Функциональная деятельность это – Функциональная деятельность это что такое Функциональная деятельность: определение — Педагогика.НЭС

Функциональная деятельность организации – производственная — Мегаобучалка

1. Управленческая функция – планирование:

· определение места и роли производственной стратегии в достижении стратегических целей организации;

· определение миссии, производственных и технических целей развития и разработка стратегии их достижения;

· формирование краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов производства:

– объемов производства,

– штатной численности работников,

– себестоимости продукции,

– производительности труда рабочих,

– улучшения условий и безопасности труда,

– качества работ, процессов, продукции (услуг),

– снижения простоев оборудования;

· планирование технического и технологического развития производства;

· планирование инвестиций в совершенствование технологии производства;

· планирование материально-технического снабжения и закупок;

· планирование ремонтных работ, переоснащения и текущего содержания основных средств;

· планирование энергетического обслуживания;

· планирование экологической безопасности.

2. Управленческая функция – организация:

· определение перечня задач, возникающих в связи с реализацией производственной стратегии;

· разработка или изменение производственной структуры на основе горизонтального и вертикального разделения труда: специализации производства и профессионального разделения труда работников;

· определение должностных позиций и профессионально-квалификационных мо­де­лей;

· разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций по должностным позициям;

· разработка положений об организации труда работников;

· наем, отбор, расстановка по должностным позициям, адаптация и обучение сотрудников;

· разработка или изменение положения бюджетного метода руководства производственными подразделениями;

· выделение центров учета затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, контроля и управления и центров финансовой ответственности за каждый вид бюджета в производственных подразделениях;

· установление нормативов целевых бюджетных показателей руководителей центров ответственности (затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, контроля и управления) в производственных подразделениях.

3. Управленческая функция – мотивация предусматриваетсоздание эффективной системы мотивации по достижению стратегических целей и творческой активности сотрудников производственных подразделений. Мотивация сотрудников осуществляется в соответствии с политикой и принципами, установленными высшим уровнем управления организации (далее этот раздел управленческой функции менеджмента будет рассмотрен более подробно в главе «Управление человеческими ресурсами в стратегическом менеджменте»).

4. Управленческая функция – контроль:

· разработка сквозных, стратегически ориентирован­ных и взаимосвязанных показателей оценки деятельности структурных подразделений производства;

· определение системы стратегических показателей предварительного, текущего и заключительного контроля реализации производственной стратегии;

· осуществление оценки результатов текущего и заключительного контроля реализации стратегии в соответствии с принятыми стандартами предварительного контроля;

· создание и утверждение единой системы тотального контроля качества и сертификации продукции;

· аттестация сотрудников производственных подразделений.

5. Связующая управленческая функция – коммуникация:

· создание или изменение межличностных и организационных коммуникаций в производственной деятельности;

· формирование или изменение системы информационных потоков и документооборота в производственной деятельности.

В подразделе «Коммуникация» раскрываются процессы, методы и средства доведения обязательной информации, необходимой руководителю производственной деятельности для выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля и принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется современным средствам коммуникационной связи: ПК, электронной почте, сотовой связи, видеосистемам, а также эффективным формам ведения бесед, проведения совещаний и телефонным разговорам, документообороту и организации делопроизводства, коммуникации между подразделением и уровнями управления в организации. Подраздел заканчивается разработкой информограммы и документограммы, которые представляются в табличных формах в соответствии с учебным пособием[55]. В информограмме отражаются перечень и содержание передаваемой и получаемой руководителем производства информации по функциям управления, периодичность ее поступления и способы передачи с указанием источника, откуда получена информация, и адресата, кому направлена информация. В документограмме отражаются виды документов, которые поступают в производственное подразделение от других подразделений и высшего звена управления, а также дается перечень видов документов, разрабатываемых работниками производства для использования другими подразделениями организации и высшим звеном управления.

