Какие элементы организации выделяются в структуре управления – тесты по теории управления готовые

52. Понятие, элементы и характеристики организационной структуры

ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Структура управления представляет собой упорядоченную сово­купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие по­нятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции управления в соответствии с принятым разделением управ­ленческих задач, функций и работ.

Отношения между элемента­ми поддерживаются благодаря связям, которые принято подраз­делять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичнос­ти управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразделе­ний.

Функциональные связи имеют место по линии движения ин­формации и управленческих решений по тем или иным функци­ям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий про­цесс (движение информации и принятие управленческих реше­ний), между участниками которого распределены задачи и функ­ции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму разделения и кооперации управленческой де­ятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

– группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

– формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполни­телей;

– установления полномочий по принятию решений и отно­шений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

– установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как: сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

1. Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес­ких решений.

3. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет­ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТИПОВ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение.

Первый – это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и ра­ционализации управления – иерархический тип.

Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды – органический тип.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюро­кратизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаи­моотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП	ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

studfiles.net

36. Структура организации и ее элементы.

Определение структуры. Цели проектирования организации. Элементы организационной схемы: специализация рабочих заданий, департаментализация, командная цепочка, норма управляемости, централизация и децентрализация, формализация.

Определение структуры. Цели проектирования организации.

Структура управления организацией – логически взаимосвязанная совокупность элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого – [Т.Ю.]

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации – [Мескон]

Элементами структуры являются отдельные работники, подразделения и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные:

-горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

-вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления, т.е. многоуровневости связей. Связи в структуре управления носят, кроме того, линейный и функциональный характер:

-линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации и структурных подразделений.

-функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Связь структуры с целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам и целям.

Основные принципы формирования структуры полностью соответствуют основополагающим идеям менеджмента:

• Координационный, т.е. организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели.

• Скалярный, где управленческая власть и ответственность последовательно располагаются по рангу всей организации в соответствии не с содержанием труда, а с властью и мерой ответственности различных менеджеров. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.

• Функциональный, при котором четкое определение обязанностей каждого сотрудника организации помогает им осознать функции, которые они должны выполнять и понимать, каким образом их работа соотносится с прочими функциями, индивидами и конечной целью организации.

Принципы подчеркивают тот факт, что структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. По существу это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, несостоятельны, если условия работы различны.

Эффективным структурам управления свойственны:

• взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

• динамичность и гибкость, что возможно при минимальной степени инерционности, рождаемой, как известно, масштабами и сложностью объекта;

• стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Значение и задачи организационного проектирования [Мильнер]

Без развития методов проектирования структур управления затруд¬няется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя опериро¬вать старыми организационными формами, которые не удовлетворя¬ют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформа¬ции самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно пе¬реносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного ме¬ханизма во многом был подменен внедрением и использованием ав¬томатизированных систем управления (АСУ) — работой исключи¬тельно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления неред¬ко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недоста¬точно связано с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма — механиз¬ма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих ме¬тодологией формирования организационных систем.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач [Мескон]

Элементы организационной схемы.

Специализация рабочих заданий: департаментализация; командная цепочка; норма управляемости; централизация и децентрализация; формализация.

Командная цепочка – непрерывная цепь властных полномочий (право отдавать приказы).

Приципы эффективности командной цепочки:

1. Наличие ответствености работника за выполнение приказа

2. Единоначалие – каждый работник должен иметь только одного начальника.

В последнее время популярно увеличение полномочий самого работника – самоуправляющие команды и команды с перекрестными функциями.

Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми эффективно может управлятьм енеджер. При прочих равных условиях эффективной организации является высокая норма управляемости.

Факторы, влияющие на норму управляемости:

1. Навыки и способности работника и менеджера

2. Структурированность задач

3. Сложность и неопределенность работы

4. Территориальная близость подчиненны к начальнику

5. Эффективность организациионных электронных систем

6. Сила организационной культуры и стиля управления.

