Функциональная организация структурная организация: Структурная организация ЭВМ — Энциклопедия по машиностроению XXL

Содержание

Структурная организация ЭВМ — Энциклопедия по машиностроению XXL

ЭВМ и процессоры для решения задач структурной организации КТС (например, ЭВМ баз данных или ЭВМ-шлюзы для связи локальных и глобальных вычислительных сетей). [c.72]

Так, при структурном синтезе специализированных ЭВМ и микропроцессорных систем возникают трудности решения ряда специфичных проблем, связанных с согласованием структур и алгоритмов функционирования ЭВМ и систем с характеристиками решаемых задач. Результатами структурного синтеза ЭВМ являются номенклатура входящих в состав ЭВМ блоков, число блоков каждого типа, топология информационных и управляющих взаимосвязей между блоками, а также расписание функционирования каждого блока при организации вычислительного процесса. [c.268]

Сложность — свойство объектов, заключающееся в том, что функция, реализуемая объектом, не может быть представлена в виде композиции функций, реализуемых элементами объекта.

Например, при структурном синтезе ЭВМ рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных функциональных блоков и узлов, организованных таким образом, чтобы их функционирование приводило к реализации заданных функций — вычислениям на основе алгоритмов. Одни и те же функции могут быть реализованы различными структурами, обеспечивающими производительность решения задач при различных затратах оборудования. Закон функционирования ЭВМ невозможно рассмотреть только с точки зрения электрических процессов, происходящих в цепях ЭВМ. Функции ЭВМ выявляются лишь при рассмотрении процессов в ЭВМ в информационном и алгоритмическом аспектах. Это объясняется эффектом организации, порождающим в совокупностях элементов новые свойства.
[c.305]

Глава 2 СТРУКТУРНАЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ЭВМ [c.40]

Обрабо пса экономической информации и представление результатов обработки в удобном для человека виде производится с помощью вычислительных средств. Научно-технический прогресс привел к созданию разнообразных вычислительных средств электронных вычислительных машин (ЭВМ), вычислительных систем (ВС), вычислительных сетей (ВСт). Они различаются структурной организацией и функциональными возможностями.

[c.40]

В новом пятилетии (1986—1990 гг.) в нашей стране осуществляется переход к массовому применению ЭВМ четвертого поколения. Эти ЭВМ в основном повторяют структурную организацию и принципы функционирования ЭВМ третьего поколения. Основное отличие нового поколения ЭВМ состоит в миниатюризации всех основных электронно-вычислительных устройств машин. В связи с резким уменьшением габаритов многие ЭВМ нового поколения именуют микроЭВМ. Размеры таких важных устройств ЭВМ, как вычислитель или операторное запоминающее устройство, уменьшились до размеров почтовых марок. Значительно возросла надежность и в несколько раз снизилась стоимость новых ЭВМ. Все это сделало экономически оправданным встраивать микроЭВМ в аппаратуру управления станков, роботов, транспортных устройств и других видов производственного оборудования.

Появилась возможность все вычислительные и логические функции, выполнявшиеся с помощью специализированных электронных блоков ЧПУ, возложить на универсальный по своим вычислительно-логическим возможностям вычислитель (процессор) микроЭВМ. Стали выпускаться предназначенные для встраивания в аппаратуру производственного оборудования микропроцессоры, представляющие собой универсальные микроЭВМ, но не оснащенные внешними устройствами для ввода — вывода информации. Микропроцессоры имеют весьма малые размеры (плоская плата величиной в развернутую тетрадь). [c.401]

Другим путем уменьщения сложности рещения задачи структурного синтеза является организация диалогового режима разработчика с ЭВМ на 3-м и 4-м этапах синтеза. При этом разработчик сам рещает, какие программы анализа и оптимизации будет использовать для оценки вариантов. Сокращение времени на получение решения в залоговом режиме происходит за счет эвристических способностей человека, за счет возможности прерывания построения заведомо бесперспективного варианта структуры и за счет поиска не оптимального, а допустимого варианта синтезируемого объекта.

[c.307]

В мелкосерийном и серийном производстве для обработки валов широко используются различные роботизированные комплексы и типовые комплексно-автоматизированные участки типа АСВ из оборудования с ЧПУ с применением ЭВМ и гибкие производственные системы. Структура автоматизированных участков типа АСВ строится так, чтобы она обеспечивала функции, характерные для производственных участков, на основе более высокого уровня организации и автоматизации производства. При этом каждая структурная составляющая должна отвечать таким требованиям, при которых сохраняется ее автономное функционирование, а взаимосвязь между ними подчинена единой автоматизированной системе организации производства и управления участком в целом.

[c.759]

Применение итерационных методов позволяет полностью использовать свойство разреженности матриц, поскольку алгоритмы этих методов не порождают новых ненулевых элементов и структура матрицы сохраняется. Одно из главных достоинств итерационных методов в сочетании с МКЭ заключается в том, что они допускают организацию алгоритма решения, при которой опускается операция формирования глобальной матрицы системы уравнений МКЭ.

Это обстоятельство имеет большое значение при использовании конечных элементов с большим числом степеней свободы и послужило одной из причин развития градиентных методов при конечно-элементном анализе [25 J. К недостаткам итерационных методов относятся плохая или медленная сходимость для плохо обусловленных задач. Плохая обусловленность матрицы системы уравнений МКЭ встречается в разной степени и вызывается разными причинами. Одна из них — большие различия в жесткостях структурных компонентов в неоднородной конструкции. Неудобство итерационных методов также состоит в том, что для больших задач требуется большое число обращений к периферийной памяти ЭВМ. [c.126]

Первые обычно входят в комплект ЭВМ широкого назначения, в состав АРМов и предназначены для обработки изображений широкого класса. Универсальные устройства ввода имеют более сложную структурную организацию по сравнению со специализированными, так как обычно в них предусматривается возможность настройки на различную степень освещенности и контрастности, изменение коэффициента увеличения вводимых изображений, некоторые элементы предобработки и т.

д. [c.118]

Операционные системы ЕС ЭВМ (ОС ЕС) и СМ ЭВМ (ОС РВ) — достаточно развитые операционные системы. Структуры этих ОС, функциональное назначение их отдельных частей, этапы обработки задач, способы реализации режимов программирования, возможности взаимодействия с пользователем характерны для современных ОС. Структурное построение рассмотренных ОС содержит много общего четко выделены управляющая и обрабатывающая части в комплексах управляющих программ присутствуют похожие компоненты — управление задачами, управление памятью, управление данными в организации ввода—вывода существуют одинаковые уровни обмена (уровни логических записей, блоков данных, физический). Несмотря на некоторые различия в терминологии, в обеих ОС существуют аналогичные этапы трансляции, редактирования связей (компоновки), загрузки и выполнения при обработке задач. Однако в способах организации режима мультипрограммирования в ОС РВ имеется больше разнообразных средств (круговая диспетчеризация, свопинг, выгру-жаемость).

В ОС РВ и ОС ЕС реализованы эффективные и разнообразные средства общения с пользователем, включающие в себя возможности динамического управления процессом решения задач на ЭВМ. [c.152]

Примеры фрагментов программ, организованных по принципам структурного программирования, показаны на рис. 3.10. Последовательно применяя эти принципы, удается составить программу, для которой статическая форма ее представления в виде текста достаточно-точно отражает динамический процесс выполнения на ЭВМ. Проверка работы такой программы не вызывает особых затруднений, так как операторы выполняются практически последовательно. Сложность структурированных программ ввиду последовательного характера их выполнения растет линейно, что для больщих программ значительно упрощает отладку. Естественно, у такого способа организации программ имеются и недостатки, связанные с тем, что следование правилам структурного программирования в общем случае приводит к увеличению длины программ.

[c. 70]

Структурные особенности машин четвертого поколения должны обеспечивать возможность объединения ЭВМ в многомашинные комплексы с развитыми устройствами обмена информацией внутри системы с большим количеством внешних каналов, с телефонными и телеграфными линиями, прямой связью с источниками информации, дальнейшим развитием понятия виртуальной памяти и усложнением ее структуры, улучшением способов отображения виртуальной памяти на физическую. Таким образом, перед конструкторами и программистами-снстемниками стоят задачи создания архивов данных и средств визуального отображения, организации сложных операционных систем, организащш поиска, хранения и защиты данных. [c.24]

Разница между функциональной и структурной структурой

Организационная структура относится к системе, описывающей иерархию организации, в рамках которой выполняются все управленческие задачи.

