Источники привлечения персонала в организацию: 4.1. Внешние и внутренние источники поиска кандидатов

Внешние источники привлечение персонала в команию

На чтение 5 мин. Просмотров 7.1k. Опубликовано 17.01.2020 Обновлено 09.07.2020

В поисках новых сотрудников организации используют различные источники привлечения персонала – внутренние и внешние. К внутренним источникам привлечения персонала относятся все сотрудники, которые на данный момент работают в организации. У этого варианта есть масса преимуществ. В первую очередь – меньшие затраты на привлечение кадров, а также улучшение социально-психологического климата в коллективе, ведь у сотрудников есть все шансы продвинуться по служебной лестнице, а значит – улучшить свое финансовое положение и повысить статус.

Однако в ряде случаев внутренние источники привлечения персонала не способны удовлетворить запрос компании на кадры. Часто так бывает в случае поиска руководителя или редкого специалиста, когда в коллективе просто нет человека, который мог бы справиться с новой должностью. В этом случае внешние источники привлечения персонала – это единственный вариант. Что это такое, какими они бывают – рассмотрим подробнее.

Внешние источники привлечения персонала в организации

Если по каким-либо причинам поиск кадров внутри компании невозможен, прибегают к подбору сотрудников со стороны. При этом выделяют следующие внешние источники привлечения персонала:

• агентства по поиску и подбору персонала – выступают в качестве посредников между работодателем и соискателем;
• центры занятости – бывают государственные и частные;
• профильные учебные заведения – многие компании готовы взять на работу молодого перспективного специалиста без опыта, но с отличной рекомендацией вуза;
• интернет-ресурсы – существуют порталы, на которых специалисты могут оставлять свои резюме;
• периодика – некоторые организации подают объявления в газеты и журналы;
• конкурирующие организации – хороших специалистов часто переманивают более высокой зарплатой или лучшими условиями труда.

Преимущества и недостатки внешнего поиска кадров

Если сказать: «назовите внутренние источники привлечения персонала и их преимущества», большинство людей ответит, что внутренними источниками привлечения персонала являются все те люди, которые работают в организации. Преимущество формирования кадрового резерва из «своих» – это обеспечение им карьерного роста, а значит, и повышение лояльности к компании. А еще это требует меньших финансовых затрат, чем привлечение специалистов со стороны, да и адаптация таких работников проходит легче и быстрее.

Несмотря на все достоинства внутренних источников привлечения персонала, часто бывает так, что руководителю подходят профессиональные качества сотрудника, но с психологической точки зрения он его не устраивает, т.е. работать с таким человеком некомфортно. Проще найти специалиста со стороны, который будет устраивать по всем параметрам.

Достоинства внешних источников привлечения персонала следующие:

• больший выбор кандидатов, чем в том случае, если искать специалиста среди своих сотрудников;
• если на руководящую должность взять человека со стороны, к нему будет меньше зависти и предвзятости со стороны подчиненных, чем если бы повысили кого-то со «своих»;
• внешнее привлечение персонала позволяет полностью укомплектовать штат, независимо от того, какие должности нужно заместить;
• с новыми людьми в коллектив приходят свежие идеи, что позволяет компании расти и развиваться, использовать новые концепции.

Используя внешние источники привлечения персонала в организацию, важно учитывать, что у них есть и некоторые недостатки. В первую очередь – всегда существует вероятность того, что выбранный кандидат не справится с поставленными задачами, в результате чего повысится текучесть кадров. Кроме того, компания несет существенные финансовые траты, привлекая нового специалиста. Новому сотруднику требуется время, чтобы привыкнуть к рабочему месту, принять внутреннюю политику компании, стиль управления руководителя. На начальных этапах с этим могут возникнуть некоторые трудности, так что эффективность работы может несколько снизиться. 

Методы привлечения сотрудников со стороны

Не стоит ожидать, что одно объявление о вакантной должности приведет в компанию толпы экспертов. Чтобы максимально успешно привлечь кадры, организации используют различные методы:

1. Ярмарка вакансий. Это мероприятие в области трудоустройства, где разные компании представляют имеющиеся вакансии и преимущества работы именно на этом предприятии, параллельно рекламируя и продвигая свой бренд.
2. Семинары, выставки, конференции. Данные мероприятия проводятся в пределах компании, а потому больше используются при поиске кадров среди внутренних источников привлечения персонала; но это эффективно и для привлечения сотрудников со стороны, поскольку такие семинары и конференции часто посещают заинтересованные лица, представители конкурирующих компаний.
3. Оповещения об имеющихся вакансиях через прессу, радио, телевидение, интернет. Так, можно захватить максимальное количество соискателей, включая даже тех, которые на данный момент не ставили перед собой цель сменить работу.

Если компании специалист нужен срочно (или требуется сотрудник редкой специализации), выгоднее всего использовать и внутреннее, и внешнее привлечение персонала, и все их методы.

Этапы набора персонала из внешних источников

Независимо от того, какие источники привлечения персонала используются, набор новых сотрудников в штат включает следующие этапы:

• открытие вакансии и оповещение о ней;
• выбор нескольких кандидатов из откликнувшихся, которые наиболее соответствуют требованиям к вакантной должности;
• изучение их резюме и проведение собеседования с каждым из них;
• выбор наиболее подходящего или понравившегося соискателя;
• прохождение кандидатом испытательного срока;
• утверждение специалиста в должности.

Еще на собеседовании кандидатам могут назначить какое-то испытание, которое поможет им максимально проявить все свои навыки и таланты.

В поисках хорошего квалифицированного сотрудника, особенно если это руководитель, компании и кадровые агентства используют любые методы и приемы. Тут во многом играет роль количество вакантных мест, какую именно должность нужно закрыть и ряд других факторов. Очень часто внутренние и внешние источники привлечения персонала используют в комплексе. Это позволяет найти лучшего специалиста из всех возможных.

Источники привлечения персонала

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие:

• Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

• Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

• Ротация. Ротация кадров — (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Внешние источники привлечения персонала.

  1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников органи­зации.

  2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы само­стоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д.

   3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы — общего профиля и специали­зированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио.

     4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориенти­рованы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энер­гичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу.

     5. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.).

     6. 

Кадровые агентства, частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.

     7. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала.

      Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориен­тировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами».

     Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска.

      Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового пред­приятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра­зом соответствует имеющемуся рабочему месту.

Эффективность отбора персонала характеризуется коэффициентом отбора (К_о):

К_о = количество отобранных желающих

кол-во желающих, из которых осуществляется отбор

Подбор персонала. Внутренние и внешние источники

---

1. Источники найма персонала для организации

 

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

 

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

 

 

 

Таблица 1.1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

 

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

 

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

 

 

 

 

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

 

1.3 Технология отбора персонала

 

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1.Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2.Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

 

Коэф. отбора =

 

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.

Источники привлечения персонала. Поиск персонала с помощью компьютера. Как сэкономить на кадровом агентстве

Читайте также

О целесообразности привлечения функций стандартной библиотеки C для обработки файлов

О целесообразности привлечения функций стандартной библиотеки C для обработки файлов Несмотря на всю уникальность возможностей Windows, старый добрый язык С и его стандартная библиотека ANSI С по-прежнему могут с успехом использоваться при решении большинства задач,

Реальные источники тока или реальные источники напряжения

Реальные источники тока или реальные источники напряжения До сих пор мы работали с источниками питания только одного типа, с источниками напряжения. Однако во многих случаях удобно представлять реальные источники электрической энергии как неидеальные источники

Теория подбора персонала

Теория подбора персонала В данной главе мы кратко вспомним основные вопросы кадрового планирования на предприятии, а также рассмотрим теоретические вопросы, касающиеся кадрового

Порядок подбора персонала

Порядок подбора персонала В данном разделе мы рассмотрим основные теоретические вопросы, касающиеся подбора

Методы поиска персонала

Методы поиска персонала Каждый руководитель предприятия либо кадровой службы при поиске кандидатов использует различные методы поиска персонала: один обращается в кадровые агентства, другой самостоятельно ведет поиск в Интернете, третий – размещает вакансии в

Критерии отбора персонала

Критерии отбора персонала Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты

Нестандартные методы подбора персонала

Нестандартные методы подбора персонала Выше мы познакомились с наиболее популярными методами поиска сотрудников, которыми пользуются работодатели, не желающие прибегать к услугам кадровых агентств. В этой же главе мы рассмотрим несколько нестандартных методов

Рассылки как средство привлечения персонала

Рассылки как средство привлечения персонала Достаточно эффективным методом привлечения сотрудников является использование для этих целей рекламных рассылок, которые называются спамом. Конечно, здесь можно рассуждать о моральной стороне вопроса (кто из нас не

Отбор персонала

Отбор персонала Графология позволяет по особенностям почерка выявлять характер человека. Если образцов почерка нет, то вполне достаточно проанализировать подпись. Это позволяет получить общее представление о человеке, что особенно полезно в тех случаях, когда

Кейс для телефона, задействующий тактильные варианты привлечения внимания Николай Маслухин

Кейс для телефона, задействующий тактильные варианты привлечения внимания Николай Маслухин Опубликовано 05 апреля 2013 Удивительное дело, но иногда чехлы для телефонов могут быть более инновационными, чем сами телефоны, для которых они

Повторное использование персонала

Повторное использование персонала Наиболее просто повторно использовать разработчиков, что широко практикуется в промышленности. Переводя разработчиков ПО с одного проекта на другой, фирмы избегают потери накопленного ими ранее опыта и обеспечивают его достойное

Обучение персонала

Обучение персонала Этот раздел содержит требования к перечню услуг поставщика, касающиеся помощи в подготовке и обучении персонала организации. Учитывая сложность технологии PKI, поставщик должен:* предоставить рекомендуемые программы обучения системных

Выбор персонала для обслуживания PKI

Выбор персонала для обслуживания PKI Персонал, обслуживающий PKI, составляет часть инфраструктуры. Несмотря на то, что криптография с открытыми ключами появилась два десятилетия назад, она стала широко применяться только недавно. Так как, с точки зрения реализации и

Подбор персонала

Подбор персонала Создание команды, способной внедрить систему, – это искусство, а не ремесло. Можно дать определенные рекомендации, можно с большой долей уверенности сказать, когда команда работать не будет, но я не могу обещать, что, выполнив все рекомендации, вы

Источники набора, отбора и приема персонала (Курсовая работа)

Негосударственное образовательное учреждение

Московский институт юриспруденции

Специальность 032001 Документоведение и

документационное обеспечение управления

Курсовая работа

По дисциплине «Управление персоналом»

Студентка группы: Д – 3409 — 03

Шленская Екатерина Александровна

Тема: «Источники набора, отбора и приема персонала»

Руководитель: старший

преподаватель Цветков В. С.

Оценка «___»

Москва – 2006 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .3

1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ..4

1.1.Источники привлечения персонала .4

2. Методы набора кадров 11

2.ОТБОР ПЕРСОНАЛА.. 14

2.1. Принципы и критерии отбора ..15

2. Отбор и прием персонала…………………………………………..…………..17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …29

Приложение………………………………………………………………………….30

ВВЕДЕНИЕ

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно – обоснованных профессионально -квалифицированных требований к должностям.

Целью данной работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации в целом.

Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

• изучить источники привлечения персонала;

• рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.

Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

1.1. Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы, интернет. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:

Рекомендации друзей и родственников…………………………………….……..24%

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала……………………………………………………………23%

Объявления, реклама……………………………………………………………….21%

Различные источники внутри компании……………………………………….13%

Инициативные письма — обращения о приеме на работу……………………7%

Инициативные звонки по телефону в компании……………………………….7%

Прочие……………………………………………………………………………….5%

Всего:………………………………………………………………………………100%

Внутренний поиск

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах (Приложение № 1), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во – первых, низкими издержками, во – вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Заключение. Внутренние источники привлечения персонала — наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Источники привлечения персонала в организации (стр. 1 из 11)

Содержание

Введение……………………………………………………………….стр.3

1. Оценка профиля качеств…………………………………………стр.15

2. Открытые вопросы про будущее…………………………………стр.16

3. Метод заданных ситуаций ……………………………………….стр.16

4. Заглянуть в мотивацию……………………………………………стр.17

5. Рассказ о достижениях и сложностях……………………………стр.17

6. Отражение в зеркале времени……………………………………стр.18

7. Явки, номера, телефоны…………………………………………………………стр.18

III. Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций…………………………………………………………….стр.19

1.Организация привлечения профессионального персонала
в страховых компаниях………………………………………………стр.19

2. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере ОАО « колхоз им. Фрунзе»………………….стр.32

3. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере «Юнимилк»……………………………….…..стр.34

Заключение……………………………………………………………стр.40Список литературы……………………………………………………стр.41

Введение.

Российский рынок труда за последние 15 лет претерпел существенные изменения. И сегодня одной из существенных его характеристик, с точки зрения HR-менеджмента, является дефицит опытных высококвалифицированных кадров. Поэтому для современных предприятий обеспечение организации человеческими ресурсами становится очень непростой задачей.

Предложение более высокого уровень заработной платы в определенной степени может оказать воздействие на решение проблемы талантливых, квалифицированных работников, однако, действуя в условиях конкуренции, компании ограничены в возможностях материального стимулирования. В подобной ситуации для бизнес-структур особую значимость приобретает поиск новых эффективных механизмов привлечения и удержания специалистов. Позитивный имидж повышает привлекательность организации для потенциальных работников, что помогает ей быстрее и с меньшими издержками на вербовку находить необходимых еи сотрудников, в том числе переманивая их у своих конкурентов. Основными задачами корпоративного имиджа компании как работодателя являются формирование у соискателей определенных ожиданий и донесение до кандидатов требований со стороны организации.

