Качества руководитель отдела: Личные качества и функции руководителя отдела продаж

Содержание

7 главных качеств хорошего руководителя

Личные качества и навыки
Борис Гройсберг

Какие навыки руководителя представляют для компаний наибольший интерес? Что изменилось в этом наборе за прошлое десятилетие и что изменится в следующее? Чтобы выяснить это, я опросил в 2010 году сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Опытные консультанты по кадрам проводят собеседования с сотнями, если не с тысячами соискателей, оценивают их навыки лидеров, на протяжении ряда лет отслеживают карьеру своих клиентов, зачастую сами же и помогают им перейти на другое и на третье место. Они также наблюдают, как эти руководители ведут переговоры, какие пункты контракта для них наиболее важны, по какой причине они решают сменить компанию (о приоритетах, на которые ориентируются топ-менеджеры, читайте в апрельском номере HBR в статье «Руководитель: человек и функция»).

В итоге удалось выявить семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

  1. Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», — ответил один из респондентов.
    Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же [те же качества, что и в 2010] и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
  2. Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
  3. Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», — сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
  4. Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше.
    В одиночку никто не выигрывает», — предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», — сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая “рядовыми”».
  5. Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, — рассуждает один из респондентов, — и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
  6. Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», — пояснил он. — Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
  7. Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют “приемлемость” кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов».

Мы также спросили специалистов по подбору персонала, что с их точки зрения изменилось в этом ассортименте навыков руководителя и какие они предвидят перемены. В ответах на первый план вышел глобальный подход и опыт международной работы. Еще одно интересное наблюдение: культ звезд отошел в прошлое. Сейчас важнее быть командным игроком, сыграться с другими – и со временем этому будет уделяться все большее значение. Командные навыки и управление переменами разделили второе место среди качеств руководителя, ценимых ныне, однако остававшихся в пренебрежении десять лет назад. Один консультант проиллюстрировал свою мысль примером из жизни: «Недавно мне поручили подобрать руководителя в филиал международной компании. Предыдущего уволили, потому что сочли его чересчур авторитарным, он не предоставлял своей команде возможностей для роста. Менеджеры обратились с жалобой к руководству, и было принято решение о замене».

Многие консультанты говорят, что технические навыки, за которыми прежде охотились в первую очередь, все еще важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным: поскольку пополнился арсенал необходимых руководителю навыков, соответственно расширились и рамки обязательных требований и пожеланий. Но едва ли у менеджера, пренебрегающего техническими знаниями, имеются шансы проскочить: в условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и напрасной трате ресурсов.

Какие навыки вы считаете важными для руководителей сейчас и какие навыки понадобятся им в 2020 году? Как вы готовитесь к тому, чтобы через десять лет оказаться наилучшим кандидатом на руководящую должность?

Методология

В поисках ответа на эти вопросы мы опросили несколько десятков сотрудников из пяти крупнейших в мире рекрутинговых агентств. 57% в группе составляли мужчины и 43% женщины. Они занимались разными отраслями рынка, в том числе: промышленностью (28%), финансами (19%), потребительскими товарами (13%), технологиями (11%), корпоративным управлением (6%), организационной практикой (6%), образованием и социальными программами (4%), биологией и медициной (4%). Эти консультанты работали в 19 странах всех регионов мира, в том числе в Северной Америке (34%), Европе (28%), Азии (26% включая Индию), в Австралии и Новой Зеландии (6%), в Африке (4%) и в Южной Америке (2%).

Должностная инструкция начальника отдела контроля качества

Скачать должностную инструкцию
начальника отдела контроля качества (. doc, 76КБ)

I. Общие положения

  1. Начальник отдела контроля качества относится к категории руководителей.
  2. На должность начальника отдела контроля качества назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
  3. Назначение на должность начальника отдела контроля качества и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.
  4. Начальник отдела контроля качества должен знать:
    1. 4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению качеством продукции.
    2. 4.2. Систему государственного надзора, межведомственного и ведомственного контроля за качеством продукции.
    3. 4.3. Системы, методы и средства технического контроля за качеством продукции.
    4. 4.4. Системы, методы и средства технического контроля.
    5. 4. 5. Технологию производства продукции предприятия.
    6. 4.6. Действующие в отрасли и на предприятии стандарты и технически условия.
    7. 4.7. Порядок проведения сертификации продукции (работ, услуг).
    8. 4.8. Порядок аттестации качества промышленной продукции.
    9. 4.9. Порядок предъявления и рассмотрения рекламаций по качеству сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и готовой продукции.
    10. 4.10. Правила проведения испытаний и приемки продукции.
    11. 4.11. Организацию учета, порядок и сроки составления отчетности о качестве продукции.
    12. 4.12. Опыт передовых отечественных и зарубежных предприятий по достижению высоких показателей качества продукции и организации его контроля.
    13. 4.13. Основы экономики, организации производства, труда и управления.
    14. 4.14. Основы трудового законодательства.
    15. 4.15. Правила и нормы охраны труда.
  5. На время отсутствия начальника отдела контроля качества (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет заместитель (при отсутствии такового — лицо, назначенное в установленном порядке), который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Начальник отдела контроля качества:

  1. Организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ (услуг) в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, утвержденными образцами (эталонами) и технической документацией, условиями поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению производства качественной и конкурентно способной продукции.
  2. Организует разработку мероприятий по повышению качества продукции (работ, услуг), обеспечению их соответствия современному уровню развития науки и техники, потребностям внутреннего рынка, экспортным требованиям и т. п.
  3. Обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий), подготовку заключений о соответствии их качества стандартам и техническим условиям.
  4. Операционный контроль на всех стадиях производственного процесса, контроль качества и комплектности готовой продукции, качества изготовленных на предприятии инструмента и технологической оснастки, а также правильности хранения в подразделениях предприятия и на складах сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, готовой продукции.
  5. Руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции (работ, услуг), подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации, разработкой и внедрением систем управления качеством, стандартов и нормативов, показателей, регламентирующих качество продукции (работ, услуг), наиболее совершенных методов контроля, предусматривающих автоматизацию и механизацию контрольных операций, систем бездефектной сдачи продукции, не разрушающего контроля и др. , созданию для этих целей специальных средств.
  6. Участвует в работе по определению номенклатуры измеряемых параметров и оптимальных норм точности измерений, по выбору необходимых средств их выполнения, осуществлению контроля за соблюдением нормативных сроков обновления продукции и подготовки ее к аттестации и сертификации.
  7. Организует проведение не предусмотренных технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, качества и состояния технологического оборудования и инструмента, условий производства, хранения и транспортировки продукции.
  8. Обеспечивает контроль за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции (работ, услуг), подготовкой рекламаций при нарушении поставщиками требований к качеству поставок, а также своевременной подготовкой методик и технологических инструкций по текущему контролю процесса изготовления продукции, за состоянием контрольно-измерительных средств на предприятии и своевременностью их представления для государственной поверки, за обеспечением служб контроля качества необходимой технической документацией.
  9. Возглавляет работу по анализу рекламаций, изучению причин возникновения дефектов и нарушений технологии производства, ухудшения качества работ, выпуска брака и продукции пониженных сортов, по разработке предложений по их устранению, а также контролю за осуществлением необходимых мер по повышению ответственности всех звеньев производства за выпуск продукции, соответствующей установленным требованиям, по прекращению приема и отгрузки некачественной продукции.
  10. Организует работу по оформлению результатов контрольных операций, ведению учета показателей качества продукции, брака и его причин, составлению периодической отчетности о качестве выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг).
  11. Руководит работниками отдела.

III. Права

Начальник отдела контроля качества имеет право:

  1. Действовать от имени отдела, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия, организациями по вопросам управления и контроля качества продукции.
  2. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимую информацию.
  3. Проверять деятельность структурных подразделений предприятия на предмет соблюдения требований стандартов и технических условий при выпуске продукции предприятия.
  4. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам управления и контроля качества.
  5. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

IV. Ответственность

Начальник отдела комплектации оборудования несет ответственность:

  1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Качества руководителя: личные, профессиональные, деловые

Подбирая сотрудника для руководящей должности, важно знать, какими качествами он должен обладать. В статье мы расскажем о личных, профессиональных и деловых качествах руководителя. А также о том, какие правила выстраивания отношений с коллективом важно соблюдать.

Категории качеств хорошего руководителя

Все качества руководителя можно разделить на личные, деловые и профессиональные. Рассмотрим их более подробно.

Личные качества руководителя

Это определенный перечень характеристик и личностных особенностей, к которым относятся как моральные, так и психологические качества руководителя. Именно они дают определить стиль управления.

Наличие и соотношение этих качеств дает возможности для выстраивания эффективных коммуникаций с коллективом, непосредственно между подчиненными и даже между пересекающимися отделами.

Профессиональные качества руководителя

Наличие профессиональных качеств могут дать характеристику руководителя о том, на сколько хорошо он разбирается в определенной области. Также важно наличие авторитета в коллективе.

Помимо этого руководитель должен знать KPI бизнеса. О том, как правильно определять ключевые показатели эффективности компании, читайте тут>>>

Деловые качества руководителя

Наличие определенных деловых качеств важно для того, чтобы руководитель мог системно управлять как небольшим отделом, так и целой организацией. Если он не имеет деловых качеств, то сможет обеспечивать только настроение коллектива.

Автоматизировать работу по управлению коллективом и постановке задач сотрудникам можно в CRM-система от Класс365. Ее функционал позволяет устанавливать степень важности для каждого поручения, комментировать задачи и менять ответственных лиц. Также в системе предусмотрен календарь для планирования встреч, консультаций и прочих событий. Попробовать полный функционал CRM-системы Класс365 можно прямо сейчас>>>

Личные качества идеального руководителя

Получить должность руководителя не значит просто занять определенную ступень на карьерной лестнице и выполнять конкретные задачи. Важно понимать, что руководитель должен обладать широким спектром личностных качеств. К ним относятся те, которые помогают выстраивать отношения с коллективом, вести переговоры, улавливать суть получаемой информации и т.д.

К таким качества относятся:

  • Стрессоустойчивость. Одно из важнейших качеств. Невозмутимый руководитель является лучшим примером для всего коллектива. Эмоциональная стабильность дает возможность выполнять задачи и искать решения при возможных нештатных ситуациях. В современном мире руководителю необходимо быть в какой-то мере хладнокровным, т.к. излишние эмоции могут принести немалый вред не только определенному отделу, но и организации в целом;
  • Целеустремленность. Каждый руководитель должен иметь определенные цели, к которым он идет. Это стимулирует его к развитию как личности и профессионала. Лидер без целей не сможет привести команду к достижению новых высот;
  • Решительность. Для эффективного управления коллективом необходимо четко озвучивать имеющиеся задачи и требовать их выполнения. Нельзя бояться принимать нестандартные решения и менять стратегию достижения целей. Это связано с тем, что в настоящее время происходят постоянные перемены. К сожалению, далеко не каждый способен принимать решения быстро и самостоятельно;
  • Коммуникабельность. Умение построить взаимоотношения внутри коллектива не менее важно. Современный руководитель должен знать каждого подчиненного и создать дружелюбную атмосферу внутри команды;
  • Требовательность. Если сотрудники позволяют себе не выполнять маленькие задачи, то это приведет к невыполнению крупных и более важных заданий. Управление всеми процессами важно на каждом этапе, начиная от постановки задачи и завершая получением результата. Руководитель должен это контролировать;
  • Тактичность. Проявление уважения к сотрудникам обеспечит такое же отношение и к лидеру. Именно благодаря чувству такта можно расположить к себе коллектив;
  • Объективность. Для успешного принятия решений как в обычной работе, так и в нестандартных ситуациях необходима максимально объективная оценка происходящего. Эмоции могут сильно искажать действительную картину;
  • Адекватная самооценка. Негативное и излишне позитивное мышление о собственной персоне может отрицательно сказываться на работе команды и их отношении. Самооценка руководителя как косвенно, так и напрямую влияет на каждый процесс, в котором он принимает участие;
  • Способность к самоанализу. Умение объективно оценивать собственные действия и использовать позитивный опыт других людей дают возможность увидеть то, какое влияние оказывается на коллектив и предприятие в целом;
  • Ответственность за свои действия. Мало кто может принять самостоятельно решение, но еще меньшее количество людей готовы нести ответственность за это. Хороший лидер всегда готов к ситуации, когда необходимо взять ответственность за совершенное им действие.

О том, как правильно автоматизировать различные бизнес-процессы в компании, читайте здесь>>>

Профессиональные качества эффективного руководителя

Недостаточно уметь выстраивать отношения с коллективом, настраивать команду на работу и вежливо общаться. Необходимо обладать знаниями о внутренних рабочих процессах и, как минимум, иметь примерную ориентацию в конкретной специализации. Идеальным будет, когда руководитель разбирается в той сфере, в которой работает, гораздо лучше своих подчиненных.

К профессиональным качествам относятся:

  • Высокий уровень образования. И сейчас мы говорим не о наличии красного диплома, а о имеющихся знаниях в сфере работы предприятия, которые может продемонстрировать кандидат на роль руководителя;
  • Опыт работы. Немаловажный пункт, т.к. человек, не имеющий опыта работы в конкретной сфере, не может обладать необходимыми знаниями о возможных нюансах;
  • Широта взглядов. Лидер не будет говорить «меня это не касается», ожидая от команды быстрого включения в работу при нестандартной ситуации. Он должен уметь показать, что готов взяться за работу наравне с коллективом, когда его об этом просят;
  • Организаторские способности. Хороший руководитель организует работу команды так, что может извлечь максимальную эффективность из ее работы;
  • Системное мышление. Умение заранее прогнозировать возможные проблемы в процессе работы и способы их решения дает возможность оценивать все рабочие моменты и влияющие на них факторы;
  • Внедрение новшеств. Готовность вносить изменения в работу, изучение новых методов и подходов – это то, что необходимо делать каждому лидеру;
  • Постоянное саморазвитие и получение новых знаний. Нельзя назвать профессионалом того, кто не находится в постоянном развитии. Это важно, т.к. руководитель должен постоянно демонстрировать коллективу свои знания и умение ими пользоваться при управленческих решениях.

Все эти качества помогут руководителю увеличить прибыль компании. О том, что еще влияет на рост продаж, читайте тут>>>

Деловые качества современного руководителя

Наличие деловой хватки определяет возможность системного управления как небольшим коллективом, так и целым предприятием. При ее отсутствии сотрудник может считаться неформальным лидером, который будет устанавливать настроение команды.

К деловым качествам относятся:

Умение быстро анализировать информацию. Быстрый анализ большого объема получаемых данных – неотъемлемая составляющая работы каждого руководителя, т.к. для него важно в кратчайшие сроки улавливать суть всего, что происходит в организации;

Способность к быстрому принятию верных решений. Навыки управления важны также и в ситуациях, когда необходимо принятие верных решений в условиях ограниченного времени на раздумья или полного его отсутствия;

Умение работать в режиме многозадачности. Возможность переключаться с одной задачи на другую, осуществлять несколько процессов параллельно, при этом сохранив качество работы, — важный навык для каждого управленца;

Способность разумно использовать ресурсы. Это касается всех моментов работы. Руководитель должен уметь грамотно распределять как человеческий ресурс (постановка задач каждому члену команды по их знаниям и навыкам), так и ТМЦ компании;

Умение выстраивать стратегию работы. Без этого навыка невозможно достижение поставленных целей, т.к. эффективность коллектива напрямую зависит от правильно выбранной стратегии;

Умение налаживать контакты с партнерами и вышестоящим руководством. Успешность всей организации зависит от умения руководителя вести переговоры как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством и партнерами;

Способность четко ставить и распределять задачи. Это относится к навыку разумного использования ресурсов, ведь именно четко поставленные и правильно распределенные задачи будут выполнены наиболее эффективно. Руководитель должен понимать, что задачи для команды должны быть распределены по навыкам сотрудников и их профессиональному опыту.