 

 

Функциональна деятельность организации – маркетинговая

1. Управленческая функция – планирование:

· определение места и ролимаркетинговой стратегии в достижении стратегических целей организации;

· определение миссии и целей развития маркетинга, разработка стратегии их достижения;

· формирование краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов маркетинговой деятельности:

– штатной численности работников,

– издержек обращения,

– объемов продаж в стоимостном и натуральном выражении,

– доли каждой группы потребителей в объеме продаж,

– доли товаров организации на рынке,

– объемов внедрения новых товаров,

– уменьшения количества и частоты жалоб потребителей,

– роста удовлетворенности потребителей,

– обеспечения своевременности поставок,

– увеличения повторных покупок,

– увеличения портфеля заказов,

– повышения эффективности каналов распределения и продвижения товаров и рекламы,

– объемовмаркетинговых исследований.

2. Управленческая функция – организация:

· определение перечня задач, возникающих с реализацией маркетинговой стратегии;

· разработка или изменение маркетинговой структуры на основе профессионального и вертикального разделения труда работников;

· определение должностных позиций и профессионально-квалификационных мо­де­лей в маркетинговой деятельности;

· разработка положений о структурных подразделениях маркетинговой деятельности и должностных инструкций по должностным позициям;

· разработка положений об организации труда работников;

· наем, отбор, расстановка по должностным позициям, адаптация и обучение сотрудников;

· разработка или изменение положения бюджетного метода руководства структурными подразделениями маркетинговой деятельности;

· выделение центров учета затрат и центров финансовой ответственности за каждый вид бюджета в подразделениях маркетинговой деятельности;

· установление нормативов бюджетных затрат для руководителей центров финансовой ответственности в подразделениях маркетинговой деятельности.

3. Управленческая функция – мотивацияпредусматриваетсоздание эффективной системы мотивации по достижению стратегических целей и творческой активности сотрудников. Мотивация сотрудников маркетинговой деятельности осуществляется в соответствии с политикой и принципами, установленными высшим уровнем управления организации (далее этот раздел управленческой функции менеджмента будет рассмотрен более подробно в главе «Управление человеческими ресурсами в стратегическом менеджменте»).

4. Управленческая функция – контроль:

· разработка сквозных, стратегически ориентирован­ных и взаимосвязанных показателей оценки деятельности структурных подразделений маркетинга;

· определение системы стратегических показателей предварительного, текущего и заключительного контроля реализации маркетинговой стратегии;

· оценка результатов реализации маркетинговой стратегии в соответствии с принятыми стандартами предварительного контроля;

· аттестация сотрудников структурных подразделений маркетинга.

5. Связующая управленческая функция – коммуникация:

· создание или изменение межличностных и организационных коммуникаций в маркетинговой деятельности;

· формирование или изменение системы информационных потоков и документооборота в маркетинговой деятельности.

В подразделе «Коммуникация» раскрываются процессы, методы и средства доведения обязательной информации, необходимой руководителю маркетинговой деятельности для выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля и принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется современным средствам коммуникационной связи: ПК, электронной почте, сотовой связи, видеосистемам, а также эффективным формам ведения бесед, проведению совещаний и телефонным разговорам, документообороту и организации делопроизводства, коммуникации между подразделением и уровнями управления в организации. Подраздел заканчивается разработкой информограммы и документограммы, которые представляются в табличных формах в соответствии с учебным пособием[56]. В информограмме отражаются перечень и содержание передаваемой и получаемой руководителем подразделения информации по функциям управления, периодичность ее поступления и способы передачи с указанием источника, откуда получена информация, и адресата, кому направлена информация. В документограмме отражаются виды документов, которые поступают в подразделение маркетинга от других подразделений и высшего звена управления, а также дается перечень видов документов, разрабатываемых работниками подразделений маркетинга для использования другими подразделениями организации и высшим звеном управления.

megaobuchalka.ru

функциональная деятельность — это… Что такое функциональная деятельность?



функциональная деятельность

attività funzionale

Русско-итальянский юридический словарь.

