Характеристика категорий управление и менеджмент: 5 Основные категории менеджмента

Содержание

87. Основные категории и понятия менеджмента

Менеджмент – современная система управления фирмой, работающая в условиях рыночной экономики. Понятие «менеджмент» представляет собой аналог термина «управление». Однако есть и отличия. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, государством. Таким образом, управление является более обширным понятием. Менеджмент используется только в управлении социально-экономическими системами.

Категории менеджмента— это наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организации.

Основные категории менеджмента— это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы.

Объектом управления— могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.

), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления— руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления).

Функция управлениявыражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Основными функциями являются: планирование, организация, контроль и мотивация.

Метод управления— это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления. Методы управления: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы управления— общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Автором первых принципов управления был А.Файоль.

61. Системный подход к выбору международных рынков

Маркетинг является экономической наукой. Поэтому, как и всякая наука, он имеет свои закономерности, действующие достаточно универсально. Таким образом, все основные методы и инструменты маркетинга, используемые для внутреннего рынка, имеют применение и для внешних рынков.

При выборе внешних рынков для российских фирм могут быть привлекательны следующие обстоятельства:

1. более высокая прибыль за счет большего объема продаж товаров и услуг

2. более льготный инвестиционный режим для вешнеэкономической деятельности на избранном рынке

Одновременно следует учитывать и препятствующие факторы:

— прибыль может оказаться не столь высокой, как предполагалось

— проникновение и укрепление на искомом зарубежном рынке потребуют значительных средств, которые могут не соответствовать планам

— приспособление товара к требованиям зарубежного рынка может оказаться весьма дорогостоящим или нереальным

Впрочем, на внешнем рынке, как и на внутреннем, все риски предусмотреть невозможно.

Случается, что крах коммерческого проекта наступает из-за причин, которые казались самыми малозначительными.

В любом случае фирма должна выбрать наилучшую форму организации своей международной деятельности из следующих.

1. экспорт товаров или услуг. Классическим примером экспорта услуг может считаться франчайзинговая сеть фотоуслуг «Кодак».

2. совместное предпринимательство. Сущность такого сотрудничества состоит в том, что за рубежом создаются производственные или маркетинговые мощности. Деятельность совместных предприятий может иметь следующие формы

— лицензирование. В настоящее время множество товаров производится в разных странах по лицензиям, когда владельцы известных марок дают возможность за определенную плату использовать за рубежом свои технологии, маркетинг, ноу-хау

— производство или управление по контрактам, означающие производство за рубежом при управлении по рекомендациям или посредством передачи управленческого опыта

— предприятия совместного владения, которые создаются чаще всего для снижения издержек и распределения предпринимательского риска.

3. Прямое владение.

Это самая полная, но и более рискованная форма вовлечения в деятельность на зарубежном рынке.

Основные категории менеджмента. — Студопедия

Категории менеджмента – наиболее общие и фундаментальные понятия,отражающие существенные и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Состав основных категорий менеджмента:

— объекты и субъекты менеджмента;

— функции менеджмента;

— виды менеджмента;

— методы менеджмента;

— принципы менеджмента.

Объектами менеджмента являются системы различного уровня иерархии, функции и функциональные области, операции и операционные зоны, проекты различного масштаба и т.п. Как видим это всё, на что может быть направлена управленческая деятельность человека.

Субъекты менеджмента – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах её деятельности.

Функции менеджмента — определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Основные функции могут быть разнесены в три классификационные группы: общие функции менеджмента (целеполагание, планирование, организация, учет, контроль, анализ, регулирование), социально-психологические функции менеджмента (делегирование и мотивация), технологические или фоновые функции менеджмента (коммуникации и принятие управленческих решений).

Виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента (рис.1.3).

По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент

По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.

Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или её самостоятельными хозяйственными звеньями (профит — центрами).

Функциональный или специальный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации (реализующими определенную функцию) или её звеньев. К основным функциональным областям организационной деятельности можно отнести инновационная сфера деятельности, управление персоналом, маркетинг, управление финансами и т.д.

Нормативный менеджмент связан с разработкой и реализацией стратегического видения развития организации, её миссии, корпоративной философии, предпринимательской политики, определение видов деятельности, рынков сбыта (или рыночной ниши), общих стратегических намерений.

Стратегический менеджмент предполагает формирование стратегической цели организационного развития (или системы целей), разработку стратегии её реализации, создание системы контроля за ходом реализации принятой стратегии. Кроме того в сферу стратегического менеджмента входит задача формирования стратегического потенциала организации и контроль за его актуализацией.

Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мероприятий, направленных на практическую реализацию принятой стратегии развития организации.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента сведены в табл.1.1

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента

Признаки	Виды менеджмента
Стратегический	Оперативный
1. Уровень иерархии	Преимущественно высший уровень менеджмента	Все уровни менеджмента с акцентом на средний уровень
2. Неопределенность	Высокая, весьма высокая	Относительно низкая
3. Вид проблем	Преимущественно не структурированные	В основном хорошо структурированы
4. Горизонт времени	Акцент на долгосрочный, частично среднесрочный и краткосрочный	Акцент на средне и краткосрочную перспективу
5. Потребность в информации	Большая, преимущественно внешняя	В основном внутренняя, объем в соответствии с задачей
6. Альтернативы	Широкий спектр альтернатив	Спектр альтернатив ограничен
7. Охват проблем	Концентрация на важнейших областях деятельности, подразделениях	Охват всех структурных единиц вплоть до рабочего места по всем направлениям деятельности
8. Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Можно выделить три иерархических уровня менеджмента:

— высший (top — менеджмент),

— средний (middle — менеджмент),

— нижний (supervisor).

Для каждого иерархического уровня менеджмента характерны определенные задачи решаемые в процессе управления организацией. Для высшего уровня менеджмента (топ-менеджмент) характерны задачи стратегического развития организации с высокой степенью неопределенности, требующие широкого кругозора, абстракции, специфической и обширной информации. В меньшей степени менеджеры этого уровня решают оперативные и распорядительные организационные задачи.

Средний менеджмент, напротив, в основном решает оперативные и распорядительные задачи и в существенно меньшей степени задействуется в разработку и принятие задач стратегического развития фирмы. Нижний уровень менеджмента в основном занят организацией исполнения принятых вышестоящим руководством решений. (Рис.1.4)

Методы менеджмента – система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.

Часто выделяю три группы методов менеджмента:

— административные;

— экономические;

— социально-психологические.

Административные методы основаны на управленческой иерархии, включают в себя несколько видов воздействия на человека-работника со стороны руководителя: распорядительные, организационно-стабилизирующие, дисциплинарные.

Экономические методы предполагают формирование мотивации человека-работника, направленной на достижение высоких результатов трудовой деятельности, через зависимость экономических вознаграждений от результатов труда. (Выполнил план – получи премию).

Социально-психологические методы связаны с удовлетворением морально-психологических потребностей человека. Например, за отличные результаты труда работника его фотография размещена на «Доске почета», ему в приказе руководителя объявлена благодарность и т.п.

8 этапов категорийного менеджмента — Bizeducate

Типичный процесс категорийного менеджмента состоит из следующих этапов:

1. Определение категории:

Определение категории — это первый шаг в типичном процессе категорийного менеджмента. На данном этапе розничный продавец распределяет товары по разным категориям в зависимости от использования товара потребителями и наличия упаковки. Вопрос о том, каким образом можно оптимально определить конкретную категорию, всегда является спорным для розничных продавцов.

Специалисты в области категорийного менеджмента полагают, что независимо от вида товара, распределение на категории должно основываться на покупательском поведении потребителей, а не на покупательском поведении продавца. Прежде чем начать процесс определения категории, розничный продавец и поставщик должны понять, что именно определяет категорию? Знания поставщика о категории товара и о его потенциальных покупателях является очень важным для разработки правильного определения и сегментации категории.

Такое знание позволяет определить, какие товары относятся к определённой категории, подкатегории и выделить ключевую сегментацию. Таким образом, розничный продавец распределяет товары по различным категориям в зависимости от предпочтений покупателей, количества товара и наличия упаковки. Основная цель при определении категории – знание о том, какие товары следует включить в ассортимент, а какие исключить из него.

Определение категории варьируется в зависимости от ситуации и от магазина, в котором продаётся товар. В каждом отдельном случае категория может сужаться или расширяться в зависимости от разных факторов. Например, категория сэндвича может быть определена достаточно узко, скажем, «вегетарианский сэндвич», или достаточно широко, если она включает все виды сэндвичей — вегетарианские, не вегетарианские, шоколадные, жареные, запечённые, приготовленные на гриле, с сыром и специями /с пряной бараниной и т. д.

Важно помнить, что прибыль приносит покупатель, поэтому при определении конкретной категории в приоритете должны быть именно его предпочтения. Следующая задача заключается в выявлении товаров с определёнными названиями, размерами, цветом, видом упаковки, принадлежностью к определённым подкатегориям, ассортиментом и их разнообразием в рамках данного товара.

2. Роль категории:

На втором этапе розничные продавцы обычно определяют приоритетный уровень, а затем назначают роль категории на основании сравнения категорий с учётом предпочтений покупателей и тенденций рынка. В основном на этом этапе розничные торговцы разрабатывают базу для распределения ресурсов всего бизнеса.

Оценивая роль, которую играет категория, розничные продавцы должны обязательно учитывать основные характеристики и объём категории товара. Например, некоторые категории могут представлять люксовые бренды, в то время как другие включают недорогие бренды. Это означает, что если определённая категория представлена люксовыми брендами, то большая часть входящих в неё брендов являются или будут прибыльными.

С другой стороны, категория, в основном состоящая из недорогих брендов, может не дать возможности на получение большой прибыли как для розничного продавца, так и для поставщика. Следовательно, при определении конкретной категории розничным продавцам крайне важно учитывать роль, которую играет данная категория в данном магазине.

Например, категория мороженого как товара была модернизирована в Великобритании, благодаря включению в неё дорогих сортов мороженого премиум класса, кондитерских изделий из мороженого в результате привлечения компаний, занимающихся маркетингом и продвижением товаров по всему миру, таких как Haagen Dazs, а также и разработке фирменных торговых марок премиум-класса. Спортивная обувь (кроссовки), игрушки и пиво являются примерами других категорий, которые перешли к премиум классу (Vishwanath and Mark, 1999).

3. Оценка категории:

На этапе оценки категории розничный продавец проводит анализ подкатегорий данной категории, сегментов с учётом продаж, оборота, прибыли, экономической рентабельности путём анализа информации о потребителях, рынке, розничной торговле и поставщиках. Для оценки категории требуются различные методы анализа, предназначенные для определения сильных и слабых сторон товара, возможностей и угроз для конкретной категории. Всё это даёт розничному торговцу возможность определить перспективы данной категории.

Цель розничного продавца при оценке категорий – выяснить следующие моменты: (а) следует ли продолжать формирование данной категории, (б) какие категории требуют дополнительных усилий для получения прибыли, с) какие категории принесут наибольший оборот и прибыль и будут экономически рентабельны с точки зрения возможности их улучшения и, наконец, выявить расхождения между выбранной категорией и уровнем эффективности данной категории. Помимо аналитических инструментов, продавец иногда использует для оценки категорий информацию, полученную от покупателей, поставщиков или конкурентов.

4. Определение эффективности категории

Определение эффективности категории — четвёртый этап процесса категорийного менеджмента, на котором розничный продавец разрабатывает основные требования и контрольный показатель для оценки эффективности категории. Данный этап включает установление поддающихся измерению целевых показателей относительно продаж, объёма, маржи и коэффициент окупаемости (GMROI).

Установление показателей эффективности категории имеет важное значение для определения эффективности конкретной категории, которая впоследствии становится базой для дальнейшего совершенствования в рамках категории. Показатели эффективности категории в основном представляют собой карточку оценки категории, которая приводит к постановке целей розничным торговцем и поставщиком для реализации бизнес-плана категории.

5. Стратегия категории:

На этом этапе категорийный менеджмент рассматривается как бизнес-процесс, поэтому розничные торговцы разрабатывают стратегии маркетинга и поставок товаров, которые определяют роль категории и цели деятельности. Основной целью разработки стратегий является стремление розничного продавца использовать возможности категорий путём творческого и оптимального использования имеющихся ресурсов, отнесённых к категории.

6. Тактика категории:

Тактика категории используется для определения оптимального ассортимента категории, цены и расположения на полках, что необходимо для правильного осуществления стратегии. Тактика категорий определяет и подтверждает конкретные действия, необходимые для реализации ранее разработанных стратегий категорий.

Области, охватываемые тактикой категории, варьируются в зависимости от розничного продавца и места продажи товара. Но, как правило, тактика разрабатывается для таких областей как ценообразование, продвижение товара, ассортимент и общий формат торговой точки.

Поэтому ожидается, что поставщик будет правильно определять добавленную стоимость в зависимости от ожидаемой роли категории; путём оценки розничные торговцы затем разрабатывают надлежащие стратегии. Например, SKU может играть роль целесообразности для одного продавца, а для другого — роль координации.

Таким образом, развивая категорию, «капитан категории» (обычно поставщик) должен получить общее представление о категории и создать основу для маркетинга (создание трафика, получение прибыли, укрепление имиджа и т. д.), а также для обеспечения поставок товара. Следует учитывать формат розничной торговли (ведомственные, целевые, гипермаркеты и т. д.) и стадию, на которой находится товар в своём жизненном цикле.

7. Внедрение категории:

Данный этап используется для реализации бизнес-плана категории посредством систематического следования графику и списку обязанностей. Реализация плана категории в соответствии с поставленными задачами — это путь к успешному категорийному менеджменту.

Типичный план категории на стадии реализации включает следующие пункты:

Какие конкретные задачи необходимо выполнить?
Когда выполнять?
Где и как?
Кто это сделает?

Таким образом, при составлении плана реализации категории розничный продавец должен определить, что должно быть сделано, где, когда и кем.

8. Пересмотр категории:

Это последний этап типичного бизнес-план категорийного менеджмента. Обзор категории позволяет розничному торговцу и заинтересованному поставщику оценить эффективность категории и определить основные области возможностей и угроз для их преодоления путём принятия альтернативных планов.

Поскольку сегодня категорийный менеджмент является важным стратегическим планом, поставщику настоятельно рекомендует пересматривать динамику категории и соответствующую стратегию и тактику. Это позволит поставщику определить эффективность соответствующих стратегий и тактики.

В этой связи следует отметить, что бизнес-планы категории могут быть изменены вследствие изменений принятых предположений. Например, в случае каких-либо конкретных изменений в бизнес-среде, предположения, сделанные ранее, могут не подтвердиться. В подобных случаях бизнес-план должен быть изменён незамедлительно.

Автор: Рохан Агарваль

Посетите семинар Категорийный менеджмент в Баку 29-30 ноября 2018.

Чем отличается менеджмент от управления

Эффективное управление – это целая система подходов и методов к упорядочению процессов в различных отраслях человеческой деятельности. Существуют различные воззрения на этот процесс, которые могут в корне отличаться друг от друга. Управление и менеджмент, по сути, понятия схожие, но есть между ними и ряд принципиальных отличий. Главным образом, они касаются разграничения понятий и их применения к конкретным областям человеческой жизни.

Определение

Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом. В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

к содержанию ↑

Сравнение

Итак, сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

Масштаб. Управление – процесс более древний и ёмкий, нежели менеджмент, который является лишь частью управленческих механизмов.
Оценка качества. Главный критерий эффективности для управления – достижение цели. Если речь идёт о менеджменте, то здесь оценка качества проводится иначе. В расчёт принимается как соблюдение правил игры (принципов и методов, определённых системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение целей при минимальных затратах).
Научная дисциплина. Менеджмент – это наука, обладающая своим предметом и методом, управление – это множество наук, характеризующихся различными предметами и методами.
Коммерческая составляющая. На практике понятие «менеджмент» чаще всего используется применительно к прибыльным проектам, а управление – к любым процессам воздействия субъекта на объект.