Традиционно вопросами организационного имиджа занимаются специалисты-маркетологи, разрабатывая и формируя, как правило, имидж торговых марок, позиционируя компанию на товарных рынках. Сегодня организации крайне мало уделяют внимание такому стратегически важному компоненту, как имидж организации как работодателя.

Общее представление о компании-работодателе у соискателей может складываться на основе информации, полученной от знакомых и коллег, через средства массовой информации, через интернет-сайт компании, в процессе интервью с работниками кадровых служб, в беседе с работниками компании-работодателя, от сотрудников кадровых агентств. Существование, доступность и независимость такого широкого спектра источников информации обязывает компании тщательно следить за процессом формирования представлений о компании, которые складываются на рынке труда, при необходимости корректировать свои действия в отношении увольняющихся работников, собственного персонала, развивать лояльность и приверженность сотрудников организации [1].

Мне хотелось бы посвятить данную курсовую работу определения источников привлечения соискателей, а также удержание опытных специалистов на предприятии.

I.Источники и проблемы найма персонала.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количе­ственном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Наборкадров — массовоепривлечение наработу персонала в какую—либоорганиза­цию.Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов осуществляемых в рамках процесса найма пер­сонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кад­рах;

2) формулирование требований к персоналу — точное определе­ние того, кто нужен организации, путем анализа работы (ра­бочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандида­тов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлече­ние кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для дости­жения целей, поставленных организацией. Это комплекс организа­ционных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так­же оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в кон­кретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Как мы уже отмечали, есть два возможных источника набора: внут­ренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Приведем примеры из опыта США.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справоч­ники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, служба по трудоуст­ройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сбо­ры заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США приведены ниже.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источ­ники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках рабо­ты; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведе­ния, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, адми­нистрации следует предложить своим работникам найти кандида­тов среди знакомых или родственников, желающих подать заяв­ление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхуроч­ная работа, когда организации необходимо увеличить объем вы­пускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в допол­нительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длитель­ные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.-

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает ис­пользование временных работников, состоит в том, что организа­ции не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспе­чивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уво­лить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эф­фективной деятельности организации. Обращение к специализи­рованным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема най­ма работника в организацию приведена на рис. 4.1.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

РЫНОК ТРУДА

Специалисты, их возможности и способности

ОРГАНИЗАЦИЯ

Должности, их характеристика и специальность

Схема оценки индивидуальных способностей

Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний,навыков)

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации

Кандидат

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

Должность

Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактов

Рис. 4.1. Схема найма работника

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2 Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на после­дующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нра­вится?

Источники и проблемы найма персонала.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Источники привлечения персонала могут быть внешние и внутренние. Внутренние это кадровый резерв (билет 83) Внутренние источники. Положительные стороны:

— появление шансов для служебного роста

—  повышение степени привязанности работника к организации

—  низкие затраты на кадры

—  претендент знает организацию

—  претендента хорошо знают в организации и другие

Отрицательные стороны:

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

—  ограниченные возможности выбора кадров

—  конфликты в коллективе на почве карьерного роста

—  нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж и т.д.

Внешние источники. Положительные моменты:

—  широкие возможности выбора

—  новый человек — новые идеи

—  меньше интриг в коллективе
Отрицательные моменты:

—  большие затраты на прием персонала

—  плохое знание организации

—  нового работника плохо знают

-высокая степень риска при испытании работника

По опоросам американских исследователей источниками найма персонала являются:

1.                 Рекомендации друзей — 24%

2.                 Рекомендации консультационных фирм-23%

3.                 Объявления-21%

4.                 Внутренние источники-13%

5.                 Звонки и письма в организацию — 7%

6.                 Прочие

В России источники найма располагаются следующим образом:

1. люди зашедшие в организацию 2. объявления в газете З. учебные заведения                          4. службы по трудоустройству

5. специальные агентства рассказать про кадровые агентства!

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Организационный взгляд на JSTOR

Abstract

Ожидается, что нехватка рабочей силы, которая, по прогнозам, сохранится в следующем столетии, повысит важность привлечения соискателей для организаций. К сожалению, предыдущие исследования не предоставили единой теории или практических рекомендаций для организаций, которые сталкиваются с такими трудностями. Отчасти это связано с тем, что многие исследования проводились с точки зрения кандидата, а не организации.Кроме того, теории и исследования, связанные с влечением, разбросаны по множеству литературных источников и часто отождествляются с другими темами (например, теориями заработной платы, мотивации или дискриминации). Опираясь на множество литературных источников, в этой статье разрабатывается модель привлечения соискателей с точки зрения организации, которая (а) описывает три стратегии повышения привлекательности соискателей, (б) предлагает категории факторов непредвиденных обстоятельств, которые, как ожидается, повлияют на выбор (и потенциальную эффективность). альтернативных стратегий, (c) предлагает вероятные взаимосвязи между стратегиями, (d) связывает стратегии привлечения кандидатов с другими методами работы с человеческими ресурсами, (e) очерчивает аспекты результатов привлечения, и (f) обсуждает последствия для будущих исследований.

Информация о журнале

«Academy of Management Review», которой исполнилось 26 лет, является наиболее цитируемым справочником по менеджменту. AMR считается одним из самых влиятельных деловых журналов, публикующих академически строгие концептуальные статьи, продвигающие науку и практику управления. AMR — это журнал по развитию теории для ученых в области менеджмента и организаций со всего мира. AMR публикует новые, проницательные и тщательно разработанные концептуальные статьи, которые бросают вызов общепринятым представлениям о всех аспектах организаций и их роли в обществе.Журнал открыт для различных точек зрения, в том числе тех, которые направлены на повышение эффективности, а также тех, которые критикуют руководство и организации. Каждая рукопись, опубликованная в AMR, должна содержать новые теоретические идеи, которые могут улучшить наше понимание управления и организаций. Большинство статей также включают обзор соответствующей литературы. AMR издается четыре раза в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях.Центральной миссией Академии является повышение квалификации менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов. Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Основные функции управления человеческими ресурсами

Набор сотрудников

Набор персонала — это процесс выявления организационного пробела и привлечения, оценки и найма сотрудников для выполнения этой роли.

Цели обучения

Определите четыре этапа процесса найма и различные стратегии их выполнения.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Набор персонала — это процесс привлечения, оценки и найма сотрудников для организации.
• Процесс найма состоит из четырех этапов: анализ работы, поиск поставщиков, проверка и отбор, а также адаптация.
• Существуют различные подходы к подбору персонала, такие как использование внутреннего персонала, аутсорсинг, агентства по трудоустройству, фирмы по подбору руководящих кадров, социальные сети и службы найма в Интернете.
• В условиях глобального рынка для потенциальных сотрудников и огромного количества данных и приложений, предоставляемых через Интернет, перед специалистами по персоналу стоит задача фильтровать огромные потоки данных, чтобы найти наиболее подходящего.

Ключевые термины

• набор персонала : Процесс набора сотрудников.

Набор персонала — это процесс привлечения, проверки и отбора сотрудников для организации. Различные этапы приема на работу: анализ работы, поиск, проверка и отбор, а также адаптация.

Четыре этапа

1. Анализ вакансии включает определение различных аспектов работы, например, с помощью описания должности и спецификации должности.Первый описывает задачи, которые требуются для работы, а второй описывает требования, которые необходимы человеку для выполнения этой работы.
2. Sourcing предполагает использование нескольких стратегий для привлечения или идентификации кандидатов. Поиск может осуществляться посредством внутренней или внешней рекламы. Рекламу можно делать через местные или национальные газеты, средства массовой информации по найму специалистов, профессиональные публикации, оконную рекламу, центры занятости или Интернет.
3. Проверка и отбор — это процесс оценки сотрудников, претендующих на работу.Оценка проводится для понимания соответствующих навыков, знаний, способностей, квалификации, а также образовательного или профессионального опыта потенциальных сотрудников. Методы проверки включают оценку резюме и заявлений о приеме на работу, собеседование, а также тестирование, связанное с работой или поведением.
4. После проверки и отбора выбирается лучший кандидат. Адаптация — это процесс, помогающий новым сотрудникам стать продуктивными членами организации. Хорошо спланированное внедрение помогает новым сотрудникам быстро приступить к работе.

Подходы к набору персонала

Также существует множество подходов к набору персонала. Подходы , в этом контексте, относятся к стратегиям или методам выполнения процесса найма. Поскольку набор персонала — это сложный процесс, требующий большого объема данных, особенно с учетом глобальной экономики и интернет-форумов по трудоустройству, количество заявок и интерес могут быть огромными. Эти стратегии помогают упростить процесс для специалистов по персоналу:

• Внутренний персонал может управлять процессом найма.В более крупных компаниях эту задачу могут нести специалисты по персоналу. В самых маленьких организациях подбор персонала может быть оставлен на усмотрение руководителей среднего звена.
• Аутсорсинг набора персонала внешнему провайдеру может быть решением для некоторых предприятий. Агентства по трудоустройству также используются для набора талантов. Они поддерживают пул потенциальных сотрудников и размещают их в соответствии с требованиями работодателя.
• Фирмы по подбору руководителей используются на руководящие и профессиональные должности.Эти фирмы используют рекламу и нетворкинг как метод поиска наиболее подходящего.
• Интернет-форумы по трудоустройству и поисковые системы обычно используются для сообщения объявлений о вакансиях. Социальные сети также играют жизненно важную роль в найме на работу в этом веке.
• Социальные сети, посредством которых веб-сайты, такие как LinkedIn, позволяют работодателям и потенциальным сотрудникам взаимодействовать и обмениваться информацией, возможно, являются самой последней тенденцией в сфере найма.

Интернет-рекрутинг : Монстр.com — популярная доска объявлений о вакансиях для людей, ищущих работу.

Подбор сотрудников

Выбор — это процесс, основанный на методах фильтрации, обеспечивающих добавленную стоимость, выбора квалифицированного кандидата на должность.

Цели обучения

Разбейте процесс отбора человеческих ресурсов по мере того, как организации ищут новых сотрудников

Основные выводы

Ключевые моменты

• Отбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста, который может успешно выполнять работу и вносить ценный вклад в организацию.
• Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и принесут значительную организационную ценность.
• Требования к системе отбора — это знания, навыки, умения и другие характеристики (KSAO).
• Системы отбора персонала используют основанные на фактах практики для определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.
• Два основных фактора определяют качество кандидатов на вакансию: валидность предсказателя и коэффициент выбора.

Ключевые термины

• Коэффициент выбора : значение, которое указывает избирательность организации по шкале от 0 до 1.
• валидность : качество, которое указывает степень, в которой измерение отражает лежащую в основе конструкцию, то есть насколько хорошо оно измеряет то, что предназначено для измерения.
• Отсечка предиктора : Предел, различающий положительные и невыполненные баллы в отборочном тесте — люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого значения, нет.

Выбор — это процесс выбора квалифицированного специалиста для конкретной роли, который может успешно внести ценный вклад в организацию. Термин отбор может применяться ко многим аспектам процесса, таким как набор, найм и аккультурация. Однако чаще всего это относится к отбору рабочих. Система отбора должна зависеть от анализа работы. Это гарантирует, что критерии выбора связаны с должностью и предполагают добавленную стоимость для организации.

Требования к выбору

Требования к системе отбора — это знания, навыки, способности и другие характеристики, вместе известные как KSAO. Системы отбора персонала используют основанные на фактах методы определения наиболее квалифицированных кандидатов, которые могут включать как новых кандидатов, так и отдельных лиц в организации.

Общие инструменты отбора включают тесты способностей (когнитивные, физические или психомоторные), тесты знаний, личностные тесты, структурированные интервью, систематический сбор биографических данных и образцы работы.Разработкой и внедрением таких методов проверки иногда занимаются отделы кадров. Некоторые организации могут нанимать консультантов или фирмы, которые специализируются на разработке систем отбора персонала, а не на их внутренней разработке.

Метрики

Два основных фактора, определяющих качество вновь нанятого сотрудника, — это валидность предсказателя и коэффициент выбора. Граница предиктора — это предел, различающий положительные и отрицательные баллы в отборочном тесте: люди с баллами выше этого критерия принимаются на работу или рассматриваются далее, а те, у кого баллы ниже этого значения, не принимаются.Это ограничение может быть очень полезным инструментом при найме, но оно ценно только в том случае, если оно действительно позволяет прогнозировать тип работы, которую ищут менеджеры по найму.

Коэффициент выбора (SR) — это количество вакансий (n), деленное на количество соискателей (N). Когда SR равен 1, использование любого устройства отбора имеет мало смысла, но это не всегда так, поскольку обычно претендентов больше, чем вакансий. По мере увеличения N качество приема на работу, вероятно, также повысится: если у вас есть 500 соискателей на 3 вакансии, вы, вероятно, найдете среди этих 500 людей с более качественной работой, чем если бы у вас было только 5 соискателей на те же 3 вакансии. .

Средний балл SAT : баллы SAT, используемые в качестве критериев приема в университет, являются хорошим примером использования предиктора. Некоторые университеты не принимают студентов ниже определенного балла SAT (или ACT, GMAT и т. Д.). Работодатели используют аналогичный метод с разными показателями для фильтрации больших объемов заявок.

Ориентация на сотрудников

Существуют тактики ориентации, которые позволяют новым сотрудникам получать достаточно информации для адаптации, что приводит к удовлетворению и эффективности их роли.

Цели обучения

Определите ориентацию и адаптацию с точки зрения человеческих ресурсов с упором на модель социализации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, с помощью которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).
• Хороший способ представить себе этот процесс — понять модель организационной социализации.
• Характеристики сотрудника, тактика нового сотрудника и организационная тактика — это три входных параметра, с которых начинается процесс ориентации.
• С комбинацией трех вышеупомянутых входов сотрудники должны пройти этап адаптации по мере их адаптации к новой профессиональной среде, установления важных контактов и дальнейшего понимания своей роли.
• Цель эффективного ориентирования сотрудника на успех двояка: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении.
• Некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширный процесс адаптации может сбить сотрудников с толку относительно их роли, хотя в большинстве случаев адаптация считается сильной инвестицией.

