на три группы, руководители которой по-разному должны были организовать командную и личную работу.

По результатам исследования Левин выделил три стиля лидерства. 

1.    Авторитарный тип лидерства. Когда руководитель дает четкие указания, максимально точно ставит цели, выбирает способ решения задачи и сроки ее реализации. Руководство сосредоточено в руках одного человека. Делегирование полномочий отсутствует. Количество правильно выполненных задач максимальное. Однако, работники не могли проявить инициативу, не принимали решения самостоятельно, и не несли ответственности за конечный результат. Интересы бизнеса на первом месте, интересы персонала не учитываются. Мотивирование персонала на основе угроз, приказов, наказаний.

Плюсы: высокий уровень дисциплины, прозрачность действий.

Минусы: отсутствие инициатив, большая текучесть кадров, повышение уровня стресса в коллективе, отсутствие возможностей самореализации и развития.

2.    Демократический тип лидерства оказался, по мнению ученого, самым эффективным. Руководитель дает высказывать идеи подчиненным, прислушивается к их мнению. Люди максимально реализуют свой потенциал, при этом командное взаимодействие на высоком уровне. Качество выполненных задач выросло значительно, а вот скорость выполнения упала. Удовлетворенность персонала от работы высока, тем не менее, к руководителю должны предъявляться особые требования – он должен быть достаточно квалифицированным, чтобы контролировать все результаты и нести ответственность.

Плюсы: высокая мотивация к труду, низкая текучка, генерируются новые идеи, командная работа, повышение результативности выполненных задач.

Минусы: увеличивается время принятия решений.

3.    Либеральный (или попустительский) тип лидерства. Иными словами – полное отсутствие управления. Когда работники самостоятельно принимают решения и несут за них ответственность. Задания, сроки их выполнения и порядок действий – все организуется непосредственно исполнителем. Качество и количество выполненных задач на низком уровне. Данный тип характерен для руководителей, у которых отсутствуют лидерские качества. 

Плюсы: дружный коллектив, отсутствие конфликтов, высокий уровень доверия, мотивации персонала.

Минусы: отсутствие у руководителя авторитета, отсутствие делегирования полномочий, при возникновении сложных ситуаций возможен хаос среди персонала.

Управленческая решетка (построение матрицы)

Обобщили все вышеперечисленные классификации американские ученые Р. Блейк и Д. С. Моутон, которые в 1964 году построили управленческую решетку – матрицу, которая представляет собой две шкалы (интерес к работе и интерес к людям). В каждой шкале по 9 делений, то есть руководитель может получить от 1 до 9 баллов за оценку того или иного качества.

Рисунок 2. Управленческая матрица

Примитивный стиль 1.1 – когда руководителя не заботят ни процессы в компании, ни персонал. Руководитель, скорее, номинальный, поскольку не принимает решений и не несет за них ответственности. Компания либо быстро перестанет существовать, либо сменится стиль управления и руководитель.

Социальный стиль 1.9 – руководитель максимально ориентирован на поддержание хорошего климата в коллективе, всегда поможет и решит возникающие проблемы. Пользуется популярностью и поддержкой подчиненных. Однако чрезмерная мягкость может навредить авторитету.

Авторитарный стиль 9.1 – является полной противоположностью социального стиля. Руководитель ориентирован на нужды бизнеса. Мнение персонала, его нужды, потребности и идеи не важны. Большая дистанция между руководителем и его подчиненным.

Производственно-социальный стиль 5.5 – когда руководитель старается удержать баланс между персоналом и управлением предприятием. Гибкий подход к управлению, когда работники могут выдвигать собственные идеи, стремиться к развитию и участию в управлении, однако контроль и ответственность за конечный результат лежит на руководителе.

Командный стиль 9.9 – руководитель стремится максимально совместить заботу о персонале и управление бизнес-процессами. Люди активно вовлечены в процесс генерации идей, принятии решений и управлении результатами. Успешное решение даже самых сложных задач за счет коллективного подхода. Наиболее эффективный стиль управления.

Многомерный стиль управления

В реальной ситуации конкретный стиль из описанных выше встречается крайне редко. Для достижения положительного эффекта от управления необходимо их комбинировать. Так называемый многомерный стиль, который будет меняться в зависимости от конкретных ситуаций или конкретных работников.

1. Поддержка нужна, когда коллективу необходима помощь и сплоченность. 
2. Инструментальный подход ориентирован на технологическую составляющую бизнес-процессов в компании.
3. Участие подразумевает задействование каждого члена коллектива в управлении и принятии решений.
4. Достижение поставленных целей самостоятельно подчиненными, при этом руководитель ставит задачи и обеспечивает ресурсами для их реализации.

Комбинируя эти четыре стиля, руководитель добьется эффективного управления предприятием в гибких, постоянно меняющихся условиях.

Как выбрать стиль управления

На выбор конкретного стиля влияют много факторов:

1. Стрессовость ситуации. Бывают моменты, когда руководителю нужно применить авторитарный стиль управления, взять все в свои руки, выдавать подчиненным четкие рекомендации и требовать жесткого подчинения. Принимать решения обычно нужно в кратчайшие сроки, а обсуждение и участие коллектива лишают руководителя такой возможности, не дают действовать оперативно.
2. Сложность задач. Сложные задачи, которые касаются большого числа работников, лучше выдвигать на обсуждение, позволяя работникам участвовать в управлении. Мелкие задачи может решить сам исполнитель на месте. Делегируйте полномочия, когда это действительно необходимо.
3. Характер работы. Если работники заняты творческим трудом, не мешайте им проявлять инициативу, генерировать идеи, принимать самостоятельные решения. Однако учитывайте тот факт, что убытки компании не нужны. При возможности контролируйте работу там, где это нужно.
4. Персонал. В каждой команде есть те, кто без жесткой руки и четкого управления не может работать, и есть те, кто эффективно работает только когда самостоятельно координирует свою работу. Учитывайте личностные и профессиональные качества каждого из своих работников.