Процесс категорийного менеджмента и преимущества его использования для ритейла

С момента разработки процесса категорийного менеджмента прошло уже более 25 лет, и многие крупнейшие мировые сети успешно внедрили этот процесс и доказали его эффективность. Тем не менее в нашей стране категорийный менеджмент не только не является повсеместно внедренным, но и до сих пор не получил должную известность. Поэтому в процессе обсуждения преимуществ данного процесса Константин Шабалин, бизнес-эксперт департамента аналитических решений ГК «КОРУС Консалтинг», напоминает о его сути и шагах, из которых он состоит.

Категорийный менеджмент – это комплексный процесс реализации стратегии компании через повышение качества покупательского предложения, которое достигается путем управления категорией товаров как отдельной бизнес-единицей. Классический вариант процесса включает в себя восемь шагов:

Определение категории
Выбор роли категории
Обследование категорий
Установка набора показателей
Создание стратегии категории
Выбор тактики категории
Внедрение изменений
Пересмотр категории

Рассмотрим эти шаги подробнее.

Определение категории

Правильное определение категории является основополагающим для корректного определения роли и стратегии категории. Общая характеристика всех шагов категорийного менеджмента – ориентация на целевого клиента. Поэтому при разделении ассортимента на категории границы должны определяться не на основании какого-либо производственного или технологического классификатора либо экспертного мнения, а исходя из устойчивости отдельных свойств товара (размер, вкус, цвет и т. д.) в выборе конкретных клиентов.

Например, мед и варенье отличаются как по сырью, так и по способу производства, но в глазах покупателей относятся к одной категории как сладкие консервированные продукты, подходящие для употребления с чаем или мороженым. Другим примером является категория чая, где в качестве первого уровня можно использовать классификацию черный/зеленый, хотя на самом деле клиент более устойчив в своем выборе весовой/пакетированный, т. е. один и тот же клиент всегда берет либо весовой, либо пакетированный, но может покупать и черный, и зеленый.

Ранжированный по устойчивости список свойств называется клиентским деревом принятия решения (см. рис. 1). Однако самого по себе дерева принятия решений недостаточно: не менее важно получить информацию, как распределен клиент по уровням и веткам принятия решения. Конкретное свойство может быть очень устойчиво, но покупателями товара с этим свойством могут быть очень немногие клиенты (речь идет, например, о вяленых томатах, маринованном чесноке и аналогичных закусках). Это можно сделать на основании собственных данных, но значительно эффективнее привлекать производителей, которым доступна информация по всему рынку.

Рис. 1. Пример построения клиентского дерева принятия решений

Выбор роли категорий

Это, по сути, определение того, как мы видим предназначение категории и, как следствие, сколько мы хотим выделить на нее ресурсов (размер полки, промовозможности, кадровые ресурсы, требования к маржинальности).

При выборе роли категории отталкиваются от важности категории для покупателя, для сети, для производителя и перспективы категории в будущем. Конкретный набор ролей и критериев выбора может варьироваться, тем не менее классической считается модель с четырьмя ролями (целевая, повседневная, событийная/сезонная, «удобство»), выбираемыми на основании динамики рынка, пенетрации и доли в корзине покупателя, возможностей выделиться на фоне конкурентов, продаж и маржи, оборачиваемости категории.

Целевыми (Destination) должны быть категории, в которых покупатель должен считать магазин абсолютно лучшим на рынке. То есть магазин должен первым приходить на ум клиента при планировании покупки в этих категориях, а также побуждать клиента рекомендовать магазин друзьям. Категории с повседневной (Routine) ролью – это категории, без которых невозможно представить магазин определенной направленности. Например, продуктовый гипермаркет, в котором нет туалетной бумаги, или строительный магазин, в котором невозможно купить лампочки. Категории с этой ролью имеют высокий уровень продаж и проникновения, но сеть не прикладывает усилия для их развития, т. к. не видит в них возможности выделиться на фоне конкурентов.

Событийная/сезонная (Occasional/Seasonal) роль означает, что важность для покупателя меняется в зависимости от сезона или наступления какого-либо события. Например, товары для праздника или пикника, или сезонные фрукты (черешня, арбузы).

Категории с ролью «удобство» (Convenience) – это товары, которые могут заинтересовать покупателя магазина, при этом избавив его от необходимости идти в специализированный магазин. Примером здесь могут служить мелкая бытовая техника или комнатные растения. Такие категории отличаются нешироким, наиболее популярным ассортиментом и могут служить дополнительным источником маржи для сети.

Обследование категории

Обследование категории проводится для определения текущей позиции категории и ключевых отличий от желаемой роли. Для этого показатели категории оценивают с четырех точек зрения: потребителя, рынка, самого ритейла и поставщика.

В аспекте потребителя важно понять кто, когда и как покупает в категории в настоящий момент. Нет ли на полке невостребованных товаров или, наоборот, есть пробелы; как часто покупатель выбирает именно наш магазин; высока ли доля покупателей, являющихся потребителями категории и клиентами нашего магазина, но при этом не покупающих категорию у нас? В этом могут помочь так называемые «панельные исследования», а также данные, получаемые от поставщиков.

При обследовании с точки зрения рынка важно соотносить динамику категории внутри сети и на рынке. Например, если целевая категория растет ниже рынка, то это сигнал к серьезному ее пересмотру. Также важно понимать, насколько структура ассортимента (поxцене, уровню бренда, подкатегориям, доле на полке, размеру ассортимента) совпадает с рынком. Разницу в структуре нельзя охарактеризовать как хорошую или плохую, но ее наличие должно быть мотивировано осознанными действиями компании, иначе наличие разницы показывает упущения в анализе динамики рынка: появлении новых товаров и/ или новых клиентов.

На основании собственных данных о категории сеть оценивает категорию с точки зрения удельных продаж с линейного метра, маржинальности, оборачиваемости, out-of-stock (потерянные продажи по причине отсутствия на запасе). С точки зрения поставщиков оцениваются ожидаемые инвестиции в продвижение конкретных брендов, планы по запуску новых товаров, готовности поставщиков работать над развитием категории как таковой. На рис. 2а приведены примеры некоторых инструментов для проведения обследования.

Рис. 2а. Пример обследования по выявлению невостребованных товаров и пробелов на полке

В данном случае график показывает, что топ-5 товаров категории на рынке формируют 70% продаж. При этом товары № 3 и № 5 не представлены в ассортименте. Добавление их в ассортимент представляется целесообразным и может быть выполнено за счет вывода товаров из «конца хвоста»: № 17, 18 или 20.

Инструмент, представленный на рис. 2б, позволяет оценить потенциал роста категории и оценить удовлетворенность клиента категорией. Например, чем меньшую долю составляет «Г» и «В», тем больше клиентов пришли в магазин, но ничего не купили в категории, хотя являются потребителями товаров этой категории.

Рис. 2б. Пример обследования конверсии клиентов (доля фактических клиентов по отношению к потенциальным)

В примере на рис. 2в торговое пространство распределено между подкатегориями равномерно, хотя структура продаж показывает, что зеленый чай (как весовой, так и пакетированный) более востребован у клиента. Расширение ассортимента в этих подкатегориях, вероятно, приведет к росту продаж в целом.

Рис. 2в. Пример обследования по сравнению доли подкатегорий в продажах и линейном метраже на полке

После выбора роли и определения текущей позиции категории формируется набор показателей, который должен однозначно и в количественном выражении характеризовать движение категории в заданном направлении. Естественно, набор может существенно отличаться для разных ситуаций. На всех последующих этапах сформированный набор показателей будет выступать оценкой качества управления категорией.

Создание стратегии категории

Следующим шагом является создание стратегии категории, что по-другому можно сформулировать как выбор основного драйвера, с помощью которого будут достигнуты поставленные цели по всем выбранным показателям. В качестве типовых обычно называют семь стратегий:

Наращивание трафика, т. е. привлечение дополнительного потребителя в целом в магазин, в секцию или в категорию;
Выстраивание среднего чека, т. е. повышение размера средней покупки;
Генерация прибыли;
Генерация выручки;
Восхищение клиента, т. е. пробуждение интереса и энтузиазма среди потребителей;
Поддержание имиджа, т. е. усиление мнения потребителя о сети;
Защита позиций, т. е. занятие сильных позиций против конкурентов.

Правильность выбора стратегии можно проверить, сформулировав преимущества, которые она несет для всех сторон: покупателя, сети и поставщика. Хорошая стратегия подразумевает выгоду для всех. После того как стратегия выбрана, важно донести ее суть до всех уровней управления магазинами и поделиться с поставщиком. Таким образом можно будет избежать конфликтов целей при ее исполнении. Следует также подчеркнуть, что в рамках одной категории может оправданно существовать несколько стратегий в зависимости от разных подкатегорий и/или групп магазинов (кластеров), если при обследовании выяснилось, что их текущие позиции существенно отличаются.

Формирование плана тактических действий

Далее с учетом стратегии формируется план тактических действий в области ассортимента, цен, промо, мерчандайзинга и/или цепочек поставок. Каждая из этих областей обширна и заслуживает отдельного внимания, но в сильно упрощенном виде можно сказать следующее. Первоочередная роль отдается ассортименту, а именно его изменению в краткосрочном периоде в соответствии с потребностями клиентов и целевыми показателями, а в более долгосрочном – формулированию и закреплению критериев ввода/вывода товаров.

Ценообразование и промоутирование, хотя и являются поддерживающими действиями при запуске новых товаров и распродаже старых, но и сами по себе могут и должны следовать стратегии. Нельзя забывать, что даже при идеальном ассортименте, с правильными ценами и необходимой промоподдержкой, сеть не получит продаж, если товара нет в наличии (out-of-stock) или стеллаж с ним стоит так, что клиент не может его найти. Поэтому в тактике должны быть продуманы вопросы планограммирования, а также источников поставок и управления запасами. Хотя последние часто организационно выделены в отдельную функцию и в меньшей степени управляются категорийной командой.

Исполнение плана действия, как и во всех подобных процессах, требует четкого выделения ответственных и сроков выполнения. Также следует учесть, что изменения могут затрагивать другие функции компании: например, потребовать много усилий от персонала магазинов. Поэтому все участники должны быть в равной степени и заранее уведомлены обо всех элементах плана; то же самое в полной мере относится и к поставщикам, если они задействованы.

Шаг пересмотра категорий вытекает из процесса контроля за выполнением плана. Вначале он может принимать вид частых (например, еженедельных) встреч по обсуждению сложностей и подводных камней, выявленных в ходе осуществления спланированных действий. По мере того как отдельные пункты плана выполняются, сюда добавляется мониторинг полученных результатов, совпадают ли они с ожиданиями. Мониторинг может вестись значительное время (от 3 до 6 месяцев), прежде чем категорийная команда сформирует мнение об успешности произведенных изменений. Если изменения признаны неудачными, то это сразу должно вести к повтору всего процесса. Если же нет, то мониторинг продолжается дальше, но менее часто: ежемесячно либо ежеквартально. В таком «режиме ожидания» процесс может находиться до появления новых существенных факторов: принципиально новых продуктов, конкурентов и/или изменения клиентской базы. Но даже без таких событий весь процесс следует повторять не реже одного раза в год, особенно если за это время произошли изменения в категорийной команде.

Рис. 3. Периодичность мониторинга категории

Преимущества применения категорийного менеджмента

Выделение категории в отдельную бизнес-единицу прежде всего позволяет скорректировать ее под нужны конкретного, специфичного клиента и, уже исходя из этих условий, определить четкие индивидуальные KPI и спланировать их динамику полностью в соответствии с ролью этой категории и выбранной стратегией. Так, для категории, которая выбрана сетью как основная для привлечения клиентов, вес показателя маржинальности может быть уменьшен, но может быть установлена цель по уровню покрытия ассортимента (количество товаров в ассортименте по отношению ко всем товарам категории, представленным на рынке) и доле уникальных товаров.

Комбинируя различные наборы KPI в пуле категорий, компания может избегать конфликта целей (например, между выручкой иxваловым доходом), управлять не только динамикой показателей, но и способом ее достижения. Иными словами, сотрудники, отвечающие за конкретную категорию, получая больше свободы, могут сосредоточиться на конкретной цели и оценивать все свои действия именно с точки зрения приближения к ней, что повышает прозрачность процесса управления, формирует понятную личную ответственность.

Кроме того, разделение позволяет снабдить каждую категорию необходимым уровнем прав и компетенций во всех функциях: подбор ассортимента, ценообразование, промомаркетинг, логистика, мерчандайзинг. Такой кросс-функциональный принцип формирования команды позволяет исключить ситуацию наличия противоположных тактических действий у разных подразделений компании. В противном случае задуманная смена ассортимента может быть отложена или отменена: например, из-за проведенного сокращения кадров в магазинах или планов мерчандайзинга на создание единой планограммы по всей сети.

За счет применения стратегии и тактики, дифференцированной как между категориями, так и внутри категории, компания, c одной стороны, точнее учитывает потребности своих клиентов, а с другой – избегает ненужных усилий, которых клиент не оценит. Например, нет смысла иметь широкий ассортимент батареек в продуктовом супермаркете, но важно учитывать желание клиента получить выбор качественного мяса, которое получено от животного, выращенного на экологически чистом корме и без применения антибиотиков. А наличие по соседству с одной из точек продаж большого числа барбер-шопов (мужских парикмахерских) может быть сигналом для расширения категории мужских средств по уходу за волосами именно в этом магазине.

При таком подходе распределение ресурсов (промомест, линейного метража, маржи и т. д.) происходит в соответствии с важностью категорий, позволяет тратить ограниченные ресурсы на активности, приносящие максимум выгоды и способствующие усилению имиджа компании. Например, можно потратить часть полки на более широкую выкладку популярного лимонада так, чтобы гарантировать отсутствие out-of-stock, вместо того чтобы добавить несколько товаров В-бренда. Или не снижать цены на премиумный алкоголь вслед за конкурентами, т. к. ценовая эластичность этого товара, как правило, очень низкая, а использовать дополнительную маржу от него на другие категории товаров (например, социально значимых).

Дополнительные выгоды приносит привлечение в процесс производителя. Сторонний взгляд на категорию и потребителя формирует более полный набор аналитической информации и способствует появлению новых неординарных идей. Производитель, как правило, имеет в своем распоряжении больше информации об исследованиях покупательских предпочтений, а также больше возможностей проверить их фактическими данными от нескольких сетей. Международные компании также могут поделиться знаниями о трендах в других странах. Так, например, производитель может обратить внимание ритейлера на слишком низкую частоту покупки зубных щеток и подсказать опции по ее наращиванию, уже успешно опробованные на других рынках. Лучшее понимание возможных новинок позволяет ритейлеру заранее подготовиться к их вводу, спланировать промоактивности, что в конечном итоге может стать важным конкурентным преимуществом.

Кроме того, внедрение процессов категорийного менеджмента способствует повышению роли анализа данных при принятии решений и, как следствие, повышает обоснованность действий, позволяя концентрироваться на реальных, а не предполагаемых угрозах и возможностях. Так, например, товар выводится или заводится исходя не из экспертного мнения закупщика или ассортиментного комитета, а на основании заранее сформулированных измеримых критериев. Участие в процессе единого ответственного лица – категорийного менеджера – обеспечивает необходимый уровень централизации принятия решений, консолидируя в его руках закупочную силу ритейлера и позволяя полностью использовать имидж бренда в глазах клиента.

Таким образом, можно сформулировать следующие ключевые выгоды:

Повышение клиентоориентированности;
Развитие клиентского опыта и его более полная утилизация в процессе управления;
Более эффективное распределение ресурсов и исключение ненужных усилий;
Повышение прозрачности управления за счет выделения отдельных бизнес-единиц;
Снижение риска конфликта целей внутри категории;
Повышение роли анализа данных при принятии решений.

В настоящее время идея категорийного менеджмента продолжает развиваться. С одной стороны, за счет совершенствования инструментария и включения в процесс новых источников информации (социальные сети, истории покупок, геолокация и т. д.). С другой стороны, за счет дальнейшего повышения важности клиента в процессе и перехода к клиентоцентричному категорийному менеджменту, где на первый план выходит кластеризация магазинов на основании сегментов покупателей, а роль категории определяется на основании ролей товаров, из которых она состоит.