Ключевые термины

• адаптация : процесс привлечения нового сотрудника в организацию, включающий обучение и ориентацию.
• экстраверсия : Забота о других или ориентация на них или на то, что находится вне себя; поведение, выражающее такую ​​ориентацию; окончательная характеристика экстраверта.

Ориентация сотрудников, также обычно называемая адаптацией или организационной социализацией, — это процесс, с помощью которого сотрудник приобретает необходимые навыки, знания, поведение и контакты для эффективного перехода в новую организацию (или роль в организации).

Ориентация — это достаточно широкий процесс, обычно выполняемый отделом кадров, который может включать лекции, видео, встречи, компьютерные программы, упражнения по построению команды и наставничество.Основная цель внедрения этих различных тактик адаптации — предоставить сотруднику достаточно информации для адаптации, что в конечном итоге приведет к удовлетворению и эффективности в качестве нового сотрудника (или существующего сотрудника в новой роли).

Модель организационной социализации

Хороший способ представить себе этот процесс — понять организационную модель социализации. На этой диаграмме показан процесс продвижения сотрудника через этап адаптации к желаемому результату:

Модель организационной социализации : Модель адаптации (адаптировано из Bauer & Erdogan, 2011).

• Характеристики нового сотрудника — Хотя этот сегмент модели пересекается с другими инициативами в области человеческих ресурсов (такими как набор персонала и управление талантами), характеристики нового сотрудника являются центральными для стратегий, используемых в процессе прохождения сотрудником процесса ориентации. Характеристики, которые особенно полезны в этом процессе, — это экстраверсия, любопытство, опыт, инициативность и открытость.
• Тактика нового сотрудника — Целью сотрудника является приобретение знаний и построение отношений.В частности, отношения имеют решающее значение для понимания корпоративной культуры.
• Организационная тактика — Организация должна также стремиться делать упор на построение отношений и передачу знаний, особенно организационных знаний, которые будут полезны для сотрудника при навигации по компании. Компания также должна использовать многие из упомянутых выше ресурсов (видео, лекции, упражнения по построению команды), чтобы дополнить процесс.
• Адаптация — С комбинацией трех вышеупомянутых входов сотрудники должны пройти этап настройки по мере их адаптации к новой профессиональной среде.Это должно быть сосредоточено в первую очередь на знании культуры компании и сотрудников, а также на большей ясности того, как они вписываются в организационную структуру (то есть их роль).
• Результаты — Эффективная ориентация сотрудника на успех имеет двоякую цель: минимизировать текучесть кадров при максимальном удовлетворении. Стоимость привлечения новых сотрудников высока, и в результате высокая текучесть кадров представляет собой серьезную угрозу для большинства компаний. Обеспечение эффективности процесса адаптации значительно снижает этот риск.Кроме того, достижение высокого уровня удовлетворенности сотрудников является существенным конкурентным преимуществом, поскольку удовлетворенные сотрудники мотивированы и эффективны.

Критика

Желаемый результат процесса адаптации довольно прост — это обеспечение того, чтобы новые сотрудники были хорошо оснащены для достижения успеха в своей новой профессиональной среде. Однако некоторые критики процессов ориентации утверждают, что иногда обширная адаптация может запутать новых сотрудников в отношении их роли, поскольку большая часть их времени тратится на обучение в масштабах всей компании, а не на обучение, ориентированное на роли.Хотя эта критика может быть верной в некоторых контекстах, ее можно компенсировать более специфическим процессом адаптации. Общепризнанно, что стратегии ориентации приносят положительные результаты и окупаются.

Развитие сотрудников

Основной функцией управления человеческими ресурсами является развитие — обучение, направленное на повышение личной, групповой или организационной эффективности.

Цели обучения

Опишите основные предпосылки, лежащие в основе процесса разработки, проводимого профессионалами в области управления человеческими ресурсами.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Для общего успеха организации крайне важно развивать сотрудников посредством обучения, образования и развития.
• Развитие сотрудников направлено на обеспечение и оттачивание навыков, необходимых для текущей и будущей работы сотрудников, а также для будущей деятельности организации.
• Развитие талантов означает способность организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности сотрудников.

Ключевые термины

• Развитие человеческих ресурсов : Обучение, организация и развитие карьеры с целью повышения индивидуальной, групповой и организационной эффективности.
• обучение : Организационная деятельность, направленная на повышение эффективности отдельных лиц и групп в организационных условиях.
• заинтересованное лицо : лицо или организация, имеющая законный интерес в данной ситуации, действии или предприятии.

Развитие сотрудников помогает организациям добиваться успеха, помогая сотрудникам расти. Развитие человеческих ресурсов состоит из обучения, организации и развития карьеры, направленных на повышение индивидуальной, групповой и организационной эффективности.

Заинтересованные стороны в развитии

Космонавт на тренировке. : Пример обучения

Существует несколько категорий заинтересованных сторон, которые помогают понять развитие сотрудников: спонсоры, менеджеры и руководители, участники и фасилитаторы. Спонсорами развития сотрудников являются руководители высшего звена. Высшее руководство инвестирует в сотрудников сверху вниз, надеясь внутренне развивать таланты, чтобы снизить текучесть кадров, повысить эффективность и повысить ценность человеческих ресурсов.Линейные менеджеры или непосредственные руководители несут ответственность за обучение сотрудников и за их работу и поэтому гораздо более непосредственно участвуют в реальном процессе. Участники — это люди, которые действительно проходят через развитие сотрудников, а также получают значительную выгоду от эффективного развития. Фасилитаторы — это сотрудники по управлению человеческими ресурсами, которые обычно нанимают специалистов в определенной области для практического обучения.

Каждая из этих групп заинтересованных сторон имеет свои собственные программы и мотивы, которые могут противоречить планам и мотивам других групп заинтересованных сторон.Специалисты по персоналу должны сосредоточить внимание на согласовании интересов всех заинтересованных сторон в процессе разработки для достижения взаимной ценности.

Развитие талантов

Развитие талантов относится к способности организации согласовывать стратегическое обучение и карьерные возможности для сотрудников. Развитие талантов как часть развития человеческих ресурсов — это процесс изменения организации, ее сотрудников и заинтересованных сторон с использованием планового и внепланового обучения с целью достижения и сохранения конкурентного преимущества организации.

По сути, это означает, что отделы кадров, помимо других обязанностей по планированию должностей, найму, обучению и взаимодействию с сотрудниками, также должны помогать другим в улучшении их карьерных возможностей. Этот процесс требует вложений в растущие таланты. В долгосрочной перспективе зачастую более экономично улучшить существующие навыки сотрудников, чем инвестировать в новых сотрудников. Следовательно, развитие талантов — это компромисс, с помощью которого отделы кадров могут эффективно экономить деньги, избегая альтернативных издержек, связанных с новыми сотрудниками.

Управление карьерой сотрудников

Управление карьерой требует от управления человеческими ресурсами активного управления навыками сотрудников в стремлении к успешной профессиональной карьере.

Цели обучения

Изучите аспекты и соображения, связанные с описанием профессионального развития сотрудника.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Развитие карьеры включает структурированное планирование и активное управление профессиональной карьерой сотрудника.
• Существует система классификации с небольшими вариациями в управленческом процессе управления карьерой.
• Развитие человеческих ресурсов подчеркивает важность человеческих ресурсов в расширении возможностей сотрудников для продвижения по карьерной лестнице посредством инициатив по обучению и развитию.
• Развитие человеческих ресурсов требует от менеджеров по работе с персоналом определения потенциала сотрудников и его расширения, а также обеспечения того, чтобы компания использовала этих талантливых сотрудников для извлечения выгоды.
• Первым шагом управления карьерой является постановка целей, что требует от сотрудников осведомленности о карьерных возможностях, а также о своих талантах и ​​способностях.

Ключевые термины

• наделить полномочиями : дать кому-то больше уверенности и / или силы, чтобы что-то сделать, часто позволяя ему усилить контроль над своей собственной жизнью или ситуацией.
• Управление карьерой : Структурированное планирование и развитие профессиональной карьеры сотрудника.

Управление карьерой относится к структурированному планированию и активному управлению профессиональной карьерой сотрудника. Результатами успешного планирования карьеры являются самореализация, баланс работы и личной жизни, достижение целей и финансовая безопасность. Карьера включает в себя изменения или модификации в сфере занятости посредством продвижения по службе в обозримом будущем. Ученые-менеджеры дают много определений стадий процесса управления. Широко используется следующая система классификации (с небольшими вариациями):

• Разработка общих целей и задач
• Разработка стратегии
• Разработка конкретных средств (политики, правил, процедур и действий) для реализации стратегии
• Систематическая оценка прогресса в достижении выбранных целей и задач для изменения стратегии при необходимости

Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов (HRD) — это центральная основа того, как компания использует эффективный отдел кадров, чтобы наделить сотрудников навыками для текущего и будущего успеха.Ответственность отдела кадров в отношении развития сотрудников в первую очередь относится к различным формам обучения, образовательным инициативам, оценке эффективности и развитию менеджмента. Используя эти методы, менеджеры по персоналу могут значительно улучшить потенциал каждого сотрудника, открывая новые возможности для карьерного роста, расширяя набор навыков сотрудника.

Это достигается за счет двух конкретных целей в области человеческих ресурсов: обучение и развитие (TD) и организационное развитие (OD).Обучение и развитие, как указано выше, в первую очередь индивидуалистичны по своей природе и ориентированы на то, чтобы сотрудники развивались на протяжении всей своей карьеры, чтобы использовать больше возможностей.

В ходе этого процесса необходимо сбалансировать организационное развитие, чтобы компания сама использовала эти развивающиеся человеческие ресурсы с максимальной эффективностью. Слишком большая зависимость от TD может привести к тому, что организация не сможет извлечь выгоду из навыков сотрудников, в то время как слишком много внимания OD создаст корпоративную культуру, неблагоприятную для профессионального развития.Таким образом, отделы кадров играют центральную роль в расширении возможностей сотрудников для успешной карьеры при сохранении организационного баланса.

Некоторые аспекты управления карьерой

Первый шаг в управлении карьерой — постановка целей. Перед этим человек должен знать о возможностях карьерного роста, а также должен знать свои собственные таланты и способности. Временной горизонт для достижения выбранных целей или задач — краткосрочных, среднесрочных или долгосрочных — будет иметь большое влияние на их формулировку.

• Краткосрочные цели (один или два года) обычно конкретны и ограничены по объему. Краткосрочные цели сформулировать легче. Они должны быть достижимыми и соответствовать долгосрочным карьерным целям.
• Промежуточные цели (от трех до 20 лет) имеют тенденцию быть менее конкретными и более открытыми, чем краткосрочные цели. Как среднесрочные, так и долгосрочные цели сформулировать сложнее, чем краткосрочные, потому что о будущем еще очень много неизвестного.
• Долгосрочные цели (более 20 лет) — самые подвижные из всех.Отсутствие как жизненного опыта, так и знаний о потенциальных возможностях и подводных камнях очень затрудняет формулирование долгосрочных целей и задач. Однако долгосрочные цели и задачи могут быть легко изменены по мере получения дополнительной информации без значительных потерь для карьерных усилий, поскольку опыт и знания передаются от одной карьеры к другой.

Другие направления управления карьерой

Современный характер работы означает, что теперь (больше, чем в прошлом) людям приходится чаще пересматривать процесс выбора профессии и принятия решений.Управление «безграничной» карьерой относится к навыкам, необходимым работникам, занятость которых выходит за рамки одной организации, — стиль работы, распространенный, например, среди художников и дизайнеров. Поскольку работодатели берут на себя меньшую ответственность, работники должны контролировать свое собственное развитие, чтобы поддерживать и повышать свои шансы на трудоустройство.

Повышение по службе : Повышение по службе часто достигается за счет эффективного управления карьерой.

5 советов по привлечению, удержанию и мотивации ваших сотрудников

Грег Смит

Последнее обновление 5 июля 2020 г.

Привлечение и удержание молодых, квалифицированных сотрудников важно и зачастую сложно для современного бизнеса.Следование приведенным ниже советам поможет повысить удовлетворенность ваших сотрудников своей работой и, как следствие, снизить затраты на подбор персонала и повысить продуктивность вашей компании.

Работодатели сталкиваются с серьезными проблемами, когда они принимают во внимание возрастающую трудность поиска квалифицированных кадров, более молодую рабочую силу с другим отношением к работе и растущее число пожилых работников, выходящих на пенсию.

Недавнее исследование показывает, что 85% руководителей отдела кадров заявляют, что самая большая проблема, с которой они сталкиваются при управлении персоналом, — это неспособность их организации нанимать и удерживать хороших сотрудников и менеджеров.

Представьте себе этот сценарий — Джон — генеральный директор крупной организации с высокой текучестью кадров. Его сотрудники отдела кадров тратили все больше и больше времени на набор, найм и обучение замен. Как только они их обучат, они уйдут через шесть месяцев. Покупатели были недовольны, и жалобы росли.

Джон решил изучить основные причины, по которым люди бросают курить. Он определил новые стратегии и тактики, такие как создание программы новых лидеров, обучение менеджеров и улучшение их программы признания сотрудников.В результате теперь они привлекают лучшие таланты и, что более важно, сохранили своих лучших людей. Отдел кадров более доволен, потому что они не тратят все свое время на обучение.