Он представляет отношения власти и деятельности в организации. Двумя наиболее часто используемыми структурами организации являются функциональная структура и структура подразделения. Функциональная организационная структура — это структура, в которой сотрудники группируются в соответствии с их специализацией.

С другой стороны, организационная структура подразделения относится к структуре, в которой организационные функции сгруппированы по подразделениям в зависимости от продукта, услуги, рынка или географического положения. Взгляните на эту статью, чтобы узнать разницу между функциональной структурой и структурой подразделения.

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Функциональная структура	Структура подразделения
Имея в виду	Функциональная структура — это структура, в которой отчетные отношения организации раздваиваются в соответствии с их функциональной областью.	Организационная структура, в которой организационные функции классифицируются на подразделения в соответствии с линиями продуктов или услуг, рынка, называется структурой подразделения
основа	Функциональные зоны	Специализированные подразделения
Обязанность	Сложно закрепить ответственность за конкретный отдел.	Легко исправить ответственность за производительность.
Автономность решений	Менеджеры не имеют самостоятельности решений.	Менеджеры имеют автономию решений.
Стоимость	Экономичен, так как функции не повторяются.	Дорого, так как предполагает повторение ресурсов.
Подходит для	Маленькие и простые организации.	Крупные и динамичные организации.

Определение функциональной структуры

Функциональная структура является одной из таких структур, в которой действия схожего характера сгруппированы вместе, то есть действия, относящиеся к определенной функции, объединены в отдельный отдел. Эти независимые департаменты имеют свои собственные функции и цели для достижения. Например, в организации есть автономные отделы маркетинга, производства, закупок, управления персоналом, исследований и разработок и т. Д.

В функциональной организационной структуре каждый отдел контролируется функциональным руководителем, называемым руководителем отдела. Менеджер будет экспертом в соответствующей области, и он будет нести ответственность за работу своего отдела. Более того, функциональные руководители всех отделов подчиняются непосредственно высшему руководству организации.

Определение дивизиональной структуры

Структура подразделения определяется как организационная структура, которая объединяет различные функции на основе продуктовых линеек и региональных подразделений. Кроме того, каждое подразделение организации имеет свои собственные основные ресурсы и функции, такие как производство, маркетинг, закупки, управление персоналом и т. Д. В организационной структуре такого типа подразделения возглавляются генеральным менеджером, который контролирует обычные виды деятельности. Генеральный директор подотчетен высшему руководству организации за эффективность работы своего подразделения.

Структура подразделения применяется к тем организациям, которые велики и имеют более одной линейки продуктов для продолжения. Предположим, что организация производит и продает четыре продукта, A, B, C, D. Все эти продукты организованы в отдельные отделы и функционируют как отдельные единицы, которые поддерживаются функциями.

Ключевые различия между функциональной и структурной структурой

Различие между функциональной структурой и структурой подразделения может быть четко показано на следующих основаниях:

Функциональная структура описывается как организационная структура, в которой: сотрудники классифицируются на основе их специализации. Организационная структура, спроектированная таким образом, что она раздваивается на полуавтономные подразделения на основе продукта, услуги, рынка и т. Д., Называется структурой подразделения.
В функциональной структуре специализация основана на функциях. С другой стороны, структура подразделения, специализация зависит от продуктовых линеек.
В функциональной структуре действительно сложно установить ответственность, т. Е. Предположим, что продукт плохо работает на рынке, тогда трудно определить, какой отдел (производство, продажи, финансы и т. Д.) Организации не является дела идут хорошо В отличие от структуры подразделения, где несложно установить ответственность, поскольку каждый продукт организации имеет отдельные отделы.
Управленческое развитие нелегко в функциональной структуре из-за отсутствия самостоятельности решений, так как решения руководствуются высшим руководством. В отличие от этого, в дивизиональной структуре существует автономия решений. Следовательно, управленческое развитие легче.
Затраты, связанные с функциональной организационной структурой, сравнительно меньше, поскольку функции не повторяются. В отличие от дивизиональной организационной структуры, в которой есть повторение ресурсов, и поэтому это дорого.
Функциональная структура лучше всего подходит для тех организаций, которые небольшие и простые. По сравнению с структурой подразделения, которая подходит для тех организаций, которые являются большими и динамичными.

Заключение

Поскольку каждая монета имеет две стороны, аналогичным образом, как организационная структура имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому трудно сказать, что одно лучше другого в конкретном состоянии, но исходя из их пригодности, можно сделать вывод, что это хорошо для конкретной организации.

Структурная и функциональная организация АИС и АИТ

Разработка и реализация эффективной структурно-функциональной организации администрации, нацеленной на решение стратегических и тактических задач развития муниципального образования. [c.66]

Руководствуясь такими положениями, объективной основой, которая опосредует динамику, частные или общие проявления социально-психологического климата, принимают состояние структурно-функциональной организации предприятия. [c.638]

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ — до кумент, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) — его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура Положения включает следующие разделы I. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т.п.). II. Задачи подразделения. III. Оргструктура подразделения (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности и взаимосвязей отдельных звеньев и работников подразделения). IV. Функции подразделения. V. Взаимоотношения подразделения с др. звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением, от кого и кому, сроки и периодичность. VI. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций). VII. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение). Типовые П. о п. содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению. [c.261]

В целях установления единого подхода к разработке и внедрению системы управления качеством продукции на всех уровнях управления отраслью разработан и утвержден отраслевой стандарт ОСТ 3800167—78 Отраслевая система управления качеством продукции в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности . В стандарте определены цели и задачи отраслевой КС УКП, ее организационная структура и функции, структура комплекса нормативно-технических документов, структурно-функциональная схема распределения задач по функциям управления качеством по подразделениям и организациям министерства. [c.45]

Необходимость проведения работ по механизации и автоматизации технологического проектирования выявляется на основе организационно-технического и затем технико-экономического анализа При невысоком уровне организации ТПП в первую очередь решается вопрос ее совершенствования, так как бессмысленно осуществлять автоматизацию проектирования технологических процессов и оснастки без предварительного создания надежных технологической (прогрессивное оборудование, оснастка) и организационной (структура служб, организация рабочих мест, наличие ИПС и т. д.) баз. При анализе могут создаваться структурная, функциональная, информационная, организационная модели ТПП, помогающие в определении основных задач механизации и автоматизации. При обосновании целесообразности работ по механизации и автоматизации ТПП используют несколько основных оценочных показателей себестоимость обработки информации, трудоемкость и качество решения задач (ГОСТ 4.403—73). Очередность работ выявляется экспертным путем с учетом экономического эффекта, взаимосвязи решаемой задачи с другими задачами ТПП и влияния результатов решения на весь ход ТПП (ГОСТ 14.405—73). В процессе выполнения работ должны быть созданы, как и в любой АСУ, информационное (ГОСТ 14.408—74), математическое и техническое (ГОСТ 14.410—74) обеспечение. [c.165]

В основу квантификации деятельности человека в настоящей работе положен структурно-функциональный принцип [19], при котором дробление объекта исследования ограничено иерархической организацией. Согласно этому принципу, начиная с некоторого момента, всякое последующее разложение материала компонента дает части, которые уже нельзя рассматривать как функциональные единицы системы, т. е. как ее компоненты. Максимально мелкие функциональные единицы принято называть компонентами функционально-атомистического уровня. Эти единицы — кванты деятельности — могут реализоваться как в человеческом, так и в машинном материале. [c.19]

Организация должна определить состав и соподчиненность подразделений бухгалтерии или отдельных бухгалтеров. В небольших организациях учет ведется одним или несколькими работниками. В последнем случае учетные работы распределяются между бухгалтерами, как правило, по предметному признаку (учет материалов, учет расчетов по оплате труда и т. д.). В средних и крупных организациях в составе бухгалтерской службы обычно создаются отдельные подразделения (отделы, секторы, группы), создаваемые в основном также по предметному признаку. Внутри этих подразделений работа распределяется между бухгалтерами по линейному или функциональному признаку. В первом случае бухгалтер обслуживает целиком какое-либо структурное подразделение организации, а во втором — выполняет определенную группу операций. [c.173]