Помните, что от выбранного стиля управления очень многое зависит в компании:

1. Психологический климат и текучесть кадров. Если работник имеет возможность реализовать свои амбиции и повышать профессиональные качества, он полностью раскрывает свой потенциал. Эффективность работы растет, что не может не радовать руководителя. Текучесть кадров при таком стиле управления минимальна.
2. Выполнение задач. При авторитарном стиле люди просто выполняют приказы, не думая о том, насколько они правильны и разумны. Если ошибется руководитель, задача не будет выполнена. При демократическом стиле возможен саботаж, когда работник вместо того, чтобы выполнить срочный заказ, растягивает его на удобное для него самого время.
3. Генерирование идей. Когда этим занимается только один руководитель, идеи со временем утрачивают свою новизну, их количество ограничено. Если же руководитель позволяет выдвигать идеи подчиненным, идей больше, они разнообразны и интересны.
4. Командная работа важна, когда необходимо сообща в кратчайшие сроки решить глобальную или сложную задачу. 

Выбор стиля – вопрос сложный. Не стоит ограничиваться только одним вариантом. В разных ситуациях при разных условиях руководителю стоит комбинировать разные стили управления для достижения наилучших результатов от работы компании. Где-то лучшие результаты дает жесткое управление (авторитарный стиль), в других случаях уместен более мягкий подход. На практике же выбор происходит путем проб и ошибок. Каждый должен ориентироваться на свои склонности и потребности компании. Если что-то идет не так – пересматривайте свой стиль управления, подбирайте варианты или комбинируйте.

Стили Руководства и Популярные Классификации

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Попробуйте бесплатно!

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5 2 голоса

Рейтинг статьи

Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность

Образец ссылки на эту статью: Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Бизнес и дизайн ревю. 2020.  № 2 (18). С. 5. 

УДК 72.06 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Ли Алина Юрьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, ribulek_1@mail. ru.

Аннотация. В статье приведена классификация стилей руководства по Курту Левину. Рассматриваются такие стили как авторитарный, демократический и либеральный. Их положительные и отрицательные стороны. Были проанализированы особенности каждого стиля и его влияние на эффективность функционирования, как предприятия, так и коллектива. Представлены результаты опросов двух абсолютно разных групп: профессионалов в этой сфере и только обучающихся.

Ключевые слова: руководство; эффективность; стиль управления; авторитарный; демократический; либеральный.

Annotation. The article provides a classification of leadership styles by Kurt Levin. Such styles as authoritarian, democratic and liberal are considered. Their positive and negative traits. The features of each style and its influence on the functioning efficiency of both the enterprise and the collective were analyzed. The results of surveys of two completely different groups are presented: professionals in this field and only students.

Keywords: leadership; efficiency; management style; authoritarian; democratic; liberal.

Li Alina Yurevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), student of the faculty of business management., e-mail: [email protected].

Введение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что руководство является важной функцией управления и играет огромную роль в организации. Без грамотного руководителя производительность труда организации не будет повышаться, не будет эффективности работы и так далее. Поэтому руководство необходимо для управления. Оно представляет собой непременный атрибут лидерства [3]. В условиях рынка управление является самой важной функцией.  Каждый руководитель осуществляет его по-разному. У каждых своих метод регулировки отношений в коллективе, свой особенный способ поощрения и наказания. Всё это показывает собственный и неповторимы управленческий метод руководителя, т. е. его стиль руководства. 

Цель исследования: изучить стили руководства и выявить ситуации, когда они применимы.

Методы исследования. В процессе исследования были проведены два социологических опроса.  Первый – среди профессионалов данной отрасли, второй – среди студентов, изучающих эту тему.

Результаты исследования и их обсуждение

Стиль руководства — способ, система методов воздействия управленца на подчиненных. Он один из важнейших факторов эффективной работы организации, определяющих ее успех и динамику развития. От стиля руководства зависят взаимоотношения в коллективе, мотивация работников, их отношение к работе, производительность труда, точность результатов и многое другое.

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Кевином. В 1930 г. он выделил следующие методы руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Именно эта классификация и была взята за основу. Помимо К. Левина данной темой занимались Дуглас Макгрегор «Теория X» и «Теория Y» (1957), Ренсис Ликерт (Четыре основных стиля руководства), Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт (Исследование о влиянии руководителей на своих подчиненных) [4, с. 164]. В современной научной и учебной литературе проблема стиля лидерства рассматривается в рамках теория менеджмента и социологии управления [6, 7]. Среди ученых Института бизнеса и дизайна данной проблематикой занимались С.В. Ильченко, Е.Я. Кивит, А.Б. Оришев [2, с. 13-14]. В последнее время интерес вызывают работы, в которых в качестве критерия определения стиля руководства рассматривается ориентированность на инновации [8, p. 20].

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (он же директивный, единоличный, автократический) стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти в руках управленца, доминированием начальства. Руководитель требует, чтобы ему докладывали абсолютно всё, единолично принимает решения или отменяет их, не советуются с другими участниками команды, даже, несмотря на то, что их вклад может быть действительно важным. Инициативность работников подавляется. Авторитарный стиль отличается чрезмерно жестким руководством. Управленец считает себя абсолютным профессионалом, который не нуждается во мнении других. Преобладающими методами управления являются приказы, замечания, наказания, лишение различных льгот, выговоры. Руководитель-автократ считает, что наказание – лучший способ стимулирования. Контроль осуществляется очень детально и строго. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров. В психологическом плане этот стиль руководства очень неблагоприятен, зачастую в результате такого управления возникает множество стрессовых и неприятных ситуаций. Большинство людей не удовлетворено такой работой и положением в коллективе. Всё это отрицательно сказывается на здоровье подчиненных, а в каких-то случаях и самого руководителя [1, с. 3-11]. 

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 

• в ситуациях, требующих максимально быстрого решения, но когда мнение всего коллектива не нужно;
• на первых этапах создания нового коллектива;
• в коллективах с низким уровнем сознательности его членов.  

Демократический стиль

Демократический (он же коллегиальный) стиль отличается предоставлением большой свободы подчиненным. Демократическое руководство характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ часто советуется со своими сотрудниками при принятии решений. Это происходит не из-за того что он чего-то не понимает, управленец советуется со своими подчиненными, потому что считает, что в таком в случае могут возникнуть новые интересные идеи и предложения, которые позволят в разы улучшить результат. Сотрудники получают достаточное количество информации, чтобы иметь полное представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. При осуществлении контроля управленец вводит элементы коллективного самоуправления. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, за какой срок и как ее выполнять.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Он положительно влияет на активность сотрудников, на удовлетворенность их своей работой, инициативу и результаты труда. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно в ситуациях, когда решения нужно принимать за короткий срок [6]. Данный стиль подходит для управления далеко не всеми подчиненными. В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые начнут злоупотреблять свободой, перестанут стараться и вообще выполнять свои обязанности. Это относиться далеко не ко всем, большинство все так же будет усердно работать и полностью выполнять свою работу.