Немногие компании осознают, насколько текучесть кадров влияет на их прибыль. На замену типичного сотрудника уходит от 7000 до 14000 долларов. Замена ключевого менеджера стоит столько же, сколько покупка новой Хонды. В сфере здравоохранения замена медсестры интенсивной терапии стоит до 185 000 долларов.Возникает вопрос: как выжить бизнесу, если стоимость текучести кадров и найма составляет миллионы долларов каждый год?

Компании могут улучшить свою способность привлекать, удерживать и повышать производительность, применяя следующий пятиэтапный процесс PRIDE:

P — Обеспечение благоприятной рабочей среды
R — Признание, поощрение и укрепление правильного поведения
I — Привлечение и участие
D — Развитие навыков и потенциала
E — Оценить и измерить

Шаг 1. Обеспечьте благоприятную рабочую среду

Джим Гуднайт — соучредитель и президент SAS в Роли-Дареме, Северная Каролина.SAS — крупнейшая компания по разработке программного обеспечения в США. Их прогрессивная рабочая среда и множество льгот для семьи позволяют их текучести кадров намного ниже среднего показателя по стране. Джим сказал: «Мои активы уходят с работы домой в 5:00 или позже каждую ночь. Моя работа — возвращать их каждый день». Мудрые руководители понимают, что ответственность за создание благоприятной рабочей среды нельзя делегировать. Все начинается сверху.

Вы когда-нибудь работали на плохого начальника? Одна из основных причин увольнения сотрудников — это отношения со своим непосредственным руководителем.Дело в том, что многие руководители и менеджеры не осознают, как их действия и решения влияют на текучесть кадров. Важнейшим аспектом эффективной стратегии удержания сотрудников является обучение менеджеров. Надлежащим образом обученные менеджеры играют важную роль в эффективной стратегии найма и удержания персонала. Менеджерам необходимы навыки, инструменты и знания, которые помогут им понять потребности своих сотрудников в удержании кадров и смогут реализовать план удержания, разработанный для повышения вовлеченности сотрудников в организации.

Шаг 2. Признавайте, поощряйте и подкрепляйте правильное поведение

Деньги и льготы могут привлечь людей к входной двери, но что-то еще должно удерживать их от выхода.У людей есть основная человеческая потребность чувствовать, что их работа ценится и гордится ею. Программы признания и поощрения помогают удовлетворить эту потребность.

Успешная программа поощрения и признания не должна быть сложной или дорогой, чтобы быть эффективной. Грэм Уэстон, соучредитель и генеральный директор Rackspace Managed Hosting, передает ключи от своего кабриолета BMW M3 своим сотрудникам на неделю. Этот творческий способ вознаграждения сотрудников имеет большее влияние, чем деньги. Он говорит: «Если бы вы дали кому-нибудь премию в 200 долларов, это мало что значило бы.Когда кому-то доводится водить мою машину неделю, они никогда этого не забудут ».

В First American менеджеры вручают награду Greased Monkey Award специалисту по компьютерам, который лучше всех решает проблемы с компьютерными программами. Награда — пластиковая игрушечная обезьяна в банке с вазелином и сертификат на ужин на 50 долларов.

Дистрибьютор оборудования награждает каждого сотрудника за годовщину работы тортом и чеком на 200 долларов за каждый год работы. Дважды в год дети сотрудников получают сберегательный залог в размере 50 долларов, когда приносят табель успеваемости «все пятерки».Кроме того, они награждают сотрудников «бонусной программой за безопасность». Они проверяют водительские записи каждого сотрудника дважды в год, и все, у кого есть ссылка, исключаются из рассмотрения. Те сотрудники, которые остались на конец года, делят 2000 долларов. По пятницам все сотрудники меняют работу на один час. Это создает более сильную команду, единство и улучшает коммуникацию внутри компании.

Шаг 3 — Вовлекать и вовлекать

Люди могут приходить на работу, но насколько они заняты и продуктивны? Люди становятся более заинтересованными и заинтересованными, когда они могут поделиться своими идеями и предложениями.Это дает им чувство собственности.

Корпорация Sony известна своей способностью создавать и производить новые и инновационные продукты. Чтобы способствовать обмену идеями внутри отделов, они спонсируют ежегодную выставку идей. Во время экспозиции ученые и инженеры демонстрируют проекты и идеи, над которыми они работают. Этот процесс, открытый только для сотрудников Sony, создает благоприятный климат для инноваций и вовлекает всех, кто в нем участвует.

TD Industries в Далласе, штат Техас, имеет уникальный способ заставить своих сотрудников чувствовать себя ценными и вовлеченными.На одной стене внутри компании размещены фотографии всех сотрудников, проработавших там более пяти лет. Их программа «равноправия» выходит за рамки типичных лозунгов, плакатов и кадровой политики. Нет зарезервированных парковочных мест или других льгот только для руководителей — все равны. Это одна из причин, почему TD Industries был включен журналом Fortune в список «100 лучших мест для работы».

Шаг 4 — Развитие навыков и потенциала

Для большинства людей возможности карьерного роста так же важны, как и деньги, которые они зарабатывают.В исследовании Linkage, Inc. более 40 процентов респондентов заявили, что они подумали бы о том, чтобы уйти от своего нынешнего работодателя и перейти на другую работу с теми же преимуществами, если бы эта работа обеспечивала лучший карьерный рост и более сложные задачи.

«Делойт» входит в список «100 лучших мест для работы». Несколько лет назад они обнаружили, что теряют талантливых людей в пользу других компаний. Они провели опросы на выходе и обнаружили, что 70 процентов сотрудников, которые ушли, чтобы найти новую работу и сделать карьеру за пределами компании, могли найти ту же работу и карьеру в Deloitte.В результате они создали Deloitte Career Connections, программу развития и карьерного коучинга на основе внутренней сети для всех сотрудников. В течение первой недели внедрения более 2000 сотрудников воспользовались преимуществами программы и просмотрели внутренние вакансии. Программа не только предоставляет новые возможности трудоустройства, но и предлагает множество инструментов для развития карьеры, таких как самооценка, инструменты для составления резюме и статьи о различных стратегиях поиска работы в компании. Квалифицированные люди не останутся на работе, если не видят будущего в своей должности.Чтобы не было ощущения безвыходности работы, на каждой должности должен быть индивидуальный план развития.

Шаг 5 — Оценить и измерить

Непрерывная оценка и непрекращающееся совершенствование — последний шаг системы PRIDE. Основная цель оценки — измерить прогресс и определить, что удовлетворяет и не удовлетворяет вашу рабочую силу. Процесс оценки включает измерение отношения, морального духа, текучести кадров и уровня вовлеченности персонала.Вот контрольный список пунктов, которые следует включить в процесс оценки и измерения.

• Проводите опрос удовлетворенности сотрудников не реже одного раза в год.

• Проведите интервью и опросы относительно реальных причин, по которым люди приходят в вашу организацию и уходят из нее.

• Усовершенствуйте процесс приема на работу, чтобы лучше согласовать индивидуальные таланты и требования к должности.

• Обеспечьте гибкий график работы для работающих родителей и пожилых работников.

• Возложите на менеджеров ответственность за удержание сотрудников в своих отделах.

• Начать измерение стоимости оборота.

• Сосредоточьтесь на ключевых работах, которые имеют наибольшее влияние на прибыльность и производительность.

• Изучите те отделы, у которых самая высокая текучесть кадров.

• Разработайте эффективную программу ориентации сотрудников.

Об авторе

Передовые программные доклады, консультации и тренинги Грега Смита помогли предприятиям ускорить организационную деятельность, снизить текучесть кадров, увеличить продажи, нанять лучших людей и улучшить обслуживание клиентов.В качестве президента и ведущего навигатора Chart Your Course International он реализовал программы профессионального развития для тысяч организаций по всему миру. Он является автором девяти информативных книг, включая его последнюю книгу Fired Up! Как привести вашу организацию к достижению исключительных результатов. Он живет в Коньерсе, штат Джорджия. Подпишитесь на бесплатную рассылку Navigator Newsletter, посетив https://www.ChartCourse.com или позвонив по телефону (770) 860-9464.

11 способов привлечь кандидатов с наибольшим потенциалом талантов

Разве жизнь не была бы легкой, если бы только самые талантливые работники мира подавали заявки на работу в вашей организации?

Хотя вы не можете гарантировать, что кандидаты с наивысшим потенциалом талантов подадут заявку на работу в вашей компании, вы можете повысить их шансы, разработав подходящую для них стратегию найма.Имея это в виду, давайте рассмотрим 11 способов привлечь лучшие таланты:

01. Предлагайте большие льготы и компенсации

Самые сильные кандидаты понимают, что их навыки востребованы. Вы не можете рассчитывать на привлечение подавляющего большинства кандидатов с самым высоким потенциалом талантов, если не желаете предлагать конкурентоспособные пакеты компенсаций и льгот. Итак, обо всем по порядку: убедитесь, что вы предлагаете достаточно высокую зарплату по сравнению с вашим местоположением, отраслью и уровнем опыта кандидата.Если возможно, вы также захотите предложить ряд желаемых льгот, таких как надежное медицинское страхование, гибкий график, бесплатное питание и бонусы за производительность.

02. Создание сильного бренда работодателя

Чтобы привлекать кандидатов с наивысшим потенциалом талантов, организациям необходимо создавать бренды работодателей, которые нравятся тем работникам, которых они хотят нанять. Докажите самым талантливым сотрудникам, почему они хотят присоединиться к вашей организации. Расскажите свою историю и продемонстрируйте свою историю.Покажите потенциальным соискателям, чем ваша компания отличается от остальных. Когда вы создаете сильный бренд работодателя, лучшие сотрудники захотят работать на вас. Они будут активно искать вас.

03. Сделайте командообразование своим главным приоритетом

Согласно нашему отчету о вовлеченности сотрудников за 2017 год, только 24% сотрудников чувствуют связь со своими коллегами, что на 11% меньше, чем в предыдущем году. Ранее наше исследование показало, что сотрудники — это главное, что нравится сотрудникам в своей работе.Если ваши сотрудники не ладят со своими коллегами, скорее всего, они не будут испытывать особого энтузиазма по поводу работы в вашей компании, а это означает, что лучшие таланты будут искать работу в другом месте. Сделайте командообразование краеугольным камнем вашей организации, чтобы укрепить дух товарищества.

04. Превзойти своих конкурентов

Кандидаты с наивысшим потенциалом талантов хотят присоединиться к команде-победителю. Как указывает Harvard Business Review , есть простая причина, по которой так много людей подают тысячи приложений в Google каждый год: существует мнение, что это одно из лучших мест для работы, потому что оно доминирует над своими конкурентами, продолжая расширяться в разнообразные поля.Чем лучше будет работать ваша компания, тем легче будет привлечь самых талантливых людей.

05. Не ограничивайте себя географически

В прошлом организации редко, если вообще когда-либо, думали о найме кого-то, кто жил на другом конце страны. Но технологии эволюционировали до такой степени, что стало проще, чем когда-либо, продуктивно работать с талантливыми людьми, которые живут по всей стране — или даже на другом конце земного шара. Если вы ограничите поиск кандидатов только людьми, находящимися рядом с вашим офисом, вы автоматически исключаете вероятность того, что подавляющее большинство лучших специалистов когда-либо будут работать в вашей компании просто потому, что они не живут там, где вы находитесь.Откройте свою компанию для людей, живущих по всей стране (и по всему миру, если это имеет смысл), и вы получите хотя бы несколько заявок от чрезвычайно талантливых людей, которые живут далеко. Если вы решили нанять их, позвольте им работать удаленно. В качестве дополнительного бонуса исследования показывают, что удаленные сотрудники счастливее и продуктивнее, чем их коллеги, застрявшие в офисе.

06. Создайте отличную корпоративную культуру

Согласно нашему отчету о вовлеченности сотрудников, главными факторами счастья сотрудников являются межличностные отношения, корпоративная культура и рабочая среда.Чем сильнее и приятнее вы сможете создать корпоративную культуру, тем больше вероятность, что ваши сотрудники будут счастливы работать на вас, а это означает, что ваша статистика удержания будет увеличиваться. Лучшие таланты будут привлечены к тому факту, что ваши сотрудники не только счастливы, но и большинство из них решили остаться надолго.

07. Предлагайте множество возможностей для профессионального развития

Сегодняшние работники очень заботятся о профессиональном развитии.Фактически, 60% миллениалов предпочли бы работать там, где есть возможности для профессионального развития, чем где-нибудь, где регулярно повышают зарплату. Однако, согласно нашим исследованиям, только 25% сотрудников считают, что их нынешние работодатели предлагают адекватные возможности для развития. Сделайте свою компанию особенной, сделав профессиональное развитие своим главным приоритетом. Время от времени приглашайте в свой офис знающих докладчиков для проведения семинаров. Вкладывайте большие средства в обучение и коучинг.Когда поблизости проходит соответствующая выставка, конференция или симпозиум, поощряйте своих сотрудников посетить их. Лучшие таланты хотят развивать больше навыков. Предложите множество возможностей для профессионального развития, и они обязательно подойдут.

08. Продвигайте кандидатов внутри компании

Еще один отличный способ доказать, что вы заботитесь о профессиональном развитии, — продвигать своих сотрудников на руководящие должности вместо того, чтобы нанимать людей из-за пределов вашей организации. Возьмите за привычку продвигать кандидатов внутри компании.Это привлечет лучшие таланты, потому что многие из них сами заинтересованы в восхождении по служебной лестнице. Если вы продемонстрировали, что регулярно продвигаете своих сотрудников, лучшие сотрудники будут заинтересованы в том, чтобы присоединиться к вашей команде в надежде, что однажды они тоже получат повышение.

