К минусам делегирования для менеджера можно отнести: Делегирование полномочий в менеджменте — плюсы и минусы. Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам. Делегирование полномочий: особенности, принципы и требования

Важнейшие нарушения принципов делегирования управления. Делегирование полномочий в менеджменте

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

• Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени . За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
• Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
• В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
• В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда . Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей .

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий.

Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

• Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
• Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
• Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
• Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
• Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга , повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

• Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
• Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
• В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
• Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе , которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять .

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;
• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление ;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами , взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных . Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой . Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи , чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности , т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта : исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Делегирование является средством, с помощью которого, руководитель распределяет среди сотрудников ряд задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если какая-то из задач делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно сделать так как время и способности руководителя ограничены. М.Фоллет, одна из классиков менеджмента отмечала, что сущность управления заключается в умении выполнения работы подчиненными. Для осуществления качественного выполнения делегирования, необходимо соблюдать отдельных принципов. Делегирование полномочий базируется на принципах: единоначалия; ограничения норм руководства; закрепленной ответственности; соответствия прав обязанностям; отчетности по отклонением; передачи ответственности за работу на низкий уровень .

Принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать полномочия только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Работник, выполняя порученную работу, не имеет права обращаться к руководителю высшего ранга, без разрешения своего непосредственного начальника. В свою очередь руководитель высшего уровня не может отдавать свои распоряжения работнику, без его непосредственного начальника.

Принцип ограничения нормы управления означает каким количеством работников может непосредственно управлять руководитель. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. В признании количества лиц, которые непосредственно и эффективно контролируются руководителем значительную роль играет уровень управления, характер решения задач, квалификация подчиненных и способности руководителя. Если не соблюдать нормы управления на достаточно низком уровне, то руководство не будет способно выполнять обязанности по координации и контроля, повышать мотивацию подчиненных.

Оптимальное количество работников, которые непосредственно подчинены одному руководителю определяется: организаторскими способностями руководителя; квалификацией работающих; типом работы; территориальным размещением; мотивацией работников; важности работы.

Принцип соответствия прав обязанностям означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию необходимых ресурсов. Руководители не придают достаточных прав своим подчиненным по следующим причинам: недоверия в способности подчиненных, а работу придется выполнять самому; нежеланием руководителей отказываться от своих прав; политическими моментами.

Принцип закрепленной ответственности при делегировании означает, что освободить от ответственности руководителя может только его начальник. Делегирование — это процесс распределения ответственности за подчиненными. Но делегирование ответственности подчиненному не снимает ответственности с руководителя.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления свидетельствует о способности обеспечения его успешного выполнения. Но этот принцип часто нарушается по причинам: природного нежелание вернуться к обычной работе или выполнять более значительную работу.

Принцип отчетности по отклонениям обязывает информировать руководителей обо всех фактические или ожидаемые изменения в достижении поставленных целей и задач. Это означает, что подчиненный должен информировать своего руководителя обо всех отклонениях от намеченного задания.

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – и . При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные . К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные . Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя :

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия . Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе .
• Принцип безусловной ответственности . Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов . При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий . Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции . Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности . Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

• Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
• Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
• Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

• Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
• Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
• Власть не нужно концентрировать в одном месте.
• Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
• Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

• Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
• Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

ЭЛКОД: Искусство управлять № 3-2017

Почему делегирование полномочий — управленческая ошибка

(Выдержки из книги Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить»).

Про делегирование, или Что может свести к нулю эффективность всей системы

Есть такое слово, попавшее в управленческий лексикон в 90-е годы: «делегирование». У большинства руководителей с ним ассоциируется слово «полномочия», и руководитель решает управленческие задачки, думая о том, кому какие полномочия делегировать.

• Я тебе передал полномочия, и ты теперь делай.
  И тут, куда ни кинь, всё равно клин. Задачка в таком формате не решается.
• Если я им делегирую полномочия, то они такое творят! Я же потом за ними и разгребаю. А если не делегирую, то за них всю работу делать приходится…

И руководитель после какой-то по счету попытки бросает «делегировать», решив для себя, что «без толку это всё». ..
А дело в том, что такое «делегирование» — подвох. Передача полномочий — вопрос № 2, начинать надо не с него. Всё начинается с ответственности. Ее в первую очередь и передаем, это вопрос № 1. А уже потом, когда понятно, кто за что отвечает, можно ответственных и полномочиями необходимыми наделить.

Полномочия — инструмент реализации ответственности. А не так, что сначала решаем, «кому тут какие полномочия раздать», а потом приходится расплачиваться…
Поэтому последовательность событий должна выглядеть так:
— Ты за это отвечаешь, а ты — за это. А чтобы справиться, тебе вот такие полномочия, а тебе — вот такие.
При этом процессы передачи полномочий и ответственности очень отличаются.

При передаче полномочий существует два варианта:

Первый вариант.

Когда мы полномочия человеку передаем и при этом оставляем их еще и за собой. Как в учебной машине автошколы — ведет ученик, но у инструктора, если что, педали продублированы.
— По скидкам до 10% ты решаешь сам. Но если я вовремя ошибку замечу, то я всегда могу отменить это решение или скорректировать. А если у меня времени или необходимости смотреть не будет, тогда как сделаешь — так и правильно.

И вариант второй.

Мы полномочия передаем и с себя их слагаем: «Это теперь его вотчина!..»
— Спрошу по итогам всё равно, но по текущим решениям — как бы мне ни казалось, что «я лучше знаю», — я не вмешиваюсь. Ты — «на передовой», и тебе виднее. Но потом, в итоге, с тебя же и спросим.

А когда речь идет о передаче ответственности, то тут уж без вариантов.

Кто бы, кому бы, какую бы ответственность ни передал, передавший оставляет ее и за собой.

• В армейском уставе этот момент звучит так: «За исполнение приказа отвечает тот, кто его отдает».

Соответственно, тот, кто приказ отдает, должен учесть и способность исполнителя выполнить, и объективные условия, и всё остальное. Что, в свою очередь, не означает, что ответственность снимается с тех, кто приказ получает. Это не «или-или» — это «и-и».

В этом главный смысл передачи ответственности — она не перекладывается.
Она только дублируется и умножается. При всех остальных вариантах эффективность системы сводится к нулю.
Нарисуем управленческую цепочку. Один ответственность передает, но оставляет ее за собой; знает, что спрашивать с него будут. Второй тоже передает — и тоже знает, что будут.
А что будет, если кто-то, передавая второму ответственность, снимет ее с себя полностью? Он спрашивать будет, а с него — нет.
Люди, которым «повезло» оказаться ступенью ниже такого руководителя, оказываются в роли, называемой «козел отпущения» или «стрелочник».
«Стрелочники» — это громоотвод, который при «грозе» позволяет неэффективным частям системы не получать обратной связи и оставаться прежними. «Громы и молнии» мечутся в «стрелочников», а основная причина не устраняется.
Вот отдел продаж. Владелец, генеральный директор, коммерческий, начальник отдела продаж, сотрудники отдела продаж. Конец квартала, а результатов нет.
Спрашивает, глядя на отчеты, коммерческий директор у начальника отдела продаж:

• А что у нас по первому кварталу творится, середина марта уже! Где плановая выручка?!

А тот ему отвечает:

• Ну а что вы хотите: Петров-то весь месяц гриппом болел, у Сидоровой — то романы, то депрессия, а Иванов сидит за компьютером, в игры играет, его замучаешься шпынять, чтобы работать начал!
• Ну что же, ладно, посмотрим, болел Петров или не болел, настоящая ли справка; Иванову — выволочка; с Сидоровой поговорим…

Что будет в следующем квартале? А ситуация повторится с точностью до знака после запятой на расчетном счете.

Дело в том, что спрашивать надо не только с Петрова, Иванова и Сидоровой, но и с их руководителя. О том, что он сделал и не сделал, чтобы. .. и так далее, и так далее. А еще с коммерческого директора — за то, что у него такой начальник отдела продаж; а с генерального — за то, что его коммерческий директор такого неэффективного начальника отдела подобрал себе.
Ну а владелец за то, что он выбрал себе такого генерального, расплачивается автоматически. По финансовым результатам в конце квартала.
Непрерывная цепочка передачи ответственности обеспечивает самое важное — управляемость системы. В системах без нее вместо решения рабочих вопросов начинается поиск виноватых.
Как только в цепочке передачи ответственности возникает «обрыв», эффективность функционирования системы ниже него стремительно падает. От хорошего — к плохому, от плохого — к худшему и далее стремится к нулю. И чем выше расположен этот обрыв ответственности-спроса, тем больше от него убытков.
Поэтому ответственность должна быть персональной, а цепочка ее передачи — непрерывной.

Сила, которая движет системой
В любой системе, состоящей из живых людей, всегда есть природная движущая сила «стремление к комфорту». Она обеспечивает течение большинства событий по пути наименьшего сопротивления. Правда, часто этот путь ведет в болото.
А если мы хотим сделать систему эффективной? Тогда, чтобы система работала, к этой ненаправленной силе «стремление к комфорту» нужно добавить направляющий, организующий стержень. Он так же необходим для системы, как позвоночник для человеческого тела. Называется этот стержень персональная ответственность.

Ответственность: способ сойти с пути наименьшего сопротивления
Ключевых букв в слове «ответственность» — первые пять. «Ответственность» — от слова «держать ответ»¹. Держать ответ — это понимание человека, что за данное поручение с него спросят и спрос этот неизбежен. Тогда задание будет обязательно выполнено. Во всех остальных случаях — бывает по-разному.
И если мы собираемся построить работающую систему, то построить ее можно только в одном случае — если в такой системе есть персональная ответственность.

Если с людей спрашивать, эффективная система возможна.
А если нет — как ни пляши, какую мотивацию ни придумывай, какие таблицы-графики-структуры ни вырисовывай — ничего крутиться и работать не будет.

Когда можно рассчитывать, что человек сделает?
Реально рассчитывать на выполнение человеком обещанного можно только в одном случае — если он за это отвечает. А это значит, что он понимает, что с него за этот результат спросят.
Все мы имеем огромный опыт нахождения в системах, где персональной ответственности нет. Такие системы привычны, как и поведение в них. И когда человек встречается с отсутствием спроса за результат, он подсознательно воспринимает это как приглашение в безответственные отношения. И риск «влипнуть» в такие отношения очень велик.
Без спроса на исполнение и, соответственно, на результаты и сроки повлияет масса соблазнов и поводов, и это в лучшем случае. А в худшем случае отсутствие спроса будет расценено как возможность не дать никакого результата.

«Нас не спросят — мы не скажем». Классика жанра. (А. Гайдар, «Чук и Гек»).

Ответственность — это когда человек должен будет расплачиваться: моральной оценкой, полномочиями, возможностями, деньгами, временем, отношениями, доверием, еще чем-то для себя значимым.
Человек должен знать, что «если что — придется расплатиться». Тогда вместо того чтобы сначала вводить нас в заблуждение относительно состояния дел, лукавить, желая красиво выглядеть, а потом подвести, человек будет делать свою работу качественно и к сроку. Нужен результат — надо спрашивать. Нужна эффективная система — необходима персональная ответственность.

О персональной ответственности
Работа и решения — не в вакууме, или Два режима работы сотрудников
Каждый сотрудник в коммерческой компании отвечает не за один момент, а за два.
Вот есть сотрудник — например, мастер смены. У него есть область ответственности и полномочия на принятие решений.

Первый момент, за который он отвечает, — это принятие² и затем выполнение³ своих решений в пределах области своей ответственности и полномочий.
Например, он решает, нужно ли вмешиваться и перестраивать графики отгулов, отпусков и выходных с учетом загрузки и планируемых новых заказов, чтобы не создать завал и обеспечить ритмичную работу. Или можно не вмешиваться… Это если он видит, что рабочие сами между собой договорятся. Или вообще отменить свои прежние решения, если видит их нецелесообразность.
Но это еще не всё, за что он отвечает. Есть еще его руководитель, начальник цеха, и область его ответственности и полномочий больше, чем у мастера.