Источник: Retail&Loyalty

сущность и содержание, основные правила, функции, организация

Риск – может быть представлен как финансовая категория. Поэтому на степень и величину риска можно воздействовать через финансовый механизм. Такое воздействие осуществляется с помощью приемов финансового менеджмента и особой стратегии. В совокупности стратегия и приемы образуют своеобразный механизм управления риском, т.е. риск-менеджмент. Таким образом, риск-менеджмент представляет собой часть финансового менеджмента.

В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации.

Конечная цель риск-менеджмента заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом соотношении прибыли и риска.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.

Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Под стратегией управления понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п.

Субъект управления в риск-менеджменте — это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления.

Процесс воздействия субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации. В риск-менеджменте получение надежной и достаточной в данных условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет принять конкретное решение по действиям в условиях риска.

Информационное обеспечение функционирования риск-менеджмента состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т.п.

Эта информация включает осведомленность о вероятности того или иного страхового случая, страхового события, наличии и величине спроса на товары, на капитал, финансовой устойчивости и платежеспособности своих клиентов, партнеров, конкурентов, ценах, курсах и тарифах, в том числе на услуги страховщиков, об условиях страхования, о дивидендах и процентах и т.п.

Основные правила риск-менеджмента

Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.
Надо думать о последствиях риска.
Нельзя рисковать многим ради малого.
Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения.
При наличии сомнений принимаются отрицательные решения.
Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие.

Реализация первого правила означает, что прежде, чем принять решение о рисковом вложении капитала, необходимо:

определить максимально возможный объем убытка по данному риску;
сопоставить его с объемом вкладываемого капитала:
сопоставить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству данного инвестора.

Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему данного капитала, чуть меньше или больше его.

При прямых инвестициях объем убытка, как правило, равен объему венчурного капитала.

Реализация второго правила требует, чтобы финансовый менеджер, зная максимально возможную величину убытка, определил бы, к чему она может привести, какова вероятность риска, и принял решение об отказе от риска (т.е. от мероприятия), принятии риска на свою ответственность или передаче риска на ответственность другому лицу.

Действие третьего правила особенно ярко проявляется при передаче риска, т.е. при страховании. В этом случае оно означает, что необходимо пределить и выбрать приемлемое соотношение между страховой премией и страховой суммой. Страховая премия — это плата страхователя страховщику за страховой риск. Страховая сумма — это денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности, ответственность, жизнь и здоровье страхователя. Риск не должен быть удержан, т.е. инвестор не должен принимать на себя риск, если размер убытка относительно велик по сравнению с экономией на страховом взносе.

Реализация остальных правил означает, что в ситуации, для которой имеется только одно решение (положительное или отрицательное), надо сначала попытаться найти другие решения. Возможно, они действительно существуют. Если же анализ показывает, что других решений нет, то действуют по правилу «в расчете на худшее», т.е. если сомневаешься, то принимай отрицательное решение.

Функции риск-менеджмента

Риск-менеджмент выполняет определенные функции. Различают два типа функций риск-менеджмента:

функции объекта управления;
функции субъекта управления.

К функциям объекта управления в риск-менеджменте относится организация:

разрешения риска;
рисковых вложений капитала;
работы по снижению величины риска;
процесса страхования рисков;
экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса.

К функциям субъекта управления в риск-менеджменте относятся:

прогнозирование;
организация;
регулирование;
координация;
стимулирование;
контроль.

Прогнозирование в риск-менеджменте представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Прогнозирование — это предвидение определенного события. Оно не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы.

Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая разные варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. В динамике риска прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений. Эти изменения могут возникнуть неожиданно. Управление на основе предвидения этих изменений требует выработки у менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Организация в риск-менеджменте представляет собой объединение людей, совместно реализующих программу рискового вложения капитала на основе определенных правил и процедур.

К этим правилам и процедурам относятся: создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п.

Регулирование в риск-менеджменте представляет собой воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений.

Координация в риск-менеджменте представляет собой согласованность работы всех звеньев системы управления риском, аппарата управления и специалистов.

Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника.

Стимулирование в риск-менеджменте представляет собой побуждение финансовых менеджеров и других специалистов к заинтересованности в результате своего труда.

Контроль в риск-менеджменте представляет собой проверку организации работы по снижению степени риска. Посредством контроля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании которой вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию риск-менеджмента. Контроль предполагает анализ результатов мероприятий по снижению степени риска.

Этапы организации риск-менеджмента

Риск-менеджмент по экономическому содержанию представляет собой систему управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.

Как система управления, риск-менеджмент включает в себя процесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала, определение вероятности наступления события, выявление степени и величины риска, анализ окружающей обстановки, выбор стратегии управления риском, выбор необходимых для данной стратегии приемов управления риском и способов его снижения (т.е. приемов риск-менеджмента), осуществление целенаправленного воздействия на риск. Указанные процессы в совокупности составляют этапы организации риск-менеджмента.

Организация риск-менеджмента представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском.

Первым этапом организации риск-менеджмента является определение цели риска и цели рисковых вложений капитала. Цель риска — это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т.п. Цель рисковых вложений капитала — получение максимальной прибыли.

Любое действие, связанное с риском, всегда целенаправленно, так как отсутствие цели делает решение, связанное с риском, бессмысленным. Цели риска и рисковых вложений калитка должны быть четкими, конкретизированными и сопоставимыми с риском и капиталом.

Следующим важным моментом в организации риск-менеджмента является получение информации об окружающей обстановке, которая необходима для принятия решения в пользу того или иного действия. На основе анализа такой информации и с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового события, выявить степень риска и оценить его стоимость. Управление риском означает правильное понимание степени риска, который постоянно угрожает людям, имуществу, финансовым результатам хозяйственной деятельности.

Для предпринимателя важно знать действительную стоимость риска, которому подвергается его деятельность.

Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. Правильная оценка финансовым менеджером действительной стоимости риска позволяет ему объективно представлять объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения убытков обеспечить их возмещение.

На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала и проводится оценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска.

Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы управления риском, а также способы снижения степени риска.

На этом этапе организации риск-менеджмента главная роль принадлежит финансовому менеджеру, его психологическим качествам. Об этом подробнее будет рассказано в следующей главе.

При разработке программы действия по снижению риска необходимо учитывать психологическое восприятие рисковых решений. Принятие решений в условиях риска является психологическим процессом. Поэтому наряду с математической обоснованностью решений следует иметь в виду проявляющиеся при принятии и реализации рисковых решений психологические особенности человека: агрессивность, нерешительность, сомнения, самостоятельность, экстраверсию, интроверсию и др.

Одна и та же рисковая ситуация воспринимается разными людьми по-разному. Поэтому оценка риска и выбор финансового решения во многом зависит от человека, принимающего решения. От риска обычно уходят руководители консервативного типа, не склонные к инновациям, не уверенные в своей интуиции и в своем профессионализме, не уверенные в квалификации и профессионализме исполнителей, т.е. своих работников.

Неотъемлемым этапом организации риск-менеджмента является организация мероприятий по выполнению намеченной программы действия, т.е. определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

Важным этапом организации риск-менеджмента являются контроль за выполнением намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового решения.

Организация риск-менеджмента предполагает определение органа управления риском на данном хозяйственном субъекте.

Особенности выбора стратегии и методов решения управленческих задач

На этом этапе организации риск-менеджмента главная роль принадлежит финансовому менеджеру. Финансовый менеджер, занимающийся вопросами риска (менеджер по риску), должен иметь два права: право выбора и право ответственности за него.

Право выбора означает право принятия решения, необходимого для реализации намеченной цели рискового вложения капитала. Решение должно приниматься менеджером единолично. В риск-менеджменте из-за его специфики, которая обусловлена прежде всего особой ответственностью за принятие риска, нецелесообразно, а в отдельных случаях и вовсе недопустимо коллективное (групповое) принятие решения, за которое никто не несет никакой ответственности. Коллектив, принявший решение, никогда не отвечает за его выполнение. При этом следует иметь в виду, что коллективное решение в силу психологических особенностей отдельных индивидов (их антагонизма, эгоизма, политической, экономической или идеологической платформы и т.п.) является более субъективным, чем решение, принимаемое одним специалистом.

Для управления риском могут создаваться специализированные группы людей, например сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала (т.е. венчурных и портфельных инвестиций) и др.

Данные группы людей могут подготовить предварительное коллективное решение и принять его простым или квалифицированным (т.е. две трети, три четверти, единогласно) большинством голосов.

Однако окончательно выбрать вариант принятия риска и рискового вложения капитала должен один человек, так как он одновременно принимает на себя и ответственность за данное решение.

Ответственность указывает на заинтересованность принимающего рисковое решение в достижении поставленной им цели.

При выборе стратегии и приемов управления риском часто используется какой-то определенный стереотип, который складывается из опыта и знаний финансового менеджера в процессе его работы и служит основой автоматических навыков в работе. Наличие стереотипных действий дает менеджеру возможность в определенных типовых ситуациях действовать оперативно и наиболее оптимальным образом. При отсутствии типовых ситуаций финансовый менеджер должен переходить от стереотипных решений к поискам оптимальных, приемлемых для себя рисковых решений.

Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми разнообразными, потому риск-менеджмент обладает многовариантностью.

Многовариантность риск-менеджмента означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех или иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное в риск-менеджменте — правильная постановка цели, отвечающая экономическим интересам объекта управления.

Риск-менеджмент весьма динамичен. Эффективность его функционирования во многом зависит от быстроты реакции на изменения условий рынка, экономической ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому риск-менеджмент должен базироваться на знании стандартных приемов управления риском, на умении быстро и правильно оценивать конкретную экономическую ситуацию, на способности быстро найти хороший, если не единственный выход из этой ситуации.

В риск-менеджменте готовых рецептов нет и быть не может. Он учит тому, как, зная методы, приемы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, добиться ощутимого успеха в конкретной ситуации, сделав ее для себя более или менее определенной.

Использованная литература

1. Бланд Д. Страхование: принципы и практика, М: Финансы и статистика, 1998.

2. Воронкова А.Тенденции и перспективы развития страхования в России, М: Бюро экономического анализа, 1999.

3. Юрченко Л.А. Финансовый менеджмент страховщика: учебное пособие, М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Обожина_Физкульт_организация.indd

%PDF-1.3 % 1 0 obj >]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 2 0 obj >stream 2017-10-05T11:16:05+06:002017-10-05T11:16:10+06:002017-10-05T11:16:10+06:00Adobe InDesign CS5 (7.0.4)

1JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAD/ ALQDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0/D/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ KUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSkeRSzJosx7C Q21jq3Fpgw4bTB+aSnF/5m9L/wBLlf8Abv8AsSUr/mb0v/S5X/bv+xJTS6p0T6vdHrZbm35bW2O2 t22F2oE9gkpzfV+pn/cnO+93/kUlK9X6mf8AcnO+93/kUlK9X6mf9yc773f+RSUr1fqZ/wByc773 f+RSUr1fqZ/3Jzvvd/5FJSvV+pn/AHJzvvd/5FJSvV+pn/cnO+93/kUlK9X6mf8AcnO+93/kUlNn p+J9Vep5TcPEyMx1rgSA55Ahok6lqSnW/wCZvS/9Llf9u/7ElK/5m9L/ANLlf9u/7ElOl0zpeP0q l1GM6xzXu3k2u3GYA5+SSm4kpSSlJKaf/ev/AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpy+pYHW cnIFmB1H7HVtANfpNf7gTLpKSmp+x/rN/wCXX/gDP70lK/Y/1m/8uv8AwBn96Slfsf6zf+XX/gDP 70lK/Y/1m/8ALr/wBn96Slfsf6zf+XX/AIAz+9JSv2P9Zv8Ay6/8AZ/ekpX7H+s3/l1/4Az+9JSv 2P8AWb/y6/8AAGf3pKV+x/rN/wCXX/gDP70lK/Y/1m/8uv8AwBn96SkuL0v6wVZFdmR1b1qmuBfV 6LW7h5SElO0kpSSlJKUkpSSmn/3r/wDoN/39JSbD/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/olH/Fs/wCpCSkySlJKUkpSSlJK UkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/wDev/6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJ KUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/8Aev8A+g3/AH9JSbD/AKJR /wAWz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkppdY6m3pGBZnvrNorLRsBgncQ3nXxSU87/44mP8A9wn/APbg /wDIpKV/44mP/wBwn/8Abg/8ikpX/jiY/wD3Cf8A9uD/AMikpX/jiY//AHCf/wBuD/yKSnX+r/1i r6/6/p0up+z7J3ODp37/AAA/dSU7CSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/AHr/APoN/wB/SUmw/wCiUf8A Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKYvYyxu2xoc09nCQkpH9kxf9DX/AJg/uSUr7Ji/6Gv/ADB/ckpX 2TF/0Nf+YP7klK+yYv8Aoa/8wf3JKZ101VT6TGsnnaAJj4JKZpKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96// AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpS SlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkp5Xr/ANYOu9P6k/FwMdtlLWtI canv1Ik6tICSnO/53fWr/uI3/tmz/wAkkpX/ADu+tX/cRv8A2zZ/5JJSv+d31q/7iN/7Zs/8kkpX /O761f8AcRv/AGzZ/wCSSUr/AJ3fWr/uI3/tmz/ySSns8C63Iwca+8bbbaWPsbEQ5zQXCD5pKbCS lJKUkpSSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/olH/Fs/wCpCSkySlJKUkpzPrF1DL6Z0x2XhND7Q5rQ HAuEE66AhJTyn/PT6x/9x6v+2n/+TSUr/np9Y/8AuPV/20//AMmkpX/PT6x/9x6v+2n/APk0lK/5 6fWP/uPV/wBtP/8AJpKV/wA9PrH/ANx6v+2n/wDk0lK/56fWP/uPV/20/wD8mkpX/PT6x/8Acer/ ALaf/wCTSUr/AJ6fWP8A7j1f9tP/APJpKV/z0+sf/cer/tp//k0lK/56fWP/ALj1f9tP/wDJpKV/ z0+sf/cer/tp/wD5NJSv+en1j/7j1f8AbT//ACaSnd+qvXOpdXfkt6hW2sVBhZtY5s7t0/SJ8ElP QpKUkpSSlJKaf/ev/wCg3/f0lJsP+iUf8Wz/AKkJKTJKUkpSSlJKUkpSSnL+sfU8jpHTH5uM1jrG va0CwEthxj81zUlPJ/8AjgdZ/wBDi/5r/wD0qkpX/jgdZ/0OL/mv/wDSqSlf+OB1n/Q4v+a//wBK pKV/44HWf9Di/wCa/wD9KpKV/wCOB1n/AEOL/mv/APSqSlf+OB1n/Q4v+a//ANKpKeg+qn1gzOu/ avtbKmeh6e30g4Tv3zO57v3UlPQJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/AHr/APoN/wB/SUmw/wCiUf8AFs/6 kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/3r/wDoN/39JSbD /olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKaPWen3dTwXYlF5xnlzXeoJkQeNC1JTz//ADK6n/5b2fc/ /wBKpKV/zK6n/wCW9n3P/wDSqSlf8yup/wDlvZ9z/wD0qkpX/Mrqf/lvZ9z/AP0qkp1+gdFyuj+v 9py3ZfrbNu4Ebdu6fpOdzuSU66SlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/ev/AOg3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpM kpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKaf/ev/wCg3/f0lJsP+iUf 8Wz/AKkJKTJKUkpSSmF9no02XbS702l+0cnaJgJKee/55/8Amsy/81JSv+ef/msy/wDNSUr/AJ5/ +azL/wA1JSv+ef8A5rMv/NSUr/nn/wCazL/zUlK/55/+azL/AM1JSv8Ann/5rMv/ADUlK/55/wDm sy/81JSv+ef/AJrMv/NSUr/nn/5rMv8AzUlK/wCef/msy/8ANSUr/nn/AOazL/zUlOz0vP8A2liD K9F+PJLfTtEO0SU20lKSUpJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSU0+qYeTnY3oYmU7 Cs3B3qsG4wJ9sbmpKcn/AJudc/8AL67/ALbP/pZJSDN6T1Tp2K/My/rBeymuNzhU4xuIaNBae5SU 5X7Rq/8AnmyP/Yez/wBKJKV+0av/AJ5sj/2Hs/8ASiSlftGr/wCebI/9h7P/AEokpX7Rq/8AnmyP /Yez/wBKJKV+0av/AJ5sj/2Hs/8ASiSlftGr/wCebI/9h7P/AEokpX7Rq/8AnmyP/Yez/wBKJKV+ 0av/AJ5sj/2Hs/8ASiSlftGr/wCebI/9h7P/AEokpX7Rq/8AnmyP/Yez/wBKJKdDpuFndXrfbg/W G+xtbtriaXN1ifzrQkpuf83Ouf8Al9d/22f/AEskp0OkdMz+nutOb1B+eLA0ND27dkTMe9/MpKdJ JSklKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJSklMbK67mGu1jbGHlrgCDGvBSUg/Zv Tv8AuLT/ANtt/uSUr9m9O/7i0/8Abbf7klK/ZvTv+4tP/bbf7klK/ZvTv+4tP/bbf7klK/ZvTv8A uLT/ANtt/uSUr9m9O/7i0/8Abbf7klK/ZvTv+4tP/bbf7klK/ZvTv+4tP/bbf7klK/ZvTv8AuLT/ ANtt/uSUr9m9O/7i0/8Abbf7klJacejHBbRWyoHUhjQ2fuSUkSUpJSklKSUpJTT/AO9f/wBBv+/p KTYf9Eo/4tn/AFISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/ AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKS UpJSklKSU0/+9f8A9Bv+/pKTYf8ARKP+LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJ SklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/wDQb/v6Sk2H/RKP+LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUp JSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP8A71//AEG/7+kpNh/0Sj/i2f8AUhJSZJSklKSUpJSklKSU pJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU0/8AvX/9Bv8Av6Sk2H/RKP8Ai2f9SElJklKS UpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/71/wD0G/7+kpNh/wBEo/4t n/UhJSZJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU0/+9f/ANBv+/pK TYf9Eo/4tn/UhJSZJSklKSUpJSklKSUi+14o/wANX/nD+9JS32vF/wBNX/nj+9JTV6nnX14pd0p+ PbkSIba8Bsd/z2/lSU4/7V+t3+h6d/25/wCp0lK/av1u/wBD07/tz/1Okp0OkdQ6na639s/ZKQA3 0vReDJ13TNj/ACSU6X2vF/01f+eP70lK+14v+mr/AM8f3pKStc1wDmkEHUEagpKXSUpJSklKSUpJ SklNP/vX/wDQb/v6Sk2H/RKP+LZ/1ISUmSUpJSklKSUpJSklOC/6ldBe4vdXZLiSf0h5KSlv+ZHQ P9HZ/wBuFJSv+ZHQP9HZ/wBuFJTR6t9WOj9OoZbRgZOa5z9pZS9xIEE7jDXaaJKQ9J6B0rqVz6r+ l5eEGN3B9zngOMxAlrUlOp/zI6B/o7P+3CkpX/MjoH+js/7cKSlf8yOgf6Oz/twpKdrGx6sTHrxa QRXS0MYCZMNEBJSVJSklKSUpJSklKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJSklKSU pJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/wC9f/0G/wC/pKTYf9Eo/wCLZ/1ISUmS UpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj /i2f9SElJklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/71/8A0G/7 +kp//9k=

2JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA AQBIAAAAAQAB/+4AE0Fkb2JlAGSAAAAAAQUAAgAg/9sAhAAMCAgICAgMCAgMEAsLCxAUDg0NDhQY EhMTExIYFBIUFBQUEhQUGx4eHhsUJCcnJyckMjU1NTI7Ozs7Ozs7Ozs7AQ0LCxAOECIYGCIyKCEo MjsyMjIyOzs7Ozs7Ozs7Ozs7Ozs7OztAQEBAQDtAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQEBAQED/wAARCAD/ ALQDAREAAhEBAxEB/8QBQgAAAQUBAQEBAQEAAAAAAAAAAwABAgQFBgcICQoLAQABBQEBAQEBAQAA AAAAAAABAAIDBAUGBwgJCgsQAAEEAQMCBAIFBwYIBQMMMwEAAhEDBCESMQVBUWETInGBMgYUkaGx QiMkFVLBYjM0coLRQwclklPw4fFjczUWorKDJkSTVGRFwqN0NhfSVeJl8rOEw9N14/NGJ5SkhbSV xNTk9KW1xdXl9VZmdoaWprbG1ub2N0dXZ3eHl6e3x9fn9xEAAgIBAgQEAwQFBgcHBgI7AQACEQMh MRIEQVFhcSITBTKBkRShsUIjwVLR8DMkYuFygpJDUxVjczTxJQYWorKDByY1wtJEk1SjF2RFVTZ0 ZeLys4TD03Xj80aUpIW0lcTU5PSltcXV5fVWZnaGlqa2xtbm9ic3R1dnd4eXp7fh2+f3/9oADAMB AAIRAxEAPwD0/D/olH/Fs/6kJKTJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ KUkpSSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSl JKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96/8A6Df9/SUmw/6JR/xbP+pCSkySlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSS lJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSnzu5v1b9V+7 qeYDuMgM0BlJTDb9Wv8Ayzzf8wpKbGB0/oPUstmFi9SzDbbO0FsD2guOvwCSnusWgYuLTjBxeKa2 1hzuTsAbJ+5JSVJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU0/+9f8A9Bv+/pKTYf8ARKP+ LZ/1ISUmSUpJSL7Jin/A1/5o/uSUt9kxf9DX/mD+5JTJmPj1uD2VMa4cENAKSkiSlJKUkpSSlJKU kpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSmn/3r/8AoN/39JSbD/olH/Fs/wCpCSkySlJKUkpSSlJKUkpS SlJKWLmtEuIA8Skpj6tX77fvCSlerV++37wkpXq1fvt+8JKZAgiRqCkpdJSklKSUpJSklKSUpJSk lNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJSklOBb9ara7X1jpWY7Y4t3NYYMGJGiSmH /O27/wAqc3/ts/3JKV/ztu/8qc3/ALbP9ySmt1HrlfVMY4mX0fOdU4hxDWkGRxrCSnK+y9G/8pOo /wDS/uSUr7L0b/yk6j/0v7klK+y9G/8AKTqP/S/uSU7WP9ZnYuPVjVdIzhXSxtbAWEna0bR28klJ P+dt3/lTm/8AbZ/uSUr/AJ23f+VOb/22f7klNrpv1gs6hlNxndPycYOBPqWtIaIE8wkp2ElKSUpJ SklKSU0/+9f/ANBv+/pKTYf9Eo/4tn/UhJSZJSklIcymzJxbceq00PsYWttbMsJEbhBbx8UlPK39 HvxrDTk/Wp9Ng1LLLC1wnydkhJTD9n//AEXf+Df+/SSlfs//AOi7/wAG/wDfpJSv2f8A/Rd/4N/7 9JKV+z//AKLv/Bv/AH6SUr9n/wD0Xf8Ag3/v0kpX7P8A/ou/8G/9+klK/Z//ANF3/g3/AL9JKV+z /wD6Lv8Awb/36SUr9n//AEXf+Df+/SSlfs//AOi7/wAG/wDfpJSv2f8A/Rd/4N/79JKV+z//AKLv /Bv/AH6SUr9n/wD0Xf8Ag3/v0kpNidHyMi4NxvrQ/Ic33mut5eSAddG5J0SU9akpSSlJKaf/AHr/ APoN/wB/SUmw/wCiUf8AFs/6kJKTJKUkpqdUyM3FxDdgY/2q4EAVTEg8lJTy2W3qefecnL+rrbbX AAuNjpgaDhwSUh+w5X/zss/7cd/5JJSvsOV/87LP+3Hf+SSUr7Dlf/Oyz/tx3/kklK+w5X/zss/7 cd/5JJSvsOV/87LP+3Hf+SSUr7Dlf/Oyz/tx3/kklK+w5X/zss/7cd/5JJSvsOV/87LP+3Hf+SSU r7Dlf/Oyz/tx3/kklK+w5X/zss/7cd/5JJSvsOV/87LP+3Hf+SSUr7Dlf/Oyz/tx3/kklK+w5X/z ss/7cd/5JJTYwv2r06434X1ebTYWlpcLDwY01cfBJT1uM+23GqsvZ6Vr2NdZXztcQC5vyKSkqSlJ Kaf/AHr/APoN/wB/SUmw/wCiUf8AFs/6kJKTJKUkpSSlJKUkp5+36mdPttfa7KzAXuLiG2NAEmdP 0aSmP/Mjp3/cvN/7cb/6TSUr/mR07/uXm/8Abjf/AEmkpX/Mjp3/AHLzf+3G/wDpNJSv+ZHTv+5e b/243/0mkpX/ADI6d/3Lzf8Atxv/AKTSUr/mR07/ALl5v/bjf/SaSlf8yOnf9y83/txv/pNJSv8A mR07/uXm/wDbjf8A0mkpX/Mjp3/cvN/7cb/6TSU2On/VXC6bmV5tWRlWPq3Q217XNO5pbqAweKSn aSUpJSklKSUpJTT/AO9f/wBBv+/pKTYf9Eo/4tn/AFISUmSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSk lKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/AL1//Qb/AL+kpNh/0Sj/AItn/UhJSZJSklKSUpJSklKSUpJS klKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU0/+9f8A9Bv+/pKTYf8ARKP+LZ/1ISUmSUpJSklK SUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/wDQb/v6Sk2H/RKP+LZ/1ISU mSUpJSklIrsvFxyG33V1EiQHuDSR8ykpH+0unf8Acqn/ALcb/ekpX7S6d/3Kp/7cb/ekpX7S6d/3 Kp/7cb/ekpsAggEGQdQQkpdJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/71/8A0G/7+kpNh/0S j/i2f9SElJklKSU8y/65XMe5n7KyDtJEidY/sJKc3qXVcLq1jL87ouTY9g2Nh72wOeGtHikpp/5E /wDKHL/7cs/uSUr/ACJ/5Q5f/bln9ySlf5E/8ocv/tyz+5JTts+uNtbG1t6TkhrQGjngf2ElL/8A PS7/AMqcn8f/ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ACCS lf8APS7/AMqcn8f/ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ACCSlf8APS7/AMqcn8f/ACCSmx0/61W52ZViO6dfSLTHqPna3SdfYElP QJKUkpp/96//AKDf9/SUmw/6JR/xbP8AqQkpMkpSSlJKcH6wuyBk1ej1evpo2a12ES4yfdqkpyd+ d/8APPj/AHtSUrfnf/PPj/e1JSt+d/8APPj/AHtSUrfnf/PPj/e1JSt+d/8APPj/AHtSUrfnf/PP j/e1JSt+d/8APPj/AHtSUrfnf/PPj/e1JSt+d/8APPj/AHtSUrfnf/PPj/e1JSt+d/8APPj/AHtS Urfnf/PPj/e1JSt+d/8APPj/AHtSUrfnf/PPj/e1JTc6S/LPUaRZ16nNbJnHYRL/AGniPvSU9Qkp SSmn/wB6/wD6Df8Af0lJsP8AolH/ABbP+pCSkySlJKUkp5r60R9qpno7+qfo/wCcb6nt1Pt/Rtck pxvb/wDOrb/4N/6TSUr2/wDzq2/+Df8ApNJSvb/86tv/AIN/6TSUr2//ADq2/wDg3/pNJT0th2Z6 FbRXbZgNrc9jXOYS+WkiSOeySmf/ADV+r/8A3CZ97v8AySSlf81fq/8A9wmfe7/ySSlf81fq/wD9 wmfe7/ySSlf81fq//wBwmfe7/wAkkpX/ADV+r/8A3CZ97v8AySSlf81fq/8A9wmfe7/ySSlf81fq /wD9wmfe7/ySSlf81fq//wBwmfe7/wAkkpX/ADV+r/8A3CZ97v8AySSkuN9X+jYd7MnGxW121yWv BdIkR3d5pKdFJSklNP8A71//AEG/7+kpNh/0Sj/i2f8AUhJSZJSklKSUpJTl9Y69T0Z1TbaLrvWD iPRAMbY5kjxSU53/AD4w/wDuFl/5jf8AySSlf8+MP/uFl/5jf/JJKV/z4w/+4WX/AJjf/JJKV/z4 w/8AuFl/5jf/ACSSlf8APjD/AO4WX/mN/wDJJKekadzQ7xEpKXSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSU 0/8AvX/9Bv8Av6Sk2H/RKP8Ai2f9SElJklKSUpJSklOb1fr+B0V1Tc3fNwcW7G7voxM6jxSU5/8A z76H/wAN/mD/AMkkpX/Pvof/AA3+YP8AySSlf8++h/8ADf5g/wDJJKV/z76H/wAN/mD/AMkkpX/P vof/AA3+YP8AySSlf8++h/8ADf5g/wDJJKV/z76H/wAN/mD/AMkkpX/Pvof/AA3+YP8AySSlf8++ h/8ADf5g/wDJJKV/z76H/wAN/mD/AMkkpX/Pvof/AA3+YP8AySSlf8++h/8ADf5g/wDJJKV/z76H /wAN/mD/AMkkpPgfW7pPUcuvCx/V9S0kN3NAGgLud3kkp20lKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ /wBSElJklKSUpJTgfWLLzcfJqbi9Uo6e0sksuaHFxk+4TW9JTlftPq//AM8WH/mM/wDSKSlftPq/ /wA8WH/mM/8ASKSlftPq/wD88WH/AJjP/SKSlftPq/8A88WH/mM/9IpKV+0+r/8AzxYf+Yz/ANIp KV+0+r//ADxYf+Yz/wBIpKV+0+r/APzxYf8AmM/9IpKV+0+r/wDzxYf+Yz/0ikpX7T6v/wDPFh/5 jP8A0ikpX7T6v/8APFh/5jP/AEikpX7T6v8A/PFh/wCYz/0ikpX7T6v/APPFh/5jP/SKSlftPq// AM8WH/mM/wDSKSlftPq//wA8WH/mM/8ASKSm30jP6ld1Gmu/reNl1uJ3UVsaHP8AaeCKm/HlJT1K SlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKcL6wY+fdkVOxOlY/UWhkGy8sBaZPtG97UlO S7E6u36X1dwBPi6of+jUlLfZuqf/ADv9P/zqv/SqSmxgYWTbl115/Q8CjHJPqWNNbi0QY0Fju6Sn a/Yv1f8A+4mL/mNSUr9i/V//ALiYv+Y1JSv2L9X/APuJi/5jUlK/Yv1f/wC4mL/mNSUr9i/V/wD7 iYv+Y1JSv2L9X/8AuJi/5jUlK/Yv1f8A+4mL/mNSUr9i/V//ALiYv+Y1JSv2L9X/APuJi/5jUlK/ Yv1f/wC4mL/mNSUr9i/V/wD7iYv+Y1JSTH6X0bHubdjY1FdrfouY1ocNI0hJTeSUpJTT/wC9f/0G /wC/pKTYf9Eo/wCLZ/1ISUmSUpJSklOX1XrT+mXMqbhZGXvbu3UN3AaxBSU8/wBXzsbrTqnZvSeo zSHBuxu36UTPtPgkpz/sPSP/ACp6p/r/AGElK+w9I/8AKnqn+v8AYSUr7D0j/wAqeqf6/wBhJSvs PSP/ACp6p/r/AGElK+w9I/8AKnqn+v8AYSUr7D0j/wAqeqf6/wBhJSvsPSP/ACp6p/r/AGElK+w9 I/8AKnqn+v8AYSUr7D0j/wAqeqf6/wBhJSvsPSP/ACp6p/r/AGElK+w9I/8AKnqn+v8AYSUr7D0j /wAqeqf6/wBhJSvsPSP/ACp6p/r/AGElN/oWJ02vq2O+jp2fRYC7bZf/ADbfa76XsCSntUlKSU0/ +9f/ANBv+/pKTYf9Eo/4tn/UhJSZJSklKSU899ZLGsyag7rLul/o/wCbaxzt+p93tc1JTketX/8A PW//ALaf/wClElK9av8A+et//bT/AP0okpXrV/8Az1v/AO2n/wDpRJSvWr/+et//AG0//wBKJKV6 1f8A89b/APtp/wD6USUzpPr2sop+tNjrLHBjGip+rnGAP5xJTp/83Ouf+X13/bZ/9LJKV/zc65/5 fXf9tn/0skpX/Nzrn/l9d/22f/SySlf83Ouf+X13/bZ/9LJKV/zc65/5fXf9tn/0skpX/Nzrn/l9 d/22f/SySlf83Ouf+X13/bZ/9LJKV/zc65/5fXf9tn/0skpPgdE6ti5deRkdXtyq2El1LmEB0gjn 1HfkSU7aSlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKa+RgYGW4Py8am9zRAdbW15A8BuB SUi/YnRv+4GL/wBss/8AIpKV+xOjf9wMX/tln/kUlK/YnRv+4GL/ANss/wDIpKV+xOjf9wMX/tln /kUlK/YnRv8AuBi/9ss/8ikpkzpHSantsrwsdj2EOa5tTAQRqCCGpKbaSlJKUkpSSlJKUkpSSlJK UkpSSlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJ KYW2V01vutcGMraXvceA1okkpKaH/OToX/c6n/OSU0+qdZ6ZmYhow+rV4lpIItaZIA5GkcpKaXRy /wDaVE/WAZok/q+vv9p/lHjlJT1aSlJKaf8A3r/+g3/f0lJsP+iUf8Wz/qQkpMkpSSlJKUkpSSlJ KUkpSSlJKUkpSSlJKUkpSSlJKYW113VvptaHssaWPaeC1wggpKaH/NvoX/cGn/NSUr/m30L/ALg0 /wCakpJj9D6Ri3NyMbFrrtZq17RBEiElN5JSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj/i2f9SElJklKSUpJ SklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/71/8A0G/7+kpNh/0Sj/i2f9SE lJklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/AO9f/wBBv+/pKTYf 9Eo/4tn/AFISUmSUpJTgv+tW1xb+zM8wSJFWhj5pKW/52f8Amrz/APtn/akpX/Oz/wA1ef8A9s/7 UlK/52f+avP/AO2f9qSm/wBK6t+1PV/VcjF9Lb/SGbN27d9h5bdUlOgkpSSlJKczqfW/2be2j7Fl ZO5gfvoZvaJLhtJnnRJTT/52f+avP/7Z/wBqSlf87P8AzV5//bP+1JSv+dn/AJq8/wD7Z/2pKV/z s/8ANXn/APbP+1JSv+dn/mrz/wDtn/akpX/Oz/zV5/8A2z/tSUr/AJ2f+avP/wC2f9qSmxgfWH7d lsxfsGZR6k/pLq9rBALtTPkkp10lKSU0/wDvX/8AQb/v6Sk2H/RKP+LZ/wBSElJklKSUpJSklKSU pJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/wC9f/0G/wC/pKTYf9Eo/wCLZ/1ISUmS UpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklNP/vX/APQb/v6Sk2H/AESj /i2f9SElJklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJSklKSUpJTT/71/8A0G/7 +kp//9k=