Грамотная реализация демократического стиля управления возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях. Управленец должен обладать высоким уровнем руководства [1, с. 3-11]. 

Либеральный стиль

Либеральный (он же попустительский, разрешительный, нейтральный, анархический) стиль руководства предполагает варианты, когда управленец отпускает ситуацию на самотек и позволяет подчиненным работать так, как им удобно.  Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности, он ставит перед сотрудниками задачи,  при этом создает благоприятные условия для работы, обеспечивает необходимыми ресурсами, указывает основные направления работы и предоставляет подчиненным самостоятельность в достижении результатов. Его роль сводится к функциям организатора, контролера,  консультанта, снабженца, координатора. Чтобы являться авторитетом в глазах сотрудников, руководитель-либерал часто выплачивает незаслуженные премии, предоставляет сотрудникам разного рода льготы, т.е. старается использовать власть, основанную на вознаграждении. С одной стороны, данный стиль руководства может быть очень эффективен, например, когда в роли подчиненных выступают самостоятельные, дисциплинированные, высококвалифицированные специалисты своего дела. Так же управление будет успешно осуществляться, если среди сотрудников есть знающие и активные (заместители), которые при необходимости могут взять роль руководителя на себя. Тогда все конфликтные ситуации, возникающие в процессе работы, будут решены таким заместителем.

Но может быть и такое, что коллектив еще не готов к либеральному управлению. Тогда  об эффективности речи и не идет, управление  становится либерально-анархическим (попустительским). В результате такого руководства снижается производительность, ухудшаются результаты работы, сотрудники пускают работу на самотек и не желают выполнять свои обязанности, вырастает недовольство руководителем. Все это в итоге отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе [5, с. 20].

В ходе исследования, было проведено два опроса.

1. Первый опрос проводился среди экспертов в этой сфере, т.е. среди руководителей организаций. В результате этого опроса было установлено: 66% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 18,9% относят себя к руководителям-автократам; 15,1% являются либералами.

Второй опрос проводился среди студентов экономических вузов, которые в будущем хотят заниматься управлением. Результаты этого опроса показали, что 88% опрошенных хотят, чтобы их стилем управления был демократический; 11% опрошенных думают, что будут руководителями-автократами и лишь 1% опрошенных стремятся к либерализму.

Выводы

В большинстве случаев в процессе руководства управленцы не используют только один стиль, они комбинируют все. В разных ситуациях выгодно применять определенный стиль. Поэтому профессиональный руководитель должен грамотно использовать все стили. И знать, когда какой применять. Такой тип руководства в менеджменте носит название «адаптивный», «многомерный» или «ориентированный на реальность» и именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на достижение хороших результатов. 

Список литературы

1. Воронцова Е.А., Бажин А.С. Сравнительный анализ одномерных стилей руководства и оценка их эффективности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2015. № 2(2). С. 3-11.
2. Ильченко С.В., Кивит Е.А., Оришев А.Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013. 260 с.
4. Лукина С.А. Руководство как функция управления на примере кофейни «Travelers Coffee» // Проблемы современной экономики. 2016. № 31. С. 164-168.
5. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. 2018. № 1(77). С. 20.
6. Менеджмент / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. Калуга: Издательство АНО КЦДО, 2008. 290 с.
7. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 144 с.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department // Upravlenets – the Manager. 2017, no 1, p. 20-28.

References 

1. Vorontsova E. A., Bazhin A.S. Sravnitelnyy analiz odnomernykh stiley rukovodstva i otsenka ikh effektivnosti (Comparative analysis of one-dimensional management styles and evaluation of their effectiveness), Student. Aspirant. Issledovatel, 2015, No 2(2). pp. 3-11.
2. Ilchenko S.V., Kivit E.A., Orishev A.B. Delovye i nauchnye kommunikatsii (Business and scientific communications). M.: OOO «Sampoligrafist», 2014, 142 p.
3. Itskhak Kalderon Adizes. Razvitie liderov. Kak ponyat svoj stil upravleniya i effektivno obshchatsya s nositelyami inykh stiley (Development of leaders. How to understand your management style and communicate effectively with other styles). M.: Alpina Pablisher, 2013, 260 p.
4. Lukina S.A. Rukovodstvo kak funktsiya upravleniya na primere kofeyni «Travelers Coffee» (Guide as a management function on the example of the coffee shop «Travelers Coffee»), Problemy sovremennoy ekonomiki, 2016, No 31, p. 164-168.
5. Manushina A.Yu., Chausov N.Yu. Stil rukovodstva i ego vliyanie na effektivnost upravlencheskoy deyatelnosti (Management style and its impact on management performance), Gumanitarnye nauchnye issledovaniya, 2018, No 1(77), p. 20.
6. Menedzhment / pod red. N.Yu. Chausova, O.A. Kalugina. Kaluga: Izdatelstvo ANO KTSDO, 2008. 290 p.
7. Udaltsova M.V. Sotsiologiya upravleniya (Sociology of management). M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2002, 144 p.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department, Upravlenets – the Manager. 2017, No 1, p. 20-28.

Научный руководитель: Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, [email protected], +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, [email protected].

Ilchenko Svetlana Vladimirovna, NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St. , 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, [email protected], +7-910-531-96-37.

Работа поступила в редакцию: 11.12.2019 г.

Что это — либеральный стиль руководства? Авторитарный, демократический и либеральный стили руководства

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и индивидуальное сознание. Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы­работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

Понятие стиля руководства

Стиль управления — особенности поведения и общения менеджера в отношении к подчиненным. Руководитель, правильно его используя, сможет повлиять на работников и заставить их делать то, что необходимо в настоящий момент. В современной науке выделилось несколько концепций, рассматривающих основы фор­мирования и применения управленческих стилей. На их функционирование влияют конкретные условия и обстоятельства, которые мы будем рассматривать далее. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Однако, как показывает практика, они редко функционируют в чистом виде, поскольку на поведение человека влияет большое количество факторов (как внешних, так и внутренних).