Второй момент, за который отвечает мастер, — выполнение распоряжений, полученных от начальника цеха.
И если свои решения мастер волен принимать или не принимать, менять по ходу или отказываться, то, когда речь идет о решениях начальника цеха, мастер обязан их выполнять — и всё. Он отвечает только за выполнение. …И без каких-либо разговоров: без «у меня есть свои обязанности», без «я так делать не буду, потому что считаю, что это неправильно», без «я решил — делаю, не решил — не делаю».
Почему? А потому, что за выполнение этого решения отвечает не мастер, отвечает начальник цеха — и гораздо большим.
При этом начальник цеха тоже не в вакууме находится. По своим решениям думает сам, а выше над ним тоже есть старшие товарищи: заведующий производством, исполнительный директор и так далее. На каждой ступени каждый отвечает за два момента: за исполнение своих решений и за исполнение решений старших руководителей!

Исключение составляет только самый верхний уровень, и человек на этом уровне отвечает «за всех и за всё». И за то, что все остальные сделают, и за то, что не сделают. Особенно если они с кем-то договорятся… и не сделают. И он, если что, должен быть готов достать «из тумбочки» и за всех рассчитаться⁴.
Это собственник, он же владелец, он же инвестор; их может быть несколько, у них между собой могут быть разные отношения, но по отношению к компании они выступают как одно лицо. У собственника по сравнению со всеми — максимальная ответственность и полномочия, соответственно, тоже максимальные⁵.
А для всех остальных действительно следующее: для каждого сотрудника, для каждого управленца в компании существует два режима работы.

Первый режим — до принятия решения сверху.
Тут всё обсуждается, любые споры, разговоры — пожалуйста. И чем больше ты не согласен, чем больше ты предлагаешь что-то другое, отличное, даже идущее вразрез — тем лучше для дела, потому что будет рассмотрено больше вариантов.

Второй режим — после принятия решения.
И тут уже все — и согласные, и несогласные; и довольные этими решениями, и недовольные — идут «стройными рядами, с горящими глазами», согласно утвержденному плану, бюджету, срокам и т.п.

В этом смысле коммерческая компания не олицетворяет внутренний свободный рынок «хочу — не хочу, буду — не буду». Коммерческая компания с точки зрения задач и результатов, ответственности и спроса — это жесткая иерархическая структура.

Передача «части» ответственности, или Система страховки «если человек не вполне готов»

Дано: руководитель перегружен, а жизнь идет, и возникают новые направления, новые проекты. И вот уже стоит очередная задача, которую надо решать.

И он понимает: включить ее в список своих дел — нереально.

И, естественно, хочет дать это задание кому-то из своих подросших подчиненных.
«Пусть решает, заодно и научится!..»
А потом, поразмыслив, понимает:
«…но ведь целиком на него задачу бросить — не выплывет, тяжеловато ему еще… с ним бы еще полгодика поработать, разбор полетов проводить раз в неделю. Пусть он шишек понабьет, на цифры посмотрит… поймет, что такое люди, что такое бизнес, и посмотрит на это сверху. Тогда можно будет дать ему этот проект. Но у меня нет полугода — надо, как всегда, вчера…»

Вопрос: что же делать?
На этот вопрос любят отвечать: «передать часть ответственности». Но что такое «часть»? За что тогда на практике спрашивать?

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил. А принятие решения — это процесс этапный.

Этапов принятия решения можно выделить много, но как минимум их три:

• поиск вариантов;
• проработка-подготовка вариантов;
• принятие итогового решения.

На каждом из трех этапов требуется разный уровень управленческой квалификации человека.

Самый высокий (I) — при принятии решения, когда нужно всё взвесить и выбрать и учесть в своих ощущениях всё то, что в расчеты не вошло, а в жизни случится.

Найти возможный ответ помогает понимание того, что ответственность неразрывно связана с решением: сказал, решил, как будет, — ответишь за то, что сказал и решил.

Менее высокий (II) — при поиске, чтобы выйти за рамки привычного и найти, нащупать «на кончике пера» варианты отсутствующего пока еще решения. Не решать — это уровень I, но найти необходимые данные для решения и проработки.

• Особенно, если ситуация новая, никто из окружающих с ней еще не сталкивался, и где искать варианты — в данный момент непонятно.

И наименьший (III) — при проработке решений. Гораздо проще проработать по известным схемам (найденным в предыдущем этапе) готовый вариант, чем найти что-то с нуля.

• Хотя и на этом уровне требуются и внимательность, и квалификация.

Каждый этап отнимает существенное время и силы.

Например, руководитель видит, что в той задаче, которую необходимо выполнить, сотрудник не тянет на принятие решения. И ладно: отдаем под его ответственность только первые два этапа. При этом понятно, за что спрашивать, — за поиск и проработку. Или исполнитель еще не тянет и на поиск — значит, другие обеспечивают поиск, а он нам — проработанные без ошибок варианты.

Вот это и есть передача части ответственности.

…если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Причем по этим этапам распределяется не только ответственность, в равной мере и полномочия.

Следующий вопрос: если мы не можем дать человеку полномочий на принятие решений, означает ли это автоматически, что мы не можем возложить на него никакой ответственности за принятие решений?
Бытовая логика говорит: «Нет, не можем! Как же спрашивать, если у него полномочий нет?»
А логика жизни говорит об обратном: «Если мы с человека ответственность снимаем, дела идут всё хуже и хуже».
Возможный ответ: если мы собираемся возлагать ответственность за принятие решения, не давая полномочий на принятие решения, необходимо дать в замену другие ресурсы.

Например, рабочее время человека, имеющего такие полномочия. Вы даете человеку проект и к нему в придачу несколько часов своего времени в неделю на утверждение решений по проекту.

«Полномочий на окончательное решение у тебя нет, но у тебя есть два часа моего рабочего времени в неделю. Или ты каждый день после пяти можешь зайти, я рассмотрю и завизирую, что тебе надо».

«Но если ты не завизировал у меня решение, не обеспечил его для проекта, то спрошу я с тебя».

И тогда это уже его задача — организовать использование этих двух часов.
А если сотрудник сетует на то, что руководитель ему времени не выделяет?
Это всё равно, что поручить провести рекламную кампанию, а денег на оплату эфирного времени не выделить. Приняв решение не финансировать, руководитель берет ответственность за срыв на себя.
Точно так же и со временем того, кто имеет полномочия на принятие решения: если руководитель «не финансирует» в оговоренных рамках задачу сотрудника этим ключевым ресурсом, тем самым он берет ответственность за срыв задачи на себя. О чем сотруднику стоит немедленно сообщить / напомнить своему руководителю.
Поработали несколько недель с сотрудником в таком режиме. Увидели, что какие-то он и сам здраво решает, так пусть и решает эти вопросы теперь сам. А в каких-то — пока опыта не хватает, риски не видит, значит, продолжаете пока вместе.
«Но ответственность за то, чтобы всё было подготовлено, — на тебе. Если ты что-то «прохлопал», отвечать тебе. За решение отвечаю я, моя подпись — с меня спрос, с руководителя. А за то, чтобы оно в принципе было принято и в срок, — спрос с тебя».
А если мой сотрудник и на поиск не тянет? Я смот-рю варианты, которые он предлагает, и мне, извините, и смешно, и грустно… А он смотрит — и не понимает почему…
Что тогда может быть выделено в качестве ресурса ему, если полномочий на поиск не давать? Тоже мое время?..
Да, ему может быть выделено в помощь рабочее время эксперта. Экспертом можете быть и вы, и какой-то из ваших опытных сотрудников (которого вы обязательно предупреждаете, что столько-то часов его рабочего времени в день принадлежит теперь ответственному за такой-то проект).
А сотруднику говорите, например, так:
«Если сам пригодных вариантов не находишь, вот тебе полчаса рабочего времени этого человека в день, я ему подтвержу. И ты уже организуешь, что вы вместе садитесь, прорабатываете варианты и находите; ты считаешь, приносишь мне, я визирую».
Если у человека не хватает опыта и квалификации даже на подготовку — даете ему рабочее время технолога, который может помочь подсчитать и подготовить.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.

У ответственного за проект может вообще не быть полномочий по решениям ни на одном из уровней — вместо этого у него рабочее время других людей. Тогда он будет организатором решения, за это и все вопросы к нему.
А если мы, не давая полномочий на решение, автоматически убираем ответственность за его организацию, то тем самым соблазняем человека превратиться в безответственного транспортера служебных записок.
Прибегает с каждым вопросом к руководителю и… «А вот у меня!..». А дальше будет из серии «Голова свободна для проблем?» — «Неа». — «А не волнует, на!» — и убежал. А вы — расхлебывай…

В описанном выше варианте все решения организует сотрудник, даже если по факту их принимаете вы. Это его задача — смотреть, договариваться, пробивать, всё в цифрах расписать, всё от начала до конца согласовать, всех растормошить, «добить» и добиться. И сделать так, чтобы продукт «решения в проекте» был организован вовремя. При соответствующем выделении рабочего времени.
Без этого навыка «организовать и довести всё до результата» ему всё равно в руководителях проекта делать нечего. Вот и пусть учится и тренируется.

Интересный диалог об ответственности и жизни
«А как вообще можно однозначно отвечать за что-то в мире, в котором самолеты врезаются в башни-близнецы? Ведь бывают совершенно непредсказуемые события, такие обстоятельства…»
Если человек начинает говорить «вот я при таких условиях готов, а при таких не готов, вот там. .. если будет то, а вот тут… если только это», это значит, что человек думает не про результат, а только про то, как свою «пятую точку» обезопасить, чтобы с него потом не спросили.

Если человек готов отвечать за результат, то, когда ему говорят «вот проект должен быть тогда-то, с такой-то прибыльностью, с такими-то качественными показателями» — и он понимает, что есть риски, он их чувствует, осознает и при этом берет ответственность — он начинает говорить о другом. Он говорит: «Здесь мне нужны такие-то ресурсы, здесь — такие-то полномочия, тут нужна будет помощь, тут — поддержка. Вот здесь я вряд ли справлюсь один, мне нужно будет ваше время, чтобы вы вместе со мной посмотрели-разобрались…» Он, безусловно, думает и про себя («чтобы я мог отвечать за результат, мне нужен контроль над расходами материалов, а именно…») и т.д. Но в ключе «что мне нужно, чтобы…». А не только «я готов, если…».

Это и есть ответственный подход. Ответственность — она не про математику и всякие условия. Поэтому если человек начинает заниматься только условиями, то, скорее всего, ответственность он сейчас брать не готов.
«А золотая середина есть?»
Нет! Серединки не бывает! Человек либо готов брать ответственность, либо не готов.
Один генеральный директор как-то сказал:
«Если начальник подразделения говорит — я вот за свой кусок работы отвечаю, а остальное меня не (…)⁶, то для меня это автоматически означает: надо, чтобы кто-то такому начальнику (…)⁷, чтобы он начал думать правильно».
Потому что подразделение само по себе никому в компании не нужно. На первом месте — результаты компании, а результаты подразделения — только на втором. И если ты как руководитель подразделения не думаешь о результатах компании, то рано или поздно получишь результаты подразделения в ущерб результатам компании.
Если не можешь отвечать — значит, не можешь. Это не плохо, но не надо выдавать одно за другое. Вопросов нет — как говорится, сиди, кури бамбук. Но свято место пусто не бывает, ты не берешь — за тебя берут другие. Тогда они за тебя и решают, и их «правильно» становится твоим «правильно», а не наоборот…
Ответственность — это готовность платить. Если ты не готов платить — как ты можешь отвечать? Готов платить своим временем, деньгами, свободой, комфортом, отношениями, перспективами, репутацией — значит, готов отвечать. А если не готов платить — значит, и отвечать тоже не готов. Ответственность — это не формализованная игра в математические бирюльки, это — про жизнь и про живых людей. Это — про отношение к делу.