uuid:97df2e36-c5d2-47c0-8c57-646aee453ed0xmp.did:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC42xmp.did:20E5C1BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C03proof:pdf1

createdxmp.iid:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T09:39:19+06:00Adobe InDesign 7.0

savedxmp.iid:62475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:48:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:63475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:48:19+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata

savedxmp.iid:64475969CD05E1119CCDCE74360ADC422011-11-03T10:52:37+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:1F27C520DB05E1119EBBD59DB52CB1512011-11-03T12:57:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:96986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T09:21:29+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:97986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T11:14:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:98986869DD0CE1118D28FCC163DF7C162011-11-12T11:28:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:E79E1F546843E111A33CE479EB5DEC172012-01-20T19:11:56+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:05640C206051E1118934DFB2EC447D582012-02-07T13:56:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:53B3A72B9553E1119491F2052E8ACD3F2012-02-10T10:11:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4F8D52DBD556E111ABF8CDBD6852EF782012-02-14T12:33:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:499168C52F59E1119BAEF608750435E82012-02-17T12:22:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4A9168C52F59E1119BAEF608750435E82012-02-17T12:22:30+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata

savedxmp.iid:BDFE05B14164E11195F1824EC720FD172012-03-02T14:28:30+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:BEFE05B14164E11195F1824EC720FD172012-03-02T14:33:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:A19BF0C5A868E1118C3CEA17E74D74F72012-03-08T04:56:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4AD550241282E1118AAD8B97893888092012-04-09T14:22:10+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4BD550241282E1118AAD8B97893888092012-04-09T14:34:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:F1DA8F233591E111B1AFBC8C9A1FC7C72012-04-28T19:22:01+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:CD0AE4F952A1E11196FC9E1F72E0DE852012-05-19T07:35:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:C9E8EB3689ABE111B44BD3371475D8392012-06-01T07:45:15+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4B246F9B7BC2E11190EFC9EC2926933B2012-06-30T12:32+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:410E6D1D11C4E1119577E9930D221A732012-07-02T12:42:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:5FCD8790C6F3E111BF61C9C244FF37CA2012-09-01T05:49:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:619DAB492702E21180D0EF2AE6B8830E2012-09-19T12:57:33+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:717516E5EC52E211A010AEAA62736BCF2012-12-31T07:53:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:7013D4A4ED52E211A010AEAA62736BCF2012-12-31T08:51:48+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:400BAD886E61E211BEE48E966830B1672013-01-18T19:07:03+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:5B19D4B4AF6AE211BA87D7D4848E80242013-01-30T13:36:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:F57743E96572E211949A8A22B2A6859A2013-02-09T09:11:17+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:44DC1E931873E21198F4D8D7CE03DA082013-02-10T06:36:47+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:45DC1E931873E21198F4D8D7CE03DA082013-02-10T06:36:49+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:A460213D78A1E211819C83F934344FB82013-04-10T06:49:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:853231D97FC6E2119C28FA4678A7C81C2013-05-27T09:45:18+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:F9A0F8E967CEE211B8C3CD38CD1C2B112013-06-06T11:14:07+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:AF80423470CEE211B8C3CD38CD1C2B112013-06-06T12:15:36+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:473AA2556411E311A7D7E0B5DA66E8CC2013-08-30T17:12:14+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4E65FC8AC82CE3118CB4DBD150AEB81C2013-10-04T13:46:21+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:41C907609A3CE31186FCD6083B1450A42013-10-24T16:52:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:1625FC98DC5CE3119B839E86A5C81F252013-12-04T18:23:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3B8FBEF0BA7DE31181CE98406892B7522014-01-15T14:00:44+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:2CB5298CB488E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T14:21:28+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:E8CD69F0BF88E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T14:33:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:23C29D54C188E311ACCEDB0621A9E7CD2014-01-29T15:07:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:72D0F80BAD9BE311AB23F22191CF09362014-02-22T16:40:59+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:7799B895B0A2E3119318C8E8E86BE0582014-03-03T14:48:26+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:A9A7ADA5BCBFE311A90BDC100F13C8FF2014-04-09T13:57:50+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:EBBE13F7A6CEE31188919E90DF36406D2014-04-28T13:30:25+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:95ECC83AC5FCE311A185F148A37059C12014-06-26T06:08:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:79CF1E605C3DE41191ACEA91EDB07A0E2014-09-16T10:46:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:F728B16C174DE411AC1FC39330EEA1D12014-10-06T11:12:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:200533BE3D57E411B3869FFA3EBB9F832014-10-19T16:40:41+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:AB2FE97C785BE411803CB1B3C30408D52014-10-24T18:44:16+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:356E820ACE8FE4118EFACBD77721476A2014-12-30T08:46:23+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:87C6EB85CF8FE4118EFACBD77721476A2014-12-30T09:13:19+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3a87146f-a015-7541-a6b7-3c8605615ff22015-04-29T17:30:36+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/

savedxmp.iid:64949e9b-c51f-6045-9064-5bf809b48d4b2015-04-29T17:30:36+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/metadata

savedxmp.iid:da652925-cd7c-354e-ae1f-43a5e9374e332015-06-16T09:23:22+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/

savedxmp.iid:c2126c08-42f4-6e4b-bd58-0c58d0d4c1992015-06-16T09:23:22+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/metadata

savedxmp.iid:165140f9-9904-d64a-8df5-6c44ad210c902015-06-16T14:38:57+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/

savedxmp.iid:918c073b-1e36-924e-b6cc-75a376a3a86c2015-08-05T18:19:10+05:00Adobe InDesign CC (Windows)/

savedxmp.iid:EE2372AEAF3CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T08:54:54+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:EF2372AEAF3CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T08:54:54+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata

savedxmp.iid:6A29415EB23CE5118224CDACB06B8F992015-08-07T09:14:08+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:6D1320CA9C40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T08:49:45+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:BE3155879D40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T08:55:02+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:57AB440D9F40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T09:05:57+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:EC229CF19F40E511878FDE5106BF2B6A2015-08-12T09:12:20+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:FA01570D3951E51187D4F0982ED227552015-09-02T12:08:38+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:FC6624053C51E51187D4F0982ED227552015-09-02T12:29:53+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:73EC760EA952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:02:55+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:74EC760EA952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:03:30+06:00Adobe InDesign 7.0/metadata

savedxmp.iid:D017F023A952E5119210BB7663616D482015-09-04T08:03:31+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4CF9B5BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:05:39+05:00Adobe InDesign 7.0/metadata

savedxmp.iid:20E5C1BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:05:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:EE61BB439C6DE511AF649D2DCF6B0C032015-10-08T14:09:22+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:6440DC41C473E511B024A5FBC7E3AA4C2015-10-16T13:48:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:4BC36AF97678E511B692F9277A2AA4E32015-10-22T09:47+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:E20D11C69095E511A887F02E55E809912015-11-28T17:05:29+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:613AC2B24EA1E5118E7CE5A58F2A52A22015-12-13T09:12:32+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:D1A58C0375A5E51193E681D034E838472015-12-18T15:49:29+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:019479D9E890E611ACC3A84CFDA214232016-10-13T07:00:43+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:7BBE66B8DEC7E611B0B6E7632224A51F2016-12-22T05:36:47+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:7EBE66B8DEC7E611B0B6E7632224A51F2016-12-22T05:38:19+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:F977683BA0D1E61196BFE4555F9970FA2017-01-03T15:34:40+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:7ABC4CD280FAE6119DCCEF5079E8F40D2017-02-24T16:18:05+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:F131C2E0643BE711AA6B9176FB8D538B2017-05-18T05:57:57+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:06F9A7C27F89E711A2EF9A02DFBFB7342017-08-25T15:25:47+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:07F9A7C27F89E711A2EF9A02DFBFB7342017-08-25T15:25:47+05:00Adobe InDesign 7.0/metadata

savedxmp.iid:87127CF28089E711A2EF9A02DFBFB7342017-08-25T15:49:53+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:88127CF28089E711A2EF9A02DFBFB7342017-08-25T15:54:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:89127CF28089E711A2EF9A02DFBFB7342017-08-25T16:14:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:8A127CF28089E711A2EF9A02DFBFB7342017-08-25T16:14:45+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:219A87C3098AE7118B54F42C1AD8524C2017-08-26T07:53:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:229A87C3098AE7118B54F42C1AD8524C2017-08-26T09:20:33+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:239A87C3098AE7118B54F42C1AD8524C2017-08-26T09:21:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:2F32A92B318AE71183E2EEB64C78C5CC2017-08-26T12:35:44+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3032A92B318AE71183E2EEB64C78C5CC2017-08-26T13:09:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3132A92B318AE71183E2EEB64C78C5CC2017-08-26T13:14:10+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3232A92B318AE71183E2EEB64C78C5CC2017-08-26T14:26:27+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3332A92B318AE71183E2EEB64C78C5CC2017-08-26T16:20:08+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:D46A8961DD8AE7119AFDA9BC7EA2AF252017-08-27T09:08:28+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:D56A8961DD8AE7119AFDA9BC7EA2AF252017-08-27T09:24:03+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:D66A8961DD8AE7119AFDA9BC7EA2AF252017-08-27T09:52:57+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:E5B49169A88BE71198EB9C2A214010F42017-08-28T09:21:50+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:E6B49169A88BE71198EB9C2A214010F42017-08-28T09:38:38+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:E7B49169A88BE71198EB9C2A214010F42017-08-28T10:04:02+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:09384DBD5C8CE71195CEC0A96CE066B02017-08-29T06:52:39+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:0A384DBD5C8CE71195CEC0A96CE066B02017-08-29T06:58:22+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:10384DBD5C8CE71195CEC0A96CE066B02017-08-29T07:05:53+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:11384DBD5C8CE71195CEC0A96CE066B02017-08-29T07:35:13+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:12384DBD5C8CE71195CEC0A96CE066B02017-08-29T08:51:37+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3B9AD41F738CE71195CEC0A96CE066B02017-08-29T09:32:54+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:3C9AD41F738CE71195CEC0A96CE066B02017-08-29T09:44:37+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:2D8ADADAA38CE711944DB2C93FA5E9B72017-08-29T15:30+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:1EA8567E52A6E7119E09A645C4CB0A5E2017-10-01T07:56+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:1FA8567E52A6E7119E09A645C4CB0A5E2017-10-01T08:00:59+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:20A8567E52A6E7119E09A645C4CB0A5E2017-10-01T08:53:42+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:21A8567E52A6E7119E09A645C4CB0A5E2017-10-01T08:56:12+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:22A8567E52A6E7119E09A645C4CB0A5E2017-10-01T08:56:29+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:23A8567E52A6E7119E09A645C4CB0A5E2017-10-01T09:12:17+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:24A8567E52A6E7119E09A645C4CB0A5E2017-10-01T09:23:22+05:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:C1135DF8EEA7E711B692B1B9C8D8D67D2017-10-03T10:09:58+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

savedxmp.iid:FA7E12AD89A9E711B298CA796D1DB96B2017-10-05T11:05:06+06:00Adobe InDesign 7.0/;/metadata

xmp.iid:4CF9B5BE9B6DE511AF649D2DCF6B0C03xmp.did:D017F023A952E5119210BB7663616D48xmp.did:5F475969CD05E1119CCDCE74360ADC42default4769AAAAAA==application/pdf

Обожина_Физкульт_организация.indd

Adobe PDF Library 9.9FalsePDF/X-1:2001PDF/X-1:2001PDF/X-1a:2001 endstream endobj 3 0 obj > endobj 6 0 obj > endobj 7 0 obj > endobj 13 0 obj > endobj 14 0 obj > endobj 15 0 obj > endobj 16 0 obj > endobj 17 0 obj > endobj 18 0 obj > endobj 19 0 obj > endobj 20 0 obj > endobj 21 0 obj > endobj 22 0 obj > endobj 68 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 69 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 70 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 71 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 72 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 73 0 obj >/Font>/ProcSet[/PDF/Text]>>/TrimBox[0.0 0.0 419.528 595.276]/Type/Page>> endobj 83 0 obj >stream HTۊ0}W|7CB6o7BϯlyaI3 O 7Y}svuN㛻w?m6PBmRעҽ1.X_aج/(%k0Sdc&fotj9el|v

Категорийный менеджмент 101: Часть III — Качества эффективного категорийного менеджера

Category Management (CM) позволяет лучше анализировать расходы и укреплять отношения с поставщиками. Эта стратегия включает в себя категорическую организацию ваших расходов таким образом, чтобы каждый продукт или услуга рассматривался как отдельный стратегический объект.

В Source One мы с гордостью поощряем и применяем этот метод для клиентов, потому что он повышает эффективность работы поставщиков и, в свою очередь, удовлетворяет клиентов.Однако мы никогда не утверждали, что реализовать такую программу было легко.

Успешная программа CM требует множества компонентов, но наиболее важным элементом является высококвалифицированный менеджер категорий. В первой и второй частях серии статей по управлению категориями мы подробно обсуждали, что такое CM и как запустить программу CM. Сегодня мы обсудим, как выглядит идеальный категорийный менеджер.

Покупатели против категорийных менеджеров

Во-первых, вы должны понимать разницу между категорийным менеджером и покупателем.Часто покупатели называют себя категорийными менеджерами из-за того, что их обязанности частично совпадают.

