Как правильно контроль за исполнением или контроль над исполнением: Контроль над или за — как правильно? | Образование | Общество

Контроль над или за — как правильно? | Образование | Общество

Отвечает Есения Павлоцки, лингвист-морфолог, эксперт института филологии, массовой информации и психологии Новосибирского государственного педагогического университета.

Что делать, если требуется срочно убрать ошибки и опечатки из текста, а на собственную грамотность и внимательность рассчитывать не приходится, или же вы спешите, поэтому у вас нет времени на вдумчивое чтение?

Многие в подобных ситуациях доверяют дело редактору Word, на деле не такому уж всесильному. Часто он пропускает серьезные ошибки, а правильные формы подчеркивает то красной, то зеленой линией — что взять с машины? И если у нас нет стопроцентной уверенности, что Word ошибается, появляется сомнение: я вроде как все написал правильно, но ведь так или иначе неспроста фрагмент текста подчеркнут…

В числе таких примеров сочетание контроль за, которое отмечается тревожной волнистой линией.

Текстовый редактор указывает на синтаксическую ошибку, а именно — неправильное управление, то есть неправильную связь. В некоторых случаях это справедливое исправление, а в некоторых — нет. Итак, разберемся с этой конструкцией.

Существительное контроль может употребляться с предлогом за, и это является синтаксической нормой. Возникает вопрос, какое место в системе занимает сочетание контроль над. Это не ошибка и не предпочтительный вариант относительно сочетания контроль за. Эти варианты не противопоставлены друг другу. Контроль над — просто второй возможный вариант.

Следующий важный вопрос заключается в том, какой тип объекта может следовать за этими предлогами.

Правило гласит:

• контроль за / над при отглагольных существительных: за / над расходованием средств; за / над исполнением приказа;
• только контроль за при существительных, обозначающих действие или признак: контроль за работой станка; контроль за качеством работы;
• только контроль над при существительных одушевленных (и отвлеченных, но об этом ниже): контроль над молодыми специалистами;
• в беспредложной конструкции с родительным падежом: контроль чего. Контроль коммерческих условий, контроль выхода продукта.

Справочники рекомендуют использовать только конструкцию контроль над такжедля отвлеченных существительных. Однако для носителя языка (тем более в ситуации срочного выбора) крайне трудной становится задача разграничить отглагольные существительные, существительные, обозначающие действие, и отвлеченные существительные. Мало кто из людей, для которых язык не является профессией, помнит разницу еще со школы.

Хорошо и удобно, что языковые закономерности систематизируются и фиксируются правилами, но представьте себе, что перед вами существительные

расходование, работа и развитие. А вам нужно срочно выбрать сочетание — контроль над или за. Вы смотрите в описанную выше классификацию и начинаете путаться. Какое из них отглагольное, какое просто обозначает действие и какое отвлеченное? А от этого зависит выбор конструкции.

Именно поэтому сегодня мысль о строгом разграничении конструкций контроль над / за при этих словах уже можно поставить под сомнение. Можно сказать, что конструкции

контроль над / за имеют тенденцию к употреблению со всеми типами объектов без указанных выше условий.

В целом в современном употреблении преобладает вариант контроль за. Он вытесняет ранее преобладавшую конструкцию контроль над.

Смотрите также:

Контроль за исполнением приказа на больничном

С точки зрения регулирования трудовых отношений работодателю в такой ситуации важно обратить внимание на 2 аспекта:

• каким именно образом работник контролировал исполнение приказа, например, отдавал ли письменные поручения во время болезни, составлял ли за своей подписью какие-то другие бумаги;
• как заполнен табель учета рабочего времени за этот же период (отмечен там период временной нетрудоспособности или нет).

От ответа на эти вопросы будет зависеть: выплачивать ли ему заработную плату, несмотря на листок нетрудоспособности, или оплатить только пособие (которое может быть значительно ниже зарплаты). Понятно, что в обычной ситуации скорее всего работник лишнего себе не попросит. А что если будет конфликт, и данную работу вам припомнят? Как выкручиваться в условиях наличия письменных доказательств выполнения трудовой функции в период, за который зарплата не выплачена?

Если у работника открыт больничный лист, то предполагается, что он в это время не работает, а лечится. Поэтому по умолчанию работать в период болезни он не должен (ни по своей инициативе, ни по просьбе / требованию работодателя).

Другое дело, когда болезнь проходит в легкой форме, и человек сам решает перенести ее на ногах, ради получения полноценной зарплаты, отказываясь от больничного.

Но на практике бывают и такие ситуации, когда сотрудник работает во время болезни (причем работодатель может даже не подозревать об открытом больничном листе и ставить работнику присутственные дни в табеле), а позже этот же работник приносит больничный и просит выплатить заработную плату в полном объеме и оплатить листок нетрудоспособности.

Если вы пойдете на поводу у работника (он же действительно работал во время болезни), и оплатите и то, и другое одновременно, то имейте в виду, что ФСС России, вероятнее всего, откажется возмещать вам расходы на выплату пособия по временной нетрудоспособности.

Дело в том, что по общему правилу выплачиваемое на период болезни пособие компенсирует временно утраченный заработок и сохраняется до восстановления трудоспособности работника. Таким образом, законодательством не предусмотрена одновременная выплата за один и тот же период заработной платы и пособия по временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ, ст. 5–6 Федерального закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством», далее – Закон № 255-ФЗ). А если сотрудник работал, то должен получить зарплату, а не пособие.

Кроме того, нарушение больным без уважительных причин режима, предписанного лечащим врачом, относится к основаниям для снижения размера пособия по временной нетрудоспособности (п.  1 ч. 1 ст. 8 Закона № 255-ФЗ). Пособие может быть снижено до размера, не превышающего за полный календарный месяц МРОТ, установленный на день оформления больничного (ч. 2 ст. 8 Закона № 255-ФЗ).

На сайте Роструда в ситуации, когда работодатель просит поработать во время болезни за доплату, рекомендуют заключить письменное соглашение к трудовому договору. На наш взгляд, здесь существуют для работодателя риски, ведь, как мы уже говорили выше, предполагается, что работник во время болезни лечится, а не работает. При проверке трудовая инспекция может обнаружить соответствующее соглашение и передать данные о нем в ФСС России, который на этом основании впоследствии может отказать в возмещении расходов на выплату пособия.

Некоторые работодатели в локальных нормативных актах предусматривают право работников на выплату разницы между заработной платой и пособием по временной нетрудоспособности (ст. 8 и ч. 3 ст. 41 ТК РФ). Однако предусмотреть, что указанная выплата полагается, только если сотрудник, находясь на больничном, выполнял свою работу (пусть и удаленно), нельзя.

Поэтому взвешивайте все риски прежде, чем допускать находящегося на больничном сотрудника к работе, тем более перед тем, как подтверждать это оформлением документов.

контроль — это… Что такое контроль?

КОНТРОЛЬ — (фр. controle, происх. от controle, от role свиток, список). Поверка чьих либо действий, ведения книг и употребления сумм. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. КОНТРОЛЬ поверка и ревизия счетов или… …   Словарь иностранных слов русского языка

контроль — я, м. contrôle m., > нем. Kontrolle. 1. Проверка деятельности кого , чего л.; наблюдение за кем ,чем л. с целью такой проверки. Сл. 18. Обязанностию квартианной команды было, за живущими в своих домах казаками .. блюсти строго, чтобы сии… …   Исторический словарь галлицизмов русского языка

КОНТРОЛЬ — КОНТРОЛЬ, контроля, муж. (франц. controle). 1. Наблюдение, надсмотр над чем нибудь с целью проверки. Это не поддается контролю. Рабочий контроль на предприятиях. Контроль в счетоводстве. 2. Учреждение, контролирующее чью нибудь деятельность.… …   Толковый словарь Ушакова

контроль — инспекция, проверка, наблюдение, надзор, контролирование, обследование, ревизия, осмотр, инспектирование, сличение; управление, отбор, испытание, осматривание, поверка, ревизовка Словарь русских синонимов. контроль см. проверка Словарь синонимов… …   Словарь синонимов

контроль — Деятельность, включающая, проведение измерений, экспертизы, испытаний или оценки одной или нескольких характеристик (с целью калибровки) объекта и сравнение полученных результатов с установленными требованиями для определения, достигнуто ли… …   Справочник технического переводчика

Контроль — – деятельность, включающая проведение измерений, экспертизы, испытаний или оценки одной или нескольких характеристик объекта и сравнение полученных результатов с установленными требованиями для определения достигнуто ли соответствие по… …   Энциклопедия терминов, определений и пояснений строительных материалов

контроль — один из относительно совершенных механизмов регуляции процессов познавательных. Произведен от влечений базальных, является как бы продуктом их вторичной «задержки» и может рассматриваться относительно них как структура мотивационная высшего… …   Большая психологическая энциклопедия

Контроль — (иноск.) повѣрка (вообще), наблюденіе за дѣйствіями (собств. учетъ): провѣрка счетовъ. Ср. При уничтоженіи фиктивнаго контроля (надъ экспортерами), покупатель и экспортеръ стали бы въ личныя отношенія другъ къ другу, и честные экспортеры… …   Большой толково-фразеологический словарь Михельсона (оригинальная орфография)

КОНТРОЛЬ — (от франц. controle проверка) 1) составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию,… …   Экономический словарь

Контроль — наблюдение над управляемым или подчиненным объектом, проверка соответствия технологии и соответствия законодательству. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

Контроль — полномочия …   Словарь терминов антикризисного управления

Исполнение или выполнение приказа как правильно

1 марта 2017 11:32

Администрация города Екатеринбурга в рамках проекта «Екатеринбург говорит правильно» обращается к вопросу о корректном выборе слова: выполнить или исполнить поручение:

По информации «Большого толкового словаря» С. А. Кузнецова, глагол «выполнить» имеет следующие значения:

– осуществить, совершить (задуманное, порученное),

– изготовить, создать, сделать.

Слово «исполнить» же имеет следующие толкования:

– то же что «выполнить»,

– воспроизвести перед слушателями, зрителями какое-либо произведение искусства,

– создать, сделать, выполнить.

Значения этих слов во многом схожи и взаимозаменяемы, в том числе в сочетании с существительным «поручение». Однако лингвисты отмечают, что использование глагола «исполнить» часто относится к канцелярскому стилю речи.

Таким образом, правильно: выполнить и исполнить поручение.

Эти два глагола во многих значениях являются синонимами, однако, в зависимости от контекста предложения, употребляются в паре с разными существительными.

Правильно

Выполнить – означает осуществить, воплотить в жизнь, создать, изготовить, сделать. Этот глагол является общеупотребительным и может использоваться в любом стиле речи.
Вам нужно выполнить это поручение как можно скорее.
Сколько тебе нужно времени, чтобы выполнить это задание?
Выполнить работу мы сможем всего за неделю.
Ты можешь выполнить одно мое желание?

Исполнить – то же, что и «выполнить», воспроизвести какое-либо произведение искусства (танец, песню, прочее). Некоторые лингвисты отмечают, что этот глагол относится к канцелярскому стилю речи.
Если он сможет исполнить мое желание, я буду счастлива!
Приговор должен исполнить новый сотрудник.
Эту композицию сможет исполнить только наша лучшая солистка.
Исполнить твою просьбу я не могу из принципа.

Отличие в контексте слов также может заключаться в том, что исполняют обычно что-либо связанное с волей человека (желание, просьбу, поручение), а выполняют работу, какой-либо труд и т.п.

Вопрос-ответ по теме

Вопрос

Как правильно писать: «контроль за исполнением приказа» или «контроль над исполнением приказа?»

Ответ

Распорядительные документы организации — это документы, в которых фиксируют решения административных и организационных вопросов. Текст распорядительного документа имеет установленную структуру — констатирующую часть (преамбулу) и распорядительную.