Как же технически так поделиться ответственностью с другим человеком, чтобы он: а) точно понял и б) точно сделал, — об этом поговорим в следующей главе.

Выдержки из книги «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить». Публикация согласована с автором и с издателем книги.
Заказать с доставкой книгу Виталия Жандарова «Ответственность в работе руководителя: как не сдохнуть и результат не слить» можно тут: http://lavka.zhandarov.com.

¹ Этот корень «отвечать» встречается во многих языках: responsibility от response (англ.), verantwortung от antwort (нем.), мас’уль от са’аля (араб.).
В общем, похоже, это нечто общечеловеческое, вне зависимости от языка и культуры.

² Или если не надо, непринятие.

³ Или невыполнение, если стало неактуально.

⁴ И никого не волнует, есть у него там, в «тумбочке», или нет; «ограниченная ответственность» — миф и сказка, в реальном бизнесе спрашивают без ограничений…

⁵ Впрочем, и он тоже не сам по себе. Над ним есть еще что-то или кто-то, перед кем он отвечает. Не в рамках этой компании, а в более общих рамках
(в зависимости от мировоззрения) — перед миром, жизнью, совестью, Богом…

⁶ Волнует.

⁷ Быстро прикоснулся к лицу, с хорошим усилием и скоростью.

Еще по этой теме

зачем это делать, как правильно и что мешает

Как правильно делегировать

Качество решений задач зависит от того, как выстроен процесс их делегирования. Если это сделано правильно, то снижаются риски срыва дедлайнов и ошибок.

Проджект во время испытательного срока вызвался провести бриф с заказчиком в Google Meet. Менеджер оценил инициативность и уверенность в своих силах нового сотрудника и передал ему провести встречу самостоятельно. В результате проджект не задал важные вопросы и не уточнил спорные моменты. Теперь придется договариваться о еще одном брифе. 

Чтобы подобных ситуаций не происходило, в процессе делегирования нужно помнить о следующих шагах:

Шаг 1. Оценить компетенции исполнителя и уровень сложности задачи

Менеджеру при делегировании нужно учитывать опыт, hard и soft skills сотрудника и конкретные требования к результату.

На основе этой информации ставить ТЗ. В каких-то ситуациях придется подробно проговаривать, что нужно сделать, в других —  давать исполнителю свободу в реализации.

Если вы просите проджекта уровня middle, который успешно завершил десятки проектов, подготовить инвойс — не торопитесь сразу подробно объяснять, что и как делать. Опытный сотрудник может решить, что вы сомневаетесь в его компетенции. Это может отразиться на рабочих отношениях. Поэтому сначала лучше уточнить, сталкивался ли коллега с такими задачами и нет ли у него вопросов.

В нашем телеграм-канале вы найдете шаблон для оценки компетенций сотрудников. Он поможет эффективно делегировать задачи команде.

Шаг 2. Дать исполнителю цель и ресурс

Для четкого понимания задачи важен ее контекст. Поэтому следует объяснять исполнителю цель его работы: почему появилась эта задача, для чего нужно ее выполнить и на что повлияют результаты. 

Например, вы должны созвониться с заказчиком буквально на 15 минут, чтобы рассказать о текущем статусе проекта: что сделано, какие были проблемы, как их решили и над чем команда работает сейчас. Но если не объяснить это исполнителю, он может решить, что заказчик потребовал полный отчет с презентацией. В итоге коллега потратит на подготовку больше времени, чем требуется.

Как ставить цели, чтобы их достигать, рассказали в исчерпывающем гайде по OKR.

Кроме цели, менеджеру следует рассказать сотруднику, какие ресурсы есть в его распоряжении. Это сократит время выполнения задачи и повысит ее качество. Junior-проджект быстрее подготовит инвойс, если у него будут контакты финансового специалиста компании, который курирует закупку устройств.

CEO geekz.ru Тигран Басеян рассказал о том, что нужно дать исполнителю для результативного выполнения задачи при ее делегировании. Мой опыт подсказывает: передавая задачу другому человеку, нужно также давать ему представление о системе взглядов и оценок. То есть объяснять, как эта задача встраивается в глобальную цель компании и формулировать ожидания от результатов. Таким образом синхронизируется точка зрения менеджера и исполнителей на то, что нужно сделать и что должно получиться по итогу. Например, можно просто попросить коллегу собрать данные для презентации. А можно дать больше контекста и рассказать, какую гипотезу планируется проверить с помощью этих данных. Возможно, в процессе выполнения задачи у исполнителя появятся и другие гипотезы или предложения, которые принесут пользу команде.

Шаг 3. Указать сроки и очертить зоны ответственности

Если поручить задачу без конкретных сроков, исполнитель может решить, что она несрочная, и отложить. И, скорее всего, результат не будет готов к дедлайну. Кроме того, если исполнитель узнает о сроках в процессе — это может привести к спешке и ошибкам.  

Важно ограничивать зону ответственности, чтобы исполнитель сделал именно то, что требуется, а не продублировал работу коллеги со смежной задачей. Иначе он зря потратит время. 

Если несколько сотрудников готовят информацию для презентации текущих результатов проекта перед заказчиком — следует четко обозначить, кто и за какой блок презентации отвечает.

Шаг 4. Дать исполнителю фидбек после выполнения задачи

Когда сотрудник выполнит задачу, нужно объяснить, что получилось хорошо, а что нужно улучшить. Это поможет ему расти, а руководителю — тратить меньше времени на процессы делегирования и контроля в будущем.

Даже если исполнитель сделал работу практически идеально, только похвалы будет недостаточно. Такой фидбек не принесет пользы. 

Представим, что проджект подготовил классную презентацию и хорошо выступил на прогоне своего первого демо. Однако он не смог ответить на один вопрос, который касался технических деталей. Хороший менеджер подскажет, что делать в такой ситуации, — переадресовать вопрос тимлиду. Тогда на демо перед заказчиком проджект не растеряется и сможет ответить на все вопросы.  

Как давать обратную связь, чтобы она была полезна обеим сторонам, разобрали на примерах вместе с опытным менеджером.

Вы изучили информацию о делегировании. Теперь вы знаете, как это влияет не только на эффективность вашей работы, но и процессы в командах и результаты компании.

Делегирование полномочий основные принципы и виды. Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – и . При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные . К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные . Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя :

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия . Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе .
• Принцип безусловной ответственности . Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов . При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий . Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции . Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности . Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

21 марта 2018

Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

Зачем делегировать полномочия?

Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

• Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах

Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

• Повышает общую продуктивность работы

Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

• Создает здоровый психологический климат

Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

• Тестирует подчиненных на «профпригодность»

Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

Чем делегирование отличается от постановки задачи?

Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

Преимущества и недостатки делегирования

Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

Плюсы делегирования

• Обучает и развивает сотрудников
• Способствует развитию предприятия в целом
• Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
• Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
• Оттачивает управленческие навыки руководителя
• Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
• Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
• Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
• Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
• Повышает уровень самостоятельности сотрудников

Минусы делегирования

• Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»

• Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
• Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)

Цели делегирования

Делегирование преследует три цели:

• Повысить эффективность работы в организации
• Уменьшить нагрузку на руководство
• Увеличить заинтересованность персонала

Важность делегирования полномочий

Почему делегирование так важно?

Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

• У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

• Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

• Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

• Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

• Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

• Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

• Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

• «Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

• Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
• Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
• Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

• Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что можно делегировать?

Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

• Рутинную работу
• Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
• Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
• Частные вопросы (разовые)

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

• Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

• Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

• Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

• Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Секреты делегирования

1. Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
2. Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
3. Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.

Книги по делегированию полномочий

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
• Брайан Трейси «Делегирование и управление»
• Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

Процесса;

Взаимодействия;

Полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Частные вопросы;

Подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

Ключевые функции руководителя — установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

Руководство сотрудниками, их мотивацию;

Задачи высокой степени риска;

Необычные, исключительные дела;

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

Задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Делегирование задачи и алгоритма	Делегирование ответственности и полномочий
До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля	До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями
Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом	Передаются функции, которые требуют творческого подхода
Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать	Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана
От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма	От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи
Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль	Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование
Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер	Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

• Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени . За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
• Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
• В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
• В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда . Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей .

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

• Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
• Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
• Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
• Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
• Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга , повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

• Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
• Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
• В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
• Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе , которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Рекомендуем также

5.3. Плюсы регламентации бизнес-процессов. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Читайте также

7. Политики компании в области регламентации бизнес-процессов

7. Политики компании в области регламентации бизнес-процессов Ключевые понятия •  Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность

8. Моделирование бизнес-процессов

8. Моделирование бизнес-процессов Контент•  Модель процесса – прикладное представление на специализированном языке способа исполнения деятельности.•  Модель процесса верхнего уровня – прикладное представление верхнего уровня способа исполнения деятельности.• 

5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития

5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития В ряде компаний регламентация процессов производства достигает 90–100 %, то есть регламентирована почти вся деятельность. Внешние требования (ограничения)

5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов

5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов Регламентация бизнес-процессов не всегда абсолютно и безусловно нужна организации. Точно так же как витамины полезны живому организму лишь до известной степени. В разделах 5.2–5.3 рассмотрим плюсы и минусы регламентации. Их

Документирование бизнес-процессов

Документирование бизнес-процессов Представьте, что вы купили велосипед. Вы – превосходный велосипедист, отлично ездите и знаете его, казалось бы, до мелочей. Однако вот незадача – велосипед перед вами в разобранном виде, буквально до винтиков, а инструкции нет и в помине.

Автоматизация бизнес-процессов

Автоматизация бизнес-процессов Итак, если вы поняли, что тратите много времени на решение повторяющихся задач, что вам нужно описать и отдать определенные задачи сотрудникам и не заниматься ими самостоятельно, что надо описать процессы бизнеса для легкого

Отсутствие выстроенных бизнес-процессов

Отсутствие выстроенных бизнес-процессов Часто случается так, что на этапе роста компании количество проблем все время растет. И собственник не успевает их решать, находясь в постоянной гонке. В таком случае каждое неверное решение чревато для бизнеса катастрофой.Причем,

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов Растущая организация сталкивается с различными ситуациями, каждый раз порождая новые процедуры для принятия решений. Наконец, наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают

Шаг 6. Выходим из всех бизнес-процессов

Шаг 6. Выходим из всех бизнес-процессов План действий:• снижаем периодичность контроля за бизнесом;• ограничиваем свою доступность и переключаем решение текущих вопросов на персонал;• переключаем текущий контроль выполнения работ сторонними организациями на

Измеряемость бизнес-процессов

Измеряемость бизнес-процессов Абсолютно все в бизнесе подлежит измерению, особенно в сфере бизнес-процессов: если мы что-то не измеряем, значит, не можем этим управлять. Очень важно знать, сколько клиентов приводит тот или иной вид рекламы. При этом нужно учитывать не

Как стать тимлидом и не взорваться / Хабр

Два года назад я начал негласно исполнять роль iOS-lead в компании Touch Instinct и формированием стабильной работы iOS-отдела. Спустя полгода это трансформировалось в официальную должность. Из-за отсутствия опыта у меня возникало огромное количество проблем, которые вызывали жжение в области верхней части кресла. Это происходило из-за ряда факторов:

• Нехватка опыта менеджмента.
• Отсутствие рядом компетентного человека, уже прошедшего путь становления от новой для себя роли к человеку, который понимает устройство процессов, обязанностей и пути решения проблем.
• Нестабильность общих процессов в компании из-за её молодого возраста на тот момент.

Если вы стали лидом и первоначальная эйфория сменилась небольшим горением и унынием, то пара советов не будет лишней.