Работа покупателя заключается в проведении процесса покупки путем взаимодействия с конкретным поставщиком. Повторюсь, покупателю назначается конкретный поставщик и конкретный продукт. Они не выбирают, что покупать или у кого покупать.

В то время как ответственность покупателя носит чисто транзакционный характер, работа категорийного менеджера требует большего участия. Менеджер категорий (не путать с менеджером категорий в розничной торговле) наблюдает за всем процессом управления поставщиками и отвечает за выбор наилучшего сочетания поставщиков и ресурсов для создания конечного продукта.Этот человек должен обладать сочетанием соответствующих квалификационных знаний и опыта поиска поставщиков, чтобы адекватно выполнять свою роль.

Покупатели и менеджеры категорий часто путаются, потому что, хотя обязанности не взаимозаменяемы, названия могут быть взаимозаменяемыми. Например, покупатель может отвечать за определенную категорию товаров или услуг и получать титул CM. С другой стороны, категорийный менеджер может иметь титул покупателя, даже если его обязанности требуют надзора за закупками.

Сложные навыки

Как только вы научитесь различать, вы можете начать выделять некоторые ключевые навыки, которыми должен обладать менеджер по категориям. Эти твердые навыки указывают на то, что человек хорошо подготовлен для работы в качестве менеджера по категориям:

Отраслевой опыт — Для того, чтобы продукт или услуга рассматривались как отдельная бизнес-единица, организатор должен хорошо разбираться в отрасли. Категорийные менеджеры должны хорошо понимать, как работает отрасль, чтобы они могли стратегически выбирать материалы и вести переговоры соответственно.Опыт поиска источников в одной области может не обязательно означать возможность поиска источников в другой.

Управление проектами — Категория менеджеры должны иметь возможность управлять сложными проектами. Программы CM состоят из нескольких уровней, и не каждый профессионал готов координировать всю операцию. Категорийные менеджеры, работающие параллельно с проектом, являются ключевыми, потому что придется принимать критические временные метки, ограниченный бюджет и сложные решения.

Бюджетирование с нулевой базой — Метод составления бюджета с нулевой базой включает обоснование расходов в каждый новый период расходов.Идея состоит в том, что поставщикам необходимо будет логически обосновать каждую потребность, чтобы не включать скрытые или ненужные затраты. Стратегическое инвестирование и бюджетирование с нулевой базой идут рука об руку.

Digital Fluency — Неудивительно, что свободное владение цифровыми технологиями является абсолютной необходимостью в управлении категориями. Большинству должностей в сфере закупок этот навык необходим для поддержания конкурентного преимущества и продвижения инноваций. Цифровые инструменты снова и снова помогают функции закупок, и CM не является исключением.

Аналитические навыки — Определение того, что работает, а что нет, является важной частью принятия решений. Как категорийные менеджеры могут сделать обоснованный вывод? Простой ответ — данные. При наличии правильных данных можно сделать много ценных выводов. Однако, если данные не могут быть прочитаны правильно, менеджеры не смогут прийти к таким выводам. Например, если категорийный менеджер не может определить, что поставщики стоят больше, чем предоставляют, вы можете упустить огромные возможности сокращения затрат.

Мягкие навыки

Жесткие навыки важны, но их нельзя правильно применить без соответствующих навыков межличностного общения. Вот некоторые особенности, о которых следует помнить при укомплектовании штата CM:

Innovation — Вы хотите, чтобы ваша программа CM была хорошо отлаженной машиной, но вы также хотите, чтобы было место для инноваций. Самые мощные и эффективные программы CM имеют за собой творческий свет. Категории менеджеры должны уметь мыслить нестандартно. Большие идеи обычно приносят большие результаты.

Связь — Хороший менеджер по категориям должен подготовить почву для последовательного и открытого общения. Вы должны поддерживать тесные контакты со своей командой и заинтересованными сторонами, чтобы быть в курсе состояния вашей программы CM. Здоровые отношения с поставщиками также приводят к улучшению партнерских отношений в долгосрочной перспективе и, следовательно, к лучшим результатам для ваших проектов.

Позитивность — Не всегда все идет по плану. Менеджеры категорий должны быть готовы к неожиданным событиям.Позитивное мышление поможет создать среду для решения проблем и внесет изменения, которые соответствуют потребностям компании.

Вы можете подумать: «Это много квалификаций… где я могу найти кого-нибудь с таким уникальным сочетанием навыков?» Ответ зависит от зрелости вашей программы CM на данный момент и отрасли, в которой вы работаете. Если у вас уже есть надежная программа, вы можете подумать о том, чтобы нанять кого-то с большим отраслевым опытом, чем опыт поиска поставщиков.

Если вы хотите начать программу CM или продвинуть программу, находящуюся на начальной стадии, специалист по закупкам может быть для вас ответом.Вы также можете рассмотреть вопрос об аутсорсинге управления категориями третьей стороне. Сторонние консультационные группы, как правило, обладают как знаниями в предметной области, так и навыками, необходимыми для процветания.

Программа CM не может работать, если вы не найдете правильное сочетание этих твердых и мягких навыков. Самое главное, вам нужно будет создать команду с учетом уникальных обстоятельств и потребностей вашей компании. Ваша команда CM может отличаться от следующей компании. Главное, чтобы менеджер по маркетингу относился к каждой категории расходов с должным уважением.

Руководство по управлению категориями

Снижение затрат продолжает оставаться на первом месте в списке приоритетов для закупок. Поскольку страны участвуют в торговых войнах и протекционистской политике, а экстремальные погодные условия продолжают вызывать сбои в цепочках поставок, закупкам необходимо будет принять новые стратегии для достижения бизнес-целей и задач.

Служба закупок может эффективно управлять расходами и продолжать достигать экономии за счет внедрения управления категориями, которое представляет собой процесс классификации товаров и услуг с последующим управлением этими категориями как «бизнес-единицами» для достижения улучшенных результатов наиболее эффективным и действенным способом.

Управление категориями было разработано в 1980-х годах и основано на подходе управления проектами к поиску поставщиков для достижения улучшенных результатов, который является структурированным, измеримым и способствует постоянному совершенствованию. Он используется как в государственном, так и в частном секторе, и хотя стандартных требований к категоризации или группировке не существует, общим правилом является группирование товаров и услуг со схожими характеристиками. Организации могут использовать Кодекс стандартных продуктов и услуг Организации Объединенных Наций для группировки категорий или разрабатывать свои собственные модели.

Категорийный менеджмент не является стратегическим источником снабжения

Категорийный менеджмент не следует путать со стратегическим подбором поставщиков, хотя категорийный менеджмент развился из общего стратегического подхода к подбору поставщиков. Некоторые из основных различий между категорийным менеджментом и стратегическим подбором поставщиков включают следующее:

Управление категориями проводит постоянный анализ, чтобы опережать тенденции, риски, потребности или изменения предложения. Категорийный менеджмент также включает в себя программу управления спросом, чтобы лучше понять структуру спроса на товары и услуги, используемые компанией, и правильно определить их приоритеты.Это гарантирует, что компания не зря тратит деньги.

Категорийные менеджеры также тесно сотрудничают с поставщиками, чтобы постоянно вводить новшества, достигать лучших результатов и повышать ценность. Это требует участия различных звеньев цепочки поставок компании и вовлекает множество заинтересованных сторон.

Наборы навыков для категорийных менеджеров

Категорийные менеджеры должны хорошо разбираться в расходах, спросе, поставщиках и рынках, чтобы решать, как приобретаются и доставляются товары и услуги. К основным отраслям, в которых применяется категориальный менеджмент, относятся розничная торговля, потребительские товары, продукты питания и напитки.По данным LinkedIn, средняя зарплата категорийного менеджера составляет около 100 000 долларов в год.

Для достижения успеха категорийному менеджеру необходим широкий спектр навыков: серьезные аналитические навыки, такие как способность анализировать большие массивы данных для выявления тенденций и пробелов на рынке, способность реализовать стратегический план, согласованный с целями бизнес, а также навыки общения и ведения переговоров с внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Преимущества категорийного менеджмента

Преимущества внедрения программы управления категориями включают лучшие результаты, улучшенное качество, большую экономию, эффективное использование ресурсов, лучшее понимание рынка и повышенное внимание к сотрудничеству и инновациям.Управление категориями также может облегчить утомительные задачи, такие как поиск каждым бизнес-подразделением собственных ручек, путем объединения и оптимизации поставщиков и контрактов.

В отличие от стратегического сорсинга, в категорийном менеджменте используется проактивный, а не реактивный подход к сорсингу, который дает больше информации о факторах, которые могут повлиять на цену услуги или товара. Менеджер по категориям позиционируется как надежный и уважаемый деловой партнер благодаря глубокому пониманию категорий расходов и способности справляться с расточительными расходами, дублированием, индивидуальными и неконтролируемыми расходами.Это также дает больше возможностей для расстановки приоритетов и выработки стратегии, что создает рычаги для достижения более низких цен и качества услуг от поставщиков.

Проблемы усыновления

Категорийный менеджер, выступающий в роли катализатора, столкнется с трениями при попытке внедрить программу управления категориями во всей организации. Отдельные бизнес-единицы могут скептически относиться к тому, что приоритет будет отдаваться контролю над качеством, они могут сопротивляться изменениям в целом или беспокоиться о том, какое влияние эти изменения могут оказать на их нынешних поставщиков, раскачивая лодку.

Чтобы сменить скептиков на приверженцев, организация должна использовать методы, позволяющие устранить опасения бизнес-подразделений и заинтересованных сторон. Категорийный менеджер может облегчить опасения за счет открытого общения, создания четко определенного ценностного предложения и установления связи с заинтересованными сторонами в организации (и прислушивания к ним).

Принятие подхода к поиску поставщиков на основе категорийного менеджмента улучшит результаты контрактов, поскольку процесс управляется от начала до конца. Необходимо будет приобрести аналитические инструменты, обеспечивающие большую ясность и прозрачность категорий расходов, а также умение использовать инструменты аналитики.Поскольку менеджер категорий глобализирует категории расходов, он дает возможность сотрудничать с поставщиками, чтобы быть более гибкими, новаторскими и быстро реагировать на цели бизнеса.

Хотите узнать больше об управлении категориями? Посетите Центр ресурсов SIG, где вы найдете шаблоны, бизнес-кейсы, официальные документы и передовой опыт от лидеров отрасли, или зарегистрируйтесь в программе сертификации CSP Университета SIG.

Руководство по управлению категориями | CIPS

Руководство CIPS Category Management объясняет определение категорийного менеджмента и то, как внедрить категорийное управление в секторе товаров или услуг организации с учетом преимуществ и проблем, связанных с внесением организационных изменений.

Что такое категорийный менеджмент?

Управление категориями — это стратегический подход к закупкам, при котором организации сегментируют свои расходы по областям, которые содержат аналогичные или связанные продукты, что позволяет сфокусировать возможности для консолидации и повышения эффективности.

Управление категориями может включать разделение прямых и косвенных продуктов или услуг или может относиться к разделению продуктов или услуг по стоимости, поставщику, типу или объему. Связанные с этим теории, которые могут быть использованы для анализа продуктов или услуг, — это Парето (правило 80/20) и ABC-анализ.С помощью этих моделей можно увидеть, где накапливаются высокие уровни расходов и на что следует обратить внимание.

Каковы преимущества категорийного менеджмента?

Управление категориями позволяет специалистам по закупкам сосредоточить свое время и провести анализ рынка, чтобы в полной мере использовать свои переговоры и правильно управлять своими поставщиками в соответствии с корпоративными целями.
Управление категориями помогает организовать ресурсы команды закупок и способствует экономии за счет масштаба и расширению отношений с поставщиками, получая при этом глубокое понимание того, как каждая категория способствует управлению рисками.

«Категорийный менеджмент обеспечивает более глубокое понимание рынка, продуктов, поставщиков и цепочки поставок для разработки стратегических планов категорий. Этот более глубокий уровень понимания и отображения цепочки поставок учитывает экологические, социальные и политические факторы для управления рисками. эффективно для организации «.

Послушайте Зара Джонс об управлении категориями, послушайте подкаст (24.50)

Цикл управления категорией

Цикл управления категориями CIPS — это 4-фазный процесс с шестью ключевыми этапами деятельности для успешного обеспечения значительных категорий расходов.Вы можете применять элементы цикла, когда вам не нужно выполнять весь процесс.

Категорийный менеджмент не следует путать с сегментацией расходов. Это структурированная структура деятельности, направленная на обеспечение превосходных результатов закупок. Цикл может помочь вам определить процесс управления категориями.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ КАТЕГОРИЕЙ CIPS

Что такое процесс категорийного менеджмента?

Инициировать — Начните с определения категорий, которыми будут управлять закупки: это можно сделать, используя модель «Прямая и косвенная» в качестве отправной точки или руководства.
Подготовка — После определения категорий необходимо сформировать видение, чтобы покупатель или менеджер категории мог управлять категорией в соответствии с корпоративным видением. Например, если корпоративное видение заключается в поддержке местного бизнеса в развитии местной экономики, покупатели должны создать видение использования поставщиков в непосредственной близости.
Расставьте приоритеты — Цели должны быть установлены как часть процесса для достижения видения.Цели для местной экономики, например, могут заключаться в получении 50% продукции прямых затрат от поставщиков в том же округе, штате или регионе в течение 5 лет. Цели всегда должны быть УМНЫМИ для простоты измерения результатов.
Определите — Стратегии, которые должны быть установлены в качестве следующей части процесса, должны отражать цели. Стратегия для этого примера может заключаться в том, чтобы связаться со всеми поставщиками в радиусе 50 миль и пригласить их к участию в тендере по всем контрактам, связанным с косвенными расходами.
Выполнить — После того, как стратегии согласованы и одобрены высшим руководством, менеджер категории должен работать с заинтересованными сторонами, чтобы получить поддержку. Стратегии должны поддерживаться всеми, чтобы гарантировать их эффективность.
Поддержание — Чтобы обеспечить реализацию стратегий и достижение целей, менеджер категорий может установить ключевые показатели эффективности (KPI) или соглашения об уровне обслуживания (SLA), которые затем можно отслеживать для оценки производительности.KPI может заключаться в подписании трех стратегических контрактов о продуктах или услугах с местными поставщиками в течение одного года. Согласно целям, KPI и SLA должны быть SMART.
Improve — Категории следует пересматривать через регулярные промежутки времени, и время таких интервалов зависит от характера отрасли. Закупки — это постоянно развивающаяся функция, поэтому может случиться так, что категория, которая была актуальна в начале периода, устареет, некритична или перейдет от прямой к косвенной.Процесс проверки важен для обеспечения того, чтобы категории всегда были актуальными и соответствовали общекорпоративному видению.

Этот процесс не высечен на камне, и не все этапы всегда будут актуальны для всех категорийных менеджеров и всех организаций, но то, что он делает, — это отправная точка и руководство, помогающее разработать эффективный процесс категорийного менеджмента для закупок.

Успешная стратегия категорийного менеджмента

Эффективный категорийный менеджмент охватывает множество областей, включая, но не ограничиваясь:

Управление взаимоотношениями с поставщиками
Оценка поставщиков
Эффективное общение с использованием навыков межличностного общения
Анализ рынка, конкурентные силы и внешние факторы
Выявление заинтересованных сторон и управление ими
Устойчивые / этичные закупки
Руководство и управление командой

Управление категориями: прочтите полное руководство

В руководстве по категорийному менеджменту CIPS объясняется определение категорийного менеджмента и то, как внедрить категорийный менеджмент в секторе товаров или услуг организации, с учетом преимуществ и проблем, связанных с внесением организационных изменений.

СКАЧАТЬ ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО

Что такое менеджер категорий?

Менеджер категорий специализируется на работе с товарами или услугами определенной категории, например: услуги, логистика, транспорт, безопасность, а также отвечает за планирование и поиск ресурсов в этой области. Это очень специализированная роль в сфере закупок, которая требует, чтобы человек имел опыт работы в соответствующей категории.