Быстро распределять задачи между подчиненными и следить за их выполнением помогает CRM-система от Класс365. В ней можно устанавливать степень важности каждой задачи, есть возможность комментирования, смены ответственного, а также в системе предусмотрен календарь для планирования встреч, консультаций и прочих событий. Попробовать весь функционал CRM-системы Класс365 можно прямо сейчас>>>

Правила выстраиваниях отношений руководителя с коллективом

Чтобы создать дружелюбную атмосферу внутри коллектива, грамотный руководитель должен обладать знаниями об основах психологии и взаимодействия с людьми.

Рассмотрим моменты, которые необходимы для того, чтобы стать авторитетом для подчиненных и создать эффективную команду.

Обратная связь

Есть три вида обратной связи:

  • Конструктивная;
  • Негативная;
  • Позитивная.

Важно помнить, что негативная обратная связь в большинстве случаев не дает желаемого эффекта.

Чтобы обратная связь была эффективной, необходимо:

  • Предложить варианты решения сложившейся ситуации;
  • Донести пожелания, которые относятся к выполнению обязанностей и действиям внутри коллектива;
  • Анализировать ситуации, произошедшие недавно;
  • Никогда не вспоминать о неудачах сотрудника;
  • Стимулировать сотрудника для развития и поднятия по карьерной лестнице;
  • Все беседы о действиях сотрудника проводить наедине.

Возможность принять решение

Возможность высказывать мнение и предлагать пути решения проблем – это то, что необходимо давать своим подчиненным. Грамотный руководитель всегда готов к обсуждению предложений от сотрудников. Выслушав их мнение, он сможет сделать выводы и принять наиболее верное решение для компании.

Ответственность к своей работе

Ответственное отношение к своим обязанностям – лучший пример для подчиненных. Не откладывая задачи на потом, успешно планируя рабочее время, соблюдая чистоту своего рабочего места, руководитель всегда будет стимулом для эффективной работы коллектива.

Предоставление карьерного роста

Каждый сотрудник будет эффективнее работать, если знает, что его достижения будут оценены по достоинству. Видя, что в компании возможен карьерный рост за хорошие результаты, сотрудники будут стремиться к покорению новых вершин и станут стараться сделать работу качественнее, чем их коллеги.

Лучшие качества сотрудников проявляются при наличии условий жесткой конкуренции.

Возможно использование различных материальных поощрений и бонусов, при выполнении определенных условий.

Личный пример

Хороший руководитель всегда сам соответствует тем требованиям, выполнение которых он предъявляет своим сотрудникам. Помимо этого, он стимулирует коллектив на соответствие требованиям компании.

Справедливость и честность

Наличие высоких моральных принципов у руководителя становится причиной доверия к нему и уважения коллектива, а также побуждает к взаимодействию с таким начальником. Сотрудники охотнее идут на контакт со справедливым руководителем.

чек-лист для оценки и самопроверки

«О достоинствах человека нужно судить не по его хорошим качествам, а по тому, как он ими пользуется».

Франсуа де Ларошфуко

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Cамое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — на основе чек-листа создать требования к личностным качествам руководителя в своей компании, внедрить систему оценки во время собеседований и аттестаций, построить программу обучения и развития управленцев. Оценить себя по чек-листу.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — оценить свои личностные качества и наметить точки роста. Оценить руководителей среднего звена. Организовать внедрение в компании в качестве единого стандарта для управленцев всех уровней.

Руководителем среднего звена — по чек-листу оценить собственные личностные качества и устранить найденные недостатки.

Специалистам, подчинённым — оценить собственного руководителя, помочь руководителю выработать необходимые качества. Тем более что многими из перечисленных качеств должен обладать любой уважающий себя профессионал. Обдумать свой карьерный рост и решить, стоит ли в нём планировать управленческие должности.

Оглавление статьи

  • Парадокс профессиональных качеств руководителя: знания и опыт не всегда говорят о положительных результатах
  • “Звоночки”, которые указали на недостаточность моего внимания к личным качествам руководителей
  • Личные и профессиональные качества: Как расставить приоритеты и что важнее?
  • Два качества, формирующие внутренний стержень руководителя
  • 1. Качество руководителя №1: Успешное балансирование используемых личных качеств в зависимости от обстоятельств, требований, участников
  • 2. Качество руководителя №2: Результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных
  • Список качеств руководителя и эффективные соотношения между ними для пользы дела
  • 3. Требовательность — основа для соблюдения установленного порядка и стандартов
  • 4. Твёрдость, целеустремлённость и эластичность/гибкость — верная пропорция между качествами. Отсутствие чрезмерной мягкости
  • 5. Справедливость: находить компромисс между интересами сторон при диктате интересов дела
  • 6. Точность и Внимательность: позволяют разглядывать и учитывать в работе мелочи и детали
  • 7. Коммуникативность VS Разговорчивость: от директивного управления до “пустозвона”
  • 8. Эмпатия, отзывчивость: умение “надеть башмаки” другого человека
  • 9. Психологическая прочность, стрессоустойчивость: для тех кто “не напрягается” от управленческой работы
  • 10. Терпеливость — одно из важнейших качеств любого учителя
  • 11. Активность, Инициативность, Вариативность и Исполнительность: балансировка на четырёх стульях
  • Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для оценки личных качеств руководителя
  • 12. Любознательность, обучаемость, способность и потребность к самообучению: Стыдно не знать, стыдно не учиться
  • 13. Ответственность + Самостоятельность: созданы друг для друга
  • 14. Уравновешенность — баланс между эмоциональностью и спокойствием
  • 15. Позитивность, чувство юмора: в трудностях помогают, а достижения приумножают!
  • 16. Умение играть по чужим правилам (отсутствие гордыни)
  • 17. Решительность и Осторожность: мир полон дуализма
  • 18. Командность: “Сам погибай, а товарища выручай”
  • 19. Уверенность в себе и Способность к самокритике: между Сциллой и Харибдой
  • 20. Надёжность: малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере
  • 21. Трудолюбие и результативность (ориентация на результат): почему руководитель не должен быть ленивым
  • Негативные качества руководителя: врага нужно знать в лицо
  • Выводы: руководителю необходимо уметь строить разные комбинации из качеств и собирать команду

Парадокс профессиональных качеств руководителя: знания и опыт не всегда говорят о положительных результатах

Немало руководителей называют себя профессионалами исходя из формального опыта применения управленческих компетенций: они умеют планировать работу подчинённых, знают, какие действия необходимо выполнить для контроля, неплохо решают возникающие проблемы. Казалось бы, таким можно смело вверять судьбу не только подразделения, но и всего бизнеса.

Однако на практике оказывается, что руководитель не вызывает у подчиненных доверия, не пользуется авторитетом, теряется в любой нестандартной ситуации, не может построить с ними коммуникацию (хотя прекрасно знает «как её строить правильно»). В итоге получается, что «руководитель отдельно, а подчинённые отдельно» — нет ни команды, ни синергии для пользы дела от совместной работы.

Что за парадокс? Отгадка может показаться банальной, но моя практика показывает, что до неё доходят далеко не все и не сразу. Книжные знания и опыт, конечно же, — важные составляющие успеха, но если у “обученного” руководителя отсутствуют требуемые для эффективного управления личностные качества, в лучшем случае он будет хорошо играть роль неплохого специалиста-консультанта или помощника руководителя.

“Звоночки”, которые указали на недостаточность моего внимания к личным качествам руководителей

Я сам далеко не сразу обратил должное внимание на личные качества. Я думаю, это отчасти потому, что резюме заполнены стандартными клише, где большинство перечисляют свои качества просто “с потолка”, без какого-либо их анализа. К более глубокому анализу этой темы меня сподвигли так называемые «звоночки” (обратная связь от окружающего мира).

Первый “звоночек” прозвучал так. Один из топ-менеджеров, имея хорошие знания и опыт, постоянно приводил любое дело, которым занимался, к стагнации и/или отсутствию результатов. Обучение, мотивация, помощь — не помогали. Получалось, что формально компетенции есть, а вот применение их на практике не приводит к результату.

Второй “звоночек”. Один из менеджеров не смог общаться с прямолинейным клиентом, который давал откровенную обратную связь. Всплыла проблема с коммуникативностью, стрессоустойчивостью (все ведь считают себя таковыми по умолчанию!)

Третий звоночек. Склонность к депрессии, отсутствие позитивности и «низкая психологическая прочность” обнаружились в процессе работы у другого менеджера. При этом собеседование и кейс-вопросы по управленческим компетенциям он прошёл превосходно. Практика “слышать звоночки” и при этом говорить себе правду помогает и пробоины ликвидировать, и новых высот добиться. Я их услышал и урок усвоил.

Личные и профессиональные качества: Как расставить приоритеты и что важнее?

Качества руководителя — это сумма врождённых особенностей / способностей, и приобретённых и модифицированных особенностей: опыта и навыков. Не все качества могут быть как врожденными, так и своевременно приобретенными. Это говорит о том, что необходимо целенаправленно работать над приобретением нужных качеств.

Качества принято делить на две категории: профессиональные (деловые) и личностные. Личностные качества (ещё называют soft skills — гибкие навыки) — всё то, что связано с характером человека. Профессиональные качества / компетенции (именуют hard skills) — связаны со специализацией человека, и для руководителя это прежде всего управленческие компетенции: планирование, контроль, делегирование, управление проектами и процессами и т. д.

Профессиональные качества приобрести и закрепить, как правило, значительно легче, чем личностные. Причина в том, что большинство учебных программ нацелены прежде всего на развитие профессиональных качеств; людям прозрачна необходимость их приобретения и отправная точка для старта обучения.

Личные качества — это своего рода фундамент и каркас дома. Профессиональные — это отделка его комнат. В доме невозможно жить с гнилым фундаментом, а вот отделку можно улучшать. Только в этом случае ресурсы на улучшение будут во многом потрачены зря.

Личностные качества отражают характер человека

“Правильный” набор личных качеств для конкретной должности позволяет сотруднику (и не только руководителю!) значительно быстрее развивать свои профессиональные качества / компетенции, действовать в нестандартных ситуациях, выполнять свою работу эффективно. Чем более личные качества человека соответствуют занимаемой им должности, тем более эффективно он будет выполнять свои обязанности.

И профессиональные и личные качества неизменно влияют друг на друга: как личное качество может усиливать профессиональные (например, коммуникабельность менеджера положительно влияет на продажи), так и профессиональное может усиливать личные (например, у спортсменов развивается выносливость, целеустремленность). Задача каждого из нас сделать так, чтобы это влияние было положительным.

Для каждой должности могут быть полезны разные личные качества и в разной степени. Например, для бухгалтера качество “коммуникабельность” будет гораздо менее значимо, чем для менеджера по продажам.

Качества руководителя — это фундамент, на основе которого реализуются как управленческие компетенции, так и управленческие и профессиональные функции.

Многие качества требуются для того, чтобы соответствовать требованиям к руководителю, о них я подробно рассказываю в статье “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”

Например, если руководитель обладает недостаточной коммуникативностью, то результаты использования его управленческих компетенций будут менее эффективными, а порой даже вредными: могут возникнуть проблемы при управлении командой проекта или с другими подразделениями, при взаимоотношениях с клиентами. Плохая коммуникативность не позволит наладить коммуникацию как с коллегами, так и с отраслью, что негативно скажется и на возможностях профессионального развития, обмене опытом.

Два качества, формирующие внутренний стержень руководителя

Особенность работы руководителя в том, что в разных условиях необходимо проявлять разные качества и в разной степени. В случае, когда он общается с подчинённым в формате сотрудничества, необходимость использования качества “твёрдость” может возникать довольно редко. Если же с тем же подчинённым по итогам контроля выявлены отклонения в работе — твёрдость для восстановления порядка однозначно пригодится.

Каждое личное качество может идти как во вред, так и на пользу. Поэтому обычно идёт речь о балансе между некоторой группой качеств, описывающих разные стороны одной области (например, баланс между гибкостью и твёрдостью). Чрезмерно доминируя, любое качество становится вредным, так как вместо баланса образуется перекос.

В повседневной работе руководителю требуется разный баланс в разных ситуациях. В управлении не бывает повторяющихся ситуаций, которые всегда характеризуются одним и тем же набором обстоятельств и участников, а есть только закономерности. От умения управленца калибровать соотношение используемых качеств, подстраиваться под конкретную ситуацию/задачу, во многом зависит эффективность действий руководителя и конечный результат. Конечно, гвозди можно забивать и лопатой, но гораздо эффективнее делать это молотком.

1. Качество руководителя №1: Успешное балансирование используемых личных качеств в зависимости от обстоятельств, требований, участников

Руководитель должен уметь задействовать ровно те качества и ровно в тех пропорциях, которые необходимы и достаточны для решения задачи/проблемы.

Верное соотношение качеств позволяет руководителю поддерживать баланс в делах, и использовать качества в зависимости от обстоятельств в конкретной управленческой ситуации

Итак, самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами. Т.е. задействовать и менять соотношение между ними в зависимости от обстоятельств, требований ситуации / задачи и индивидуальных характеристик / качеств других участников и вовлечённых в эту ситуацию / задачу подчинённых. Видимо, в этом нет предела совершенству. Это качество я называю внутренний стержень балансирования качеств — первая часть внутреннего стержня руководителя.

В шлифовке существующих и наработке новых качеств помогает одна из ценностей таллинской школы менеджеров Владимира Константиновича Тарасова, которая звучит как: “Делай не потому что, а для того чтобы”.

2. Качество руководителя №2: Результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных

Как правило, наши худшие качества проявляются при необдуманной реакции. Если же реакция обдумывается и планируется, основываясь на целях и интересах дела, а не на эмоциях или поступках других людей, — это отличная возможность выработать необходимые качества в соответствии с известным принципом: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Второе по важности качество руководителя — внутренний стержень самосовершенствования — результативное наращивание и приобретение необходимых положительных качеств и избавление от качеств негативных.

Руководителю необходимо стремиться к такому соотношению качеств, которое позволяет достигать интересов дела. Хороший руководитель создаёт вокруг себя синергию: когда эффект от совместного действия с ним подчинённых, смежников, коллег, вышестоящих руководителей значительно больше, чем от суммы действий каждого отдельного участника.

Список качеств руководителя и эффективные соотношения между ними для пользы дела

Коль скоро речь идёт о балансе, большинство качеств будут описаны вместе со своими крайностями и качествами-антиподами. По каждому из личных качеств можно написать отдельный научный трактат, поэтому я опираюсь на свои личные соображения и опыт работы с руководителями всех уровней как в своей компании, так и в организациях моих клиентов по внедрению регулярного менеджмента.

Первые два качества уже обсудили, поэтому нумерация начинается с 3-го пункта.

3. Требовательность — основа для соблюдения установленного порядка и стандартов

Требовательность (в некотором смысле строгость) руководителя позволяет поддерживать соблюдение порядка и не даёт подчинённым, смежным подразделениям и даже вышестоящим руководителям снижать стандарты качества, работать “в полсилы”, пренебрегать интересами дела.

Отсутствие требовательности (чрезмерная мягкость) у руководителя порождает необязательность у большинства подчинённых — они относятся спустя рукава к поручениям.

Например, руководитель должен быть нетерпимым (т.е. проявлять требовательность) к ситуациям, когда он решает какой-то вопрос за сотрудника (в т.ч. помогает преодолеть препятствие), а тот при этом не проявляет инициативы, чтобы узнать каким образом был вопрос решён. Т.е. сотрудник посылает месседжы: «И в следующий раз сделайте за меня!» + «Развиваться не в моих интересах».

А что значит «нетерпимо относиться»? Донести открытым текстом свою позицию до подчинённого и в случае отклонений реагировать, а не бесконечно откладывать на потом или полагать, что сотрудник сам должен догадаться. Не хотите? Тогда будьте готовы постоянно делать работу за своих подчинённых.