Откуда берутся лиды

Исторически сложилось, что существует две классические структурные модели управления компанией.

Первая — горизонтальная система управления. Её практикуют реже, к примеру basecamp или 37 signals. Смысл заключается в том, что у вас есть ряд сильных специалистов, способных самостоятельно регулировать свою деятельность.

Вторая — иерархическая система управления.

Есть разработчик, за ним стоит platform lead, за ним CTO, далее CEO. Каждый участник курирует определенный вектор развития. Чем ниже располагается в иерархии человек, тем за более узкоспециализированный участок он отвечает. Разработчик отвечает лишь за код, который он производит. Lead отвечает целиком за платформу и за её развитие. Технический директор отвечает за техническую составляющую в компании. А генеральный директор — за развитие компании.

Чем больше становится компания, чем больше появляется процессов и участников, тем сложнее становится иерархия. Появляются дополнительные роли, такие как Mobile Lead. У него в подчинении находятся лиды мобильных платформ, которых может быть больше одного на платформе. Это зависит от количества подчиненных на конкретном уровне в компании.

Оптимальное количество людей, которых может контролировать один человек, сильно варьируется от сферы деятельности и от модели управления. В IT в классической литературе это число колеблется от 5 до 9 человек.

Меньшее количество людей ведет к тому, что дополнительная иерархическая роль избыточна и просто усложняет процессы.

Большее ведет к тому, что контроль, обучение и другие функции становится сложнее выполнять. Необходимо добавлять новые роли.

Рассмотрим классическую ситуацию карьерного роста в IT-компании. Когда человек достигает определенного уровня квалификации, он может либо перейти на следующий уровень иерархии при наличии определенных личностных качеств, либо сменить род деятельности/область деятельности/компанию и расти дальше в технической стезе. На картинке ниже представлена классическая краткая форма развития. Следующая ступень развития разработчика — team lead либо tech lead. Первая предполагает уход в сторону менеджмента, вторая — глубокий технический рост специалиста. Team lead дальше уходит в platform lead. Из tech lead получаются архитекторы разного калибра.

Роль лида в компании

Для начала определимся, что ждет руководство от лида. В зависимости от размера компании его роль может сводиться как к управлению конкретной командой, так и развитию направления целиком. При этом необходимо быть готовым к тому, что разработчики будут требовать от вас высоких технических навыков, а управленцы более высокого звена — выполнения менеджерских задач. Чаще всего team lead это в некоторой степени программист, и в некоторой степени менеджер.

Техническая роль

Говорят, что со временем team lead начинает терять навыки программиста с течением времени. В реальности же большинство основ программирования были сформулированы более 40 лет назад. Порой эти знания более ценные, чем знание конкретного sdk. Но чаще всего наставничество помимо помощи в самых простых программных вопросах сводится к следующему:

Построение экосистемы. Сейчас в IT бизнесе выигрывает та компания, которая предоставляет не просто продукт, а старается построить экосистему. Которая может решать множество задач бизнеса и позволяет пользоваться различными функциями, которые предоставляет компания. Это касается и Apple, и Google, и Facebook. Со временем любой бизнес начинает превращаться в платформу. Похожая ситуация наблюдается и в разработке. Вам необходимо построить для разработчика экосистему целиком, чтобы вопросов возникало как много меньше. Это касается и процессных вещей, и архитектуры. Нужно сформировать документированную систему гайдов, которые позволят новым разработчикам быстро влиться в процесс, а участникам команды не забывать принятые нормы.

Построение системы обучения. Адекватный лид должен грамотно выстраивать процесс обучения всех членов команды, правильно соотнося их собственные интересы с бизнес-задачами компании. Если человек хочет изучить сложный кастомный UI, то задача лида придумать, как это можно использовать во благо. Это касается и других направлений, будь то технические знания или менеджерский бэкграунд. Важно следить за выполнением этих задач, обычно разработчики в своей голове ставят более низкий приоритет данным таскам. Старайтесь помочь в развитии даже в тех областях, в которых у вас меньше знаний. Сводите с нужным специалистом или дайте время разобраться самому, а потом пусть расскажет другим. Так человек укрепит свои знания. Ситуация, когда у разработчика или у вас отсутствуют знания в какой-то области, нормальна. Осознание и принятие этого способствует обучению.

Привитие принципов отношения к коду. Очень важно донести до разработчика мысль, что сам код не стоит ни гроша. Лишь функциональность, которая выполняется этим кодом, имеет смысл. Отсюда и растёт вся экосистема, которую необходимо построить. Важно понимать, что бизнес диктует правила для написания кода, а не наоборот. Если у вас банковская система с крайне высокой надежностью, то TDD вам необходим. Если же вы пишете MVP-приложения, то смысла строить сложную систему и архитектуру на первом этапе попросту нет.

Психологическая роль

Бытует мнение, что большинство разработчиков являются интровертами. В действительности, это очень близко к истине. Благодаря этому знанию появляется несколько методик, которые можно применять в работе.

Организуйте ежемесячные встречи с разработчиками. Сценарий таких встреч каждый месяц повторяется. Поначалу разработчик говорит, что всё ок, всё хорошо, проблем нет. Но основная сила психолога в вопросах. В беседе узнается, что и систему оценки на проекте в прошлом месяце можно улучшить, и взаимоотношения между отделами подтянуть, а ещё было придумано оригинальное решение, которое можно вынести как базовое и написать по нему гайд. Ведь на другом проекте возникли такие же проблемы и решали их дольше, чем нужно. Беседу обязательно надо конспектировать, потому что в ней могут быть отличные мысли. Их можно и нужно претворять в жизнь. После таких бесед часть проблем нивелируется. Так как процесс итеративный, он помогает устранять проблемы и не занимает много времени. Такие встречи не нужно превращать в совещания отделов. Это должны быть именно тет-а-тет беседы в спокойной обстановке. Так вы сможете решить даже сложные личностные проблемы.

Станьте «большим братом». Lead несет ответственность за работу своего подразделения. Он должен быть в курсе задач, сроков исполнения и качества функциональности на выходе для каждого разработчика. Однако, в процессе работы не стоит впадать в крайности. Пословица «Всё хорошо в меру» работает здесь отлично. Старайтесь не вмешиваться, если всё идёт хорошо. При этом всегда держите руку на пульсе и предотвращайте кризисные ситуации. Сотрудник комфортнее всего работает, когда на него не давят сверху, но при этом он чувствует влияние невидимого «большого брата», который является не контроллером, а советчиком.

Внедряйте «безликий код». Самый долгий и трудный процесс — привести код вашего отдела к «безликому коду», когда нельзя по стилю определить, кто его написал. Это направление правильное и трудное. Если возможна вариативность решения, вы встретите несколько лагерей. Чтобы в случае кризисной ситуации в ваш адрес не посыпалось «вот решили тогда так, а это оказалось плохо, и сейчас все минусы всплыли», необходимо дипломатично решать каждый вопрос. Помните, что с базовыми решениями, которые вы разрабатываете и согласовываете, будут работать другие люди. Делайте удобно для них.

Как сделать, чтобы стул не сгорел раньше

Классика — когда самый продуктивный разработчик становится лидом. Руководство часто думает, что раз вы делаете фичи быстрее, то можете делать столько же, сколько и средний разработчик, плюс взять обязанности лида. Можете попросить прописать прямо в контракте, какой процент рабочего времени вы будете программировать. Зона ответственности становится совсем другой, ваши обязанности меняются. Есть два варианта развития событий.

• Начинаете работать намного больше, чтобы успеть и как разработчик, и как team lead. Обычно это ведет к перегоранию.
• Работаете столько же, сколько и раньше. В итоге не успеете сделать и фичи, и задачи лида.

На этапе согласования новой роли заранее продумайте список вопросов, ожиданий от новой роли. Спросите, чего ожидают от вас. Поймите, что вам конкретно нужно сделать и сформулируйте это. Только тогда приступайте к работе. Иначе так и будете не укладываться в сроки разработки, не наладите процессы, систему обучения и все остальные задачи. Отношения с менеджерами, разработчиками и остальными людьми в компании так или иначе ухудшатся. Вы будете думать, что вы герой, который горбатится на выходных ради блага компании. А на самом деле стали человеком, на которого нельзя положиться. Ведь неизвестно, будет ли сделана задача и насколько качественно.

Именно поэтому нужно четко регламентировать, зачем вам программировать, сколько времени и что это даст отделу и в целом компании. Если речь идет о 30% времени, в течение которых вы будете проектировать архитектуру общих решений, библиотек или стандартов — одно дело. Это поможет не заниматься рутинными задачами, не забыть код и смотреть на него более глобально. Но если вам говорят о 70% или 90% времени, то люди просто не понимают, зачем им нужен team lead. Или заранее планируют, что вы будете работать больше 40 часов. Можете либо аргументированно объяснить, как сделать лучше, либо просто ответить отказом. Лучше всего поговорить об ожиданиях.

Составьте план развития. Необходимо сделать четкий план развития себя и отдела хотя бы на ближайший год. Это может быть наработка общих процессов, создание базовых общих решений, ведение курса лекций или создание школы. Всё исходя из потребностей, которые есть у компании сейчас. Если цель — научиться писать код, то уход в сторону архитектуры и мета-принципов. Если заявить о себе на рынке — участие в конференциях и публикации. Если такого плана нет, то начинается ряд проблем:

• люди не понимают, чем вы занимаетесь;
• вы и сами не понимаете, чем занимаетесь и что нужно сделать. Находитесь в совершенно неконтролируемом хаосе.

Найдите наставника. Очень здорово, когда есть человек, который уже проходил этот путь. Если он может откровенно ответить на ваши вопросы — это огромнейший плюс и не пользоваться этим большая ошибка. Идеально, если это лид вашей платформы, которого вы лично знаете и уважаете как специалиста.

Не надумывайте. Возьмите себе за привычку вести прямой диалог в случае возникновения непонимания. Решится огромная куча проблем, при этом они не будут перерастать во что-то большее, включая личностные конфликты.

Отслеживайте выполнение. Необходимо сразу начинать направлять и контролировать процесс выполнения. Что это нам дает? То, что мы перестаем делать кажущиеся важными рутинные задачи за счет простого делегирования и можем выполнять задачи, которые и входят в наш план.

Автоматизируйте.Плюс различного рода оптимизации в виде CI/CD/статических анализаторов, кодогенераторов, базовых либ и так далее. Всё это экономит нам время в будущем.

Тайм-менеджмент и делегирование

Кто-то из разработчиков уходит в программный запой на неделю и возвращается с готовой фичей, а кому-то требуется ежедневный контроль. Наблюдение, анализ и логическое мышление помогут вам разобраться, кто есть кто.

Делегируйте. Главное — это понимание того, что большинство задач можно и нужно делегировать. На первом этапе может показаться, что дел стало больше. Особенно, если вы были разработчиком с ключевыми обязанностями вроде написания архитектурных решений. Вполне может оказаться, что рядом не будет человека с нужными компетенциями. Значит, компетенции надо выращивать. Возможно это будет трудно принять на первом этапе, но это единственно правильный путь в вашем положении.

Контролируйте время. Следите за временем, отведенным на задачу. Речь о тактических и стратегических задачах. Говорю не о ежедневной работе, хотя она и будет являться основным фактором успеха. Под тактическими задачами подразумевается выполнение конкретных больших задачах в виде создания базовых библиотек, задокументированных процессов или процесса обучения. Под стратегическими — определения вектора развития. В какой момент уйти с objective-C? Как сформировать экосистему, чтобы она работала эффективнее? Что надо сделать, чтобы эффективность решения задач бизнеса возросла? Это и есть примеры стратегических вопросов. Они наиболее сложные и наиболее длительные, но именно от них зависит ваше завтра.