В констатирующей части дается обоснование действий. Распорядительная часть содержит перечисление предписываемых действий. В распорядительной части указываются исполнители и сроки исполнения поручений. Последним пунктом в приказе указывается фамилия лица, ответственного за контроль исполнения приказа в целом. Как правило это руководители уровня прямого подчинения руководителю организации, кураторы направлений деятельности.

Рекомендуемый текст данного пункта — «Контроль за исполнением приказа возложить на …. (указывается должность, фамилия и инициалы должностного лица)».

Слово «контроль» в данном случае требует следующего управления — контроль за чем и над чем при отглагольных существительных, то есть образованных от глаголов, например, контроль над расходованием средств (расходование от расходовать) или контроль за исполнением приказа (исполнение от исполнить). Фраза «контроль за исполнением приказа» — устоявшийся оборот в официально-деловой речи. Она позволяет избежать нанизывания родительных падежей и облегчает прочтение предложения.

Если приказом даются поручения различным структурным подразделениям, вопрос касается координации деятельности равных по значению подразделений или должностных лиц, либо уровень принятия решений остается на руководителе организации, то и контроль за исполнением приказа в целом остается на руководителе. В данном случае последний пункт приказа будет иметь вид: «Контроль за исполнением приказа оставляю за собой».

Образец приказа

В случае, если при разработке проектов приказов возникают сомнения в формулировках распорядительной части, лучше закрепить данные требования во внутреннем нормативном документе по делопроизводству, указав, например, что пункт о контроле за исполнением приказа включается в любом случае и имеет рекомендованную формулировку — «контроль за исполнением приказа».

Современные проблемы финансового контроля за исполнением государственного бюджета Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

• Оцениваются выбранные показатели по каждой из конкурирующих услуг или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов, оценочные показатели представляются либо в натуральных единицах, либо в долях, индексах или удельных единицах.

• Выбирается эталон для сравнения.

• Производятся последовательные сравнения каждого из показателей конкурентов с аналогичными показателями эталонного образца, в результате выявляется, насколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Далее рассчитываются индексы показателей, которые могут быть больше или меньше единицы и являются безразмерными.

Литература

1. Кулекеев Ж. А., Пивен Г. Г., Нургужин М. Р., Каланова Ш. М., Падиярова И. П. Система управления качеством высшего образования. Теория и практика. -Караганда: KSTU Publishing, — С. 356.

2. Все об обучении в Казахстане // Capital Education. -2006. — № 3-4. 80-81.

Современные проблемы финансового контроля за исполнением государственного бюджета Минашкин С. А.

Минашкин Сергей Александрович /Minashkin Sergey Aleksandrovich — студент, кафедра экономической безопасности, Институт комплексной безопасности и специального приборостроения, Московский технологический университет, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются некоторые проблемы, с которыми сталкивается существующая на сегодняшний день система государственного финансового контроля. В частности: отсутствие структурированной системы финансового контроля и отсутствие методологии оценки эффективности контроля. Для решения подобных проблем предлагается усилить контроль за нарушениями бюджетного законодательства на всех стадиях бюджетного процесса, а также рассмотреть возможность внесения изменений в нормативно-правовую базу.

Abstract: the article discusses some of the challenges facing the current system of state financial control. In particular: the lack of a structured system offinancial control and lack of methodology for evaluating the effectiveness of control. To solve such problems are encouraged to strengthen monitoring of violations of the budgetary legislation at all stages of the budget process and to consider changes to the regulatory framework.

Ключевые слова: бюджет, финансы, контроль, коррупция, хищения. Keywords: budget, Finance, control, corruption, theft.

Для успешной реализации своей внешней и внутренней политики, в особенности социально-экономических программ, любое государство должно обладать соответствующими для этих целей финансовыми ресурсами, иначе говоря, бюджетом. Важным аспектом любого бюджетного процесса является контроль за соблюдением законности при формировании доходной части и ее последующим расходованием.

Финансы, являясь совокупностью денежных отношений, которые организованы государством для формирования и использования средств различных денежных фондов, обладают контрольной функцией. Именно поэтому они способны достаточно объективно отразить ход бюджетного процесса. В условиях коррупции, а также хищений и мошенничества государственных средств на всех уровнях их использования обостряется проблема контроля за формированием и расходованием бюджета.

Расширение практики использования аудита эффективности с целью оценки эффективности использования бюджетных средств дает возможность не только лишь в большой мере осилить возникшие трудности, но также и развивать перспективные направления формирования эффективной бюджетной политики, которая располагала бы действенными инструментами бюджетного регулирования экономической системы во благо обеспечения устойчивого развития.

Государственный контроль — это неотъемлемая часть государственного устройства, одна из важнейших функций управления страной, обязательное условие нормального функционирования финансово-кредитной системы. Во многом это обусловлено тем, что именно на государственные органы ложится большое количество функций по защите финансовых прав и интересов членов общества, использование различных способов предотвращения и предупреждения злоупотреблений и краж. Государственный финансовый контроль представляет собой регламентированную деятельность государственных органов власти и управления по проверке финансовых операций, связанных с образованием, распределением и использованием централизованных и децентрализованных денежных фондов. Поэтому государственные контролеры наделены правом осуществлять ревизии и проверки, как в государственном секторе, так и в сфере частного и корпоративного бизнеса [1, с. 287].

Финансовый контроль над исполнением доходов бюджетов является неотъемлемым элементом управления и контроля над финансовыми потоками с целью обеспечения целесообразности и эффективности денежных операций.

Бюджетный контроль — это составная часть государственного финансового контроля, представляющая собой деятельность уполномоченных государственных органов по проверке законности, целесообразности и эффективности действий при образовании, распределении и использовании централизованных денежных средств государства и местных органов власти. Контрольная функция бюджета позволяет оценить, насколько полно и своевременно поступают доходы в бюджет от разных субъектов хозяйствования, а значит понять, насколько правильно и своевременно осуществляется учет в отдельных хозяйственных звеньях, насколько рационально они ведут свое хозяйство, насколько велики их затраты и какова их прибыль [2, с. 148].

Контрольная и надзорная деятельность в Российской Федерации регулируется более чем 260 федеральными законами, указами, постановлениями. Благодаря такой разветвленной и обширной законодательной базе, контроль затрагивает все сферы правоотношений. Но, несмотря на такое обилие законов, современная нормативно -правовая база далеко не в полной мере отвечает современным реалиям.

Во-первых, в Российской Федерации до сих пор отсутствует сформированная и структурированная система органов финансового контроля, которая должна быть иерархичной, и построена на принципе федерализма. Это обуславливает необходимость в создании механизмов по взаимодействию между элементами такой структуры. Также в законодательных актах не всегда четко прописаны обязанности и возможности государственных органов контроля. Например, в п. 5 ст. 101 Конституции РФ не упоминаются полномочия государственных органов по контролю, сказано лишь о Счетной палате, которая является высшим органом финансового контроля со стороны Федерального Собрания Российской Федерации. Все это порождает многочисленные проблемы при разграничении полномочий между

контрольными органами, а также негативно сказывается на выполнении их обязанностей [3].

Во-вторых, отсутствует методология оценки эффективности финансового контроля, которая зависит от его экономичности, действенности и результативности. Данное положение вещей не позволяет ни выявить недоработки в самой системе контроля, ни оптимизировать расходы на их проведение.

В качестве выводов хотелось бы отметить следующее. В последние годы просматривается положительная тенденция к приданию бюджетным расходам свойства прозрачности, за исключением закрытых статей бюджета. Не вызывает никакого сомнения то, что обществу должно быть понятно, на какие цели расходуются средства, аккумулированные посредством налоговых отчислений. Государственным услугам должна быть характерна не только лишь экономическая целесообразность, но также и положительный социальный эффект. Главным направлением государственной политики в Российской Федерации на сегодняшний день остается поддержание жизни населения страны на достойном уровне. Для решения данной задачи необходимо все силы направить на четкое исполнение бюджетного процесса на всех его стадиях, но особенно на стадии планирования и стадии исполнения, так как многие ошибки и проблемы являются следствием неправильной работы специалистов на стадии разработки и утверждения бюджета. Также необходима существенная доработка нормативно-правовой базы по финансовому контролю, в частности, устранение правовых коллизий в работе органов государственного контроля.

Литература

1. Поляк Г. Б. Бюджетная система России. / Г. Б. Поляк. — М.: Юнити-Дана, 2012. 550 с.

2. Евстигнеев Е. Н. Налоги и налогообложение: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014 г. — 280 с.

3. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ ) // «Собрание законодательства РФ», 14.04.2014, № 15, ст. 1691.

10 самых частых ошибок в текстах договоров

#1

Неправильно: ООО «Фирма» в лице генерального директора Главнюка Христофора Юрьевича, действующего на основании Устава, с одной стороны, далее именуемого «Поставщик»…

Правильно: далее именуемое «Поставщик».

Почему: слово «именуемое» относится к обществу, а не к руководителю.

#2

Неправильно: Срок платежа — 5 календарных дней с даты выставления счета.

Правильно: со дня, с момента.

Почему: дата — обозначение дня в календаре, а отсчет времени ведется с какого-либо дня, момента.

#3

Неправильно: Согласно счета № 123.

Правильно: согласно счету № 123.

Почему: ошибка в управлении. Предлог «согласно» употребляется с дательным падежом (кому, чему) в случае, если он не выражает согласие с чем-либо.

#4

Неправильно: Оплата производится на основание счета № 123 в течении 5 дней.

Правильно: на основании, в течение.

Почему: слова «на основании» и «в течение» в данном предложении являются сложными предлогами, а предлоги не склоняются. Проверить, предлог это или существительное можно, задав вопрос «что?» к данному слову.

#5

Неправильно: Генеральный директор Главнюк Х. Ю.

Правильно: генеральный директор Х. Ю. Главнюк.

Причина: при адресовании должностному или физическому лицу инициалы разделяют пробелами и указывают перед фамилией: В. В. Иванову, А. А. Петрову. Признак хорошего тона. Юридически значимым не является. Инверсия фамилии и инициалов используется, например, в указателях изданий для упрощения поиска лиц.

#6

Неправильно: Оплатить стоимость товара, оплатить неустойку.

Правильно: оплатить товар, выплатить стоимость товара, выплатить неустойку.

Почему: ошибка в управлении. Глагол «оплатить» требует прямого дополнения: товар, услугу и т.д. О сумме денег следует говорить «заплатить» или «выплатить».

#7

Неправильно: В 10-ти дневный срок, в 10-тидневный срок.

Правильно: в 10-дневный срок.

Причина: при записи слов, где первая часть — количественное числительное, не нужно писать буквами наращение окончания. Наращение требуется только при буквенно-числовой записи порядковых числительных: в 14-м ряду.

#8

Неправильно: Блокада, забастовка, акты и другие действия гос. органов РФ, препятствующих исполнению обязательств Сторонами.

Правильно: госорганов.

Почему: это слово пишется слитно. Или раздельно, но полностью: «Государственных органов».

#9

Неправильно: Товара, по которому заявляются рекламации.

Правильно: товара, по которому предъявляются рекламации.

Почему: «заявлять» — это вольное, просторечное выражение, не употребляемое в тексте документа.

#10

Неправильно: Осуществлять контроль за исполнением настоящего Контракта.

Правильно: осуществлять контроль над исполнением настоящего Контракта.

Еще правильнее: осуществлять контроль исполнения настоящего Контракта.

Почему: контроль осуществляется над чем-либо, либо — производится контроль чего-либо. «Контроль за» является просторечным выражением, которое не следует использовать в документах и деловой переписке.

