К минусам делегирования для менеджера можно отнести: плюсы и минусы для руководителя и сотрудников

Преимущества делегирования — Сайт о кадрах и управлении

Категория: Делегирование

С точки зрения менеджмента делегирование задач – это передача руководителем определенного задания подчиненному, у которого достаточно знаний и квалификации для его выполнения.

Читайте в статье, что это такое и какие методы делегирования полномочий используются в этом управленческом процессе.

Содержание статьи:

• 1 Суть делегирования
• 2 Процесс делегирования
• 3 Правила делегирования полномочий
• 4 Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Суть делегирования

В общем смысле суть делегирования состоит в постановке задачи и наделении полномочиями для ее решения. Такое перераспределение очень важно, так как руководитель видит процесс достижения нужного результата в целом, тогда как для некоторых задач необходимо иметь более детальные знания.

Управленческое делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Под полномочиями понимаются закрепленные права лица, ограниченные должностной инструкцией или иными правилами. Ответственность – это обязательство выполнить поставленную задачу и быть в ответе за результат.

Таким образом, эффективное делегирование – это соответствие между ответственностью и полномочиями.

Руководитель должен делегировать (передавать) сотруднику полномочия, необходимые для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это основной принцип, на котором построена система делегирования полномочий в бизнесе.

Процесс делегирования

Весь процесс делегирования полномочий включает в себя следующие шаги:

1. Поручение сотруднику конкретной задачи.
2. Предоставление нужных полномочий и ресурсов для выполнения задачи.
3. Формулирование обязательств.

Это основные шаги делегирования, которые должны осуществляться в соответствии с определенными правилами. При эффективном делегировании основную часть работы по текущим задачам выполняют сотрудники, а руководитель осуществляет общее управление и контроль, а также берет на себя все риски, занимается стратегическим планированием и выполняет задачи более высокого уровня.

Правила делегирования полномочий

Можно выделить следующие правила делегирования:

1. Указание конечного результата.
2. Определение рамок и процесса выполнения задачи.
3. Обсуждение вопросов с сотрудником на доверительной ноте.
4. Распределение полномочий и ответственности.
5. Поручение задачи тому, кто компетентен и знает все нюансы процесса.
6. Оказание поддержки исполнителю.
7. Уведомление коллег о том, какие полномочия были делегированы.
8. Поручение интересной работы, наряду с рутинной.
9. Пресечение попыток возврата полномочий.
10. Мотивация сотрудника на выполнение задачи.

Система достаточно сложная, поэтому в процессе делегирования психологические проблемы возникают и у руководителя, и у подчиненного.

Недостатки и преимущества делегирования для руководителя и подчиненных

Основные преимущества делегирования:

1. Руководитель освобождает время для важных функций управления.
2. Применение знаний и навыков сотрудников на практике.
3. Раскрытие способностей и компетенции сотрудников.
4. Дополнительная мотивация.
5. Экономия ресурсов.

Помимо преимуществ, к минусам делегирования для менеджера можно отнести:

1. Есть вероятность, что сотрудник выберет бесперспективный способ решения задачи в виду недостаточности опыта.
2. Потеря времени, если сотрудник примет неверное решение.
3. Сотрудники могут действовать неправильно, что отрицательно повлияет на климат в коллективе и нанесет вред авторитету менеджера.

Следует учитывать, что при делегировании ответственность руководителя не уменьшается. По большому счету в глазах вышестоящего руководства

зачем это делать, как правильно и что мешает

Soft skills

Каждый день проджект Джек проводит 10 созвонов и закрывает 20 задач. Он часто перерабатывает и сильно устает, но считает себя продуктивным.

Тем временем у команды Джека нет ни долгосрочной стратегии, ни выстроенных процессов, а коллеги перестали проявлять инициативу.

Чтобы исправить ситуацию, Джеку нужно научиться делегировать. В статье разберем, что это за навык и почему он нужен всем, кто управляет людьми и проектами. 

Сложность: легкая

Время на чтение: 10 минут

Что будет в статье:

• Какие задачи можно делегировать и зачем это нужно
• Что мешает делегировать и как с этим справиться
  • Как правильно делегировать
    • Шаблон для оценки компетенций сотрудников

      Что такое делегирование

      Делегирование задач — это передача их другому человеку. Так руководитель оптимизирует свое рабочее время, чтобы заниматься стратегией и планированием.