Важным моментом будет являться, насколько вы понимаете, что интересно людям. Это можно использовать как дополнительный фактор и роста разработчика и проработки какого-то отдельного компонента вашей экосистемы. Разработчики, как правило, любят заниматься интересными вещами и в свободное время. Вы можете им помочь в этом. Важно лишь понять, что действительно интересно человеку.

Ошибки, негатив и минусы

Можно долго и красиво рассуждать о том, какой вы замечательный человек и специалист. Но факт остается фактом — не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. И чем больше человек начинает отходить от своей зоны комфорта, тем выше вероятность ошибки. Конкретный отход от фул-тайм разработчика к более менеджерской роли предполагает сильное взаимодействие с командой и другими отделами в компании. Вполне логично, что появляются новые нестандартные для человека ситуации. И он не всегда знает, как их решать.

При встрече с неприятной ситуацией первое, что нужно сделать — понять, что только вы можете ее исправить и никто другой. И чем дольше вы с ней затягиваете, тем сильнее в конце выстрелит пушка времени. А теперь перейдём от абстракций к конкретным примерам.

Принятие решений. Бывает, что людей в команду спускают сверху. Вам необходимо сразу четко обозначить здесь правила: либо у вас есть право вето на абсолютно все решения по построению команды, либо необходимо объяснить руководству, почему будет работать именно так. В идеале и самое часто встречающееся на практике — когда team lead сам формирует себе команду. Повышается моральная ответственность так как решения принимал сам lead.

Личностные качества. В команде есть человек, который по каким-то причинам вас не устраивает. При этом абсолютно не важно, наняли его вы, или он уже был, или дали со стороны. Все люди ошибаются и вы не исключение. Особенно на первом этапе, когда всё ваше собеседование строится не на том, чтобы понять насколько человек вообще впишется в команду, а знает ли он, как решить алгоритмическую задачу по поиску элемента в бинарном дереве. Вы должны понимать, что любой алгоритм можно выучить за один день, любой framework при должном усердии от начального применения в первый же день до глубокого погружения в течение месяца. А личностные качества, некое «абстрактное чувство кода» за день-неделю-месяц или год не исправишь. В этом вопросе тем более не нужно ориентироваться на hr и считать, что это их работа. Потому что в итоге человек будет работать большую часть своего времени именно с вами в период работы в компании, а не с hr.

К минусам можно также отнести то, что со временем ваши технические навыки будут падать. Это и миф, и правда одновременно. Роль лида позволяет более широко взглянуть на некоторые технические аспекты, на мета-принципы программирования. А то, что вы не будете знать как запрограммировать в iOS 10 новый фреймворк CallKit и какие интерфейсные методы в нём есть — это пережить будет тяжело, но в целом можно.

Coming out

Я долгое время испытывал чувство гордости за то, что никто из членов моей команды не уволился, а уж тем более его не уволили за низкую производительность/крупные косяки в работе. Считал неким долгом помочь человеку, даже если это занимало некоторое количество моего свободного времени на выходных. Но необходимо раз и навсегда понять, что всё, что должен делать менеджер любого уровня — это направлять и помогать человеку, а не делать за него. Проведите несколько личных бесед для того, чтобы обозначить проблему. Чтобы не было конфликта ожиданий и что вы оба понимаете, проблема нужно решать. Постройте стратегию решения проблемы и жестко её контролируйте. Это может не сработать. Чтобы удостовериться, что проблема не в вас, то попросите другого разработчика в команде выступить неким независимым экспертом по оценке производительности/квалификации или просто моральной работы в команде. Если ваши мнения сошлись, то расставайтесь без тени сомнения. Так вы убережете и свои нервы, и нервы членов команды. И даже сам человек будет благодарен спустя какое-то время, что именно так всё закончилось. Чем больше времени проходит и больше опыта я получаю, тем меньше нужно времени, чтобы понять, совершил я ошибку или нет.

Вам необходимо заранее понимать, что бывают и конфликтные ситуации. Но чаще всего это решается через личную беседу. Просто говорите прямо, хотя это бывает крайне сложно.

Построение масштабируемой схемы. Отход от роли «кольца всевластия»

Одна из самых частых негативных историй, которые я слышу от разработчиков про lead’ов — все интересные куски лид забирает себе. От лидов же получаю другой фидбэк, что самая частая проблема — есть задача и её ВООБЩЕ НИКАК!!!111 нельзя делегировать.Отсюда вытекает ряд проблем.

• Время — ресурс ограниченный. Если лид будет делать интересные таски, а не свою работу, то работа будет попросту не сделана.
• Заключая большинство компетенций внутри одного человека, вы получаете абсолютно немасштабируемую систему. А что самое интересное, получаете фактор автобуса. Конечно, этим можно оперировать при обсуждении зарплаты, но по факту вы не становитесь лучше как лид, а лишь узурпируете власть.
• Ваша команда не растёт. Никто не понимает установленных процессов, потому что их нет.

Весь ваш ориентир или хайповое слово KPI заключается только в вашей команде. Если есть крутая команда, которая сплоченно, быстро делает продукт и соблюдает процессы — вы хороший лид. Старайтесь постепенно повышать различного рода компетенции в других людях. Крайне важно, чтобы это было осознанным выбором самого человека, а не навязанной сверху практикой.

Варианты будущего роста

Раз у вас уже возник вопрос «а что дальше?» в бытность разработчиком, то он у вас возникнет и на этапе team lead. А здесь всё также можно следовать разобранной ранее схеме. Вопрос лишь в том, стоит ли развиваться как менеджер или всё-таки уйти еще глубже в сторону разработки в
роли архитектора. Попробуйте, и вы сможете четко ответить на этот вопрос. Но как я говорил ранее, не задавайте его себе в первые несколько месяцев. Потому что находясь вне привычной зоны комфорта человек по умолчанию склонен негативно реагировать на любые стимулы. Разберитесь хотя бы в базовых вещах, потом принимайте решение.

Что делать, если стали лидом

Роль team lead, как и роль менеджера, имеет ряд специфических особенностей, зависящих от внешних и внутренних факторов бизнеса, времени, технологий и видения самой компании. Если стали лидом, первым делом:

• Настройте процессы работы в отделе. При этом максимально их задокументируйте.
• Продумайте систему обучения сотрудников.
• Настройте правильную систему делегирования различного рода заданий и лишь направляйте и контролируйте их выполнение.
• Вступайте в диалог в любой непонятной ситуации. В споре рождается истина. Лишь так вы поймете людей и получите подтверждение, что они понимают вас.

Что сработало в моем случае может сработать и в вашем. Главная же доктрина заключается в том, что всё приходит с опытом. Если вы работаете в этом направлении, конечно. Проблемы со временем не исчезнут, вы просто научитесь их решать.

Помните, что учиться можно не только на своём опыте, но и на чужих ошибках. Teamleadство — это круто.

Список источников

С. Макконнелл. Сколько стоит программный проект
Дж. Ханк Рейнвотер Как пасти котов
Давид Хейнемейер Ханссон и Джейсон Фрид. Rework

Преимущества и недостатки делегирования полномочий

1. Специализация

Полномочия и ответственность делегируются в соответствии с навыками, способностями, знаниями и опытом подчиненных. Итак, делегирование полномочий способствует специализации и разделению труда в организации.

2. Снижение давления и рабочей нагрузки

При делегировании рутинные рутинные задачи возлагаются на менеджеров среднего и низшего звена.Это снижает давление, стресс и нагрузку на менеджера высшего уровня. Менеджер получает достаточно времени для ведения другой важной творческой и продуктивной деятельности.

3. Быстрые решения

Менеджеры более низкого уровня получают полномочия принимать решения, что помогает улучшить их полномочия по принятию решений. Им не нужно консультироваться с топ-менеджерами для принятия решения, что обеспечивает оперативность принятия решений на рабочем месте.

4. Развитие сотрудников

Делегирование полномочий помогает развивать навыки и способности подчиненных.Это помогает им выполнять сложную работу, что способствует развитию управленческих качеств.

5. Обучение на рабочем месте

Делегирование полномочий — это своего рода обучение на рабочем месте, где подчиненные могут учиться, повышать квалификацию и развивать управленческие способности на рабочем месте.

6. Лучшее понимание

Это помогает укрепить доверие и лучшее взаимопонимание между руководителями и подчиненными в организации. Это способствует эффективному общению и чувству командного духа при выполнении работы.

7. Расширение и диверсификация

Делегирование создает хорошо обученную, целеустремленную и компетентную команду подчиненных. Таким образом, это полезно для расширения, роста и диверсификации организации.

8. Пригодность

Делегирование полномочий подходит для крупных организаций с разными отделами, филиалами и подразделениями с различной организационной деятельностью

Недостатки или недостатки делегирования полномочий

Основные недостатки делегирования можно изучить следующим образом:

1.Непонимание и конфликт

Из-за отсутствия надлежащего общения и координации существует вероятность непонимания и конфликтов между руководителями и подчиненными. Это может негативно сказаться на производительности и производительности фирмы.

2. Плохие результаты

Если полномочия и ответственность делегированы неквалифицированному и некомпетентному подчиненному, то организация не может достичь желаемых результатов из-за плохой работы.

3. Злоупотребление властью

Еще одним недостатком делегирования является то, что подчиненный может злоупотреблять своей властью, принимая неверные решения в личных интересах.

4. Бремя на подчиненных

Делегирование полномочий увеличивает нагрузку и стресс подчиненных. Давление работы может привести к потере интереса и снижению мотивации к работе.

5. Неуверенность в себе

Начальник старается делегировать скучные и не правильно поставленные задачи подчиненным.В большинстве случаев им предоставляется очень ограниченная власть, что снижает уверенность сотрудников в себе.

6. Низкое качество работы

Если полномочия не делегированы должным образом надлежащему лицу, это повлияет на качество работы. Это отрицательно сказывается на производительности, репутации и имидже бизнеса.

7. Не подходит

Делегирование полномочий не подходит для небольших фирм с ограниченной организационной деятельностью.

Обзор, плюсы и минусы, стратегии и советы

Что такое делегирование?

Теории управления Теории управления — это концепции, связанные с рекомендуемыми стратегиями управления, которые могут включать в себя такие инструменты, как схемы и рекомендации, которые могут быть реализованы в современных организациях. Как правило, профессионалы не будут полагаться исключительно на одну теорию управления. Делегирование относится к разделению или передаче обязанностей и обычно происходит от начальника (или работодателя) к подчиненному (или сотруднику).Делегирование является критически важным навыком для руководителей любого уровня, и ему может быть сложно освоить его из-за боязни отказаться от контроля или отсутствия уверенности в способностях других. Делегирование — важная черта для тех, кто работает в команде, и доверие играет решающую роль в его успехе.

4 Важность делегирования делегирования

Делегация играет важную роль в:

# 1 Эффективность

, делегируя работу на другие, человек передает работу людям, чьи навыки лучше соответствуют задания).Например, было бы неразумно, чтобы генеральный директор CEOCEOA, сокращенно от главного исполнительного директора, был высшим должностным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочитать должностную инструкцию, выполнить административную работу; это лучше делают другие. Следовательно, это повышает эффективность человека, делегирующего работу, и снижает его стресс.

 

#2 Развитие

В случае, когда делегирование работы осуществляется тому, кто плохо разбирается в выполнении задачи, делегирование может сыграть важную роль в коучинге. получать результаты, но вместо этого поддерживает сотрудника до завершения задачи.и обучая других. Это один из важных способов помочь им приобрести новые навыки.