Бывает ли требовательность чрезмерной? Да, когда требуется выполнение бессмысленных и формальных действий, не несущих в себе ни ценности, ни логики. Недостаточная же требовательность, как правило, является мягкостью от слабости.

4. Твёрдость, целеустремлённость и эластичность/гибкость — верная пропорция между качествами. Отсутствие чрезмерной мягкости

Благодаря твёрдости, руководитель может отстаивать свои решения, а с помощью целеустремлённости добиваться результатов в работе. Гибкость позволяет пересматривать планируемые действия и принятые решения, если это пойдёт на пользу делу; выслушивать чужие аргументы; учитывать обстоятельства конкретной сложившейся ситуации.

Если у руководителя отсутствует целеустремлённость, то и повести за собой своих подчинённых он не сможет

Слишком твёрдый станет жёстким и, как следствие, перестанет слышать обратную связь, в результате чего лишится ключевого источника развития своих личных качеств в лучшую сторону.

Слишком гибкий скорее прослывёт среди подчинённых изворотливым, скользким и слабохарактерным. Такой руководитель будет метаться из стороны в сторону, стараясь угодить всем и сразу. А это задача невыполнимая и всегда заканчивается хаосом в делах и управлении, а также взаимными упрёками. Чрезмерная гибкость приводит к несоблюдению руководителем договорённостей.

5. Справедливость: находить компромисс между интересами сторон при диктате интересов дела

У каждого человека свои представления о справедливости. Наградить своих друзей или тех, кто внёс наибольший вклад в решение задачи? Нет однозначного ответа на этот вопрос. Справедливость в бизнесе— это своего рода умение находить компромисс между интересами разных сторон при диктате интересов дела. Интересы дела в обязательном порядке включают в себя вознаграждения тем, кто вносит наибольший вклад в достижение результата.

То есть если от этого друга зависит получение “жирного” контракта, его стоит как минимум включить в список награждаемых. Но с другой стороны, это может девальвировать систему поощрений компании в глазах коллектива. Остаётся взвешивать “за” и “против”, искать компромисс или другой способ решения задачи / достижения цели “отблагодарить за жирный контракт”.

Важно понимать, что логика справедливости в общечеловеческом смысле не уместна в коммерческой организации. Справедливость должна быть основана на принципе интересов дела, а не интересов конкретных индивидуумов, ибо смысл существования коммерческой организации в первую очередь в достижении её целей.

Расскажу подробнее о мере измерения справедливости. Сейчас среди собственников бизнеса пошла повальная мода заявлять, что интересы сотрудников превыше всего. Либо это лицемерие, либо глупость, либо цель таких собственников — построить коммуну, а не бизнес.

На мой взгляд, в бизнесе во главе всего стоят интересы собственника и его цели (заработать денег; построить самую большую компанию в своей отрасли; делать клиентов счастливыми через достижение их целей; дистанционно управлять компанией и т.д.). Затем стоят интересы компании, которые определяются стратегией достижения интересов собственника (например, прозрачность работы сотрудников; заменимость персонала; технологизация и стандартизация рабочих процессов и т.д.). И только лишь затем стоят интересы сотрудников. Да, жёстко, но зато честно.

Вначале стоят интересы дела, и лишь затем интересы сотрудника

Если же сотрудник ставит свои интересы выше интересов компании (т.е. не понимает, что его интересы учитываются только тогда, когда его работа отвечает интересам компании, но никак не наоборот), — это кандидат на вылет. Такой человек будет “отплёвываться” от любых нововведений и улучшений, просиживая свою задницу в зоне комфорта. Стандартные ответы таких сотрудников знакомы многим руководителям: “Я не хочу тратить своё время на учёт времени по задачам!”, “Зачем нам CRM, у меня всё хорошо и с Excel!”, “Мне регламент не нужен, я всё и так помню и делаю хорошо!”

Не рассчитывайте, что все сами до всего додумаются. Управляйте ожиданиями ваших подчинённых. Крайне полезно донести до каждого правильную последовательность синхронизации целей и интересов в рамках рабочего процесса: “собственник → компания → сотрудник”. Если этого не делать, то в вашей компании со временем образуется засилье “пней-индивидуалистов” (что, уже?) — выкорчёвывать придётся целые отделы!

Отсюда вывод: ищите на рынке труда тех, чьи интересы совпадают с интересами компании в долгосрочной перспективе (позаботьтесь, чтобы это было учтено в технологии собеседования). Если будете вместо этого подстраивать под каждого интересы компании — получите хаос и необходимость ручного управления каждым чихом сотрудников.

Чтобы научиться как построить коммуникацию с сотрудниками, ориентируясь на интересы дела — рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

6. Точность и Внимательность: позволяют разглядывать и учитывать в работе мелочи и детали

“Скорость важнее силы, а точность важнее скорости”. Внимательность позволяет руководителю как видеть, так и обращать внимание на мелочи и детали в работе подчинённых, ситуациях, задачах и т.д.

Точность же позволяет при выполнении работы сделать её так, чтобы мелочи и детали были учтены, а не пущены на самотёк — мало увидеть, нужно ещё уметь применить полученную информацию!

Например, сотруднику поставлена сложная по мнению руководителя задача, а он не задал ни одного вопроса. Внимательный руководитель обязательно заметит это и попросит: “Расскажите, пожалуйста, условия задачи своими словами” и “Как вы поняли вот эту фразу из постановки задачи?”, или “Что вы будете делать, если наступит такое-то событие?”

В некоторых случаях точность может быть чрезмерной. Поэтому руководитель, принимая решение, должен взвешивать на одной чаше весов выгоды от достижения точности и риски от её недостижения, а на другой чаше — затраты для достижения требуемой точности.

7. Коммуникативность VS Разговорчивость: от директивного управления до “пустозвона”

Коммуникативность — умение передавать правильно свои мысли, чувства, эмоции так, чтобы они были понятны собеседнику. Без этого качества руководителю едва ли удастся сформировать из своих подчинённых команду. А значит, можно забыть о синергии.

Недостатком коммуникативности страдают замкнутые люди. Замкнутый руководитель не сможет ни собрать обратную связь от подчинённых, ни выслушать, ни обсудить варианты решения. Он будет постоянно сталкиваться с разгоревшимися пожарами-проблемами, которые значительно проще и дешевле ликвидировать в самом зародыше.

Другая крайность — чрезмерная коммуникативность. Она часто переходит в разговорчивость. Такой руководитель будет отвлекающим от работы болтуном.

Например, руководителю и его подчинённым поручено выполнить важный новый проект. Никто ранее в компании ничего подобного не делал. Такую задачу можно поручать только руководителю с достаточной коммуникативностью, так как она будет одним из ключевых элементов для вовлечения всех участников проекта в совместную работу, обмена мнениями и идеями, поиска оптимального решения задачи, что поможет добиться синергии между участниками проекта.

Руководитель с низким уровнем коммуникативности обречён либо на директивное управление (через некоторое время оно приведёт ко второму «либо»), либо на полный хаос в своём подразделении. Не берите таких на работу!

P.S.: Коммуникативность — это необходимое, но не достаточное условие. Если коммуникативность — единственное ключевое качество управленца, то вы с большой вероятностью получите в команду бесполезного пустозвона.

8. Эмпатия, отзывчивость: умение “надеть башмаки” другого человека

Эмпатия и отзывчивость поможет руководителю ставить себя на место другого человека, учитывать его интересы (насколько это соответствует интересам дела) как в работе с ним, так и при принятии управленческих решений.

Полное отсутствие эмпатии, как правило, приводит к агрессивности, что для руководителя недопустимо (нужно ли объяснять почему?), или чрезмерной сухости. С таким человеком мало кто захочет работать: он отвечает односложно, не выслушивает собеседника и не принимает во внимание услышанное. Как с роботом разговариваешь, ей богу!

Эмпатия помогает подбирать стратегию действий для достижения целей, а не реагировать стандартно в лоб

Чрезмерно отзывчивые руководители рискуют столкнуться со злоупотреблениями со стороны подчинённых. В этом случае нередко интересами дела пренебрегают в угоду личным интересам сотрудников. Это приводит и к деградации подразделения, и компании, и… самих сотрудников — они становятся избалованными и капризными, остудить которых может только холодный душ рынка труда.

Например, сотрудник постоянно берёт больничные по уходу за ребёнком. Из-за этого не справляется со своими обязанностями: то клиенту не успеет позвонить, то задачу в срок выполнить. Компания получает и прямые убытки, и подмоченную репутацию. “Тянуть” такого сотрудника из жалости в ущерб компании — проявлять чрезмерную отзывчивость.

Есть ли другие варианты действий у руководителя? (Дети ведь есть у многих и на этом месте может быть ваша жена или родственница). Их не так уж и много:

  1. Если сотрудник ценный, перераспределить функции / проекты: отдать часть работы другим сотрудникам (здесь возможно потребуется и обучение).
  2. Если специалист ценности для компании не представляет и работает при этом средне — однозначно расстаться (к слову о защите детей: я рекомендую расставаться с любым сотрудником, который не представляет ценности для компании. Зачем тратить его время, когда в вашей фирме у него нет перспектив, да и делу нет пользы от его работы?)

Выводы для сотрудников: создавайте своей работой ценность для компании, а не приходите “просиживать штаны в офисе”. Добросовестные об этом думают сами, а остальные — когда начинается внедрение регулярного менеджмента и приходится задавать себе вопрос: «Что необходимо делать, чтобы я представлял ценность для компании?»

Моя формула “формирования ценности для компании” проста:

  1. Постоянное профессиональное совершенствование сотрудника (преимущественно собственными силами).
  2. Совершенствование процессов, с которыми сотрудник работает.
  3. Применение п.1-2 в интересах дела с соблюдением установленных правил / стандартов и конкретные достижения результатов по задачам / проектам.

9. Психологическая прочность, стрессоустойчивость: для тех кто “не напрягается” от управленческой работы

«Закон силы» в управлении звучит так: чтобы руководитель успешно выполнял свои функции, необходимо (но не достаточно), чтобы его СИЛА ВОЛИ отстаивать интересы дела была выше желания подчинённых и смежных подразделений пренебречь интересами дела.

Руководителю важно не поддаваться эмоциям и сохранять холодную голову вне зависимости от происходящих событий с подчинёнными, клиентами, делами. В этом нелёгком деле помогает следование упомянутому ранее принципу: «Делай не потому что, а для того чтобы».

Казалось бы те, кто выбрал профессию руководителя, уже должны были пройти огонь и медные трубы. Но практика говорит об обратном и на то есть серьёзные основания, подробно разобранные мной в статье “Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу”.

Если кратко, то вспоминаются известные слова Михаила Юрьевича Лермонтова из стихотворения “Бородино”:

«Да, были люди в наше время,
Не то, что нынешнее племя:
Богатыри — не вы!»

Неутешительные выводы. Многие руководители при столкновении с такими трудностями, как не всегда корректный в высказываниях клиент или сложная ситуация по клиентской задаче, при том, что им оказывают поддержку и помогают изменить ситуацию, попросту «сливаются», потому что… хотят работать только с теми проектами и задачами, где “всё ровно и идеально” (об инкубаторе мечтают!) Но только вот загвоздка: таких проектов и задач не бывает.

Если же специалист выстраивает работу «ровно и идеально» для себя, после него, как правило, остаются минное поле и разруха. Так как там, где «ровно и идеально» подлинного управления нет, а есть «заметание мусора под ковёр». Управление — это всегда поиск компромиссов в конфликте интересов. Конфликты интересов есть всегда и если с ними не работать, не управлять ими, а делать «ровно и идеально», это значит плыть по течению и делать хуже, причём всем сторонам сразу. Поэтому и психологическая прочность, и стрессоустойчивость — неотъемлемые качества руководителя.

Например, один из руководителей среднего звена в моей компании, когда столкнулся с серьёзными трудностями на одном из клиентских проектов, через некоторое время сказал, что со сложными проектами он работать не любит и это его демотивирует. Прикладывать управленческие усилия и исправлять ситуацию он не захотел, так как “это сложно и нужно напрягаться”. Конечно же, мы с ним расстались по обоюдному желанию. Вот только таких “управленцев” на рынке труда более 90%.

Вывод: если для вас решать управленческую ситуацию — это напрягаться, то управление — не ваша профессия.

10. Терпеливость — одно из важнейших качеств любого учителя

Терпеливость хорошо дополняет целеустремлённость. Терпеливость — базовое качество любого учителя, коим всегда является руководитель для своих подчинённых: хорошим или же плохим.

Терпеливость потребуется, чтобы подробно и со всеми мелочами и деталями объяснять подчинённому, как правильно сделать работу, спокойно рассказывать ему о возникающих ошибках и учить их исправлять.

Терпеливость — базовое качество любого учителя

Руководителю понадобится терпеливость, чтобы и самому учиться, и совершенствовать свои качества и профессиональные навыки.

Отсутствие терпеливости приводит к поспешности и к половинчатым действиям (перепрыгнуть пропасть на 99% невозможно).

При чрезмерной терпеливости непременно страдает требовательность: сотрудникам даются бесконечные шансы на исправление, стандартом становится недоделанная работа. Конфуций говорит: “Там, где кончается терпение, начинается выносливость”. Если вам приходится включать выносливость при работе с подчинёнными — либо вы что-то не так делаете, либо их необходимо заменить.

11. Активность, Инициативность, Вариативность и Исполнительность: балансировка на четырёх стульях

Активность и инициативность выражается прежде всего в активных действиях со стороны руководителя для достижения целей и решения поставленных задач без ожидания разнарядки сверху. Да, цели могут быть достигнуты, даже если просто плыть по течению, но в большинстве случаев там, где нет активности в управлении, ситуация стагнирует и деградирует.

Руководитель должен выдерживать баланс между инициативностью и исполнительностью. Сверхинициативный заполнит эфир «мусорными» предложениями и будет тормозом на пути решения типовых задач, систематизации бизнеса.

Чрезмерно исполнительный будет выполнять ошибочные поручения не задумываясь и без какого-либо предварительного анализа, место того чтобы аргументированно возражать и предлагать более эффективные альтернативные варианты решения задачи.

Вариативность — привычка перебирать разные варианты при решении задачи и искать новые возможности (другие варианты решения) в том числе и после того как задача была уже решена, т.е. в целях улучшения процесса. Как известно профессионально растёт тот, кто постоянно думает о том как сделать работу эффективнее.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для оценки личных качеств руководителя

Готов поделиться шаблоном таблицы для оценки личных качеств руководителя с примером заполнения по конкретному сотруднику. Таблица полезна в качестве: чек-листа для самооценки; регулярной (1 раз в 3-6 месяцев) оценки руководителей; схемы-памятки данной статьи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон таблицы:

  1. Оставьте комментарий к статье в самом низу, пример комментария: https://yadi.sk/i/i0xklaGVfl3zFg. Напишите о своём опыте, когда личные качества руководителя помогали или вредили при решении управленческих задач. Возможно это ваш опыт в качестве руководителя, подчинённого или просто наблюдение за коллегами. Вопросы в комментариях приветствуются.
  2. Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

12. Любознательность, обучаемость, способность и потребность к самообучению: Стыдно не знать, стыдно не учиться

Без любознательности у руководителя вряд ли будет желание совершенствоваться профессионально и работать над своими качествами, для чего необходимо и новое узнавать, и свой старый опыт по-новому переоценивать.

Потребность в самообучении “ходит” бок о бок с любознательностью, но это не одно и тоже. Самообучение — это поиск информации, самостоятельное её изучение (насколько это возможно), отработка на практике и приобретение новых навыков.