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руковод­ства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональ­ный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• высокая централизация руководства;
• единоначалие при принятии решений, выборе целей и средств их достижения;
• руководитель несет ответственность за результат деятельности компании, не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения или сове­тов;
• основная форма стимулирования сотрудников — указания и наказания;
• жесткий контроль за деятельностью каждого подчиненного;
• неумение и нежелание учитывать интересы сотрудни­ков;
• в процессе общения преоблада­ющими являются резкость, неприветливый тон, нетактичность и нередко грубость.

Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивиду­альной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
• распределение ответственности и полномочий между подчинен­ными;
• стимуляция инициативы сотрудников;
• регу­лярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
• доброжелательное и вежливое общение;
• наличие бла­гоприятного психологического климата в коллективе;
• вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Руководитель всегда выслушивает и использует любое кон­структивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за приня­тые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Либеральный стиль руководства: плюсы и минусы

Данный вид отличается многообразием форм, выбор которых зависит от множества факторов. Для начала остановимся на его особенностях. Либеральный стиль руководства характеризуется следующими признаками.

Во-первых, это наличие минимального участия менеджера в процессе управления коллективом. Подчиненные имеют свободу, они предоставлены сами себе. Работа сотрудников контролируется редко. Такая характеристика либерального стиля руководства, как отстраненность от проблем компании, нередко приводит к потере менеджером управляющих функций и незнанию им реального положения дел.

Во-вторых, вопросы и проблемы решаются только коллективом, а его мнение принимается в качестве неписаного закона. При либеральном стиле руководства руководитель обычно следует ему, как и остальные сотрудники.

В-третьих, общение осуществляется с подчиненными только конфиденциально, менеджер применяет уговоры, убеждения и старается наладить личный контакт.

Либеральный стиль руководства выбирается не случайно. Обычно он становится оптимальным в определенных ситуациях и при некоторых особенностях коллектива. Выделим некоторые смешанные формы.

Либерально-демократическое управление в организации

Либерально-демократический стиль руководства подразумевает, что менеджер доверяет полностью своим подчинен­ным. Причем это только на первый взгляд кажется, что подобное положение дел способно привести к отсутствию управления компанией.

Такой смешанный либеральный стиль руководства характеризуется тем, что исполнители, скорее всего, лучше начальника разбираются во всех тонкостях профессиональной деятельности. Обычно он является популярным в творческих коллективах, в которых сотрудникам необходимы самостоятельно­сть и самовыражение.

Авторитарно-либеральный стиль руководства в организации

Характеризуется определенной двоякостью при принятии управленческих решений. С одной стороны, менеджер предоставляет своим сотрудникам максимум свободы при решении производственных вопросов. Но в то же время требует положительных результатов, не вникая в проблемы и не возлагая на себя ответственность.

Такой либерально-попустительский стиль руководства нередко приводит к самоволию и анархичному поведению его заместителей по отношению к сотрудникам.

Учитель, который демонстрирует его в общении с учениками, ориентирован на развитие учащихся. Он привлекает каждого ученика к общей задаче. Данный стиль является одним из самых эффективных способов организации взаимодействий школьников и педагога. Учитель опирается на инициативу класса.

Авторитарный стиль управления в педагогической деятельности

Учитель обычно принимает решения и устраняет проблемы жизнедеятельности классного коллектива. Педагог считает необходимым определить любые конкретные цели, исходя при этом из своих представлений. Он очень жестко контролирует процесс выполнения любой задачи и оценивает субъективно единолично те результаты, которые достигнуты. Данный стиль — реализация тактик опеки и диктата. В том случае, если школьники встают на позицию противодействия, учитель начинает конфронтацию.

Либеральный стиль управления в педагогической деятельности

Его нередко называют снисходительным и анархическим. Либеральный стиль педагогического руководства характеризуется тем, что учитель редко берет на себя ответственность. Он выполняет обязанности обычно формально, самоустраняется от процесса управления классным коллективом, избегает наставничества и воспитания, ограничиваясь исполнением исключительно преподавательских функций.

Либеральный стиль руководства реализует тактику невмешательства, демонстрирует равнодушие и незаинтересованность проблемами школьного коллектива. Естественно, такой подход не может остаться без последствий. Для либерального стиля руководства характерно то, что теряется уважение учеников и контроль над ними, ухудшается дисциплина. Такой педагог не способен влиять положительно на личностное развитие школьников.

Послесловие

У каждого человека в зависимости от взглядов, характера, индивидуально-психологических особенностей вырабатывает свой стиль управления. Выбор эффективного направления обусловливается самыми разными факторами:

• авторитарный стиль рекомендуется применять тогда, когда в организации обозначился кризис руководителя, и ситуация выходит из-под контроля;
• демократический — является оптимальным тогда, когда рабочая группа достаточно зрелая, работает в устоявшимся темпе, присутствуют дисциплина и порядок;
• либеральный стиль руководства необходим, если рабочая группа способна действовать эффективно самостоятельно.

(PDF) Коллегиальный подход к пониманию лидерства как социального навыка

Международный журнал исследований бизнеса и экономики – май 2013 г. Том 12, номер 5

490 Авторские права принадлежат автору (авторам) Лицензия Creative Commons CC-BY 2013 The Clute Institute

и Мансер, 2002). Этот процесс возможен, потому что коллегиальные стратегии имеют тенденцию быть более латеральными или горизонтальными, а не вертикальными и иерархическими,

, отражая мнение о том, что все заинтересованные стороны должны быть вовлечены в процесс принятия решений

и «владеть» результатами решений (Bush, 2003). , п.70). Как отмечают Кузес и Познер (1997), лидеры

«знают, что никто не делает все возможное, когда чувствует себя слабым, некомпетентным или отчужденным; они знают, что те, от кого ожидают

результатов, должны чувствовать сопричастность» (стр. 12).