 

Преимущества делегирования

Делегирование задач другим дает следующие преимущества:

• Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня
• Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки
• Развивает доверие между работниками и улучшает общение
• Повышает эффективность, производительность и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени тратится на определенные виды деятельности.Правильное управление временем позволяет человеку успеть больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве приведен список основных советов по эффективному управлению временем

 

Рекомендации по делегированию задач

Хотя делегирование задач повышает эффективность и продуктивность, а также улучшает управление временем, важно правильно делегировать задачи. Вот некоторые вещи, о которых следует помнить:

1. Убедитесь, что цели ясны и что у человека, который берет на себя дополнительную ответственность, есть инструменты, чтобы сделать это хорошо.
2. Спрашивайте о любых проблемах и будьте открыты для предложений и идей.
3. Укажите количество времени и/или денег, которые будут потрачены на делегированную задачу.
4. Используйте индивидуальную силу — каждый человек обладает уникальным набором навыков и талантом. Делегируйте работу, которая, скорее всего, приведет к повышению общей эффективности.
5. В случае долгосрочных делегированных задач следите за тем, чтобы ваши работники не сбились с пути.

 

Трудности делегирования работы

Несмотря на явные преимущества делегирования работы, многие предпочитают этого не делать.На самом деле, многие люди считают, что для них эффективнее просто делать все самостоятельно. Существует несколько причин, по которым человек может не захотеть делегировать работу другим:

 

#1 Делегирование не снимает ответственности

Хотя вы отказываетесь от ответственности, когда делегируете задачу, делегирующий в конечном итоге несет ответственность за успех или провал задачи. Тем не менее, передача успеха тому, кто сделал больше работы, является хорошей стратегией для поддерживающего лидерства..

 

#2 Делегирование приводит к потере контроля

Многие люди считают, что они могут выполнять работу более эффективно, чем другие. Чувство потери контроля над задачей мешает многим передать работу другим.

 

#3 Делегирование требует наставничества и времени

Делегирование требует обучения тому, как выполнять задачу. Делегирование работы кому-то другому требует, чтобы менеджер был наставником и следил за тем, чтобы человек выполнил задачу.Делегатору может потребоваться потратить столько же времени на обучение другого человека выполнению задачи, сколько и на выполнение задачи самому.

 

Делегирование важно в любой организации. Фактически, в опросе, проведенном Стэнфордским университетом в 2013 году, 35% руководителей указали, что делегирование — это то, что им нужно улучшить, а 37% заявили, что активно пытаются улучшить свои навыки делегирования.

 

Примеры делегирования полномочий

 

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников

Atlantic Properties — компания по недвижимости, которая недавно наняла двух новых стажеров, Карла и Дэйва.В последнее время менеджер был завален инвестиционными возможностями, и у него не было времени на выполнение других задач, таких как написание предложений и общение с ключевыми заинтересованными сторонами.

До прихода в Atlantic Properties Карл был автором контента, а Дэйв работал в колл-центре. Менеджер решает использовать сильные стороны каждого стажера и делегирует написание предложений Карлу, а общение с ключевыми заинтересованными сторонами — Дэйву. Менеджер знакомит обоих стажеров с тем, как успешно выполнить задание, и дает подробное руководство по их выполнению.Кроме того, менеджер периодически проверяет каждого стажера, чтобы убедиться, что он все делает правильно.

 

Наем помощника

Кармен недавно открыла новую компанию в Ванкувере, которая занимается продажей домов. Бизнес-модель компании заключается в том, чтобы владеть домом в течение короткого периода времени и продавать его обратно на рынке с целью получения быстрой прибыли.

Кармен — единственный основатель компании, и она все делала сама — маркетинг, бухгалтерский учет, бизнес-стратегии и т. д.На самом деле, она была перегружена работой до такой степени, что не может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — на поиске выгодных предложений на рынке жилья. Чтобы снять стресс и повысить свою эффективность, она решает нанять младшего бухгалтера и менеджера по маркетингу, которым поручить работу. Таким образом, Кармен может сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего — повысить эффективность и снизить уровень стресса.

 

Дополнительные ресурсы

Спасибо, что прочитали руководство CFI по делегированию полномочий. CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA)™ Стать сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® Сертификация аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® от CFI поможет вам обрести уверенность, необходимую в вашей финансовой карьере.Зарегистрируйтесь сегодня! Сертификационная программа для тех, кто хочет поднять свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам помогут следующие ресурсы:

• Адаптивное адаптивное лидерствоАдаптивное лидерство — это модель лидерства, предложенная Рональдом Хейфецем и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и достижения в конце концов триумфа.
• Моральный дух сотрудников Моральный дух сотрудников Моральный дух сотрудников определяется как общее удовлетворение, мировоззрение и чувство благополучия, которое сотрудник испытывает на рабочем месте.В других
• Черты ЛидерстваЛидерские ЧертыЛидерские черты относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении. Не будь хорошим менеджером, если ты не умеешь делегировать.

  В течение некоторого времени вы можете выполнять все требуемые от вас задачи. Но это не будет продолжаться. Ваш карьерный рост застопорится. Вы устанете от своих задач. Вы будете ошеломлены и истощены, изо всех сил пытаясь удержать голову над водой.

  Скоро вы будете играть в догонялки почти каждый день.

  Мы взяли интервью у одного из наших клиентов, Нираджа Ранджана Раута (основателя Hiver), чтобы обсудить 7 ошибок делегирования, которые убивают вашу эффективную командную работу.

  Осознайте, что ваш бизнес — это не шоу одного актера

  Вы можете подумать, что делегировать полномочия — это пустая трата времени, потому что вы чувствуете, что можете сделать работу лучше. Но независимо от того, насколько вы хороши, вам понадобится помощь вашей команды, чтобы эффективно выполнять задачи на постоянной основе. Делегирование важно для вашего роста.

  Давайте посмотрим на некоторые возможные последствия неэффективного делегирования:

  • Качество работы пострадает
  • Боевой дух вашей команды пострадает, что может привести к дефициту доверия, страху и незащищенности
  • Это может помешать развитию членов вашей команды

  Теперь давайте рассмотрим 7 ошибок делегирования, которые постепенно убивают вашу командную работу и делают ее бесполезной, и как можно добиться эффективного делегирования, избегая их.

  Ошибка делегирования № 1: невозможно провести различие между делегированием и обучением

  Менеджеры часто путают эти два понятия. Чтобы было ясно, обучение направлено на повышение производительности сотрудника или помощь ему в достижении необходимого уровня знаний или навыков. Принимая во внимание, что делегирование направлено на снижение нагрузки на менеджеров, чтобы они могли сосредоточиться на важных задачах и позволить подчиненным расти в процессе.

  Если руководитель делегирует задачу подчиненному, ожидается, что подчиненный выполнит задачу самостоятельно.Менеджер не должен вмешиваться без необходимости. Микроуправление ситуацией будет больше похоже на обучение, чем на делегирование. Управляя на микроуровне, вы, по сути, наносите ущерб цели делегирования. Это может иметь неблагоприятные последствия, такие как низкий моральный дух, неуверенность в себе, дефицит доверия и спад производительности.

  Главное здесь — доверить сотруднику выполнение задачи самостоятельно. Вначале им может потребоваться некоторое руководство, но не будьте властным присутствием.

  Хотите узнать, как делегировать полномочия, чтобы повысить производительность и улучшить отношения с сотрудниками? Загрузите наше руководство «Как использовать делегирование полномочий, чтобы стать более эффективным лидером».

  Ошибка делегирования № 2: предоставление расплывчатых инструкций

  Четкое общение имеет основополагающее значение для эффективного делегирования полномочий. Если вы не сообщите члену команды, что от него ожидается, в ясных и точных выражениях, результат может не соответствовать идеалу.

  Вот почему, когда вы делегируете задачу, вы должны четко указать следующее:

  • Ожидаемый результат в ясной и измеримой форме
  • Время, необходимое для выполнения задачи
  • Максимальное количество ресурсов, которое может быть выделено
  • Используемые инструменты
  • Имена и звания всех вовлеченных сторон
  • Когда и как следует предоставлять отчетность

  Не должно быть места недопониманию или неясности.

  Например, если вы хотите делегировать задачу, например составить отчет обо всех жалобах, полученных в отношении определенной функции, сообщение должно выглядеть следующим образом:

  Составьте отчет из 500 слов о жалобах клиентов на функцию заметок по электронной почте и отправьте его мне по электронной почте до 15:30.

  Результаты и другие условия (если таковые имеются) должны быть объяснены точно и ясно. Это поможет гарантировать, что конечный результат будет ближе к ожидаемому.

  Подробнее: Как создать процессы, улучшающие вашу прибыль

  Ошибка делегирования № 3: выбор не того человека

  Если вы делегируете задачу тому, кто не подходит или не способен ее выполнить, результаты могут быть далеки от идеальных. Кроме того, это может привести к склокам, разногласиям и неуважению подчиненных. Как говорят в спорте, можно потерять «раздевалку», а лидеру это не сулит ничего хорошего.

  Ключевым моментом здесь является получение глубоких знаний о вашей команде.Вам должны быть известны их сильные стороны, навыки, слабости и области знаний. Это поможет вам выбрать подходящего человека для работы. Например, если у человека превосходные математические способности, вы можете делегировать ему задачи, связанные со статистикой.

  Такой вид делегирования не только сделает вас более эффективным и результативным, но и сделает вас хорошим лидером. И это поможет вашей команде стать сильной и сплоченной единицей.

  Подробнее: Как вдохновить вашу команду на целеустремленность

  Ошибка делегирования № 4: делегирование задачи, а затем ее отслеживание

  Делегирование задачи не означает, что она больше не является вашей обязанностью.Хотя вы, возможно, объяснили задачу очень подробно, это не гарантирует, что задача будет выполнена в соответствии с вашими ожиданиями.

  Вы должны постоянно следить за прогрессом и запрашивать регулярные обновления. Это помогает убедиться, что он на правильном пути. И вы также можете вмешаться раньше, если есть какие-либо ошибки или ошибки. Пресекая его в зародыше, вы избегаете траты времени, энергии и ресурсов.

  Тем не менее, вы всегда должны пытаться найти баланс между мониторингом и поддержкой.Вы должны дать людям достаточно свободы, чтобы они могли использовать свои способности с максимальной эффективностью.

  Здесь действительно пригодятся инструменты для совместной работы и хронометража. Они облегчают мониторинг прогресса, не будучи любопытными или управляя ситуацией на микроуровне.

  Ошибка делегирования № 5: ожидание совершенства

  Перфекционизм — серьезное препятствие для достижения цели. Если вами движет перфекционизм, вам будет сложно делегировать задачи.

  Ваша одержимость идеалом может привести к постоянному вмешательству и микроуправлению.Вы никогда не будете довольны их работой, результат будет — бесконечные встречи и ревизии. Это в конечном итоге сведет с ума ваших подчиненных. Если кто-то может выполнить задачу на 80-90%, то пусть выполняет.

  Ваше внимание должно быть сосредоточено на прогрессе, а не на совершенстве. Это поможет вам сэкономить время и сосредоточиться на более важных вещах.

  Подробнее: Как ставить перед сотрудниками эффективные цели и повышать производительность

  Ошибка делегирования № 6: не делиться наградами и кредитами

  Когда вы делегируете задачи, вы не просто разделяете ответственность.Ваши товарищи по команде также должны получить справедливую долю наград и кредита. Другими словами, не копите хорошие слова или признание. Вместо этого распространяйте любовь.

  Если ваше высшее руководство доволен работой, сообщите об этом подчиненным. Это не только поддерживает высокий уровень мотивации, но и помогает подчиненным развиваться и расти.

  Всегда не забывайте явно указывать имена сотрудников, которые работали вместе с вами над задачей или проектом. В следующий раз они будут более охотно браться за делегированные задачи.

  Ошибка делегирования № 7: незнание того, что делегировать

  Это регулярно происходит со многими менеджерами. Это связано с тем, что они не умеют четко читать ситуацию, не могут решить, какие задачи делегировать.