Централизация (полномочия и ответственность сконцентрированы на высшем уровне менеджмента) и децентрализация (на нижних уровнях):

Факторы, влияющие на степень централизации:

Централизация Децентрализация

1. Внешняя стабильность Сложность и неопределенность вн.среды

2. Низший менеджмент не способен принимать решения Высокий профессионализм и способность принимать решения низшим менеджментом

3. Низший мен-т не стремится высказывать своё мнение Наоборот

4. Принимаемое решение значимо Принимаемое решение не столь значимо

5. Грозит кризис, угроза банкротства. Эффективность реализации стратегии зависит от эффективного лидерства Для корпоративной культуры характерна открытость, географически рессеянная и рассредоточеная организация

6. Крупная организация Эффективность реализации стратегии зависит от степень учстия менеджеров и гибкость их решений.

[Мескон*]

функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, количество и сложность решений превышает возможности топ-менеджмента. для дальнейшего роста и развития организации стали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

В децентрализованных структурах предполагается, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами. Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким

должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

*Формализация – стандартизация работы внутри организации, которая закрепляется четко разработанными правилами и процедурами. [Т.Ю.]

studfiles.net

Тема 3. Структуры организаций.

1. Понятие структуры организации и управления.

2.Основные структуры организаций.

3.Бюрократический тип организационных структур.

4.Органический тип организационных структур.

1. Понятие структуры организации и управления.

Структура организации — это порядок ее построения и принципы организации ее деятельности. Сюда включаются организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненость и пропорциональность составляющих ее элементов. Кроме того, в организации выделяется организационная структура управления. Она представляет собой взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Звенья управления – это обособленные подразделения со строго определенными функциями. Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Можно выделить связи вертикальные – это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Нас будут интересовать прежде всего организационные структуры.

2. Основные структуры организаций

Г. Минцберг выделяет структуры в организации по процессам, в них протекающих, и по иерархии этих процессов. Причем иерархию он выстраивает по степени влияния каждого элемента структуры на деятельность организации. Во главе организации определяющим элементом является стратегическая вершина: высшее руководство (совет директоров, правление и т.д.). Средняя линия: управляющие на уровне регионов и подразделений. Затем в равнозначном положении находятся технические структуры и рабочее ядро. И завершает иерархическую структуру вспомогательный персонал.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Г.МИНЦБЕРГУ.

Cтратегическая вершина

Средняя линия

Управляющие на уровне регионов или отделов

Техноструктура

Рабочее ядро

Вспомогательный персонал

Кроме того, выделяются характерные особенности основных структур организаций.

Простая структура — достаточно развиты вершина и рабочее ядро. Такая структура характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа. Она способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована. Развитое планирование и стандартизация отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна, и функциональные обязанности работников четко не распределяются. Ее недостаток — большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины.

Машинная бюрократия — организация включает в себя значительный вспомогательный персонал. Отличается раздутой средней линией. Стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.). Организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями, зато более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства.

Дробная структура — организация включает в себя ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов. Такая структура лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях. Она достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения. Главным недостатком является ее же основное достоинство — в силу складывающейся естественной автономии затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду.

Профессиональная бюрократия — организация, работающая по строгим и четким правилам. Чаще всего распространена там, где высока ответственность за жизнь и здоровье людей (больницы, образовательные учреждения). Такая организация обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность (врачи, учителя). Сильно развит вспомогательный персонал и слабо — среднее звено. Специалисты составляют рабочее ядро.

Адхократия — организация для выполнения разового задания. Нет постоянного рабочего ядра. Гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива.

3.Бюрократические структуры организаций.

Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов – бюрократическую и органическую. Для бюрократической организации характерны иерархические структуры. Они подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. К достоинствам линейной структуры можно отнести:

• Простоту и четкость подчинения

• Полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного ему подразделения

• Оперативность в принятии решения

• Получение нижестоящими подразделениями согласованных распоряжений и заданий.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки. Это большая информационная нагрузка руководителя, так как именно к нему стянуты все информационные потоки с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями; это требует высокой квалификации руководителя с обширными знаниями и большим опытом работы во всех сферах деятельности организации. Кроме того, данная структура не позволяет решать задачи, вызванные изменениями внешней среды, она громоздка и негибка, пригодна к решению лишь оперативных текущих задач.

Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях.

Для функциональных структур характерно создание таких подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех исполнителей.

Достоинства функциональный структуры:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

• Специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности

• Ликвидация дублирования в выполнении задач.