      
      Навык делегирования пригодится и специалистам уровня senior и middle. У них расширяется зона ответственности, и к обязанностям добавляется менеджмент отдельных сотрудников или целых команд.

      В этом случае нужно передавать часть задач, чтобы освободить время для решения более сложных вопросов и выстраивания рабочих процессов.

      Представьте, что вы проджект-менеджер в компании по разработке мобильных приложений. Сейчас вы проходите трехмесячный испытательный срок на позицию Senior PM. Вы координируете работу четырех проджектов и ведете один проект самостоятельно. 

      
      Вы работаете над созданием приложения для покупки и аренды электронных книг. Заказчик —  крупное издательство с перспективами дальнейшего сотрудничества, поэтому этот проект важен для компании.

      
      Вам нравятся новые задачи, но вы совершенно не успеваете с ними справляться. Поэтому часто перерабатываете.

      Прошел месяц с момента, как вы перешли на новую позицию. У вас запланирована 1:1 встреча с Адамом — Head of PMO. Вы заходите в Google Meet.
      

      Привет, Адам!

      Привет! Сегодня обсудим, как прошел твой первый месяц на новой позиции.

      Да, у меня как раз накопились вопросы.

      Тогда давай начнем. Какие в целом впечатления?

      Двоякие. С одной стороны, новые задачи — это вызов. Они драйвят и воодушевляют. С другой — появилось ощущение, что я не справляюсь. 

      Почему ты так думаешь?

      Весь этот месяц не успеваю вовремя закрывать задачи, поэтому часто работаю допоздна и практически все выходные.

      Давай разберемся с твоими трудностями на примере сегодняшнего дня.

      Ок. Первая половина была полностью забита созвонами: стендап по моему проекту, затем еще четыре. И так каждый день. 

      Зачем ты участвуешь в ежедневных стендапах других проектных команд?

      Но ведь я координирую их работу. Вдруг у ребят возникнут проблемы — тогда мы сможем сразу их решить на мите.

      Хм… Интересно.

      Затем у меня была встреча с заказчиком по моему проекту. Обсуждали новую фичу — возможность прослушивать аудиокниги в приложении. 

      Вы успеете реализовать ее до демо?

      Пока не могу сказать, мне нужно оценить задачу и ресурсы. Планирую заняться этим после нашего созвона. Еще нужно подготовить презентацию для прогона демо по моему прошлому проекту.

      Но его же теперь ведет Сара?

      Да, но это же демо перед заказчиком, хочу все проконтролировать. 

      Интересно

      Сейчас смотрю на расписание и понимаю, что еще надо успеть провести собеседование с кандидатом на позицию junior-проджекта.

      Кажется, я понял, в чем проблема — ты не делегируешь.

      Да вроде как и нечего делегировать😔

      Задание

      Как вы думаете, какие из перечисленных задач можно делегировать другим проджектам?

      
      *Мы не попросим вас зарегистрироваться, оставить номер телефона или другие контактные данные. Вы узнаете правильный ответ сразу, как только нажмете «Проверить».

      Выберите несколько вариантов

      Проведение ежедневных стендапов по вашему проекту

      Проведение ежедневных стендапов четырех других проектных команд

      Обсуждение с крупным заказчиком новой фичи — прослушивание аудиокниги в приложении

      Оценка задачи с проектной командой

      Подготовка презентации для прогона демо по прошлому проекту

      Собеседование с кандидатом на позицию junior-проджекта

      Ты продолжаешь выполнять старые задачи, хотя можешь делегировать их другим проджектам. Поэтому у тебя не хватает времени на новые обязанности, которые можешь выполнить только ты. Например, собеседование с кандидатом или обсуждение статуса проекта с важным заказчиком.

      Ты прав

      Знаешь, я тоже так делал, пока не начались проблемы.

      Какие?

      Я ничего не успевал и в итоге «поплыли» дедлайны. Команда не обучалась новому, потому что я не давал им такой возможности. Ну и результаты получались, мягко говоря, не очень.

      
      

      Перспектива что-то не радует. Как ты научился делегировать?

      Мне помогла наша HR — Аманда. Я отправлю тебе материалы, которыми Аманда поделилась со мной. В них есть разбор проблем, которые мешают делегировать.

      Спасибо, Адам!

      Советую изучить материалы и попробовать понять, что мешает тебе передавать задачи другим людям. Потом попытаться внедрить делегирование в рабочие процессы. Давай отдельно созвонимся по этому вопросу через неделю и обсудим твои успехи?

      Да, было бы здорово

      Остаток встречи вы обсуждаете планы на следующий месяц, ставите цели и фиксируете критерии их достижения.

      Какие еще ошибки может совершить менеджер в управлении разработкой, рассказали в статье с советами от опытного проджекта.

      После созвона вы решаете пробежаться по материалам, которые прислал Адам.

      Гайд по лучшим статьям skillsetter

      В нашем блоге уже больше 150 статей про рост продуктов и карьеру в IT. Для удобной навигации мы объединили их в тематические подборки.

      Выбрать подборку

      Что и зачем нужно делегировать

      Делегировать можно задачи, которые не связаны со стратегическим планированием и не влияют на репутацию бренда. Например, не стоит отправлять неопытного джуна одного на встречу с заказчиком. Есть риск, что он произведет плохое впечатление не только о себе, но и о всей компании.

      
      Далее разберем три типа задач, которые можно делегировать.

      Тактические задачи, которые не требуют долгосрочных решений, можно поручить другому сотруднику. Это может быть сбор информации от специалистов проектных команд о статусе работы или запрос у бухгалтерии отчета по текущим расходам.

      
      Рутинные дела, которые появляются с определенной периодичностью, стоит передать кому-то из младших коллег. Чтобы работа выполнялась качественно и не требовала проверок, нужно провести обучение.

      
      Например, если команда работает по договору Time and Material, ежемесячно нужно выставлять инвойс заказчику. Можно объяснить одному сотруднику, как это делать, несколько раз проконтролировать результат, а потом передать обязанность на постоянной основе.

      
      Для узкопрофильных вопросов нужно искать людей с соответствующей экспертностью. Не нужно пытаться разобраться во всех проблемах самостоятельно — так можно потратить время и в итоге все равно не решить проблему. 

      
      Если для реализации новой фичи в приложении нужно нанять еще одного мобильного разработчика, передайте поиск кандидатов IT-рекрутеру, а их собеседование — тимлиду.

      Задание

      Как вы думаете, кому помогает правильное делегирование?

      Выберите один из вариантов

      Менеджеру, который делегирует

      Сотрудникам, которым передают задачи

      Всему отделу менеджера

      Всей компании

      Из ответа на задание вы узнали, почему важно уметь делегировать и кому это приносит пользу. Далее разберем, с какими трудностями сталкивается менеджер при передаче задач другим сотрудникам.
      

      Бесплатный курс по проджект-менеджменту

      За 3 дня вы узнаете, какие 5 принципов помогут вам добиться успеха в проджект-менеджменте

      Начать учиться бесплатно

      Что мешает делегировать и как с этим справиться

      И начинающие менеджеры, и опытные руководители могут сталкиваться с проблемами, которые мешают им делегировать.

      Проблема № 1. Уверенность, что проще и быстрее сделать самостоятельно

      Бывает так: менеджеры думают, что передать задачу другому человеку займет время. Придется объяснять, что и как нужно сделать и какой результат вы хотите получить. Но на самом деле сделать самому в некоторых ситуациях — это неэффективная мера, которая может негативно сказаться на процессах.

      
      Например, во время проекта нужно вести проектную документацию. Она должна быть актуальной и правильно оформленной. Обновление проектной документации займет полчаса. Объяснить junior-проджекту, как это правильно делать, и проверить результат — как минимум час.

      
      В моменте кажется, что вы экономите 30 минут, закрыв задачу самостоятельно. На самом деле вы будете тратить столько же времени каждый день. При этом другой сотрудник не научится вести проектную документацию.

      Задание

      Уже середина рабочего дня. Вы обсудили на груминге с командой, как реализовать новую фичу — прослушивание аудиокниг в приложении электронной библиотеки. Сегодня надо сделать декомпозицию. Еще в задачах — подготовить инвойс для заказчика и провести собеседование с кандидатом на позицию junior-проджекта. 