09. Инвестируйте в новые технологии

Лучшие и самые умные сотрудники не будут слишком заинтересованы в приеме на работу в вашей компании, если вы полагаетесь на устаревшие технологии и устаревшую вычислительную инфраструктуру.Вместо этого кандидаты с самым высоким потенциалом талантов хотят использовать инновационные технологии. Обновите свои инструменты, приложения и устройства. Это не только вызовет интерес у лучших кандидатов, но и остальная часть вашей команды станет более заинтересованной и продуктивной.

10. Позвольте сотрудникам работать над разными проектами

Даже самый целеустремленный работник в мире может потерять рассудок, когда ему приходится выполнять одни и те же задачи каждый день, когда они входят в офис.Хотя вы обязательно наймете графического дизайнера для создания иллюстраций для вашей компании и ваших клиентов, не бойтесь поощрять этого человека брать на себя обязанности, выходящие за рамки их обычной должностной инструкции. Например, графический дизайнер может захотеть публиковать одну публикацию в блоге вашей компании каждый месяц. Позволь им. Когда вы позволяете своим сотрудникам работать над множеством различных проектов, в том числе над проектами, не относящимися к их отделам, они узнают новое и приобретают опыт за пределами своей рулевой рубки.Другими словами, они становятся более опытными профессионалами. Это привлекает кандидатов с самым высоким потенциалом талантов.

11. Продвигайте свою компанию в Интернете

Самые желанные соискатели всегда заинтересованы в развитии новых навыков и обучении. С этой целью они регулярно просматривают соответствующие сайты, чтобы узнать о своей отрасли и своей профессии. Чтобы привлечь интерес этих кандидатов, поддерживайте активное присутствие в ряде соответствующих социальных сетей.Регулярно обновляйте блог своей компании. Размещайте контент и на сайтах своих партнеров. Чем больше информации вы опубликуете о своей компании, тем больше вероятность, что соискатели найдут ее.

СВЯЗАННЫЕ ЗАПИСИ:

Стратегии набора персонала должны измениться тремя способами, чтобы нанять качественных специалистов

Чтобы получить высококвалифицированные и качественные таланты на пороге, руководителям отдела кадров и рекрутинга нужна новая стратегия привлечения талантов.

Поговорите с любым рекрутером или менеджером по найму сегодня, и станет ясно, что нанимать качественных специалистов становится все труднее. Исследование Gartner показывает, что только 16% новых сотрудников обладают всеми навыками, необходимыми для подготовки как к своей нынешней должности, так и к будущей работе. Растущие потребности в навыках относятся к числу крупномасштабных изменений, происходящих в настоящее время на рабочем месте и на рынке труда, и традиционные стратегии найма не успевают за ними.

Исторически ценность функции найма заключалась в приобретении качественных талантов с критически важными навыками для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.Для этого рекрутеры сосредоточились на замене персонала, ища аналогичный набор профилей кандидатов из известных источников кадрового резерва, которых привлекали существующие атрибуты ценностного предложения сотрудников (EVP).

«Сегодня для найма качественных талантов требуется, чтобы лидеры вербовки сместили свои стратегии с замены рабочей силы на формирование рабочей силы путем определения потребностей на основе навыков, поиска талантов в более широком смысле и создания эффективных предложений по трудоустройству», — говорит Лорен Смит, вице-президент Gartner.

Как построить устойчивую организацию

Пять действий для HR-руководителей по переосмыслению стратегии развития навыков, рабочего плана и собственных операций HR для повышения устойчивости.

Скачать электронную книгу

Недостаточно просто заменить талант

Текущая экономическая нестабильность повлияла на набор персонала разными способами, в том числе следующим:

• Традиционные кадровые резервы менее подходят для поиска талантов, поскольку высококвалифицированные кандидаты с традиционной квалификацией с меньшей вероятностью покинут свои текущие должности в неопределенное время.
• Пандемия заставила работодателей переосмыслить, как лучше выполнять работу и какие навыки потребуются их сотрудникам для адаптации в этом новом контексте. Данные Gartner TalentNeuron ™ показывают, что к 2021 году для существующих ролей может потребоваться до 10 новых навыков.
• Кандидаты внимательно изучают реакцию организаций на пандемию, чтобы узнать, как компании обращались со своими сотрудниками в это время.

3 ключевых изменения кадровой стратегии

В результате ведущие организации сместили акцент с замены на формирование рабочей силы путем приобретения новых наборов навыков на разнообразном рынке навыков, который влияет на EVP организации.

В частности, функции набора персонала должны внести три ключевых изменения в стратегию набора персонала:

• Определите потребности в талантах, установив приоритет навыков вместо профилей найма
• Раскройте весь рынок навыков, а не нацелитесь на известные группы талантов
• Создавайте отзывчивых исполнительных вице-президентов, а не только отзывчивых кандидатов

Лучшие кадровые службы, которые выделяются этим поведением, направленным на формирование рабочей силы, показывают повышение качества найма на 24%.

«Высококачественные таланты могут оказать существенное влияние на результаты бизнеса, в том числе на 20% более быстрое выполнение своих ролей и содействие командам, которые на 19% увеличивают свою способность решать будущие задачи», — говорит Смит.

Сосредоточьте свою стратегию найма на приобретении навыков

Менеджеры по найму обычно сосредотачиваются на профилях кандидатов, повторяя самые последние описания должностей и просто добавляя новые желаемые навыки в список. В таком случае поиск кандидатов-единорогов становится для рекрутеров невыполнимой задачей.

Ведущие организации переходят от профилей кандидатов к определению основных навыков, необходимых для выполнения работы. Чтобы быть эффективными в этом новом подходе, рекрутеры должны понимать потребности в навыках в более широком контексте стратегии всей организации.

Чтобы вооружить рекрутеров этими знаниями, прогрессивные организации используют партнерские отношения с персоналом для определения будущих потребностей в навыках. Затем рекрутеры могут проконсультироваться с бизнесом о том, как лучше всего согласовать стратегию работы с целями организации.

Целевой рынок навыков

Рекрутеры давно получают навыки из известных кадровых ресурсов, исходя из их квалификации и опыта. Эта стратегия приема на работу упускает из виду высококвалифицированных кандидатов, поскольку исследование Gartner показывает, что сегодня 43% кандидатов являются самоучками по одному или нескольким требованиям своей должности.Кроме того, организации все чаще развивают ценные навыки у сотрудников с помощью программ ускоренного обучения.

Чтобы эффективно раскрыть весь рынок навыков, ведущие организации начинают с определения того, где их традиционные стратегии и процессы поиска поставщиков ограничивают доступ к людям с необходимыми навыками. Может ли организация смотреть на потенциал кандидата, а не на его полномочия или прием на работу, основываясь на том, где находится талант, а не на том, где находится бизнес? Руководители отдела кадров должны также проверять весь процесс привлечения талантов на предмет исключительных практик, которые дают преимущество одному сегменту талантов перед другим.

Повышение оперативности исполнительного директора в процессе найма

Существующих, часто статичных, EVP уже недостаточно для привлечения высококлассных специалистов. Исследование Gartner показало, что 65% кандидатов прервали процесс приема на работу, потому что они сочли определенные аспекты работы (например, баланс между работой и личной жизнью, возможности развития, корпоративная культура) непривлекательными.

Чтобы оправдать меняющиеся ожидания кандидатов, лучшие организации используют информацию о рынке труда — прямые отзывы кандидатов, предложения конкурентов, потребности сотрудников — для информирования и адаптации своих исполнительных вице-президентов к сегодняшней среде.Прогрессивные организации используют эти идеи для информирования о планировании работы и инициативах по созданию нового опыта сотрудников.

Gartner ReimagineHR Conference

Объективные идеи, стратегические советы и практические инструменты, которые помогут руководителям отдела кадров в достижении их наиболее важных приоритетов

Подробнее

советов для успешного найма сотрудников

Найти лучших людей, которые могут вписаться в вашу культуру и внести свой вклад в вашу организацию, — это вызов и возможность.Удерживать лучших людей, как только вы их найдете, легко, если вы будете делать правильные вещи правильно. Предоставленные документы помогут вам в успешном найме сотрудников, что является ключом к вашему постоянному успеху как организации. Без талантливых сотрудников вы не сможете достичь своих целей.

Эти конкретные действия помогут вам нанять и удержать всех сотрудников и их многочисленные таланты, которые вам нужны. Эти десять практик пригодятся вам при найме сотрудников.

10 лучших советов по набору сотрудников

Пополните свой кадровый резерв при найме сотрудников

Компании, которые выбирают новых сотрудников из числа кандидатов, которые входят в их дверь или тех, кто отвечает на объявление в Интернете, упускают лучших кандидатов.Обычно они работают на кого-то другого и могут даже не искать новую должность. Вам нужно найти более эффективные способы увеличения числа ваших лучших кандидатов. Вот шаги, которые нужно предпринять, чтобы улучшить свой пул кандидатов.

• Инвестируйте время в развитие отношений с университетскими бюро по трудоустройству, рекрутерами и агентствами по подбору руководителей.
• Дайте возможность нынешним сотрудникам активно участвовать в отраслевых профессиональных ассоциациях и конференциях, где они могут встретить кандидатов, которых вы можете успешно добиться.
• Следите за онлайн-досками вакансий для потенциальных кандидатов, у которых могут быть резюме онлайн, даже если они в настоящее время не ищут.
• Используйте веб-сайты профессиональных ассоциаций и журналы для рекламы профессиональных сотрудников.
• Ищите потенциальных сотрудников в LinkedIn и других социальных сетях. Это важный шаг, который следует предпринять, когда вы стремитесь улучшить свой список кандидатов из числа женщин и меньшинств.
• Поощряйте своих сотрудников направлять в вашу компанию друзей и профессиональных коллег, которых они могут знать в Интернете.
• Пригласите своих лучших потенциальных клиентов из всех этих источников в свою организацию или позвоните в Zoom, чтобы встретиться с ними, прежде чем они вам понадобятся для открытой должности. Установленные отношения помогают при приеме на работу сотрудников.

Главное — создать пул кандидатов до того, как он вам понадобится. Эти семь практик хорошо послужат вам при найме сотрудников.

Наймите верное при приеме на работу

Авторы книги «The Human Capital Edge» Брюс Н.Пфау и Ира Т. Кей убеждены, что вам следует нанять человека, который выполнил эту «точную работу в этой конкретной отрасли, в этом конкретном деловом климате, из компании с очень похожей культурой».

Они считают, что «прошлое поведение является лучшим предиктором будущего поведения», и предполагают, что это стратегия, которая позволит вам нанять победителей. Они говорят, что вы должны нанимать кандидатов, которые, по вашему мнению, могут успешно работать в вашей компании. Вы не можете позволить себе потратить время на обучение единственно возможного успешного кандидата.

Сначала посмотрите на внутренних кандидатов

Предоставление текущим сотрудникам возможностей продвижения по службе и дополнительных возможностей положительно поднимает моральный дух и заставляет ваших нынешних сотрудников чувствовать, что их таланты, способности и достижения ценятся. Всегда публикуйте должности внутри компании и сообщайте своим сотрудникам, публикуете ли вы эту должность и за ее пределами. Укажите разумные сроки подачи заявок.

Проведите собеседование с потенциальными кандидатами. Это шанс узнать их получше.Они узнают больше о целях и потребностях организации. Иногда между вашими и их потребностями оказывается хорошее совпадение.

Стать известным работодателем

Пфау и Кей приводят веские доводы в пользу того, что они не только являются отличным работодателем, но и дают людям понять, что вы отличный работодатель. Так вы строите свою репутацию и бренд своей компании. Вам будут нужны лучшие потенциальные клиенты, потому что они уважают ваш бренд и хотят работать на него.

Например, Google, который часто возглавляет список «Лучших компаний Fortune», сообщил Axios, что Google получил 3 балла.3 миллиона заявлений о приеме на работу в 2019 году. Это больше по сравнению с 2,8 миллионами заявок в 2018 году, что на 18% больше, чем в прошлом году.

Взгляните на практику ваших сотрудников в отношении удержания, мотивации, подотчетности, вознаграждения, признания, гибкости в балансе между работой и личной жизнью, продвижения по службе и участия. Это ключевые области, в которых вы можете стать предпочтительным работодателем.

Вы хотите, чтобы ваши сотрудники хвастались тем, что ваша организация — отличное место для работы. Люди поверят вашим сотрудникам до того, как поверят в то, что вы пишете в корпоративной литературе или на вашем рекрутинговом веб-сайте.

Вовлекайте своих сотрудников в процесс найма

У вас есть три возможности привлечь ваших сотрудников к процессу найма.

• Ваши сотрудники могут порекомендовать отличных кандидатов для вашей фирмы.
• Они могут помочь вам проверить резюме и квалификацию потенциальных кандидатов.
• Они могут помочь вам провести собеседование с людьми, чтобы оценить их потенциальную «пригодность» в вашей компании.

Организации, которые не используют сотрудников для оценки потенциальных сотрудников, недостаточно используют один из своих самых важных активов.Люди, участвующие в процессе отбора, стремятся помочь новому сотруднику добиться успеха. Для вас и для нового сотрудника ничего не может быть лучше.

Платите лучше, чем ваши конкуренты

Да, вы получаете то, за что платите на рынке труда. Изучите свой местный рынок труда и внимательно посмотрите на компенсацию, которую получают люди в вашей отрасли. Вы хотите платить больше среднего, чтобы привлекать и удерживать лучших кандидатов. Кажется очевидным, не так ли?

Это не.Работодатели каждый день говорят о том, как дешево найти сотрудников. Это плохая практика. Вы слышали: «Вы получаете то, за что платите на рынке труда?» Конечно, вам может повезти и привлечь человека в золотых наручниках, потому что он следует за своим супругом или партнером в новое сообщество или нуждается в ваших льготах.