При функциональной организации структурные подразделения бухгалтерии создаются по участкам учетной работы, например [c.561]

Структурная и функциональная организация АИС и АИТ [c.42]

СТРУКТУРНАЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ АИС И АИТ [c.42]

Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно проявилось относительно недавно [1]. Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана (в [c.31]

Система управления может быть рассмотрена как совокупность нескольких подсистем. Структурно-функциональная подсистема является остовом, на котором держится организация и управление ею. Информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и систему ценностей, разделяемых в организации, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и глубину информирования и информационного обеспечения в системе управления. [c.57]

Структурно-функциональная несбалансированность организации и управления хозяйственной и производственной деятельности [c.187]

Что касается процедур управления и контроля в АО, с точки зрения организации фирмы, т. е. структур функционального и линейного управления, схем административной подчиненности, должностного определения полномочий и прочих структурных факторов организации, то эти проблемы решаются каждой компанией самостоятельно с учетом ее собственных целей и стратегии и не требуют законодательного регулирования. [c.156]

Структурно-функциональная и процедурная организация деятель- [c.67]

Приведенная организационная форма внутрифирменного планирования обеспечивает централизацию важнейших управленческих решений при планировании деятельности предприятия и его подразделений в высшем звене управления (предприятия, материнской компании корпорации). Вместе с тем такая организация представляет самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям предприятия, а также его другим структурным подразделениям в разработке текущих (календарных) планов и бюджетов на базе утвержденных высшим руководством показателей. При этом система показателей структурных подразделений, организация процесса планирования и виды планов определяются с учетом принятого уровня централизации (децентрализации) управления на конкретном предприятии и его функционального профиля. [c.264]

Схема функциональных взаимосвязей структурных подразделений организации формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение О — отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее [c.147]

Регламентация функциональных взаимосвязей структурных подразделений организации предполагает определение степени участия всех подразделений аппарата управления в выполнении этих функций, распределение их между всеми участниками управленческого процесса. [c.192]

ЛАБОРАТОРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ — функциональное подразделение организации имеющее задачу формирования здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении организации, основ корпоративной культуры. В соответствии с этой задачей лаборатория изучает социальные и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывает пути и методы их решения повышает стабильность трудового коллектива, его активность и инициативы повышает эффективности системы соц. управления пропагандирует социологические и психологические знания разрабатывает систему взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры разрабатывает и внедряет мероприятия по повышению удовлетворенности трудом изучает общественное мнение. [c.431]

В ходе обследования выявляются документы, характеризующиеся определенной периодичностью их создания, постоянством (или относительным постоянством) формы. Выявление форм документов проводится в каждом структурном подразделении организации по каждому функциональному виду деятельности. Сведения о каждом выявленном документе фиксируются в карте документа, в которую вносятся следующие сведения [c.125]

Разделами Табеля могут быть наименования структурных подразделений организации или наименования управленческих функций и задач, реализуемых в деятельности учреждения. Построение Табеля по функциональному признаку — в соответствии с управленческими функциями и задачами — предпочтительнее, поскольку исключает необходимость корректировки Табеля при изменениях структуры организации, гораздо более частых, чем изменения в функциональном содержании деятельности. Кроме того, формирование Табеля по функциональному принципу позволяет одновременно с совершенствованием документационного обеспечения оптимизировать деятельность организации через построение классификационной схемы ее управленческой деятельности. [c.126]

В качестве принципиально противоположных схем организации управления можно указать проектную и функциональную схемы. В первом случае над проектом работают люди, полностью занятые только им. После завершения проекта созданная для его реализации организация перестает существовать. В отличие от этого, функциональная схема включает структурные элементы, ориентированные прежде всего на выполняемые специалистами функции. Это характерно для случаев выполнения проектов так называемой постоянной организацией, которая существовала до начала данного проекта и будет существовать после его окончания. Примером такой организации может быть строительное управление, для которого каждый строящийся объект является проектом. Особенностью функциональной организации является то, что привлекаемые к работе над проектом специалисты остаются в подчинении функциональных руководителей, получая от них связанные с реализацией проекта задания. Конечно, даже после завершения проекта функциональные структуры сохраняются (например, независимо от выполняемых проектов бухгалтерия останется бухгалтерией, а технический отдел — техническим отделом). Такая схема управления обладает высокой устойчивостью, для нее характерно [c.10]

I. Создание целостной, диалектической, гибкой системы маркетинга, которая была бы адаптивной и восприимчивой к спросу потребителей, рыночным изменениям (конъюнктура и т.п.), маркетинговым инновациям, интеллектуальному сервису, международному бизнесу. Система предполагает гармоничное единство и высокий научно-технический уровень функциональных и обеспечивающих подсистем, образующих ее целостность. На предприятиях (в организациях) целесообразно создать службу маркетинга, которая была бы главным структурно-функциональным звеном маркетингового управления и обеспечивала бы взаимодействие работников аппарата управления и сферы производства. В настоящее время данное единство проявляется в формированиях малого бизнеса. Когда система маркетинга научно организована и функционирует в программном режиме, она является не только надежной и экономичной, но и самоорганизующейся, а также самоуправляемой. [c. 496]

Горизонтальная структура системы контроля включает структурно-функциональные результаты хозяйственной деятельности корпорации. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой и коммуникативной сферах, образующих единую систему управления корпоративной структурой. В рамках горизонтального контроля рассматриваются дополнительные показатели эффективности, которые не позволяют охарактеризовать совокупную деятельность корпорации, но рассматривают возможность контроля и поиска своевременных мер воздействия на отдельные структурные организации с целью достижения единого результата. [c.283]

В зависимости от количества обслуживаемых предприятий, объемов учетно-вычислительных работ устанавливается штатная численность централизованной бухгалтерии. Исходя из численности работников, производится выбор организационной формы централизованной бухгалтерии (линейно-штабная, функциональная). Наибольшее распространение получила функциональная организация структурных подразделений централизованной бухгалтерии. Централизованная бухгалтерия может в своем составе иметь отделы, секторы, группы, учетно-контрольные группы. Отделы организуются при численности работников не менее 5 человек, секторы (группы) — не менее 4 человек. В структуре централизованной бухгалтерии могут быть следующие подразделения по учету [c.358]

Поскольку положение о канцелярии предоставляет ей право контроля за организацией работы с информацией в подразделениях аппарата и учреждениях подведомственной сети, канцелярия становится основным распределителем информационного потока. В качестве реального инструмента этой функции канцелярии выступает должностная инструкция начальника структурного подразделения объекта как одного из основных пользователей ОАСУ. В этом плане регламентация и реализация его функций крайне важны, поскольку в действующих и разрабатываемых нормативах эти функции не сформулированы и не- определены. В то же время именно структурное (функциональное или обслуживающее) подразделение (управление, отдел) является основным исполнительным механизмом в функционировании учреждения. [c.104]

В обоих случаях бухгалтерский учет как одна из важнейших функций управления предприятием должен в полной мере обеспечивать эффективное функционирование арендных предприятий. Рациональная организация учета и в узком смысле слова (его структурно-функциональное обеспечение) позволит аренде полностью выявлять и реализовать свои преимущества. [c.106]

Функциональный анализ деятельности структурных подразделений организации и построение организационной структуры управления подразделениями (этапы 6-7) предполагают формирование организационной структуры управления подразделениями. [c.465]

И основные названные блоки, и блоки, возникающие в конкретных условиях и имеющие явно выраженный ситуационный характер, находятся в динамическом взаимодействии как между собой, так и с элементами структурно-функциональной подсистемы системы управления. При этом в различных системах управления в зависимости от общих свойств системы, ее характерных особенностей, а также в зависимости от уровня развитости системы управления и условий осуществления управленческой деятельности степень проявления отдельных блоков, а также характер их взаимодействия могут быть совершенно различными. Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческого труда. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП). [c.23]

Гельфанд И. М., Цетлин М. Л. О математическом моделировании механизмов центральной нервной системы. — В кн. Модели структурно-функциональной организации некоторых биологических систем.—М. Наука, 1966, с. 9—26. [c.177]