      
      В это время вам пишет проджект уровня middle. Он хочет обсудить, верно ли он выбрал методологию для своего проекта.

      
      Какие задачи вы возьмете на себя, а какие — передадите другим сотрудникам? Почему?

      
      * Чтобы увидеть правильный ответ в этом задании, придется написать свой вариант и зарегистрироваться. При регистрации нужно ввести только имя и почту — это быстро. Зато вы сможете не только посмотреть ответ автора задания, но и узнать мнения других пользователей.

      Ваш ответ

      Посмотреть ответы}

      Взгляни, как это задание решили ученики и автор курса. Это поможет тебе лучше разобраться 🙂

      Если не делегировать тактические и рутинные задачи из списка, может не хватить времени на вопросы, которые важны в долгосрочной перспективе.

      Проблема № 2. Разочарование от результата, который не оправдал ожидания 

      Всегда есть вероятность разочароваться в результате, если задачу выполняет другой человек. После подобных ситуаций делегировать становится сложнее. Так происходит, потому что все люди по-разному воспринимают и оценивают одну и ту же работу. 

      
      Например, вы поручили junior-проджекту собрать информацию о прошлых юнит-тестах. В итоге он подготовил отчет о том, что и когда тестировали. Но вам нужны были другие данные —  сколько багов выявили на последнем тестировании и что это за баги. Вы не объяснили, какой нужен результат, поэтому отчет придется переделывать. 

      
      Чем подробнее ТЗ, тем проще исполнителю в процессе и тем меньше времени уйдет на правки. Кроме технических требований, стоит также обозначить ожидания. Например, что статистические данные в отчете лучше отобразить диаграммой, а не ссылкой на Google Sheets.

      Проблема № 3. Непонимание, кто и с какой задачей сможет справиться

      С этой проблемой менеджер может столкнуться, придя в новую команду. Когда сложно оценить навыки коллег, кажется, что лучше сделать все самому. 

      
      Senior PM-у не нужно проводить стендапы в командах других проджектов, декомпозировать задачу после груминга или обновлять проектную документацию. Он может передать это коллегам. Но для того, чтобы верно назначить исполнителей, нужно знать сильные и слабые стороны сотрудников. 

      
      Еще важно отслеживать прогресс в развитии навыков или его отсутствие. В этом помогут 1:1 встречи и 360 Performance Review.

      Проблема № 4. Нехватка исполнителей, которым можно делегировать задачи

      На старте проекта не всегда получается верно оценить объем задач. Если не хватает исполнителей, менеджеру стоит обратиться за помощью к другим руководителям и вместе приоритизировать задачи и распределить ресурсы. 

      
      Представьте, UX-дизайнер проектной команды заболел, а заказчик прислал правки по внешнему виду виджетов на главной странице приложения. Правки небольшие, но их нужно срочно внести. В этой ситуации можно обратиться к CDO или к Head of PMO. Возможно, они смогут выделить время другого дизайнера, если ваша задача сейчас приоритетна для компании. 

      
      Если каких-то специалистов не хватает постоянно — стоит поднять вопрос о расширении штата перед руководством.

      CTO в Appbooster Александр Субботин поделился советом, который поможет выстроить процесс делегирования в будущем, даже если сейчас вы выполняете задачи в одиночку. Правильно делегировать задачи новым сотрудникам мешают два фактора: 1. Когда работаешь без сторонней помощи, ориентируешься на результат. При этом сам процесс никак не фиксируется. Поэтому через какое-то время сложно вспомнить все действия и решения по шагам, чтобы передать эту информацию другому исполнителю. 2. Часто новые люди появляются в тот момент, когда скапливается много других обязанностей. Из-за этого трудно выделить время на то, чтобы помочь новичку полностью погрузиться в контекст задач. Что можно сделать: Выполняя задачи самостоятельно, организуйте работу так, как будто у вас уже есть команда. Ведите заметки, пишите инструкции, фиксируйте пояснения, пусть даже только для себя. Собирайте всю информацию в одном месте.  Это выручит вас, когда появится новый исполнитель. Вы сможете поделиться собранной базой знаний и сэкономить время. Не придется подробно объяснять, что, как и почему нужно делать.