При самообучении важен, естественно, не сам факт обучения, а результаты, полученные по его итогам. Для достижения оных требуется личное качество “обучаемость”, то есть возможность использовать полученные знания на практике.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои качества, анализируя свой и чужой опыт

Когда я говорю о каком-либо качестве руководителя, то подразумеваю, что способность и потребность всегда ходят парой. Ибо далеко не все, у кого есть потребность и желание заниматься совершенствованием и самообучением, имеют способность достигать результатов в них. «Тот, кто учится, но не думает, потерян! Тот, кто думает, но не учится, в большой опасности», — говорил Конфуций.

Если любознательность и потребность к обучению носят чрезмерный характер, то результат будет скорее всего плачевным (за исключением гениев). Полученные знания будут поверхностными, не будет никакого опыта применения их на практике, а в худшем случае “в одно ухо будет влетать, из другого вылетать”. Это одна из причин необходимости наличия в компании чётко продуманной программы адаптации новых сотрудников, в типовой календарный план которой всегда вносится способность конкретного человека к обучению (обучаемость). Если вас интересует система адаптации, рекомендую прочитать статью “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Думаю, что каждый из нас видел людей, которые читают по 10-20 бизнес-книг в месяц и посещают все доступные конференции и семинары (да простят меня они, сам таким был). За редким исключением это становится бесполезной тратой времени без закрепления, повторения и отработки полученных знаний на практике. Чрезмерность информации вызывает желание везде успеть и приводит к тому, что талантливые люди растрачивают свои способности, самоотверженно мечась между разными профессиями.

Низкие уровни любознательности и самообучаемости приводят к отставанию от мира

С другой стороны, низкая обучаемость и слабая любознательностью приводят к отставанию от происходящих в компании многочисленных изменений и улучшений (сейчас другие компании не выживают). В итоге такой руководитель становится “гирей на ноге” организации.

Любознательность и потребность к самообучению позволяют развивать свои личностные качества, анализируя свой и чужой опыт. Если убрать первый предлог “не” в начале известной народной поговорки, получим правильную версию для руководителя: “Стыдно не знать, стыдно не учиться”. Великий полководец Александр Суворов говорил так: “Негоден тот солдат, что отвечает «Не могу знать»”.

Например, если любознательный и способный к самообучению руководитель увидел интересный материал про управление проектами, он автоматически оценивает его полезность применительно к работе и развитию своих компетенций, самостоятельно находит время на его изучение и проработку, а затем активно участвует во внедрении технологии или её элементов в рабочие процессы на практике.

13. Ответственность + Самостоятельность: созданы друг для друга

Готовность нести ответственность за своих подчинённых и достижение результатов в поставленных задачах — одно из важнейших качеств руководителя, которое отличает его от линейных сотрудников (несут ответственность только за свои действия и результаты).

Без наличия самостоятельности руководитель не сможет полноценно нести ответственность за своих подчинённых, возглавляемые им проекты и достижение результатов. Управленец с низкой самостоятельностью будет по каждому вопросу обращаться к вышестоящим руководителям, избегать самостоятельно принятых решений, всегда найдёт на кого “спихнуть” свою ответственность, или на крайний случай с кем её разделить.

Чрезмерная самостоятельность может приводить к “заплыву против течения”, когда руководитель действует не в интересах дела, а в своих личных или чьих-либо ещё. Катализатором здесь будет атмосфера бесконтрольности в компании.

Есть и вариант чрезмерной ответственности. Возникает, когда руководитель “бьёт себя пяткой в грудь”, что всё будет сделано под его личную ответственность, набирает себе тысячи заданий, которые не в состоянии выполнить, или берётся за задачи с заведомо невыполнимыми условиями.

Если чрезмерная ответственность подлинная — перед вами дурак или идеалист. Но бывает и ложная, с мотивом “Мою активность заметят и оценят, ну а результаты по прошествии времени бывают и не нужны”.

14. Уравновешенность — баланс между эмоциональностью и спокойствием

Уравновешенность характеризуется балансом между эмоциональностью и спокойствием (хладнокровием). Есть расхожая формулировка — “адекватная реакция”. Когда адекватная реакция на какое-либо событие или действия других лиц значительно преобладает, человека можно считать уравновешенным.

Чрезмерная эмоциональность, как правило, характеризуется бурной эмоциональной реакцией, невзвешенными и необдуманными решениями и высказываниями. Конечно же, эмоциональный и умный руководитель будет жалеть о сделанном под влиянием эмоций, но не даром народная мудрость гласит: “Слово не воробей, вылетит — не поймаешь”.

Если же руководитель не проявляет эмоций, с ним неинтересно и скучно общаться (чрезмерная уравновешенность), ибо все его действия окружает монотонность, которую подчиненные нередко принимают за безразличие.

15. Позитивность, чувство юмора: в трудностях помогают, а достижения приумножают!

Позитивность и чувство юмора — одни из самых важных качеств руководителя (ей богу, терпеть не могу зануд!) Стоит ли напоминать, что от настроения начальника во многом зависит настроение его подчинённых и руководителей смежных подразделений, а значит, и их эффективность и производительность труда. Едва ли можно достигать хороших результатов, длительное время работая в плохом настроении. С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше.

Как тренировать чувство юмора и направлять его в позитивное русло? Учитесь смеяться над собой, своими недостатками и преимуществами.

Обратное качество — депрессивность. Если руководитель постоянно излучает негатив, он однозначно будет распространяться на подчинённых и понизит их результативность. Для таких людей негативный взгляд на задачу или проблему нередко служит оправданием для управленческого бездействия: “Зачем что-то делать, и так ведь всё плохо и пропало!”

С юмором и сложности преодолеваются легче, и работа спорится лучше

Рекомендую присмотреться и к коллективу. Если депрессивность характерна для одного из рядовых сотрудников — в коллективе над ним, как правило, посмеиваются и называют пессимистом. В одиночку ему будет нелегко отравить атмосферу. Но если этот сотрудник имеет весомый авторитет среди коллег, или ещё хуже — антилидер — рекомендую выкорчевать его из вашей компании, как сорное растение с грядки. Кого ещё необходимо “прополоть”, смотрите в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Крайность есть и у позитивности: если всё будет лететь к чёрту, а вы, как руководитель, будете уверять, что дела идут хорошо, подчинённые будут считать вас человеком, оторванным от реальности.

При чрезмерном оптимизме и неуместном юморе рабочий коллектив превращается в труппу цирка — времени на работу не остаётся, люди чрезмерно расслабляются, падают стандарты качества. Таким образом, и позитивность, и чувство юмора должны органично сочетаться у руководителя с требовательностью.

Например, один из руководителей был неплохо подкован с точки зрения профессиональных знаний, но большинство событий виделись им в негативном свете: специалисты работали плохо, клиент давал обратную связь не так и долго, недостаточно оперативной была коммуникация с наставником.

К сожалению, он забыл, что является не статистом, а руководителем, так что все перечисленные им невзгоды являются объектами управления, воздействовать на которые — его работа. По понятным причинам мы прекратили сотрудничество с этим человеком.

16. Умение играть по чужим правилам (отсутствие гордыни)

Великий полководец Александр Суворов сказал: «Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими”. На современный офисный лад я бы назвал это качество умением играть по чужим правилам. Почему это качество так важно для руководителя?

  • Тот, кто не умеет играть по чужим правилам, нередко в своей картине мира допускает отсутствие такой необходимости и у других — не будет требовательности.
  • Понять чувства подчинённого, проявить эмпатию будет куда сложнее для тех, кто сам по правилам не играет (здесь есть риск так называемой “тупой требовательности” и перегибов).
  • И, конечно же, каждый руководитель — образец для своих подчинённых. Не умеете играть по чужим правилам (да, правила могут быть другими, но всё же)? Это будет видно невооружённым глазом вашим сотрудникам и послужит им негативным примером для подражания.
Научись повиноваться, прежде чем повелевать другими

Например, один из топ-менеджеров предъявлял к сотрудникам требования, которые сам не выполнял: приходить вовремя на совещания, фиксировать итоги переговоров с контрагентами. Именно к нему на совещания все опаздывали.

Здесь я бы хотел сделать важное дополнение: правила для руководителя и подчинённых не всегда должны быть одинаковыми, одинаковость для всех должностей обязана быть в факте соблюдения установленных правил.

17. Решительность и Осторожность: мир полон дуализма

Кто долго медлит и топчется на месте, когда пожар необходимо тушить, рискует остаться у пепелища. Вот здесь как раз таки и нужна решительность — выполнить действие, которое необходимо в данный момент, пока ситуация “не протухла”. Внимательность, уравновешенность и ответственность помогут избежать “бросков с головой в омут”.

Для чего руководителю необходима осторожность? Недаром есть такое понятие в юридической плоскости: «должная осмотрительность». Если менеджер сперва делает, а потом думает и анализирует, он быстро наломает дров, на месте скопления которых немедленно разгорится пожар. Тот самый, что тушить необходимо решительно.

Бывает и обратная ситуация: мир полон дуализма и есть такие руководители, которые длительное время проявляют осторожность и медлительность, но когда начинается “пожар”, у них появляется решительность. Её запас расходуется вместе с моральными и физическими силами на “тушение”, после которого руководитель снова впадает в спячку медлительности. Круг замкнулся и выходов из него немного: делегировать решительность кому-нибудь из помощников (доступно, как правило, для собственников или топ-менеджеров), либо избегать пускания дел на самотёк (хреновый вы руководитель, если работаете по принципу “само как-нибудь наладится”).

Пустить управленческую ситуацию на самотёк — это всё равно что сказать: “Сделайте как-нибудь”

Фраза «Сделайте как-нибудь» это горький смех и беда российского менеджмента. «Сделайте как-нибудь…», — говорит руководитель своим подчинённым заведомо с многоточием в конце, подразумевающим сказочные события: сами найдут ресурсы, сами разберутся и найдут способ выполнения, сами организуют, сами… Он считает, что на этом его управленческая функция заканчивается. При этом возражения не принимаются!

Результат, конечно же, не заставит себя ждать:

  • работа не сделана вовсе;
  • работа сделана с кучей косяков, которые приходится отправлять уже следующим сотрудникам со словами: «Исправьте как-нибудь»;
  • потрачено такое количество ресурсов, что выполнение работы потеряло экономическую целесообразность.

Если устали от некачественных результатов — вычеркните из своего лексикона фразу и избавьтесь от формы мышления «сделайте как-нибудь».

Проблема усугубляется тем, что далеко не всегда факт мышления в стиле «сделайте как-нибудь» ясен для самого руководителя. Скрытый вариант — это пускать большинство ситуаций на самотёк или попросту не предпринимать никаких действий. Запомните, плыть по течению (за исключением, когда это осознанный тактический ход) и “сделайте как-нибудь” — это синонимы.

Но вернёмся к обсуждаемым качествам. Важен в первую очередь баланс между решительностью и осторожностью. Чрезмерная медлительность, перестраховка — приводит к запаздыванию принимаемых руководителем решений и действий, требуемых ситуацией. Крайнее проявление осторожности — трусость.

18. Командность: “Сам погибай, а товарища выручай”

Единоличником может быть специалист-эксперт, но никак не руководитель. Командность — сотрудничество и синергия между руководителем и его подчинёнными, приумножающие результаты и основанные на чётком соблюдении правил всеми участниками команды (вспомните об игре в хоккей, футбол — разве может забить гол один игрок?)

Большая ошибка говорить о командности, когда никто в команде не соблюдает договорённости. В этом случае заявлять: «Мы команда» — значит выдавать желаемое за действительное, а сама “команда” сформирована вокруг общей идеи безответственности.

Например, 6 лет назад я заметил, что больше люблю работать один (уверен, что у многих руководителей есть подобные ощущения), ведь в этом случае ты сам за себя отвечаешь, никого не вынужден “тянуть за уши”. Но когда ты работаешь один, то и синергии никакой нет и делегировать мало что удаётся. Поэтому я целенаправленно развивал своё качество “командность”, что помогло мне приблизиться к формированию настоящей команды из топ-менеджеров в своей компании.

Да, можно изучать технологию управления командой, но если нет желания работать в команде, то едва ли это поможет. Поэтому командность — обязательное качество руководителя. Если его нет, то подчинённые будут работать у такого управленца разрозненно. Когда нет команды, наибольшие проблемы возникают на стыке подразделений и за рамками прямых функциональных обязанностей — все делают только свою работу и считают, что это не их дело, как на “Титанике”.

Недаром Александр Суворов говорил: “Сам погибай, а товарища выручай!”. Не надо путать командность с покрывательством бездельников и бездарей, которых необходимо гнать поганой метлой из команды.

19. Уверенность в себе и Способность к самокритике: между Сциллой и Харибдой

Кто уверен в себе чрезмерно — не будет прислушиваться к сигналам и экспертам, а значит больше рискует столкнуться с неожиданностью. Способность к самокритике позволяет говорить себе правду (подробности использования этой технологии в статье “Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»”). Но кто только и делает, что критикует себя — мало чего добивается, ибо концентрируется на критике, а не на преодолении последствий ошибок и извлечений опыта из них.

Самое важное качество руководителя — выдерживать баланс между своими личностными качествами, наращивать и шлифовать положительные, ликвидировать негативные

Профессиональный руководитель работает по принципу «Делай, что должен и будь, что будет», а не занимается бесконечным самокопанием или рефлексией на тему «Я же сделал всё правильно, но у меня не получилось». Так как возникшие в результате оцепенение и ступор приведут к бездействию и деградации ситуации, а также к цепной реакции со стороны подчинённых.

Сразу хочу оговориться, что при этом анализ своих действий и поиск возможностей для роста управленческих компетенций также важны! Но в дежурном режиме. Без криков в духе «всё пропало».

К сожалению, многие руководители забывают сейчас об этом важном принципе и впадают в панику при малейшем отклонении от среднего. На воспитание и систему образования можно конечно пенять, но от этого в зеркало смотреться не легче.

20. Надёжность: малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере

Надёжность выражается в первую очередь в соблюдении человеком договорённостей, а в случае их пересмотра (там, где есть на это полномочия) — уведомлением об этом. Если надёжный руководитель взял на себя обязательства, вы не сомневаетесь, что они будут выполнены.

Из надёжности есть важное следствие: такому человеку можно доверять, он не подведёт. Человеку, которому не до конца доверяют, не будут делегировать важные и сложные задачи, он же подведёт!

Мы говорим сейчас о руководителях. Им в первую очередь делегируют сверху управленческие функции и обязанности. Если управленцы малонадёжные, то большинство работы придётся выполнять их вышестоящему руководству. Это катастрофически влияет на эффективность системы управления компанией, слабость которой закрывает возможности для масштабирования бизнеса, для поступательного развития и повышения стандартов качества.

Возникает вопрос: “Стоит ли включать в надёжность личную преданность своему руководителю, делу, компании?” Там, где руководитель, дело, компания стоят того — там и будет личная преданность без какого-либо специального её стимулирования.

Вывод: будьте надёжным — такие люди всегда на вес золота, и избегайте работать с ненадёжными: как подчинёнными, так и руководителями. Данную прописную истину многие понимают и без моего вывода, что я и проиллюстрировал фразой в заголовке: “Малонадёжному руководителю можно ставить крест на собственной карьере”.

21. Трудолюбие и результативность (ориентация на результат): почему руководитель не должен быть ленивым

Бытует мнение, что хороший руководитель — это прежде всего ленивый руководитель. Мол, если он ленив, то будет выполнять задачи преимущественно руками подчинённых и всё делегировать…

К сожалению, данная логическая конструкция разрушается, если мы подумаем, что для эффективного выполнения задач подчинёнными последних необходимо: и обучать, и поддерживать в сложных ситуациях, и вникать в детали, и давать обратную связь — без трудолюбия это всё недостижимо. Трудолюбие необходимо, чтобы хватило сил обращать должное внимание на мелочи и детали.