Шапиро Д. И., Шахнович А. Р. Об одном классе моделей, связанных с нейронными структурами. — Тр. симпозиума Модели структурно-функциональной организации нервной системы . — Дубна НСК, 1972, с. 92—94. [c.180]

Третье направление связано с анализом особенностей общественного мнения относительно факторов, которые наиболее значимо проявились в предварительном исследовании удовлетворенность трудом и руководством, перспективы профессионального роста, стимулирование труда, бюджет рабочего времени, резервы социального развития коллектива. Особое внимание должно быть уделено анализу социально-психологического климата во всех подразделениях предприятия, определению их роли в структурно-функциональной организации деятельности предприятия. Иссле- [c.643]

В последние 8 или 10 лет с помощью электронной микроскопии и изощренной техники микронейрофизиологии были получены количественные данные, весьма детально описывающие структурную и функциональную организацию мозга, в частности мозжечка. Значительное количество физиологических данных о мозжечке явилось результатом серии изящных экспериментов Экклза и его сотрудников. Эти данные были сопоставлены с соответствующими анатомическими данными, например, в книге Экклза и др. [5]. В ней, по существу, развивается одна из первых достаточно детализированных теорий функции мозжечка. [c.342]

Функциональный анализ деятельности структурных подразделений организации . [c.456]

Ваше руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

Руководство по карьере
Развитие карьеры
Ваше руководство по функциональной структуре для бизнеса: преимущества и недостатки

Автор: редакция Indeed

31 марта 2021 г.

бизнес обычно включает некоторую форму организационной структуры. Функциональная структура — это один из типов организационной структуры, который помогает компаниям управлять сотрудниками и достигать своих бизнес-целей.В этой статье мы обсудим преимущества и недостатки функциональной организационной структуры, а также узнаем о других организационных структурах в бизнесе.

Что такое функциональная организационная структура?

Функциональная организационная структура представляет собой бизнес-структуру, которая группирует сотрудников по специальностям, навыкам или родственным ролям. Он основан на уровнях иерархии, включающих различные отделы под руководством назначенных руководителей. Предприятия обычно работают в рамках функциональной структуры, потому что она объединяет людей, обладающих схожими знаниями, и при использовании в командной среде помогает компаниям достигать своих целей.

Связанный: Организационная структура: определение и типы

Преимущества использования функциональной организационной структуры

Существует много преимуществ использования функциональной структуры в вашем бизнесе. Они включают в себя:

Увеличение производительности
Разработка навыков
Clarity

Увеличение производительности

Люди в функциональной структуре Установка имеют специализированные навыки, которые позволяют им работать быстрее и эффективнее, чем те, кто может быть незнаком с конкретными предметами, что приводит к большей продуктивности. Кроме того, их уровень уверенности позволяет им выполнять задачи с минимальным контролем. Сотрудники в рамках этой системы иерархии, демонстрирующие высокий уровень производительности, часто получают продвижение по службе на другие должности.

Повышение квалификации

Компании с функциональной организационной структурой имеют несколько отделов, состоящих из небольших групп. В каждой команде опытные менеджеры имеют возможность научить членов своей команды тем же навыкам, которыми они обладают, что приводит к расширению набора навыков для всех участников.Как мягкие (межличностные), так и жесткие (технические) навыки могут развиваться со временем, когда люди работают вместе, чтобы найти уникальные решения и преодолеть трудности, связанные с работой.

Ясность

Когда компании объединяют людей одной специальности, создается атмосфера ясности. Каждый раз, когда кому-то в компании требуется высокоуровневая информация, связанная с маркетингом, персоналом, обслуживанием клиентов или операциями, он знает, куда обратиться. Это относится и к людям за пределами компании, которые могут обратиться в компанию с особым запросом.Кроме того, иерархический характер функциональной структуры проясняет конкретные роли и обязанности каждого человека в отделе.

Минимальные эксплуатационные расходы

Организационные структуры помогают предприятиям экономить деньги разными способами. Организуя сотрудников в соответствии с бизнес-функциями, отделы могут уменьшить вероятность того, что несколько отделов будут выполнять одинаковую работу. Поручение задач людям с нужными навыками также экономит деньги, потому что работа выполняется более эффективно.

Функциональная организационная структура лучше всего подходит для крупных компаний, в которых работает несколько человек с одинаковыми ролями. Когда в отделах есть сотрудники, организованные по их навыкам и соответствующим функциям в компании, владельцы бизнеса имеют больше времени, чтобы сосредоточиться на своих общих целях, в то время как руководители отделов управляют целями своей команды. В небольших компаниях может быть недостаточно сотрудников с соответствующими навыками, чтобы оправдать их объединение в отдельные отделы.

Недостатки использования функциональной организационной структуры

Некоторые недостатки функциональных организационных структур включают в себя:

, препятствующие принятие решений

Конкурс между отделами
Узкий объем

Затрудненное принятие решений

Для компаний, которые добиваются большей гибкости и творчества, функциональная организационная структура может повлиять на их способность работать эффективно.Формальные организационные структуры, подобные этой, обычно требуют от сотрудников получения одобрения от руководства и других авторитетных лиц, прежде чем принимать решения. Когда руководство недоступно для обратной связи во время срочных проектов, это может помешать общему прогрессу команды. Менеджеры, которые понимают эту проблему, могут избежать задержек, связанных с работой, хорошо общаясь с членами своей команды.

Конкуренция между отделами

Когда сотрудники каждого отдела работают вместе, они начинают действовать как единая команда, концентрируясь на достижении конкретных целей.Такое целеустремленное мышление, хотя обычно и положительное, может вызвать конкуренцию между отделами. Чтобы поддерживать гармоничную рабочую среду, менеджеры должны эффективно общаться с руководителями других отделов и уважать приоритеты главного исполнительного директора в отношении потребностей компании.

Узкая сфера деятельности

Без дополнительных указаний и информации от менеджеров сотрудники отделов могут работать с ограниченными знаниями о том, как их роли соотносятся с целями компании.Они также могут не понимать, как их работа связана с другими отделами. Компании, практикующие функциональную структуру, должны предпринять шаги, чтобы каждый отдел понимал, как компания работает вместе в целом. Это можно сделать с помощью общекорпоративных собраний и групповых электронных писем.

Другие виды организационных структур

помимо функциональной организационной структуры, есть другие виды организационных структур, которые помогают предприятиям достигать своих целей, таких как:

иерархический
MATRIX
плоский
Флатархия
Дивизиональная

Иерархическая

Иерархические структуры аналогичны функциональной организационной структуре и очень похожи на пирамиды организации.Цепочка подчинения компании начинается с генерального директора или другой руководящей должности. Оттуда структура может перейти к консультативному совету или директору по персоналу, который курирует различных директоров департаментов. Специалисты отдела и другие сотрудники подчиняются этим директорам отделов. Роли управления в иерархической структуре четко определены, что позволяет сотрудникам лучше понимать, перед кем они должны отчитываться.

Подробнее: Иерархическая структура: определение и примеры

Матрица

В рамках матричной организационной структуры, которая имитирует сетку, сотрудники компании обычно подчиняются двум менеджерам вместо одного. Например, сотрудник может подчиняться как функциональному менеджеру, так и менеджеру по продукту. Роль функционального менеджера может заключаться в том, чтобы помочь членам команды понять приоритеты работы и просмотреть выполненные задачи. Роль менеджера по продукту заключается в том, чтобы определить направление компании в отношении предлагаемых продуктов. Матричные структуры создают кросс-функциональные команды для специальных проектов.

Подробнее: Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

Плоская

Плоская структура является противоположностью иерархии, так как в ней нет старшинства, должностей и конкретных должностных инструкций.Сотрудники в плоской структуре свободно вносят свой вклад в работу по мере необходимости. Для стартапов и малых предприятий характерно работать в рамках плоской структуры, хотя компании часто переходят к той или иной форме иерархии по мере своего развития.

Флатархия

Компании, работающие в рамках гибридной флэтархической структуры, практикуют элементы как иерархической, так и плоской структуры. Хотя у них есть линейная власть и специализированные команды, они также позволяют обмениваться инновационными идеями. Когда предприятия разрабатывают новые продукты и услуги, они обычно обращаются за рекомендациями к различным отделам внутри организации, сохраняя при этом иерархическую структуру.