Используйте свои преимущества при найме сотрудников

Держите ваши преимущества выше отраслевых стандартов и добавляйте новые преимущества, если вы можете позволить себе их добавить. Вам также необходимо информировать сотрудников о стоимости и ценности их преимуществ, чтобы они понимали, насколько хорошо вы заботитесь об их потребностях.

Сотрудники ценят гибкость и возможность совмещать работу с другими жизненными обязанностями, интересами и проблемами. Вы не можете быть предпочтительным работодателем без хорошего пакета льгот, который включает стандартные льготы, такие как медицинское страхование, пенсионное и стоматологическое страхование.

Сотрудники все чаще ищут льготные планы в стиле кафетерия, в которых они могут сбалансировать свой выбор с выбором работающего супруга или партнера. Пфау и Кей рекомендуют акции и возможности владения для каждого уровня сотрудников в вашей организации.Рассмотрите планы участия в прибыли и бонусы, которые выплачивают работнику за поддающиеся измерению достижения и вклады.

Наймите самого умного человека, которого вы сможете найти

В своей книге «Сначала нарушите все правила: что великие менеджеры мира делают иначе» Маркус Бэкингем и Курт Коффман рекомендуют нанимать талантливых менеджеров. Они считают, что успешные менеджеры верят: «Люди не так уж сильно меняются. Не тратьте время на то, чтобы вставить то, что было упущено. Попытайтесь извлечь то, что осталось.Это достаточно сложно «.

Если вы ищете кого-то, кто будет хорошо работать с людьми, вам нужно нанять человека, у которого есть талант хорошо работать с людьми. Маловероятно, что впоследствии вы приучите человека к недостающим талантам. Вы можете попробовать, но тогда вы не опираетесь на сильные стороны сотрудников, которые 80 000 менеджеров, согласно исследованиям Gallup, настоятельно рекомендовали.

Рекомендация? Нанять на сильные стороны; не ожидайте, что у вас появятся слабые стороны в работе, привычках и талантах.В первую очередь опирайтесь на то, что есть хорошего в вашем новом сотруднике.

Используйте свой веб-сайт для набора персонала

Ваш веб-сайт отражает ваше видение, миссию, ценности, цели и продукты. Это также эффективно для набора сотрудников, которые испытывают резонанс с тем, что вы заявляете на своем сайте. Ваш веб-сайт по подбору персонала должен давать представление о культуре и рабочей среде, которые вы предлагаете сотрудникам.

Вы действительно хотите создать раздел трудоустройства, который описывает ваши доступные должности и содержит информацию о вас и о том, почему заинтересованное лицо может захотеть связаться с вашей компанией.Сайт для подбора персонала — это ваша возможность проявить себя и очень эффективный способ привлечь кандидатов.

Проверять отзывы при наборе сотрудников

Цель этого раздела — уберечь вас от проблем с кандидатами, которых вы ищете и отбираете, и сотрудниками, которых вы в настоящее время нанимаете. Вам действительно нужно тщательно проверять ссылки и проверять биографические данные.

В судебном обществе, в котором мы живем (даже не спрашивайте, какой процент юристов мира проживает в Соединенных Штатах), вам нужно использовать все возможности, чтобы гарантировать, что люди, которых вы нанимаете, могут выполнять свою работу, способствовать вашему росту, и развитие, и не иметь прошлых проступков, которые могли бы поставить под угрозу вашу нынешнюю рабочую силу.

Фактически, вы можете понести ответственность, если не проверили биографию человека, который затем напал на другого сотрудника на вашем рабочем месте.

Итог

Каждая организация должна с чего-то начать, чтобы улучшить набор, найм и удержание ценных сотрудников. Описанные здесь тактики и возможности — ваши лучшие ставки для набора лучших сотрудников. Эти идеи могут помочь вашей организации добиться успеха и развиваться, они создают рабочее место, которое будет отвечать как вашим потребностям, так и потребностям ваших потенциальных и нынешних руководителей.

Что это такое, шаги, стратегии и методы

Процессы найма и отбора являются частью процедуры управления персоналом. Чтобы сохранить лучшие таланты и создать сильную, последовательную команду, менеджеру по персоналу необходимо знать, как правильно проводить процесс найма и отбора.

Методы набора и отбора должны применяться точно, чтобы избежать увеличения текучести кадров. Сегодня существуют системы, которые применяют искусственный интеллект при найме и отборе для повышения успешности работы.

Сегодня существуют системы, которые применяют искусственный интеллект при найме и отборе для повышения успешности работы.

В чем разница в найме и подборе?

Набор и отбор — это отдельные этапы найма профессионалов.

Набор и отбор — это отдельные этапы найма профессионалов.

Когда дело доходит до найма, основное внимание уделяется привлечению, отбору и разработке подходящих кандидатов на одну или несколько должностей в организации, постоянных или временных.

Термин можно определить как привлечение людей для включения в повседневную деятельность организации путем предварительного определения требований к работе и определения профиля сотрудника. Он также измеряет вероятность присоединения человека к организации и ее совместимость с миссией, видением и ценностями компании.

Набор также может осуществляться в рамках процессов, разработанных для отбора людей на неоплачиваемые должности, таких как роли волонтеров или программы обучения.

Что такое выбор?

Процесс отбора направлен на проведение собеседований и оценку кандидатов на конкретную работу, определенную при приеме на работу, отборе. Наконец, кандидат на вакансию на основе заранее определенных критериев. Отбор может варьироваться от очень простого до очень сложного, который зависит исключительно от компании, которую вы нанимаете, и должности, которую ищет кандидат.

Важно помнить, что в любом процессе отбора необходимо соблюдать определенные законы о труде, сохраняя как компанию, так и кандидата, чтобы избежать дискриминационных действий при выборе сотрудника.

Что в первую очередь идет на набор или отбор?

Набор и отбор — это разные процессы. Во-первых, это набор, который имеет своей предпосылкой: привлечение, отбор и разработка подходящих кандидатов для этапа отбора. Затем проводится отбор, цель которого — провести собеседование и оценить кандидатов, чтобы выбрать человека для работы.

Факторы, влияющие на набор и отбор

Все организации, большие или малые, вкладывают время и ресурсы в процесс набора и отбора сотрудников для деятельности.Однако они не учитывают тот же критерий.

Есть факторы, которые часто не рассматриваются организациями, но напрямую влияют на процесс. Факторы административного найма в целом можно разделить на внутренние и внешние факторы.

Внешние факторы

• Спрос и предложение;
• Уровень безработицы;
• Внутренний рынок;
• Место проживания заявителя;
• Имидж компании.

Спрос и предложение являются показателем конкретных навыков, требуемых на рынке труда.Если спрос на определенный навык высок по сравнению с предложением, могут потребоваться более значительные усилия по найму. Таким образом, чем выше уровень безработицы в данной сфере, тем проще процесс приема на работу и выбора компании.

Уровень безработицы стал одним из факторов, влияющих на процесс найма и отбора. Количество неквалифицированных кандидатов очень велико, что вызывает трудности с привлечением и удержанием подходящих кандидатов. С другой стороны, по мере снижения уровня безработицы важно изучить новые способы набора кандидатов.

Имидж компании также напрямую влияет на количество кандидатов, которые будут привлечены на должность. Во многих случаях кандидат не только указывает размер заработной платы, но и ставит во главу угла квалификацию компании и условия работы.

Компании очень часто отдают предпочтение кандидатам, проживающим в их штате. Это позволяет избежать серьезных изменений и путевых расходов на собеседования и будущих пособий. Имидж компании также чрезвычайно важен, поскольку он отвечает за привлечение большого количества кандидатов с разным уровнем квалификации.

Внутренние факторы

• Кадровая политика;
• Размер компании;
• Рост затрат и расширение.

В большинстве организаций существует политика найма сотрудников внутри компании или за ее пределами. Набор по предварительной записи является одним из наиболее часто используемых в организациях, поскольку сотрудники сами знают компанию лучше, что упрощает рекомендации кандидатов, которые могут легко адаптироваться к культуре организации.

Какие бывают виды набора и отбора?

Методы или источники набора и отбора определяются до того, как компания начинает набор кандидатов, и должны учитывать источник и тип сотрудника, которого вы ищете.

Обычно существует два типа источников, из которых любая организация может искать потенциальных сотрудников, как внутренних, так и внешних. Но помимо них возможен смешанный набор и онлайн.

Внутренний набор

Внутренние методы найма включают смену вакансий, распространение объявлений внутри организации, поиск в базе данных организации взаимосвязи навыков, необходимых для выполнения работы, в соответствии с компетенциями, которыми обладают нынешние сотрудники.Этот метод найма и отбора изучает внутренние источники, заполнение позиций и поощрение продвижения по службе.

Персональный рекрут может стимулировать удовлетворение работой и мотивацию сотрудников, поскольку они видят новые возможности карьерного роста. Заполнение ответственных должностей существующими сотрудниками гарантирует, что они укоренились в культуре организации. Однако могут возникнуть проблемы, если внутренняя система продвижения не будет считаться справедливой.

Лучший способ избежать негативного воздействия при приеме на работу или продвижении по службе — это применять справедливые методы и процедуры.Представляя правила и этапы структурированного процесса продвижения, компания избегает дискомфорта, заставляя сотрудников понять и принять результат процесса.

Внешний набор

Внешние методы найма включают форму раскрытия информации. Выбор метода найма, внутреннего или внешнего, сделанный менеджерами, напрямую зависит от стратегии организации, которая в основном придерживается стратегии поощрения внутренних продвижений и переводов.

Смешанный набор

Смешанный набор — это сочетание внешних и внутренних процедур.Это сделано таким образом, чтобы можно было совместить интерес к заполнению вакансии и высокую оценку талантов компании. Это можно сделать тремя способами:

Преобладание внутренней модели

Попытка внутреннего найма и, только перед лицом неудачи, поиск профессионалов вне организации.

Преобладание внешней модели

Первоначальная попытка найти сотрудника на рынке и, только в случае неудачи, вакансия открыта для сотрудников компании.

Сопутствующая модель

Внешний и внутренний набор персонала происходит одновременно. Таким образом можно создать равную конкуренцию между кандидатами.

Набор онлайн

При наборе и отборе онлайн можно использовать Интернет в пользу HR. Это делает внешний или внутренний набор более эффективным. Но для этого необходима специализированная платформа, позволяющая охватить большее количество кандидатов и автоматизировать процессы.

Как работает внутренний набор и отбор?

Источник внутреннего найма и отбора включает людей, которые входят в фонд заработной платы организации, то есть ее нынешнюю рабочую силу. Каждый раз, когда происходит какая-либо вакансия, перевод или продвижение по службе, кто-то в организации обновляется и может подать заявку на заполнение вакансии.

1- Участвующие участники

В процессе приема на работу и отбора продвижение по службе и перевод участников могут быть хорошим источником найма.Продвижение на более высокие должности имеет ряд преимуществ. Они:

• Восхищение;
• Моральное строительство;
• Поощрение грамотных и амбициозных людей;
• Повышение вероятности правильного выбора, от отчетности по индивидуальным показателям до готовности к доступности;
• Низкая стоимость;
• Сотрудник, выбранный внутри компании, уже знаком с организацией.

Внутреннее продвижение по службе также может служить средством обучения развитию менеджеров более высокого уровня.Идеальное продвижение по службе требует использования справки о работе, кадровой документации и банков навыков.

Объявление о вакансии открывает ряд возможностей, поэтому среда и способ рекламы вакансии позволяют компании иметь огромное количество кандидатов. Работа, требующая определенной квалификации, позволяет сотрудникам стремиться к лучшему положению в компании.

Объявление

Одно из оснований для найма и отбора, вакансии должны включать важную информацию о работе.Многие позволяют машинам делать свою работу. Поэтому важно задавать вопросы, измеряя готовность к переезду и предпочтения, а также доступность для обучения и курсов.

Требования

Когда необходимо заполнить вакансию, разбиваются требования wpml_nbsp и выбираются кандидаты. Несмотря на признание, сопоставление проблем может быть эффективным методом устранения при найме и отборе.

Передача

Еще один способ набора и отбора сотрудников — перевод без повышения.Переводы происходят часто и дают сотрудникам широкое представление об организации, необходимой для будущего продвижения по службе.

2- Инвентарь навыков

Еще один метод набора и отбора — использование инвентаризации навыков. По сути, инвентарь навыков включает:

• Список имен участников;
• Обучение, курсы и тренинги;
• Текущая должность, опыт работы, соответствующие профессиональные навыки;
• Прочие навыки и квалификация.

Организация может провести поиск в перечне навыков других компаний, чтобы определить потенциальных кандидатов на вакансии.

3- Предложение о работе

В этих процедурах приема на работу и отбора указывается:

• Тип кандидата;
• Требования к заполнению вакансий.

Таким образом, они в конечном итоге корректируют рабочих, чтобы закрыть пробелы. С учетом заинтересованности определяются сотрудники, способные заполнить вакансии. Самый квалифицированный кандидат занимает высшую позицию.

4- Показания

Отличный источник информации позволяет:

• Действующие сотрудники, которые знают кого-то, кто имеет квалификацию и заинтересован в этой должности, номинируют их на эту должность.

Некоторые компании предлагают реферальные бонусы, чтобы побудить сотрудников направлять людей. Сотрудники, нанятые по рекомендации, готовы работать в качестве наставников, гарантируя, что кандидат добьется успеха в компании.

Как работает внешний набор и отбор?

Каждое предприятие должно искать сторонних источников найма и отбора на различные должности. Организациям необходимо нанимать внешних сотрудников для заполнения должностей, спецификации которых не могут быть выполнены внутренними сотрудниками, а также для выполнения дополнительных требований к квалификации.

Некоторые внешние источники приема на работу и отбора используются крупными предприятиями:

1- Прямой метод: набор в университет

Рабочие места в торговле или промышленности стали технически сложными и сложными до такой степени, что для их выполнения требуется специализация. В результате крупные организации поддерживают тесные связи с университетами, профессионально-техническими институтами и институтами управления для набора и отбора своих сотрудников.

Преимущество этого метода заключается в том, что центр трудоустройства помогает находить кандидатов и предоставляет резюме организациям, кроме того, кандидаты могут быть прописаны.С другой стороны, кампус использует формы набора и отбора, которые набирают и нанимают людей с небольшим опытом работы или без него.

Таким образом, организации должны предлагать кандидатам какое-то обучение почти сразу после приема на работу.

2- Косвенный метод: объявления

Косвенные методы включают рекламу вакансий, в основном в газетах, на радио, телевидении, в торговых и профессиональных журналах, технических журналах и брошюрах. Реклама в газетах и ​​/ или торговых журналах и журналах является наиболее часто используемым методом, когда квалифицированные или опытные трейдеры недоступны из других источников.

Объявления обычно содержат краткое описание должностных обязанностей, компенсационного пакета, перспектив в организации и т. Д. Этот метод подходит, когда организация хочет достичь определенной группы и хочет привлечь большое количество талантливых людей из разных мест.

В настоящее время в сети имеется значительное количество сайтов с вакансиями. Потенциальные кандидаты могут размещать резюме на сайте вакансий, чтобы рекрутер организации мог более легко найти подходящего кандидата для набора и отбора.

Внутренний набор x Внешний набор

По всем вопросам о внутренних и внешних методах найма и отбора, узнайте преимущества и недостатки каждого из них:

Преимущества внутреннего найма

• Работодатель заинтересован в улучшении своей работы;
• Повышен боевой дух сотрудников;
• На предприятии царит гармония благодаря акциям;
• По сравнению с поиском кандидатов из внешних источников, внутреннее перемещение рабочих дешевле;
• Повышение по службе на более высоком уровне может привести к цепочке повышений на более низких уровнях организации.Это мотивирует сотрудников повышать производительность за счет обучения и практики;
• Передача или ротация вакансий — это инструмент обучения сотрудников, позволяющий им подготовиться к работе на более крупных должностях.

Недостатки внутреннего найма

• Когда вакансии заполняются за счет внутренних повышений, пространство для новых талантов сокращается;
• Сотрудники могут быть вялыми, если они уверены в возможном продвижении по службе;
• Может быть нарушен дух соревнования среди сотрудников;
• Частые переводы сотрудников могут снизить общую продуктивность организации.

Преимущества внешнего найма

• Квалифицированный персонал: привлечение квалифицированных и обученных людей для подачи заявки на имеющуюся вакансию;
• Более широкий выбор: когда вакансии объявляются в нескольких местах, большое количество людей обращается и подает заявки. Рекрутеры имеют более широкий выбор при подборе людей на работу;
• Новые таланты: внешние источники позволяют легко внедрять новые идеи. Это улучшает общее функционирование предприятия;
• Соревновательный дух: захват внешних источников вызывает конкуренцию, заставляя внутренних сотрудников усердно работать.

Недостатки внешнего набора

• Недовольство существующего персонала: Внешний набор может привести к недовольству и разочарованию существующего персонала. Им может казаться, что шансы на продвижение по службе невелики;
• Расширенный процесс: Внешний набор может занять много времени;
• Высокая стоимость: внешний набор очень дорогостоящий. Компаниям необходимо тратить много денег на рекламу и применение процессов;
• Неопределенный ответ: Внешние кандидаты могут быть несовместимы с предприятием.Нет никакой гарантии, что предприятие привлечет подходящих кандидатов из внешних источников.

Набор и подбор временного и внештатного персонала

Организации, которая нанимает временных или частично занятых сотрудников, труднее привлекать качественных сотрудников.

Использование политики найма

Основным внутренним фактором, который может определить успех найма и отбора программиста, является использование или нет политики найма.В большинстве случаев компания не может привлечь достаточно квалифицированных кандидатов.

Компании требуется время, чтобы найти подходящий способ найма и получить динамичный и эффективный метод отбора. Когда обнаруживается лучшая альтернатива, план найма и отбора является самым простым советом, сводящим к минимуму усилия, затрачиваемые на набор.

Таманхо

Другой внутренний фактор — это размер, который напрямую влияет на процесс найма и отбора. Вопреки распространенному мнению, организация со 100 000 сотрудников испытывает меньшие трудности с набором персонала, чем организация со средним количеством сотрудников 1 000 человек.

Стоимость

Стоимость — это внутренний фактор, который необходимо учитывать. Расходы на набор и отбор рассчитываются при каждом новом найме, и их сумма значительна. Таким образом, рекрутеры должны работать в рамках бюджета. Системы онлайн-найма осторожны и могут быть рассмотрены, а выбор профессиональных рекрутеров может свести к минимуму расходы на набор и отбор. Например, отличной мерой снижения затрат является одновременный набор на несколько рабочих мест.

Лучшее решение — привлекать профессионалов, которые уже имеют практику в этой функции, или стремятся восполнить пробелы внутри компании, с уже нанятыми профессионалами, тем самым уменьшая потребность в наборе персонала.Всегда важно рассчитать качество, количество и стоимость найма и отбора, чтобы можно было оценить эффективность и рентабельность механизма.

Пошаговый процесс найма

Набор персонала — это процесс, направленный на выявление и привлечение людей, которые доступны на рынке труда, безработных или ищут новые возможности, стремясь создать базу данных квалифицированных кандидатов для выполнения данной работы. Этот процесс включает пять взаимосвязанных фаз.Они:

• Планирование;
• Разработка стратегии;
• Спрос;
• Selection;
• Оценка и контроль.

Шаг 1. Планирование набора

Планируется первый этап процесса найма. Планирование включает в себя сокращение количества вакансий и сбор информации о характере этих вакансий с указанием двух конкретных целей: количество и тип кандидата, с которым необходимо связаться.

Шаг 2: Количество кандидатов

Большинство организаций планируют привлечь большое количество кандидатов, намного большее, чем они на самом деле наймут.Планирование общего времени, в течение которого будет проходить процесс набора, диктует необходимое количество кандидатов, которые должны быть вызваны, чтобы все вакансии могли быть заполнены квалифицированными специалистами.

Шаг 3: означает раскрытие информации о вакансии

Способ, которым компания должна раскрывать вакансии, напрямую зависит от типа профессионала, которого она стремится сохранить, поэтому важно оценить, какие люди хотят быть проинформированными о наличии вакансий. Тип специалиста зависит от задач и обязанностей, а также от ожидаемой квалификации и опыта.Эти данные должны быть доступны в описании должности и спецификации должности.

Набор в университет

Набор студентов в университет — это метод, при котором компания должна посещать университетский городок и взаимодействовать со студентами, посещать торговые выставки и оценивать академическую успеваемость кандидатов.

Объявления о вакансиях

Объявления о вакансиях обычно содержат краткое изложение предстоящей работы, на которое можно ссылаться через радио, журналы, газеты, телевидение и Интернет.

Государственные и частные агентства занятости

Государственные и частные агентства занятости предоставляют большое количество вакансий, и они консультируют, консультируют и помогают соискателям, указывая вакансии, информируя о рынке труда и уровне заработной платы.

Для компаний агентства фильтруют кандидатов, которые лучше всего подходят предлагаемым вакансиям, предварительно отбирая их в соответствии с квалификацией, требуемой вакансией.

Направления сотрудников

Компании все чаще предоставляют своим сотрудникам возможность назначать встречи для заполнения вакансий.Рекомендация действующего сотрудника относительно открытого кандидата на работу оценивается компаниями положительно.

Благодаря этому направление доверенных людей, друзей и знакомых сотрудников также стало хорошим источником кандидатов.

Профсоюзная помощь

Профсоюзы могут продвигать справочник для рабочих с базовой квалификацией, необходимой для данной работы.

Традиционное кадровое агентство

Традиционные кадровые агентства имеют постоянное место работы.В результате кандидат должен посетить местный филиал для короткого собеседования и оценки, прежде чем его регистрация будет произведена в агентстве.

Консультанты по подбору персонала работают в соответствии с базой данных кандидатов, всегда анализируя вакансии, открытые клиентами, на предмет возможных указаний. Кандидаты перечисляются, и те, кто получил удовлетворительную оценку, проходят собеседование с потенциальными работодателями.

Исследовательские фирмы и ресурсы для руководителей

Исследовательские фирмы и исполнительные ресурсы — новые гибридные операторы в мире найма.Эти рекрутеры могут комбинировать аспекты поиска персонала с навыками найма для конечного клиента. Эти компании собирают информацию о кандидате, чтобы помогать и поддерживать усилия компаний по найму.

Продвижение и передача

Акция направлена ​​на перемещение должности, на которой сотрудник переходит с более низкой должности на более высокую.

Transfer позволяет сотруднику переходить с одной должности на другую.

Пункт найма

Сайты по найму имеют две основные характеристики: Они работают на основе базы данных биографических данных.У него есть платформа, которая позволяет партнерам компании размещать доступные вакансии.

В результате у кандидатов есть несколько альтернатив из источников, распространяющих учебные программы, и они могут распространять документ на различных платформах. Многие веб-сайты взимают с компаний плату за вакансии и взимают плату с соискателей за доступ к поиску и резюме для подачи заявления.

Разработка кадровой стратегии

Когда компания узнает, сколько и какого типа специалистов необходимо нанять, необходимо учесть некоторую информацию.Они:

1- «Делай» или «Покупай»

Решение, которое необходимо часто принимать в организациях:

• Нанимать менее квалифицированных сотрудников и инвестировать в программы обучения и повышения квалификации;
• Приложите больше усилий для найма квалифицированных специалистов.

Это решение можно назвать решением «делать» или «покупать». Организации, вкладывающие средства в наем квалифицированных специалистов, должны платить за этих сотрудников больше.

«Покупая» сотрудников, они получают преимущество в той области, в которой они имеют квалификацию.Более того, имея поддержку и знания, профессионалы могут немедленно приступить к работе, без усилий и затрат на обучение, которых в этих случаях мало или совсем нет. ноль.

2- Технологическая сложность

Второе решение в стратегическом развитии связано с методом набора и отбора. На это определение в основном влияет имеющаяся технология. Технологический прогресс сделал это возможным, облегчая работу рекрутеров, особенно по мере того, как команды переходят на использование программного обеспечения для найма и отбора.

3- Определение того, где искать

Чтобы сократить расходы, организации обращаются к рынку в поисках источников, из которых они с наибольшей вероятностью могут найти хороших кандидатов. Как правило, компании нацелены на них, ища своих новых сотрудников, поэтому они ищут:

• На внутреннем рынке кандидаты, которые могут занимать выдающиеся должности, например, административные должности;
• На региональных или местных рынках компании ищут технических сотрудников;
• На местном рынке они начинают искать наемных сотрудников на более мелкие должности.

Организации определяют показатели набора персонала, анализируя потребность и объем поиска. В результате многие компании принимают стратегию, в которой первоначальный поиск сосредоточен в региональном или местном пространстве, ограничивая рынок, так что они допускают расширение только в том случае, если усилия не приводят к желаемым результатам.

4- Поиск во время набора

Когда намечен стратегический план найма, можно начинать процесс поиска. Но это включает в себя два этапа:

Обнаружение вакансий

Источники и методы поиска активируются при оформлении заявки на сотрудника.Это означает, что в настоящее время набор персонала не производится до тех пор, пока линейные руководители не подтвердят наличие или наличие вакансии (вакансия означает вакансию, вакансию, а также время, в течение которого должность или работа не заняты или не заполнены).

Если организация хорошо планирует и выполняет работу путем разработки хороших источников и методов поиска, это приведет к появлению большого количества квалифицированных кандидатов. С этими кандидатами, в свою очередь, следует связаться и вызвать на собеседование.

Объявление о вакансии

Раскрытие информации о вакансиях — это средство, с помощью которого компании необходимо продать организацию, поэтому вам нужно обращать внимание на сообщение, которое будет передано, и на средства массовой информации, используемые при размещении вакансий.Сообщение о приеме на работу зависит от СМИ. поэтому к выбору СМИ нужно относиться очень внимательно.

5- Ликвидация

Плей-офф можно рассматривать как неотъемлемую часть процесса набора, однако это первый шаг в процессе отбора. Цель выбора:

• Исключить кандидатов, которые явно непригодны для работы, из процесса набора на ранней стадии;
• Этот тип эффективного экранирования позволяет сэкономить много времени и денег.

Методы исключения различаются в зависимости от кандидата и используемых методов набора.

6- Оценка и контроль

Оценка и контроль — это понесенные расходы, необходимые в процессе найма. Обычно понесенные расходы: — Заработная плата рекрутеров; администрация и время, которое профессионал тратит на подготовку:

• Описание, спецификации вакансий, объявления, ссылка на агентство и т. Д .;
• Стоимость изготовления учебных пособий; общие кадровые и административные расходы;
• Стоимость рекламы или других методов найма;
• Стоимость аутсорсинга, пока вакансии остаются открытыми;
• Стоимость набора кандидатов, подходящих для процесса отбора.

7- Оценка процесса найма

Процесс найма направлен на поиск и удержание достаточного количества квалифицированных специалистов для оценки. Напоминая об этом, оценочная цель может включать:

• Возврат заявок;
• Количество удовлетворительных кандидатов для отбора;
• Удержание и эффективность отобранных кандидатов;
• Стоимость процесса найма;
• Истекшее время данных; комментарии к проецируемому изображению.

8- Оценка метода найма

Оценка методов найма может включать:

• Количество первоначальных вопросов, которые подняла компания и результаты которых были полностью применены;
• Количество кандидатов на различных этапах процесса набора и отбора, особенно включенных в короткий список;
• Количество набранных вами кандидатов;
• Количество кандидатов, оставшихся в организации по истечении шести месяцев.

Пошаговый процесс выбора

Отбор — это процесс отбора лиц с необходимой квалификацией, которые могут заполнять вакансии, доступные в организации.Отбор — это процесс отбора лиц с необходимой квалификацией, которые могут заполнять вакансии, имеющиеся в организации.

Нет быстрого пути к точной оценке кандидата. Таким образом, процесс найма в основном долгий и сложный. Многие работодатели используют такие техники и псевдонауки, как фенология, физиогномика, астрология, графология и т. Д., Чтобы принимать решения о приеме на работу.

Однако с учетом современности эти меры считались неопределенными. Каждый рекрутер должен четко видеть квалификацию кандидата и оценивать ее, прежде чем выбирать его или ее на работу.Если претендент не получил удовлетворительной оценки на каком-либо этапе, он не рассматривается для дополнительных этапов.

Таким образом он будет отвергнут. Например, если сведения о кандидате не оценены удовлетворительно, он не будет вызван на тестирование. Точно так же, если кандидат проходит тесты, его или ее не вызывают на собеседование.

Следующая процедура является универсальной, но по полученным результатам ее можно изменить для оценки конкретной ситуации.

Шаг 1: Предварительное интервью

Оценка и голосование по учебным программам предварительно отобранных кандидатов проводятся таким образом, чтобы не подходящие кандидаты были исключены. За этим обычно следует предварительное собеседование с целью выбора лучших. Предварительное собеседование помогает отсеять людей, которые не подходят.

Существует несколько типов собеседований, которые могут быть применены в процессе отбора, среди них:

Структурированное интервью

С едиными вопросами с префиксом.Структурированное интервью (также известное как объединенное интервью или опрос, проводимый расследованием) — это метод количественного исследования, обычно используемый в исследовательских исследованиях.

Целью этого подхода является обеспечение того, чтобы каждое интервью содержало одни и те же вопросы в одном и том же порядке. Это обеспечивает надежную агрегацию ответов, что позволяет проводить надежные сравнения между подгруппами выборки или между разными периодами опроса.

Неструктурированное интервью

Выполнено без конструкции и планирования.В этом случае вопросы анкеты заранее не составлены, что допускает спонтанность, заставляя рекрутера разрабатывать вопросы, развивая их в ходе собеседования.

Это считается противоположностью структурированного интервью, которое предлагает фиксированное количество унифицированных вопросов.

Предварительное интервью

Интервью такого типа обычно длятся несколько минут, чтобы проверить ценность кандидата. Когда компании очень большие и им необходимо отфильтровать и отбросить кандидатов, это хороший способ их устранить.

Поведенческое интервью

Оценка основана на решении и подходе кандидатов. Поведенческие интервью основаны на предпосылке, что прошлые успехи человека на работе — лучший диктатор будущих результатов.

Когда компания проводит поведенческое собеседование, она хочет знать, как кандидаты действуют и реагируют при определенных обстоятельствах. Они также хотят, чтобы кандидат привел конкретные примеры из «реальной жизни» того, как они будут вести себя в сомнительных ситуациях.

Напряженное интервью

Он содержит серию резких и быстрых вопросов, направленных на то, чтобы расстроить кандидата.В этом случае для психологической оценки и измерения реакции и работы кандидатов под давлением и напряжением оценщики задают им ряд вопросов.

Шаг 2: Применение выборочных тестов

Собеседование — это тип проверки работы, который включает беседу между соискателем работы и представителем организации. Собеседования — один из самых популярных способов отбора сотрудников.

Вопросы для собеседования могут быть заранее структурированными или полностью неструктурированными, возникать в ходе беседы или по фиксированному списку вопросов.

Структурированные интервью более действенны, чем неструктурированные, то есть они более точны и помогают легче определить лучших кандидатов.

Рекрутеры вызываются для оценки кандидатов, прошедших собеседование, на тесты. В зависимости от должности, должности и компании могут проводиться различные типы тестов. Как правило, тесты определяют навыки, способности и личность кандидата.

Тест способностей

Тестирование навыков помогает определить, насколько эффективно человек может выполнять рабочие задачи.

Тест на способности

Тест на способности помогает определить потенциал человека к обучению в определенной области.

Тест личности

Личностное тестирование используется для измерения мотивации сотрудников, прогнозирования их функциональности в конкретной рабочей среде.

Тест интереса

Тест на интерес можно использовать для измерения предпочтений человека в отношении определенных видов деятельности.

Графологический тест

Тест по графологии предназначен для анализа почерка человека.Это может указывать на степень энергии, сдержанности и спонтанности человека, что облегчает оценку.

Проверка на полиграфе

Проверка на полиграфе предназначена для обеспечения точности информации, определяемой в приложениях.

Шаг 3. Собеседование

Собеседование — это один из этапов процесса отбора. Собеседование — это один из этапов процесса отбора. Этот этап процесса — не что иное, как формальный и подробный разговор, необходимый для оценки приемлемости кандидата.Собеседование может быть:

• Один на один: В этом типе интервью есть только два участника, интервьюер и интервьюируемый;
• Последовательный: включает серию интервью. В этом случае сила и база знаний каждого интервьюера используются для индивидуальной и пунктуальной оценки кандидата;
• Панельное интервью: состоит из двух или более интервьюеров. Любое панельное собеседование менее интимно и более формально, чем индивидуальное, и должно быть хорошо контролируемым и организованным, а также может предоставить обширную информацию.

Шаг 4: Ссылка кандидата

Многие работодатели запрашивают имена, адреса и контактный или справочный номер с целью проверки информации и, возможно, получения дополнительной информации о заявителе. Ссылка служит двум целям:

• Первый — получить информацию о кандидате от руководителей и сотрудников, которые ранее имели опыт работы с кандидатом;
• Вторая цель — оценить вероятность потенциального успеха.

Шаг 5: Решение о выборе

После получения информации на предыдущих этапах необходимо принять решение о выборе, наиболее важное из всех этапов. Остальные этапы процесса отбора были использованы для уменьшения количества претендентов. Окончательное решение должно быть принято группой лиц, прошедших тесты, собеседования и тесты.

Шаг 6: Осмотр

Определенные виды работ требуют необычайной силы, прочности и устойчивости к суровым условиям труда.В этих случаях заявитель должен пройти тест на физическую пригодность, проводимый врачом компании или утвержденными медицинскими работниками. Определение физической пригодности соискателя для выполнения работы.

Это защищает работодателей от возможных претензий о компенсации со стороны сотрудников, которые недействительны, такие как ущерб или болезнь, которые уже присутствовали при приеме на работу.

Шаг 7: Предложение работы

Наконец, необходимо принять решение о выборе. После получения информации из предыдущих шагов решение должно быть принято вместе с руководителями отделов, поскольку они несут ответственность за работу сотрудников.

Предложение о работе оформляется письмом-обязательством. Это письмо обычно содержит дату, к которой выбранное лицо должно предоставить документацию.

Шаг 8: Трудовой договор

После того, как предложение о работе было заполнено и соискатели приняли его, соискатель и работодатель должны предоставить определенные документы. Трудовой договор — это форма подтверждения приема на работу, поэтому необходимо подготовить трудовой договор.

Шаг 9: Завершение процесса выбора

Вопреки распространенному мнению, процесс отбора не заканчивается исполнением контракта.Есть еще один шаг, еще один сложный — дать обратную связь невыбранным кандидатам.

Факторы, влияющие на процесс отбора

Факторы, которые следует учитывать при выборе определенных людей для выполнения определенных работ:

1- Физические и личные характеристики

Здоровое тело, рост, вес, зрение и т. Д. Помимо возраста, пола, семейного положения, количества детей, семейного происхождения и т. Д.

2- Знание, способности и компетентность

Квалификация и предыдущий опыт.Потенциал человека учиться и повышать квалификацию в своей работе. Компетентность показывает способность человека получать знания и навыки для успеха в работе.

3- Темперамент и характер

Эмоциональные, моральные и социальные качества, честность, верность и т. Д. Высокая степень интеллектуальной компетентности может заменить такие качества, как честность и порядочность.

Важно знать свой характер, свои рабочие привычки, свой способ реагирования на неблагоприятные ситуации, силу, которая движет способностью работать;

Доля заявителя

Незаинтересованные кандидаты представляют собой бесцветную и однообразную работу.Заинтересованные стороны показывают, насколько значима и полезна работа, развивая таким образом навыки, которые воспринимаются вместе с достижениями.

Даже человек, обладающий навыками, компетенцией, эффективностью, если он не заинтересован в работе, будет несчастен.

Важность найма и отбора для компании

Выбор методов, используемых для набора и отбора, является важной частью успеха или неудачи операции. Есть несколько источников и методов, которые организации могут использовать для структурирования, упрощения и оптимизации процесса.

Чтобы успешно привлекать квалифицированных специалистов для заполнения вакансий, важно продумать некоторые важные шаги в этом процессе.

• Привлекают и все чаще поощряют соискателей подавать заявки в организации;

• Создайте банк талантов, чтобы выбрать лучших кандидатов для организации;
• Определить текущие потребности и будущие потребности организации путем планирования и анализа служебной деятельности;
• Набор и отбор — это процесс, объединяющий работодателей и сотрудников;
• Увеличить базу кандидатов с минимальными затратами;
• Помогите повысить уровень успешности процесса отбора за счет уменьшения количества неподходящих кандидатов, дифференцируя их от квалифицированных или чрезмерно квалифицированных кандидатов;

• Помощь снижает вероятность того, что нанятые и отобранные кандидаты на работу покинут организацию через короткий промежуток времени;
• Знать правовые и социальные обязательства организации в отношении состава ее персонала;
• Начните с потенциальных кандидатов на работу, определив и подготовив подходящих кандидатов;
• Повышение индивидуальной эффективности и различных источников и методов найма и отбора для всех типов соискателей.

Искусственный интеллект при найме и подборе

Искусственный интеллект может упростить и упростить подбор персонала и отбор вашего бизнеса. Благодаря искусственному интеллекту, помогающему в процедурах найма и отбора, рутина упрощается, и у HR появляется больше времени, чтобы сосредоточиться на найме подходящего человека для работы.

На рынке существует несколько программ для набора и отбора персонала с искусственным интеллектом. С их помощью вы можете полностью управлять процессом отбора в режиме онлайн.

Вот преимущества наличия программного обеспечения для набора и отбора персонала с использованием искусственного интеллекта:

1- Раскрытие вакансий

Облегчите размещение вакансий на вашей странице вакансий, на сайтах вакансий и в социальных сетях. Таким образом, вместо того, чтобы преследовать кандидатов, можно проводить предварительную квалификацию и отбор кандидатов через систему набора и отбора.

Plus, с помощью программного обеспечения вы сможете лучше понять, где ваша самая большая аудитория заинтересованных сторон работает в вашей компании и как они попали на вакансии.

2- Более быстрый и эффективный набор и отбор

Рейтинговая разведка гарантирует, что наиболее потенциальные кандидаты всегда будут представлены в процессе отбора, поскольку они имеют возможность извлекать информацию и перекрестные данные между компаниями.

3- Прием на работу по качеству профиля

Способы приема на работу этого типа найма и отбора являются непредвзятыми, с упором на качество самого профиля и то, насколько хорошо кандидат соответствует ценностям компании.Качество рейтинга помогает вам перепроверить информацию о резюме и показать, какие профили лучше всего подходят для работы в соответствии с критериями компании для найма и отбора.

4- Видео-интервью

Видеоинтеллектуальная технология для найма и отбора с помощью искусственного интеллекта может помочь практикующим специалистам оценивать кандидатов, используя данные, которые анализируют тон голоса, выбор слов, выражения лица и язык тела.

5- Отчеты

Система выдает отчеты, которые можно использовать для уточнения процесса найма и отбора.Это дает возможность увидеть, откуда берутся самые квалифицированные кандидаты. С помощью этого анализа вы всегда можете оптимизировать процессы.

6- Цифровой допуск

С этой ролью вы можете управлять временными контрактами сотрудников, а программное обеспечение для найма и отбора также позволяет отделу кадров в цифровой форме принимать новых сотрудников.

Заключение

Сотрудники любой организации несут ответственность за ее работу. С выполнением этих процессов в настоящее время бизнес-организации начали поиск средств обмена внутренним и внешним опытом и информацией для привлечения новых профессионалов.

Таким образом, сотрудники поощряются к участию в принятии решений через направления, переводы и продвижение по службе, тем самым играя жизненно важную роль в управлении организацией.

Эффективность организации зависит от эффективности работы ее сотрудников. Поэтому крайне важно выбрать наиболее квалифицированных и удовлетворительных сотрудников. И здесь начинается процесс набора и отбора.

Различные процессы найма и отбора, представленные в этом отчете, показывают, что эти этапы требуют высокого уровня анализа и планирования для того, чтобы продвигаться безопасно и эффективно.В процессе найма и отбора должен участвовать не только отдел кадров, но и финансовый отдел также должен прогнозировать и прогнозировать бюджет для каждого этапа этого процесса.

Таким образом, начало рабочей группы определяется входом всех отделов. Кроме того, успех этапов, через которые проходит кандидат, указывает на важность эффективного выполнения хорошо выполненного процесса найма и отбора.

Теперь, когда наше руководство по набору и отбору подошло к концу, читайте другие статьи на эту тему:

Внешний набор: что это такое и как начать

В чем разница между набором и подбором людей?

5 индикаторов рекрутаций и выбор для пользователей

Типы найма и отбора: что это такое и как они работают?

7 методов набора и отбора для подачи заявки в этом году

Процессы найма и отбора

.