Результативность — ориентация на результат при выполнении задач и умение его добиваться на практике. Никакие разговоры о том, “как я старался” или красочное описание “как у меня не получилось” не могут заменить для руководителя результата работы.

В умах многих руководителей ориентация деятельности на процесс и на результат находятся в категорическом противоборстве. Там где “забивают” на процесс — результат непостоянен, а где пренебрегают результатом — выполняют работу ради работы.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела

На самом деле и результат, и процесс его достижения неотделимы друг от друга как теория и практика.

Если ориентироваться только на результат, пренебрегая процессом — будет невозможно масштабировать и улучшать процесс, делегировать его другим людям. Те же, кто ориентируется только на процесс, рано или поздно приходят к патовой ситуации выполнения процесса ради самого процесса.

Баланс между ориентацией на результат и процессным подходом устанавливается интересами дела. Один из “звоночков”, говорящий, что вы увлеклись процессом, когда затраты на него превышают полученные выгоды от достигнутого благодаря ему результатам.

Негативные качества руководителя: врага нужно знать в лицо

Немало я рассказал про качества необходимые, теперь остановлюсь на тех, что будут мешать и развитию личностных качеств, и выполнению возложенных на руководителя функций.

  • Гордыня. Страдающий гордыней не будет говорить себе правду, не сможет проявлять эмпатию, любознательность, а также играть по чужим правилам.
  • Обидчивость. Большой сложностью становится слушать конструктивную критику от других и строить коммуникацию с ними.
  • Хвастовство и высокомерность (чувство собственного превосходства над окружающими). С такими качествами есть риск собрать вокруг себя команду подлиз и очковтирателей, а не эффективных специалистов.
  • Вспыльчивость, агрессия. Отсутствие уравновешенности будет препятствием для формирования команды и принятия верных управленческих решений.
  • Трусость. Будет непросто быть решительным и инициативным, брать ответственность на себя за действия своих подчинённых.
  • Жадность. Бывает как на денежное вознаграждение в соответствии с реальными заслугами, так и на доброе слово. Сотрудники уходят оттуда, где их труд не ценят.
  • Грубость. Едва ли удастся наладить коммуникацию.
  • Пассивность, перерастающая в халатность. Пренебрежение мелочами и деталями, ключевыми факторами, бездействие. Обстоятельства всегда будут сильнее такого руководителя.

Преимущество борьбы с негативными качествами: чем большего успеха вы добьётесь в ней, тем сильнее будет рост качеств положительных.

Выводы: руководителю необходимо уметь строить разные комбинации из качеств и собирать команду

Каждый руководитель может быть представлен в виде модели, в основе которой заложена своего рода многомерная матрица (надо было учить линейную алгебру!), каждому элементу которой соответствует некоторая совокупность качеств.

В каждой ситуации, на основе её анализа, или же при «автоматической» реакции, руководитель задействует нужные качества и нужное соотношение между ними для достижения интересов дела (выбирает из матрицы необходимый элемент).

Многие задачи могут быть успешно решены разными комбинациями, т.е. если у вас нет одного качества — его можно заменить комбинацией других, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств. Пример: у вас не хватило решительности предпринять действия сразу, зато с помощью трудолюбия вы смогли исправить ситуацию. Оптимально комбинировать качества с целью достижения интересов дела — навык, требующий постоянной тренировки.

Для составления комбинаций качеств и целенаправленного их развития нам необходимо познать свои сильные и слабые качества. Анализировать каждую ситуацию, внимательно слушать обратную связь, говорить себе правду и в следующий раз сделать лучше, чтобы плохое качество минимизировать, а недостаточно хорошее — нарастить. Ещё раз вспоминаем принцип: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу».

Идеальным руководителем стать невозможно, но к этому необходимо стремиться

Конечно же, идеальным (иметь только положительные качества и все на “отлично”) стать невозможно, — это скорее та вершина, на которую мы взбираемся всю жизнь. Поэтому наиболее эффективная команда среди управленцев— это люди, дополняющие друг друга, у которых слабые качества одних компенсируются сильными качествами других.

Схема работоспособна, если каждый человек в команде имеет ядро из нескольких положительных качеств, при этом развивает остальные качества хотя бы до уровня «удовлетворительно». Это важнейший критерий при отборе топ-менеджеров и на управленческие должности.

Если же на месте некоторых положительных качеств будут нули, а недостатки ярко выраженными и прогрессирующими, никакой команды не будет, так как этих людей будет разделять пропасть. Недаром известный драматург Уильям Шекспир говорил: “Чтобы оценить чьё-нибудь качество, надо иметь некоторую долю

этого качества и в самом себе”.
Поэтому усиление сильных сторон и развитие слабых — это не благо, а обязанность любого руководителя. Желаю вам целеустремлённости, терпения, позитивности и умения говорить себе правду на этом нелёгком пути!

Начальник отдела контроля качества (пищевое производство)

Компания: Город: Новосибирск Вид занятости: Полный день

Кратко о проекте:

Мы молодая компания, которая организовало первое в России производство легендарного, замороженного десерта “PALETAS”*

*Paletas это супернатуральный вид десертов (десертмороженое), который всего за лет появился в более чем странах мира в виде десятка производств, тысячи точек продаж и обрело миллионы поклонников по всему миру

года назад мы первыми в России вывели на рынок этот замечательный совместно со специалистами из Латинской Америки, где это зародился, и уже сегодня мы с гордостью можем сказать, что больше % потребителей оценили наш , как «лучший в категории мороженого»

На данный момент мы находимся на этапе активного роста заключаем договора о поставке с крупнейшими сетями РФ, готовимся к запуску нового производства и ведем переговоры о производственной франшизе в другие страны, такие как ОАЭ, Индия, Таиланд и Германия

Кого мы ищем?

Мы ищем специалиста на должность начальника отдела качества

Для нас начальник отдела качества это один самых важных людей в компании, так как именно он главный представитель интересов потребителя на всех стадиях производства и соотвественно он должен требовать исполнения правил и регламентов относящиеся к качеству и безопасности продукции, от каждого сотрудника производства, как от уборщицы так и от директор производства.

Основные виды сырья, используемые на производстве: Ягоды и фрукты, а так же полуфабрикаты на их основе (заморозка, пюре, концентраты и т.п.), а так же молоко, сливки.

______________________

ОПИСАНИЕ ВАКАНСИИ

За что отвечает начальник отдела качества:

Качественный и безопасный на потребительском рынке (дефектный должен оставаться в пределах производства)

Главные задачи руководителя по качеству:

Обеспечения, всеми доступными способами, выполнения норм и стандартов качества производства, на всех этапах производственного цикла, от подбора сырья и состояния здоровья каждого сотрудника контактирующего с «чистой зоной» и вплоть до отгрузки готовой продукции со склада производства. Остановка «дефектного» сырья или процесса, на максимальной ранней стадии.

Ваши обязанности:

Проведение физикохимической и органолептичекой оценки качества поступающего сырья, материалов, полуфабрикатов и выпускаемой продукции на соответствие внутреннем стандартам и регламентам, а так же действующим нормативнойтехническим регламентам Обеспечения существующей и новой продукции, всей необходимой сопроводительной документацией для соблюдения регламентов торговли для данной категории Разработка, внедрение и контроль соблюдения внутренний документации и регламентов по обеспечению качества на производстве Внедрение и контроль соблюдения правил пищевой безопасности на производстве. Работа с контролирующими органами (НЦСМ, Роспотребнадзор и т.д.). Аудит соблюдения правил пищевой безопасности на фирменных точках продаж. Вместе с ростом объемов, развитие и отдела контроля качества (найм и обучения технологовлаборантов, подбор оборудования для анализов и т.д.) Анализ изменений и актуализация нормативнойтехнической документации (государственных стандартов, регламентов, технических условий и т.п). Работа с контрагентами (претензии по качеству и возврат сырья поставщику, согласование работ по качеству партий и методам контроля и т.д.). Работа с рекламациями/претензиями по качеству конечной продукции от покупателей (поиск причины брака/нарушения, анализ и разработка решений и курирование их внедрения)

Мы ожидаем что вы обладаете следующим опытом и знаниями:

Опыт работы в системе контроля качества на производствах использующих первичного растительного сырья (ягоды, фрукты и т. д.), а так же полуфабрикатов на их основе (заморозка, пюре, концентраты. т.п.) Опыт сертификации и декларирования продукции Опыт внедрения ХАССП и развития системы контроля его на производстве Знание тех. регламентов Знание законодательных требований к маркировке пищевой продукции Методы и оборудование контроля качества пищевой продукции (рефраткометр, вискозиметр, phметр, влагомер и т.д.) Высшее образование (инженертехнолог, технолог, химическое, биологическое)

Не обязательно, но будет преимуществом, если:

У вас есть опыт создания отдела качества с «» Имеете опыт оперативного изучения специфики нового для себя сырья, продукции или процессов производства Имеете успешный опыт внедрения ISO Опыт работы в контроле качества молочных ов. Опыт работы руководителем лаборатории или отдела качества

Какие личные качества важны:

Независимость от мнения окружающих Стойкость и непоколебимость в вопросах качества и пищевой безопасности Умение конструктивно доносить свою точку зрения Стрессоустойчивость Здоровый перфекционизм к своей и чужой работе Самоорганизованность и дисциплина Принципиальность в установленных правилах и непреклонность в необходимости соблюдать принятые стандарты Умение брать на себя полную ответственность за результаты своей работы и работы подчиненных Высокая работоспособность

Что мы предлагаем взамен:

Индивидуальное предложение по заработной плате выше среднерыночного , в зависимости от вашего текущего опыта и навыков

Индивидуальную программу повышения доходов, привязанного к задачам производства и объемам отгрузок

Оформление согласно ТК РФ

Повышение квалификации и обучение, за счет компании путем посещения семинаров, мастерклассов, лекций и т. д.

Тяжелые, но одновременно с этим интересные задачи

И конечно участие в создании и развитии лучшего а в своей категории, которым действительно можно гордится

ВАЖНО: Конечное предложение по заработной плате формируется после проведения личного собеседования, с учетом текущего опыта и навыков кандидата

Что нужно сделать, для отклика на вакансию?

Осуществите отклик на сайте или пришлите ваше резюме на почту

С откликом или резюме, необходимо написать сопроводительный текст, с ответом на вопрос «чем вас заинтересовала вакансия?» (отклики и письма, без сопроводительного текста не рассматриваются)

В течение дней мы свяжемся с Вами для согласования даты и времени встречи

Присоединяйтесь

Какими качествами должен обладать руководитель

 

Коллеги! Оставляйте, пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь! Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

 

 

 

1. Лидерские качества руководителя

Если вы начинающий руководитель, вы наверняка задумывались, какие качества необходимо развивать, для успешного строительства карьеры. Какими качествами должен обладать руководитель, хорошо охарактеризовал Уинстон Черчилль.

Из воспоминаний Уинстона Черчилля:

 

«Сталин произвёл величайшее впечатление… Когда он входил в зал Ялтинской конференции, все, словно по команде, вставали. И страшное дело, держали почему-то руки по швам. Однажды я решил не вставать. Сталин вошёл,и будто потусторонняя сила подняла меня с места. ..».

 

Эта цитата показывает тот сгусток личностных качеств, которые дадут вашей карьере квантовый скачок, то есть переход на принципиально новый уровень развития вашей личности.

Несомненно, вы сталкивались с такими людьми, которые своей личностью, харизмой, психологически воздействуют на людей так, что все автоматически им подчиняются. Так сказать, руководители от бога. Люди, которые одним своим присутствием подчиняют окружающих, и те начинают вокруг них лебезить.

Если человек обладает лидерскими качествами – это значит он подчиняет окружающих своей воле, влияя на них энергетически, какими-то непонятными флюидами. Это видно в некоторых фильмах, где хороший актёр играет криминального авторитета.

 

Лидерские качества – это качества характера, которые непосредственно воздействуют на людей, воздействуют без применения должностных полномочий, чисто личность на личность.

 

Эффективный руководитель должен уметь подчинять себе людей, причём даже тогда, когда они сопротивляются, и важно уметь «строить» подчинённых без применения должностных полномочий, воздействовать психологически, личностью, а если в вас нет этого врождённого качества, то нужно учиться и развивать этот навык.

Почему у 90% людей нет этого врождённого качества?

 

А потому что в их головах прошиты неосознаваемые программы, которые заточены на беспрекословное подчинение. Что это за программы, и как от них избавиться читайте здесь >>>.

 

Итак, лидерские качества, которыми должен обладать руководитель:

  1. Стратегическое мышление;
  2. Умение мотивировать, зажигать своими идеями людей;
  3. Умение выстраивать отношения и создавать команду;
  4. Умение позиционировать себя, подавать себя как лидера;
  5. Честность по отношению к своим адептам;
  6. Инициативность;
  7. Энергичность;
  8. Амбициозность;
  9. Требовательность;
  10. Твёрдость характера.

 

 

2. Деловые качества руководителя

 

Деловые качества руководителя — это в первую очередь качества идущие на пользу делу, то есть компании, вот основные из них:

 

  1. Способность стоять как бы над схваткой, мыслить в интересах компании, а не в интересах каждого отдельно взятого сотрудника. Любую просьбу любую жалобу сотрудника или клиента, рассматривать в разрезе, как это повлияет на финансовый результат компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
  2. Умение расставлять приоритеты, отсекать всё ненужное и заниматься только тем, что приносит максимальную прибыль. Хороший пример в фильме «Основатель», про основателя Макдоналдса.Там хозяева ресторана проанализировали меню и выяснили, что доход им приносит только 3 позиции, и они мгновенно сократили всё меню оставили только эти три позиции. Естественно, прибыль выросла в несколько раз.
  3. Способность принимать решения и не поддаваться сентиментальности на жалобы клиентов или сотрудников, удовлетворение которых, приведёт к убыткам. Иначе сентиментальный руководитель погубит компанию, пострадает гораздо больше людей, в том числе инвесторы.
  4. Способность быстро принимать кадровые решения, пример из того же фильма про основателя Макдональдса. Там после анализа бизнес-процессов компании выяснилось, что официанты не нужны, и они были уволены в тот же день. К чему это привело, все знают, Макдональдс стал глобальной компанией, поглотившей весь мир, а это возможно только тогда, когда рентабельность компании высокая, она привлекает инвесторов и позволяет компании быстро расти.
  5. Креативное мышление. Пример всё из того же фильма, раньше не было пактов для упаковки бургеров и картофеля фри, также не было окошка, где выдают эти пакеты, а были официанты и посуда которая постоянно билась, и её нужно было покупать, мыть и хранить. Креативное мышление позволило братьям хозяевам Макдональдса придумать одноразовую посуду.
  6. Способность мыслить финансовыми категориями, то есть думать только про то, как ещё больше сократить расходы и увеличить прибыль. Пример из того же фильма. Когда счета за электричество превысили все разумные пределы, было принято решение заменить молочный коктейль из мороженого, порошковым коктейлем. Что позволило избавиться от морозильных камер и сократить затраты на сотни долларов в месяц.

 

 

3. Профессиональные качества руководителя

Чаще всего на должность руководителя ставят кого-то из наиболее опытных специалистов. Так вот, в этом случае профессиональными качествами будут навыки, образование и опыт по этой специальности, то есть профессиональная компетентность.

 

Если же мы говорим о профессиональных управленцах, то в этом случае необходимыми качествами будут следующие:

 

  1. Профессиональная, управленческая компетентность;
  2. Требовательность к себе и подчинённым;
  3. Организаторские способности;
  4. Опыт работы в управлении людьми;
  5. Образование в области менеджмента;
  6. Способность к постоянному саморазвитию;
  7. Ответственность;
  8. Трудолюбие;
  9. Эрудиция;
  10. Тактичность с сотрудниками;
  11. Умение делегировать и контролировать задачи;
  12. Умение расставлять приоритеты.