• функции
• функциональная недостаточность

Смотреть что такое «функциональная деятельность» в других словарях:

• Функциональная грамматика — Функциональная грамматика  разновидность грамматики, имеющая объектом изучения функции единиц строя языка и закономерности их функционирования; грамматика данного типа рассматривает в единой системе средства, относящиеся к разным языковым уровням …   Лингвистический энциклопедический словарь

• ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ АСИММЕТРИЯ ПОЛУШАРИЙ МОЗГА — психофизиологическая предрасположенность левого и правого полушарий человеческого мозга по своему воспринимать действительность и тем самым существенно усложнять индивидуальное мироотношение, накладывать особый отпечаток на деятельность… …   Евразийская мудрость от А до Я. Толковый словарь

• ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА — динамич. саморегулирующаяся организация клеток, тканей и органов, деятельность всех составных элементов к рой способствует получению важных для организма приспособит. результатов деятельности. В сложной внутр. архитектонике Ф. с. центр. место… …   Ветеринарный энциклопедический словарь

• Валюта функциональная — Функциональная валюта валюта, используемая в основной экономической среде, в которой предприятие осуществляет свою деятельность… Источник: Международный стандарт финансовой отчетности (IAS) 21 Влияние изменений обменных курсов валют (ред. от 18 …   Официальная терминология

• ГОСТ Р 54504-2011: Безопасность функциональная. Политика, программа обеспечения безопасности. Доказательство безопасности объектов железнодорожного транспорта — Терминология ГОСТ Р 54504 2011: Безопасность функциональная. Политика, программа обеспечения безопасности. Доказательство безопасности объектов железнодорожного транспорта оригинал документа: 3.1.5 доказательство безопасности; ДБ :… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• ГОСТ Р 53195.1-2008: Безопасность функциональная связанных с безопасностью зданий и сооружений систем. Часть 1. Основные положения — Терминология ГОСТ Р 53195.1 2008: Безопасность функциональная связанных с безопасностью зданий и сооружений систем. Часть 1. Основные положения оригинал документа: 3.1 антропогенная опасность: Опасность, исходящая от людей, вызванная их… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Категория гипотетичности функциональная семантико-стилистическая — – одна из разновидностей текстовых категорий, представляющая собою систему разноуровневых языковых средств (включая текстовые), объединенных на текстовой плоскости общей функцией и семантикой и предназначенных для выражения гипотезы и более… …   Стилистический энциклопедический словарь русского языка

• административно-хозяйственная деятельность (в спорте) — административно хозяйственная деятельность ФНД Ключевая функциональная задача ФНД «Административно хозяйственная деятельность» во время Игр заключается в обеспечении работы офиса, как в Москве, так и в Сочи. Данный процесс предп… …   Справочник технического переводчика

• Логически-функциональная типология оценивания — Основная статья: Оценка программ Данная типология выделяет различные виды оценивания по принципу целесообразности их применения на каком то конкретном этапе программы и/или политики. Каждый тип оценивания имеет свою функциональную характеристику …   Википедия

• ПРОВЕРКА РЕАЛЬНОСТИ — – функциональная деятельность человека, связанная с разграничением процессов восприятия и мышления, внешних объектов и психических образов, реальности и фантазии, внешнего и внутреннего мира.    При описании данного явления в психоаналитической… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• Государство — (Country) Государство это особая организация общества, обеспечивающая единство и целостность, гарантирующая права и свободы граждан Происхождение государства, признаки государства, форма государственного правления, форма государственного… …   Энциклопедия инвестора

Книги

• Статус и деятельность суда в уголовном процессе. Учебное пособие, Бурмагин Сергей Викторович, Учебное пособие предназначено для более глубокого, в сравнении с базовой учебной дисциплиной «Уголовно-процессуальное право», изучения правового положения и процессуальной деятельности суда в… Категория: Уголовное право Издатель: Проспект, Подробнее  Купить за 480 руб
• Статус и деятельность суда в уголовном процессе. Учебное пособие, Бурмагин С.В., Учебное пособие предназначено для более глубокого, в сравнении с базовой учебной дисциплиной 171;Уголовно-процессуальное право 187;, изучения правового положения и процессуальной… Категория: Учебники: доп. пособия Серия: — Издатель: Проспект, Подробнее  Купить за 462 руб
• Статус и деятельность суда в уголовном процессе. Учебное пособие, Сергей Викторович Бурмагин, Учебное пособие предназначено для более глубокого, в сравнении с базовой учебной дисциплиной «Уголовно-процессуальное право», изучения правового положения и процессуальной деятельности суда в… Категория: Юриспруденция, право Издатель: Проспект, Подробнее  Купить за 299 руб электронная книга (fb2, fb3, epub, mobi, pdf, html, pdb, lit, doc, rtf, txt)