Для того, чтобы лидеры могли заставить работников чувствовать себя более удовлетворенными, Дэй (2000) утверждает, что лидеры должны обеспечить им

возможность играть роль участия в руководстве своих организаций.Лидер должен

обеспечить поддержку, подготовку и руководство для работников для выполнения такой роли. В Yukl

(1998) метко указано, что коллегиальное лидерство не только включает в себя лидерское поведение, которое формирует добровольных последователей, которые

посвящают себя целям организации, но также дает возможность последователям достигать этих целей,

становясь лидерами в их собственные области знаний. Элмор (2000) разделяет мнение о том, что эффективное лидерство и успешное сотрудничество позволяют лидерам порождать новых лидеров, а они, в свою очередь, создают новых лидеров, которые разделяют давление, стрессы и вознаграждения за выполнение поставленной задачи. Это не единоличное начинание, а многогранный вызов, который, по прогнозам Элмора (2000), может привести к крепким

взаимному уважению, доверию и сотрудничеству. Чтобы реализовать эту цель, коллегиальная рабочая среда необходима для того, чтобы лидерство как социальный навык вышел на первый план, как это исследуется в этом исследовании.

Hellriegel, Jackson, Slocum, Staude, Amos, Klopper, Louw and Oosthuizen (2006) определяют менеджера как «

человека, который планирует, организует, направляет и контролирует распределение человеческих, материальных, финансовых и информационных

ресурсов для достижения целей организации» (стр.6). По их определению, успешный менеджер способен

выполнять четыре основные управленческие задачи: планирование, организация, руководство и контроль.

Задача руководства включает в себя общение и мотивацию других для выполнения задач, необходимых для достижения целей организации в контексте поддерживающей организационной культуры (Hellgriel et al. , 2006, p. 9). Хеллригель и др. (2006) отмечают, что

лидерство включает в себя влияние на других, чтобы они действовали для достижения цели, и это основано на межличностных

(социальных) отношениях, а не на административной деятельности и директивах (стр.286). Они считают, что отдельные лица во всей организации могут и должны осуществлять лидерство и что лучшие организации имеют эффективных лидеров на всех уровнях

. Далее они указывают, что успешное лидерство зависит от лидера, устанавливающего доверие, разъясняющего направление, в котором следует двигаться людям, четкого общения, чтобы люди чувствовали уверенность в том, что они могут принимать правильные

решения, побуждая других идти на риск, и, наконец, наличие источника энергии, который

Hellriegel et al.(2006) рассматривают как способность влиять на поведение других (стр. 287).

Исследования (Cherniss, 2000; Goleman, 2004; Singh, 2008; Singh & Manser, 2008), проведенные в нескольких организациях

, показывают, что около двух третей компетенций, связанных с превосходной работой, связаны с эмоциональными или социальными качествами

, такими как самооценка — уверенность, гибкость, настойчивость, эмпатия и способность ладить с другими. Данные этого исследования

также указывают на то, что на руководящих должностях девяносто процентов компетенций, необходимых для успеха, являются социальными и

эмоциональными по своей природе.Здоровые и эффективные отношения, личное лидерство, самоуправление, личностный рост и развитие, а также признание потенциальных проблем являются важными элементами для создания позитивного и здорового рабочего климата (Merkowitz & Earnest, 2006). Очевидно, невозможно истолковать коллегиальные лидерские качества

, не ориентируясь на ЭИ. Сингх и Мансер (2002) отмечают, что для того, чтобы коллегиальная среда

процветала на благо всех, у людей должны быть возможности развивать свои навыки.Создание возможностей не может

процветать в атмосфере негатива; поэтому, как предполагает Миллинджер (2004) и как подтверждают результаты исследования, оптимизм

лидера формирует ядро ​​позитивного климата сотрудничества и коллегиальной среды, в которой повышается чувство удовлетворенности работой среди работников. Предварительное исследование, проанализированное в этой статье, подчеркнет

важность эмоционально интеллектуального поведения коллегиальных лидеров, которое формируется их социальными навыками.

ПОЧЕМУ ЭИ?

EI не противоречит IQ (познанию), но, согласно Штейну и Буку (1999), он является расширением

человеческого потенциала для достижения успеха в среде, ориентированной на людей. Stein and Book (1999)

также отмечают, что EI не является антитезой IQ, а скорее представляет собой комбинацию эмоций и познания. EI не является заменой

навыков работы на рабочем месте и интеллектуального логического мышления, связанного с выполнением задач, но он дополняет разнообразие навыков, которые

позволяют лидеру развивать людей за счет совершенствования своих эффективных лидерских навыков (Карузо и Саловей,

2003).Гоулман (1998) также предполагает, что важность ЭИ заключается в том, что существуют определенные

Модель эмансипации коллегиального руководства

Ошибки в приеме лекарств являются проблемой в Австралии и во всем мире, несмотря на предыдущие попытки уменьшить количество ошибок при приеме лекарств. . Большинство вмешательств на сегодняшний день сосредоточены на изолированных, дискретных элементах и ​​не вовлекают медсестер в разработку решений. Лекарственные ошибки у детей вызывают особую озабоченность, поскольку они более подвержены вреду, чем взрослые.Это исследование было направлено на набор медсестер для участия в Исследовательской группе действий (АРТ) для разработки, внедрения и оценки вмешательств, направленных на снижение количества ошибок при лечении педиатрических пациентов. Методология исследования действия использовалась на трех этапах исследования. Первый этап был направлен на создание общей картины врачебной практики в участвующем отделении. Результаты наблюдения за практикой, аудита лекарственной политики, опросника по отношению к безопасности (SAQ), данных об инцидентах и ​​фокус-групп показали, что частота ошибок при приеме лекарств в отделении была выше, чем в среднем по больнице.Факторами, способствовавшими получению этих результатов, были загруженность отделения, нехватка ресурсов и небольшой размер физической среды, отсутствие обратной связи со стороны руководства, непрактичная политика в отношении лекарств и восприятие медсестрой ошибок в лечении. Второй этап был направлен на разработку и реализацию целенаправленных вмешательств в участвующем отделении. Междисциплинарная исследовательская группа наняла шесть медицинских сестер для участия в этом этапе (медсестры АРТ). Было разработано и реализовано пять мероприятий: перенос времени приема лекарств на два часа раньше в вечернюю смену, введение тележек с лекарствами, обновление политики в отношении лекарств, проведение совещаний по безопасности и качеству (S&Q) и изменение форм приема пациентов.Данные протоколов совещаний по АРТ и полуструктурированных интервью с медсестрами, получающими АРТ, были собраны для изучения влияния участия медсестер в этом исследовании. Результаты показали, что медсестры, получающие АРТ, перестали испытывать стресс и беспокойство по поводу понимания результатов исследования и стали более уверенными и увлеченными тем, чего можно достичь с помощью исследования. Эффективность вмешательств оценивалась на третьем этапе с повторением данных первого этапа. Кроме того, было проведено восемь полуструктурированных интервью с медсестрами отделения, чтобы изучить их восприятие вмешательств и их опыт во время исследовательской поездки. Медсестры смогли внести свой вклад в исследование, когда им была предоставлена ​​возможность и поддержка, которые позволили им взять на себя ответственность за исследование и последующие изменения, которые они проводили. Результаты показали заметное снижение ошибок при приеме лекарств на 57,4% и более активное участие родителей/опекунов в приеме лекарств у постели больного.