 

Возможно, вам будет интересно:

 

4. Личные качества руководителя

 

Личные качества руководителя — это черты его характера, психологические способности, манера держаться в коллективе, вести диалог и прочие особенности его личности:

 

  1. Терпение в преодолении проблем;
  2. Сочувствие к людям, эмпатия;
  3. Открытость к диалогу;
  4. Надежность в партнёрстве;
  5. Позитивный настрой;
  6. Своевременная обратная связь;
  7. Гибкость в мышлении;
  8. Принятие разумного риска;
  9. Умение воодушевлять, учить и наставлять;
  10. Умение фокусироваться на задаче;
  11. Уверенность в себе;
  12. Высокая самооценка;
  13. Самодисциплина.
Для резюме указывайте качества с учётом того, что ценно для компании, а не то что первое пришло к вам в голову. Например: пунктуальность, трудолюбие, стрессоустойчивость, работоспособность, энергичность, честность и т.п.

 

5. Отрицательные качества руководителя

 

Современный руководитель не должен обладать следующими качествами:

 

  1. Недоверчивость, излишний контроль подчинённых;
  2. Низкая самооценка;
  3. Самоутверждение за счёт подчинённых;
  4. Нерешительность;
  5. Упрямство;
  6. Консерватизм, неприятие нового;
  7. Мелочность;
  8. Самодурство;
  9. Недальновидность;
  10. Необъективность к подчинённым;
  11. Высокомерие, зазнайство;
  12. Рассеянность, расфокусированность;
  13. Авторитарность;
  14. Грубость в общении;
  15. Предвзятое мнение к сотрудникам, разделение на любимчиков и остальных;
  16. Стеснительность, мнительность, боязливость;
  17. Нечестность по отношению к другим и к себе;
  18. Агрессивность;
  19. Неумение признать ошибку, в итоге ошибка приводит к потерям для компании;
  20. Неумение выслушать собеседника, возможно, ему указывают на ошибку, а он игнорирует, чем наносит вред компании;
  21. Замкнутость, необщительность.

 

6. Качества необходимые эффективному руководителю

 

6.1. Целеустремлённость

 

Чем лидер отличается от обычного человека? Тем что у него есть цель, и все его действия, все мысли, подчинены цели. Большинство людей не имеет цели, они ведомые, они просто заполняют время жизни бессмысленными действиями, они представляют собой ресурс для лидера.

Лидер целеустремлён, он постоянно держит в фокусе свою цель. Когда вы ясно представляете что хотите, вот тогда вы легко и конгруэнтно будете отдавать распоряжения подчинённым. Вы будете уверенно выглядеть, уверенно и чётко говорить, и люди автоматически будут вам подчиняться. Постоянно в голове держите цель, иначе со временем вы просто расслабитесь.

Например, вы составили план работы на неделю, и чётко действуете согласно с ним.

Или решили создать имидж жёсткого руководителя, например, вы хотите укрепить свою власть, или повысить авторитет.

А как найти более глобальные цели, цели на всю жизнь, можно почитать в этой статье.

 

6.2. Решительность

Решительность прямо вытекает из предыдущего пункта, целеустремлённости. В идеале, руководитель должен постоянно и чётко осознавать цель каждого своего действия.

Большинство людей ленятся и боятся принимать решения, так как, чтобы принять решение, и взять ответственность за результат на себя, тратится очень много психической энергии. Поэтому руководителю, у которого есть чёткий и хорошо проработанный план действий, очень легко управлять людьми. Они подчиняются ему автоматически.

Решительность – это одно из ключевых качеств успешного руководителя. Овладеть им очень легко. Достаточно просто планировать свою работу. Составить подробный план. Разбить объём работы на подзадачи, то есть маленькие цели, и распределить их между своими подчинённым.

Важно прокрутить все детали плана у себя в голове, продумать все негативные варианты развития событий, предусмотреть запасные варианты, обходные манёвры. Это многократно повысит уверенность в себе, и тогда все решения будут приниматься быстро и автоматически.

 

6.3. Уверенность в себе

Уверенный руководитель:

  • Чётко и спокойно действует в соответствии со своими целями;
  • Умеет отстоять свои интересы и интересы компании;
  • Спокойно и с чувством достоинства защищает свои права;
  • Немедленно и спокойно реагирует на ущемление своих интересов;
  • Открыто и сразу же высказывает своё мнение, несогласие или недовольство ситуацией;
  • Не унижает подчинённых, не самоутверждается за их счёт;
  • Взаимодействует с персоналом без агрессии.

Агрессия – плохое качество, это оборотная сторона неуверенности в себе. Агрессия – это сверхкомпенсация, когда руководитель чувствует себя ущемлённым.

Уверенность имеет обратную положительную связь, так называемый замкнутый круг, в положительном смысле. Чем увереннее действует руководитель, тем выше его авторитет и уважение, и тем проще ему управлять. А это, в свою очередь, порождает ещё большую уверенность.

 

Неуверенный в себе руководитель:

  • Отдаёт распоряжения негромко;
  • При делегировании сбивается, нечётко ставит задачу;
  • В момент делегирования не смотрит подчинённому в глаза;
  • Не может настоять на своём, не может принуждать подчинённых;
  • Боится огорчить подчинённого, боится их наказывать;
  • Избегает конфликтных ситуаций с персоналом, в ущерб интересам компании
  • Спрашивает мнение подчинённых, когда этого не требуется;
  • Часто оправдывается перед подчинёнными;
  • Бессознательно воспринимает себя ниже подчинённых.

Другой вариант неуверенности, это агрессивное поведение:

  • Неадекватно реагирует на раздражающую ситуацию;
  • Говорит неестественно громко;
  • Оскорбляет подчинённых;
  • Перебивает собеседника;
  • Унижает подчинённых, самоутверждается за их счёт;
  • Обвиняет в своих ошибках других.

Такой начальник внешне производит впечатление очень самоуверенного человека, но на самом деле его агрессивность направлена на то, чтобы скрыть неуверенность в себе.

Причиной неуверенного поведения может быть негативный опыт, психологические комплексы и страхи.

Уверенность в себе, одно из главных качеств обязательных для современного руководителя.

Советы:

  • Вовлекаться в петлю положительного опыта;
  • Избавиться от психологических комплексов:
  • Комплекс неполноценности
  • Комплекс стыда и стеснительности
  • Комплекс вины и обиды
  • Комплекс иррациональной, необоснованной тревожности
  • Обратится с данной проблемой к грамотному психотерапевту. Который избавит вас от неё на «раз, два, три».
Как самостоятельно избавиться от них, скачайте здесь.

 

6.4. Психологическая устойчивость

Современный руководитель – обязан быть психологически устойчивым. Руководящая работа связана со стрессом, и часто встречаются подчинённые, которые раздражают одним своим присутствием.

Сами понимаете, что психическая неустойчивость начальника не добавляет ему авторитета. Если его легко вывести из себя, то он как бы уже не может ассоциироваться с сильной личностью, и автоматически теряет часть власти и авторитета.

Есть простые техники, как сделать так, чтобы человек не воздействовал на вас эмоционально:

Например, понизить значимость оппонента, представить его как конченого идиота, барана, который несёт полный бред. Убогого человечишка, которого можно только пожалеть, грешно обижаться на убогих. Ну а себя соответственно возвысить, вспомнить свои самые лучшие качества, свои достижения. И напряжение, и агрессия автоматически пропадает.

Ну а если такой человек ваш подчинённый, то возможно, имеет смысл, от него избавится. Психологический комфорт руководителя важен для эффективности его работы, поэтому я рекомендую иногда делать чистку кадров, и избавляться от плохих сотрудников.

 

6.5. Безэмоциональность

Хороший руководитель не должен эмоционально вовлекаться в проблемы подчинённых, это один из рычагов манипуляции, да и у вас просто может не хватить ресурсов психики. Поэтому важно быть безэмоциональным. Как это сделать? Например, если ваш подчинённый говорить что-то типа:

-Я устал, я плохо себя чувствую.

Совсем необязательно «входить в его положение». В частности, когда он в соответствии с должностной инструкцией должен делать эту работу. Начальника не должно особо волновать, устал он или болен, он получает за это зарплату. А если болен, должен быть больничный лист.

Можно войти в положение сотрудника, если у него на самом деле температура, и это не очередная манипуляция на ваших чувствах. Но если ваш подчинённый, который обязан выполнить определённую работу, и которому вы платите деньги, начинает говорить, что не будет этого делать, потому что у него, видите ли насморк, то вот тут никакого «вхождения в положение» с вашей стороны быть не должно! Все эти отговорки направлены на то, чтобы вызвать жалость, и манипулировать вами.

 

6.6. Целостность личности

Нецелостный человек — это когда одна часть личности, то есть один участок нейросети мозга хочет добиться цели, а другой этому сопротивляется. Например, у вас было такое, что хотите бросить курить, а не можете. То есть одна часть сознательная понимает вред курения, а другая бессознательная получает удовольствие от этого.

Или одна часть хочет много денег, а другая боится быть богатым, боится привлекать внимание и бессознательно избегает их. Вот и получается, что нецелостный человек борется сам с собой, одна сознательная часть его личности борется с другой бессознательной.

На это тратится огромное количество психической энергии, и такие люди вялы и инфантильны, сами понимаете такой человек не сможет зажечь других людей и повести их за собой.

Обнаружить в себе нецелостность своей личности очень просто. То что бесит вас в других, вы не можете позволить себе, это и есть ваше подавляемое поведение — ваша тень. Например, меня бесили наглые и дерзкие люди, а всё потому, что меня так воспитали, что наглым и дерзким быть плохо.

То есть одна часть личности хотела проявить эти качества, например, когда нужно было успокоить хама, а другая не позволяла этого делать, и я испытывал внутреннее напряжение, вплоть до повышения артериального давления. Подробнее про это и как исправить ситуацию, то есть объединить части личности, читайте здесь.

 

7. Каким должен быть эффективный руководитель – модели поведения

При ответе на вопрос: «Каким должен быть эффективный руководитель?», есть два аспекта. Есть характер и есть поведение. И поведение – это следствие характера.

Эта система с обратной связью. То есть качества личности и характер, фактически полностью определяет поведение, но с другой стороны, мы можем формировать характер, через поведение. Но эта обратная связь слабее.

И когда встаёт вопрос, каким должен быть руководитель, у большинства есть запрос на поведение. Попытка узнать те модели поведения, которые быстро решат все проблемы. Но это не решение проблем, это как будто бы, присыпка, пластырь, а не вылечив рану под пластырем, мы ситуацию только ухудшим.

То есть в первую очередь, прорабатывайте личностные качества. А если мы будем, пытаться вести себя так, как бы вне свойств характера, то это будет наносное, и будет легко распознано подчинёнными, и никакого влияния на них не окажет.

Такие начальники смешны. Пытаются казаться серьёзными, пытаются казаться значительными, пытаются казаться сильными. Но подчинённые видят, что их поведение неестественно, наиграно, не конгруэнтно.

Развитие эффективности руководителя происходит через проработку черт его характера. Потому что любая попытка освоить наносные техники, не выдержит столкновения с реальной жизнью. Поэтому при изучении психологических методов управления, нужно уделять больше внимания качествам характера. Не изменив характер, бесполезно учиться чему-то.

Руководитель должен научиться оказывать воздействие на подчинённых без применения полномочий, чисто своей личностью на личность подчинённого.

 

7.1. Руководитель должен реагировать с «позиции силы»

Всегда реагируйте на ситуацию с «позиции силы». Это значит: неважно говорите вы «да» или «нет». Важно, что вы говорите с «позиции силы». Можно говорить «нет» от силы, осознавая за собой право принимать решение. Можно говорить «да» от слабости, боясь обидеть подчинённого, и боясь встретить последующее давление.

Реагировать с «позиции слабости», значит говорить: «А что же я мог сделать? Я должен был как-то реагировать». А с «позиции силы», вы взвесили ситуацию и решили, что здесь нужно ответить на оскорбление или саботаж.

С «позиции силы» решение руководителя всегда взвешенное, оно имеет цель, оно отвечает на вопрос: «Для того чтобы». А с «позиции слабости» всегда эмоциональное, спонтанное или принятое под давлением. И лидер должен действовать с «позиции силы».

 

7.2. Руководитель должен уметь держать паузу

И важнейшее качество характера руководителя, не реагировать эмоционально на вызов, а держать паузу и оставаться спокойным. Различается активное спокойствие, и пассивное спокойствие. Пассивное спокойствие – это «пофигизм», это слабость. Активное спокойствие – это умение взвесить, что делать.

То есть, встретив некую ситуацию, хороший руководитель не реагирует рефлекторно, а успевает её пропустить через логический блок, и для этого требуется в лучшем случае 2 секунды. Которые, абсолютно ничего не решают в социальном контакте, в отличие от физического.

Но часто, если наблюдать за перепалкой начальник подчинённый, реплики даже на опережение идут. Это привычка, столкнулись два автомата убийцы, и они мочат друг друга, и логический блок при этом не участвует. И очень часто, когда мы уже «наломали дров» в каких-то конфликтных ситуациях, мы потом пытаемся понять: «Что мы сделали?». А главное – зачем?

В коммуникации начальник подчинённый, доли секунды ничего не решают. Поэтому современному руководителю надо учиться выдерживать паузу, встречать какую-то ситуацию, и спокойненько подумать, что с ней делать. Соотнести её со своими целями, со своей выгодой.

Мозг работает в 10000 раз быстрее, чем речевой аппарат. И вы спокойно можете подумать 2-3 секунды. 2-3 секунды в разговоре ничего не решают. Пауза, которая не напрягает, продолжается примерно до четырёх секунд, больше пауза уже становится тяжёлой.

Но иногда начальник действует в управленческом противостоянии, как в физическом. Особенно в конфликтных ситуациях, тут же врубается боевой блок, который берёт логику на себя.

И потом мы с ужасом оглядываемся на «дымящиеся развалины» и думаем, что теперь делать? А теперь уже поздно. Поэтому не реагируйте спонтанно, пытайтесь держать паузу, это поможет оценить ситуацию, и найти оптимальное решение.

А в идеале, лучше привести свою эмоциональную сферу в порядок, тогда никаких противостояний и конфликтов попросту не возникнет. Каким образом это делается, описано в этой статье.

 

7.

3. Руководитель должен уметь быть ассертивным — видео

 

 

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Комментарии для сайта Cackle

 

Должностная инструкция менеджера по качеству [обновлено для 2022 г.]

Чем занимается менеджер по качеству?

Менеджеры по качеству работают на производственных предприятиях, чтобы убедиться, что отправляемая продукция соответствует ожиданиям потребителей. В их обязанности входит обучение своего персонала распознаванию дефектов и несовершенств на всех этапах производства и упаковки для соблюдения единых стандартов качества. Менеджеры по качеству сообщают ожидания персоналу и наблюдают за производственными процессами, чтобы определить причины распространенных типов ошибок или дефектов. Они исследуют способы ограничения человеческих ошибок на производственной линии, отслеживают влияние различных политик на дефектные детали. Менеджеры по качеству определяют, сколько отходов возникает из-за ошибок на производственной линии.

Навыки и квалификация менеджера по качеству

Менеджеры по качеству должны обладать различными практическими навыками для своей должности. Основные навыки и квалификация менеджера по качеству:

  • Знакомство со стандартами качества и процессами для соблюдения федеральных, государственных и местных правил
  • Коммуникативные навыки для передачи информации в отчетах, собраниях и отчетах о состоянии
  • Знание продукта для точного контроля качества
  • Внимание к деталям 
  • Навыки анализа, критического мышления и решения проблем для анализа систем, поиска недостатков и поиска решений для этих недостатков
  • Навыки межличностного общения 
  • Способность справляться со стрессом
  • Способность работать в сжатые сроки при соблюдении стандартов

Зарплатные ожидания менеджера по качеству

Средняя зарплата менеджера по качеству составляет 88 251 доллар в год. Оценка заработной платы может быть выше или ниже в зависимости от региона и уровня опыта соискателя. Некоторые менеджеры по качеству зарабатывают в среднем 5000 долларов в год за счет распределения прибыли.