  Вот контрольный список, который поможет вам решить, что можно делегировать:

  • Задача с низким приоритетом, которая не относится к вашей основной области деятельности
  • Менее важные задачи, которые съедают ваше время и/или энергию 
  • Создание основы, такой как сбор ресурсов, поисковые исследования, ввод данных и т. д.
  • Задачи, которые вы не умеете делать
  • Задача, которую ваши товарищи по команде могут выполнить лучше
  • Что-то, что вы хотите, чтобы ваша команда узнала

  Вот инфографика, разработанная Prialto, одним из лучших сервисов виртуальных помощников для руководителей, чтобы помочь вам решить, что делегировать.

  Подробнее: Тест аутсорсинга: когда делегировать работу за пределами вашей компании
  

  Заключение

  Всем известно, что делегирование полномочий без полномочий неэффективно, однако многие из нас часто повторяют одну и ту же ошибку. Это влияет на ваших товарищей по команде, вызывая сомнения в вашей способности эффективно управлять ими, что делает весь процесс делегирования бесполезным.

  Лучший способ избавиться от этих сомнений — расширить возможности своих товарищей по команде с помощью:

  • Разделение полномочий и наград вместе с ответственностью
  • Четкое сообщение того, что от них ожидается
  • Обеспечение их инструментами, информацией и ресурсами, необходимыми для работы

  Всегда помните, что высокоэффективная команда бесконечно более продуктивна, чем высокоэффективный отдельный человек!

  Станьте более эффективным лидером

  Присоединяйтесь к руководителям, предпринимателям и ведущим профессионалам отрасли со всего мира, которые используют наши советы и услуги, основанные на исследованиях, чтобы стать более эффективными и продуктивными руководителями.Загрузите наше бесплатное руководство: 

  Если вам нужна помощь в делегировании полномочий, вот несколько вариантов, которые помогут вам:

  1. Загрузите нашу электронную книгу «Как использовать делегирование, чтобы стать более эффективным руководителем», чтобы лучше понять, какие задачи делегировать, как делегировать эффективно и как создавать процессы, которые экономят ваше время при делегировании.
  2. Закажите бесплатную консультацию по телефону Prialto. Мы можем помочь вам сэкономить больше времени, передав повторяющиеся задачи полностью управляемому виртуальному помощнику.Один из наших экспертов поможет вам составить план делегирования ваших задач, и мы даже обучим вашего виртуального помощника для вас.
  3. Если вы знаете кого-то, кому было бы полезно стать лучшим делегатом, поделитесь с ним этим сообщением по электронной почте, Linkedin, Twitter или Facebook.

  Преимущества и недостатки делегирования

  Многие менеджеры увязают в рутинных операционных задачах, что не оставляет им времени для жизненно важных управленческих функций, таких как долгосрочное планирование и развитие бизнеса.

  Делегирование предполагает возложение на кого-то другого ответственности за выполнение задачи, которая на самом деле является частью вашей работы. Делегирование не так просто, как может показаться на первый взгляд. Это всегда несет в себе элемент риска, поскольку вы поручаете кому-то работу, за которую несете полную ответственность.

  Одной из наиболее важных причин для делегирования является то, что оно будет развивать навыки людей, которые работают на вас. Люди в вашей команде будут более активно участвовать в достижении целей и задач организации.

  Повышение ответственности является важным фактором повышения морального духа и удовлетворенности работой. Заметно, что менеджеры, которые успешно делегируют полномочия, обычно имеют меньше прогулов и текучести кадров.

  После того, как вы делегировали часть работы , используя приведенные выше рекомендации, крайне важно, чтобы вы не только отслеживали ход выполнения, но и регулярно предоставляли обратную связь члену команды. Это особенно важно в первые несколько дней, так как члены команды часто чувствуют себя некомфортно, когда просят совета после того, как им делегировали задачу, полагая, что это плохо отразится на них, если они увидят, что не понимают задачу или медленно ее выполняют. .

  Это может вызвать ненужное беспокойство, если, как это часто бывает, они не уверены, как именно действовать после подробного изучения задачи. Обычно это происходит, когда становится ясно, что доступно несколько вариантов, или когда становится известно о непредвиденной проблеме.

  Используя стратегию открытости, вы сможете успокоить их в этот тревожный период и оказать необходимую поддержку, чтобы укрепить их навыки принятия решений.

  Хитрость заключается в том, чтобы давать обратную связь, не вызывая ненужного вмешательства или показывая нетерпение, если член команды сбит с толку чем-то, что, по вашему мнению, должно быть ясно.

  Предлагая конструктивную обратную связь, вы помогаете человеку принять необходимые решения, чтобы он действительно начал выполнять делегированную ему задачу.

  Важным аспектом является то, что обратная связь дается, пока еще есть время, чтобы действовать в соответствии с ней. Вы должны следить за тем, чтобы ваши отзывы были постоянными и предоставляли возможности для открытого обмена информацией без осуждения.

  Обратная связь также является важным фактором мотивации и дает людям возможность развивать свои успехи и дает им понять, что их усилия ценятся.Это должно улучшить их работу и дать им возможность не упускать из виду свои проблемы и заботы.

  Проверка процесса делегирования
  После выполнения задачи необходимо поблагодарить члена команды за его усилия и получить обещанное ему признание.

  Очень важно, чтобы вы размышляли о том, насколько хорошо прошел процесс, и анализировали решения, которые вы принимали на протяжении всего процесса. Этот обзор также должен включать отзывы от задействованной команды или команд, а также от человека, которому вы делегировали задачу.

  Слушая эту обратную связь, вы сможете определить качество своих собственных решений. Важно, чтобы вы задали себе следующие вопросы:

  Правильно ли вы выбрали человека для этой работы?
  Выбрав человека, которого вы выбрали для выполнения задачи, вы теперь будете иметь более четкое представление о том, обладает ли он необходимыми компетенциями и поведением. Возможно, вы неправильно оценили способности члена команды и не ожидали, что они будут работать так, как они.Это выделяет область или несколько областей, в которых человеку требуется дополнительная подготовка.

  В рамках процесса делегирования это также дает вам возможность оценить эффективность этого человека по сравнению с другими членами команды. Это дает вам возможность просмотреть компетенции вашей команды и KSA и может повлиять на ваше решение относительно следующего человека, которому вы делегируете задачу.

  Вы поставили четкую цель?
  После выполнения задания у вас будет возможность проверить, насколько хорошо были поняты ваши инструкции и брифинг.Благодаря процессам обратной связи вы сможете установить, были ли какие-либо существенные упущения или ненужные детали в определенных областях. Вы можете найти информацию о постановке цели на этом сайте.

  Если это так, то это может быть результатом того, что цель не сформулирована достаточно ясно. Затем вы можете подумать о том, как лучше всего избежать таких проблем в будущем, и при необходимости обратиться за советом к своим старшим или коллегам.

  Предоставили ли вы им достаточную свободу для выполнения задания удобным для них способом?
  Выяснить, достигли ли вы правильного баланса между поддержкой и вмешательством, непросто.Большинство членов команды не захотят подвергать вас критике, и вам следует обращать внимание на любые колебания в ответах на вопросы, на язык их тела и другие невербальные признаки, указывающие на то, что в будущем вам нужно меньше вмешиваться.

  Был ли установлен реальный срок?
  Установление сроков всегда сложно, так как вам нужно учитывать множество факторов, включая уровень навыков члена команды, его другие обязательства и внешние влияния или ограничения.

  Часто крайний срок может быть установлен самой природой задачи, например, выставка, где вы не контролируете, когда она будет, а только как или что вы делаете перед событием.В таких ситуациях это может означать, что недостаточное уведомление было основной проблемой при выполнении задачи.

  Если это так, это также дает вам возможность проверить способности и навыки вашей команды. В вашем брифе нужно с самого начала информировать их о том, что нужно срезать углы и что они должны выбрать, как лучше всего это сделать. В рамках вашей обратной связи вы сможете поддержать их в этом мыслительном процессе и обеспечить успешное выполнение задачи.

  Были ли у них необходимые ресурсы?
  Убедитесь, что вы предоставили необходимые ресурсы в разумные сроки, поскольку членов команды очень расстраивает то, что они вынуждены ждать того, что им нужно для выполнения работы.

  Это также может выявить некоторые «узкие места» в вашей организации, которые вам необходимо решить как отдельную проблему. Это может быть что-то столь же простое, как продолжительность времени, необходимого для обработки заказа, или недостаточный бюджет, выделенный для проекта, или слишком много времени для утверждения бюджета задачи, что приводит к задержке его начала.

  Проблемы с внешними ресурсами также могут быть выделены и могут быть результатом:

  • Ресурсные проблемы поставщиков.
  • Использование некомпетентного поставщика.
  • Плохая связь между сторонами.
  • Недостаточно бюджета для задачи.

  Еще раз имейте в виду, что они могут не захотеть критиковать вас напрямую, но поощрение открытого общения с самого начала поможет своевременно выявить проблемы с ресурсами.

  Была ли у них достаточная поддержка от вас?
  Вы можете узнать, насколько хорошо вы справились с этой ролью, задав несколько простых вопросов:

  • Вы выделили достаточно времени для поддержки члена команды?
  • Проинформировали ли вы члена группы о важности обращения за советом по мере необходимости?

  
  Вы должны помнить, что некоторые люди не хотят просить о помощи, потому что считают, что это свидетельствует об отсутствии у них способностей.Если это так, несмотря на ваши частые обзоры, вам нужно будет обратить внимание на напористость человека и обсудить с ним, действительно ли он хочет такой дополнительной ответственности.

  Эти вопросы должны ответить на вопрос, были ли ваши ожидания реалистичными. Такая оценка результатов делегирования позволит вам принимать более обоснованные решения в будущем.

  Как менеджер, ваш успех во многом будет зависеть от способности максимально эффективно делегировать полномочия. Делегирование — это навык, который вы можете улучшить, если потратите время на анализ собственной эффективности.

  Важно поощрять открытость и конструктивную критику, на которые вы затем действуете должным образом.

  Вас также может заинтересовать:
  Делегирование полномочий | Принципы делегирования | Шесть этапов делегирования полномочий | Делегирование в управлении | Мониторинг делегированных задач .

  Ключевые моменты Обратная связь повышает производительность и позволяет людям держать свои проблемы и опасения в перспективе. Предоставляйте членам команды регулярную обратную связь, особенно на ранних этапах. Дайте отзыв, пока еще есть время что-то предпринять. Запрашивать обратную связь от члена группы, когда задача выполнена. Такая оценка результатов делегирования позволит вам принимать более обоснованные решения в будущем.

  Сегодняшние лучшие выборы для наших читателей: Рекомендовано

  Почему менеджеры, которые не делегируют полномочия, никогда не добьются успеха

  Делегирование — одно из лучших искусств хорошего менеджмента. Тем не менее количество якобы успешных менеджеров, которые борются с этой предпосылкой, ошеломляет. Менеджеры, которые не делегируют полномочия, могут оказаться в невыгодном положении на рынке труда. И организации, которые представляют эти менеджеры, могут упустить как репутацию, так и прибыль.

  Одной из основных причин, по которой делегирование становится проблемой, является тот факт, что очень многие менеджеры рассматривают его как бинарный выбор: либо полностью отказаться от своих обязанностей, либо сохранить их. Но делегирование — это тонкое предложение, которое может быть принято в разной степени.

  Делегирование — это не передача обязанностей; речь идет о расширении возможностей лучших и умнейших людей для активного вклада в успех организации. Менеджеры, которые не понимают концепции делегирования и успешно ее реализуют, обычно не могут максимально использовать свой потенциал.И тому есть несколько причин.

  Им не удается создать культуру открытого и честного общения

  Хороший менеджер при необходимости посоветуется с коллегами и коллегами. Более того, успешные менеджеры знают, к кому обращаться по конкретным вопросам. Отсутствие делегирования полномочий внутри организации может порождать недоверие и протекционизм, и в такой среде руководителю будет очень трудно полностью использовать таланты своей команды.