Основные черты коллегиальных моделей

Коллегиальные модели включают все те теории, которые подчеркивают, что власть и принятие решений должны быть разделены между некоторыми или всеми членами организации (Bush, 2003):

Коллегиальные модели предполагают, что организации определяют политику и принимают решения в процессе обсуждения, ведущего к консенсусу.Власть распределяется между некоторыми или всеми членами организации, которые, как считается, имеют общее понимание целей учреждения. (стр. 64)

Брундретт (1998) говорит, что «коллегиальность можно в широком смысле определить как учителя, совещающиеся и сотрудничающие с другими учителями» (стр. 305). Литтл (1990) объясняет, что «причина продолжать изучение и практику коллегиальности заключается в том, что, по-видимому, что-то достигается, когда учителя работают вместе, и что-то теряется, когда они не работают» (с.166).

Коллегиальные модели имеют следующие основные особенности:

1. Они строго нормативны по своей ориентации. «Пропаганда коллегиальности основывается больше на предписаниях, чем на научных исследованиях школьной практики» (Webb & Вуллиами, 1996, с. 443).
2. Коллегиальные модели кажутся особенно подходящими для организации, такие как школы и колледжи, которые имеют значительное количество профессиональных сотрудников.У учителей есть авторитет эксперта, который контрастирует с позиционным авторитетом. связаны с формальными моделями. Учителям требуется определенная автономия в классе, но они также должны сотрудничать, чтобы обеспечить последовательный подход к преподаванию и обучению (Brundrett, 1998, р. п. 307). Коллегиальные модели предполагают, что профессионалы также имеют право участвовать в более широком процессе принятия решений. Совместные решения, вероятно, будут более информированными, а также гораздо более вероятно, будут эффективно реализованы.
3. Коллегиальные модели предполагают общий набор ценностей, которых придерживаются члены организация. Эти общие ценности определяют управленческую деятельность организации и, как считается, ведут к общим образовательным целям. Общие ценности профессионалов составляют часть обоснования оптимистичного предположения о том, что всегда возможно достичь согласия в отношении целей и политики. Брундретт (1998, стр. 308) идет дальше, говоря о важность «общего видения» как основы коллегиального принятия решений.
4. Размер групп, принимающих решения, является важным элементом коллегиальное управление. Они должны быть достаточно маленькими, чтобы все могли быть услышаны. Это может означать, что коллегиальность лучше работает в начальных школах или в подразделениях, чем в начальной школе. институциональный уровень в средних школах. Собрания всего коллектива могут проходить коллегиально в небольших школах, но могут быть пригодны только для обмена информацией в более крупных школах. учреждения.Коллегиальная модель решает эту проблему. масштаба за счет предположения о том, что учителя имеют официальное представительство в различных органах, принимающих решения. Демократический элемент формального представительства опирается на приверженность участников своим избирателям (Буш, 2003, стр. 67).
5. Коллегиальные модели предполагают, что решения принимаются на основе консенсуса. Вера в то, что существуют общие ценности и общие цели, приводит к мнению, что желательно и возможно решать проблемы путем соглашения.Процесс принятия решения может быть затягивается поиском компромисса, но это расценивается как приемлемая цена за поддержание ауры общих ценностей и убеждений. Довод в пользу принятия решений на основе консенсуса частично основывается на этическом измерении коллегиальности. Внушительный решения о персонале считаются морально отвратительными и несовместимыми с понятием согласия.

(Буш, 2003, стр. 65-67)

типов организационного поведения на рабочем месте | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 27 марта 2019 г.

Модели организационного поведения помогают разрабатывать стратегии, позволяющие сотрудникам действовать определенным образом в определенных ситуациях.Являясь лидером компании, предоставление сотрудникам условий для достижения успеха способствует успеху бизнеса. Существует пять основных управленческих моделей организационного поведения на рабочем месте.

Автократическая модель организационного поведения

Автократическая модель организационного поведения ставит начальника во главе, а подчиненные имеют возможность подчиняться командам или быть уволенными. Это черно-белое описание того, кто главный, и быстро устанавливаются последствия неподчинения или неэффективности.Эта среда использует зарплату в качестве системы вознаграждения, редко реализуя какие-либо другие программы поощрения.

Лояльность, если она и есть, как правило, к начальнику, а не к компании. Эта модель может создать напуганную рабочую силу, неуверенную в том, что любая ошибка может привести к дисциплинарным взысканиям.

Опекунская модель организационного поведения

Опекунская модель направлена ​​на то, чтобы сотрудники чувствовали, что начальник заботится об их личных потребностях. Это часто делается с помощью пакетов льгот, таких как здравоохранение, пенсионные планы и другие стимулы.Руководитель, посещающий различные территориальные офисы, мог получить служебный автомобиль в качестве поощрения.

Опекунская модель направлена ​​на то, чтобы удержать квалифицированных сотрудников, предоставляя стимулы, значимые для работника. Лояльность принадлежит компании, а не отдельным лидерам компании.

Коллегиальная модель организационного поведения

Коллегиальная модель предназначена для разработки структуры, в которой менеджеры больше похожи на тренеров, а сотрудники — на членов команды. Власть в какой-то степени делится.Тренер ведет за счет вдохновения. В этой модели лояльность относится к большей цели и ответственности за команду, а не к отдельному человеку. Сотрудники чувствуют себя заинтересованными в успехе компании и гордятся успешным достижением целей.

Поддерживающая модель организационного поведения

Поддерживающая модель направлена ​​на то, чтобы понять, что мотивирует сотрудников, и фокусируется на этих вещах, чтобы мотивировать и вдохновлять. Когда сотрудникам предоставляется возможность улучшить себя, они часто проявляют личную инициативу, чтобы лучше выполнять свою работу. Менеджеры поддерживают сотрудников, когда они работают над достижением установленных личных целей, таких как продвижение по службе или приобретение новых навыков. В этой модели менеджер спрашивал сотрудников о профессиональных целях и работал с ними, чтобы разработать план действий для достижения успеха.