Требования к образованию и обучению менеджера по качеству

Минимальным образовательным требованием для менеджеров по качеству является степень бакалавра, в то время как степень магистра необходима для будущего карьерного роста. Степени бакалавра должны быть сосредоточены на естественных науках, управлении бизнесом, промышленных науках или статистике.Планирование качества, методы проверки и контроль качества являются ключевыми моментами этих степеней. Степени магистра обеспечивают более глубокие исследования, такие как методы измерения и тестирования, управление процессами, управление операциями и информационные системы.

Профессиональная сертификация

доступна на экзамене Certified Manager of Quality/Organizational Excellence (CMQ/OE) Американского общества качества (ASQ).

Требования к опыту менеджера по качеству

В дополнение к высшему образованию менеджерам по качеству необходим профессиональный опыт работы на производстве и/или производстве, особенно в работе с конвейерными процессами.Опыт супервизии полезен для менеджеров по качеству, которые хотят продвинуться по карьерной лестнице.

Образцы должностных инструкций на аналогичные должности

Если это описание менеджера по качеству не то, что вы ищете, рассмотрите следующие похожие должности:

Чем занимается директор по качеству: должностные инструкции и обязанности

Большинство директоров по качеству указывают «Здравоохранение», «Процедуры» и «Регулирующие органы» в качестве навыков в своих резюме.Мы более подробно остановимся на наиболее важных обязанностях директора по качеству здесь:

  • Возможно, самой важной чертой личности директора по качеству являются навыки межличностного общения. В примере из резюме говорится о навыке: «Менеджеры промышленного производства должны обладать отличными коммуникативными навыками, чтобы они могли хорошо работать с другими менеджерами и с персоналом». Кроме того, в других резюме указано, что директора по качеству могут использовать навыки межличностного общения, чтобы «иметь хорошее понимание передового опыта SDLC и сильные навыки межличностного, письменного и устного общения.
  • Еще одна черта, важная для выполнения обязанностей директора по качеству, — это лидерские качества. Согласно резюме директора по качеству, «для обеспечения бесперебойной работы производственного процесса менеджеры промышленного производства должны мотивировать и направлять сотрудников, которыми они руководят». Вот пример как директора по качеству могут использовать лидерские качества: «Обеспечивает направление и лидерство в деятельности по постоянному совершенствованию.
  • Еще один навык, весьма популярный среди директоров по качеству, — это умение решать проблемы.Этот навык очень важен для выполнения повседневных обязанностей, как показано в этом примере из резюме директора по качеству: «Менеджеры по производству должны немедленно выявлять проблемы и решать их». Этот пример из резюме показывает, как используется этот навык: «Решил все проблемы».
  • Обязанности директора по качеству иногда требуют «навыков тайм-менеджмента». Обязанности, которые зависят от этих навыков, показаны в этой выдержке из резюме: «Чтобы уложиться в сроки производства, менеджеры должны тщательно управлять временем своих сотрудников, а также своим собственным.Этот пример резюме показывает, как этот навык используется директорами по качеству: «Управление и своевременное завершение системы управления CAPA для действий FDA и не FDA. »

    • См. полный список навыков директора по качеству.

    Прежде чем стать директором по качеству, 62,6% получили степень бакалавра. Когда дело доходит до получения степени магистра, 22,0% директоров по качеству получили дополнительное образование , Если вы хотите продолжить эту карьеру, возможно, вы сможете добиться успеха с дипломом средней школы.На самом деле, большинство директоров по качеству имеют высшее образование. Но примерно каждый девятый директор по качеству вообще не учился в колледже.

    Те директора по качеству, которые учатся в колледже, обычно получают либо степень в области бизнеса, либо степень по сестринскому делу. Менее распространенные степени для директоров по качеству включают степень инженера-механика или степень инженера-электрика.

    Когда вы будете готовы стать директором по качеству, вам следует изучить компании, которые обычно нанимают директоров по качеству.Согласно резюме директоров по качеству, которые мы просмотрели, больше всего директоров по качеству нанимают компании Highmark, Thermo Fisher Scientific и Albireo. В настоящее время в Highmark открыто 26 вакансий директора по качеству, 8 в Thermo Fisher Scientific и 6 в Albireo.

    Если вас интересуют компании, в которых директора по качеству зарабатывают больше всего, вам следует подать заявку на работу в Oracle, Microsoft и Salesforce. Мы обнаружили, что в Oracle средняя зарплата директора по качеству составляет 150 368 долларов.В то время как в Microsoft директора по качеству зарабатывают примерно 150 152 доллара. А в Salesforce средняя зарплата составляет 143 844 доллара.

    Подробнее о зарплатах директоров по качеству в США.

    Если вы получили образование в 100 лучших учебных заведениях США, возможно, вам стоит обратить внимание на Motorola Solutions, AT&T; и Bank of America. Эти три компании наняли значительное количество директоров по качеству из этих учреждений.

    Отрасли, в которых директора по качеству выполняют большинство ролей, — это здравоохранение и обрабатывающая промышленность. Но самая высокая годовая зарплата директора по качеству приходится на технологическую отрасль и составляет в среднем 122 289 долларов. В автомобильной промышленности они зарабатывают 120 015 долларов, а в обрабатывающей промышленности в среднем около 116 385 долларов. В заключение, директора по качеству, работающие в технологической отрасли, получают на 18,2% больше зарплаты, чем директора по качеству в энергетической отрасли.

    Что делает вице-президент по качеству: Описание работы и обязанности

    «Процедуры», «Регулирующие органы» и «Надзор» — не единственные навыки, которые мы нашли в списке вице-президентов по качеству в их резюме. На самом деле, мы нашли целый список обязанностей вице-президента по качеству, в том числе:

  • Вероятно, самой важной чертой личности вице-президента по качеству являются навыки межличностного общения. В примере из резюме говорится о навыке: «Менеджеры промышленного производства должны обладать отличными коммуникативными навыками, чтобы они могли хорошо работать с другими менеджерами и с персоналом». Кроме того, в других резюме указано, что вице-президент по качеству может использовать навыки межличностного общения, чтобы «иметь хорошее понимание передового опыта SDLC и сильные навыки межличностного, письменного и устного общения.»
  • Еще одна черта, важная для выполнения обязанностей вице-президента по качеству, — это лидерские качества. Согласно резюме вице-президента по качеству, «Чтобы обеспечить бесперебойную работу производственного процесса, руководители промышленного производства должны мотивировать и направлять сотрудников, которыми они управляют». Вот пример того, как вице-президент по качеству может использовать лидерские качества: «Ответственность за ключевые достижения для лидерства в области качества (проблемы с потребителями, аудиты, постоянное совершенствование и т.  д.).»
  • Вице-президент по качеству также известен своими навыками решения проблем, которые могут иметь решающее значение при выполнении своих обязанностей. Пример того, почему этот навык важен, показан в этом фрагменте, который мы нашли у вице-президента. Резюме по качеству: «Менеджеры производства должны немедленно выявлять проблемы и решать их». Мы также нашли этот пример резюме, в котором подробно описывается, как этот навык подвергается проверке: «Решил сложную ситуацию с соблюдением требований, разработал корректирующие действия, посетил и представил предложение FDA, ведущий к успешному разрешению.»
  • Тщательный анализ большого количества резюме показал нам, что «Навыки управления временем» важны для выполнения обязанностей вице-президента по качеству. Этот пример резюме показывает только один способ, которым вице-президент по качеству использует этот навык: «Чтобы соответствовать производственных сроков, менеджеры должны тщательно управлять временем своих сотрудников, а также своим собственным». Вот пример того, как этот навык используется из резюме, которое представляет типичные задачи вице-президента по качеству: «Направление общезаводских усилий для достижения NADCAP, ISO [ ] и сертификаты AS9100 в течение 1 года с соблюдением сроков, установленных заказчиком.»

    • См. полный список навыков вице-президента по качеству.

    Мы обнаружили, что 65,7% вице-президентов по качеству получили степень бакалавра. Кроме того, 21,9% получили степень магистра, прежде чем стать вице-президентом О качестве. Хотя это правда, что большинство вице-президентов по качеству имеют высшее образование, как правило, невозможно стать таковым, имея только диплом средней школы. Фактически, каждый девятый вице-президент по качеству не тратил дополнительные деньги. поступить в колледж.

    Те вице-президенты по качеству, которые учатся в колледже, обычно получают степень в области бизнеса или медсестры. Менее распространенные степени для вице-президента по качеству включают степени в области электротехники или степени в области менеджмента.

    Когда вы будете готовы стать вице-президентом по качеству, вам следует изучить компании, которые обычно нанимают вице-президента по качеству. Согласно резюме вице-президента по качеству, которое мы просмотрели, вице-президента по качеству чаще всего нанимают Anthem, Citi Group и HCA Healthcare.В настоящее время в Anthem открыто 219 вакансий вице-президента по качеству, 96 в Citi Group и 12 в HCA Healthcare.

    Поскольку зарплата важна для некоторых вице-президентов по качеству, приятно отметить, что они получают самые высокие зарплаты в Cardno, ImmunoGen и Novavax. Если бы вы внимательно посмотрели на Cardno, вы бы обнаружили, что средняя зарплата вице-президента по качеству составляет 151 537 долларов. Затем в ImmunoGen вице-президент по качеству получает среднюю зарплату в размере 150 089 долларов, а в Novavax — 147 327 долларов.

    Подробнее о зарплатах вице-президентов по качеству в США.

    Если вы получили образование в 100 лучших учебных заведениях США, возможно, вам стоит обратить внимание на Motorola Solutions, AT&T; и Bank of America. Эти три компании наняли значительное количество вице-президентов по качеству из этих учреждений.

    Как правило, вице-президент по качеству выполняет функции в сфере финансов и здравоохранения.В то время как количество рабочих мест в этих отраслях велико, годовая зарплата вице-президента по качеству является самой высокой в ​​​​технологической отрасли со средней зарплатой 134 733 доллара. Между тем, отрасли здравоохранения и гостиничного бизнеса платят 134 443 и 134 369 долларов соответственно. Это означает, что вице-президент по качеству, работающий в сфере технологий, зарабатывает на 24,2% больше, чем вице-президент по качеству, работающий в финансовой отрасли.

    11 основных навыков, необходимых вашей команде качества

    Все отделы внутри компании взаимосвязаны.Во многих случаях команда управления качеством играет центральную роль, которая влияет на показатели всех других отделов и влияет на итоговый результат бизнеса.

    Например, если продукт не соответствует стандартным уровням качества, это повлияет на продажи и упадет удовлетворенность клиентов. Любая доработка, отзыв и возврат могут привести к изменениям в отделе планирования. Не говоря уже о том, что вам, возможно, придется нарушить график производственной линии, чтобы восполнить дефицит, что, в свою очередь, повлияет на производство.

    Теперь возникает вопрос: как убедиться, что у вас есть надежная команда по обеспечению качества, которая помогает вашему бизнесу работать гладко?

    Контроль качества начинается с ключевых навыков обеспечения качества 

    Все начинается с сильной качественной команды. Чтобы добиться успеха в отрасли, где технологии и практики постоянно развиваются, вам необходимо сосредоточить свои усилия на разработке и развертывании правильного набора навыков обеспечения качества для вашей команды. Наиболее эффективные группы обеспечения качества обладают сочетанием технических и межличностных знаний.Какие наборы навыков вы должны затем искать в новых сотрудниках, а также стремиться развивать в своей существующей команде, чтобы достичь этого баланса способностей?

    Основные навыки, которыми должен обладать любой член команды качества:

    1. Понимание изменчивости, вызванной измерительными устройствами : Устройствам присуща изменчивость, как и участие человека. Понимание ограничений точности и воспроизводимости измерений жизненно важно для сбора и точного представления ваших данных.
    1. Эффективное использование инструментов анализа данных (например, анализа первопричин, диаграмм Парето и диаграмм с ячейками и усами). Членам вашей команды по контролю качества необходимо иметь базовые инструменты статистического управления процессами для роста.
    1. Решение проблем : Одного общего интеллекта недостаточно. Привлеките свою команду к формальному обучению, чтобы изучить стратегические подходы к решению проблем для повышения качества.
    1. Аналитические и исследовательские навыки : Качество информации важнее количества.При просмотре огромных объемов данных ваша команда должна определить, какая информация является наиболее ценной и пригодной для использования.
    1. Эффективное взаимодействие с другими отделами/поставщиками : Чтобы ваша организация работала бесперебойно, отдел качества должен способствовать позитивному взаимодействию с другими внутренними отделами, внешними клиентами и поставщиками.
    1. Лидерство : Каждой команде нужен участник, который будет действовать, задавать направление отделу и подавать пример.Поощряйте членов команды брать на себя ответственность за свои проекты — личная заинтересованность неизбежно приводит к лучшим результатам.
    1. Готовность осваивать новые методы и системы : В связи с быстрым развитием технологий в современном мире ваша команда по управлению качеством должна позитивно относиться к внедрению новых инструментов, идей и процессов.
    1. Способность управлять несколькими приоритетами : Многие компании работают с большей автоматизацией и меньшим количеством людей.Члены вашей команды должны быть в состоянии сбалансировать и эффективно управлять несколькими обязанностями и целями.
    1. Работа в команде : Поскольку у отдельных сотрудников больше приоритетов и обязанностей, совместная работа по распределению рабочей нагрузки обеспечит удовлетворение всех потребностей вашей компании.
    1. Навыки общения : Эффективное общение и активное слушание необходимы для совместной работы. Не просто слушайте слова; найти в них смысл.Открытый диалог создает взаимопонимание.
    1. Здравый смысл и принятие решений : Данные не имеют смысла, если ваш отдел качества не может интерпретировать и использовать информацию для принятия логических решений и изменений для оптимизации ваших продуктов и процессов.

    В то время как сложные аналитические навыки с первого по четвертый необходимы для сбора данных и статистических аспектов команды обеспечения качества, они должны работать в сочетании с оставшимися мягкими наборами навыков межличностного общения, чтобы полностью повысить эффективность вашей команды.Жесткие, технические навыки не дадут результатов, если у вас нет команды, которая может работать вместе и эффективно общаться.

    Лидеры в вашей команде могут сдвинуть дело с мертвой точки 

    Самое главное, очень важно иметь великого лидера, который может поддерживать мотивацию людей и постоянно обучать сотрудников, чтобы они соответствовали самым высоким стандартам качества. Также важно помнить, что любой человек на руководящей должности становится примером для подражания для своих подчиненных.

    Следовательно, отличный менеджер по качеству должен также быть отличным коммуникатором, который может выразить важность достижения показателей и целей в отделе качества.Он или она должны полностью понять и объяснить эти концепции:
    • Какова цель того, что мы делаем?
    • Каков наш вклад в компанию?
    • Как мы влияем на другие отделы?

    Следующий вопрос: С чего начать?

    Чтобы начать развивать эти важные навыки в вашей команде качества, начните со следующих шагов:
    • Создайте матрицу навыков команды, чтобы определить, что вам нужно, и кто обладает нужными способностями для удовлетворения этой потребности.
    • Выполните внутренний и внешний анализ пробелов в системах обеспечения качества, чтобы выявить проблемы в ваших системах.
    • Изучите новейшие технологии и возможности обучения.
    • Возьмите на себя обязательство тренировать себя и свою команду.
    • Разработайте план и поделитесь им со своим отделом и руководителями.

     
    Наличие правильного набора навыков в вашей команде по обеспечению качества является основой для создания сильного отдела обеспечения качества, который позволит вам разработать надежные процессы контроля качества.Поскольку качество является одним из ключевых отделов компании, вы будете прокладывать путь к совершенствованию своей организации. Кроме того, вы можете быть уверены, что вы будете создавать лучшую рабочую среду, способствуя формированию «культуры качества», которая будет распространяться не только на команду качества, но и на ваше предприятие в целом!