К недостаткам функциональных структур можно отнести нарушение принципа единоначалия, длительность процедур принятия решений, а также трудности поддержания контактов между различными функциональными службами. Кроме того, присутствует снижение ответственности исполнителей за работу (указания идут от нескольких функциональных руководителей и непонятно, чьи распоряжения выполнять в первую очередь) и ответственности самих функциональных руководителей.

В некоторой степени недостатки линейной и функциональной структур уменьшаются в смешанныхструктурах. Один из таких видов получил названиелинейно-штабнаяструктура. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения с функциональной направленностью. Эти службы не обладают правом решения, а помогают силами своих специалистов более качественно и оперативно выполнять задачи. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. После консультаций линейный руководитель принимает решение и передает распоряжение в нижестоящие звенья. Здесь сохраняется принцип единоначалия. Важнейшей задачей линейных руководителей становится координация функциональных служб.

Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне.

Дивизиональные структуры служат на сегодняшний день самой совершенной разновидностью структур иерархического типа. Дивизиональные структуры возникают как реакция на недостатки линейных и функциональных структур.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Топ-менеджмент занимается определением стратегии организации, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. Таким образом, для дивизиональных структур характерны централизованное стратегическое управление и децентрализованная деятельность подразделений.

Выделяются разновидности дивизиональных структур:

• Продуктовая – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг

• Региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий; каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории

• Холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывают финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.

Достоинства дивизиональной структуры в том, что компании способны быстро реагировать на изменения внешней среды (условия конкуренции, изменение потребительского спроса, ценовая политика, изменение технологии и т.д.). Недостатки связаны с увеличением затрат на дублирование одних и тех же видов работ, а также из-за возможной тенденции к выходу из под контроля и отделения подразделений.

4. Органический тип организационных структур.

В современной экономической жизни все более распространяются так называемые органические организационные структуры. Этот феномен вызван прежде всего потребностями внешней среды, частью которой является организация. Такими потребностями будут являться быстрый рост изменений запросов потребителей, усложнение и расширение этих запросов, повышение требований качества и разнообразия к товарам и услугам со стороны потребителей и т.п. Все это вызывает усиление конкуренции и борьбу за рынки сбыта среди организаций различной сферы деятельности. Кроме того, развитие научно-технического прогресса и появление в связи с этим новых технологий отнюдь не облегчают жизнь организаций. Прежние отработанные формы и типы организационных структур перестают удовлетворять всем этим требованиям.

Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. В организации, как правило, выделяются два сектора подразделений – стабильный и инновационный. Стабильный занимается производством традиционных высокоприбыльных товаров или услуг, принося прибыль организации, а инновационный – разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг, т.е. ведутся работы на будущую прибыль. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества.

Проектные структуры внедряются в уже существующие в организации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завершению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации.

Матричная структура, получившая свое развитие в инновационном секторе экономики, является образованием адаптивного типа. Она отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление линейными и функциональными подразделениями, а горизонтальное – руководство отдельными проектами. Важной задачей топ-менеджмента в такой структуре является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой матричной структуры является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей одновременно – линейного и проектного. Достоинством матричной структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектов, так как работают высококлассные специалисты, вовлечение руководителей всех уровней в инновационные процессы. Однако такие структуры сложно реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации.

Резюме. Структура организации является логическим завершением между уровнями управления и функциональными областями деятельности самой организации. Организационная структура основана на разделении труда внутри организации. Выбор и формировании структуры организации определяются многими факторами, среди которых можно назвать — исторические условия, национальные традиции, экономическую обстановку в регионе, степень развития научно-технического прогресса, экологию, вид продукции или услуги, потребности рынка, экономические возможности. Не исключен и субъективный фактор управленческих структур.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

1. Составьте схему структуры факультета по Г. Минцбергу.

2. По структуре ВУЗ является:

• Простой структурой

• Машинной бюрократией

• Дробной структурой

• Профессиональной бюрократией

• Адхократией

3. Опишите структуру школы по соотношению элементов между собой.

4. Дайте определение структуры организации. Чем структура организации отличается от структуры управления?

5. В чем отличие линейных и функциональных связей?

6. В каких типах организации по роду деятельность необходима профессиональная бюрократия?

7. Назовите общие отличительные признаки бюрократических структур.

8. Чем вызвано появление новых типов организационных адаптивных структур?

studfiles.net

2. Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

studfiles.net