      Вы изучили материалы, проанализировали свои проблемы, попытались внедрить делегирование в рабочие процессы и столкнулись с некоторыми трудностями.

      Через неделю вы созваниваетесь с Адамом, чтобы обсудить результаты.
      

      Привет, Адам!

      Привет! Ну что, как прошла неделя? Удалось начать делегировать?

      Ну как сказать… Мне помогли материалы, которыми ты поделился. Стало понятно, что все перечисленные там проблемы можно отнести ко мне.

      Кажется, у тебя не получилось справиться со всем сразу?

      Да, верно. Начну с хорошего: я больше не думаю, что проще и быстрее сделать все самостоятельно. У меня получилось передать некоторые рутинные задачи по проекту двум junior-проджектам. Оказалось, они не против расширить зоны ответственности.

      Это здорово! Какие задачи удалось делегировать?

      Один теперь отвечает за ежемесячное выставление инвойса, а второй — готовит отчеты о юнит-тестах для заказчика.

      Были какие-то трудности?

      Да. Сначала недостаточно четко проговорили результаты. Поэтому отчет о юнит-тестах пришлось переделывать.

      Нужно не просто передать задачу, но и поставить конкретное ТЗ. Потом несколько раз проверить результаты и дать исполнителю обратную связь.

      Теперь я это знаю

      В перспективе даже небольшие рутинные задачи помогут проджектам развивать свои профессиональные компетенции и набираться опыта.

      Есть еще проблема. Но я в процессе ее решения.

      Что за проблема?

      Хочу отказаться от микроменеджмента проджектов остальных проектных команд и не участвовать в некоторых стендапах и грумингах. 

      Правильное решение

      На этой неделе запланировали 1:1 встречи с каждым из них. Постараюсь оценить, насколько они нуждаются в моем контроле и координировании.

      Звучит неплохо! Я скину тебе пару ссылок. Кажется, там была информация, которая поможет тебе выстроить процесс делегирования.

      Супер, спасибо!

      Мне нужно бежать на boss weekly. Если возникнут вопросы — пиши

      Договорились.

      По ссылке вы находите краткий пошаговый гайд о том, как правильно делегировать. Вы начинаете изучать.
      

      Как правильно делегировать

      Качество решений задач зависит от того, как выстроен процесс их делегирования. Если это сделано правильно, то снижаются риски срыва дедлайнов и ошибок.

      
      Проджект во время испытательного срока вызвался провести бриф с заказчиком в Google Meet. Менеджер оценил инициативность и уверенность в своих силах нового сотрудника и передал ему провести встречу самостоятельно. В результате проджект не задал важные вопросы и не уточнил спорные моменты. Теперь придется договариваться о еще одном брифе. 

      
      Чтобы подобных ситуаций не происходило, в процессе делегирования нужно помнить о следующих шагах:

      Шаг 1. Оценить компетенции исполнителя и уровень сложности задачи

      
      Менеджеру при делегировании нужно учитывать опыт, hard и soft skills сотрудника и конкретные требования к результату.

      
      На основе этой информации ставить ТЗ. В каких-то ситуациях придется подробно проговаривать, что нужно сделать, в других —  давать исполнителю свободу в реализации.

      
      Если вы просите проджекта уровня middle, который успешно завершил десятки проектов, подготовить инвойс — не торопитесь сразу подробно объяснять, что и как делать. Опытный сотрудник может решить, что вы сомневаетесь в его компетенции. Это может отразиться на рабочих отношениях. Поэтому сначала лучше уточнить, сталкивался ли коллега с такими задачами и нет ли у него вопросов.

      В нашем телеграм-канале вы найдете шаблон для оценки компетенций сотрудников. Он поможет эффективно делегировать задачи команде.
      

      Шаг 2. Дать исполнителю цель и ресурс

      
      Для четкого понимания задачи важен ее контекст. Поэтому следует объяснять исполнителю цель его работы: почему появилась эта задача, для чего нужно ее выполнить и на что повлияют результаты. 

      
      Например, вы должны созвониться с заказчиком буквально на 15 минут, чтобы рассказать о текущем статусе проекта: что сделано, какие были проблемы, как их решили и над чем команда работает сейчас. Но если не объяснить это исполнителю, он может решить, что заказчик потребовал полный отчет с презентацией. В итоге коллега потратит на подготовку больше времени, чем требуется.

      Как ставить цели, чтобы их достигать, рассказали в исчерпывающем гайде по OKR.

      Кроме цели, менеджеру следует рассказать сотруднику, какие ресурсы есть в его распоряжении. Это сократит время выполнения задачи и повысит ее качество. Junior-проджект быстрее подготовит инвойс, если у него будут контакты финансового специалиста компании, который курирует закупку устройств.

      CEO geekz.ru Тигран Басеян рассказал о том, что нужно дать исполнителю для результативного выполнения задачи при ее делегировании. Мой опыт подсказывает: передавая задачу другому человеку, нужно также давать ему представление о системе взглядов и оценок. То есть объяснять, как эта задача встраивается в глобальную цель компании и формулировать ожидания от результатов. Таким образом синхронизируется точка зрения менеджера и исполнителей на то, что нужно сделать и что должно получиться по итогу. Например, можно просто попросить коллегу собрать данные для презентации. А можно дать больше контекста и рассказать, какую гипотезу планируется проверить с помощью этих данных. Возможно, в процессе выполнения задачи у исполнителя появятся и другие гипотезы или предложения, которые принесут пользу команде.

      
      Шаг 3. Указать сроки и очертить зоны ответственности

      
      Если поручить задачу без конкретных сроков, исполнитель может решить, что она несрочная, и отложить. И, скорее всего, результат не будет готов к дедлайну. Кроме того, если исполнитель узнает о сроках в процессе — это может привести к спешке и ошибкам. 

      
      Важно ограничивать зону ответственности, чтобы исполнитель сделал именно то, что требуется, а не продублировал работу коллеги со смежной задачей. Иначе он зря потратит время. 

      
      Если несколько сотрудников готовят информацию для презентации текущих результатов проекта перед заказчиком — следует четко обозначить, кто и за какой блок презентации отвечает.

      
      Шаг 4. Дать исполнителю фидбек после выполнения задачи

      
      Когда сотрудник выполнит задачу, нужно объяснить, что получилось хорошо, а что нужно улучшить. Это поможет ему расти, а руководителю — тратить меньше времени на процессы делегирования и контроля в будущем.

      
      Даже если исполнитель сделал работу практически идеально, только похвалы будет недостаточно. Такой фидбек не принесет пользы. 

      
      Представим, что проджект подготовил классную презентацию и хорошо выступил на прогоне своего первого демо. Однако он не смог ответить на один вопрос, который касался технических деталей. Хороший менеджер подскажет, что делать в такой ситуации, — переадресовать вопрос тимлиду. Тогда на демо перед заказчиком проджект не растеряется и сможет ответить на все вопросы.  

      Как давать обратную связь, чтобы она была полезна обеим сторонам, разобрали на примерах вместе с опытным менеджером.
      

      Вы изучили информацию о делегировании. Теперь вы знаете, как это влияет не только на эффективность вашей работы, но и процессы в командах и результаты компании.

      Читайте лучшие статьи о карьере в IT

      Раз в неделю будем отправлять свежий дайджест вам на почту. Наc читает 25000 человек 🚀

      В конце месяца на 1:1 встрече с Адамом вы обсудили результаты. Адам дал положительную оценку вашей работе. Теперь вы вернулись к обсуждению делегирования.
      

      Ну как, удалось наладить процесс делегирования?
      

      Ну как сказать… Все рутинные задачи типа подготовки инвойсов и обновления проектной документации теперь распределены между junior-проджектами.
      

      А как ты поступаешь с задачами, которые появляются в процессе работы?

      Стратегические беру на себя, тактические передаю коллегам. Конечно, если для решения не нужно мое участие.
      

      Например?
      

      Когда мы обсуждали с командой, как реализовать прослушивание аудиокниг в приложении, организация брейншторма, принятие решения и согласование его с заказчиком было на мне. Но с декомпозицией задачи и занесением ее в скоуп справился другой проджект.
      

      Ок. Как распределяешь задачи между исполнителями?
      

      Заполняю шаблон для оценки компетенций сотрудников. Так я понимаю, на кого и в какой ситуации могу рассчитывать.
      

      А как ты контролируешь работу исполнителей и отслеживаешь сроки?
      

      Завожу карточки в Trello с дедлайнами и чек-листами. Вроде удобно, но пришлось под каждый проект создать свою доску. Поэтому подумываю сменить трекер.

      
      

      Да, есть такое. Посмотри вот эту подборку для проджект-менеджера. В ней разобраны плюсы и минусы 27 инструментов для ведения проектов и управления командой. Кстати, руководство обсуждает переход всей компании на единую систему. Интересно твое мнение.

      Хорошо, обязательно изучу

      Как ты оцениваешь свои успехи в делегировании?

      Мне стало проще передавать задачи, но процесс пока не идеален.

      Идеально получится не скоро. Я уже почти пять лет на руководящих позициях, но у меня тоже бывают с этим проблемы😅 

      Неожиданно! Была надежда, что этот навык придет с опытом.

      Конечно, со временем становится легче передавать задачи. Ты лучше узнаешь свою команду, появляется больше доверия. Но иногда проскакивает желание сделать самому, а не объяснять другому, что нужно.

      Понимаю

      Одна-две задачи — не страшно. Но обычно они быстро растут как снежный ком. Есть риск увязнуть в операционке.

      Это да! И тут же провисает стратегия и падают результаты всей команды.

      Да, у меня был горький опыт. Поэтому я рад, что ты двигаешься в правильном направлении.

      Спасибо! Без твоей помощи я бы не справился.

      В конце встречи вы обсуждаете цели на следующий месяц. Адам предлагает вам взяться за еще один крупный проект и вести его параллельно с текущим. Вы договариваетесь оценить ресурсы и подготовить предложения для расширения штата к следующей неделе.

      Резюмируем

      Продуктивность менеджера оценивается не количеством закрытых им самим задач и проведенных созвонов. Важнее то, как у него получилось наладить работу команды и насколько она эффективна.  

      
      Делегирование помогает выстроить систему, которая не сломается, даже если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

      Рекомендуем почитать

      Риски проекта: анализ, оценка и стратегии управления

      Как управлять IT-проектом: сроки, бюджет и скоуп

      Как работают продуктовые команды и еще 8 популярных вопросов об IT

      5 неожиданных способов решения конфликтов в продуктовой команде

      5 ситуаций, когда Scrum не нужен, и что с этим делать

      Как управлять командой: 10 советов от опытного продакт-менеджера

      Твитнуть

      Поделиться

      Телеграмма

      Линкануть

      ← Читать другие статьи в блоге Получить реальные навыки

      Недостатки менеджеров, делегирующих полномочия сотрудникам Делегирование полномочий является ключом к правильному управлению временем и важным навыком, который помогает сотрудникам брать на себя большую ответственность. Хотя делегирование является важным управленческим навыком, оно не лишено недостатков.

      Есть несколько препятствий для эффективного делегирования и периодов, когда делегировать работу не следует. Хорошие менеджеры должны знать об этих недостатках и знать, когда следует избегать делегирования полномочий или как преодолеть барьеры.

      Недостаточное обучение или навыки

      Недостаточно просто передать задание сотруднику и попросить его выполнить его. Сотрудник должен быть достаточно обучен и обладать навыками, необходимыми для качественного выполнения задачи. Если у работника нет необходимых навыков или подготовки, руководитель настраивает работника на неудачу. Чтобы преодолеть этот барьер, менеджер или супервайзер должен потратить время на то, чтобы обучить сотрудника тому, как выполнять задачу, и научить его производительности, прежде чем передать ее навсегда.

      Проблемы с моральным духом

      Делегирование может быть сложной проблемой для сотрудников, которым оно передается. Если они чувствуют, что их просят выполнить задание только потому, что оно не нравится руководителю или потому что оно неприятно, они вряд ли помогут добиться успеха делегирования. Даже если они сделают это в меру своих способностей, это может повредить их моральному духу и сделать их менее мотивированными для выполнения других задач. Сотрудник также может чувствовать себя неуверенно в отношении задачи, если он не чувствует, что обладает необходимыми навыками, или может чувствовать, что у нее нет времени на выполнение задачи наряду со своими обычными обязанностями.

      Отсутствие полномочий

      Для выполнения некоторых задач требуются определенные полномочия. Эта власть может выражаться в возможности получить средства или заручиться поддержкой людей из других отделов. Если задание дается сотруднику, у которого нет надлежащих полномочий для обеспечения необходимых ресурсов, делегирование, скорее всего, потерпит неудачу. Менеджеры должны убедиться, что достаточные полномочия делегированы вместе с задачей.

      Отсутствие опыта

      Сотрудник, не имеющий опыта работы в организации, может уклоняться от делегированной задачи, даже если у него есть необходимые навыки и подготовка. Некоторые задачи требуют знакомства с организацией и ее сотрудниками. Неопытному сотруднику может не хватать уверенности, необходимой для обеспечения надлежащих ресурсов и последовательного выполнения задачи. Однако, учитывая, что делегирование задач — это один из способов приобретения опыта сотрудником, это барьер, который можно преодолеть, проявив терпение и настойчивость со стороны руководителя. Следует признать, что стажеру может потребоваться больше времени и больше инструктажа, чем более опытному сотруднику.

      Перфекционизм

      Еще одним препятствием для делегирования полномочий является перфекционизм руководителя или начальника. Требование, чтобы задача выполнялась точно так же, как ее выполнял бы менеджер или супервайзер, может привести к трудностям при делегировании полномочий. Если задача не является опасной или связана с безопасностью или деньгами, может быть необходимо позволить сотруднику разработать свой собственный способ выполнения задачи. Менеджер также должен уметь допускать ошибки при первом выполнении задачи, пока сотрудник не приобретет опыт и знания.

      • ресурсы
      • ссылки
      • писатель
      • обратная связь
      • цитировать

      Недостатки делегирования в управлении | Малый бизнес

      Автор Chron Contributor Обновлено 21 июля 2020 г.

      Делегирование обязанностей сотрудникам более низкого уровня может оказаться положительным шагом для вашего бизнеса. По словам Business Balls, ваши сотрудники могут почувствовать свою значимость, а вы освободите свое время для выполнения более важных задач. Хотя делегирование обязанностей имеет свои преимущества, оно также имеет и свои недостатки.

      Деловой риск

      Вы владеете своим бизнесом, и вы знаете, как вы хотите, чтобы ваш бизнес управлялся. Вы не только знаете, как вам нравится вести свой бизнес, но вы также знаете, как эффективно вести свой бизнес. Человек, который не знает о вашем бизнесе так много, как вы, например сотрудник, может не знать, как лучше всего выполнять задачи, которые вы обычно выполняете. Таким образом, назначение задач сотрудникам представляет собой один из рисков делегирования.

      Пример риска

      Возьмем следующий пример ограничения делегирования: вы управляете ресторанным бизнесом в одиночку. Однако в нерабочее время вам нравится ехать домой и немного отдохнуть перед началом следующей смены. Поскольку у вас нет помощника управляющего, вы делегируете обязанности по управлению рестораном одному из своих сотрудников на это время.

      Однажды ночью вы рано уходите из ресторана и оставляете одного из своих официантов дежурным. В то время как вы обычно позволяете серверам уйти во время закрытия, этот сервер позволяет серверам уйти за час до закрытия. Если ресторан неожиданно получит неожиданный приток клиентов из-за того, что шоу закончилось в квартале, у бизнеса этой ночью будут проблемы.

      Обязанности, не подлежащие делегированию

      Многие задачи, которые должен выполнять менеджер бизнеса, не могут быть делегированы по закону. Если вы как менеджер обязаны выполнять эти задачи, вы не можете делегировать эти задачи, не подвергая себя риску судебного разбирательства.

      Например, вы владеете оценочным бизнесом, и клиент нанимает вас для оценки его дома. Вы делегируете эту обязанность неквалифицированному сотруднику, и впоследствии этот сотрудник дает гораздо более низкую оценочную стоимость, чем дом стоит на самом деле. Домовладелец в конечном итоге продает дом на основе низкой оценочной стоимости. Домовладелец может подать на вас в суд за убытки, которые он понес в результате того, что полагался на «опыт» вашего бизнеса.