    Чтобы узнать больше об 11 навыках, необходимых вашей команде по обеспечению качества, посмотрите наш бесплатный вебинар, организованный главным операционным директором InfinityQS Дугом Фейром.

    Посмотрите наш вебинар «11 навыков, которыми должна обладать ваша команда по обеспечению качества.

    # # #

    Lenzing Jobs — Глобальный менеджер по качеству — Lenzing

    Присоединяйтесь к нашей амбициозной и активной команде контроля качества, чтобы действительно добиться положительных изменений. Вот уже 80 лет Lenzing не ограничивается оптоволокном. Вдохновленные потребностями мира, мы создаем умные и интересные решения из натурального дерева — для потребителей, наших деловых партнеров и для среды, в которой стоит жить. Наш опыт и страсть направлены на поддержку отрасли, брендов и розничных продавцов — в таких секторах, как мода, косметика или гигиена, предоставляя продукты и услуги, которые максимизируют создание ценности как с экологической, так и с экономической точки зрения.Наше упорство и инженерное мастерство также способствуют развитию инновационных заводских и технологических технологий. Lenzing предлагает отличные карьерные возможности для технически подкованных мастеров, ориентированных на жизнь исследователей и провидцев с сильным чувством ответственности.
    Мы новаторы по своей природе. А ты?

    Для области Global QESH,  мы приглашаем увлеченных специалистов по управлению качеством подать заявки на эту роль на основе сайта в Австрии или Великобритании по номеру

    .

    Глобальный менеджер по качеству

    Номер ссылки: 2285

    • Отделение: Управление качеством, безопасность, здоровье и окружающая среда
    • Должность: Управление
    • Место расположения: Возможны офисы Lenzing по всему миру
    Цель и основные обязанности роли
    • Поддержка руководителя глобального управления качеством в инициативах и процессах в области качества, обеспечивающих реализацию стратегии в области качестваг. правительственные) для улучшения показателей качества для назначенной технологической платформы для производства волокна
    • Согласование с глобальной командой для аудита качества на назначенной технологической платформе: координировать и/или выполнять аудиторские действия; обеспечить выполнение аудита качества и последующих действий
    • Работать с местными группами контроля качества над управлением несоответствиями и анализом первопричин на назначенной технологической платформе Непрерывное совершенствование, нормативно-правовые вопросы) по соображениям качества, связанным с сертификацией продукции и/или маркетинговыми заявлениями и разработкой продукции/технологии
    • Стимулирование инициатив по изменению, связанных с гармонизацией процессов/практик и перекрестным обучением
    Наши ожидания от этой захватывающей роли
    • Высшее образование в области науки/техники или в другой соответствующей области
    • 5-10 лет соответствующего опыта, идеально охватывающего системы управления качеством, обеспечение качества и контроль в операционных/технических дисциплинах
    • Хорошее знание аудитов, сертификационной деятельности и управления процессами
    • Опыт руководства командами или оказания влияния на них, большой опыт управления проектами
    • Подтвержденное высокое чувство ответственности и устойчивость со способностью инициировать изменения
    • Сильные навыки решения проблем, страсть к изменениям и опыт постоянного совершенствования (напр. г. Бережливое производство, 5S, анализ первопричин и т. д.)
    • Должен свободно владеть английским, немецким языками, а также сильными навыками межкультурного общения
    • Отличные навыки работы с ИТ, включая MS Office и SAP

    Ежемесячная брутто-зарплата для этой должности в соответствии с коллективным договором в химической промышленности на основе 38 рабочих часов в неделю не менее 70 000 евро с готовностью переплачивать — в зависимости от квалификации и опыта. Кроме того, вы также примете участие в бонусной системе Lenzing.Мы также предлагаем гибкий график работы.

    Вы увлечены и квалифицированы, чтобы взять на себя эту роль? Воспользуйтесь шансом внести свой вклад в успех Lenzing Group!
    Мы с нетерпением ждем ваших онлайн-заявок.
    Ваш ответственный рекрутер: Алана Уилсон

    Отдел качества – обзор

    22.4.1 Цели службы качества

    Современное продвинутое понимание осознает, что повышение качества и производительности взаимозависимы. Предприятие становится более интегрированным (когда принимается этот прогрессивный взгляд). Каждый работник несет ответственность за качество работы. Однако для правильного выполнения работы должны присутствовать необходимые инструменты, полномочия и мотивация. Современный производственный цикл начинает напоминать дни, когда каждый работник был полноправным хозяином в цехе, а также в общении с покупателями, изготовлении продукции и проверке ее качества. Для управления как общим процессом, так и подпроцессом требуется множество навыков, в том числе уровень образования в своем ремесле.

    Обычно хорошо оснащенная система качества состоит из необходимых функций отдела качества, а также руководства по развертыванию политики качества.

    В большинстве случаев отдел качества организации планирует, измеряет, анализирует и составляет отчеты о качестве. Это функция персонала для поддержки других отделов в повседневном улучшении продуктов и услуг.

    Как правило, многоплановые, многоотраслевые и многонациональные организации включают корпоративную группу качества. Бывают случаи, когда лаборатории отчитываются перед менеджером по качеству подразделения. В крупных компаниях часто существуют автономные подразделения, основанные на определенной продуктовой линейке. Для каждого из этих автономных подразделений принято иметь собственный отдел качества (на уровне корпоративного персонала).

    К общим функциям отдела качества относятся:

    ○

    Контроль качества;

    ○

    Обеспечение качества;

    ○

    Проверки;

    ○

    Надежность/долговечность/ремонтопригодность;

    ○

    Инженерия качества;

    ○

    Аудит качества;

    ○

    Качество закупок;

    ○

    Метрологические измерения;

    ○

    Администрация.

    Что касается аспектов качества, качество можно рассматривать несколькими способами:

    ○

    различные значения слова «качество»;

    ○

    различные характеристики качества, например надежность, доступность, ремонтопригодность, долговечность, ремонтопригодность и др. ;

    ○

    качество дизайна и качество соответствия;

    ○

    драйверы качества;

    ○

    планирование, контроль и улучшение качества;

    ○

    стратегическое качество.

    Значение слова «качество» меняется в зависимости от обстоятельств и восприятия ситуации.

    Качество предполагает другое значение, когда в центре внимания находятся материальные продукты, а не восприятие качественной услуги. Значение качества также зависит от времени или ситуации.

    Накануне новый автомобиль получает roués, а на следующий день его ругают, когда он не заводится и пропускается важная встреча.

    Некоторые общие значения слова «качество» заключаются в том, что качество — это соответствие требованиям:

    ○

    Качество выполняет обещания, данные при принятии заказа или выполнении обязательства.

    ○

    Продукт или услуга не имеют недостатков.

    ○

    Качество означает соблюдение всех спецификаций.

    Качество – это пригодность для использования:

    ○

    Качество означает, что продукт или услуга выполняет предназначенную функцию.

    ○

    Качество — это сумма, которую продукт или услуга стоит пользователю, если они не функционируют должным образом в соответствии с установленным контактом.

    Качество соответствует ожиданиям клиентов:

    ○

    Качество удовлетворяет клиентов.

    ○

    Качество продукта или услуги соответствует ожиданиям клиента.

    Цель заявления о функции качества должна быть ясной и полностью прокладывать путь для стратегий с количественными объектами и определенными планами, которые могут быть разработаны. Заявление о цели функции качества должно быть частью заявления о цели организации.Если в заявлении о цели организации подчеркивается своевременность, то в заявлении о цели функции качества следует акцентировать внимание именно на этом элементе, а не на затратах.

    Цель функции качества основана на главных целях организации, а также является вкладом в них.

    Организационное сотрудничество как вверх, так и вниз имеет важное значение для планирования качества. Цель функции качества может быть достигнута в несколько последовательных шагов:

    •

    Выяснить, какие клиенты являются получателями услуги или продукта.

    •

    Укажите конкретную услугу или продукт, которые будут предоставляться службой качества.

    •

    Обсудите с клиентами, нуждаются ли они в этой услуге или продукте.

    •

    В случае необходимости договоритесь о применимых стандартах и ​​мерах.

    •

    Рассчитайте разрыв между текущей практикой и потребностями клиентов.

    •

    Определите, что необходимо для улучшения конкретной услуги или продукта на основе результатов и относительных приоритетов.

    •

    Внесите улучшения и оцените результаты.

    •

    Проанализируйте, какие уроки были извлечены.

    •

    Сохраните то, что оказалось ценным.

    •

    Повтор.

    Важность, придаваемая функции качества, не зависит от фактического размера отдела качества (бюджет, количество сотрудников, положение в организационной структуре, площадь), но учитывает ряд других факторов, которые включают:

    •

    Степень важности, придаваемой целям и задачам в области качества.

    •

    Общие затраты на качество, которые должны быть разделены на предотвращение качества, оценку и отказ.

    •

    Общее управление качеством должно включать в себя приобретение ресурсов и выделение необходимого времени на решение проблем, особенно на более высоких уровнях управления.

    •

    Активное и индивидуальное участие высшего руководства в усилиях по обеспечению качества.

    Качество имеет первостепенное значение в организации, но есть и другие важные функции. Функция качества должна быть чувствительна к другим видам деятельности внутри организации (компании). Качество — не единственное средство достижения успеха компании, и оно не избавлено от промахов, ошибок, неверных суждений или даже ошибок, связанных с человеческим фактором. Есть как хорошие, так и плохие способы достижения качества. Таким образом, функция качества должна подвергаться тщательной проверке точно так же, как любая другая функция оценивается и впоследствии улучшается.

    Обязанности директора по качеству в здравоохранении

    При оказании медицинской помощи качество является приоритетом.Стремление к системе здравоохранения, основанной на ценностях, модели, которая платит поставщикам в зависимости от того, улучшили ли они здоровье пациента, вынуждает медицинские учреждения оценивать свои методы, чтобы гарантировать, что пациенты получают помощь самого высокого качества.

    Многие руководители здравоохранения считают, что главный специалист по качеству играет ключевую роль в обеспечении того, чтобы поставщики оказывали помощь самого высокого качества при снижении затрат. Сокращая неэффективную помощь, потери и вред для пациентов, руководители по качеству могут помочь своим учреждениям сократить расходы на душу населения и взять на себя ответственность за предоставление наилучшего ухода.

    Должность главного специалиста по качеству уникальна для медицинских учреждений и требует специальных знаний. Программы повышения квалификации медсестер, ориентированные на лидерство в системах здравоохранения, могут развить навыки, необходимые для достижения успеха в качестве главного специалиста по качеству в больницах и других медицинских учреждениях. Тем, кто вдохновлен на то, чтобы взять на себя руководящую роль в повышении качества медицинского обслуживания, следует рассмотреть преимущества получения онлайн-степени магистра наук в области сестринского дела.

    Кто такой директор по качеству?

    Директора по качеству следят за тем, чтобы продукты и услуги их организации соответствовали самым высоким стандартам.Это требует сбора данных для определения качества продуктов и услуг их организации. Для руководителей по качеству в медицинских учреждениях данные должны демонстрировать предоставление высококачественной медицинской помощи поставщикам для получения возмещения расходов, а учреждениям — для обеспечения хорошей репутации.

    Главные специалисты по качеству также должны решать проблемы качества, такие как ошибочный диагноз, повторная госпитализация и внутрибольничные состояния (HAC). Кроме того, директора по качеству собирают отзывы клиентов, которые дают представление об эффективности продуктов и услуг их организаций.В медицинских учреждениях проводятся опросы пациентов об их опыте и состоянии здоровья.

    Главные специалисты по качеству используют различные аналитические стратегии, чтобы гарантировать, что поставщики предоставляют качественные медицинские услуги. Они анализируют новые методологии, которые могут положительно повлиять на эффективность медсестер, безопасность пациентов и удовлетворенность сотрудников — все это способствует повышению качества медицинского обслуживания. Они также изучают процессы и вносят предложения по улучшению. Кроме того, при организации инициатив по улучшению качества руководители по качеству рассматривают возможность интеграции новых усовершенствованных процессов, сбора отзывов и создания систем отчетности, которые облегчают четкую коммуникацию между клиницистами.

    Директора по качеству должны знать, как развивать культуру, способствующую подотчетности и прозрачности, и создавать инфраструктуру, использующую данные для принятия решений. Чтобы выполнять эти обязанности в медицинских учреждениях, они должны обладать глубокими клиническими знаниями и понимать клинические последствия созданных ими инфраструктур. Эти клинические знания также позволяют им понять, что мешает рабочим процессам. Кроме того, это влияет на то, как к ним относятся врачи и другие клиницисты.

    Лидерство на должностях директора по качеству

    Эффективный директор по качеству должен обладать сильными лидерскими качествами. Работая в среде, где возникают эмоционально заряженные ситуации, они должны знать, как создавать команды и совместно решать проблемы. Чтобы улучшить качество оказания медицинской помощи, они должны возглавить организационные изменения, координируя политику и ресурсы, работая с другими руководителями и клиницистами. Кроме того, их лидерские качества помогают им реализовывать качественные инициативы и развивать культуру совершенствования.Другие навыки, лежащие в основе роли директора по качеству, включают продвинутые аналитические навыки, навыки оперативного управления, коммуникации и решения проблем.

    Онлайн-программа магистра наук в области сестринского дела Норвичского университета предлагает базовую учебную программу, которая развивает эти компетенции. Курсы предоставляют студентам возможность изучать системы здравоохранения, уделяя особое внимание политике в области здравоохранения и сотрудничеству между различными медицинскими работниками. Курсы также вовлекают студентов в исследования различных научно обоснованных практик, а также теорий ухода и их связи с потребностями пациентов. Другие курсы посвящены тому, как технологии и информатика в области здравоохранения могут повлиять на качество медицинской помощи. Медицинская информатика — это практика сбора, хранения и использования данных о здоровье для улучшения сотрудничества между поставщиками медицинских услуг пациента.

    После прохождения основных курсов учащиеся могут выбрать специальность «Лидерство в системах здравоохранения». Он предлагает медсестрам-администраторам глубокое понимание финансов организации здравоохранения, человеческих ресурсов, стратегического планирования и управления бизнесом.

    Директор по качеству Описание работы, зарплата и рост

    Ежедневные обязанности руководителей по качеству могут различаться. Они могут контролировать инициативы по повышению качества или сотрудничать с руководителями медицинского персонала для создания программ улучшения качества. Их работа может помочь предотвратить медицинские осложнения у пациентов, уменьшить ошибочные диагнозы, улучшить опыт пациентов, снизить затраты, улучшить координацию ухода и сделать здравоохранение более ориентированным на пациента.

    Согласно данным PayScale за ноябрь 2019 года, средняя годовая зарплата руководителей по качеству составляет 119 000 долларов США.Имея опыт работы от одного до четырех лет, директора по качеству могут заработать 104 000 долларов, а те, у кого 20 и более лет, могут заработать более 138 000 долларов. Хотя BLS не предоставляет конкретных данных о росте числа рабочих мест для главных специалистов по качеству в здравоохранении, он прогнозирует увеличение числа рабочих мест на 18,5% с 2018 по 2028 год для соответствующих должностей генеральных и операционных менеджеров в здравоохранении.

    Узнайте о преимуществах получения онлайн-степени магистра наук в области сестринского дела

    Подготовка к должности медсестры продвинутого уровня может привести к интересным руководящим должностям, включая должность директора по качеству.Узнайте больше об онлайн-программе магистра наук в области сестринского дела в Норвичском университете и о том, как ее концентрация «Лидерство в системах здравоохранения» обучает выпускников инновационным инициативам в области качества в здравоохранении.

    РубрикаРазное

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *