Инновационные методы в управлении: Мельникова О.С. Инновационные методы управления в регионах

Разница между структурами и возможностями заключается в том, что структуры позволяют эффективно использовать указанные возможности .

На практике это организационная структура, процессы и инфраструктура организации .

Правильные структуры могут работать как множитель силы, позволяя организации работать и внедрять инновации гораздо более эффективно.

Например, без правильных каналов связи, правильных процессов для принятия решений и правильной инфраструктуры для реализации идей очень немногие идеи, которые придумывают люди, действительно увидят свет. Вот где инструменты, такие как программное обеспечение для управления инновациями, могут иметь значение.

Без правильных каналов связи, правильных процессов для принятия решений и правильной инфраструктуры для реализации идей очень немногие из идей, которые придумывают люди, действительно увидят свет.

Организационная структура является одним из ключевых здесь. Если каждая новая инновационная инициатива будет проходить через ту же цепочку подчинения и те же процессы, что и незначительные изменения в существующей организации, весьма вероятно, что многие инновации будут подавлены.

Команды, работающие над инновациями, должны иметь возможность быстро двигаться и адаптироваться к своей среде, а также принимать решения независимо от традиционных способов ведения дел в организации.

Итак, не пытайтесь навязывать одни и те же правила и процессы всем сотрудникам вашей организации. Когда дело доходит до инноваций, эффект масштаба просто не работает.

Один из наиболее популярных подходов к созданию более инновационной организации — это работа над созданием так называемой организации, ориентированной на обе стороны. . . Это просто означает, что структура организации позволяет новым предприятиям быть независимыми от уже существующих.

также могут быть использованы для укрепления (или, если они сделаны плохо, подорвать) культуру организации, что подводит нас к следующему аспекту.

Если структуры позволяют эффективно использовать возможности, то культура позволяет организации приобретать способности, связанные с людьми .

При правильной проинновационной культуре у организации гораздо больше шансов нанять и удержать нужных людей в организации.

Соответствующая инновационная культура поощряет правильное поведение и препятствует неправильному.Поскольку эффекты быстро накапливаются, культура может иметь огромное значение для инновационности организации. Вот некоторые из наиболее общепринятых черт инновационной культуры:

• Подчеркивает необходимость всегда думать о способах стать лучше
• Значения скорость, обучение и эксперименты
• Считает отказ просто нормальной частью процесса создания чего-либо нового
• Обеспечивает достаточную свободу и ответственность и руководствуется в первую очередь видением и культурой вместо подхода цепочки команд

И последнее, но не менее важное: стратегия.Проще говоря, стратегия — это план, который организация имеет для достижения долгосрочного успеха.

Но что важно понимать, так это то, что стратегия , в конечном счете, заключается в осознанном выборе между рядом возможных вариантов, чтобы иметь наилучшие шансы на «победу», и этот выбор, очевидно, не должен быть отделен от исполнения.

Связь между инновациями и стратегией — довольно обширная тема, но, по сути, инновации — это просто одно из средств достижения ваших стратегических целей.

Инновации — это просто одно из средств достижения ваших стратегических целей.

Конечно, бывают случаи, когда «случайные» инновации могут открыть непревзойденные возможности, которые могут быть достаточно большими, чтобы полностью оправдать изменение вашей стратегии, но они довольно редки и к ним практически невозможно подготовиться.

Таким образом, ключевым моментом является согласование вашей инновационной деятельности с вашей стратегией, что, однако, часто легче сказать, чем сделать.

На практике вам необходимо предоставить организации достаточную свободу для фактического внедрения инноваций, но при этом также необходимо учитывать определенные практические ограничения, такие как ваш стратегический фокус, доступные ресурсы и ваши собственные возможности.

На практике вам нужно предоставить организации достаточно свободы для того, чтобы действительно вводить новшества, но при этом учитывать и практические ограничения.

Например, семейный бизнес, ориентированный на услуги общественного питания, практически не имеющий наличных денег и только двух сотрудников, вряд ли предложит новые инновации, связанные с ракетными технологиями, тогда как SpaceX с гораздо большей вероятностью сделает это.

Очевидно, что это довольно крайний пример, но, несмотря на это, дело в том, что задача руководства заключается в том, чтобы направлять инновации в те области, где они с большей вероятностью будут успешными и будут более полезными для организации.

Все четыре аспекта влияют на способность организации вводить новшества и управлять инновациями, именно поэтому их улучшение редко бывает простым делом с простым решением.

Если вы хотите эффективно управлять инновациями, для вас первостепенное значение имеет способность понимать как общую картину, так и отдельные компоненты, из которых она состоит.

Установив, что управление инновациями — это сложное животное, оно помогает понять некоторые из наиболее широко принятых теорий, моделей и концепций, связанных с управлением инновациями.

Хотя ни один из них не способен самостоятельно уловить суть инноваций, каждый из них дает отличное (или два) замечание об инновациях, которые мы можем извлечь из них и применить к нашему мышлению.

Вы, наверное, слышали, что люди говорят о революционных инновациях, постепенных инновациях, радикальных инновациях и устойчивых инновациях.Все эти термины люди используют для классификации инноваций по различным типам.

Вероятно, существует столько же различных типологий, сколько авторов по теме, поскольку каждый любит иметь свои собственные определения этих терминов. Это явно не помогает избежать путаницы.

Мы попытались объединить термины и объяснить, как они соотносятся друг с другом, с помощью нашей инновационной матрицы .

Вы можете использовать матрицу инноваций, чтобы прояснить для себя концепции, а также классифицировать инициативы в своем инновационном портфеле.

Для более подробного объяснения матрицы и ее использования, пожалуйста, обратитесь к нашей публикации об управлении прорывными инновациями с помощью Innovation Matrix.

Клейтон Кристенсен представил эту концепцию в 1997 году в своей одноименной книге.

Суть дилеммы состоит в том, что на начальном этапе инновации, а точнее прорывные, обычно уступают существующим на рынке продуктам и услугам, если судить по тем же параметрам и факторам ценности.

Это, в свою очередь, означает, что новые продукты изначально представляют ценность только для небольшой части рынка с различными факторами стоимости и не будут представлять интереса для обычных или высококлассных клиентов, в которых компания обычно имеет более высокие показатели. прибыли.

Другими словами, прорывные инновации первоначально обслуживают только небольшую и не очень прибыльную клиентскую базу, поэтому солидные компании с рациональными процессами принятия решений обычно решают не вкладывать средства в эти подрывные инициативы на ранних стадиях.

Как только прорывные инновации попадают в мейнстрим, устоявшиеся компании обычно снова обращаются к ним, однако в этот момент часто бывает уже слишком поздно, поскольку новый участник находится на экспоненциальной части S-образной кривой. Это делает вероятность наверстать упущенное, даже с учетом дополнительных ресурсов, имеющихся в их распоряжении.

Хотя эта дилемма и не идеальна, ее важно понять, если вы хотите, чтобы инновации происходили в устоявшейся организации.

Жизненный цикл принятия технологии был впервые представлен Джеффри Муром в его книге 1991 года «Преодоление пропасти».

Он основан на исследовании распространения инноваций и объясняет, почему компаниям, предлагающим прорывные инновационные продукты (и / или технологии), часто трудно добиться успеха на основном рынке.

Основная идея заключается в том, что весь рынок можно представить с помощью колоколообразной кривой, которую можно разделить на сегменты в зависимости от того, насколько клиенты стремятся принять новую технологию, причем каждый сегмент имеет свои собственные наборы ожиданий и желаний.

Другие инноваторы обычно первыми принимают новые инновации. Они хотят первыми пробовать что-то новое и готовы возиться сами, чтобы все заработало. После этих первых новаторов существует немного больший сегмент ранних последователей, которые не так охотно (или не могут) возиться, но в остальном почти так же стремятся заполучить новые технологии.

Новаторы и первопроходцы постоянно ищут способы улучшить ситуацию и рассматривают технологии и инновации как источники конкурентного преимущества.В результате они часто готовы платить больше за новые инновации, даже если в некоторых отношениях они могут отсутствовать или даже иметь дефекты.

Большинство, однако, гораздо прагматичнее. Даже раннее большинство гораздо более не склонно к риску; они ищут проверенные решения по разумной цене.

Таким образом, пропасть — это огромная разница между ожиданиями первых последователей и раннего большинства.

Чтобы компании могли преодолеть пропасть, им необходимо найти новые способы сделать свои продукты более привлекательными в глазах первоначального большинства.

Это проблема как продукта, так и маркетинга.

Разработка продукта и изменение того, как вы говорите о нем, чтобы удовлетворить большинство, часто может означать идти на компромиссы, которые отталкивают новаторов и первых последователей, которые позволили вам добиться успеха. Это может быть очень болезненный процесс, который многие компании находят сложным не только психологически, но и на практике.

Однако, если вы сможете совершить скачок, вы, вероятно, сможете иметь более масштабируемый и часто более прибыльный бизнес, поскольку в большинстве случаев начинает действовать эффект масштаба.

Эта концепция очень тесно связана с дилеммой новатора. Чтобы прорывные инновации были успешными и нашли способы захватить основной рынок у традиционных компаний, им необходимо найти способы преодолеть пропасть.

Созданная McKinsey & Company модель «Три горизонта роста» является довольно популярной моделью, помогающей организациям структурировать свои инициативы и находить подходящий баланс между краткосрочными и долгосрочными проектами в своем портфеле.

Основная идея модели довольно проста: чтобы компании могли максимизировать свой потенциал роста, им необходимо одновременно работать над проектами в рамках всех трех горизонтов.

Чтобы максимизировать потенциал роста, нужно одновременно работать над проектами для всех трех горизонтов.

Если вы сосредоточитесь исключительно на постепенном улучшении существующего бизнеса с помощью инициатив горизонта 1, вы можете увидеть устойчивый краткосрочный рост своих показателей, но в конечном итоге при этом пожертвуете долгосрочным ростом компании.

Обратное применимо, если вы сосредотачиваетесь исключительно на подрывных инновациях горизонта 3 и полностью пренебрегаете своим текущим бизнесом. У вас может быть светлое будущее, но вы можете выйти из бизнеса еще до того, как туда доберетесь.

Найдя правильный баланс, вы не только максимизируете свой потенциал роста , но и уменьшите риск вашего бизнес-портфеля.

Впервые введенное генеральным директором Google Эриком Шмидтом, правило 70-20-10 представляет собой простое правило для распределения ресурсов между «ядром», «смежным» и «инновационным», часто называемым «трансформационным. ».

Здесь основной относится ко всем видам деятельности, составляющим большую часть существующего бизнеса организации, тогда как смежный просто означает новые улучшения или области бизнеса, которые являются логическим продолжением для текущего бизнеса, например, открытие новых географических регионов. рынки сбыта существующих услуг или продуктов.

Трансформационный , однако, сложнее всего понять. Это может означать практически все, что является новым для организации, например, определенные типы инноваций.

В дополнение к анекдотическим свидетельствам Google, более позднее исследование, похоже, также подтвердило, что компании, которые распределяют свои ресурсы таким образом, обычно превосходят своих конкурентов на 10–20% (если судить по их коэффициенту P / E).

Их исследование также показало, что долгосрочная прибыль для каждого типа инвестиций на самом деле является обратной по отношению к вложенным ресурсам.

Сейчас это может показаться устрашающе знакомым, поскольку вы только что прочитали о модели трех горизонтов.Фактически, они говорят об одном и том же. Таким образом, мы можем объединить эти два аспекта для более практического взгляда на проблему.

Сказав это, не рассматривайте 70-20-10 как конечную цель, которую должен принять каждый бизнес. В зависимости от ваших обстоятельств и ваших стратегических решений другое распределение определенно может оказаться более подходящим для вашей ситуации.

Правило 70-20-10 — это просто очень практичная и разумная отправная точка для большинства организаций.

Лично мне кажется весьма интересным, что в области управления инновациями довольно много говорят об управлении портфелем, но концепция риска слишком часто рассматривается как чисто отрицательная проблема, которую следует минимизировать путем диверсификации инновационного портфеля. .

Хотя во многих случаях диверсификация определенно имеет смысл, вам следует смотреть на риски через более широкую линзу, особенно когда речь идет об инновациях.

Риск — это возможность того, что что-то приобретет или потеряет ценность. , что означает, что он просто представляет собой неопределенность, связанную с этим чем-то.

По сути, ваша способность терпеть риск определяет как потенциальные убытки, так и потенциальные возможности роста ваших инвестиций.

Поскольку работа над инновациями всегда связана с большой неопределенностью, вы должны смотреть на риск как на нечто большее, чем просто что-то, что нужно минимизировать.

Например, стартапам на ранних стадиях в целом очень мало что терять, поэтому они готовы поставить 100% своих ресурсов на работу над одним амбициозным проектом с очень высокой вероятностью неудачи в надежде на достижение результатов. большой потенциал роста.

Если мы посмотрим на этот стартап по шкале 70–20–10, то они будут 0–0–100, что далеко от «идеала», но обычно является единственным разумным подходом для такого стартапа.

С другой стороны, существует множество устоявшихся компаний, которые очень не склонны к риску, и даже при том, что у них могут быть тонны ресурсов, они готовы вкладывать их только в инициативы, которые имеют практически гарантированный доход.

Это, очевидно, ограничивает их способность к росту и увеличению прибыли, но имеет смысл для компаний, которые в первую очередь заинтересованы в обеспечении стабильных средств к существованию для владельцев и сотрудников.

По шкале 70-20-10, вероятно, будет 95-5-0.

Оба совершенно правильные подходы , они просто обслуживают разные интересы своих владельцев.

Хотя этот упрощенный подход обеспечивает прочную отправную точку, он, однако, не принимает во внимание несколько важных концепций:

• Риск не улучшиться
• Жизненный цикл инновации

Риск не улучшиться

Риск не улучшиться в основном означает, что если вы просто продолжаете делать то, что делали всегда, то вылет из бизнеса — это всего лишь вопрос времени.

В некоторых отраслях на это могут уйти десятилетия, но в некоторых быстроразвивающихся отраслях могут пройти всего несколько месяцев, прежде чем вы потеряете свое конкурентное преимущество. Поскольку программное обеспечение пожирает мир, этот темп постоянно растет.

Таким образом, отказ от каких-либо рисков можно считать самым большим негативным фактором риска из всех. У него нет потенциала роста, но есть гарантированный долгосрочный отрицательный риск в размере 100%.

Однако именно жизненный цикл инновации делает это интересным.Каждое нововведение, будь то инкрементное или разрушительное, в своем жизненном цикле проходит через ряд очень схожих фаз. Для простоты мы будем называть их просто:

Поиск — Построение — Масштабирование — Расширение — Поддержание

Эти этапы охватывают все: от инноваций, начиная с простой идеи и кончая ее созданием и выводом на рынок, а также построением на ее основе бизнеса и последующим поддержанием ее до тех пор, пока это имеет смысл.

В действительности продолжительность этого периода может варьироваться от месяцев до лет или даже десятилетий, в зависимости от типа рассматриваемой инновации.

Если мы снова возьмем стартап на ранней стадии из нашего предыдущего примера, назовем его ACME , он, вероятно, находится где-то между Search и Build .

На этих этапах ACME работает над одной инновацией, которая сильно трансформирует, то есть, другими словами, их стратегия состоит в том, чтобы пойти ва-банк с подходом 0-0-100.

Однако, как только они найдут рынок продукта, подходящий для своих инноваций, они собираются перейти на , Scale , фазу .

На данный момент ACME по-прежнему сосредоточена на масштабировании только этой одной инновации до максимально возможной доли рынка. На практике это означает, что они прилагают много усилий для продаж и маркетинга, а также для того, чтобы продукт или услуга постоянно улучшались и приносили больше пользы своей аудитории.

Теперь фокус сместился; они больше не работают над чем-то новым и трансформирующим как таковым. В настоящее время ACME концентрируется исключительно на реализации бизнеса, построенного на их первоначальных инновациях, поскольку они стремятся максимально использовать возможности.

Мы можем считать, что сейчас акцент ACME будет в основном сосредоточен на ядре, может быть, что-то вроде 80-20-0, при этом 20% представляют такие вещи, как выход на новые географические рынки.

Однако наступит время, когда инновации ACME начнут постепенно насыщать рынок, и в этот момент их рост замедлится.

На данный момент ACME вступает в фазу Expand , где крайне важно продолжать развивать ядро, чтобы оставаться конкурентоспособным, но также начать поиск смежных инициатив для продолжения роста.На практике это может означать распределение вроде 65-30-5.

Этап Sustain — это то место, где обычно находится большинство устоявшихся предприятий.

По-прежнему важно продолжать развивать ядро, но для того, чтобы организация могла поддерживать траекторию своего роста, ей необходимо рассматривать не только смежные инициативы.

На этом этапе ACME необходимо будет начать больше инвестировать в инициативы по преобразованию, чтобы стимулировать будущий рост, поскольку жизненный цикл этой конкретной инновации полностью раскрыл свой потенциал и сейчас приближается к концу своего жизненного цикла.

Хотя это всего лишь вымышленный пример и (для простоты) он представляет компанию с одним продуктом, он помогает проиллюстрировать жизненный цикл инновации и практические аспекты, которые она означает для организации.

Различные этапы инновационной деятельности требуют не только различных наборов навыков , но также различных точек зрения и подходов к риску .

Что делает это особенно сложным, так это то, что подход к риску часто является очень личной характеристикой, которую немногие хотят и могут изменить.

Как руководитель, вы должны либо понимать, где вы находитесь в этом жизненном цикле, и адаптироваться к ситуации, либо уступить контроль другим, которые лучше подходят для требований этого конкретного этапа, как с точки зрения ваших возможностей, так и с точки зрения ваша готовность рисковать.

Теперь, когда мы рассмотрели наиболее важные концепции, связанные с инновациями, вы, вероятно, захотите узнать, что все это означает на практике.Как на самом деле может выглядеть успешное управление инновациями?

К сожалению, на этот вопрос нет однозначного правильного или неправильного ответа.

Правильный путь всегда зависит от уникальной ситуации каждой организации.

Однако успешное управление инновациями обычно является результатом согласования всех 4 аспектов управления инновациями друг с другом .

По нашему опыту, компании, которые считаются более инновационными, обычно имеют несколько общих черт:

• Расширьте возможности человек, но удерживают человек отчитываются за свою работу и свои решения
• Иметь талантливых сотрудников на всех уровнях организации
• Иметь инструментов и структур для обеспечения того, чтобы все происходило и правильные дела продвигались вперед
• Иметь ясное видение и стратегию, понятную всем
• Сосредоточены на реализации идей , а не просто говорят о них

Как сказал Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn, в недавнем интервью с исполнительным председателем Alphabet Эриком Шмидтом:

«Лучшие менеджеры самых инновационных организаций не говорят своим сотрудникам, как внедрять инновации.Они управляют хаосом ».

Общие процессы управления инновациями

С учетом того, что мы сейчас установили, вас, вероятно, не удивит, что у разных компаний очень разные процессы управления инновациями, некоторые из которых, очевидно, более успешны, чем другие.

Даже при «управлении хаосом» большинство менеджеров, с которыми мы это обсуждали, соглашаются с тем, что должна быть по крайней мере какая-то структура для инновационной работы, которую мы здесь будем называть процессами.

Тем не менее, существует множество сильных мнений по поводу инновационных процессов, и дискуссия часто становится весьма поляризованной, когда каждая противоположная сторона твердо верит.

С одной стороны дискуссии есть те, кто очень верит в гибких и бережливых, часто основанных на вытягивании процессов , а с другой стороны стола есть те, кто твердо верит в более жестких и формальных , обычно основанные на push процессах для управления инновациями.

Мы создали простую матрицу классификации, чтобы помочь прояснить ландшафт процессов управления инновациями, которые мы объясним ниже.

Первый вопрос заключается в том, действуют ли организации в своей инновационной деятельности по принципу «выталкивания» или «вытягивания».

Нажимные модели к инновациям более внутренне и технологически ориентированы . Организации, ориентированные на продвижение, знают (или, по крайней мере, предполагают, что знают) о проблемах рынка и пользователей и просто ищут лучшие способы решения этих проблем, обычно с помощью новых технологий.

Классическими примерами организаций, основанных на проталкивании, являются Apple, IKEA и практически все фармацевтические компании.

Pull-модели , с другой стороны, более ориентированы на клиентов и ориентированы на рынок . Организации, ориентированные на вытягивание, ищут способы адаптироваться к меняющимся рынкам и потребительскому спросу. Таким образом, они обычно больше сосредоточены на том, чтобы слушать клиентов, учиться у них и действовать быстро.

Одним из преимуществ вытягивающей системы является то, что она обычно требует гораздо меньших первоначальных вложений, чем выталкивающая, из-за более быстрого выхода на рынок и меньшего маркетингового бюджета .

Это, естественно, одна из ключевых причин того, что многие стартапы являются организациями, основанными на запросе.

Процесс Phase-gate (или «Stage-gate», также известный как «водопад» при определенных обстоятельствах), вероятно, является самым известным процессом инновационной продукции с вариациями этого процесса, существующими с 1940-х годов.

Модель основана на том неоспоримом факте, что всегда больше идей, чем ресурсов .

Дело в том, что каждая идея должна будет пройти определенные заранее определенные фазы в своем развитии. В конце каждой фазы есть «ворота». Когда идея достигает ворот, она будет оценена с использованием определенных заранее определенных критериев. Если идея сможет пройти оценку, она получит дополнительные инвестиции и сможет перейти к следующему этапу.

За счет стандартизации процесса, через который должна пройти каждая идея, и критериев проверки, по которым они будут оцениваться, ожидания и процесс принятия решений станут очень понятными для всех.

Этот процесс помогает исключить заведомо плохие идеи и достаточно эффективен при распределении ресурсов на идеи, которые, кажется, успешно развиваются. Это помогает гарантировать, что каждое нововведение соответствует целям и стандартам менеджмента.

Проблема с этим подходом состоит в том, что по определению стандартизация фаз и показателей легко приводит только к одобрению схожих идей, часто постепенных и легко понятных.

Фазовый вентиль — прекрасный пример процесса, который может легко привести к дилемме новатора при определенных обстоятельствах.

Тем не менее, если внимательно рассмотреть фазы процесса и метрики, используемые для шлюзов, эти проблемы можно решить.

Тем не менее, этот подход часто хорошо работает в ситуациях, когда идеи схожи по природе , рабочая среда очень предсказуема , а проблемы больше технического по своей природе.

Хотя модель с фазовым вентилем обычно используется с традиционным каскадным подходом, для которого она была разработана, ее также можно использовать итеративно с помощью гибких методов.

На другом конце спектра от фазового гейта есть люди, которые считают, что лучшие инновации исходят от простого предоставления умным людям достаточного количества времени и необходимых ресурсов для воплощения их идей в жизнь.

Большинство процессов находится где-то посередине между этими двумя, поэтому мы расскажем о другой модели, которую недавно приняли многие организации, которая ближе к менее формальной стороне спектра, а именно к бережливому стартапу.

Бережливый стартап — это методология разработки продуктов и бизнеса, которая фокусируется на быстром движении и проверке предположений в реальной жизни, чтобы минимизировать риск создания чего-то, что не работает или не соответствует требованиям рынка.

Хотя он обычно не обозначается как процесс управления инновациями, он предназначен для достижения практически тех же целей, что и, например, процесс переключения между фазами.

Он гораздо более ориентирован на вытягивание, чем фазовый вентиль, и разработан специально для устранения рыночного риска, больше, чем технологического риска.

Основная идея модели стартапа Lean заключается в том, чтобы быстро протестировать и подтвердить допущения , связанные с соответствием продукта рынку между вашей инновацией и вашим целевым рынком, чтобы изучить и адаптироваться как можно быстрее.

Это, очевидно, делает подход хорошо подходящим для организаций, работающих в непредсказуемой, сложной или быстро меняющейся среде, но, возможно, он не идеален для тех организаций, для которых хорошо подходит подход с фазовым вентилем, например, в отраслях с жестким регулированием, таких как фармацевтические препараты.

Однако, если у вас еще нет четкого представления о том, чего вы хотите достичь, для кого и почему это важно для них, метод бережливого запуска обычно является надежным кандидатом в качестве отправной точки.

Процесс определения правильного процесса или процессов управления инновациями может быть сложной и пугающей задачей.

Поскольку инновации по своей природе весьма непредсказуемы, единственный способ увидеть, как тот или иной процесс может работать на вас, — это попробовать его в реальной жизни.

Вот почему мы рекомендуем вам отдать предпочтение подходу KISS (Keep It Simple Stupid) и не усложнять себе задачу вначале, если у вас еще нет четкого представления о том, с чего вы хотите начать.

Если вы работаете в более крупной организации, вам почти неизбежно понадобится больше, чем просто один процесс для различных типов инноваций в разных частях организации, поэтому нет смысла пытаться уместить все в один инновационный трубопровод.

Просто начните с простого в одной области организации и адаптируйтесь по мере того, как вы узнаете, как работает этот процесс. Нет смысла беспокоиться о том, чтобы все было правильно с самого начала, потому что этого просто не произойдет.

— это тема, к которой мы планируем вернуться позже, тем более что в настоящее время разрабатывается новый стандарт ISO 50501 для управления инновациями, так что следите за обновлениями.

Хотя мы очень надеемся, что стандарт ISO сможет объединить терминологию в этой области, нам также любопытно посмотреть, чем будет получен стандарт, поскольку есть определенная ирония в существовании «стандартного процесса инноваций».

Между тем, если вы ищете практические примеры того, как структурировать способ сбора и разработки идей, я рекомендую взглянуть на наше руководство по процессам управления идеями.

Вы, наверное, слышали старую поговорку : «Ты не можешь управлять тем, что не измеришь» . Хотя в этом высказывании есть доля правды, довольно наивно полагать, что все в жизни или даже в бизнесе можно измерить с любой степенью точности.Итак, когда дело доходит до инноваций, было бы разумно вспомнить еще одну известную цитату:

Не все, что можно подсчитать, и не все, что можно подсчитать.

Итак, хотя многие аспекты, связанные с инновациями, как известно, трудно измерить , существует ряд показателей, часто называемых KPI (ключевые показатели эффективности), которые обычно используются для измерения инновационной деятельности.

Однако, прежде чем мы углубимся в них более подробно, давайте сначала рассмотрим основы.Когда дело доходит до измерения чего-либо абстрактного и нематериального, например инноваций, трудно определить, что именно следует измерять.

Таким образом, нам нужно применить более системный подход к измерению и попытаться найти набор показателей, которые как можно более репрезентативны того, что мы измеряем, в данном случае инновации.

В общем, есть два типа показателей, которые мы можем использовать для измерения системы: входные и выходные.

Входные метрики, как следует из названия, используются для измерения входных данных, которые имеет система или деятельность.Это «Я в рентабельности инвестиций», , другими словами, инвестиции.

В контексте управления инновациями это означает такие показатели, как доля НИОКР или инноваций в общем бюджете или количество новых идей, представленных вашими сотрудниками.

Входные метрики часто являются отличной отправной точкой для измерения инноваций , поскольку обычно довольно легко измерить действия, которые вы выполняете. Входные метрики позволяют увидеть, достаточно ли вы делаете правильных вещей, чтобы в первую очередь достичь результатов.

Они также позволяют увидеть, движетесь ли вы в том направлении, в котором хотите, например, сравнивая распределение ресурсов с целями, которые вы поставили для своего портфеля. Например, используя три горизонта или модели 70-20-10.

У них, однако, есть свои проблемы. Наиболее важным является тот факт, что ввод не гарантирует вывода . Независимо от того, сколько ресурсов вы вкладываете, вы все равно можете не увидеть желаемых результатов, если качество вашей деятельности будет неудовлетворительным.

Еще одна ключевая проблема заключается в том, что не всегда просто определить, какие исходные данные являются правильными для получения наилучших возможных результатов, что особенно актуально для инноваций.

Другой конец спектра — это выходные показатели. Как вы, наверное, догадались, они измеряют результаты работы вашей системы или вашей деятельности. Они представляют собой прибыль, или «R в ROI» .

Когда дело доходит до управления инновациями, это могут быть такие вещи, как:

• Количество новых (успешных) продуктов, запущенных за последние 12 месяцев
• Выручка (или прибыль) от продуктов, выпущенных за последние X лет
• Доля новых продуктов от общей выручки организации

Выходные метрики — отличная проверка для проверки того, что ваши инновационные инициативы действительно превращаются во что-то полезное, и еще раз для проверки того, идете ли вы по в правильном направлении .

Однако у них есть свои проблемы. Как правило, выходные показатели не очень эффективны . Например, довольно сложно понять, почему показатели доходов от новых продуктов не соответствуют вашим целям, просто взглянув на них.

Кроме того, инновационная деятельность обычно занимает довольно много времени, чтобы преобразовать ее во многие традиционные показатели выпуска, такие как выручка или прибыль. Это, в свою очередь, удлиняет ваш цикл обратной связи, а это означает, что вы можете выявлять проблемы только тогда, когда уже слишком поздно.

Обычно мы разделяем метрики инноваций на пять различных категорий, каждая из которых может иметь как входные, так и выходные метрики.

Четыре из пяти категорий представляют каждый из различных аспектов управления инновациями, а оставшаяся пятая категория сосредоточена на показателях, связанных с бизнесом и продуктом.

Мы не будем вдаваться в подробности ни по одному из них, поскольку вы найдете ряд убедительных примеров в каждой из пяти категорий из приведенной выше инфографики.

Каждая организация индивидуальна, поэтому не существует универсально применимого набора показателей инноваций, который подходил бы для всех.

В любом случае вы получаете то, что оцениваете, как хорошее, так и плохое, поэтому важно выбирать показатели, которые лучше всего подходят для вашей ситуации.

Вы получаете то, что измеряете, в хорошем и в плохом.

Например, если ваше инновационное подразделение сосредоточено исключительно на краткосрочных целях по доходам и вы привлекаете людей к ответственности за эти цели, люди найдут способы увеличить доход.

Некоторые из них могут просто работать усерднее и «поступать правильно», но другие найдут способы достижения целей менее выгодными способами, например, сместив акцент на масштабирование продаж и маркетинга до того, как появится прочный рынок сбыта продукции, пригодный для использования. их новаторство.

Вот несколько советов по максимально эффективному использованию ключевых показателей эффективности :

• Найдите хороший баланс входных и выходных показателей
• … и между каждой из пяти различных категорий
• Сосредоточьтесь на нескольких показателях одновременно и ставьте цели, используя только эти показатели
• В целом, чем больше рисков и неопределенностей вы столкнетесь (например, при работе над подрывными инновациями), тем больше вам следует сосредоточиться на входных метриках, поскольку корреляцию с выходными метриками трудно увидеть, что приводит к принятию худших решений и демотивирует людей.
• Не пытайтесь заставить использовать одни и те же показатели для всех в организации
• … , но убедитесь, что показатели соответствуют друг другу и вашей стратегии
• В целом стремитесь к метрикам, относящимся к S.M.A.R.T. (Конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, привязанный к срокам)
• лучше начать с слишком малого , чем слишком большого количества показателей
• Не бойтесь изменить метрики, когда узнаете больше
• Просто старайся становиться лучше каждый день , не занимайся ракетостроением

Ключевые проблемы в управлении инновациями

Инновации очень сложно реализовать правильно, и каждая организация гарантированно столкнется с рядом различных проблем на своем пути к тому, чтобы стать более инновационной.

Ниже мы опишем некоторые из наиболее распространенных проблем, чтобы вы знали о них и могли начать следить за ними в своей организации. Кроме того, мы также кратко обсудим некоторые передовые практики и ключевые факторы успеха, позволяющие максимизировать ваши шансы на успех.

Итак, без лишних слов, вот некоторые из этих ключевых проблем:

Если в организации много иерархии, а менеджмент придерживается очень нисходящего, часто микроуправленческого подхода к своей работе, это, вероятно, приведет к тому, что работники на переднем крае станут более пассивными.

Вы поймете, что это проблема, если услышите, как люди говорят что-то вроде «Я просто здесь работаю» или «Это не то, за что мне платят».

Инновации по определению — это превосходство ожиданий и текущих ограничений.

Когда вы слышите подобные комментарии, вы знаете, что эти люди в лучшем случае будут соответствовать установленным для них ожиданиям, но никогда их не превзойдут. А инновации по определению — это превосходство ожиданий и текущих ограничений.

У человека есть установка на рост, если он думает, что то, кем он является, — это не просто что-то, что передается ему, а то, над чем он может работать, например, приобретая новые навыки и изучая новые вещи.

То же самое и с организационной культурой. Без культуры, ориентированной на рост, организация вряд ли будет внедрять инновации.

Без каких-либо процессов, ресурсов или инфраструктуры для реализации идей людям будет сложно добиться воздействия, даже если бы они этого хотели.

Например, легко говорить о том, что 20% времени Google является отличной инициативой для расширения возможностей инноваций, но если бы вы просто применили такую ​​же политику в своей организации, это, вероятно, было бы намного менее эффективным. У ваших сотрудников, скорее всего, нет доступа к инструментам, инфраструктуре, знаниям или необработанным данным, которые есть у сотрудников Google.

Как менеджер, ваша работа — сделать все возможное, чтобы предоставить вашей команде ресурсы и возможности, необходимые для достижения успеха. и то же самое, безусловно, применимо к инновациям.

Великие инновации часто рождаются людьми, у которых есть видение создания чего-то, чего еще не существует, и то же самое относится к организациям.

Когда у вашей организации есть ясное и убедительное видение, у вас гораздо больше шансов привлечь людей, которые увлечены вашей миссией и готовы приложить дополнительные усилия, чтобы действительно придумывать инновации.

Однако, даже если вы действительно думаете, что у вас есть отличное видение организации, вам все равно нужно уметь передать его в манере, которую все понимают и готовы согласиться.

Без фокуса вы, вероятно, слишком распыляете свои ресурсы и создаете слишком много накладных расходов.

Если у вас есть четкое видение и целеустремленность, вы также будете гораздо лучше подготовлены к тому, чтобы увидеть эти новаторские идеи до их реализации и, в конечном итоге, до успешных инноваций.

Без концентрации вы, вероятно, слишком распыляете свои ресурсы и создаете слишком много (когнитивных и физических) накладных расходов. Это приведет к тому, что вы не сможете реализовать ни одну из идей достаточно хорошо, чтобы действительно стать в ней лучшим.

Кроме того, ваши возможности с меньшей вероятностью будут соответствовать тем, которые требуются для фактического воплощения идей, если идеи встречаются повсюду.

Ключевые факторы успеха в управлении инновациями

Ключевые факторы успеха и передовой опыт, по большей части, противоположны вызовам и представляют собой комбинацию многих моментов, которые мы сделали ранее в этом посте.

Здесь мы суммируем ключевые моменты, но для более подробного рассмотрения этой темы, пожалуйста, прочтите наш пост о передовых методах управления инновациями.

Например, чтобы развить установку на рост, вы должны постоянно стремиться совершенствоваться во всех аспектах, связанных с управлением инновациями, каждый день, как индивидуально, так и как организация.

Если вы ежедневно улучшаете свою инфраструктуру и процессы на , у вас будет больше времени, чтобы сосредоточиться на создании ценности, а не просто работать над бесконечным списком ЗАДАНИЙ.

Если в это время вы также работали над улучшением своих индивидуальных навыков, вы будете гораздо продуктивнее со временем, которое у вас есть, в дополнение к тому, что у вас будет его больше.Это, очевидно, продвинет вас вперед в игре к тому времени, когда другие увидят возможность.

Образ мыслей о постоянном совершенствовании также чрезвычайно полезен для развития культуры, ориентированной на улучшение и внедрение инноваций.

Многие новаторы преследуют свое видение, что иногда может привести к тому, что они, к сожалению, упустят из виду конечную цель: создание ценности для ваших клиентов.

До тех пор, пока вы знаете свой рынок и своих клиентов как свои пять пальцев, продолжая при этом сосредотачиваться на создании для них максимальной ценности с помощью своих инноваций или нововведений, вы, скорее всего, пойдете в правильном направлении.

В целом, когда дело доходит до инноваций, скорость имеет решающее значение. Lean Startup — отличный фреймворк по ряду причин, но ключевой причиной его успеха является упор на скорость цикла обратной связи построения-измерения-обучения.

Инновации всегда требуют от вас изучения хотя бы чего-то нового, но чаще всего для этого требуется довольно много обучения. Чем быстрее вы добьетесь этого, тем больше у вас шансов на успех. Помимо знаний, вы всегда должны стремиться развивать свои способности и организационную культуру, чтобы лучше поддерживать инновации.

Помимо современных стартапов, давайте рассмотрим в качестве примера Томаса Эдисона и его поиски первой коммерчески осуществимой лампочки. Он прошел через тысячи комбинаций различных материалов, прежде чем нашел тот, который работает.

Если бы он попытался пройти весь процесс коммерциализации каждой из этих версий вместо того, чтобы пытаться найти идеальную комбинацию, он бы никогда не добился этого. У него кончились бы время и деньги. Вместо этого он знал, что критически важно найти правильный материал для нити, и настаивал, пока не сделал именно это.

Любая организация должна быть ясной и целеустремленной, когда дело доходит до распределения ресурсов, но это особенно верно для крупных организаций.

Для того, чтобы организация была успешной, они должны определить свою готовность идти на риск и желаемый уровень прибыли, а также сроки для этого, и использовать их для разработки стратегии, которая не только соответствует этому фону, но и реально достичь с помощью ресурсов, доступных для организации.

После разработки стратегии следует постоянно следить за прогрессом и следить за тем, чтобы ресурсы по-прежнему распределялись надлежащим образом.

Дни героических изобретателей по большей части остались позади.Подавляющее большинство созданных инноваций в наши дни является результатом работы команды новаторов.

Без правильного сочетания талантов и правильной культуры командам становится все труднее придумывать инновации в сегодняшнем все более сложном мире.

Подобно тому, как недостаток внимания может легко стать одной из ключевых проблем, препятствующих инновациям, сохранение сосредоточенности является одним из ключевых факторов успеха для их создания.

Вы гарантированно увеличите свои шансы на успех, если будете сосредоточены.Причина этого в том, что для того, чтобы быть лучше всех и делать то, что другие не могут, вы должны быть готовы выполнять работу, которую не делают другие.

Чтобы сделать то, что не могут сделать другие, вы должны быть готовы делать то, чего не делают другие.

И точно так же, как и в личной жизни, вы не можете делать это на очень многих разных фронтах как организация, по крайней мере, не одновременно.

Теперь, когда мы рассмотрели все наиболее важные аспекты управления инновациями, вы, возможно, задаетесь вопросом: «Куда же двигаться дальше?».

Поскольку управление инновациями — такая сложная и масштабная область, очевидно, что на этот вопрос нет конкретного ответа.

Обычно мы рекомендуем вам начать с оценки вашего текущего состояния, а затем перейти к выявлению очевидных узких мест в инновационной деятельности вашей организации.

Некоторые части различных аспектов, такие как определенные процессы, может быть легче исправить, чем другие аспекты, такие как культура, что, без сомнения, займет больше времени.

После того, как вы устранили узкие места, пришло время сосредоточиться на развитии ваших способностей по всем четырем различным ключевым аспектам, которые мы представили в начале этого поста.

Хотя важно устранить все очевидные узкие места, которые могут у вас возникнуть, не тратьте все свое время на то, чтобы просто работать над слабыми местами. Инновации рождаются из исключительности и отличия в чем-то, а не из-за среднего во всем.

Когда вы станете лучшим в мире в какой бы области вы ни были, и вы по-прежнему жаждете совершенствоваться и становиться лучше, инновации неизбежно последуют за вами.

Это, очевидно, требует времени, поэтому вам нужно делать это шаг за шагом. И помните, что, как и в случае успешной стратегии, инновации — это все, что вам нужно.

Чтобы помочь вам начать работу, мы создали The Ultimate Toolkit for Innovation Management , который состоит из более чем 15 наших любимых инструментов, шаблонов и руководств для управления инновациями. Этот комплексный набор инструментов может помочь спланировать вашу стратегию, выстроить процессы и сделать больше инноваций в вашей организации.

Мы также написали довольно обширное сообщение в блоге о том, когда и как использовать каждый инструмент, чтобы помочь вам получить от них больше.

Эта статья является исчерпывающим источником информации об управлении инновациями , поэтому, если вы считаете, что в статье чего-то не хватает, сообщите нам об этом!

Кроме того, не забудьте подписаться, чтобы получать новости о новых материалах, которые скоро появятся!

Четыре самых распространенных инновационных методологии

Если вы отвечаете за систематические изменения в своей организации, то вам необходимо разработать рабочие процессы, которые позволят вам многократно создавать, систематизировать и развивать новые идеи.В IdeaScale эти системы становятся воронками, превращающими идеи в реальные проекты. Некоторым организациям нравится использовать проверенные в отрасли воронки или методологии, а некоторым командам нравится создавать свои собственные, но мы заметили несколько инновационных процессов, которые применяются чаще, чем другие. Вот обзор четырех самых распространенных инновационных процессов:

Шесть сигм . Эта методология чаще всего используется для поиска новых возможностей повышения эффективности или улучшения процессов. Основные компоненты процесса: определение, измерение, анализ, улучшение, контроль.Определяя проблему, измеряя производительность для улучшения и собирая предложения по улучшению, а затем внедряя их, клиенты могут сэкономить время и деньги.

Agile . Одна из причин, по которой так много людей используют управление идеями в сочетании с гибкими программами, заключается в том, что приоритезация и улучшение являются ключевыми частями процесса. Запросы на функции и потребности в продукте могут быть представлены в виде идей, с определением приоритетов с помощью нескольких методов оценки, а также одновременным развитием и улучшением с помощью толпы.

Дизайн-мышление . Самая лучшая часть дизайн-мышления заключается в том, что оно настолько социализировано в деловом мире, что почти у всех есть общий язык, на котором оно означает. Это означает, что в центре процесса проектирования находится пользователь. Многие из наших клиентов начинают с фазы эмпатии как автономного режима исследования за пределами IdeaScale, но многие из наших клиентов также будут использовать краудсорсинг атрибутов и пользовательской информации в нашей системе управления идеями. Очевидно, что после определения проблемы организации будут придумывать решения в инструменте, а затем тестировать прототипы идей в сообществе для получения отзывов и возможностей улучшения.

Глобальная методология управления инновациями . Что замечательно в этой методологии, так это то, что ее можно применить практически к любой проблеме — хотите ли вы постепенных или разрушительных изменений. Их пятиступенчатый подход позволяет практикам определять и определять свои цели, проводить исследования, согласовывать свою стратегию со своими возможностями, разрабатывать концепции и приводить аргументы в пользу особенно вдохновляющих идей. Этот процесс использовали все, от владельцев малого бизнеса до компаний из списка Fortune 500.

Очевидно, что это всего лишь несколько инновационных процессов, и многие организации разрабатывают свои собственные (иногда модифицированные версии одного из них). Но если вы хотите узнать, как выбрать процесс, который подходит вам (или разработать свой собственный), просмотрите веб-презентацию IdeaScale по этой теме. Какой процесс вы используете для инноваций в своей организации?

Почему, что и как инноваций в управлении

Вкратце об идее

Прорыв в процессах управления вашей компании, таких как создание интеллектуальной собственности, создание бренда, развитие талантов, обеспечивает серьезные конкурентные преимущества.Например, усовершенствовав промышленную исследовательскую лабораторию, General Electric получила больше патентов, чем любая другая американская компания. Произведя революцию в управлении брендом, Procter & Gamble создала портфель продуктов, объем продаж которого составляет 1 миллиард долларов в год.

Тем не менее, большинство компаний сосредотачивают свои инновационные усилия на разработке новых предложений или достижении операционной эффективности — конкуренты быстро копируют преимущества. Чтобы опережать конкурентов, вы должны стать новатором в области серийного управления , систематически добиваясь прорывов в том, как ваша компания выполняет важные управленческие процессы.

Ключи к инновациям в серийном управлении? Решите большую проблему — как это сделала General Motors, придумав структуру подразделений, чтобы навести порядок в своей обширной семье компаний. Поиск радикальных принципов управления — как это сделали основатели Visa, когда задумали самоорганизацию — и создали первое некоммерческое коммерческое членское предприятие. Бросьте вызов традиционным убеждениям руководства, что и сделала компания Toyota, решив, что первыми новаторами процессов являются непосредственные сотрудники, а не топ-менеджеры.

Вы не можете позволить соперникам превзойти вас и совершить следующий великий прорыв в области управления. Став новатором в области серийного управления, вы переходите новые пороги производительности и сохраняете свое конкурентное преимущество.

Идея на практике

Чтобы стать новатором в серийном управлении:

Примите решение большой проблемы

Чем серьезнее проблема, с которой вы столкнулись, тем больше возможностей для инноваций. Чтобы выявить серьезные проблемы, спросите:

Какие сложные компромиссы мы никогда не принимаем правильно? Например, навязчивая погоня за краткосрочными заработками подрывает нашу готовность инвестировать в новые идеи? Становится ли наша организация менее гибкой, преследуя преимущества в размере и масштабе? Какие еще «или / или» мы можем превратить в «и»?

В чем наша организация плохая? Например, есть ли у нас проблемы с изменением до того, как нас заставят? Дать волю воображению рядовых сотрудников? Создание вдохновляющей рабочей среды? Обеспечить, чтобы бюрократия не подавляла инновации? Представьте себе «не могу», которое вы можете превратить в «могу».”

Какие задачи ждут нас в будущем? Например, каковы последствия растущей власти потребителей? Практически мгновенная коммерциализация продуктов? Конкуренты со сверхнизкой ценой?

Бросьте вызов православным руководителям

Общепринятая мудрость часто препятствует инновациям. Спросите своих коллег, что они думают о важном управленческом вопросе. Определите общие убеждения. Затем спросите, не препятствуют ли эти убеждения вашей способности решать выявленную вами большую проблему.Если это так, рассмотрите альтернативные предположения, которые могут открыть дверь для новых идей. Пример:

В вашей фирме распространено мнение об изменениях: «изменения должны начинаться сверху». Но это убеждение может быть токсичным для вашей организации. Почему? Это заставляет сотрудников полагать, что они не могут повлиять на бизнес-модель или стратегию компании. Таким образом, они отказываются от своей полной вовлеченности и энтузиазма — необходимых ингредиентов для постоянного обновления организации. Более полезное альтернативное убеждение? «Изменения должны начаться повсюду в нашей организации.”

Используйте силу аналогии

Определите явно нетрадиционные организации и найдите методы, которые они применяют, которые могут помочь вам решить вашу проблему. Пример:

Если вы ищете идеи для финансирования проектов, которые привлекают внимание простых сотрудников, изучите банк Grameen Bank в Бангладеш. Он предоставляет микрокредиты бедным людям без залога и без бумажной волокиты. Заемщики, число которых к 2004 году превысило 4 миллиона, используют средства для открытия малого бизнеса, приносящего пользу им самим и их сообществам.Спросите: Как мы можем упростить для наших сотрудников и получение капитала для финансирования идеи?

Щелкните здесь, чтобы распечатать рабочие листы, чтобы проверить свои инновации в области управления.

Вы новатор в области управления? Вы открыли для себя совершенно новые способы организации, руководства, координации или мотивации? Ваша компания — пионер менеджмента? Изобрел ли он новые подходы к управлению, которым позавидуют его конкуренты?

Это имеет значение? Несомненно. Инновации в принципах и процессах управления могут создать долговременное преимущество и привести к резким сдвигам в конкурентной позиции.За последние 100 лет управленческие инновации больше, чем какие-либо другие инновации, позволили компаниям преодолеть новые пороги эффективности.

И все же, как ни странно, у немногих компаний есть отточенный процесс непрерывного управления инновациями. У большинства предприятий есть формальная методология разработки продуктов, и у многих есть группы НИОКР, которые исследуют границы науки. Практически каждая организация на планете в последние годы систематически работала над переосмыслением своих бизнес-процессов в угоду скорости и эффективности.Как же странно, что так мало компаний применяют такую ​​же степень усердия к наиболее важным инновациям: инновациям в области управления.

Почему инновации в управлении так важны? Что отличает его от других видов инноваций? Как вы и ваша компания можете стать первоклассными новаторами в области менеджмента? Начнем с того, почему.

Почему инновации в управлении имеют значение

General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Виза. Linux. Что отличает их от других? Отличные продукты? Да.Великие люди? Конечно. Великие лидеры? Обычно. Но если вы копнете глубже, вы найдете другую, более фундаментальную причину их успеха: инновации в управлении.

• В начале 1900-х годов компания General Electric усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона — промышленную исследовательскую лабораторию. GE привнесла управленческую дисциплину в хаотичный процесс научных открытий и за следующие 50 лет выиграла больше патентов, чем любая другая компания в Америке. Во многом нынешняя конкурентоспособность GE во многом объясняется этим выдающимся достижением.

• DuPont сыграла роль первопроходца в разработке методов составления бюджета капиталовложений, когда в 1903 году начала использовать расчет рентабельности инвестиций. Несколько лет спустя компания также разработала стандартизированный способ сравнения эффективности своих многочисленных отделов продукции. . Эти инновации, среди прочего, помогли DuPont стать одним из промышленных гигантов Америки.

• Превосходство Procter & Gamble в индустрии упакованных товаров берет свое начало в начале 1930-х годов, когда компания начала формализовать свой подход к управлению брендом.В последующие десятилетия компания P&G неуклонно развивала свой ранний успех в создании стоимости за счет нематериальных активов. Портфель продуктов P&G включает 16 брендов, чей годовой объем продаж превышает 1 миллиард долларов.

• Visa, первая в мире почти виртуальная компания, обязана своим успехом организационным инновациям. Когда банки-основатели Visa сформировали консорциум в Соединенных Штатах в начале 1970-х годов, они заложили основу для одного из самых распространенных мировых брендов.Сегодня Visa — это глобальная финансовая сеть, которая объединяет более 21 000 финансовых учреждений и более 1,3 миллиарда держателей карт.

• Linux, компьютерная операционная система, является наиболее известным примером недавней инновации в области управления: разработка с открытым исходным кодом. Основываясь на других нововведениях, таких как общедоступная лицензия и инструменты онлайн-сотрудничества, разработка с открытым исходным кодом оказалась очень эффективным механизмом для выявления и координации усилий географически разбросанных людей.

Как показывают эти примеры, прорыв в области управления может дать серьезное преимущество инновационной компании и привести к значительному сдвигу в лидерстве в отрасли. Для сравнения, инновации в технологиях и продуктах, как правило, дают небольшие преимущества.

Инновация в области управления создает долговременное преимущество, когда она соответствует одному или нескольким из трех условий: инновация основана на новом принципе, который бросает вызов ортодоксальности менеджмента; он носит системный характер и включает в себя ряд процессов и методов; и это часть продолжающейся программы изобретений, прогресс в которой со временем складывается.Три кратких кейса иллюстрируют способы, которыми инновации в управлении могут обеспечить устойчивый успех.

Использование интеллекта сотрудников Toyota.

Почему американским производителям автомобилей потребовалось так много времени, чтобы сократить разрыв в эффективности с Toyota? Во многом потому, что Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы разобраться в радикальном принципе управления, лежащем в основе способности Toyota к непрерывному совершенствованию. В отличие от своих западных конкурентов, Toyota долгое время считала, что сотрудники первой линии могут быть чем-то большим, чем винтиками бездушной производственной машины; они могут решать проблемы, новаторы и проводники изменений.В то время как американские компании полагались на штатных экспертов для улучшения процессов, Toyota дала каждому сотруднику навыки, инструменты и разрешение решать проблемы по мере их возникновения и предотвращать новые проблемы до того, как они возникнут. Результат: год за годом Toyota смогла получить от своих сотрудников больше, чем их конкуренты смогли получить от своих. Сила ортодоксальности менеджмента такова, что только после того, как американские автопроизводители исчерпали все возможные объяснения успеха Toyota — недооцененную иену, послушную рабочую силу, японскую культуру, превосходную автоматизацию — они наконец смогли признать, что реальным преимуществом Toyota было ее умение использовать интеллект «обычных» сотрудников.Как показывает этот пример, ортодоксальные подходы к менеджменту часто настолько глубоко укоренились в управленческом мышлении, что они почти незаметны и настолько искренне придерживаются, что практически неоспоримы. Чем более нетрадиционным является принцип, лежащий в основе управленческой инновации, тем дольше конкуренты будут реагировать. В некоторых случаях чесание головы может продолжаться десятилетиями.

Создание сообщества в Whole Foods.

Конкурентам сложно воспроизвести преимущества, основанные на сети индивидуальных инноваций, охватывающей множество процессов и практик управления.Это одна из причин, по которой ни один из конкурентов не смог достичь показателей Whole Foods Market, которые выросли за последние 25 лет до 161 магазина и годового объема продаж в 3,8 миллиарда долларов. В то время как другие продуктовые сети сокращают расходы, чтобы противостоять Wal-Mart, Whole Foods быстро развивает необычную модель розничной торговли, которая уже обеспечивает самую высокую прибыль на квадратный фут в отрасли. Что может быть неочевидным для потребителей, заботящихся о своем здоровье, и инвесторов, стремящихся к росту, так это то, что модель управления компании столь же характерна, как и ее высокоприбыльная бизнес-модель.Джон Макки, основатель и генеральный директор компании, говорит, что его целью было «создать организацию, основанную на любви, а не страхе», и описывает Whole Foods как «сообщество, работающее вместе над созданием ценности для других людей». В Whole Foods основной организационной единицей является не магазин, а небольшие группы, которые управляют такими отделами, как свежие продукты, полуфабрикаты и морепродукты. Менеджеры консультируют команды по всем решениям на уровне магазина и предоставляют им почти беспрецедентную степень автономии в розничной торговле. Каждая команда решает, что добавить, и может наложить вето на новых сотрудников.Бонусы выплачиваются командам, а не отдельным лицам, и члены команды имеют доступ к исчерпывающим финансовым данным, в том числе к деталям вознаграждения каждого коллеги. Полагая, что разница в заработной плате 100: 1 несовместима с духом общества, компания установила потолок заработной платы, который ограничивает размер вознаграждения любого руководителя в 14 раз больше, чем в среднем по компании. Столь же поразительным является тот факт, что 94% опционов компании были предоставлены неисполнительным лицам. Whole Foods отличает не единый процесс управления, а особая система управления.Столкнувшись с такой всеобъемлющей инновацией в области управления, соперники могут лишь удивленно качать головой.

Растущие лидеры в GE.

Иногда компания может создать значительное управленческое преимущество, просто проявив настойчивость. Ни одна компания в мире не способна воспитывать великих менеджеров лучше, чем GE, даже несмотря на то, что многие предприятия имитировали элементы системы развития лидерских качеств компании, такие как специализированный учебный центр в Кротонвилле, Нью-Йорк, или процесс обратной связи на 360 градусов.Лидерское преимущество GE — это не результат отдельного прорыва, а результат давней и неослабевающей приверженности повышению качества управленческого капитала компании — приверженности, которая регулярно порождает новые подходы и методы управления.

Однако не все управленческие инновации создают конкурентное преимущество. Инновации в любой форме подчиняются степенному закону: для каждой действительно радикальной идеи, дающей большую долю конкурентного преимущества, найдутся десятки других идей, которые окажутся менее ценными.Но это не оправдание для отказа от инноваций. Инновации — это всегда игра в числа; чем больше вы это делаете, тем больше у вас шансов получить большую прибыль.

Что такое инновации в управлении?

Инновация в области управления может быть определена как заметный отход от традиционных принципов, процессов и практик управления или отход от традиционных организационных форм, который существенно меняет способ выполнения работы управления. Проще говоря, инновации в управлении меняют то, как менеджеры делают то, что они делают.А что делают менеджеры? Обычно в управленческую работу входит

• Постановка целей и разработка планов;

• Мотивация и согласование усилий;

• Координация и контроль деятельности;

• Накопление и распределение ресурсов;

• Приобретение и применение знаний;

• Построение и развитие отношений;

• Выявление и развитие талантов;

• Понимание и уравновешивание требований внешних клиентов.

В большой организации единственный способ изменить то, как работают менеджеры, — это заново изобрести процессы, управляющие этой работой. Такие процессы управления, как стратегическое планирование, бюджетирование капиталовложений, управление проектами, прием на работу и продвижение по службе, оценка сотрудников, развитие руководителей, внутренние коммуникации и управление знаниями — это механизмы, которые превращают принципы управления в повседневную практику. Они устанавливают рецепты и ритуалы, регулирующие работу менеджеров. В то время как операционные инновации нацелены на бизнес-процессы компании (закупки, логистика, поддержка клиентов и т. Д.), Управленческие инновации нацелены на процессы управления компании.

Whirlpool, крупнейший в мире производитель бытовой техники, — это компания, которая превратилась в новатора в серийном менеджменте. В 1999 году, разочарованный хронически низким уровнем лояльности к бренду среди покупателей бытовой техники, Дэйв Уитвам, тогдашний председатель и главный исполнительный директор Whirlpool, бросил вызов своей руководящей команде: превратить Whirlpool в шрифт нарушающих правила, приятных для клиентов инноваций. С самого начала было ясно, что цель Уитвама «инновации от всех и отовсюду» потребует серьезных изменений в процессах управления компании, которые были разработаны для повышения операционной эффективности.Назначенная первым царем инноваций Whirlpool, Нэнси Снайдер, корпоративный вице-президент, объединила своих коллег вокруг того, что должно было стать пятилетним поиском переосмысления процессов управления компанией. Включены ключевые изменения

• Сделать инновации центральной темой в программах развития лидерских качеств Whirlpool;

• Ежегодное выделение значительной доли капитальных затрат на проекты, отвечающие определенным жестким стандартам инновационности;

• Требование, чтобы каждый план разработки продукта содержал значительный компонент нововведений на рынке;

• Обучение более 600 наставников по инновациям, которым поручено поощрять инновации во всей компании;

• Включение каждого штатного сотрудника на онлайн-курс по бизнес-инновациям;

• Инновации как значительная часть долгосрочного плана вознаграждений топ-менеджмента;

• Выделение времени на ежеквартальных встречах по обзору бизнеса для углубленного обсуждения инновационной деятельности каждого подразделения;

• Создание инновационного портала, который предоставляет сотрудникам Whirlpool по всему миру доступ к сборнику инновационных инструментов и данным о глобальных инновационных потоках компании;

• Разработка набора показателей для отслеживания вкладов инноваций (таких как количество инженерных часов, посвященных инновационным проектам), пропускной способности (например, количества новых идей, поступающих в инновационный конвейер компании) и результатов (например, ценовых преимуществ полученный от более отличительных продуктов и более высокой лояльности клиентов).

Whirlpool не внес все эти изменения сразу, и на этом пути было множество фальстартов и объездов. (Подробнее о том, как Whirlpool создавал свой инновационный двигатель, см. «Изменения в Whirlpool Corporation», дела №№ 705-462, 705-463 и 705-464 Гарвардской школы бизнеса.) Реализация новой идеи управления (как инновации от всех, повсюду) в новые и глубоко укоренившиеся методы управления требует постоянных и широкомасштабных усилий, но отдача может быть значительной.Джефф Феттиг, нынешний председатель Whirlpool, считает, что к 2007 году программа инноваций увеличит выручку компании более чем на 500 миллионов долларов в год.

Как стать новатором в сфере управления

Мне еще не приходилось встречаться с руководителем высшего звена, который утверждал бы, что в его или ее компании есть похвальный процесс внедрения управленческих инноваций. Похоже, что не хватает практической методологии. Как и в случае с другими видами инноваций, самая большая проблема — это создание действительно новых идей. Хотя для инноваций нет колбасного чудака, можно увеличить шансы на «Эврику!» момент, собрав правильные ингредиенты.Некоторые из основных компонентов:

• Завораживающая проблема, требующая свежего мышления;

• Новые принципы или парадигмы, которые могут пролить свет на новые подходы;

• Тщательная деконструкция условностей и догм, ограничивающих творческое мышление;

• Примеры и аналогии, которые помогают переопределить то, что возможно.

Для инноваций нет колбасы, но есть возможность увеличить шансы на «Эврику!» момент, собрав правильные ингредиенты.

Коренастые проблемы. Свежие принципы. Неортодоксальное мышление. Мудрость на периферии. Эти мультипликаторы человеческого творчества столь же важны для управленческих инноваций, как и для любого другого вида инноваций. Если вы хотите превратить свою компанию в постоянного новатора в области управления, вот как вы можете начать.

Примите решение большой проблемы.

Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. В то время как большие проблемы не всегда приводят к большим прорывам, маленькие проблемы никогда не приводят к успеху.Почти 80 лет назад компания General Motors изобрела разделенную на подразделения организационную структуру в ответ на, казалось бы, неразрешимую проблему: как навести порядок в разросшейся семье компаний, собранной Уильямом С. Дюрантом, первым президентом GM. Преемник Дюрана, Пьер Дюпон, который стал руководителем в 1920 году, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда П. Слоана-младшего, помочь упростить дисфункциональную империю GM. Решение Слоана: создать центральный исполнительный комитет, отвечающий за определение политики и осуществление финансового контроля, а также создать операционные подразделения, организованные по продуктам и брендам, с ответственностью за повседневные операции.Благодаря этому нововведению в области управления GM смогла воспользоваться преимуществами его масштаба и возможностей. В 1931 году под руководством Слоана GM наконец обогнала Ford и стала крупнейшим в мире производителем автомобилей.

Чтобы решить большие проблемы, нужны сила духа и настойчивость, а также воображение. Эти качества наиболее распространены, когда проблема не только важна, но и вдохновляет. Фредерик Уинслоу Тейлор, возможно, самый важный новатор в области менеджмента двадцатого века, обычно изображается упорным инженером, стремящимся механизировать работу и довести сотрудников до максимума.Возможно, он и был суров, но целеустремленная преданность Тейлору эффективности проистекала из его убежденности в том, что несправедливо тратить час человеческого труда, когда задача может быть изменена так, чтобы выполнять ее с меньшими усилиями.

Эта страсть к умножению воздействия человеческих усилий ярко проявляется во введении Тейлора к его опусу 1911 года: Принципы научного управления: «Мы можем видеть и чувствовать потерю материальных вещей. Однако неуклюжие, неэффективные или непродуманные движения мужчин не оставляют после себя ничего видимого или ощутимого.Их оценка требует акта памяти, усилия воображения. И по этой причине, хотя наши ежедневные потери из этого источника больше, чем из-за того, что мы растрачиваем материальные вещи, один глубоко взволновал нас, а другой — мало ».

Чтобы максимизировать шансы на прорыв в управлении, вам нужно начать с проблемы, которая имеет одновременно важное значение и волнует душу. Если у вас нет такой проблемы, вот три наводящих вопроса, которые будут стимулировать ваше воображение.

Во-первых, каковы жесткие компромиссы, которые ваша компания, кажется, никогда не делает правильно? Инновации в области управления часто обусловлены желанием преодолеть такие компромиссы, которые могут показаться непримиримыми. Например, разработка с открытым исходным кодом включает в себя две противоположные идеи: радикальную децентрализацию и дисциплинированное крупномасштабное управление проектами. Возможно, вы чувствуете, что навязчивая погоня за сиюминутной прибылью подрывает готовность вашей компании инвестировать в новые идеи. Возможно, вы считаете, что ваша организация становится все менее и менее гибкой по мере того, как она использует преимущества размера и масштаба.Ваша задача — найти возможность превратить «или / или» в «и».

Во-вторых, чем плохи большие организации? Этот вопрос должен привести к длинному списку некомпетентностей. Крупные компании не очень хорошо умеют меняться до того, как им нужно, или реагировать на проворных выскочек. Большинство из них с треском проваливаются, когда дело доходит до того, чтобы дать волю воображению сотрудников первого уровня, создать вдохновляющую рабочую среду или гарантировать, что одеяло бюрократии не заглушит пламя инноваций.Заставьте себя представить себе, что компания не может делать то, что вы и ваши коллеги можете превратить в компанию, которая может делать.

В-третьих, какие новые вызовы ожидает вашу компанию будущее? Попробуйте представить их: постоянно ускоряющиеся темпы изменений. Быстро растущее доверие клиентов. Практически мгновенная коммерциализация продуктов и услуг. Ультрадешевые конкуренты. Новое поколение потребителей, устойчивых к шумихе и глубоко циничных по отношению к крупному бизнесу. Эти разрывы потребуют инноваций в управлении, а также инноваций в бизнес-моделях.Если вы посмотрите на горизонт, вы обязательно увидите завтрашнюю проблему, которую ваша компания должна начать решать сегодня.

Поиск новых принципов.

Любая проблема, которая является повсеместной, постоянной или беспрецедентной, вряд ли может быть решена с помощью принципа «сдачи-вниз». Стремление к свободе человека потребовало от основателей Америки принятия нового принципа: представительной демократии. Совсем недавно ученые, стремящиеся понять субатомный мир, были вынуждены отказаться от определенности ньютоновской физики в пользу более двусмысленных принципов квантовой механики.То же самое и с управленческими инновациями: новые проблемы требуют новых принципов.

Это определенно верно для Visa. К 1968 году индустрия кредитных карт Америки распалась на ряд несовместимых, специфичных для банка систем франчайзинга. Последовавший хаос поставил под угрозу жизнеспособность молодого бизнеса. На встрече, посвященной обсуждению этой сложной проблемы, Ди Хок, 38-летний банкир из Сиэтла, вызвался возглавить усилия по разрешению самой большой головоломки в отрасли: как построить систему, которая позволила бы банкам сотрудничать с кредитными картами. брендинг и биллинг, при этом все еще жестко конкурируя за потребителей.Столкнувшись с этой беспрецедентной проблемой, небольшая команда Хока в течение нескольких месяцев придумывала набор радикальных принципов, которыми они руководствовались бы в своей работе:

• Мощность и функции в системе должны быть максимально распределены.

• Система должна быть самоорганизующейся.

• Управление должно быть распределенным.

• Система должна гармонично сочетать сотрудничество и конкуренцию.

• Система должна быть бесконечно податливой, но при этом чрезвычайно прочной.

• Система должна находиться в совместной и равноправной собственности.

Эти принципы были больше обязаны увлечению Хока джефферсоновской демократией и биологическими системами, чем любым учебником по менеджменту. После двух лет изобретений, проектирования и тестирования команда Хока создала Visa, первую в мире некоммерческую коммерческую членскую организацию, или, как выразился Хок, «организацию, чей продукт был координационным».

Трудно понять, действительно ли какой-либо принцип управления является новым, если вы не знаете, какие из них являются строго винтажными.Современная практика управления основана на наборе принципов, истоки которых уходят в прошлое столетие или более: специализация, стандартизация, планирование и контроль, иерархия и примат внешних вознаграждений. Поколения менеджеров выработали эти принципы для получения конкурентного преимущества, и им есть, что показать своими усилиями. Но после десятилетий раскопок шанс обнаружить блестящий самородок новой управленческой мудрости в этих хорошо исследованных пещерах маловероятен. Ваша задача — раскрыть нетрадиционные принципы, которые открывают новые горизонты инноваций в управлении.Ваш поиск должен начинаться с двух простых вопросов: какие вещи демонстрируют те атрибуты или возможности, которые вы хотели бы внедрить в свою организацию? И что же придает этим образцам завидные качества?

Предположим, ваша цель — сделать вашу компанию такой же гибкой, как и сами изменения. Вы знаете, что в мире ускоряющихся изменений постоянное стратегическое обновление является единственной страховкой от ненужности. Более того, вы понимаете, что все те принципы управления, которые вы унаследовали от индустриальной эпохи, делают вашу компанию менее, а не более адаптируемой.Специализация при всех ее преимуществах ограничивает вид трансграничного обучения, которое генерирует прорывные идеи. Стремление к большей стандартизации часто приводит к нездоровой привязанности к соответствию; новое и дурацкое рассматриваются как опасные отклонения от нормы. Продуманные системы планирования и контроля заставляют руководителей поверить в то, что окружающая среда более предсказуема, чем она есть на самом деле. Непропорционально большой упор на денежное вознаграждение заставляет менеджеров недооценивать силу волонтерства и самоорганизации как механизмов согласования индивидуальных усилий.Уважение к иерархии и позиционной власти имеет тенденцию укреплять устаревшие системы убеждений.

Итак, где вы можете найти принципы проектирования для создания организации с высокой степенью адаптируемости? Вы смотрите на системы, которые демонстрировали свою адаптивность десятилетиями, столетиями, даже эонами.

На протяжении более 4 миллиардов лет жизнь развивалась по крайней мере так же быстро, как и окружающая среда. Это неплохой послужной список. Природа защищает себя от рисков изменения окружающей среды, постоянно создавая новый генетический материал посредством половой рекомбинации и мутации.Этот бурлящий фонтан генетических инноваций является ключом к способности природы к адаптации: чем больше разнообразие генофонда, тем больше вероятность того, что по крайней мере несколько организмов смогут выжить в резко изменившемся ландшафте. Разнообразие — один из важнейших принципов приспособляемости.

Рынки тоже адаптируемы. За последние 50 лет Нью-Йоркская фондовая биржа превзошла практически все входящие в нее компании. Конкуренция — отличительный признак как рынков, так и эволюционной биологии.На NYSE компании соревнуются за привлечение средств, и инвесторы могут делать ставки по своему усмотрению. Принятие решений очень распределено, и инвесторы в большинстве своем несентиментальны. В результате рынки очень эффективно перераспределяют ресурсы от менее перспективных возможностей к более перспективным. Однако в большинстве компаний существует жесткость, которая имеет тенденцию увековечивать исторические модели распределения ресурсов. Руководители, стремящиеся защитить свою власть, копят капитал и таланты, даже если эти ресурсы можно было бы лучше использовать в другом месте.Унаследованным программам редко приходится конкурировать за ресурсы с множеством интересных альтернатив. В результате компании склонны чрезмерно инвестировать в прошлом и недостаточно инвестировать в будущем. Следовательно, конкуренция и гибкость распределения также являются важными принципами проектирования, если целью является построение высокоадаптивной организации.

Конституционные демократии занимают высокие позиции по любой шкале эволюционируемости. В демократии нет монополии на политические действия. Социальные кампании, группы по интересам, аналитические центры и обычные граждане — все они имеют возможность формировать законодательную повестку дня и влиять на политику правительства.В то время как смена автократического режима сопровождается жестокими конвульсиями, изменения в демократии — это продукт множества небольших, относительно мягких приспособлений. Если цель заключается в непрерывном обновлении без травм, большинство крупных корпораций все еще слишком похожи на монархии и слишком мало на демократии. С политической властью, сосредоточенной в руках нескольких десятков руководителей высшего звена, и с небольшой свободой для экспериментов на местах, неудивительно, что крупные компании так часто оказываются в ловушке кривой изменений.Чтобы снизить затраты на изменения в вашей организации, вы должны принять принципы передачи полномочий и активности.

Эти принципы управления — разнообразие, конкуренция, гибкость распределения, передача полномочий и активность — резко контрастируют с теми принципами, которые мы унаследовали от первых десятилетий промышленной революции. Это не делает старые принципы неправильными, но они неадекватны, если целью является постоянное упреждающее стратегическое обновление.

Какую бы серьезную управленческую задачу вы ни выбрали, позвольте ей направить ваш поиск новых принципов.Например, возможно, ваша цель — построить компанию, которая сможет победить постоянно усиливающиеся силы коммодификации — проблема, которая, безусловно, требует инноваций в управлении. Сегодня товаром быстро становятся не только продукты и услуги, но и широкие бизнес-возможности, такие как низкозатратное производство, поддержка клиентов, дизайн продукта и планирование человеческих ресурсов. По всему миру компании передают на аутсорсинг и офшоринг бизнес-процессов поставщикам, которые предоставляют более или менее одинаковые услуги ряду конкурирующих фирм.Компании взаимодействуют на больших участках цепочки создания стоимости, формируя партнерские отношения и присоединяясь к отраслевым консорциумам, чтобы разделить риски и сократить капитальные затраты. Добавьте к этому всемирную армию консультантов, которые работали сверхурочно, чтобы передать лучшие практики от быстрых к медленным и от умных к не очень умным. По мере того, как некогда уникальные способности становятся товаром, компаниям придется выжимать из своего постоянно сужающегося клина общей бизнес-системы множество конкурентных преимуществ.

Вот в чем загвоздка: сложно построить сногсшибательную дифференциацию из человеческих способностей более низкого уровня, таких как послушание, трудолюбие и грубый интеллект — вещей, которые сами становятся глобальным товаром, доступным почти бесплатно в таких местах, как Гуанчжоу, Бангалор и т. Д. Манила. Чтобы противостоять силе коммодификации, компания должна быть в состоянии предоставить уникальную потребительскую ценность, которую могут создать только сотрудники, которые в полной мере вкладывают в работу свою инициативу, воображение и рвение каждый день.Вы можете увидеть эти высшие возможности в элегантных и привлекательных iPod от Apple, в дешевой и веселой мебели IKEA, в культовых спортивных автомобилях Porsche и в волшебных фильмах Pixar. Проблема в том, что в бюрократических организациях мало места для страсти, изобретательности и самоуправления. Аппарат бюрократии был изобретен в эпоху, когда люди рассматривались как не более чем полупрограммируемые роботы. Бюрократия устанавливает верхний предел того, что людям разрешено приносить на работу.Если вы хотите построить организацию, которая освободит человеческий дух от оков, вам понадобятся некоторые явно небюрократические принципы управления.

Если вы хотите построить организацию, которая освободит человеческий дух от оков, вам понадобятся некоторые явно небюрократические принципы управления.

Где вы найдете организации, в которых люди отдают себя полностью? Вы можете начать с Habitat for Humanity, которая с 1976 года построила более 150 000 домов для семей с низкими доходами.Поговорите с людьми, которые отказались от выходных, чтобы забить гвозди и повесить гипсокартон. Поделитесь пивом с несколькими хакерами, работающими по совместительству, которые создали миллионы строк кода для операционной системы Linux. Или подумайте о всех тех добровольцах, которые помогли сделать Википедию крупнейшей энциклопедией в мире, содержащей более 1,8 миллиона статей. Каждая из этих организаций представляет собой скорее сообщество, чем иерархию. Людей привлекает чувство общей цели, а не экономические нужды. В сообществе возможность внести свой вклад не ограничена узкими должностными инструкциями.Контроль больше основан на равных, чем на начальниках. Эмоциональное удовлетворение, а не финансовая выгода, стимулирует приверженность. По всем этим причинам сообщества усиливают человеческие способности.

Whole Foods давно приняла понятие сообщества как всеобъемлющий принцип управления. Магазины компании, сверкающие храмы безупречной гастрономии, настолько непохожи на обычные Kroger или Safeway, как можно себе представить. Такого рода различия вы получаете, когда ваша система управления побуждает членов команды использовать все свои замечательные человеческие качества, а системы управления ваших конкурентов этого не делают.

Разрушьте свои ортодоксальные взгляды на менеджмент.

Чтобы полностью оценить силу нового принципа управления, вы должны ослабить хватку прецедента над вашим воображением. Хотя кое-что из того, во что вы верите, может быть научной достоверностью, большая часть — нет. Как ни больно это признавать, многое из того, что выдается за управленческую мудрость, является неоспоримой догмой, маскирующейся под неоспоримую истину.

Как вы раскрываете ортодоксальность менеджмента? Соберите группу коллег и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как изменения, лидерство или вовлеченность сотрудников.После того, как все убеждения будут изложены на столе, определите те, которые разделяются. Например, если речь идет о стратегических изменениях, вы можете обнаружить, что большинство ваших коллег считают, что

• Изменение должно начинаться сверху;

• Чтобы спровоцировать перемены, нужен кризис;

• Чтобы изменить большую компанию, нужен сильный лидер;

• Чтобы возглавить изменения, вам нужна очень четкая повестка дня;

• Люди в большинстве своем против перемен;

• При любых изменениях всегда будут победители и проигравшие;

• Вы должны сделать изменения безопасными для людей;

• Организации могут справиться только с такими переменами.

Эмпирически эти убеждения кажутся достаточно правдивыми, но как новатор в области управления вы должны уметь различать то, что очевидно истинно, и то, что вечно истинно. Да, инициативы больших изменений, такие как программа GE Six Sigma, обычно требуют поддержки страстного генерального директора. Да, сдвиги под прямым углом в стратегическом направлении, такие как принятие Kodak всего цифрового, обычно вызваны падением прибылей. И да, почти каждая история корпоративного обновления — это эпопея перемен с новым генеральным директором, выступающим в роли корпоративного спасителя.Но разве это единственный способ, которым мир может работать? Почему, спросите вы, нужен кризис, чтобы спровоцировать глубокие изменения? По той простой причине, что в большинстве компаний первое и последнее слово по поводу изменений в стратегическом направлении остается за несколькими руководителями высшего звена. Следовательно, команда менеджеров, придерживающихся традиций, не желая отказываться от вчерашней уверенности, может удерживать в заложниках способность всей организации смотреть в будущее. Итак, хотя верно, что обычно требуется кризис, чтобы побудить к глубоким изменениям, это не какой-то закон природы; это просто артефакт чрезмерного распределения политической власти.

Обычно требуется кризис, чтобы побудить к глубоким изменениям. Но это не какой-то закон природы; это просто артефакт тяжелого распределения власти.

Как новатор в области управления, вы должны подвергать каждое убеждение руководства двум вопросам. Во-первых, токсична ли вера для конечной цели, которую вы пытаетесь достичь? Во-вторых, можете ли вы представить себе альтернативу реальности, которую отражает вера? Возьмем типичное предположение, что генеральный директор отвечает за определение стратегии.Хотя эта точка зрения кажется разумной, она может заставить сотрудников поверить в то, что они мало что могут сделать для того, чтобы повлиять на стратегическое направление своей компании или изменить ее бизнес-модель, — что они реализуют, а не создают стратегии. Тем не менее, если цель состоит в том, чтобы ускорить темпы обновления стратегии или полностью задействовать воображение и энтузиазм каждого сотрудника, то взгляд на формулировку стратегии, ориентированный на генерального директора, в лучшем случае бесполезен, а в худшем — опасен.

Есть ли основания полагать, что мы можем бросить вызов этой прочно укоренившейся ортодоксии? Конечно.Посмотри на гугл. Его топ-команда не тратит много времени на разработку грандиозных стратегий. Вместо этого он работает над созданием среды, которая порождает множество «Googlettes»: небольших массовых проектов, которые однажды могут превратиться в ценные новые продукты и услуги. Google ищет сотрудников, у которых есть нестандартные хобби и нетрадиционные интересы, — людей, которые не боятся противоречить общепринятым представлениям, — и, наняв их, поощряет их тратить до 20% своего времени на работу над тем, что они чувствуют. принесет пользу пользователям и рекламодателям Google.Компания объединяет большую часть своих сотрудников в небольшие проектные группы с минимальным контролем (один менеджер Google утверждал, что у них 160 прямых подчиненных!), Но с большим количеством сторонних коммуникаций и внутренней конкуренции. Его разработчики публикуют свои наиболее многообещающие изобретения на веб-сайте Google Labs, что дает любителям приключений возможность оценить новые концепции.

Немногие компании работали так систематично, как Google, чтобы широко распределять ответственность за стратегические инновации.Его опыт подсказывает, что общепринятое представление о генеральном директоре как главном стратеге — это всего лишь условность. Это не совсем неправильно, но далеко не полностью. И когда вы поднесете к яркому свету критического анализа другие управленческие максимы, вы, вероятно, обнаружите, что многие из них столь же непрочны. По мере того как рушатся старые убеждения, растет пространство для управленческих инноваций.

Используйте силу аналогии.

Слуга лидерства. Сила разнообразия.Самоорганизующиеся команды. Это новомодные понятия, правда? Неправильный. Каждая из этих важных идей менеджмента была предвосхищена в трудах Мэри Паркер Фоллетт, новатора в области менеджмента, чья жизнь была отмечена гражданской войной в США и Великой депрессией. Рассмотрим несколько принципов дальновидного менеджмента из книги Фоллетта Creative Experience, , впервые опубликованной в 1924 году:

• Лидерство определяется не проявлением власти, а способностью усиливать чувство власти среди тех, кем руководят.Самая важная работа лидера — создать больше лидеров.

• Принятие враждебных и беспроигрышных решений ослабляет всех, кого это касается. Спорные проблемы лучше всего решать не путем навязывания одной точки зрения за счет всех остальных, а путем стремления к решению более высокого порядка, которое объединяет различные точки зрения всех соответствующих составляющих.

• Большая организация — это совокупность местных сообществ. Индивидуальный и институциональный рост максимизируется, когда эти сообщества являются самоуправляющимися.

еретические идеи Фоллетта исходили не из обзора передовой промышленной практики; они выросли из ее опыта в создании и управлении общественными ассоциациями в Бостоне. Обладая небольшими формальными полномочиями и столкнувшись с проблемой объединения конкурирующих интересов нескольких разрозненных групп, Фоллетт выработал ряд представлений об управлении, которые резко отличались от тех, которые преобладали в то время. Как это часто бывает с инновациями, уникальная точка обзора дает уникальные идеи.

Если ваша цель — вырваться из-под смирительной рубашки традиционного управленческого мышления, это поможет изучить практики организаций, которые явно нетрадиционны. Немного покопавшись, вы можете раскопать зверинец экзотических организационных форм жизни, которые совсем не похожи на обычные десятки лучших практик. Представьте себе, например, предприятие, которое насчитывает более 2 миллионов членов и только один критерий для присоединения: вы должны участвовать. У него практически нет иерархии, но оно охватывает весь земной шар.В ее всемирной штаб-квартире работает менее 100 сотрудников. Местные лидеры избираются, а не назначаются. Нет ни планов, ни бюджетов. Есть корпоративная миссия, но нет детальной стратегии или операционных планов. Тем не менее, эта организация предоставляет комплексные услуги миллионам людей и процветает уже более 60 лет. Что это? Анонимные Алкоголики. АА состоит из тысяч небольших самоорганизующихся групп. Членов АА вдохновляют два простых увещевания: «Трезвитесь» и «Помогайте другим». Организационная сплоченность достигается за счет приверженности программе из 12 шагов и соблюдению 12 традиций, изложенных в принципах работы группы.АА, возможно, существует уже несколько десятилетий, но все еще находится в авангарде менеджмента.

Насколько далеко вы можете продвинуть автономию и самостоятельность в своей компании? Есть ли какой-то набор простых правил, которые могли бы одновременно высвободить местную инициативу и обеспечить сосредоточенность и дисциплину? Есть ли какая-нибудь достойная цель, которая могла бы стимулировать волонтерство?

Пример банка Grameen Bank в Бангладеш — еще один стимул к изобретательному управленческому мышлению. Миссия банка — превратить самых бедных из бедных в предпринимателей.С этой целью он предоставляет микрозаймы синдикатам из пяти человек без необходимости залога и небольшого количества документов. Заемщики используют средства для открытия малых предприятий, таких как плетение корзин, вышивка, транспортные услуги и птицеводство. Девяносто пять процентов ссуд банка предоставляется женщинам, которые оказались одновременно платежеспособными заемщиками и проницательными бизнесменами. Микрокредитование дает этим женщинам возможность улучшить благосостояние своих семей и улучшить свое социальное положение.По состоянию на 2004 год Grameen Bank предоставил средства более чем 4 миллионам заемщиков. Разве не странно, что отчаянно бедной женщине в развивающейся стране легче получить капитал для финансирования идеи, чем сотруднику первого уровня в вашей компании? Если Grameen Bank может выдавать миллионы необеспеченных кредитов физическим лицам, не имеющим банковской истории, разве ваша компания не должна найти способ финансировать проекты простых сотрудников? Это было бы новшеством в области управления!

Последняя аналогия: пока я пишу это, William Hill, одна из ведущих букмекерских контор Великобритании, предлагает коэффициент 3.5: 1 «отрыв» от Тайгера Вудса в турнире по гольфу Masters 2006 года. То есть у Вудса в три с половиной раза больше шансов проиграть, чем выиграть. Шансы на Фила Микельсона намного выше — 10: 1, в то время как шансы Серхио Гарсии оцениваются как 26: 1. Коэффициенты представляют собой оценки вероятности, основанные на двух видах данных: экспертное мнение составителей коэффициентов и коллективное мнение помешанных на спорте игроков, делающих свои ставки. Установив начальную цену на конкретный исход, букмекеры со временем корректируют коэффициенты по мере того, как люди делают дополнительные ставки, и мудрость толпы становится все более очевидной.

Какой урок для потенциальных новаторов в области управления? Каждый день компании ставят миллионы долларов на рискованные инициативы: новые продукты, новые рекламные кампании, новые фабрики, крупные слияния и т. Д. История показывает, что многие проекты не принесут ожидаемой прибыли. Есть ли способ защититься от высокомерия и оптимизма, которые так часто завышают инвестиционные ожидания? Одним из возможных решений может быть создание рынка суждений, который использует мудрость широкого круга сотрудников для определения шансов на ожидаемую прибыль от проекта.Исполнительный спонсор установил бы начальные шансы проекта на достижение определенной нормы прибыли в течение определенного периода времени. Скажем, эти шансы установлены равными 5: 1 «на», что означает, что спонсор полагает, что вероятность того, что проект принесет ожидаемую прибыль, составляет пять к одному. Тогда сотрудники смогут делать ставки за или против такого исхода. Если против проекта поставит гораздо больше сотрудников, чем за него, спонсору придется скорректировать шансы. Хотя генеральный директор все еще может поддержать долгосрочный проект, прозрачность процесса снизит вероятность того, что инвестиционные решения будут чрезмерно зависеть от власти или личной убедительности спонсора.Кто бы мог подумать, что букмекеры могут вдохновить на инновации в управлении? Ваша задача — найти столь же маловероятные аналогии, предлагающие новые способы решения сложных проблем управления.

Резина на дороге

Хорошо, вы вдохновлены! У вас есть отличные идеи для инноваций в управлении. Чтобы воплотить в жизнь ваши опровергающие прецеденты теории, вам необходимо точно понимать, как существующие в вашей компании процессы управления усугубляют ту большую проблему, которую вы надеетесь решить.Для начала ответьте на следующие вопросы по каждому соответствующему процессу управления:

• Кто может его изменить?

• Каковы показатели успеха?

• Кто клиенты этого процесса?

• Какие данные или информация вводятся для этого процесса?

• Какие аналитические инструменты используются?

• Какие события и вехи движут этим процессом?

• Какие решения порождает этот процесс?

• Каковы критерии принятия решений?

• Как и кому сообщаются решения?

• Как этот процесс связан с другими системами управления?

После документирования деталей каждого процесса соберите сечение заинтересованных сторон, таких как владелец процесса, постоянные участники и все, кто может иметь соответствующую точку зрения.Попросите их оценить процесс с точки зрения его влияния на управленческую задачу, которую вы хотите решить. Например, если цель состоит в том, чтобы ускорить темпы стратегического обновления вашей компании, вы можете сделать вывод, что существующий процесс утверждения капитала требует неоправданно высокой степени уверенности в будущих доходах, даже если первоначальные инвестиции очень малы. Это мешает гибкому перераспределению ресурсов для новых возможностей. Вы можете обнаружить, что процесс стратегического планирования вашей компании является элитарным, поскольку он дает непропорционально большую долю голоса руководству за счет новых идей от людей, находящихся на передовой.Это серьезно ограничивает разнообразие стратегических вариантов, которые рассматривает ваша компания. Возможно, процесс найма перевешивает техническую компетентность и опыт работы в отрасли по сравнению с нестандартным мышлением и творчеством. Другие процессы управления персоналом могут быть слишком сосредоточены на обеспечении соответствия и недостаточно сосредоточены на освобождении инициативы сотрудников. Чистый результат? Ваша компания получает ничтожную прибыль от своих инвестиций в человеческий капитал. Глубокий и систематический анализ управленческих процессов вашей фирмы откроет возможности для их переосмысления таким образом, чтобы способствовать достижению ваших смелых целей.

Конечно, вы вряд ли получите разрешение заново изобрести основной процесс управления за один раз, каким бы опасным он ни был. Подобно известному социальному психологу Элтону Мэйо, который около 80 лет назад проводил эксперименты с человеческим поведением на заводе в Хоторне компании Western Electric, вам придется разработать испытания с низким уровнем риска, которые позволят вам проверить свои управленческие инновации, не нарушая работу всей организации. Это может означать разработку моделирования, в котором вы запускаете критический стратегический вопрос через новый процесс принятия решений, чтобы увидеть, приведет ли он к другому решению.Это может означать, что какое-то время новый процесс управления будет работать параллельно со старым. Возможно, вы захотите опубликовать свое нововведение на внутреннем веб-сайте и пригласить людей из всей компании, чтобы оценить и прокомментировать ваши идеи, прежде чем они будут воплощены в жизнь. Цель состоит в том, чтобы создать портфель новых смелых управленческих экспериментов, которые позволят повысить эффективность вашей компании по сравнению с ее аналогами. • • •

Большинство организаций по всему миру построено на одних и тех же проверенных временем принципах управления.Учитывая это, неудивительно, что основные процессы управления, такие как составление бюджета капиталовложений, стратегическое планирование и развитие лидерских качеств, лишь незначительно различаются от одной компании к другой. Хотя мы иногда навешиваем ярлык «динозавр» на хронически неэффективные компании, правда в том, что каждая организация имеет более чем немного ДНК динозавра, скрывающуюся в ее процессах и методах управления. В корпоративной экосфере есть маленькие динозавры и большие динозавры, буйные малыши и шатающиеся старички.Но ни одна компания не может избежать того факта, что с каждым годом настоящее становится все менее надежным проводником в будущее. Несмотря на то, что в текущем управленческом геноме многое, несомненно, будет ценно в предстоящие годы, необходимо также многое изменить. Пока что менеджмент двадцать первого века не сильно отличается от менеджмента двадцатого века. В этом заключается возможность. Вы можете подождать, пока конкурент наткнется на следующий великий прорыв в области управления, или можете стать новатором в области управления прямо сейчас.В мире, который кишит новыми проблемами менеджмента, вам нужно быть еще более изобретательным и менее привязанным к традициям, чем всем пионерам менеджмента, которые были до вас. Если вы добьетесь успеха, ваше наследие управленческих инноваций будет не менее выдающимся, чем их наследие.

Матрица инновационных методов — правильный метод инноваций

Метод инновационных потребностей.Помимо инновационного процесса, для поиска и генерации идей важны различные методы. Но какие?

Управление инновациями предлагает для этого обширный набор методов. Управление инновациями использует широкий спектр методов. С одной стороны, они связаны с маркетингом, управлением продуктами или творчеством, а с другой стороны, существует множество инструментов, которые берут свое начало в исследованиях инноваций.

Тот факт, что инновациям нужен метод, может сбить с толку многих людей, которые не уверены, есть ли у них правильные методы в своем репертуаре и правильно ли используют их для своих задач.Это требует широкой методологической компетентности, чтобы иметь возможность решить, какой метод наиболее подходит и эффективен. Компании часто выбирают доступ, чтобы открыть для себя инновационный инструмент, который их вдохновляет, и ищут приложения в компании.

Как выбрать правильный метод инноваций

Эта презентация и приведенная ниже матрица инновационных методов очень хорошо помогут вам найти правильный инновационный метод. Это список распространенных и устоявшихся инновационных инструментов с возможностями их применения, которые специально ориентированы на инновационную цель и, следовательно, на тип инновации.

• Технологическое решение: Вы ищете технологическое решение технической проблемы, исследовательского вопроса, производственного процесса или в качестве основы для нового продукта. Например, необходима новая технология обработки поверхности столешниц, чтобы сделать их более устойчивыми к царапинам и прочными.
• Улучшение продукта: Цель состоит в том, чтобы улучшить существующий продукт с точки зрения клиента и пользователя, например, путем улучшения работы системы управления отоплением.
• Новинка продукта: Речь идет о поиске идей и концепций для новых продуктов, которые являются совершенно новыми для компании или на рынке.
• Инновация бизнес-модели: Инновация бизнес-модели является более комплексной и касается выгоды для клиента, логики того, как предоставлять эту ценность для потребителя (добавленную стоимость) и как получать прибыль. Например, производитель принтеров модернизирует свою бизнес-модель от продажи до аренды с полным обслуживанием.
• Сервисные инновации: Сервисные инновации могут относиться к услугам, которые компания продает напрямую, или к дополнительным и улучшенным услугам для продуктов и проектов. Это также включает, например, оптимизацию клиентского процесса.
• Идеи и вдохновение: Эта классификация представляет собой общий поиск идей и подходов, которые, в свою очередь, вдохновляют на конкретные идеи. Например, внутриорганизованный конкурс идей предлагает множество идей, которые часто невозможно реализовать напрямую, но которые могут послужить источником вдохновения для дальнейших инноваций.Помимо прочего, это позволяет вам находить идеи, которые вы бы не искали.

Помимо описанных выше инновационных целей, существуют и другие индикаторы, которые направляют и влияют на принятие решения в отношении инновационного метода.

• Сложность приложения продукта — насколько важно знание клиентов пользователями и какой потенциал имеет интеграция клиентов?
• На основе технологий — Какой потенциал у новых технологий как основы для инноваций?
• Структурные возможности — Есть ли у вас доступ к необходимым заинтересованным сторонам, таким как клиенты или пользователи как поставщики инноваций? Есть ли у заинтересованных сторон навыки для поиска инноваций?
• Усилия и бюджет — Сколько ресурсов с точки зрения времени и денег доступно?
• Знание методов. Обладаете ли вы профессиональными навыками использования внутренних или внешних методов?
• Возможности метода — находит ли метод те инновации, которые вы ищете?

Что касается последнего вопроса, то следующая матрица особенно полезна и рекомендуется.В нем уточняется, какой метод может быть использован для решения какой задачи и инновационной цели.

Матрица инновационных методов

Эта матрица объединяет общепринятые и устоявшиеся методы идентификации инноваций и указывает, для какого типа задач или инновационных целей они могут быть применены.

Черный цвет в матрице означает, что метод оптимально подходит для этой инновационной цели. Темно-серый цвет указывает на то, что метод подходит, но не самый эффективный выбор.

Краткое описание инновационных методов

Contract R&D — это открытый инновационный подход.Это задание университета, исследовательского института или поставщика технических услуг найти техническое решение для конкретной задачи.

Наблюдение за потребителями и пользователями при применении продукта или определение проблемы, которую продукт должен решить, дает ясное представление о потребностях клиентов.

Big Data — это анализ объемов данных, которые возникли, например, в результате взаимодействия с клиентами. Оценка и анализ должны использоваться для интерпретации закономерностей с целью выявления новых тенденций и требований.

Стратегия Blue Ocean используется для выявления или развития новых рынков. Они являются основой для новых бизнес-моделей, а также продуктов и услуг.

Мозговой штурм — это классический метод творчества, который используется для всех видов задач и в ходе всех других методов.

Основа бизнес-модели Алекса Остервальдера — это инструмент для разработки и концептуального представления новых бизнес-моделей.

Межотраслевые инновации ищут аналогичные компании, которые используют родственную бизнес-модель или используют аналогичные технологии в качестве основы.Инновации всех видов можно выявить с помощью анализа или обмена экспертами.

На таких краудсорсинговых платформах, как Atizo, вы задаете сообществу конкретный вопрос для поиска решений и инноваций. Эти платформы можно очень широко использовать для всех инновационных целей. Однако всегда нужно учитывать возможное качество идей, которое зависит, прежде всего, от размера, качества и компетентности сообщества.

Дизайн клиентского опыта — это дизайн точек взаимодействия с клиентами, который предлагает потенциал, особенно для инновационных услуг.

Дизайн-мышление — очень мощный инновационный метод. Он сильно ориентирован на пользователей и клиентов и предлагает инновационные решения для продуктов, услуг и бизнес-моделей.

Этнография как совместное наблюдение также является очень ориентированным на пользователя методом. В соответствии с девизом «Иди на месте клиента», компания предлагает инновации, ориентированные на клиента.

Фокус-группы с клиентами — это своего рода групповое обсуждение. Существующие продукты или концепции для новых продуктов обсуждаются и анализируются, а также разрабатываются идеи для инноваций в продуктах и ​​услугах.

С помощью систем управления идеями каждый сотрудник может предлагать идеи для всех видов улучшений и инноваций. Это означает, что весь персонал постоянно участвует в инновационном процессе. Из-за широкой ориентации часто бывает меньше конкретных, зрелых идей, поэтому управление идеями также является инструментом для вдохновения. Тем не менее, его можно очень хорошо использовать для улучшения продуктов и инноваций, фокусируя и объединяя продажи.

В то время как управление идеями работает постоянно, конкурсы идей носят временный характер и в основном посвящены конкретному вопросу или теме.Могут быть задействованы сотрудники и / или внешние стороны, такие как клиенты, пользователи, поставщики или внешние новаторы. Из-за целенаправленности количество и качество обычно выше, чем при управлении идеями.

Jobs-to-made — это анализ работы клиентов. В соответствии с девизом Левитта «Клиенты не хотят сверла, им нужна дыра в стене», клиентов и пользователей посещают, анализируют, наблюдают и проводят собеседования, чтобы определить их реальную работу и потребности.

Модель Кано анализирует потребности клиентов и их удовлетворенность.Он предлагает интересные идеи, но предлагает менее конкретные инновации.

Конкурентный анализ рассматривает конкуренцию, ее продукты и услуги, чтобы выяснить, в чем заключаются их сильные и слабые стороны. Это определяет потенциал для новых продуктов, но также и возможности для дифференциации.

Во время визитов к клиентам, клиенты находятся непосредственно на месте или во время нанесения продукта. Близость к месту использования услуг компании призвана пролить свет на новые возможности для инноваций.

LEAD User Workshops привлекает прогрессивных, даже очень инновационных клиентов. Вместе с ними разрабатываются новые концепции продуктов. Благодаря своим потребностям и знаниям эти пользователи-лидеры обладают очень высоким потенциалом для инноваций.

Netnography анализирует следы и отзывы пользователей на форумах, в социальных сетях, платформах оценки продуктов и т. Д., Чтобы выявить проблемы с продуктами и новые потребности.

В конкурсах питчинга сотрудники или сторонние инновационные концепции могут представлять свои идеи избранному жюри.Перед этим их поддерживают эксперты, чтобы довести концепцию до зрелости. Затем жюри примет решение о дальнейшей обработке презентаций, особенно в отношении финансирования и поддержки.

Технология сценариев использует тенденции для разработки будущих сценариев, которые формируют основу для мозгового штурма.

В ходе исследования технологий поиск новых технологий осуществляется через сети, исследования, на торговых ярмарках, конференциях и т. Д., Что является основой для технических решений или новых продуктов.

Анализ тенденций учитывает мегатенденции, отраслевые тенденции и другие факторы, влияющие на будущее, и их влияние на компанию. На основе этого возникают новые идеи.

ТРИЗ — теория решения изобретательских задач. Его изобретатель Г. С. Альтшуллер проанализировал тысячи патентов и, таким образом, признал принципы и образцы технических решений. В ТРИЗ эти принципы решения очень эффективно применяются к техническим задачам.

Заключение: Матрица инновационных методов — с правильным методом для инноваций

Лицам, ответственным за инновации, доступен огромный набор инновационных методов.Это огромный потенциал для поиска множества новых и новаторских идей с целью повышения эффективности инноваций.

Но необязательно разбираться в каждом инструменте до мелочей. Вместо этого матрица инновационных методов здесь отлично справляется. Это помогает понять, какие методы доступны и для чего их можно использовать. Для индивидуальных методов достаточно понимать основные принципы. Для конкретных проектов в любом случае рекомендуется привлекать внутреннего или внешнего эксперта по методам в качестве фасилитатора.

Для успешных компаний это понимание методов должно распространяться на маркетинг, управление продуктами, продажи и производство, потому что они являются важными активными игроками в области инноваций, даже если многие об этом не знают. Многие инновационные методы можно очень эффективно применять в повседневной работе в этих областях.

13 практик самых инновационных организаций мира

Автор: Rochelle Ceira

Успешные организации осознают важность инноваций в бизнесе.Apple — хороший пример того, как эффективное управление инновациями может улучшить ваши продукты и расширить бизнес. Достигнув грани краха, она достигла новых высот успеха за счет внедрения эффективной политики управления инновациями. Успех инновационных стратегий управления снова вывел компанию в лигу ведущих организаций. Если вы предприниматель, который хочет извлечь уроки из инновационных стратегий управления успешных организаций, рассмотрите следующие тринадцать стратегий.

Выражаясь нетехническим языком, инновационное управление — это любой процесс, который включает изменения в планировании, идеях, техническом исполнении и производстве ресурсов таким образом, чтобы сделать систему более функциональной для людей. В контексте бизнеса он фокусируется на двух основных целях:

• Совершенствование операционных систем организации
• Улучшение продуктов / услуг для конечных пользователей

В первом случае учитываются лидерство, менеджмент и ресурсы, составляющие рабочий механизм организации.В последнем случае он работает с системами и процессами, участвующими в творческих и технических аспектах разработки продукта / услуги. Эффективная инновационная стратегия приводит к повышению производительности труда сотрудников, повышению производительности и удовлетворенности клиентов.

Применение этих 13 практик поможет вам создать эффективную инновационную стратегию управления, которая будет способствовать развитию творческого мышления в вашей организации:

1. Инновации как неотъемлемая ценность философии их бизнеса

В отличие от лиц, ищущих потребности, инновационные организации считают инновации своей основной ценностью.Они не ищут инновации как вещь, основанную на потребностях, а вместо этого рассматривают их как постоянное явление, имеющее решающее значение для их роста. Внедряя инновации в качестве фундаментальной ценности бизнеса, они могут создать среду, способствующую творчеству.

2. Возьмем на себя инициативу

Ведущие инновационные организации мира всегда первыми определяют тенденцию. Вы узнаете, что эти организации первыми выступили с инициативами в своих отраслях, от двигателей Ford до Apple.Ford Motors впервые применил механизм «поточной сборки», который ввел массовое производство автомобилей, в то время как Apple произвела революцию в ИТ-индустрии, выпустив продукты с элегантным дизайном, которые повысили мобильность и производительность.

3. Внедрение технологии для совместной работы

Действительно успешные инновационные организации интегрируют эффективную ИТ-инфраструктуру, которая обеспечивает бесперебойный поток информации. Такая система обеспечивает беспрепятственный обмен информацией и доступ к идеям, что приводит к более тесному сотрудничеству и лучшему взаимодействию в рамках всей организации.

Улучшатся ли инновации в 2021 году?

Отчет о краудсорсинговых инновациях за 2021 год охватывает более высокие темпы внедрения, более активное участие лидеров, более твердые бюджеты и акцент на трансформационные изменения. Загрузите полный отчет о лучших практиках и тестах здесь.

Скачать здесь

4. Они создают среду, благоприятную для инноваций

Все дружественные к инновациям организации практикуют единые системы и процессы, поддерживающие творчество на каждом этапе.Менеджер по производству не может лучше разрабатывать продукты, если финансовый отдел не выделяет достаточный бюджет для выполнения процесса.

Точно так же ИТ-менеджер не может интегрировать эффективную систему совместной работы в бизнес-приложения, если у нее нет поддерживающей ИТ-инфраструктуры. Для успешной инновационной стратегии все ваши процессы и системы должны объединиться, чтобы воплотить ваши идеи в жизнь.

5. Они измеряют инновации

Инновационные организации применяют инструменты метрик для своих творческих процессов и процессов развития.Их успех зависит от того, сколько времени и денег уходит на внедрение инноваций в организации. Следующие показатели могут использоваться для измерения успеха их управления инновациями:

• Время, затраченное на творческие занятия

• Сумма средств, затраченных на обучение работников инновационным навыкам

• Степень реструктуризации процессов и систем для поддержки инноваций

6. ​​Не боятся экспериментировать с новыми идеями

Успешные предприятия не боятся рисковать там, где другие могут сопротивляться.Экспериментируя и рискуя, они могут выводить на рынок новые продукты и услуги и улучшать свои бизнес-процессы и стратегии.

Инновационным бизнесом управляет творческий коллектив. Менеджеры, стремящиеся к инновациям, осознают силу творческой команды и не стесняются тратить деньги на их обучение. Эффективные программы обучения инновациям мотивируют сотрудников находить творческие идеи, которые могут улучшить рабочие процессы и повысить их производительность.

Ведущие инновационные организации мира признают творческий талант своей компании поощрениями и вознаграждениями. Оценивая работу своих талантливых сотрудников, они дают им веский повод использовать свои творческие силы для улучшения организации.

9. У них есть команда лидеров, которая вдохновляет на идеи

Креативная команда руководителей имеет решающее значение для вдохновения сотрудников на творчество.Самые известные инновационные организации мира обладают определенным образцом новаторского мышления, которое переходит от высшего руководства к младшему персоналу. Лидерство стимулирует творческое мышление, которое технический персонал внедряет в свои рабочие процессы.

10. У них общее определение инноваций

В организации определение инновации должно единодушно разделяться всеми заинтересованными сторонами. Если все высшее руководство не согласится с единой интерпретацией инноваций, организации будет сложно реализовать творческий потенциал на низовом уровне.Противоречивое определение инновации создает сбои в создании, реализации и применении инноваций в организации.

11. У них есть оборудование для доработки творческих идей

Инновации приходят в сыром виде. Его необходимо доработать, прежде чем можно будет внедрить в систему. Точно так же у инновационных компаний есть нужные люди и ресурсы, чтобы превратить потенциальную идею в осязаемый результат. У них есть интеллектуальные, технические и финансовые ресурсы, чтобы воплотить инновационную концепцию в жизнь.

12. Имеют художественное рабочее место

Большинство инновационных организаций проектируют свое рабочее место так, чтобы вдохновлять на творчество. У Google, Facebook, Nokia и Dropbox есть творческое рабочее место, которое побуждает к творчеству и стимулирует новые идеи. Неудивительно, что эти организации предлагают своим клиентам удивительно креативные продукты и услуги.

13. Они никогда не останавливаются на достигнутом

Инновационные организации никогда не останавливаются на достигнутом. Они всегда ищут творческие и новаторские стратегии, которые помогли бы им развивать рабочие процессы и улучшать свои продукты.Поскольку они всегда открыты для новых идей, они могут развивать творческий подход к своему рабочему подходу, что позволяет им предлагать своим клиентам более качественные продукты.

Рошель Сейра

Об авторе

Основное изображение: Концепция начала успешной совместной работы от Shutterstock.com

5 методов стимулирования инноваций в вашей организации

General Motors объявила в 2016 году, что инвестирует 500 миллионов долларов в Lyft. Год спустя Ford объявил о своем партнерстве с сервисом совместного использования автомобилей. Но зачем двум крупнейшим автопроизводителям страны сотрудничать с компанией, которая отговаривает потребителей покупать автомобили?

Краткий ответ: Разработать и испытать беспилотные автомобили.Более подробный ответ: потому что транспорт быстро развивается, и производителям необходимо найти новые способы оставаться конкурентоспособными. Как сказал в интервью Business Insider президент General Motors Дэн Амманн: «За последние пять лет наш бизнес изменился … больше, чем за 50 лет до этого».

Не только автомобильная промышленность столкнулась с проблемами. Airbnb бросил вызов индустрии гостеприимства, цифровые СМИ спровоцировали упадок печатных газет, а традиционные ритейлеры были вынуждены пересмотреть свою традиционную стратегию.

Загрузите наше бесплатное руководство по внедрению инноваций в вашу организацию

Почему инновации важны и какие шаги вы можете предпринять, чтобы оказать значимое влияние на вашу текущую компанию.

СКАЧАТЬ

«Каждой отрасли бросают вызов глобальная динамика и изменения в технологиях», — говорит Такер Марион, доцент Школы бизнеса Д’Аморе-МакКима Северо-Восточного университета и директор программы магистра наук в области инноваций.«Все отрасли должны ответить на этот вызов».

Сегодняшним руководителям необходимо уделять первоочередное внимание инновациям и вдохновлять своих сотрудников думать и действовать как предприниматели. Но как создать эту культуру? Вот пять методов, которые вы можете использовать для стимулирования инноваций в вашей организации.

Инновации требуют определенного риска. Однако риск часто приводит к неудачам, и компаниям необходимо готовиться к этой реальности и проявлять терпимость к ней.Прорывов не происходит, когда компании перестраховываются.

«К сожалению, большинство компаний сосредоточено на постепенных инновациях и подходах», — говорит Марион. «Организации, которые являются амбидекстрами и могут проводить постепенные и радикальные инновации, довольно редки».

Для развития этой двуличности требуется сдвиг в культуре. Сотрудникам должна быть предоставлена ​​свобода экспериментировать и исследовать новые возможности. Некоторые компании поощряют неудачи, отмечая их; глобальный конгломерат Tata вручает награду «Не бойся попробовать» тем, у кого «самые новые, смелые и серьезно реализованные идеи, которые не привели к желаемым результатам.«Лаборатория инноваций Google, X, вознаграждает команды, которые убивают свои идеи, как только на это указывают доказательства. Астро Теллер, глава X, говорит, что они «делают безопасным провал» — даже давая бонусы каждому члену команды после закрытия проекта группы.

Неудача не всегда означает ошибку. Если у вас добрые намерения, это означает, что был извлечен ценный бизнес-урок.

Innovation требует ряда ресурсов, от выделенного времени и финансирования до дополнительных офисных помещений и вспомогательного персонала в зависимости от масштаба проекта.Некоторые компании создают инновационные группы или группу многофункциональных сотрудников, занимающихся разработкой новых продуктов, услуг или процессов для организации.

Успех этих команд часто зависит от того, выделены ли им надлежащие ресурсы, включая время, необходимое для мозгового штурма и реализации новых идей. Одна из самых известных философий управления Google — «20 процентов времени»; сотрудникам рекомендуется тратить 20 процентов своего времени на работу над проектами, которые, по их мнению, принесут наибольшую пользу компании.Сообщается, что эта инициатива привела к появлению некоторых из самых успешных продуктов Google, включая Gmail и AdSense.

«Вам необходимо расширить возможности своих сотрудников, — говорит Марион, — и дать им возможность быть более инновационными».

Марион указывает на лабораторию Solaria Labs компании Liberty Mutual как на пример того, как организации могут расширить возможности своих сотрудников. Страховая компания недавно арендовала коворкинг в одном из зданий WeWork в Бостоне. Там бизнес работает «как стартап», и именно здесь сотрудники могут сосредоточиться на разработке «революционных идей» и превращении этих идей в продукты.

Еще одна область, на которой сосредоточено внимание Liberty Mutual, — это инвестирование в компании на ранней стадии развития с инновационным оборудованием, программным обеспечением или бизнес-моделями, которые меняют структуру страховой отрасли.

Инвестиции в стартапы — это один из способов поощрения «открытых инноваций», как назвал его Генри Чесбро, профессор Школы бизнеса Haas Калифорнийского университета в Беркли. В процессе открытых инноваций компании, университеты, отдельные лица или агентства будут сотрудничать для создания продукта или услуги.Каждый партнер разделяет риски и выгоды, связанные с этим сотрудничеством, и получает доступ к внутренним и внешним идеям.

«Вам нужна перспектива со стороны», — говорит Марион. «Наличие сильной инновационной сети и экосистемы жизненно важно. Вы хотите познакомить своих сотрудников с различными способами внедрения инноваций и поиска новых идей ».

Еще одним примером компании, использующей открытые инновации, является General Electric (GE). Конгломерат провел более 100 конкурсов открытых инноваций, самые последние из которых были посвящены разработке подхода на основе данных к решению проблем нехватки воды.Победитель получил 10 000 долларов наличными и грант на развитие в 25 000 долларов. Другие награды могут включать в себя возможность стать поставщиком GE.

«Мы считаем, что ни одна организация не может иметь все лучшие идеи, — пишет GE, — и мы стремимся сотрудничать с экспертами и предпринимателями во всем мире, которые разделяют нашу страсть к решению некоторых из самых насущных проблем мира».

Предоставление поощрений, таких как денежные призы GE или бонусная система Google, может способствовать развитию инноваций.Другой вариант, который предлагает Марион, — это предложить сотрудникам некоторую долю капитала, если продукт станет популярным. Для небольших компаний с более ограниченными ресурсами стимулы могут включать предложение сотрудникам выходной недели для подзарядки, угощение команды обедом или организацию корпоративной вечеринки.

«Если вы собираетесь предлагать стимулы, организация должна иметь механизмы и рамки для внедрения инноваций, — говорит Марион, — включая наставничество, структуру и процесс сбора средств, а также возможность тестирования и создания прототипов.”

Напротив, нельзя просить и стимулировать сотрудников к инновациям без ресурсов, которые им необходимы для достижения успеха.

Еще один подход, который компании могут использовать для вдохновения инноваций, — это использование дизайнерского мышления.

«Я считаю, что дизайн-мышление — важный навык, которому следует обучать всех сотрудников», — говорит Марион.

Дизайн-мышление — это ориентированный на клиента подход к мозговому штурму новых идей и решению проблем, а также ключевой компонент бережливых инноваций.Процесс, популяризируемый глобальной дизайнерской фирмой IDEO, направлен на наблюдение за конечными пользователями в их естественной среде, чтобы лучше понять потребности клиентов и выявить уникальные идеи, которые могут привести к новым бизнес-возможностям.

В процессе дизайнерского мышления сотрудники участвуют в дивергентном и конвергентном мышлении, что может привести к более эффективному мозговому штурму. Во время дивергентного мышления происходит свободный поток идей. Сотрудникам рекомендуется использовать широкую сеть и исследовать как можно больше возможных решений; на этом этапе нет «плохих идей».С этого момента команда работает вместе, чтобы «сойтись» над концепцией, которая, по их мнению, будет больше всего находить отклик у клиентов и соответствовать бизнес-целям компании. Во время конвергентного мышления некоторые команды будут голосовать за три лучшие идеи, которые, по их мнению, имеют наибольший потенциал — демократизация процесса.

По данным Института дизайна Хассо Платтнера в Стэнфордском университете, где основатель IDEO и профессор Стэнфордского университета Дэвид Келли первоначально проводил свое исследование, дизайн-мышление разбито на пять основных этапов.Эти шаги:

• Сочувствуйте : наблюдайте за пользователями и взаимодействуйте с ними, чтобы выявить их болевые точки, желания и потребности.
• Определите : Проведите свое исследование и отметьте, что выделялось, когда вы разговаривали с клиентами. Определите актуальную проблему.
• Идея : здесь вступает в игру расходящееся и конвергентное мышление. Здесь вы обдумываете возможные решения проблемы.
• Прототип : Выбрав главную идею, приступайте к созданию прототипа, даже если он просто использует бумагу и ручку.
• Тест : передайте прототип в руки пользователей и доработайте продукт на основе их отзывов.

Дизайн-мышление может стимулировать творчество и помочь компаниям лучше понять своих конечных пользователей. Вместо того, чтобы основываться на том, что высшее руководство считает проблемой, сотрудники могут разрабатывать и поставлять продукты, которые, как они знают, хотят их клиенты.

В конце концов, чтобы действительно вдохновить на инновации в вашей организации, высшее руководство должно расставить приоритеты и поддержать эти инициативы.

«То, что у вас есть инновационная лаборатория или команда, не означает, что вы собираетесь заниматься инновациями», — говорит Марион. «Чтобы внедрять инновации снизу вверх, требуются правильная культура, образ мышления и организационная структура, но затем инновации необходимо поддерживать и финансировать сверху вниз».

Управление инновациями: важность, идеи и примеры

Краудсорсинговые инновации — это инновационная деятельность, которая постепенно дебютирует на цифровом рабочем месте, и это тоже вызывает большие ожидания.Эта практика поощряет активное участие сотрудников, объединяющих идеи внутри организации. Он действует как канал для получения подходящего и эффективного решения сложных бизнес-задач.

Формирование культуры инноваций, которая стимулирует продуктивные и устойчивые инновационные методы, может вызвать у ваших сотрудников больше идей, помогая организациям оставаться конкурентоспособными и оставаться впереди в долгосрочной перспективе.

С включением управления инновациями децентрализация является еще одним дополнительным преимуществом.