Дивизиональные

Дивизиональные структуры хорошо работают с крупными компаниями, которые охватывают широкий географический регион. Предприятия делят сотрудников на подразделения, связанные с конкретными продуктами, рынками или услугами. В каждом подразделении может существовать функциональное подразделение, состоящее из таких отделов, как маркетинг и операции. Сетевые магазины и дочерние компании на национальном и глобальном уровнях обычно имеют структуру подразделений.

Все, что вам нужно знать

Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников.3 минуты чтения

Что такое функциональная организационная структура?
2. Преимущества функциональной организационной структуры
3. Недостатки функциональной организационной структуры
4. Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?

Обновлено 10 августа 2020 г.:

Что такое функциональная организационная структура?

Функциональная организационная структура — это структура, используемая для организации работников. Они сгруппированы на основе их конкретных навыков и знаний.Он вертикально структурирует каждый отдел с ролями от президента до финансового отдела и отдела продаж, до службы поддержки клиентов, до сотрудников, назначенных на один продукт или услугу. Функциональные организации содержат специализированные подразделения, которые подчиняются единому органу, обычно называемому высшим руководством.

Каждое функциональное подразделение обрабатывает один аспект предоставляемого продукта или услуги, например:

информационные технологии
маркетинг
разработка
исследования и др.

Их называют «бункеровщиками», поскольку они функционируют независимо и имеют собственную вертикальную структуру управления. Работники внутри каждого функционального отдела общаются друг с другом исключительно, а затем руководители отделов общаются друг с другом. Эта структура хорошо работает в стабильной среде с непрерывными операциями. Цель функциональной структуры — собрать в одном месте все информационные и человеческие ресурсы, необходимые для одного вида деятельности.Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль.

Преимущества функциональной структуры

Когда сотрудники, обладающие схожими навыками и опытом, объединяются вместе, это делает производство более эффективным и более качественным. Роли и задачи не сильно меняются, поэтому на обучение уходит мало времени, а ответственность ясна. Поскольку иерархия проста, сотрудники знают одного менеджера, которому они должны подчиняться, а не нескольких человек. Это упрощает общение и уменьшает путаницу между сотрудниками. Сотрудники могут быть уверены в том, что они делают, потому что это стандартизировано. Они более склонны чувствовать лояльность к своему отделу и организации в целом. Это повышает моральный дух и трудовую этику, так как больше гарантий занятости. Для сотрудников существует четкий путь роста, который обеспечивает мотивацию, и они с большей вероятностью будут корпоративными с людьми в своем отделе. Функциональная организационная структура обеспечивает идеальную среду для обучения новых сотрудников (особенно новых выпускников колледжей) практическому применению теоретической информации.

Недостатки функциональной организационной структуры

Сотрудникам может быть скучно повторять одну и ту же задачу снова и снова, и со временем они теряют энтузиазм. Если продвижение по службе не осуществляется должным образом, сотрудник может быть обескуражен, если вместо него будет повышен менее успешный коллега. Проблемы могут возникнуть среди руководства, если руководители отделов сосредоточены только на своем отделе и не взаимодействуют эффективно с другими отделами. Это может привести к плохому общению и «бункерам», которые слишком независимы друг от друга.Если сотрудники и руководство будут лояльны только к своим командам, будет отсутствовать командная работа и координация.

Это жесткая структура, в которой трудно реализовать изменения, инновации и гибкость. Сотруднику любого отдела может не хватать информации обо всех других отделах. Менеджеры, как правило, принимают решения, не посоветовавшись предварительно с отделом, что может привести к проблемам. Отдел может стать слишком авторитарным и поставить свои цели выше целей организации в целом.При таком большом количестве специалистов, вовлеченных в процесс, трудно возложить вину за неисправность конкретного продукта или услуги на кого-то одного.

Кто лучше всего подходит для функциональной организационной структуры?

Более крупные компании лучше подходят для использования функциональной организационной структуры, особенно те, которые производят лишь несколько видов товаров или услуг. Небольшим компаниям такая структура может не понадобиться или она может показаться слишком ограничивающей. Для проектов, в которых глубина знаний важнее широты информации, уместна функциональная организационная структура.Например, программа фундаментальных исследований и разработок хорошо подходит для функциональной организационной структуры, поскольку проект может использовать опыт отдела.

Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес и получать прибыль, группируя сотрудников на основе их навыков и опыта. Это обеспечивает четкую иерархию и сводит к минимуму путаницу среди сотрудников, которые могут не знать, перед кем они должны отчитываться. Это эффективный способ ведения бизнеса, но он может иметь недостатки, поскольку может привести к отсутствию связи между отделами и без энтузиазма сотрудников.

Если вам нужна помощь в изучении функциональной организационной структуры, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.

Что такое функциональная организационная структура? |

Компании, постоянно производящие одни и те же товары и имеющие рутинные операции, используют функциональную организационную структуру, поскольку ее жесткая структура обеспечивает предсказуемую стабильность.

Организация может адаптироваться к любой требуемой структуре. Если бизнес в основном занимается проектами, он выберет проектную структуру. В то время как организация, занимающаяся операциями, будет придерживаться функциональной структуры.

Ваш стиль работы соответствует вашей организационной структуре, поскольку он определяет вашу роль и обязанности и формирует рабочую культуру. Эта культура включает в себя рабочую среду, систему отчетности, иерархию и т. д.

Каждая организационная структура имеет свою систему.

В проектной организационной структуре члены команды подчиняются руководителю проекта. Точно так же в функциональной организационной структуре сотрудники подчиняются функциональному менеджеру. В матричной организационной структуре она варьируется.

Я рассказывал о матричных и проекционных структурах в других сообщениях блога. А пока давайте сосредоточимся на функциональной организационной структуре.

Функциональная организационная структура

В Руководстве PMBOK функциональная организационная структура определяется как «Организационная структура, в которой персонал сгруппирован по областям специализации, а руководитель проекта имеет ограниченные полномочия для назначения работы и использования ресурсов.

Функциональная структура делит организацию на отделы в зависимости от их функций. Каждую из них возглавляет функциональный менеджер, а сотрудники сгруппированы в соответствии с их ролями. Функциональные менеджеры, как правило, имеют опыт работы на должностях, за которыми они наблюдают, что позволяет сотрудникам эффективно использовать свои навыки. Функциональная структура, максимально использующая опыт отделов, помогает компаниям достигать своих бизнес-целей.

В рамках функциональной организационной структуры сотрудники классифицируются в соответствии с их функциями в организационной структуре.На этой диаграмме показана иерархия ролей (например, президент, вице-президент, финансы, продажи, обслуживание клиентов, администрация и т. д.).

У каждого отдела есть ответственный за него руководитель, помогающий организации контролировать последовательность и качество своей работы. Эти начальники отделов очень квалифицированы, имеют большой опыт работы и работают на высоком уровне; соответственно производительность является исключительной в функциональной структуре.

Функциональные отделы иногда называют «хранилищами».Это означает, что каждый отдел является вертикальным и отделенным от других, а коммуникация проходит прямо через руководителей отделов к высшему руководству.

Здесь все полномочия остаются у функционального менеджера. Обычно роль менеджера проекта в функциональных организациях минимальна или вообще отсутствует. Руководителям проектов потребуется одобрение функционального руководителя для использования ресурсов, и они могут действовать в качестве координатора или экспедитора.

Функциональная организационная структура хорошо работает в компаниях, занимающихся операциями, например в обрабатывающей промышленности.

Сильные стороны функциональных организационных структур — специализация и эффективность.

Эту структуру используют небольшие компании с ограниченным количеством продуктов. Их сотрудники обладают высокой квалификацией из-за повторяющейся работы, а это означает, что они отличаются высокой эффективностью и превосходной производительностью.

Поскольку сотрудники группируются в соответствии с их навыками и опытом, они получают больше знаний и опыта и становятся специалистами, что делает их высокоэффективными и продуктивными. Они будут работать быстро, с меньшей вероятностью ошибки, и их результат будет высокого качества.

Основным недостатком функциональной структуры является недостаточное сотрудничество между различными отделами и проблемы управления.

Хотя каждый отдел работает эффективно и продуктивно, отсутствие координации между функциональными подразделениями или отделами снижает производительность. Часто они непреднамеренно конкурируют друг с другом, ставя интересы своего отдела выше интересов организации.