Любите русский язык? Подписывайтесь на страницу Русский язык для всех — все, что пропущено в школе

Контроль за исполнением поручений курсовая по делопроизводству

СОДЕРЖЕНИЕ Введение 4 1 Организация контроля за исполнением поручений 6 2 Цели и этапы контроля за исполнением поручений 7 3 Виды контроля за исполнением поручений 9 4 Способы контроля за исполнением поручений 10 4.1 Ручной способ контроля за исполнением поручений 11 4.2 Автоматизированный способ контроля за исполнением поручений 13 5 Задачи службы контроля 17 6 Основные этапы контроля за исполнением поручений 19 6.1 Первый этап: постановка поручения на контроль 19 6.2 Второй этап: проверка своевременности доведения поручения до конкретных исполнителей. 22 6.3 Третий этап: предварительная проверка и регулирование хода исполнения поручения 24 6.4 Четвертый этап: снятие поручения с контроля 28 6.5 Пятый этап: учет и обобщение результатов контроля исполнения поручений 29 Заключение 30 Список сокращений 32 Список литературы 33 Приложения 34 Введение Одной из важнейших функций управления является контроль за исполнением документов и принятых решений. Массив контрольных сведений входит в состав информационно-поисковой системы организации. Целью контроля является обеспечение своевременного и качественного исполнения поручений, зафиксированных в документах. Контролю подлежат все зарегистрированные документы. Работа по контролю за исполнением документов заключается в обязательном учете определенных категорий документов в соответствии с разработанным перечнем и по указанию руководства, систематическом наблюдении за их фактическим исполнением, принятии мер, способствующих своевременному исполнению, воздействии на непосредственных исполнителей с целью повышения исполнительской дисциплины, периодическом анализ результативности контроля для последующего исправления выявленных недостатков. Критерием исполнения документа в каждом отдельном случае служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Контроль за исполнением документа возлагается на контрольную службу документационного обеспечения управления или же секретаря. В структурных подразделениях контроль за исполнением документов осуществляет непосредственно руководитель подразделения или его секретарь. Эта тема актуальна, так как контроль за ходом исполнения документа улучшает работу предприятия, то есть повышает личную ответственность работников за порученное дело, а также для последующего исправления выявленных недочетов. Цель моей темы показать принципы и требования к организации контроля и исполнения документа, раскрыть необходимость осуществления контроля. 2 Цели и этапы контроля за исполнением поручений Контроль за исполнением поручений представляет собой совокупность действий, целью которых является содействие своевременному и качественному исполнению поручений, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений и конкретных сотрудников. Данный термин возник недавно, а именно – в 2005 году, с появлением Типовых регламентов федеральных органов власти. До этого времени использовался другой термин – «контроль исполнения документов», который содержится в тексте ГОСТа Р 51141-98. Однако новый термин больше соответствует современным реалиям, так как поручения могут содержаться не только в тексте документов, но и в резолюциях руководителей, вынесенных на входящие или внутренние информационно-справочные документы. Кроме того, в некоторых организациях поручения считаются особым видом документов. Исходя из определения термина «контроль за исполнением поручений», можно выделить два вида контроля: — контроль по существу выполнения поручений, предусматривающий оценку правильности, полноты выполнения поручений и осуществляемый самим руководителем организации или структурного подразделения. — контроль над сроками исполнения поручений, включающий совокупность действий по обеспечению своевременного исполнения поручений. Данный вид контроля осуществляют сотрудники службы документационного обеспечения управления. Служба документационного обеспечения управления: — отслеживает и фиксирует ход фактического исполнения выданных поручений; — обобщает собранные данные и в формализованном виде доводит до руководства; — предлагает способы ускорения документопотоков и повышения исполнительской дисциплины. Основные этапы контроля за исполнением поручений: 1. Постановка поручения на контроль. 2. Проверка своевременности доведения поручения до конкретных исполнителей. 3. Предварительная проверка и регулирование хода исполнения поручения. 4. Снятие поручения с контроля. 5. Учет и обобщение результатов контроля исполнения поручений. 3 Виды контроля за исполнением поручений Служба ДОУ должна осуществлять контроль в течение всего хода исполнения поручения и о результатах докладывать руководству. Существует несколько видов контроля: — предупредительный, осуществляется за день, неделю до определенного срока исполнения; — последующий, может проводиться еженедельно, ежемесячно, ежеквартально; — контроль по существу, оценка на сколько правильно и полно решен вопрос; — контроль за сроками, по указанию руководителя на контроль может быть взят любой документ. Используя РКК и картотечный ящик, которые в совокупности представляют сроковую картотеку, можно легко узнать, какие поручения должны быть исполнены в определенный день. При осуществлении контроля сотрудник, ответственный за его проведение, вынимает из картотеки РКК на поручения текущего дня (текущий контроль) и карточки на поручения, срок исполнения которых истекает через несколько дней (предупредительный контроль), и проверяет ход исполнения. Для этого он может использовать как опрос по телефону, так и личный опрос. После снятия поручения с контроля РКК вынимается из сроковой картотеки и при необходимости помещается в справочную картотеку. Данный способ осуществления контроля за исполнением поручений достаточно прост. Однако сегодня его нельзя назвать ни эффективным, ни удобным. Используя сроковую картотеку, нельзя в автоматизированном режиме подготовить отче, быстро найти нужное поручение по любому из реквизитов (за исключением срока исполнения), приходится тратить время на общение с исполнителями в процессе проведения предварительного контроля. 4.2 Автоматизированный способ контроля за исполнением поручений Автоматизированный способ контроля можно реализовать с помощью различного программного обеспечения, как специализированного, так и нет. К неспециализированному программному обеспечению, в первую очередь, можно отнести приложения Microsoft Office, например табличный процессор MS Excel или систему управления базами данным MS Access. Это самый простой и дешевый способ автоматизации. В табличной форме создается журнал, в колонках которого фиксируется та же информация, что и в бумажном РКК (Приложение 2). В таком журнале на каждое поручение заполняется одна строка таблицы. Если один документ содержит несколько поручений, то все они заводятся отдельными строками, просто некоторая информация в них будет дублироваться При этом возможна систематизации информации (фильтрации по ряду критериев) будут ограничены стандартными возможностями используемой программы. Но более эффективно и удобно осуществлять контроль за исполнением поручений с помощью специализированного программного обеспечения. Системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота обладают широким спектром функциональных возможностей. Существуют два наиболее распространенных варианта: Вариант первый. В настоящее время системы автоматизации в достаточно большом количестве организаций установлены только на рабочих местах сотрудников службы ДОУ и ответственных за делопроизводство в структурных подразделениях. То есть сотрудники организации, являющиеся непосредственными исполнителями поручений, не имеют возможности работать в системе. В данном случае система автоматизации сопровождает традиционно принятый в организации бумажный документооборот, при этом упорядочивается технология делопроизводства и облегчается рутинные операции по обработке документов. При таком подходе могут автоматизироваться определенные функции делопроизводства: — регистрация документов; — поиск; — составление отчетов, а также — контроль за исполнением поручений. При автоматизации контроля за исполнением поручений сотрудник, осуществляющий контроль, вводит информацию о поручении непосредственно в систему, а точнее – в электронную РКК, которая формируется в системе во время регистрации документа и содержит данные о документе и при необходимости – его электронную копию. Регистрировать документ может как отдельный сотрудник (при большом объеме документов и поручений), так и тот же человека, который вводит в систему информацию о поручении (при маленьком объеме документов и поручений). Обычно ввод информации в систему автоматизации занимает меньше времени, чем заполнение бумажной РКК и установка ее в сроковую картотеку. Система автоматизации позволяют на один документ, при необходимости, создать несколько поручений. Некоторые из систем также позволяют ограничить доступ пользователей к разным поручениям, созданным на основе одного документа. Большинство система автоматизации, в отличие от сроковой картотеки, дает возможность быстро найти нужные поручения по любым реквизитам или любой совокупности реквизитов, например: автору поручения, сроку исполнения, исполнителю и т.д. Поэтому можно быстро получить перечень поручений, имеющих определенный срок исполнения, для осуществляя текущего контроля или проведения предварительной проверки хода исполнения. При этом в любой момент можно распечатать для представления исполнителям и руководству систематизированную информацию. Системы автоматизации делопроизводства позволяют не только вводить поручении, в удобном виде хранить информацию о них, быстро искать 5 Задачи службы контроля Объем документов и количество поручений в разных организациях варьируется. Поэтому количество сотрудников, выполняющих функцию контроля, зависит, в первую очередь, от объема работы, то есть объема контролируемых поручений и выбранного способа осуществления контроля. Если объем контролируемых поручений поручений велик, то в составе службы ДОУ может быть создана группа контроля. При незначительном объеме поручений контроль осуществляет определенный сотрудник, или даже какой-либо из сотрудников совмещает функции контроля с другими функциям, например, регистрации документов. Служба ДОУ в основном контролирует поручения высшего руководства организации, а также поручения вышестоящих организаций. На практике поручения создают не только руководитель организации и его заместитель, но и руководители структурных подразделений. При этом большинство поручений в организациях движется сверху вниз, то есть руководитель организации пишет поручение своему заместителю или начальнику самостоятельного подразделения, например, департамента, руководитель департамента дальше перепоручает исполнение руководителю управления, руководитель управления – руководителю отдела, а уже руководитель отдела – конкретному исполнителю или исполнителям. Эта цепочка может быть и короче: все зависит от размера организации и ее структуры. Кроме того, руководитель структурных подразделений могут не только «перепоручать» исполнение поручений вышестоящего руководства, но также сами создавать поручения, например, на основе адресованных им докладных записок. Но возникает вопрос: нужно ли контролировать поручения руководителей подразделений. Правильным будет возложить данную функцию на ответственных за делопроизводство в структурных подразделениях или секретарей руководителей подразделений. И причин этому несколько: — во-первых, нерационально организовать возвращение документов по несколько раз в одно и то же место обработки. Если служба ДОУ контролировала бы поручения не только высшего руководства, но также поручения руководителей подразделений, то один и тот же документ приходилось бы несколько раз возвращать в службу ДОУ для занесения в контрольную форму информации о поручении. Но этот вариант нерационален. — во-вторых, контроль за исполнением поручений руководителя одного подразделения, как правило, не занимает огромного количества времени, поэтому функцию контроля можно добавить к должностным обязанностям ответственного за делопроизводство в структурном подразделении или секретаря руководителя. При этом руководитель намного быстрее будет получать информацию о состоянии исполнения его поручений. Поэтому наиболее рационально контроль за поручениями высшего руководства, в том числе руководителей вышестоящей организации, возложить на службу ДОУ, а контроль за поручениями руководителей подразделений – на сотрудников этих подразделений, ответственных за ведение делопроизводства. Вывод: При организации контроля необходимо проанализировать: 1. Контроль за исполнением чьих поручений осуществлять. 2. Объем работы по контролю за исполнением данных поручений. 3. Определить, какие сотрудники будут осуществлять контроль за исполнением поручений, и исполнение чьих поручений они будут контролировать. Далее необходимо выбрать один из способов осуществления контроля за исполнением поручений. Если будет выбран ручной способ контроля, то необходимо проработать и утвердить форму РКК. Если контроль предполагается осуществлять с помощью система автоматизации, то необходимо выбрать наиболее подходящую для ваших задач систему и обязательно указать в нормативном документе, что контроль осуществляется с использованием данной системы. 6 Основные этапы контроля за исполнением поручений 6.1 Первый этап: постановка поручения на контроль В идеальном варианте должно контролироваться исполнение всех поручений, но из-за неравнозначной ценности документов, на основании которых создаются поручения, и немалой трудоемкости данной работы (при большом объеме документооборота) в практике делопроизводства возникало разделение поручений: — на поручения, подлежащие обязательному контролю за исполнением, — и на поручения, контроль за исполнением которых необязателен. Если производит такое разделение поручений, то в организации должен существовать перечень поручений, исполнение которых подлежит обязательному контролю. Данный перечень может входить в состав внутреннего нормативного документа или утверждаться в виде отдельного документа. Всегда ставятся на контроль в службе ДОУ поручения: — вышестоящей организации, — руководства организации, — содержащиеся в распорядительных документах. Сроки исполнения документов могут быть типовыми и индивидуальными. Срок исполнения – срок, установленный нормативно-правовым актом, организационно-распорядительными документами или резолюцией Типовой срок – срок исполнения, установленный нормативно-правовым актом. Индивидуальный срок – срок исполнения документа, установленный организационно-распорядительными документами организации, руководителем в резолюции. Типовые сроки исполнения поручений устанавливаются законодательными или иными нормативными правовыми актами. Например Федеральный закон от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации» содержит типовые сроки рассмотрения письменных обращений 6.2 Второй этап: проверка своевременности доведения поручения до конкретных исполнителей Регистрационно-контрольные формы и сами документы, на основании которых созданы поручения (или их копии), должны передаваться исполнителями, как правило, в течение суток. А срочные и оперативные – незамедлительно. При этом порядок передачи во многом будет зависеть от выбранного способа контроля. Если выбран ручной способ контроля или используется система автоматизации без ее установки у непосредственных исполнителей, то придется передавать: — копию бумажной РКК, а также — оригинал или копию документа на бумажном носителе. Оригинал передается ответственному исполнителю, а копии – соисполнителям. При этом желательно, чтобы исполнитель, получивший документ или его копию, в бумажной РКК, которая остается у контролера, поставил свою подпись, подтверждающую получение документа и информацию о поручении. Если в организации используется система автоматизации и электронного документооборота, установленная у всех сотрудников, вовлеченных в работу с документами, то передача электронных РКК (с информацией о поручении и электронной копией документа) осуществляется с помощью самой системы. При этом поручение сразу после его ввода в систему автоматически пересылается исполнителю. В этом случае исполнитель должен своевременно просматривать уведомления о поступлении новых документов и входить в систему электронного документооборота не реже одного раза в день. Данная обязанность исполнителей должна быть закреплена во внутренних нормативных документах организации. Если это сделано, то ответственность за несвоевременное ознакомление с поручением полностью ложится на исполнителей. Желательно, чтобы система автоматизации колировала работу пользователей, то есть записывала все их действия в системе. Это позволит в любой момент узнать, каким пользователем и когда поручение было введено в систему, а также просмотрел ли поручение исполнитель и когда он это сделал. Вывод. Для организации второго этапа необходимо определить и затем регламентировать следующие процессы: 1. Период времени, в течение которого поручение должны передаваться исполнителю. 2. Форму передачи исполнителю информации о поручении и документа, на основании которого создано поручение. 3. Сотрудников, ответственных за передачу поручений исполнителю. 4. Каким образом будет подтверждаться факт получения исполнителем поручения. 5. Если поручения передаются с помощью системы автоматизации, то необходимо закрепить обязанность исполнителей проверять поступление поручений в системе определенное количество раз на протяжении рабочего дня. должны указываться в напоминании. Например, напоминание может: — формироваться еженедельно, по понедельникам, и — включать поручения, которые должны быть исполнены на текущей и следующие неделе. (Приложение 5). Если в организации используется система автоматизации, в которой работают и сами исполнители, то предварительная проверка обычно осуществляется следующим образом. Исполнители в система автоматизации всегда могут самостоятельно получить перечень поручений, которые они должны исполнить. Причем они могут отсортировать и отфильтровать перечень контрольных поручений по любому реквизиту. В данном случае потребности в напоминании нет. Самое главное – закрепить во внутреннем документе обязанность исполнителей ежедневно просматривать в системе перечень поручений, которые находятся у них на исполнении. Также необходимо обязать исполнителей вносить актуальную информацию (отчет) о проведенной работе по исполнению поручения в систему. Например, если исполнитель начал работать над поручением, то он должен отметить это в системе. Выполнил 50% — обязан внести в систему эту информацию с подробным указанием, что уже сделано и т.д. Контролер всю информацию о ходе исполнения поручений получает непосредственно из системы, не проводя опрос исполнителей. Поэтому контролеру остается формировать в системе отчет об исполнении поручений, просматривать данные, внесенные исполнителями, и осуществлять опрос только тех из них, кто не начал исполнять поручения или вовремя не внес соответствующую информацию в систему. То есть получается. То при данном способе предварительная проверка хода исполнения поручений занимает минимум времени у контролеров. Большинство систем автоматизации позволяет формировать напоминания. Но чаще всего они доступны исполнителям только в системе. Вывод. Для организации третьего этапа необходимо регламентировать следующее: 1. При ручном способе контроля или при отсутствии у исполнителей системы автоматизации, и используемой для осуществления контроля: — обязанность контролера формировать напоминания о контрольных поручения. — сроки подготовки напоминаний, форму напоминания и способ передачи напоминаний исполнителям. — обязанность исполнителя своевременно представлять контролеру информацию о ходе исполнения поручения, а также ответственность исполнителя за правильность предоставленной информации. — обязанность контролера вносить полученную информацию о ходе исполнения поручений в регистрационно-контрольные формы и срок, в течение которого он должен это делать. — обязанность ответственного исполнителя подготавливать докладную записку на имя руководителя в случае невозможности исполнения поручения к установленному сроку, время подготовки данной докладной записки и ее содержание. (Приложение 6). 2. При использовании системы автоматизации для осуществления контроля и наличии рабочих мест данной системы как у контролера, так и у исполнителей: — обязанность исполнителей ежедневно просматривать в системе перечень поручений, которые находятся у них на исполнении. — обязанность исполнителей своевременно вносить в систему информацию о ходе исполнения поручений, а также формат вносимой информации. — ответственность исполнителей за ввод в систему правильных сведений о ходе исполнения поручений. — обязанность контролера просматривать отчеты исполнителей, внесенных в систему, а также периодичность данной работы. — обязанность контролера делать исполнителю дополнительные напоминания в том случае, если исполнитель своевременно не ввел в систему отчет о ходе исполнения поручения. — обязанность ответственного исполнителя подготавливать докладную записку на имя руководителя в случае невозможности исполнения поручении к установленному сроку, время подготовки данной докладной записи и ее содержание. Заключение В работе доказано, что одной из важнейших функций управления является контроль за исполнением документов и принятых решений. Массив контрольных сведений входит в состав информационно-поисковой системы организации. Контроль должен осуществляться в каждой организации секретарем или службой ДОУ. При этом перечень контролируемых документов необходимо закрепить в нормативных документах. Контроль за исполнением документов улучшает работу предприятия, то есть повышает личную ответственность работников за порученное дело. А действенный контроль способствует своевременному и качественному исполнению документов, получению аналитической информацию, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных сотрудников. От того, как организован контроль за исполнением поручений зависит быстрота и качество исполнения поручений. Основным фактором эффективности контроля является его централизация. Большую популярность приобретает автоматизированный контроль, когда секретарь, не отходя от рабочего места может контролировать ход исполнения за поручениями. Автоматизированная система имеет большие преимущества: возможность быстро найти необходимое поручение, распечатать для предоставления исполнителям и руководству систематизированную информацию. Профессионалы очень часто осуществляю контроль с помощью неспециализированного программного обеспечения – MS Outlook, так как это самый простой и дешевый способ автоматизации. Во вкладке «Задачи» в соответствующий день заносится номер и дата документа, взятого на контроль, вид документа, наименование организации, заголовок документа, исполнителя, содержание поручения и срок исполнения. В заданные сроки программа выводит на экран исполнителя и номер документа для проведения по нему контрольных операций. Эта программа позволяет сократить объем работы и затратить намного меньше времени, чем при заполнении бумажной РКК, найти и систематизировать по одному исполнителю всю информацию о документах имеющихся у него на исполнении. Список сокращений ДОУ — документационное обеспечение управления РКК — регистрационно-контрольная карточка РКФ -— регистрационно-контрольная форма Приложе ние2 Журнал контроля за исполнением поручений ни № а => *х- Приложение 3 Перечень типовых сроков исполнения документов 1.Акт приемки: подписание не позднее 45 дней с момента отправки (передачи) проектной продукции. 2.Акт о наличии недостатков: составление не позднее 10 дней по получении продукции. 3.Договор на поставку товаров: подписание и возврат не позднее 10 дней (для долгосрочных — 20 дней) после получения проекта договора. 4.Ответ на предложение о заключении договора: в 10-дневный срок после получения предложения. 5.Жалоба на неправильные действия или распоряжения финорганов: рассмотрение не позднее 5-дневного срока со дня поступления. 6.Заказ на продукцию: подписание и представление в 10-дневный срок после получения извещения. 7.Заявка покупателя: не позднее трех дней после ее получения. 8.Заявления и жалобы граждан: в срок до одного месяца со дня поступления; не требующие дополнительного изучения и проверки: безотлагательно, не позднее 15 дней. 9.Заявления и жалобы военнослужащих и членов их семей: в органах РФ и субъектов федерации — в срок до 15 дней со дня поступления; в местных органах, на предприятиях, в учреждениях и организациях ~ безотлагательно, не позднее 7 дней со дня поступления. 10.Консультация письменная по вопросам использования машин: не позднее чем через 10 дней по получении запроса. 11.Наряд на поставку продукции: выдача в течение 15 дней после получения извещения о распределении фондов. 12.Опросный лист на продукцию: представление — в 20-дневный срок с момента получения наряда. @& Приложение 4 Закрытое акционерное общество Директору по персоналу «НОВО-ТЕХ» ЗАО «Аэлита» И.А. Телегину Ул. Семеновская, д. 45, Москва, 157894 Тел./факс: (495) 777-88-99 Вгре//илилюпомоцеНги; е-пъай: лоб’ помовеВ.па ОКПО 29804150, ОГРН 1027739189542 Николаевой А.С. ИНН/КПП 7715012511/772501001 поту вить списки груп» обучающихся и Ре 2.2008 04.02.2008 № 102 * 340 «НОВО-ТЕХ» к 18.02. На№ от 06.02.2008 О провелении обучения по курсу «Современные информационные технологии в работе службы ДОУ» Уважаемый Алексей Иванович! Всоответствии с договором от 11 января 2008 г. № 1/1 «О проведении обучения по курсу «Современные информационные технологии в работе службы ДОУ» просим Вас в срок ло 20 февраля 2008 г. сформировать две группы обучающихся и отправить списки групи валрес ЗАО «НОВО-ТЕХ». Генеральный директор Отправлено письмо от 18.02.2008 № 56/05-17 со списком обучающихся В дело № 05-17 за 2008г. 18.02.2008 И.П. Гришина 777-88-99 Зы А.В. Петров, Приложе ние 5 Общество с ограниченной ответственностью «Уникум» Управление сбыта НАПОМИНАНИЕ 04.02.2008 Об исполнении поручений со сроком исполнения с 04.02.2008 по 16.02.2008 Исполнитель: О.Н. Смирнова, ведущий специалист № п/п Рег.№ и дата Корреспондент/кто подписал Краткое содержание документа Поручение Плановая дата исполнен ия Исполнитель (исполнители) поручения 1 № 123 от 22.01.2008 ООО «Дом книги» Иванов А.Е. (№ 1.21-36 от 18.01.2008) О продлении договора на обслуживание Федотов А.А. Прошу подготовить проект договора и письма-ответа 05.02.2008 Смирнова О.Н. (отв.), Титов Е.В. (соисп.) 2 № 150 от 25.01.2008 ЗАО «Фруктовый сад» Лялин О.Д. (№ 12/102 от 22.01.2008) О приобретении программного обеспечения Федотов А.А. Прошу подготовить проект письма- ответа 07.02.2008 Смирнова О.Н. (отв.) Секретарь-референт А.Е. Дубровская Приложение 6 Отдел информационных технологий ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА 06.02.2008 № 3 Генеральному директору ЗАО «Перун» С.Ф. Громову О продлении срока исполнения поручения по письму ООО «Технология 21 века» от 04.02.2008 № 235 В связи с обучение трех сотрудников отдела информационных технологий в период с 11 по 15 февраля 2008 года на курсах повышения квалификации обновления автоматизированной системы и установка новых 100 рабочих мест не может быть проведена в срок до 15 февраля 2008 года. Прошу продлить срок исполнения поручения до 29 февраля 2008 года. Начальник отдела О.Н. Ярилов

4 способа повысить эффективность исполнения

Большинство людей признают, что исполнение является критически важным навыком, и стремятся выполнять его хорошо, но они могут а) недооценивать важность этого навыка для их карьерного роста или б) не осознавать, что вы можете улучшить выполнение, не работая дольше.

По первому пункту боссы уделяют особое внимание исполнению, которое мы определяем как способность достигать индивидуальных целей и задач. Фактически, когда мы попросили старших менеджеров указать важность этой способности, они поставили ее на первое место в списке из 16 навыков.Другие оценщики в организации поставили его на четвертое место после вдохновляющих и мотивирующих, добросовестных и честных, а также решения проблем. Мы понимаем, что в вашей работе есть много важных моментов, но если вы хотите продвигаться вперед по карьерной лестнице, возможно, пришло время удвоить усилия и просто сделать больше — это то, что хочет видеть ваш начальник.

Это подводит нас ко второму пункту. Многие менеджеры реагируют на эту новость оборонительно или с отчаянием; в конце концов, большинство менеджеров, которых мы знаем, уже чувствуют, что у них слишком много дел.Вялых, медлительных или рассеянных людей редко (по крайней мере, по нашему опыту) продвигают на руководящие должности. Лидеры, которых мы знаем, уже много и усердно работают, а работать еще усерднее и дольше — не лучший вариант. В краткосрочной перспективе это обычно дает лучшие результаты, но в долгосрочной перспективе лидеры сгорают. И если они заставляли свои команды делать то же самое, члены команды уходили.

Но наши данные, собранные из десятков тысяч обзоров производительности на 360 градусов, говорят нам, что существуют более устойчивые методы улучшения выполнения.Мы посмотрели на тысячи лидеров, которые были оценены как очень эффективные в исполнении, и искали совпадающие модели поведения, которые позволили этому навыку. Мы нашли набор моделей поведения, улучшающих выполнение. В частности, выделяются четыре модели поведения:

Будьте ясны и методичны

Многие люди, которые энергично относятся к исполнению, склонны бросаться в дела и действовать, прежде чем они организуются, создают план или связывают то, что они делают, со стратегией организации.Наличие дисциплины для организации людей, сбора ресурсов, а затем создания плана, который другие могут взять на себя обязательство, в совокупности улучшит выполнение. Так будет ясно, кто что делает; мы узнали, что когда все несут коллективную ответственность, никто не несет ответственности. Предоставление другим четкого руководства и чувства связи со стратегией организации помогает людям понять, как работа, которую они выполняют, соответствует миссии организации.

Если вы быстро начинаете действовать и склонны начинать проект без хорошо организованного плана атаки, или если вы получили отзыв о том, что у вас недостаточно планирования и организации, на этом предложении можно сосредоточиться.Отдельный участник может избежать дезорганизации, но это редко срабатывает на уровне высшего руководства.

Ставить большие цели и сроки

Постановка сложных целей помогает группе достичь поставленных целей и вызывает большую вовлеченность и удовлетворенность членов команды. Чтобы подтолкнуть группу к достижению этих целей, сочетайте их со сроками. Хотя нам это может не нравиться, когда кто-то дает нам крайний срок, наше поведение меняется. Простая установка сроков для целей и задач имеет большое значение для достижения этих целей и задач! Если вы сопротивляетесь ставить перед своей командой завышенные цели, начните с вопросов, например: «Что нужно сделать, чтобы достичь этой цели двумя неделями раньше?» Мы обнаружили, что, бросая вызов вашей команде и поддерживая ее в достижении сложной цели, члены команды действительно чувствуют себя более заинтересованными и удовлетворенными своей работой.

Эта статья также встречается в:

Но не переусердствуйте; мы также обнаружили, что слишком много усилий может подорвать доверие, что в конечном итоге повредит исполнению. Когда ненадежный лидер просит дополнительных усилий, люди ставят под сомнение их мотивы и сопротивляются их просьбам. Более того, вовлечение вашей команды в процесс постановки целей и сроков увеличит их чувство ответственности и автономии.

Оставляйте больше отзывов, особенно положительных

Речь идет об улучшении исполнения за счет внутренней мотивации, а не за счет целей и сроков.Лидеры, которые являются отличными исполнителями, умеют давать обратную связь. В частности, лидеры, которые оценивают наиболее высоко, — это те, кто предоставляет критическую обратную связь, находя время, чтобы выслушать и понять точки зрения своих сотрудников, а не просто бросить кому-то трудное сообщение и как можно быстрее завершить разговор.

Но где мы действительно заметили серьезную разницу, так это с положительными отзывами . В частности, мы обнаружили, что лидеры, которые хорошо работают, дают гораздо более позитивное признание.Наше исследование показывает, что, хотя большее признание не повлияло на выполнение, превышение процентиля 65 ^-го по этому навыку оказало большое влияние.

Разрешение конфликтов и создание единства команды

Вы когда-нибудь были частью такой замечательной команды, что вам нравится приходить на работу? Такие команды, вероятно, выполняют все или большую часть вышеперечисленного: рабочие задания ясны, а процессы имеют смысл, сроки амбициозны, но справедливы, а обратная связь многочисленна — но они также делают кое-что еще.В этих командах не только начальник мотивирует членов команды — ожидания коллег — также мощные мотиваторы. Создание такой командной культуры — важный элемент хорошего исполнения. Несмотря на то, что для создания высокопроизводительных команд требуется очень многое, по нашему опыту, возможно, самая важная вещь, на которой лидеры должны сосредоточиться, — это разрешение конфликтов. Это потому, что многие проблемы в команде возникают из-за разногласий и конфликтов между членами команды; В высокоэффективных командах члены команды доверяют друг другу, и конфликт носит конструктивный, а не деструктивный или личный характер.

Когда вы думаете о своей способности выполнять, мы чувствуем, что все четыре аспекта имеют решающее значение. Вы можете сосредоточиться на одном или двух и обнаружить, что одного не хватает. Но наши исследования показывают, что уравновешивание всех четырех этих факторов — это стратегия, которая больше всего улучшит выполнение.

Наконец, если вы зашли так далеко и действительно чувствуете, что уже делаете все эти вещи, но при этом почему-то все еще воспринимаются как «проблемы с исполнением», примите во внимание следующее: в нашем исследовании мы также обнаружил, что между лидерами, которых считают быстрыми, и теми, кого считают великими исполнителями, существуют почти индивидуальные отношения.Предыдущая работа, которую мы проделали, показала, что некоторые из вышеперечисленных вещей — например, постановка сложных целей, наличие четких процессов и укрепление доверия — помогут вам двигаться быстрее. Но вам также может потребоваться предоставить вашим коллегам и начальникам больше доказательств вашей скорости, например, более прозрачно сообщая, над сколькими проектами вы работаете и где они находятся в стадии разработки.

Как успешно выполнить план

Планирование — это основа, на которой держится любой проект.Дженнифер Бриджес, PMP, показывает вам, как принять этот план и правильно его выполнить.

Вот скриншот доски для справки.

В обзоре — как успешно выполнить план

«Выполнить» — это глагол. Дженнифер отметила, что когда вы выполняете что-то, это означает выполнение, например план или продукт. Акт выполнения плана является основополагающим в любом проекте. Это одно из важнейших действий, за которое отвечает лидер, руководитель проекта или руководитель группы.

Связано: Топ-10 обязанностей по управлению проектами

Тем не менее, при выполнении плана редко все идет в соответствии с этим планом. Поэтому Дженнифер хотела дать несколько практических советов, которые помогут успешно выполнить план проекта.

Советы по выполнению плана

Для начала, вот план. При подготовке плана убедитесь, что он может быть успешно выполнен. Это начинается с тщательной документации: почему, кто, что, когда и как.Затем есть сообщения о проекте, в том числе о том, кто и как будет уведомлен, если и когда возникнет проблема. И всегда обновляйте эти шаги на протяжении всего процесса.

Далее идет выполнение плана. Чтобы сделать это успешно, также необходимы четкие коммуникации. Должны быть обновления статуса и быстрое реагирование на проблемы и риски по мере их возникновения в проекте. В этом поможет использование инструментов управления проектами. Вы можете настроить напоминания, триггеры, автоматизацию, рабочий процесс, оповещения и всевозможные автоматизированные инструменты, чтобы не отставать от проекта и не отставать, что сбивает вас с пути.

При мониторинге плана, чтобы убедиться, что он выполняется в соответствии с планом, опять же, коммуникация должна быть основой для построения успеха. Мониторинг гарантирует, что проект выполняется правильно, и инструменты, такие как отчеты о состоянии и отслеживание проблем, рисков и изменений, — вот как вы это делаете.

Связано: Шаблон отчета о статусе проекта для Excel

Есть также способы помочь. Знание разброса затрат, графика, объема и ресурсов помогает отслеживать.Опять же, установка предупреждений также гарантирует, что ничего не упадет.

Манипулирование ограничениями для усиления контроля

Наконец, есть контроль. Контролируя план, вы предпринимаете корректирующие меры, чтобы вернуться на правильный путь. Как всегда, это начинается с коммуникаций, отчетов о состоянии, выявления и отслеживания проблем, рисков и изменений.

Вы всегда можете работать с различными ограничениями проекта, чтобы помочь вам вернуться на правильный путь. Например, вы можете расширить или сократить расписание, чтобы справиться с ограничениями по времени.Вы также можете добавить или перераспределить людей, если столкнулись с проблемой ресурсов. Если это затраты, то вы можете снизить затраты. Возможно, вам придется получить одобрение, чтобы увеличить бюджет, получить больше финансов или сотрудничать с кем-то. Объем может быть сокращен, отложен, добавлен и т. Д.

Подсказка: При выполнении плана вы хотите убедиться, что он работает. Но иногда вы попадаете в стену, по которой невозможно подняться. Если вы застряли, вы еще не закончили, если вы составили план действий на случай непредвиденных обстоятельств. Так что всегда держите план Б в ящике на всякий случай.

Спасибо за просмотр!

Транскрипция

Сегодня мы говорим о том, как успешно выполнить план. Когда мы говорим о выполнении плана, на самом деле мы говорим о выполнении плана или создании чего-то вроде рабочего продукта.

Выполнение плана — одно из самых фундаментальных действий, которые может выполнить лидер, менеджер проекта или член команды. Когда мы говорим о проекте, нужно помнить, что дела редко, если вообще когда-либо, идут по плану. Итак, на сегодняшнем занятии с доской я хочу предложить несколько советов.

Итак, когда мы говорим о выполнении плана, мы не говорим о его исчерпании и выполнении, мы должны убедиться, что некоторые вещи были выполнены до и во время выполнения плана.

Итак, давайте поговорим о советах, которые мы хотим предложить для планирования. Мы хотим быть уверены, что готовим план, который можно успешно выполнить. И мы также хотим поговорить об успешном выполнении плана, о том, что нам нужно делать.

И затем, когда мы отслеживаем, мы говорим о мониторинге плана, чтобы убедиться, что он выполняется в соответствии с планом.И затем контроль — это контроль для выполнения корректирующих мер, чтобы вернуть план в нужное русло. Итак, давайте посмотрим.

Итак, когда мы говорим о планировании, мы хотим быть уверены в том, что мы задокументировали этот план. Мы хотим включить, почему мы делаем этот план? Почему это так важно? Кто что будет делать, когда и как?

Затем, как только мы это задокументируем, мы хотим принять это и сообщить всем, кому нужно знать. Члены команды, заинтересованные стороны, возможно, даже исполнительный совет или даже наши партнеры-поставщики.Мы хотим указать, кто и как будет уведомлять, когда что-то идет не так.

Мы также хотим регулярно обновлять этот план, чтобы гарантировать, что при изменении ситуации он обновляется.

Итак, когда мы говорим о выполнении плана, мы также хотим быть уверены, что постоянно сообщаем о статусе, любых проблемах, которые мы видим, любых рисках, которые мы можем спрогнозировать, к которым нам нужно подготовиться.

Мы также хотим обязательно использовать инструменты, потому что хотим настроить напоминания, чтобы люди знали, когда наступит срок.Мы также хотим иметь возможность настроить некоторые триггеры, чтобы … они основывались на действии.

Например, если происходит одно действие, оно запускает другое действие в рабочем процессе. Мы также хотим настроить автоматизацию, рабочие процессы и, опять же, оповещения.

Итак, когда мы отслеживаем план, мы снова смотрим, чтобы убедиться, что он идет по плану. Итак, мы снова хотим сообщить о своем статусе, чтобы сообщить всем, кому нужно знать, что все идет по плану или что-то может быть запоздалым.

Мы также хотим отмечать любые новые проблемы, риски или любые возможные запросы на изменения.Мы также снова хотим использовать инструменты. И когда мы проводим мониторинг, мы хотим использовать эти инструменты, чтобы указать, в чем разница. Какая разница в расписании? Мы опережаем график? Мы отстаем от графика?

Мы также хотим посмотреть на стоимость и бюджет. У нас превышен бюджет? У нас недостаточно бюджета? Мы также хотим посмотреть на прицел, все в порядке? Мы добавили объем? Нам нужно взять немного? А также ресурсы. Достаточно ли у нас? Нужны ли добавки? А потом еще и предупреждения.

Но когда мы говорим о мониторе, некоторые люди совершают ошибку, просто отслеживая.Таким образом, они видят, как это происходит, но не предпринимают никаких корректирующих действий. Так что контролирующая часть не менее важна, и эти двое действительно работают рука об руку.

Итак, когда мы говорим о контроле, мы снова хотим сообщить о статусе любых проблем, рисков и изменений, но это то, на что мы тоже хотим обратить внимание. Мы хотим контролировать время. Надо ли продлевать график? Нужно ли сокращать график? Ресурсы, нам нужно добавить ресурсы? Может быть, нам нужно их перераспределить или нам нужно отпустить некоторые?

И затем, в зависимости от стоимости, мы хотим посмотреть, нужно ли нам снизить стоимость? Нужно ли увеличивать бюджет? В некоторых случаях нам может потребоваться финансирование новых затрат, нам может потребоваться установить план платежей, или мы также можем рассмотреть возможность партнерства с другим стратегическим партнером и установить, возможно, долю дохода, которая может снизить часть затрат, но иметь возможность разделить часть дохода.

И снова, глядя на прицел, мы сокращаем его часть? Может, отложим это на потом? Нужно ли нам добавлять объем или поэтапно?

Итак, как видите, есть гораздо больше, чем просто выполнение плана. Поэтому, если вам нужен инструмент, который поможет вам успешно выполнить ваш план, подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас на ProjectManager.com.

10 стратегий для содействия успешному выполнению проекта

Ваша организация не в состоянии сократить разрыв между стратегией и исполнением? К счастью, есть стратегии (и инструменты!), Которые вы можете использовать, чтобы восполнить эти пробелы, но это непросто.

И вы не одиноки в этом испытании.

В отчете PMI «Пульс профессии» за 2017 год говорится, что многие руководители высшего звена признают, что их организациям часто трудно преодолеть разрыв между формулированием стратегии и ее повседневной реализацией. Это настоящая борьба; опрошенные руководители сообщили, что за последний год только 60% их стратегических инициатив достигли целей.

Давайте рассмотрим стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, и узнаем, как они могут помочь вам преодолеть этот пробел и способствовать успешному выполнению проекта.Мы услышим мнение экспертов и рассмотрим ключевые выводы, которые руководители проектов могут немедленно применить на практике в своих программах и проектах.

Что такое выполнение проекта?

В течение пяти групп процессов жизненного цикла проекта существует несколько целей и результатов для каждой фазы. После инициации проекта и процессов планирования начинается выполнение проекта.

Успешные генеральные директора Рам Чаран и Ларри Боссиди определяют исполнение в своей книге «Исполнительный: Дисциплина достижения цели»: «Исполнение — это особый набор поведения и методов, которым компании должны овладеть, чтобы иметь конкурентное преимущество.Это отдельная дисциплина ».

Реализация проекта — третья фаза жизненного цикла проекта и одна из самых важных фаз проекта. Это этап, на котором вы создадите свои результаты и представите их своим клиентам и ключевым заинтересованным сторонам. Обычно это самый продолжительный этап жизненного цикла проекта и, как и следовало ожидать, самый требовательный.

Основная цель выполнения проекта — завершить работу, определенную в плане управления проектом, и достичь основных целей проекта.На этом этапе руководитель проекта сосредоточится на следующих ключевых процессах:

• Управление людьми
• Следующие процессы
• Передача информации всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

Теперь, когда мы рассмотрели это, что можно программировать и что делают руководители проектов, чтобы помочь своей организации закрыть эти пробелы и попутно повысить ценность?

Заполнение пробела в исполнении

Чтобы преодолеть пробел, нужно две части:

Устранение пробела в исполнении, также известного как пробел в стратегии, является одной из самых неприятных проблем, с которыми сегодня сталкиваются лидеры бизнеса.Разрыв в исполнении — это воспринимаемый разрыв между стратегиями и ожиданиями компании и ее способностью достигать этих целей и воплощать идеи в жизнь.

6 Пробелов в исполнении, на которые следует обратить внимание

За последние несколько лет появилось множество книг, посвященных тому, как устранить пробелы в стратегии и исполнении. Эти книги предполагают, что спонсоры имеют решающее значение для заполнения этих пробелов, а также для реализации четко определенной структуры.

Организации, которые реализуют стратегию для руководителей, направленную на превращение стратегических целей в ценность для бизнеса, откроют для себя «большую систему» ​​успеха — руководители высшего звена, менеджмент среднего звена, менеджер проекта и команда проекта.

Ранее в этом году была выпущена еще одна книга Тодда Уильямса «Заполнение пробелов в исполнении». В книге Уильямса делается еще один шаг вперед, чтобы четко определить «шесть пробелов в исполнении», которые необходимо устранить для достижения повторяемого успеха проекта.

Согласно последнему отчету PMI Pulse of the Profession 2017, «C-suite по-прежнему в значительной степени сосредоточен на разработке и реализации стратегии, а также на преодолении технологических сбоев и сбоев в бизнесе». Исследование Уильямса выявляет упущенные нами пробелы.

Исследование Уильямса определяет шесть основных пробелов, которые мешают успешному выполнению проекта:

Разве это не должно быть сложнее этого? Реальность такова, что устранение каждого разрыва в отдельности не является решением.Настоящая проблема — найти решения, разработать планы действий и реализовать стратегию по устранению всех шести пробелов. По словам Уильямса, это не ракетостроение, но понимание того, как каждый пробел влияет на ваши программные инициативы, является ключом к самому важному этапу вашего проекта — его реализации.

Стратегические советы по улучшению выполнения проекта

Давайте рассмотрим некоторые стратегии, способствующие успешному выполнению проекта.

1. Начните с конечной цели

Хорошая идея — подумать о согласовании стратегии с вашей программой или проектами и прогнозируемыми конечными результатами.Большая проблема при переходе от концепции к реализации — это просто отсутствие четко определенных целей и задач.

Руководители, которые не могут определить, чего они хотят достичь, вряд ли могут ожидать, что руководители проектов поймут их стратегию и возглавят их проекты с каким-либо уровнем значимого вклада.

2. Получите поддержку от своей основной команды

Руководителям требуются усилия других. Руководители должны уметь эффективно сообщать спонсорам, руководителям программ и проектов, что они хотят сделать, и, что более важно, почему они хотят это сделать.

Ясная и лаконичная коммуникация жизненно важна. Четко разработанный заранее проект поможет заручиться поддержкой вашей команды и заинтересованных сторон и подготовит почву для вашей команды.

Кроме того, объяснение видения, лежащего в основе стратегических решений, дает этой основной команде более глубокое понимание того, как их знания и работа будут способствовать общему целому. Без этого понимания им легко почувствовать себя изолированными, вместо того чтобы чувствовать себя вовлеченными в значимое предприятие.Использование программного обеспечения для совместного управления проектами — идеальный способ сохранить работу всех в команде, не забывая при этом о главных целях.

3. Руководители проектов получают свои проекты за финишной чертой

Чтобы стратегии были реализованы, вы должны убедиться, что у вас есть талант с правильным набором навыков руководства проектом для управления проектом. Сегодня PMI осознает необходимость иметь три набора навыков в областях лидерства, стратегического и бизнес-менеджмента, а также технического управления проектами.

Эмоциональный интеллект и самосознание продолжают оставаться важными наборами навыков для руководителей проектов. Вам также необходимо лучше понять себя, чтобы вести за собой других. Запланируйте получение любого своевременного обучения, чтобы у вас были необходимые рабочие знания для вашей роли в проекте. Каждый руководитель проекта должен иметь личную дорожную карту карьеры, чтобы заполнить пробелы в поведении или компетенциях.

4. Создайте высокоэффективную команду

Вы должны стремиться создать высококвалифицированную команду, которая может помочь определить правильные стратегии и согласования для ваших программ и проектов.Руководители проектов, которые могут согласовать свое видение и работать со своими командами, будут успешно реализовывать ключевые программы и проекты. Согласование видения и стратегии с реализацией поможет вам закрыть эти пробелы.

5. Отслеживание прогресса и эффективности через подотчетность

Реализация любой стратегии включает встречи для обсуждения различных проектов и программ, которые потребуются. Встречи имеют решающее значение для того, чтобы помочь сосредоточить внимание на этом этапе, чтобы сделать следующее:

• Управлять людьми
• Следить за процессами
• Сообщать информацию всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

Встречи — отличный способ укрепиться соглашений, документируйте требуемые действия, выявляйте риски / проблемы и привлекайте членов вашей команды к ответственности за их выполнение для достижения результатов.

Поддерживайте связь на протяжении всего проекта. Обязательно проверяйте до, во время и после встреч по поводу нерешенных действий, проблем и рисков. Постарайтесь не управлять на микроуровне и скорректируйте свой стиль руководства в зависимости от ситуации и члена команды.

ProjectManager.com имеет панели управления проектами для мониторинга и отслеживания — Попробуйте бесплатно!

6. Слушайте ведущего

Руководители проектов не имеют кристальных шаров, чтобы видеть будущее, чтобы избежать неизвестных рисков и проблем.Что они могут сделать, так это использовать коллективные знания своей команды. Умение слушать — это недостаточно используемый набор навыков многих лидеров, и если вы хотите восполнить пробелы, вам нужно научиться слушать.

При необходимости полагайтесь на мнение и отзывы вашей команды, заинтересованных сторон и клиентов. Будьте готовы отфильтровать любую информацию, которая не добавляет ценности.

7. Будьте открытыми и гибкими

Каждый проект уникален. Руководители проектов должны быть проворными, адаптивными и гибкими, чтобы корректировать и корректировать свои проекты.Фаза выполнения проекта выявит непредвиденные проблемы или проблемы, поэтому руководители проекта должны быть готовы к повороту и внесению тактических изменений.

8. Отмечайте постепенные достижения на своем пути

Как съесть слона? По одному кусочку за раз. Разбейте этапы выполнения проекта на более мелкие части. Празднуйте на каждом этапе. Отмечайте вехи, быстрые победы и улучшения для улучшения процессов и производительности.

Этап выполнения будет одним из самых продолжительных этапов и потребует от вашей команды больше всего времени и энергии.Это прекрасное время, чтобы поднять боевой дух и отметить усилия команды.

9. В команде нет «Я»

Нет проектов, которые бы успешно завершились без усилий вашей команды. Признайте и отдайте должное вашей команде за то, что она способствовала успеху программы или проекта. Лидерство проекта — это рост других лидеров в вашей организации. Кроме того, любой великий лидер знает, что успех его программ и проектов обусловлен совместными усилиями.

10.Отстаивайте новую реальность

Трудно распознать неудачу без оглядки назад, так должны ли мы отстаивать новую реальность? Я видел, как многие проекты и программы завершали свою работу, но через несколько лет их считали провалом. Неудачи быстро, неудачи вперед.

Организации, которые сосредоточены на согласовании своего видения и стратегии в программах и проектах, обеспечат более высокий уровень успеха проекта. Совершенно очевидно, что устранение этих пробелов улучшает способность организаций создавать повторяемые передовые методы и получать отдачу от инвестиций.

Помните слова гуру бизнеса и менеджмента Майкла ЛеБафа: «Довольный клиент — лучшая бизнес-стратегия из всех».

Использование ProjectManager.com для выполнения проекта

Стратегия и теория уведут вас только до тех пор, пока дело доходит до реализации: вам нужны правильные инструменты, чтобы гарантировать, что ваш план проекта станет успешным. ProjectManager.com имеет мощный набор инструментов, которые помогут вам выполнить план проекта. Наша онлайн-диаграмма Ганта является динамичной, поэтому, когда члены команды выполняют свои задачи, вы можете следить за их прогрессом в реальном времени на графике.Это поможет вам убедиться, что проект выполняется вовремя и в соответствии с планом.

Диаграмма Ганта помогает менеджерам, но наши инструменты управления задачами помогают членам команды выполнять свои повседневные задачи. В нашем отмеченном наградами программном обеспечении есть раздел «Моя работа», где члены команды могут видеть все назначенные им задачи, их приоритет и срок их выполнения. Кроме того, они могут обновлять прогресс, добавлять комментарии и прикреплять файлы задач, поэтому вся работа остается проектно-ориентированной. Прозрачность — ключ к хорошему исполнению и ProjectManager.com имеет это в избытке.

Если вы ищете инструмент, который поможет вам реализовать эти стратегии при выполнении проекта, есть ProjectManager.com. Наше облачное программное обеспечение для управления проектами предлагает данные в режиме реального времени, чтобы вы могли видеть, что происходит, как это происходит. Попробуйте бесплатную 30-дневную пробную версию.

Управляющая техника | Пять стратегий для эффективного управления проектами автоматизации и их выполнения

Достижения в области технологий систем управления и интеллектуальных полевых устройств меняют взгляд производственных компаний на автоматизацию процессов.Возможностей предостаточно для тех, кто хочет улучшить использование активов, доступ к данным в реальном времени, улучшенный контроль и расширенные возможности подключения. Для многих компаний сохранение статус-кво больше не является вариантом. Они должны измениться или столкнуться с риском стать неконкурентоспособными на своих рынках.

Однако многим компаниям трудно реализовать проекты автоматизации из-за присущей им сложности, меняющихся масштабов, быстро меняющихся технологий и взаимодействия с людьми. Как проектным группам преодолеть эти многочисленные проблемы и использовать инновационные технологии для повышения операционной эффективности и производительности? На этот вопрос нет простого ответа, но признание наличия множества проблем и работа по их преодолению — хорошее начало.

Шесть задач проекта автоматизации

Хотя не все проекты имеют все эти проблемы, они возникают достаточно часто. Команды проекта, приступающие к проекту автоматизации, должны внимательно следить за этими потенциальными проблемами.

1. Фрагментированный рынок . Рынок автоматизации процессов сильно фрагментирован; Типичная система управления может содержать тысячи отдельных компонентов от множества поставщиков.Команда проекта должна нести ответственность за интеграцию этих разрозненных компонентов и обеспечение их совместной работы. Для того, чтобы все было объединено в единую высокопроизводительную систему управления, требуются значительные усилия по проектированию и координации.

2. Быстро меняющаяся техника . Оборудование автоматизации основано на быстро меняющихся компьютерных, программных и электронных технологиях. По мере развития технологий, лежащих в основе, может стать серьезной проблемой удержание проектного персонала в умении применять новейшие передовые практики.Постоянное обучение, необходимое для того, чтобы идти в ногу с этим технологическим изменением, создает нагрузку на сотрудников, которые имеют ограниченную пропускную способность вне своей повседневной рабочей нагрузки.

3. Сторонние интерфейсы . Системы управления становятся зависимыми от информации от интеллектуальных полевых устройств и подсистем, которые могут использовать несколько интерфейсных протоколов, поскольку не существует единого стандарта связи. Реализация этих сторонних интерфейсов требует понимания каждой подсистемы и интеллектуального устройства в дополнение к изучению характеристик и ограничений различных протоколов связи.Получение доступа к этим специализированным знаниям и опыту для конкретной комбинации интерфейсов в любом проекте может быть сложной задачей.

4. Требования к документации . Проекты автоматизации требуют обширной документации для определения требований и обслуживания полученных активов. Простые изменения могут повлиять на несколько документов. Например, простое изменение тега прибора влияет на схему трубопроводов и контрольно-измерительных приборов (P&ID), список ввода / вывода (I / O), спецификацию прибора, базу данных распределенной системы управления (DCS), чертеж полевой распределительной коробки, чертеж распределительного шкафа и петлевой лист.Поддерживать актуальность и точность документации на протяжении всего проекта непросто.

5. Развитие сферы охвата . Сфера автоматизации сложно определить, поскольку она включает в себя все тысячи компонентов и множество рабочих состояний. В отличие от проектов механического и гражданского строительства, ожидать точного определения функциональности заранее нецелесообразно, поскольку объем работы меняется и развивается на протяжении всего срока реализации проекта — даже при вводе в эксплуатацию и запуске. Знание того, какой объем должен быть определен заранее и какой объем должен развиваться, является ключевым компонентом успешного выполнения проекта автоматизации.

6. Интерфейс оператора (OI) . Система автоматизации служит основным интерфейсом между набором оборудования, составляющего завод, и оператором, который пытается его запустить. Для операторов критически важно получить точное и полное представление о том, как происходит процесс и как работает оборудование, для достижения успешной работы. Если система автоматизации способствует сбоям в процессе или не передает точную картину работы агрегата, упущенные альтернативные издержки могут быть огромными.Чтобы еще больше усложнить ситуацию, поскольку OI — это осязаемый элемент, кажется, у всех есть свое мнение о том, как они должны выглядеть и функционировать. Принятие решения оператором при использовании новейших технологий может быть трудным.

Компании могут снизить риски проекта, следуя лучшим практикам, таким как использование существующих технологий на производстве и политики стандартизации. Предоставлено: Maverick Technologies

Пять шагов по снижению проектного риска

Как с учетом этих проблем проектные группы могут снизить риски и достичь целей компании по повышению операционной эффективности и производительности? Рассмотрим эти пять передовых практик и стратегий, которые помогут добиться успеха.

1. Ранний план . Как и в случае любого сложного проекта, компаниям необходим предварительный план, прежде чем приступить к реализации. Ключевым моментом является привлечение правильной команды на раннем этапе процесса и выполнение соответствующей предварительной загрузки / предварительного проектирования (FEL / FEED). Риск возрастает без границ, которые были определены и согласованы различными заинтересованными сторонами. Выполнение надлежащего уровня предварительного проектирования без излишней жесткости в отношении развивающейся области имеет решающее значение для правильного запуска проекта.

2. Стандартизация . Поскольку оборудование для автоматизации используется в различных отраслях и сферах применения, оно обладает огромной гибкостью, позволяющей адаптировать его к различным потребностям. Обратной стороной этой гибкости является необходимость разработки некоторых рекомендаций, чтобы гарантировать, что они будут правильно применяться для конкретного приложения. Также вероятно, что платформа автоматизации будет существовать более 20 лет, и несколько сотрудников будут вносить изменения в процессе. Без какого-либо способа определения того, как применяются эти модификации, команда проекта может в конечном итоге реализовать одни и те же функции по-разному, создавая кошмар обслуживания.Использование соответствующих стандартов имеет решающее значение для получения максимальной отдачи от инвестиций в автоматизацию и обеспечения их последовательного применения для удовлетворения потребностей проекта.

3. Технология кредитного плеча . Современные системы управления содержат ценные технологии, которые могут существенно улучшить работу. К сожалению, многие компании не могут воспользоваться этими потенциальными улучшениями из-за своего желания свести к минимуму изменения, налагаемые на персонал завода.Когда основная цель — сделать новую систему управления похожей на устаревшую платформу, которая была установлена ​​20 лет назад, это серьезно ограничивает возможности компании совершенствоваться. Признавайте современные технологии и используйте их преимущества, и не поддавайтесь ложным ограничениям из-за нежелания меняться.

4. Испытания и ввод в эксплуатацию . Тщательные процедуры тестирования и ввода в эксплуатацию, выполняемые квалифицированным персоналом, имеют решающее значение для безопасного и эффективного запуска.Быстрые пути здесь приведут к эксплуатационным проблемам, во много раз превышающим минимальную экономию за счет сокращения времени ввода в эксплуатацию. Найдите время, чтобы разработать подробные процедуры с участием профильных экспертов, которые имеют опыт работы с автоматизацией, и внимательно следуйте процедурам, используя персонал, который успешно делал это раньше.

5. Выполнить с соблюдением дисциплины . Применение строгой дисциплины управления проектами полезно для всех проектов, особенно для больших и сложных.Подробный план выполнения проекта (PEP) включает определенные роли и обязанности, матрицу рисков, план качества, план тестирования, план обучения, график загруженности ресурсов и другие соответствующие элементы, которые важны для эффективного выполнения. Лучшие практики, такие как проведение эффективных регулярных встреч команды проекта и соблюдение правильного плана коммуникации, помогут удержать всех на одной волне и хорошо работать. Кроме того, создание надлежащей документации, которая обновляется и контролируется, чтобы последние изменения находились в руках людей, использующих их, повысит эффективность во время строительства и ввода в эксплуатацию.

При таком количестве проблем, присущих только автоматизации, проектным командам нецелесообразно работать без знаний и опыта, как их преодолевать. Когда требуется обширный мультиплатформенный и технологический опыт, привлеките партнера, обладающего знаниями и навыками, необходимыми для интеграции и внедрения компонентов и технологий системы автоматизации. Правильный партнер может помочь привести проект к успеху и максимизировать отдачу от инвестиций в автоматизацию.

Ли Суиндлер , отраслевой менеджер, Maverick Technologies, партнер CFE Media по контенту.Отредактировал Крис Вавра, производственный редактор, Control Engineering , CFE Media, [email protected].

БОЛЬШЕ ОТВЕТОВ

Ключевые слова: Автоматизация, управление проектами

Компании по автоматизации должны измениться и адаптироваться к быстро развивающемуся рынку, в противном случае они рискуют оказаться неконкурентоспособными.

Проблемы, с которыми сталкиваются компании при реализации проекта автоматизации, включают фрагментированный рынок, эволюцию объема и сторонние интерфейсы.

Шаги для решения этих проблем включают планирование на раннем этапе и использование технологий в производственном цехе.

УЧИТЬСЯ

С какой самой большой проблемой вы сталкиваетесь в проекте автоматизации и как ее преодолеть?

Как выполнять проекты, приносящие результаты: 3 стратегии

Любой, кто знаком с поговоркой «Самые продуманные планы мышей и людей», также понимает, что независимо от того, насколько хорошо вы подготовились, ваши усилия могут легко сорваться без целенаправленного внимания и надлежащих последующих действий.

Организациям и командам необходимо уделять внимание выполнению проектов, чтобы реализовывать эффективные проекты. Вот в чем суть управления проектами. Независимо от того, насколько глубоки карманы организации и насколько уважаемым может быть руководитель проекта, никто не может позволить себе тратить время, силы и деньги на проект, который плохо выполняется и не дает результатов.

Итак, как специалисты по управлению проектами и их организации могут обеспечить успешную реализацию проектов? Мы предлагаем вам следовать этим трем стратегиям выполнения проектов, чтобы проекты выполнялись эффективно и в соответствии с графиком.

1. Определите конкретные и измеримые цели.

Хорошо выполненный проект рассматривается как проект, который достигает желаемых результатов. Поэтому имеет смысл заранее потратить время на то, чтобы определить, как должны выглядеть желаемые результаты. С самого начала опытные руководители проектов определяют конкретные реалистичные цели для своего проекта. Эти сведения должны включать:

• График , график для проекта. Знайте, сколько времени потребуется на выполнение проекта в целом.Определите вехи и сроки, которые необходимы для достижения постепенного прогресса. Помните, сколько времени участники проекта могут уделять этому проекту еженедельно или ежедневно в дополнение к своим другим обязанностям.

• Персонал и ресурсы инфраструктуры , необходимые для завершения проекта. Сюда входят сотрудники, работающие полный рабочий день, внешние подрядчики, сотрудники, работающие неполный рабочий день, или специализированная внештатная поддержка для надлежащего выполнения проекта.

• Стоимость проекта. Обязательно примите во внимание человеческие ресурсы и материальные затраты, включая оборудование и программное обеспечение, плату за консультации, командировочные и другие дополнительные расходы.

• Показатели успеха для участников и руководства организации. При определении того, что считается успехом, учитывайте затраченное время и деньги. Четко сформулируйте конкретные цели, которые ставит перед собой цель выполнить проект.Определите, что считается наилучшим измеримым результатом. Определите все эффективные результаты, которые оправдают инвестиции в проект.

2. Планируйте непредвиденное.

Хорошие менеджеры проектов учитывают, что не все пойдет по плану. Надейся на лучшее, но планируй худшее. Независимо от того, насколько хорошо вы разрабатываете план своего проекта, все может пойти наперекосяк. Сценарии бесконечны: один из ваших ключевых участников может быть привлечен к другому обязательству; член команды мог внезапно уйти в отпуск или уволиться из организации; новый руководитель может привести к значительному изменению приоритетов организации.Этот список можно продолжить. Имеет смысл обрисовать в общих чертах меры по резервному копированию и составить график проекта, который отражает и учитывает все типы сценариев.

Быть готовым к изменениям также означает, что вы можете отстаивать цели проекта на широком уровне. По мере выполнения проекта руководители проекта должны быть в состоянии объяснить и поддержать то, что произошло в проекте на сегодняшний день, а также: текущий статус, то, что результаты на данный момент значат для организации и ее целей, и какое конкретное влияние эти результаты повлияет на организацию с точки зрения снижения затрат, расширения возможностей и т. д.

3. Измеряйте прогресс по путевым точкам проекта.

По словам гуру улучшения бизнес-процессов Х. Джеймса Харрингтона, «Измерение — это первый шаг, который ведет к контролю и, в конечном итоге, к улучшению. Если вы не можете что-то измерить, вы не можете этого понять. Если вы не можете этого понять, вы не можете это контролировать. Если вы не можете это контролировать, вы не можете это улучшить ».

Процесс улучшения обязательно должен включать измерение; и не только на разовой основе.Вам необходимо измерять прогресс на этом пути, чтобы увидеть обновленное представление проекта, чтобы вы могли немедленно отреагировать, если (и когда) параметры проекта необходимо повторно откалибровать или изменить. Измерение должно происходить органично, чтобы руководители проектов имели представление о временных затратах участников проекта, а также о стоимости материалов и инфраструктуры.

Однако измерение постепенного развития проекта должно идти глубже. Если вы хотите измерить, насколько успешно был выполнен проект, изучите не более пяти критических показателей эффективности проекта, чтобы определить, быстро ли проект продвигается к своим желаемым целям.

Заключение

Найдите время, чтобы определить конкретные и измеримые цели проекта и сообщить об этих целях команде. Эти показатели успеха имеют решающее значение для хорошего планирования и управления ожиданиями внутри вашей организации. Быть готовым к изменениям, которые могут произойти в течение жизни проекта. И внимательно следите за тем, как работает ваш проект на протяжении всего его выполнения, чтобы вы могли поворачивать и корректировать по мере необходимости для успешного достижения определенных целей проекта.

Как еще можно разработать эффективные стратегии выполнения проекта? Развивая, взращивая и оттачивая свои навыки управления проектами, независимо от того, являетесь ли вы полноценным PMP или руководителем группы, который управляет проектами. Чтобы быть лучшими в своем деле, загрузите нашу электронную книгу 5 практических навыков для современного менеджера проектов .

Этап выполнения управления проектом

Что такое выполнение проекта?

Этап выполнения включает в себя выполнение деталей вашего устава проекта, чтобы предоставить ваши продукты или услуги вашим клиентам или внутренним заинтересованным сторонам.Сначала идет планирование проекта. Затем идет реализация проекта. Как бы хорошо вы ни планировали, ваш проект не будет успешным, если вы не сможете эффективно реализовать свои идеи.

Выполнение проекта обычно включает три основных компонента: выполнение процессов, управление людьми и распространение информации.

Следующие процессы

На этапе планирования управления проектом у вас должны быть изложены системы и процедуры, которые помогут завершить проект в соответствии с требованиями вашей организации.Например, вы могли создать процессы для взаимодействия со сторонними поставщиками, которые поставляют необходимое сырье.

Следование своим процессам может помочь обеспечить эффективную реализацию проекта. Вместо того, чтобы принимать ряд трудоемких разовых решений, вы можете руководствоваться своим планом и уверенно двигаться вперед. Однако, если обстоятельства или рыночные силы изменятся, не бойтесь пересмотреть и скорректировать курс. Упрямое следование плану в случае необходимости его изменения может поставить под угрозу весь ваш проект.

Управление персоналом

Важно следить за тем, чтобы ваш персонал следовал плану проекта, но удерживать людей на работе — не единственная ваша работа. Важно, чтобы вы также мотивировали, поддерживали и поддерживали команду. Делать паузы, чтобы отпраздновать каждую постепенную победу, — это один из способов показать команде, насколько вы их цените, и это вдохновит их на продолжение тяжелой работы.

Постарайтесь воспитать здоровый уровень внутренних разногласий. Если один из ваших сотрудников обнаруживает фатальную ошибку в вашем проекте, вы хотите, чтобы они чувствовали себя комфортно, объясняя свои опасения.

Распространение информации среди заинтересованных сторон и клиентов

Привлекайте ваших клиентов и заинтересованных лиц на протяжении всего этапа выполнения проекта. Когда вы держите заинтересованные стороны в курсе, вы можете предотвратить дорогостоящие недоразумения и задержки. Фаза выполнения проекта часто является наиболее продолжительной фазой жизненного цикла проекта. Вместо того, чтобы пропадать на несколько недель или месяцев, пока вы создаете конечный продукт, поощряйте открытое общение и прозрачность на всем пути.

Один из способов повысить наглядность на этапе выполнения управления проектом — запланировать регулярные проверки для обсуждения хода выполнения.Еще лучше, подумайте об использовании корпоративной платформы управления работой, чтобы повысить прозрачность и доверие. Таким образом, никому не придется ждать регистрации, чтобы знать, где дела.

Советы для успешного выполнения проекта

В дополнение к приведенным выше предложениям, касающимся процессов, управления персоналом и коммуникации, эти дополнительные советы обеспечат успех этапа выполнения вашего проекта.

• Четко распределите обязанности и ответственность между членами вашей команды.

• Объясните причины и мотивацию ваших решений, чтобы получить поддержку от вашей команды.

• Когда вы столкнетесь с неудачей, признайте свои ошибки и при необходимости внесите коррективы в курс.

Сделать приоритетной реализацию проекта

Хотя выполнение вашего плана может показаться легкой частью, учитывая всю работу, которая входила в фазу планирования, правда в том, что для успешного завершения сложного проекта требуются сознательные и последовательные усилия.Платформа управления работой может централизовать все коммуникации, совместную работу и детали проекта в одном интуитивно понятном пространстве, поэтому вы всегда можете сразу увидеть, какого прогресса вы достигли, каковы следующие лучшие шаги и сколько вам осталось пройти .

Риск исполнения: преодоление 12 распространенных препятствий

Выравнивание

5. Обязательства заинтересованных сторон

Усилия по изменениям требуют приверженности, согласованности и спонсорства. Без должного уровня приверженности они могут отложиться или потерпеть неудачу, и их будет труднее выполнить.Расхождения не всегда возникают из-за серьезных разногласий между заинтересованными сторонами. Вместо этого они могут возникнуть из-за того, что разные заинтересованные стороны по-разному расставляют приоритеты в работе.

Например, вам может быть поручено выполнение проекта критических изменений, и это является основным фактором, определяющим вашу оценку эффективности. Однако у других заинтересованных сторон могут быть другие цели, определяющие их эффективность, и ваш проект может оказаться ниже в их списке приоритетов. Таким образом, для согласования заинтересованных сторон часто требуется старший спонсор проекта, который может сделать инициативу приоритетной и обеспечить выделение необходимых ресурсов.Для каждого из ваших проектов совершенно необходимо иметь спонсора, наделенного полномочиями согласовывать стимулы между важными заинтересованными сторонами.

6. Управление

Один из способов сохранить приверженность заинтересованных сторон и постоянно адаптировать их к инициативе изменений — это эффективное управление. Структура и процесс управления будут регулярно объединять различные заинтересованные стороны, чтобы поддерживать их приверженность, искать их совета и заручаться их поддержкой в ​​отношении будущих направлений.Управление может быть многоуровневым. Например, в крупных ИТ-проектах может быть группа руководителей бизнес-технологий, состоящая из старших спонсоров, которые определяют направление бизнеса, принимают решение о крупных инвестициях в ИТ, распределяют средства и обеспечивают согласованные стимулы. Для конкретных проектов может существовать операционное управление, при котором ключевые заинтересованные стороны работают вместе над реализацией проектов. Точно так же могут существовать группы управления технологиями, которые гарантируют, что выбранные технологии соответствуют технологической дорожной карте и архитектуре компании.Слишком часто неэффективные структуры и процессы управления подрывают успех.

7. Неопределенность и неопределенность

Попытки внести изменения также могут потерпеть неудачу из-за отсутствия ясности в отношении цели изменения, новых спецификаций процессов и систем, желаемых результатов и определения успеха. Например, когда компании не уверены в своем стратегическом выборе, их стратегии могут не привести к созданию ценности.

Неоднозначность может быть особенно дорогостоящей в проектах, требующих информационных систем.Если цель неясна, проект и системные требования могут быть не определены точно. Затем программисты и разработчики дают лучшую интерпретацию требований пользователя, но при интерпретации могут быть потеряны конкретные потребности. Это может привести к тому, что системы не будут соответствовать потребностям пользователей. Таким образом, проекты нуждаются в правильном уровне спецификации и взаимной приверженности этим спецификациям всех заинтересованных сторон.

Рассмотрим случай создания приложения для связи вашей компании с клиентами.Его цель — создать дополнительное удобство для клиентов при оформлении заказа безопасным способом? Чтобы сообщить им о новинках? Чтобы предоставить им возможность отслеживать свои собственные учетные записи? Все вышеперечисленное? Ясность цели — хорошая отправная точка для разработки систем, обеспечивающих достижение целей.

Неоднозначность также может возникать из-за неизвестности — например, в приведенном выше примере мы можем не знать, как клиенты отреагируют на новое приложение. Даже если фокус-группы используются изначально для определения требований пользователей, может потребоваться создать предварительное приложение, протестировать его и итеративно изменить функции с постоянным вводом данных пользователем в нескольких выпусках, чтобы получить продукт, который соответствует целям.Итеративный процесс выполнения может решить неопределенность полного определения всех потребностей с самого начала. Но это требует управления ожиданиями заинтересованных сторон в отношении процесса, включающего метод проб и ошибок.

Лидеры изменений должны снизить риски несогласованности заинтересованных сторон за счет спонсоров для согласования стимулов и приоритетов, систем управления для согласования заинтересованных сторон с целями и соглашений о том, как разрешить неоднозначность целей, требований и подходов. Эффективный процесс управления помогает инициативе изменений адаптироваться к разворачивающимся событиям и новой информации.

Вернуться к началу

.