Системная модель организационного поведения

Системная модель действительно является основой позитивной корпоративной культуры. Например, когда люди думают о том, почему LinkedIn является отличным местом для работы, это происходит из-за стимулов, гибкого рабочего графика и творческого поощрения, которые обеспечивает руководство.Это воспитывает, но в то же время бросает вызов, и поэтому эффективность и производительность повышаются в более счастливой рабочей среде, которая верна компании и рада поделиться ее видением.

Владельцам малого бизнеса не нужно пытаться конкурировать с тем, что делает LinkedIn, им следует разрабатывать стратегии в рамках своих ресурсов для создания позитивной корпоративной культуры.

Обзор стилей руководства на рабочем месте: мужчины против мужчин. Женщины

Мне посчастливилось работать в должности, которая дает мне возможность наблюдать за стилями лидерства самых разных людей.Работая вместе с командой HR-консультантов, тренеров и инструкторов по лидерству в Helios HR, я могу сравнивать и противопоставлять стили лидерства некоторых из лучших лидеров в округе Колумбия.

Несмотря на то, что между лидерами, которых я поддерживаю, есть заметные различия, ни один из них не может быть столь значительным, как стили лидерства мужчин и женщин, возглавляющих соответствующие организации. В качестве оговорки: я не считаю, что лидеры одного пола лучше или хуже другого в управлении организацией.Вместо этого успешный лидер должен понимать и адаптировать свои сильные стороны к организации, в которой он или она руководит.

Обзор Male Vs. Стили женского лидерства

В этой статье будет представлен обзор хорошо известных характеристик лидерства, связанных с мужчинами и женщинами-руководителями. Каждый пол должен изучить характеристики другого, чтобы получить более всесторонний подход к своим сильным лидерским качествам и областям для улучшения. Это поможет вам лучше руководить командой, отделом и организацией.

Характеристики женщины-лидера

Хотя приведенный ниже список не является исчерпывающим, он является хорошей отправной точкой для описания лидерских тенденций, обычно связанных с женщинами на рабочем месте:

• Целеустремленность . Женщины-руководители, как правило, чрезвычайно сосредоточены на выполнении поставленной задачи. Выполнение повседневных задач необходимо для обеспечения бесперебойной работы компании с операционной точки зрения. В то время как стиль руководства, ориентированный на задачу, помогает организации работать должным образом, сотрудники, работающие на лидера, использующего этот тип стиля руководства, могут не понимать контекст того, почему задача важна для организации со стратегической точки зрения.
• Трансформационный . В ряде исследований отмечается, что у женщин трансформационный стиль руководства. «Трансформационные лидеры зарекомендовали себя как образцы для подражания, завоевывая доверие и уверенность последователей… Такие лидеры наставляют и расширяют возможности последователей, поощряют их к раскрытию своего полного потенциала и… более эффективно вносят свой вклад в свои организации» (Eagly & Carli, 2007) . Трансформационное лидерство — это мощная характеристика, поскольку оно позволяет лидеру вносить необходимые изменения в текущую бизнес-модель.Без трансформационных лидеров организации не имели бы возможности заново изобретать себя в необходимые моменты. Например, Марисса Майер, генеральный директор Yahoo, является трансформационным лидером благодаря своим усилиям превратить Yahoo из поиска и приложений в лидера поиска, приложений и других продуктов.
• Предпочитают плоские организационные структуры – Женщины, как правило, предпочитают руководить и создавать плоские организационные структуры, которые обеспечивают более коллегиальную атмосферу. Такой стиль руководства необходим для создания нового продукта или услуги, требующих тесной интеграции членов команды. В то же время плоская организационная структура не учитывает опыт и знания, присущие более опытному руководителю. Существует вероятность того, что ключевой компонент будет упущен из виду, потому что сотрудник более низкого уровня не имеет опыта или знаний, необходимых для определения ключевого шага в процессе.
• Содействовать сотрудничеству и взаимодействию . Женщины-руководители обычно содействуют взаимодействию и взаимодействию между членами команды.Сотрудничество и совместная работа важны для управления большой или географически рассредоточенной командой. С другой стороны, если членам команды неясны роли и обязанности, существует вероятность избыточной работы.
• Непрямое общение — Часто женщины косвенно сообщают о своих ожиданиях от данной задачи и предоставляют больше свободы действий в достижении цели. С одной стороны, это может позволить члену команды использовать свои знания и опыт для выполнения поставленной задачи. И наоборот, это может быть недостатком, если команде или отделу требуется руководитель, которому необходимо вести откровенные беседы с членами команды 90 120
• Наставничество и обучение других – Каждому может понадобиться хороший наставник и обучение, чтобы улучшить свои текущие знания, навыки и способности. Помимо повышения квалификации, наставничество и обучение прямого подчиненного важны для обеспечения охвата членов команды, особенно если сотрудник болеет или занят другим заданием. Одним из недостатков этого стиля является отсутствие срочности в обучении.Вместо того, чтобы рассматривать своего лидера как авторитетную фигуру, лидеры, возможно, не смогут отделить деловые решения от личных отношений.

Характеристики мужчин-лидеров

С другой стороны, мужчины, как правило, обладают следующими обобщенными характеристиками, связанными с их стилями руководства.