Это вызывает низкий моральный дух среди сотрудников, влияя на уровень производительности, который может отставать от цели.

Общение в функциональных организациях носит формальный характер и в основном идет сверху вниз. Высшее руководство принимает решения и информирует нижестоящих сотрудников. Они часто меняют процедуры и изменяют рабочую среду, не прислушиваясь к мнению сотрудников на местах.

Это негативно влияет на моральный дух сотрудников и снижает эффективность, что в конечном итоге сдерживает инновации.

Преимущества функциональной организационной структуры

Ниже приведены несколько преимуществ функциональной организационной структуры:

Сотрудники сгруппированы по знаниям и навыкам, что позволяет им достигать высоких результатов.
Их роли и обязанности фиксированы, что облегчает ответственность за работу.
Иерархия понятна и прозрачна. Это уменьшает количество каналов связи.
Коммуникация внутри отдела налажена без проблем.
Работа не дублируется, так как все отделы имеют определенные обязанности.
Сотрудники чувствуют себя в безопасности; они хорошо работают без страха или неуверенности.
Из-за гарантий занятости сотрудники склонны быть лояльными к организации.
У сотрудников есть четкая траектория карьерного роста.
Сотрудничество в отделе отличное.

Недостатки функциональной организационной структуры

Ниже приведены некоторые недостатки функциональной организационной структуры:

Сотрудникам может быть скучно из-за повторяющейся работы. Это однообразие вызывает потерю энтузиазма.
Конфликты могут возникнуть, если система служебной аттестации не управляется должным образом.
Высококвалифицированный работник стоит дороже.
Отделы развивают замкнутый, своекорыстный менталитет. Функциональные менеджеры больше внимания уделяют своим отделам и игнорируют интересы других.
Слабая связь между отделами. Это приводит к плохой координации между отделами, влияя на гибкость и инновации.
Отсутствие совместной работы между различными отделами замедляет внедрение инноваций.
Сотрудники могут мало интересоваться событиями за пределами своей группы.
Жесткая функциональная структура делает адаптацию к изменениям сложной и медленной.
Принятие решений происходит вяло из-за бюрократической иерархии.
Функциональные менеджеры могут принимать решения, не консультируясь с членами команды. Это не хорошо для морального духа компании.
Личная предвзятость может повлиять на моральный дух сотрудников. Например, сотрудник может чувствовать себя деморализованным, когда вместо него продвигается неэффективный сотрудник.
По мере роста организации управление функциональными областями становится сложной задачей. Каждый отдел может начать вести себя как небольшая компания, т. е. эффект «бункера». .
Функциональные отделы могут быть более привержены целям отдела, чем целям организации.
Сотрудники не учатся новым навыкам, их роли меняются не часто, что вызывает стагнацию.

Примеры функциональной организационной структуры

Небольшие организации, занимающиеся производством, могут быть аналогичны функциональной структуре.

Однако по мере роста им потребуются элементы проектируемой конструкции.

Например:

Научно-исследовательские проекты по запуску нового продукта
Проекты по улучшению своего продукта или операций
Проекты по строительству новых производственных мощностей

Резюме

Функциональная организационная структура помогает организациям вести свой бизнес, особенно тем, которые связаны с текущими операциями. Здесь сотрудники чувствуют себя в безопасности, хорошо работают и, как правило, обладают высокой квалификацией.Руководители проектов обычно не играют никакой роли в функциональной организации. Если они и существуют, то у них будет очень ограниченная роль и не будет полномочий. В функциональной организации роли сотрудников статичны, и они подчиняются функциональному менеджеру.

Использует ли ваша организация функциональную организационную структуру? Если да, поделитесь своим опытом в разделе комментариев.

Это важная тема для экзамена PMP. На экзамене вы увидите немало вопросов по этой теме.

Сила и слабость организации функциональной структуры | Малый бизнес

Автор: Джули Даворен Обновлено 25 января 2019 г.

Функциональная структура — одна из наиболее распространенных организационных структур. В рамках этой структуры организация группирует сотрудников в соответствии со специализированным или аналогичным набором ролей или задач. В то время как функциональные структуры хорошо работают в стабильной среде, где бизнес-стратегии менее склонны к изменениям или динамизму, уровень бюрократии мешает организациям быстро реагировать на изменения на рынке.

Сила: Специализация

Когда компании используют функциональную организационную структуру, люди со схожими знаниями и навыками объединяются в группы. Это дает возможность сотрудникам стать специалистами в своей области. Для этого требуется система управления эффективностью, которая позволяет продвигать, развивать и отображать индивидуальные навыки в рамках их функциональной области. Специализация, которую оттачивают функциональные структуры, способствует углублению знаний и развитию навыков среди сотрудников, что может помочь вам в достижении функциональных целей вашей компании.

Сила: Производительность

Специализация ведет к эффективности работы и повышению уровня производительности. Благодаря своему опыту работники со специальными навыками могут выполнять задачи быстро, эффективно и с большей уверенностью, что снижает количество ошибок, связанных с работой. Кроме того, четкий характер карьерного пути внутри функционального подразделения позволяет сотрудникам быть высоко мотивированными для продвижения по карьерной лестнице по мере их продвижения по иерархической лестнице.

Основной целью функциональных структур в организациях является объединение всех человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации. Это может быть идеальной структурой для малых предприятий, которые сосредоточены на одном продукте или услуге, потому что вы можете максимизировать производительность, поощряя равноправное сотрудничество между различными подразделениями на разных уровнях управления посредством контроля и координации.

Слабость: Вопросы управления

Коммуникация в организациях с функциональной организационной структурой может быть жесткой из-за стандартизированных способов работы и высокой степени формализации.Это может сделать процесс принятия решений медленным и негибким. Поскольку это более бюрократично, функциональные подразделения часто не подотчетны друг другу, и может возникнуть плохая горизонтальная координация внутри отделов.

Отсутствие инноваций и ограниченное представление об организационных целях, а также слишком много внимания могут повлиять на мотивацию сотрудников. По мере роста вашей компании и создания большего количества функциональных подразделений уровень автономии внутри подразделений может увеличиваться, что затрудняет эффективную координацию всех подразделений.

Слабость: Координация подразделений

Несмотря на то, что функциональные подразделения часто работают с высокой эффективностью, их уровень сотрудничества друг с другом иногда ставится под угрозу. Таким группам может быть трудно хорошо работать друг с другом, поскольку они могут быть территориальными и не желать сотрудничать. Возникновение распрей между подразделениями может привести к задержкам, снижению приверженности из-за конкурирующих интересов и напрасной трате времени, из-за чего проекты отстают от графика. В конечном итоге это может привести к снижению уровня производства в целом и снижению приверженности сотрудников компании достижению целей организации.

7 типов организационных структур

Время чтения: около 7 минут

Автор: Shannon Williams

Типы организационных структур

В какой-то момент вы, вероятно, видели организационную схему своей компании. И мы, наверное, догадываемся, как это выглядело.

Типичная организационная диаграмма выглядит как пирамида, где ваши руководители высшего звена находятся наверху, а линии идут вниз к среднему менеджменту и, наконец, к рядовым сотрудникам.

Но не каждая компания лучше всего работает с иерархической организационной структурой.Существует множество типов организационных диаграмм, потому что существует множество типов организационных структур.

Давайте рассмотрим семь распространенных типов организационных структур и причины, по которым вы можете рассмотреть каждый из них.

1. Иерархическая организационная структура

Пример иерархической организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Организационная схема в форме пирамиды, о которой мы упоминали ранее, известна как иерархическая организационная схема. Это наиболее распространенный тип организационной структуры — цепочка подчинения идет сверху (т. например, генеральный директор или менеджер) вниз (например, сотрудники начального и нижнего уровня), и у каждого сотрудника есть руководитель.

Prov

Лучше Определяет уровень власти и ответственности
показывает, кто каждый человек сообщает или кто поговорить о конкретных проектах
мотивирует сотрудников с четкими карьерными путями и шансами на продвижение
дает каждому сотруднику специальность
создает Камарадери между сотрудниками в одном отделе

;
может замедлить инновации или важные изменения из-за увеличения бюрократии
могут заставить сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом
Может заставить сотрудников более низкого уровня чувствовать, что они менее заинтересованы и не могут выражать свои идеи для компании
2.
Функциональная организационная структура Пример функциональной организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)
Подобно иерархической организационной структуре, функциональная организационная структура начинается с должностей с наивысшим уровнем ответственности наверху и идет вниз оттуда. Однако в первую очередь сотрудники организованы в соответствии с их конкретными навыками и соответствующими функциями в компании. Каждый отдельный отдел управляется независимо.
pro pro pro pro pro prof1
позволяет сотрудникам сосредоточиться на их роль
поощряет специализацию
Справочные команды и отделы чувствуют себя самоопределенным
легко масштабируются в компании
Минусы
Может создавать разрозненность внутри организации
Препятствует общению между отделами
Скрывает процессы и стратегии для различных рынков или продуктов в компании
Горизонтальная или плоская организационная структура Пример горизонтальной или плоской организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)
Горизонтальная или плоская организационная структура подходит компаниям с несколькими уровнями между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Многие начинающие предприятия используют горизонтальную организационную структуру, прежде чем они станут достаточно большими, чтобы создать различные отделы, но некоторые организации сохраняют эту структуру, поскольку она способствует меньшему контролю и большей вовлеченности всех сотрудников.
pro pro prof
дает сотрудникам больше ответственности
Fosters Более открытая связь
Улучшает координацию и скорость реализации новых идей
может создать путаницу, поскольку сотрудники не иметь четкого руководителя, которому нужно подчиняться
Может производить сотрудников с более общими навыками и знаниями
Может быть трудно поддерживать, когда компания выходит за пределы статуса стартапа
4.Организационная структура подразделений
В организационных структурах подразделений подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по существу работая как собственная компания в рамках более крупной организации. Каждое подразделение может иметь свою собственную команду маркетинга, продаж, ИТ-команду и т. д. Эта структура хорошо работает для крупных компаний, поскольку позволяет различным подразделениям принимать решения без необходимости отчитываться перед несколькими руководителями.
В зависимости от сферы деятельности вашей организации следует учитывать несколько вариантов.
Рыночная организационная структура подразделений
Подразделения разделены по рынкам, отраслям или типам клиентов. Крупная компания по производству потребительских товаров, такая как Target или Walmart, может отделить свои товары длительного пользования (одежда, электроника, мебель и т. д.) от своих пищевых или логистических подразделений.
Пример организационной схемы подразделений, ориентированных на рынок (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)
Организационная структура подразделений, основанная на продуктах
Подразделения разделены линейкой продуктов. Например, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными предложениями, в то время как остальные подразделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения, например. g., Adobe и ее творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign и т. д.
Пример организационной схемы подразделения на основе продукта (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)
Географическая структура подразделения
Подразделения разделены по регионам, территориям или районам , предлагая более эффективную локализацию и логистику. Компании могут создавать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам.
Пример организационной диаграммы с географическими подразделениями (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)
Pros
Помогает крупным компаниям оставаться гибкими
Позволяет быстрее реагировать на изменения в отрасли или потребности клиентов и индивидуальный подход
Минусы
Может легко привести к дублированию ресурсов
Может означать запутанную или недостаточную связь между штаб-квартирой и ее подразделениями Может привести к тому, что компания-конкурент
4 90
5.
Матричная организационная структура
Пример матричной организационной схемы (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)
Матричная организационная диаграмма выглядит как сетка и показывает кросс-функциональные команды, которые формируются для специальных проектов. Например, инженер может постоянно работать в инженерном отделе (под руководством технического директора), но работать над временным проектом (под руководством менеджера проекта). В матричной организационной диаграмме учитываются как эти роли, так и отношения отчетности.
Pros
Позволяет супервайзерам легко выбирать людей по потребностям проекта
Дает более динамичный взгляд на организацию
Поощряет сотрудников к работе роли
Минусы
6.Организационная структура на основе команды
Пример организационной схемы на основе команды (щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)
Неудивительно, что организационная структура на основе команды группирует сотрудников в соответствии с (какими еще?) командами — например, командами Scrum или отряды тигров. Организационная структура команды призвана разрушить традиционную иерархию, сосредоточив внимание на решении проблем, сотрудничестве и предоставлении сотрудникам большего контроля.
Профессионалы
Повышает производительность, производительность и прозрачность, разрушая разрозненность мышления
Способствует развитию мышления
Изменяет традиционные модели карьеры, заставляя людей двигаться в горизонтальном направлении
Ценит минимум опыта4, а не старшинство 90 руководство
Хорошо подходит для agile-компаний со Scrum или тигровыми командами
Минусы
Противоречит естественной склонности многих компаний к чисто иерархической структуре Tiger Teams — разумный шаг для вашей организации.
Узнать больше
7. Организационная структура сети
Пример организационной структуры сети (щелкните изображение, чтобы изменить его в режиме онлайн)
В наши дни немногие предприятия располагают всеми своими услугами под одной крышей и жонглируют множеством поставщиков, субподрядчиков, фрилансеров, удаленных сотрудников. местоположения и офисы-спутники могут сбивать с толку. Сетевая организационная структура имеет смысл в распределении ресурсов. Он также может описывать внутреннюю структуру, которая больше ориентирована на открытое общение и отношения, чем на иерархию.
Pros
Визуализирует сложную сеть внутренних и внешних отношений в компаниях
Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими
Предоставляет больше возможностей всем сотрудникам для совместной работы, инициативы и принятия решений
Помогает сотрудникам и заинтересованные стороны понимают рабочие процессы и процессы
Минусы
Может быстро стать слишком сложным при работе с большим количеством внешних процессов
Может затруднить понимание сотрудниками того, за кем последнее слово организации, включая корпоративную культуру, которую вы хотите развивать, и выберите одну из этих организационных структур.
После того, как вы выбрали правильную организационную структуру, изучите этапы процесса реорганизации компании.
Подробнее
Функциональные организационные структуры и руководители проектов
Функциональная организационная структура представляет собой особый тип организации, в которой компания может принять решение о самоорганизации.
Структура организации определяет, как организованы сотрудники, команды и рабочие обязанности для удовлетворения конечных потребностей и целей.
В функциональной организационной структуре сотрудники разделены на отделы, характеризующиеся сходством задач, и проекты выполняются в рамках отдельных отделов.
Что такое функциональная организационная структура?
Функциональная организационная структура состоит из членов проектной группы, распределенных по различным функциональным подразделениям организации.
Типичная организация имеет различные функциональные подразделения, такие как отдел кадров, финансы, маркетинг, продажи, операции, ИТ, администрация и т. д.
Каждое подразделение управляется функциональным менеджером, который подчиняется стратегическому руководству организации.
В крупной организации руководители отдельных функциональных подразделений могут иметь других оперативных менеджеров, работающих под их началом и подчиняющихся непосредственно им. Чем крупнее организация, тем больше уровней будет у функционального подразделения.
Например, в отделе кадров может быть главный менеджер по персоналу, под которым мы находим дополнительных менеджеров по персоналу. Каждый подчиненный будет заниматься различными аспектами одного и того же отдела, такими как найм, управление заработной платой, обучение персонала и т. д.
Все эти менеджеры работают в гармонии с начальником отдела кадров для достижения общих целей отдела кадров.
Следовательно, функциональные организационные структуры должны управляться с использованием иерархической структуры.
В организации такого типа выполнение проекта означает рождение временной команды. Команда проекта будет состоять из представителей различных функциональных подразделений.
Таким образом, члены различных функциональных подразделений будут заниматься той частью проекта, которая касается их наиболее тесно и за которую они несут прямую ответственность.
Не обязательно, чтобы все подразделения организации присутствовали в проекте. На самом деле сотрудники будут назначаться только на основе требований данного проекта. Для некоторых проектов, например, может не понадобиться сотрудник отдела маркетинга, а может потребоваться больше специалистов отдела кадров.
Преимущества функциональной организационной структуры
Когда организация структурирована по функциональному принципу, важно знать, каковы преимущества и недостатки этого выбора.Попробуем внести ясность, перечислив преимущества и недостатки этой организации. Начнем с преимуществ:
Без изменений . Проекты выполняются в рамках базовой функциональной структуры организации. Кардинальных изменений в деятельности и структуре организации не происходит.
Гибкость . Существует максимальная гибкость в отношении использования членов команды. К проекту могут временно прикрепляться специалисты из разных функциональных подразделений, после чего они возвращаются к своей обычной работе.Благодаря тому, что в каждом функциональном отделе имеется множество специалистов, можно относительно легко обмениваться людьми между различными проектами.
Углубленная экспертиза . Если основная ответственность за проект возложена на правильное функциональное подразделение, можно использовать глубокие знания по наиболее важным аспектам проекта.
Легкий постпроектный переход . Нормальные карьерные пути поддерживаются в функциональном отделе. Несмотря на то, что специалисты могут внести значительный вклад в проекты, их функциональное подразделение является их профессиональным домом и, следовательно, центром их профессионального роста и продвижения. Проект становится временным домом для сотрудника, и после его завершения сотрудник возвращается в свой «настоящий» постоянный дом, которым является функциональный отдел.
Функциональная организационная структура в целом больше подходит для проектов, требующих большего технического опыта.
Недостатки функциональной организационной структуры
Отсутствие внимания . Каждое функциональное подразделение выполняет свою основную работу, и бывает так, что проектные обязанности выделяются для выполнения этих основных обязанностей.Это становится еще сложнее, когда проект имеет разные приоритеты для разных подразделений. Например, отдел маркетинга может считать один проект срочным, в то время как другие отделы считают его второстепенным, если не пустой тратой времени. Это может привести к задержкам и проблемам с качеством.
Плохая интеграция . Между функциональными подразделениями может быть плохая интеграция. Функциональные специалисты, как правило, заботятся только о своем сегменте проекта, а не о том, что лучше для проекта в целом.
Медленно . Как правило, для завершения проектов в рамках функциональной организационной структуры требуется больше времени. Отчасти это связано с медленным временем отклика. Информация о проекте и решениях должна распространяться по обычным каналам управления, не учитывающим горизонтальную связь между отделами. Например, если сотруднику функционального подразделения А необходимо решить проблему, связанную с членом команды функционального подразделения С, проблема должна быть сначала принята на себя менеджером А, который затем должен координировать свои действия с менеджером С, который затем может связаться с ним. сотруднику команды C, чтобы получить соответствующую информацию, а затем ретранслировать ее по тому же пути обратно сотруднику A.Как легко понять, это сложный процесс, который может вызвать задержки и стресс.
Отсутствие права собственности . Мотивация людей, назначенных на проект, может быть слабой. Проект можно рассматривать как дополнительную работу, не связанную напрямую с профессиональным развитием. Более того, поскольку участники проекта работают только над одной частью проекта, они не отождествляют себя с проектом в целом. Таким образом, отсутствие сопричастности отпугивает членов команды, которые могут быть недостаточно вовлечены в деятельность, связанную с проектом.Итогом, даже в этом случае, будет проблема качества результатов.
Роль руководителя проекта в функциональной организационной структуре
Это факт: руководитель проекта имеет меньше полномочий над членами проектной группы в функциональной структуре , чем в любой другой форме организационной структуры.
На самом деле он скорее координатор проекта , чем настоящий руководитель проекта. Это происходит именно потому, что функциональные менеджеры обладают полной властью над членами команды проекта и над бюджетом проекта.
Вот важные факты, касающиеся роли руководителя проекта в функциональной организационной структуре:
Функциональная организация — это традиционная организационная структура, в которой полномочия — и , следовательно, настоящие менеджеры — разделены в соответствии с функциями, выполняемыми определенной группой людей, например, финансами, персоналом, маркетингом и закупками и т. д.
Власть и полномочия находятся в руках функционального руководителя, а не руководителя проекта.
Функциональный руководитель имеет право высвобождать ресурсы на основе своих знаний и своей компетенции – поэтому руководитель проекта всегда зависит и ожидает от решения различных функциональных руководителей.
Ресурс возвращается к функциональному менеджеру после завершения проекта – и в любом случае он никогда не отделяется «полностью».
Ресурсы, работающие в организациях такого типа, всегда находятся в ведении функционального менеджера, в любой ситуации.
Менеджер проекта обычно имеет гораздо меньше полномочий в организациях такого типа.
В организациях такого типа гораздо меньше используются навыки менеджера проектов.
Ресурс, назначенный на роль «руководителя проекта», обычно является членом команды в рамках функциональной области и не имеет реального звания руководителя проекта или обучения.
Функциональный менеджер будет контролировать бюджет , а «менеджер проекта» будет действовать скорее как координатор проектной деятельности, а не как реальный руководитель проекта.
Ресурсы для проекта должны быть согласованы с функциональными менеджерами, и доступность этих ресурсов будет зависеть от условий бизнеса.
О любом типе эскалации проблемы необходимо сообщать функциональному руководителю.
Поскольку у «менеджера проекта» мало полномочий или они вообще отсутствуют, проект может длиться дольше по сравнению с другими организационными структурами. Как правило, не существует признанной методологии управления проектами или передового опыта.
Менеджер проекта практически помогает функциональному менеджеру.
Менеджер проекта тратит много времени на выполнение административных задач и часто работает менеджером по проектам только неполный рабочий день.
В заключение, в функциональной организации менеджеры проектов практически не играют роли в распределении ресурсов и должны полностью полагаться и надеяться на сотрудничество функциональных менеджеров, чтобы получить ресурсы, необходимые им для завершения проектов.
Функциональные менеджеры полностью контролируют специализированные отделы компании и несут ответственность за производительность и результаты подразделения.
Подводя итог, можно сказать, что в целом функциональная организационная структура может хорошо работать в компании, которая в основном выполняет повторяющуюся работу.
Функциональная структура организации: преимущества, недостатки и пример — видео и расшифровка урока
Что такое функциональная организационная структура?
В функциональной организационной структуре отношения отчетности организации сгруппированы по специальности или функциональной области. Например, могут быть отдельные отделы для маркетинга, бухгалтерского учета и проектирования. Как правило, все функциональные руководители подчиняются непосредственно президенту или генеральному директору компании.
Преимущества
Группировка всего персонала по функциям имеет определенные преимущества:
Персоналом руководит человек с опытом работы в той же специальности, который может адекватно понимать и анализировать их работу.
Штатные сотрудники имеют возможность продвижения по службе в пределах своих функциональных областей, что дает им основания оставаться там надолго.Компания получает преимущество от их опыта и знаний компании с течением времени.
Штатные сотрудники работают вместе с другими в своей области, что позволяет обмениваться знаниями и перемещаться по работе для получения новых навыков.
Недостатки
Функциональная структура также имеет некоторые недостатки, в том числе:
Функциональные области могут иметь трудности при работе с другими функциональными областями. Часто возникает ощущение, что они конкурируют с другими функциональными областями за ресурсы, и непонимание того, что другие области делают для компании.Так, бухгалтерия может быть расстроена тем, что ее запрос на дополнительный персонал отклонен, но финансовые результаты компании указывают на потребность в дополнительных продавцах, а не бухгалтерах.
По мере роста компании управление функциональными областями может стать трудным из-за их размера. Они могут стать почти как небольшие компании сами по себе, со своей собственной культурой, оборудованием и методами управления.
Функциональные области могут отвлекаться на свои собственные цели и сосредотачиваться на них, а не на общих целях компании.Например, может возникнуть желание ИТ. отдела внедрить новую, современную компьютерную систему, но общие цели компании вместо этого поддерживают инвестиции в новые продукты. Поскольку подразделение не имеет обзора всей компании, оно может сосредоточить внимание на целях, которые оно считает важными, но не приоритетными для высшего руководства.
Альтернативы
Компании, которые считают, что функциональная структура не подходит для их бизнеса, обычно рассматривают два других варианта: дивизиональную структуру и матричную структуру.
В структуре подразделения определенная географическая или производственная область действует как мини-компания, в которой сотрудники подразделения выполняют различные функции, такие как бухгалтерский учет, маркетинг и проектирование. Каждое подразделение отвечает за свои финансовые результаты и, как правило, отчитывается перед генеральным директором компании.
В матричной структуре сотрудники имеют двойные отношения подчинения, как правило, как функциональному менеджеру, так и менеджеру по продукту. Это позволяет одному эксперту по функциональным областям отчитываться и поддерживать несколько продуктов.Это также дает штатному сотруднику руководителя функциональной области, который понимает их специализацию и может анализировать их работу и давать дополнительные знания и указания.