Для того, чтобы менеджеры по категориям занимали наилучшие позиции, для оценки типов и движущих сил менеджеров можно использовать такие инструменты, как командные роли Белбина и личностный тест Майерса Бриггса.Из этой категории работы можно сопоставить индивидуальные черты и интересы для достижения оптимальных результатов.

Как технологии повлияют на Категорийный менеджмент?

По мере дальнейшего развития закупок технологии станут движущей силой в большинстве областей. В рамках управления категориями технология сможет помочь посредством улучшения систем MRP и ERP, а также обновлений до штрих-кодирования, RFID и автоматизации.

В сочетании с SRM, использованием мягких навыков и EI, развитием технологий, оценкой рынка, выявлением заинтересованных сторон и управлением ими, обеспечением этичного поведения, постоянным продвижением к устойчивым закупкам, категорийный менеджмент является отличным методом повышения производительности, сокращения затрат и повысить ценность функции цепочки поставок.

Ресурсы по управлению категориями для участников

Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы прочитать ресурсы ниже.

Дополнительные ресурсы по управлению категориями

Обучение менеджменту категорий

Расширьте свои знания в области управления категориями и о том, как использовать его для получения максимальной отдачи

ПОСЛЕДНИЕ КУРСЫ

Стать участником

Крупнейший в мире институт закупок.Членство в CIPS дает доступ к ресурсам, сети, поддержке и скидкам.

СТАТЬ ЧЛЕНОМ

Подкаст об управлении категориями

Послушайте ZARA Jones о подкасте категорийного менеджмента.

СЛУШАТЬ ПОДКАСТ

Глобальный стандарт CIPS

Глобальный стандарт закупок и поставок CIPS — это структура компетенций, используемая для повышения эффективности и производительности.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ

Ресурсы по управлению категориями | GEP

Brexit и не только: советы и инструменты, которые помогут подготовить закупки сейчас

Да, трудно предвидеть неизвестное — и Брексит по-прежнему содержит много неизвестного для бизнеса прямо сейчас.Закупки — это отличная возможность для активизации и помощи бизнесу в понимании последствий Brexit и управлении ими. Можно даже сказать, что закупочная функция имеет решающее значение для предприятий, которые хотят как следует подготовиться к этому историческому событию.

Приграничная торговля, цепочка поставок и перемещение товаров уже находятся в центре внимания и находятся в повестке дня бизнес-лидеров. Как отдел закупок может выходить за рамки очевидного и предпринимать шаги для устранения более скрытых рисков, с которыми сталкиваются предприятия? И как нынешние варианты технологий закупок могут способствовать этому процессу?

Зачем посещать этот вебинар:

• Понять, как различные компании ориентируются в различных сценариях Brexit, чтобы прогнозировать последствия для их бизнеса

• Узнайте о технологических инструментах и методах оценки потенциальных последствий Brexit для всех категорий ваших расходов

• Получите совет по составлению практического плана проведения оценки рисков Брексита

Зачем посещать этот вебинар:

• Получите совет по составлению практического плана проведения оценки рисков Брексита

Перейдя на эту страницу, вы будете перенаправлены на страницу, принадлежащую GEP

уровней и типов управления | Безграничное управление

Высшее руководство

Руководители высшего уровня определяют общие стратегические планы для организации в целом и сосредотачиваются на общей картине.

Цели обучения

Понимать обязанности и характеристики высшего руководства

Основные выводы

Ключевые моменты

Вертикально упорядоченные управленческие функции позволяют менеджерам на разных уровнях сосредоточиться на разных диапазонах или масштабах организационного поведения и стратегии.
Одна из слабых сторон этого типа управленческой организации состоит в том, что она может поляризовать власть и заработную плату, а также создать жесткую структуру, уменьшающую поток информации.
Руководители высшего звена (например, генеральные директора), как правило, обладают обширным стратегическим мышлением и имеют значительный опыт работы в отрасли и / или функциях, которыми они управляют.
Исполнительная команда фокусируется на определении долгосрочной стратегии, стратегических союзов, крупных финансовых решений и управлении заинтересованными сторонами (и советом директоров).

Ключевые термины

иерархический : ранжируются в определенном порядке, часто в порядке важности или силы.

Некоторые взгляды на менеджмент вращаются вокруг вертикальной дифференциации или создания иерархического представления менеджеров.Это полезно визуализировать в виде диаграммы, где высшее руководство логически находится наверху, наблюдая за всей организацией. Менеджеры среднего звена находятся посередине, выступая в качестве моста между высшим руководством и определенными рабочими группами. Менеджеры низшего уровня ориентированы на задачи или процессы, управляя функциональными специалистами и проектами.

Плюсы и минусы вертикального мышления

Основным преимуществом этой точки зрения является то, что разные профессионалы в области менеджмента могут рассматривать организацию с разных сторон.Руководители высшего уровня, как правило, сосредотачиваются в основном на стратегии и мышлении в целом, тогда как менеджеры среднего звена сосредотачиваются на согласовании большой рабочей группы для достижения общих целей. Передовое руководство стремится к повышению операционной эффективности, найму талантов начального и среднего звена и оценке производительности.

С другой стороны, это имеет тенденцию к консолидации власти на вершине организации, к построению крутых корпоративных лестниц и зачастую к сильно поляризованному доходу. Он также может создавать односторонние информационные потоки, когда высшее руководство создает планы, не понимая основных процессов организации.Вертикальное управление организациями может снизить гибкость и маневренность.

Организационная структура FedEx : это пример организационной структуры, наглядно демонстрирующий вертикальное делегирование управленческих обязанностей. Чем выше уровень управления, тем шире их охват. Это означает, что менеджеры более низкого уровня имеют высокую степень внимательности к деталям.

Высшее руководство

Основные характеристики

Менеджеры высокого уровня, как правило, обладают значительным опытом, в идеале, для выполнения самых разных функций.Многие высокопоставленные менеджеры становятся частью исполнительной команды, осваивая свои функциональные дисциплины на разных должностях, становясь главным операционным директором (COO), главным директором по маркетингу (CMO), главным техническим директором (CIO или CTO), финансовым директором (CFO). ) или главный исполнительный директор (CEO).

Топ-менеджеры также часто являются отраслевыми экспертами, тесно связанными с долгосрочной траекторией бизнеса, в котором они работают. Им часто выгодно быть харизматичными, сильными коммуникаторами с сильным чувством ответственности, уверенности, честности и комфорта с риск.

Обязанности

Основная роль исполнительной команды или менеджеров высшего уровня — смотреть на организацию в целом и разрабатывать общие стратегические планы. Политика компании, значительные финансовые вложения, стратегические альянсы, обсуждения с советом директоров, руководством заинтересованных сторон и другие управленческие задачи на высшем уровне часто являются инициативами по принятию решений с высоким риском и высокой доходностью. Таким образом, управленческие роли на высшем уровне часто вызывают повышенный стресс и имеют большое влияние в организации.

Менеджмент среднего уровня

Менеджмент среднего звена — это менеджмент среднего звена, подотчетный высшему руководству и отвечающий за ведущих менеджеров нижнего уровня.

Цели обучения

Признать конкретные обязанности и должностные функции, часто возлагаемые на профессионалов среднего звена управления

Основные выводы

Ключевые моменты

Менеджмент среднего звена находится в центре иерархической организации, подчиняется высшему руководству, но находится выше нижнего уровня оперативного персонала.
Менеджеры среднего звена подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела. Они служат руководством для руководителей более низкого уровня и вдохновляют их работать лучше.
Функции менеджеров среднего звена обычно связаны с тем, чтобы группы работников могли работать эффективно и результативно, и сообщать об этих показателях эффективности высшему руководству.
Менеджмент среднего звена в организациях может быть сокращен в результате реорганизации. Такие изменения могут принимать форму сокращения, «отсрочки» и передачи на аутсорсинг.

Ключевые термины

наставничество : Работа в качестве учителя или наставника; предоставление советов и указаний для менее опытных.
задержка : запланированное сокращение количества уровней иерархии управления.

Определение руководителей среднего звена

В большинстве организаций есть три уровня управления: менеджеры первого, среднего и высшего уровня. Эти менеджеры классифицируются в соответствии с иерархией полномочий и выполняют разные задачи.Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне дает структуру пирамиды.

Менеджмент среднего звена — это промежуточный уровень руководства иерархической организации, который подчиняется высшему руководству, но находится выше нижних уровней оперативного персонала. Например, операционные супервайзеры могут считаться менеджментом среднего звена; их также можно отнести к категории неуправленческого персонала, в зависимости от политики конкретной организации.

Четырехуровневая пирамида: сотрудники, менеджеры среднего звена, старшие менеджеры и руководители : этот рисунок иллюстрирует иерархию управления внутри ИТ-отдела.Обратите внимание, что менеджменту среднего звена поручено (1) уровень технических навыков, то есть системы управления информацией, а также (2) передача информации об эффективности системы наверх руководству высшего звена и (3) делегирование задач сотрудникам вниз.

Роли среднего звена

Менеджеры среднего звена могут включать генеральных менеджеров, руководителей филиалов и руководителей отделов. Они подотчетны руководству высшего уровня за функции своего отдела и уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем высшее руководство.Роль менеджера среднего звена может включать:

Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству;
Самое главное, вдохновлять и давать указания руководителям более низкого уровня, чтобы помочь им в улучшении производительности и достижении бизнес-целей.

Менеджеры среднего звена также могут общаться наверху, предлагая свои предложения и отзывы топ-менеджерам.Поскольку менеджеры среднего звена более активно участвуют в повседневной работе компании, они могут предоставить ценную информацию топ-менеджерам, которая поможет им повысить эффективность организации, используя более широкий и более стратегический взгляд.

Функции среднего звена

Роли менеджеров среднего звена могут включать в себя несколько задач в зависимости от их отдела. Вот некоторые из их функций:

Разработка и внедрение эффективных групповой работы и информационных систем
Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы
Диагностика и решение проблем внутри рабочих групп и между ними
Разработка и внедрение систем вознаграждения
Поддержка сотрудничества
Представление статистических данных по служебной лестнице и, если применимо, рекомендация стратегических изменений

Поскольку менеджеры среднего звена работают как с менеджерами высшего, так и с руководителями первого уровня, менеджеры среднего звена обычно обладают отличными навыками межличностного общения, связанными с коммуникацией, мотивацией и наставничеством.Лидерские навыки также важны при делегировании задач менеджерам первого уровня.

В организациях в результате реорганизации может быть сокращено руководство среднего звена. К таким изменениям относятся сокращение штатов, «отсрочка» (сокращение количества уровней управления) и аутсорсинг. Изменения могут происходить с целью снизить затраты (поскольку менеджеры среднего звена обычно получают больше, чем младшие сотрудники) или сделать организацию более плоской, что дает сотрудникам больше возможностей, делая организацию более инновационной и гибкой.

Фронтлайн менеджмент

Передовое руководство сочетает функциональные знания и навыки межличностного общения для оптимизации конкретных операционных процессов.

Цели обучения

Признание основных компетенций и общих обязанностей непосредственного руководства

Основные выводы

Ключевые моменты

Управление иногда рассматривается через иерархическую структуру, разделяющую группы управления на передний, средний и верхний уровни.
Разделение управления по вертикали позволяет различным группам управления сосредоточиться на разных организационных масштабах. Линейные менеджеры больше сфокусированы, а руководители — меньше.
Передовые менеджеры часто сочетают функциональное или техническое понимание тех, кто им подчиняется, с навыками межличностного общения менеджера.
Эта форма лидерства требует сильной способности общаться, наставлять, обучать, нанимать, организовывать, оптимизировать процессы и расставлять приоритеты.

Одна из точек зрения на управление — это иерархическое представление. С этой точки зрения менеджеры несут ответственность за разную степень организационной сферы, которую можно визуализировать как ответственность за больший объем процессов и людей. При иллюстрации этой концепции менеджеры нижнего уровня находятся внизу диаграммы (часто в форме пирамиды), а руководители — вверху.

Схема организации USCG : это простой пример организационной схемы, в данном случае для U.С. Береговая охрана. Это особенно хороший пример иерархического мышления, поскольку военные действуют с высокой степенью иерархической власти.

Почему дифференцированное управление

Если смотреть на разные уровни управления из вертикальной рамки, ценность разделения управления таким образом позволяет существенно различать объем. Выражение «видеть лес за деревьями» является особенно полезным анекдотом для высших управленческих команд.

Целью наверху иерархии является рассмотрение среднесрочной и долгосрочной стратегии для организации в целом.Менеджеры среднего звена обычно рассматривают более конкретный аспект этой более широкой стратегии и обеспечивают более детальную реализацию. Руководители на передовой сосредоточены почти исключительно на эффективном исполнении и часто гораздо более ориентированы на краткосрочную перспективу. Это позволяет каждому классу менеджмента сузить круг своих интересов настолько, чтобы работа стала управляемой.

Front Line Management

На переднем крае менеджеры часто являются высококвалифицированными и даже функциональными специалистами. Лучше всего подходит непосредственный менеджер, когда он сосредоточен на контроле и руководстве конкретными сотрудниками (подумайте о супервайзерах, руководителях групп, линейных менеджерах и менеджерах проектов).

Наборы навыков

Линейный менеджер должен обладать двумя различными наборами навыков: навыками межличностного общения для управления людьми, а также техническими знаниями, чтобы быть на переднем крае, активно выполняя функциональные задачи. В результате непосредственные менеджеры часто являются очень ценными членами команды, способными вносить разнообразный вклад.

Набор основных навыков для непосредственных менеджеров может меняться в зависимости от того, какую функцию они курируют. Однако в межличностном общении они должны быть эффективны по адресу:

Общение
Наблюдение и активное слушание
Отправка и получение обратной связи
Расстановка приоритетов
Выравнивание ресурсов
Организация процессов и задач

Обязанности

Таким образом, обязанности непосредственного менеджера могут быть двух видов.Первый — это опыт, необходимый для того, чтобы делать то, чем они управляют. Если мы говорим о менеджере по бухгалтерскому учету, он должен уметь сбалансировать бухгалтерские книги и достаточно хорошо разбираться в конкретных функциях каждого, чтобы заполнить пробелы. Если это непосредственный менеджер на предприятии по производству автомобилей, он должен знать, как управлять большинством машин и как оценивать производительность различных должностей (в идеале, исходя из опыта).

С управленческой стороны, непосредственным менеджерам часто поручают нанимать, оценивать производительность, обеспечивать обратную связь, делегировать функциональные задачи, выявлять пробелы, повышать эффективность, составлять расписание и согласовывать команды.В качестве основного контактного лица для большинства сотрудников непосредственные менеджеры должны быть внимательными слушателями, способными понимать потребности сотрудников, устранять препятствия и оптимизировать производительность.

Функциональный и общий менеджмент

Генеральные менеджеры сосредотачиваются на всем бизнесе, а функциональные менеджеры специализируются на конкретном подразделении или отделе.

Цели обучения

Разграничение функционального управления и общего управления с точки зрения бизнеса

Основные выводы

Ключевые моменты

Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом (организационный взгляд сверху вниз).
Функциональный менеджер — это человек, который имеет управленческие полномочия над организационной единицей, например отделом, в рамках бизнеса, компании или другой организации. При функциональном управлении прямые подчиненные находятся в том же отделе.
Генеральный менеджер отвечает за все области и наблюдает за всеми функциями фирмы и повседневными бизнес-операциями. Генеральный менеджер должен общаться со всеми отделами, чтобы убедиться, что организация работает хорошо.
Общее управление и функциональное управление имеют много общего; Основное отличие состоит в том, что функциональный менеджер сосредотачивается на одном аспекте организации, в то время как генеральный менеджер должен держать все в поле зрения.

Ключевые термины

штатное расписание : Практика найма и увольнения персонала.
делегирование : Назначение задачи кому-то, обычно подчиненному.

Функциональный менеджмент и общее руководство представляют собой два разных набора ответственности в организации. Функциональные менеджеры чаще всего встречаются в более крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (т.е. маркетинг, финансы и др.). Общее управление более распространено в небольших, более универсальных средах, где генеральный директор может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

Функциональное управление

Помимо руководителей продуктовых и / или географических подразделений компании, топ-менеджмент компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора, главного операционного директора и директора по стратегии). Функциональный менеджер — это человек, обладающий управленческими полномочиями в отношении организационной единицы, например отдела, в рамках бизнеса, компании или другой организации.Функциональные менеджеры несут текущие обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными командами, за исключением обеспечения соответствия целей и задач общей стратегии и видению организации.