  У них нет времени, чтобы сосредоточиться на планировании и организации

  Ключевая роль любого менеджера состоит в том, чтобы видеть более широкую картину и планировать соответственно.Если менеджер тратит время на микроуправление как людьми, так и операциями, часто не хватает времени для планирования наперед и стратегического мышления. Делегирование ключевых задач может высвободить драгоценное время менеджера, которое всегда имеет решающее значение для успеха любой организации.

  Они часто слишком тонко намазываются

  У менеджеров, которым не удается делегировать полномочия, не будет достаточно времени для выполнения каждой из своих основных обязанностей. Более того, они не смогут качественно проводить время один на один со своим персоналом.Эти проблемы могут привести к демотивации команд и снижению производительности.

  Они не могут полностью раскрыть потенциал своих подчиненных

  Хороший менеджер всегда найдет время для развития, обучения и наставничества сотрудников своей команды. Любая команда хороша настолько, насколько хороши люди в ней. Но если менеджер не делегирует эффективно, уложиться в это время может быть практически невозможно. Посвящение качественного времени ключевым лицам в команде обычно является предпосылкой коммерческого и операционного успеха, поэтому очень важно высвободить время для обеспечения этого.Менеджеры, которые не делегируют полномочия, редко смогут разработать план преемственности, готовый к реализации в короткие сроки

  .

  Они не могут совершенствоваться и полноценно развиваться как менеджеры

  Чтобы развиваться и совершенствоваться, менеджерам часто требуется вклад и отзывы других . Менеджеры, которые не делегируют эффективно, могут никогда не учиться у своих сотрудников, коллег и коллег. Делегирование задач и обязанностей часто является отличным способом для менеджеров изучить новые подходы и методы работы.

  Они не могут развивать креативность в команде

  Довольно часто члену команды требуется простая идея, чтобы улучшить процесс в организации. Однако способность мыслить творчески не всегда доступна сотрудникам, которые не были наделены полномочиями посредством делегирования полномочий. Менеджер, который делегирует определенные обязанности нужным людям, часто может получить доступ к богатому пулу идей, тем самым улучшая организацию и способствуя успеху.

  Они не могут поднять боевой дух

  Чтобы чувствовать себя по-настоящему мотивированными и ценными на рабочем месте, сотрудникам часто необходимо чувствовать, что они заинтересованы в успехе организации.Если сотрудники не могут вкладывать свои собственные идеи и мыслительные процессы в общее дело, они могут никогда не почувствовать к нему эмоциональную привязанность. Успешные менеджеры осознают, что делегирование ключевых обязанностей, ответственности и ответственности оказывает прямое влияние на моральный дух .

  В обязанности любого менеджера не входит делать или контролировать все в организации; это их работа следить за тем, чтобы все было сделано. Более того, хороший менеджер сделает все возможное, чтобы его сотрудники всегда были довольны и мотивированы.

  Благодаря эффективному и стратегическому делегированию ключевых задач менеджеры должны иметь возможность высвободить достаточно времени для стратегического планирования и организации. А имея счастливую рабочую силу и четкий стратегический план, менеджер может максимизировать шансы на коммерческий и операционный успех.

  Нажмите кнопку РАЗРЕШИТЬ, чтобы получить доступ к более интересным новостям карьеры!

  Каковы некоторые преимущества и недостатки делегирования? Почему некоторые менеджеры предпочитают не делегировать полномочия?

  шага эффективного делегирования: примеры и объяснение

  Делегирование задач — жизненно важный навык для любого руководителя и эффективный инструмент достижения успеха.Изучите шаги, необходимые для эффективного делегирования, примеры делегирования на рабочем месте и объяснения того, как каждый шаг приносит пользу процессу делегирования.

  Делегирование в управлении: определение и объяснение

  Делегирование в управлении жизненно важно для выполнения многих организационных задач.Узнайте, как определяется делегирование, узнайте, как скалярная цепочка помогает руководству узнать, кому делегировать полномочия, и проверьте, как это работает на примере, а также посмотрите объяснение того, почему качество лидерства является важным аспектом делегирования.

  Как делегировать задачи как форму тайм-менеджмента

  Эффективное управление временем включает в себя осуществление контроля над действиями и тем, сколько времени они занимают, часто путем делегирования задач другим.Узнайте, как делегирование полномочий позволяет другим выполнять больше работы, и посмотрите на пример его эффективности.

  Планирование как функция управления

  Планирование является одной из основных управленческих функций и ведет к другим управленческим функциям, таким как организация, контроль и укомплектование персоналом.Узнайте о планировании как управленческой функции, преимуществах планирования и барьерах, мешающих планированию.

  Диапазон контроля в управлении: определение, недостатки и преимущества

  Диапазон контроля в управлении относится к количеству сотрудников, которых бизнес решает отчитываться перед отдельным менеджером, чтобы поддерживать или повышать эффективность.Узнайте о расширенном определении диапазона контроля и изучите преимущества и недостатки использования этой концепции на разных уровнях управления.

  Soft HRM: в центре внимания — сотрудники

  Soft HRM — это сокращенная форма мягкого управления человеческими ресурсами, стратегии лидерства, ориентированной на сотрудников.Дайте определение мягкому УЧР, используя его ключевые особенности и пример, рассмотрев некоторые ключевые преимущества и недостатки этого метода.

  Лидерство Джона Коттера против теории управления

  Лидерство Джона Коттера vs.Теория управления выявляет их различия. Проанализируйте теорию Коттера о лидерстве и управлении, чтобы понять его восприятие роли каждого в организации.

  Политические факторы в бизнесе: определение и примеры

  В деловом мире политические факторы могут влиять на то, как компании реализуют свои цели посредством принуждения или запрещения определенных действий.Узнайте больше о политических факторах в бизнесе, включая его концептуальную основу и некоторые примеры этих факторов.

  Финансовые вознаграждения для сотрудников: определение и типы

  Мотивированные сотрудники помогают компании в достижении ее миссии и целей, и одним из способов мотивации сотрудников является финансовое вознаграждение.Ознакомьтесь с определением и видами финансового вознаграждения и узнайте о пакете услуг по трудоустройству.

  Практическое применение: сценарий разрешения конфликтов

  Конфликт закономерно возникает в разных сферах жизни, в том числе и на рабочем месте.Взгляните на некоторые сценарии рабочего места и узнайте, как разрешать различные типы конфликтов, включая межличностные конфликты, конфликты между командами и конфликты, связанные с задачами.

  Минимальная заработная плата и ее влияние на занятость

  Иногда правительства устанавливают минимальную заработную плату, чтобы помочь работникам, получающим низкую заработную плату.Узнайте, как и почему это увеличение минимальной заработной платы не оказывает существенного влияния на уровень безработицы.

  Важность хорошего общения с клиентами

  Развитие хорошего общения с клиентами способствует установлению взаимопонимания и приводит к удержанию клиентуры или покупке товаров и услуг.Узнайте больше об общении с клиентами, четкой и эффективной речи, вежливости и внимательном слушании.

  Повышение квалификации: определение, преимущества, недостатки и примеры

  Обогащение труда — это процесс в управлении, при котором рабочие места переделываются для повышения мотивации сотрудников и возможностей для роста.Внимательно изучите определение обогащения труда, принципы и причины, лежащие в его основе, а также плюсы и минусы обогащения труда на некоторых примерах.

  Хозяйка Роальда Даля: Резюме и темы

  «Хозяйка» — это рассказ Роальда Даля о неприятном опыте молодого человека в гостинице типа «постель и завтрак».Изучите краткое содержание истории и исследуйте темы обмана, иронии и наивности.

  Инвентаризация «точно вовремя»: определение, преимущества и примеры

  Инвентаризация «точно в срок» (JIT) — это стратегия инвентаризации, используемая производственными компаниями для снижения затрат на инвентаризацию за счет наличия запасов, достаточных только для удовлетворения текущего спроса.Узнайте об определении, преимуществах, рисках и реальных примерах инвентаризации JIT.

  Неоклассическая теория управления: подход к человеческим отношениям

  Неоклассическая теория управления возникла из-за того, что теоретики рассматривали человеческую сторону организации и социальные потребности сотрудников.Узнайте, как неоклассический менеджмент развивался и отошел от классического менеджмента, и откройте для себя два основных источника неоклассической теории.

  Принципы делегирования полномочий и протокол

  Принципы делегирования полномочий и протокола

  Что такое «формальное делегирование полномочий»?

  Полномочия по принятию решений в Университете передаются различными способами.Попечительскому совету предоставляются «…полные организационные и правительственные полномочия…» Университета в соответствии с Конституцией штата Калифорния, статья IX, раздел 9. Регенты делегировали определенные полномочия президенту и другим должностным лицам Калифорнийского университета в Регламенте и Уставе. Президент обнародует официальные письменные заявления, предоставляющие широкие или ограниченные полномочия по определенным вопросам.

  Официальное делегирование полномочий должно включать следующие утверждения: источник полномочий; описание делегируемых полномочий; любые наложенные ограничения, включая ограничения на переделегирование; и ссылка на существующие делегирования, которые будут изменены (исправлены или заменены) действием.

  Принципы делегирования и повторного делегирования полномочий

  • Полномочия по вопросам, требующим особого одобрения Попечительского совета, не могут быть делегированы.
  • Полномочия делегируются должности, а не отдельному лицу. Делегирование полномочий следует рассматривать соответствующим образом. Нет необходимости выдавать новое делегирование при смене занимающих отдельные должности, если только не меняются обязанности должности. Точно так же нет необходимости выдавать делегирование для выполнения рутинных офисных и/или административных обязанностей.
  • По давнему обычаю делегирование полномочий «течет вниз» по цепочке подчинения. Президент делегирует полномочия прямому подчиненному, который затем (если разрешено) может передать эти полномочия прямому подчиненному и так далее. Тот же принцип применяется для делегирования и повторного делегирования внутри кампуса.
  • Если дальнейшее повторное делегирование не разрешено или если повторное делегирование имеет ограничения, это должно быть указано в делегировании или переделегировании. Если письменное делегирование не содержит заявления, запрещающего или ограничивающего повторное делегирование, предполагается, что полномочия могут быть повторно делегированы, за исключением случаев, когда повторное делегирование нарушает один из Принципов.
  • Делегирование или повторное делегирование запрещено, если должность, принимающая делегирование, содержит неотъемлемый конфликт интересов или видимость конфликта, или если конфликт или видимость конфликта развивается или возникает. Если после делегирования или повторного делегирования возникает конфликт интересов, лицо, занимающее эту должность, или лицо, которому оно подчиняется, должно определить, как разрешить конфликт интересов. Делегирование или повторное делегирование следует отозвать, если существует продолжающийся конфликт или ощущение конфликта.
  • Переделегированные полномочия должны предоставляться и осуществляться в соответствии с условиями первоначального делегирования и применимыми законами, правилами и политиками Университета.

  Протокол о делегировании полномочий и передоверии полномочий

  Офис, на который возложена функциональная ответственность за делегированный вопрос, отвечает за работу с Общеуниверситетским отделом политик по составлению проекта делегирования на рассмотрение Президента.Проект делегирования должен сопровождаться титульным листом, подтверждающим соответствующие утверждения в Отделе. Управление общеуниверситетской политики будет координировать необходимое одобрение со стороны Управления главного юрисконсульта. Политическое управление готовит официальное издание для передачи Президенту на подпись и публикует утвержденную версию. Общеуниверситетское политическое управление также управляет передачей полномочий в Канцелярии президента и является регистрационным органом.

  Управление кампусным делегированием и переделегированием полномочий

  Каждый ректор назначил подразделение, отвечающее за делегирование и повторное делегирование полномочий в кампусе.