• Транзакционный . Ряд исследований показал, что мужчины демонстрируют транзакционный стиль лидерства по сравнению с женщинами. Транзакционный стиль лидерства — это стиль, в котором «выполнение работы представляет собой серию операций, которые должны вознаграждаться или дисциплинироваться. [Лидер] устанавливает взаимовыгодные отношения, отвечающие личным интересам подчиненных. Такие лидеры управляются обычным образом, разъясняя подчиненным обязанности, вознаграждая их за достижение целей и исправляя их за невыполнение задач» (Eagly & Carli, 2007).
• Предпочитают иерархическую структуру – Мужчины предпочитают иерархическую структуру руководства, поскольку она позволяет легче прояснить роли и делегировать полномочия.Недостатком иерархической структуры является отсутствие у сотрудников достаточной инициативы для решения проблемы. Вместо этого сотрудник уступает более высокому уровню высшего руководства для принятия решения. Эта задержка в принятии решения может дорого обойтись организации, которой необходимо принимать быстрые решения.
• Сосредоточьтесь на производительности — Сосредоточенность на том, чтобы делать все возможное, — это то, к чему стремятся все организации. Это постоянное стремление превзойти других членов команды может оказать негативное влияние на вашу фирму, поскольку ресурсы и знания не распределяются по всей организации.Вместо этого устанавливаются и закрепляются вотчины, что может нанести ущерб фирме.
• Прямое общение — Как уже упоминалось в определении транзакционного лидерства, стиль прямого общения — это когда руководитель разъясняет обязанности подчиненных и дает точные инструкции относительно того, что они ищут. Кроме того, это также может означать откровенное обсуждение производительности — была ли она хорошей или нуждается в улучшении. Недостатком стиля прямого общения может быть нежелание члена команды выслушивать откровенную оценку своей работы.
• Нравится создавать соревнование . Небольшое соревнование между членами команды или отделами полезно для организации. Известно, что различные известные лидеры, такие как Стив Джобс, устраивали соревнования между подразделениями или отделами с получением хороших результатов. Одним из недостатков является создание чрезмерно конкурентной корпоративной культуры, когда источники или идеи не используются в вашей организации. Организация сталкивается с таким давлением со стороны внешних конкурентов, что нет смысла создавать дополнительную нагрузку на персонал, создавая чрезмерно конкурентную корпоративную культуру.

Как мы только что обсудили, существуют уникальные различия между стилями лидерства мужчин и женщин на рабочем месте. Каждая гендерная тенденция имеет свои преимущества и недостатки. Понимание каждой тенденции позволит вашим лидерам и их непосредственным подчиненным лучше понять людей, которые в настоящее время управляют организацией. Идеальной была бы адаптация личного стиля лидерства, включающего в себя нюансы обеих тенденций. Хотя это может быть легче сказать, чем сделать, к этому должен стремиться каждый из ваших менеджеров.

Если у вас несколько стилей лидерства, создающих диссонанс в вашей команде, или, возможно, у вас впервые появились новые руководители, вот несколько советов, которые могут оказаться хорошим вариантом для вашего бизнеса:

• Все оценки профиля DiSC® и семинар 
• Социальные стили® Персональные оценки и семинар
• Стратегическое выездное мероприятие для согласования команд и постановки целей
• Индивидуальный коучинг с менеджерами или руководителями
• Обучение лидерству

Позвоните нам, если вы хотите изучить любой из этих вариантов, упомянутых выше. В этой следующей статье мы расскажем о стоимости обучения лидерству и некоторых факторах, которые следует учитывать.

Блейк и Мутонс Менеджерская сеть

Рассмотрение ориентации на задачу и ориентации на людей как двух независимых аспектов было важным шагом в исследованиях лидерства. Многие исследования лидерства, проведенные в 1950-х годах в Мичиганском университете и Университете штата Огайо, были сосредоточены на этих двух измерениях.

Основываясь на работе исследователей этих университетов, Роберт Блейк и Джейн Мутон (1960-е) предложили графическое изображение стилей лидерства с помощью управленческой сетки (иногда называемой сеткой лидерства ).На сетке показаны два измерения поведения лидера: забота о людях (удовлетворение потребностей людей и предоставление им приоритета) по оси Y и забота о производстве (соблюдение жестких графиков) по оси X, причем каждое измерение находится в пределах от от низкого (1) к высокому (9), таким образом создавая 81 различную позицию, в которую может попасть стиль лидера. (См. рис. 1).

В результате получилось пять стилей лидерства:

1. Бедный менеджмент (1, 1): Руководители с таким подходом низки по обоим измерениям и прилагают минимальные усилия, чтобы получить работу от подчиненных.Лидер мало заботится об удовлетворенности сотрудников и сроках выполнения работ, в результате чего в организации преобладают дисгармония и дезорганизация. Лидеров называют неэффективными, если их действия направлены лишь на сохранение работы и выслуги лет.
2. Управление задачами (9, 1): Также называется диктаторским стилем. Здесь руководители больше заботятся о производстве и меньше заботятся о людях. Стиль основан на теории X МакГрегора. О потребностях сотрудников не заботятся, и они являются просто средством для достижения цели.Лидер считает, что эффективность может быть достигнута только за счет правильной организации рабочих систем и за счет устранения людей, где это возможно. Такой стиль может определенно увеличить производительность организации в краткосрочной перспективе, но из-за строгих правил и процедур высокая текучесть кадров неизбежна.
3. Середина дороги (5, 5): В основном это компромиссный стиль, при котором лидер пытается поддерживать баланс между целями компании и потребностями людей.Лидер не раздвигает границы достижений, что приводит к средней производительности для организации. Здесь полностью не удовлетворяются ни работники, ни производственные потребности.
4. Загородный клуб (1, 9): Это коллегиальный стиль, характеризующийся низким уровнем задач и высокой ориентацией на людей, когда лидер уделяет вдумчивое внимание потребностям людей, создавая для них дружелюбную и комфортную среду. Лидер чувствует, что такое обращение с сотрудниками приведет к самомотивации и заставит людей усердно работать самостоятельно.Однако низкая концентрация на задачах может затруднить производство и привести к сомнительным результатам.
5. Управление командой (9, 9): Этот стиль, характеризующийся высокими людьми и сосредоточенностью на задаче, основан на теории Y МакГрегора и был назван наиболее эффективным стилем согласно Блейку и Мутону. Лидер считает, что полномочия, приверженность, доверие и уважение являются ключевыми элементами в создании атмосферы в команде, которая автоматически приводит к высокой удовлетворенности сотрудников и производительности.

Преимущества управленческой сетки Блейка и Мутона

Сетка управления или лидерства используется, чтобы помочь менеджерам проанализировать свои собственные стили лидерства с помощью метода, известного как обучение сетке. Это делается с помощью анкеты, которая помогает менеджерам определить, как они относятся к своей заботе о производстве и людях. Тренинг направлен на то, чтобы в основном помочь лидерам достичь идеального состояния 9, 9.

Ограничения управленческой сетки Блейка и Мутона

Модель игнорирует важность внутренних и внешних ограничений, материи и сценария.Кроме того, есть еще несколько аспектов лидерства, которые можно охватить, но нет.