Функциональное и общее управление : На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление. Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

Общее руководство

Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом. Общие обязанности и ответственность руководства включают разработку политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и обширны по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрирования, такой как персонал, закупки или административные услуги.

Генеральные менеджеры включают владельцев и менеджеров, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, в первую очередь управленческими.Чаще всего термин генеральный менеджер относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление как доходами, так и элементами затрат в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный менеджер обычно курирует большую часть или все функции маркетинга и продаж фирмы, а также повседневные операции бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, укомплектование персоналом, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

В то время как и общее, и функциональное управление подразумевают схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. Д.), Критическое различие состоит в том, что функциональный менеджер часто «фокусируется» на одном конкретном аспекте более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки и достаточно хорошо разбираться в различных механизмах машины, чтобы гарантировать ее правильную работу.

McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и т. Д. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. Д. В своих магазинах.

Менеджмент в различных видах бизнеса: коммерческий, некоммерческий и взаимовыгодный

Менеджеры должны адаптировать свой стиль управления к типу организации.

Цели обучения

Применять стили управления в рамках разных типов бизнеса и для достижения различных целей

Основные выводы

Ключевые моменты

Коммерческие корпорации управляются с целью получения прибыли для увеличения благосостояния своих владельцев.Менеджеры коммерческих организаций сосредотачиваются на системе и производстве.
Некоммерческая организация должна посвятить свою деятельность достижению благотворительной или образовательной цели. Менеджер должен убедиться, что деятельность организации направлена исключительно на достижение этой цели. Менеджер такой организации не нацелен на получение прибыли.
Корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, например, для управления кондоминиумом. Руководители такой организации озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, а не максимизацией прибыли для внешних акционеров.
В то время как все типы организаций призваны эффективно управлять ресурсами, коммерческие и некоммерческие организации имеют разные стили управления, во многих случаях из-за различий в мотивации (например, некоммерческие организации должны полагаться на меньшее денежное вознаграждение).

Ключевые термины

взаимовыгодная некоммерческая корпорация : Тип некоммерческой корпорации, учрежденной правительством штата и существующей для обслуживания своих членов.
некоммерческая : Организация, существующая не для получения прибыли, а не для получения прибыли, например благотворительная, образовательная или обслуживающая организация.
для коммерческих целей : Организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.

На стиль управления влияют цели и задачи организации, которые в значительной степени определяются типом управляемого бизнеса.

Менеджмент в коммерческих организациях

Коммерческий бизнес — это организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.Менеджеры должны направить свои усилия на достижение этой цели.

Менеджмент в некоммерческих организациях

Напротив, некоммерческой организации по закону запрещено получать прибыль для владельцев. Все доходы, полученные от некоммерческой деятельности, должны использоваться для достижения благотворительных или образовательных целей, определенных в уставе организации. Руководители некоммерческих организаций всегда должны знать об этой благотворительной цели и обеспечивать соответствие деятельности организации этим целям.

Одним из компонентов управления некоммерческой организацией, который контрастирует с коммерческой моделью, является наличие добровольцев. Отсутствие свободного капитала у некоммерческих организаций означает, что у них редко есть ресурсы, чтобы укомплектовать организацию в достаточной степени. В этом сценарии менеджеры часто обращаются к людям, увлеченным миссией организации, с просьбой внести свой вклад в виде денежных пожертвований или волонтерских часов. Управление волонтерами отличается от управления сотрудниками, поскольку, по сути, нет контракта или соглашения, регулирующего отношения.Это означает, что менеджеры должны мотивироваться формированием сообщества и чувством общей удовлетворенности.

Менеджмент в организациях взаимной выгоды

Взаимовыгодная некоммерческая корпорация может быть некоммерческой или коммерческой. Однако корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, таких как управление ассоциацией кондоминиумов, деловым районом в центре города или ассоциацией домовладельцев. Таким образом, взаимное предприятие принадлежит его членам и работает в их интересах; у него нет внешних акционеров для выплаты дивидендов, и поэтому он обычно не стремится к получению больших прибылей или прироста капитала.Поэтому менеджеры взаимовыгодных организаций больше озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, чем максимизацией прибыли для внешних акционеров.

Сравнение управления в коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных организациях

Руководство всех трех типов организаций (коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных) может иметь схожие обязанности, такие как составление бюджета и обеспечение того, чтобы организация генерировала достаточный доход для удовлетворения своих операционных потребностей.Руководству необходимо будет планировать, организовывать, направлять и контролировать деятельность бизнеса. Все три типа требуют, чтобы руководство мотивировало сотрудников.

Процессы управления : Стили управления различаются для разных типов организаций, но они по-прежнему следуют основным этапам планирования, организации, руководства и контроля.

Однако подход, который используют менеджеры, будет зависеть от типа организации. Например, менеджер коммерческой компании может мотивировать сотрудников с помощью бонусов за достижение целей по продажам или участие в прибылях.Эта стратегия не может работать для некоммерческих или взаимовыгодных корпораций. В таких случаях руководство должно либо апеллировать к чувству долга сотрудников по отношению к миссии некоммерческой организации, либо к выгоде, которую они получили бы от хорошо управляемой корпорации взаимной выгоды. В то время как каждая организация ставит разные задачи, эффективные менеджеры учитывают тип организации и корректируют свой стиль в соответствии с этими обстоятельствами.

Что такое управление категориями? | Программное обеспечение PLANERGY

В любом бизнесе закупки являются одним из основных отделов, управляющих расходами организации.Будь то закупки для обеспечения непрерывности бизнеса, такие как закупка запасов или закупка для поддержки бизнеса, если организации не хватает стратегического подхода или четкого процесса закупок, расходы могут легко выйти из-под контроля и нанести ущерб компании.

Согласно результатам сравнительного анализа открытых стандартов APQC в области управления категориями в рамках закупок, исследования показывают, что компании, которые начали программы управления категориями, имеют среднее время выполнения заказа поставщиками шесть дней по сравнению с 14 днями для организаций, которые не используют программы управления категориями.

Что касается обработки заказов на поставку, то компании, которые инициировали программы управления категориями, имеют среднее время выполнения работ, равное восьми часам, по сравнению с 15 часами для организаций, которые не используют программы управления категориями.

Что такое управление категориями?

Категорийный менеджмент — это стратегический подход к закупкам, при котором компания сегментирует свои торги на все товары и услуги. При сегментации товары и услуги распределяются по группам в зависимости от выполняемой ими функции в компании.

Категории различаются от организации к организации, однако обычно они включают

Человеческие ресурсы
Профессиональные услуги
Управление офисом
Медицина
ИТ
Безопасность
Путешествия и развлечения

Роль менеджера категории A

Категорийный менеджер — это специализированная роль по закупкам. Человек занимается определенной категорией товаров или услуг. Этот человек отвечает за стратегический поиск поставщиков, создание плана для категории и обеспечение надзора за этой категорией.

Менеджер категорий обрабатывает отношения цепочки поставок для своего списка категорий. Таким образом, они должны иметь опыт работы в той категории, с которой они работают. Например, менеджер категории ИТ должен иметь степень в области вычислений, чтобы он мог помочь принимать решения о покупке, обосновывая необходимость покупки для заинтересованных сторон и чтобы убедиться, что они получают правильный ассортимент продукции.

Некоторые руководители отдела закупок считают, что роль менеджера по категориям может быть разделена на роль эксперта в предметной области и роль менеджера по закупкам.Эксперт в предметной области управляет взаимоотношениями с заинтересованными сторонами, в то время как менеджер по закупкам сосредотачивается на дополнительных услугах по закупкам.

Процесс управления категориями

Существует множество способов разработки стратегии категорий, но независимо от того, какой подход к управлению категориями вы выберете, необходимо учитывать несколько моментов.

Определение: Какими должны быть разные категории и подкатегории?
Анализ расходов: Сколько расходов пойдет на каждую категорию и ее подкатегории?
Анализ рынка: Как выглядит рынок предложения для каждой категории? Соответствует ли это вашим потребностям как клиента?
Улучшение: На этом этапе применяется рыночная информация, полученная в результате анализа рынка.Это может привести к изменению объема работ, поиску новой базы поставок, поиску новых поставщиков или изменению спецификаций.
Непрерывное применение: Знания постоянно применяются посредством стратегического поиска поставщиков и транзакционных закупок.

Его можно разбить на шесть этапов:

Инициировать: Определите категории, которыми будет управлять закупка.

Подготовьте: Определите видение каждой категории, чтобы менеджер категорий мог оставаться в соответствии с видением компании.Например, если частью видения компании является поддержка местного бизнеса, то менеджер категории должен как можно больше сосредоточиться на работе с местными поставщиками.

Расстановка приоритетов: Ставьте цели как часть процесса достижения видения. Это может быть так же просто, как стремление получить как минимум половину продукции от поставщиков в вашем районе (городе, штате, регионе) в течение трех лет. Сохраняйте цели SMART, чтобы было легче измерить результаты.

Определить: Затем определите стратегии, которые будут установлены в качестве следующей части процесса.Они должны отражать цели. Например, можно связаться со всеми поставщиками в радиусе 50 миль и пригласить их принять участие в торгах по всем контрактам с косвенными расходами.

Выполнить: После согласования и утверждения стратегий категорийный менеджер должен работать с заинтересованными сторонами, чтобы получить их поддержку.

Поддержание: Для обеспечения реализации стратегий и достижения целей менеджер категории должен установить KPI или соглашения об уровне обслуживания (SLA) для мониторинга с целью оценки производительности.Стремитесь сохранить и эти SMART, чтобы их было легче измерить.

Улучшение: На регулярных этапах, как лучше всего определяется вашей отраслью, оценивайте текущие категории. Закупки постоянно развиваются, поэтому категория, которая была актуальна в начале квартала, больше не остается таковой. Может случиться так, что он перейдет от прямого к косвенному, станет некритичным или устареет. Потратив время на обзор категорий, вы убедитесь, что они всегда актуальны и соответствуют общему видению компании.

«Имейте в виду, что процесс не высечен на камне, и не все категорийные менеджеры и организации сочтут все этапы актуальными. Его следует использовать в качестве отправной точки для построения надежного процесса управления категориями ».

Для эффективного управления категориями вам необходимы:

Анализ стратегических целей вашей компании; привязка источников к этим целям.
Данные о производительности поставщиков
Обновленный анализ цен для местных и международных рынков, а также текущие тенденции.
Текущий анализ организационной структуры по сравнению с данными маркетинга и сравнительного анализа KPI для определения областей, в которых вы можете улучшить
Анализ любой экономии, которую вы можете сэкономить за счет замен, соблюдения требований и переговоров.
Постоянное взаимодействие между всеми заинтересованными сторонами, чтобы гарантировать, что все согласны с решениями компании о закупках.

Преимущества управления категориями

Централизация данных о расходах. Консолидация и централизация ваших данных упрощает отслеживание, регистрацию и создание отчетов.Если вы обнаружите, что анализ расходов показывает, что это было бы дешевле, есть также возможности для аутсорсинга.

Лучшее управление цепочкой поставок и отношения с поставщиками. Помогая организовать ресурсы группы закупок, легче наладить более тесные отношения и лучше понять, как каждая категория способствует управлению рисками.

Лучшее управление рисками поставщиков. Используя управление категориями, компания может лучше понять каждого из своих поставщиков.Понимая операционные риски, связанные с поставщиком, они могут сравнивать вещи, чтобы при работе с другими поставщиками в категории и подкатегории знали, с чем имеют дело.

Возможности экономии. Управление затратами использует знания и опыт, чтобы получить представление о категории и подкатегориях с целью создания ценности при каждой покупке.

Выгоды от комплексных расходов. Стратегический подбор поставщиков обеспечивает эффект масштаба.Делая закупки на длительный срок в разных товарных категориях, категорийный менеджер может предложить поставщикам большие объемы или большие объемы работ. В конце концов, это экономит время, избегая повторяющихся транзакционных покупок, а также предоставляет компании рычаги воздействия на переговоры для обеспечения более выгодных цен.

Закупка для процесса (P2P). Когда работа с одним поставщиком в определенной категории была усовершенствована, это может быть воспроизведено при работе с другими поставщиками в той же категории вместо того, чтобы придумывать уникальный процесс для каждого поставщика.

Оптимизированная бизнес-стратегия. При работе над стратегическим бизнес-планом управление категориями полезно, поскольку оно связывает конкретные цели со стратегическими целями. Например, если компания планирует расширить свою деятельность в течение следующих пяти лет, категориальное управление оборудованием и машинами обеспечивает более рациональную стратегию, поскольку компания сможет заранее определить поставщиков и источники капитала.

Независимо от отрасли, любой бизнес может получить большую выгоду от принятия стратегии управления категориями в рамках своей практики закупок.Надлежащее управление категориями может повысить ценность за счет снижения риска цепочки поставок. Организации могут найти возможности для управления спросом, добиться большего соответствия стандартам и, в конечном итоге, улучшить управление денежными потоками.

PLANERGY упрощает внедрение управления категориями для вашей компании

Узнайте, как Загрузить PDF

Управление категориями | Значение | Возможности

Торговые площади — ключевой ресурс в розничной торговле. Он будет конечным и иметь определенную форму и размер.Авиакомпании и отельеры применяют методы управления доходами к своим местам и номерам.

С целью увеличения прибыльности розничные торговцы стремятся оптимизировать использование торговых площадей. Розничное предложение скоропортящееся. Непроданный товар в конце торгового дня теряется навсегда. Таким образом, предложение категории необходимо управлять, чтобы максимизировать продажи и прибыль .

Значение категорийного менеджмента

Это связано с решениями по группам продуктов, которые выбираются и размещаются в соответствии со случаями использования или моделями потребления.Это зависит от стратегических принципов розничной торговли, направленных на увеличение продаж и прибыли. Он также может включать торговые партнерства.

Особенности категорийного менеджмента

1. Категорийный менеджмент оказывает прямое влияние на успех бизнеса . Например, розничный торговец может открывать «электронные зоны» исключительно для смартфонов и товаров для домашних развлечений, в частности, которые ранее были распространены по всем магазинам.

2. Рентабельность зависит как от нормы прибыли, так и от скорости продажи или скорости оборачиваемости запасов.Розничный торговец, торгующий одной линией товаров, должен выбирать между ними двумя. Розничный торговец устанавливает продажную цену, которая, в свою очередь, устанавливает размер прибыли. То, как покупатель воспринимает эту цену и товарную категорию , определяет скорость оборачиваемости запасов.

Дисконтные розничные торговцы устанавливают цены с более низкой маржой в ожидании большего объема продаж. Розничные предложения премиум-класса устанавливаются по более высоким отпускным ценам с более здоровой валовой прибылью.

3. Розничные торговцы разработали методы учета различных структур затрат товарных линий .

Прямая рентабельность продукта : Прямая рентабельность продукта — это метод, который поддерживает решения о распределении пространства на основе абсорбционной калькуляции. Например, трудоемкие продукты предъявляют больше требований к рабочей температуре или мерам безопасности. Таким образом, продукция такого типа должна нести больше накладных расходов.

4. Политика мерчандайзинга предполагает целостный взгляд на группы продуктов. Данная категория продуктов должна удовлетворять потребности целевого покупателя в ассортименте без ненужного дублирования.Увеличение линейки продуктов не соответствует операционной эффективности розничного бизнеса.

Слишком большое количество одинаковых товаров на полках может повлиять на скорость оборачиваемости друг друга. Каждая отдельная продуктовая линейка должна обосновывать свое место с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов. Однако между продавцом и поставщиком существует конфликт. Цель поставщика — разместить свои собственные линии на полках магазинов. Но продавец отдает предпочтение только тем линиям, которые действительно дополняют предложение.

5. Если объем продаж остается постоянным с течением времени, управление категориями будет прямым . Когда розничные торговцы хотят эффективно продвигать ожидания клиентов, продвигаемые линии должны быть доступны на рынке.

РубрикаРазное