Другие книги по запросу «функциональная деятельность» >>

law_ru_it.academic.ru

Функциональная деятельность организации – финансовая — Мегаобучалка

1. Управленческая функция – планирование:

· определение места и роли финансовой деятельности в достижении стратегических целей организации;

· определение миссии и целей развитияфинансовой деятельности организации, разработка стратегии их достижения;

· формирование краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов:

– потоков денежных средств организации,

– имущественного положения,

– финансовой устойчивости,

– платежеспособности,

– деловой активности,

– прибыли и рентабельности,

– фонда оплаты труда,

– налоговых отчислений,

– доходности ценных бумаг,

– бюджетов всех уровней и подразделений.

2. Управленческая функция – организация:

· определение перечня задач, возникающих в связи с реализацией финансовой стратегии;

· разработка или изменение структуры финансовойи учетнойдеятельности на основе профессионального и вертикального разделения труда работников;

· определение должностных позиций и профессионально-квалификационных мо­де­лей для сотрудников финансовой и учетнойдеятельности;

· разработка положений о структурных подразделениях финансовой и учетнойдеятельности и должностных инструкций по должностным позициям;

· разработка положений об организации труда работников финансовой и учетнойдеятельности;

· наем, отбор, расстановка по должностным позициям, адаптация и обучение сотрудников;

· разработка или изменение положения бюджетного метода руководства структурными подразделениями организации;

· выделение центров учета затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления и центров финансовой ответственности за каждый вид бюджета в подразделениях организации;

· установление и утверждение нормативов целевых бюджетных показателей для руководителей центров ответственности (затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления) в подразделениях организации.

3. Управленческая функция – мотивация:предусматриваетсоздание эффективной системы мотивации по достижению стратегических целей и творческой активности сотрудников. Мотивация сотрудников финансовой деятельности осуществляется в соответствии с политикой и принципами, установленными высшим уровнем управления организации (далее этот раздел управленческой функции менеджмента будет рассмотрен более подробно в главе «Управление человеческими ресурсами в стратегическом менеджменте»).

4. Управленческая функция – контроль:

· разработка сквозных, стратегически ориентирован­ных и взаимосвязанных показателей оценки деятельности структурных подразделений финансовой деятельности;

· определение системы стратегических показателей предварительного, текущего и заключительного контроля реализации финансовой стратегии;

· обеспечение учета фактических целевых бюджетных показателей, дающих возможность определения их отклонения от нормативов, установленных бюджетом;

· осуществление оценки результатов реализации финансовой стратегии в соответствии с принятыми стандартами предварительного контроля;

· разработка и утверждение корректирующих мероприятий по устранению бюджетных отклонений;

· аттестация сотрудников финансовой и учетнойдеятельности.

5. Связующая управленческая функция – коммуникация:

· создание или изменение межличностных и организационных коммуникаций в структурных подразделениях финансовой и учетной деятельности;

· формирование или изменение системы информационных потоков, документооборота, бухгалтерского и финансового учета и отчетности в подразделениях организации.

В подразделе «Коммуникация» раскрываются процессы, методы и средства доведения обязательной информации, необходимой руководителю отдела для выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля и принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется современным средствам коммуникационной связи: ПК, электронной почте, сотовой связи, видеосистемам, а также эффективным формам ведения бесед, проведению совещаний и телефонным разговорам, документообороту и организации делопроизводства, коммуникации между подразделением и уровнями управления в организации. Подраздел заканчивается разработкой информограммы и документограммы, которые представляются в табличных формах в соответствии с учебным пособием[58]. В информограмме отражаются перечень и содержание передаваемой и получаемой руководителем подразделения информации по функциям управления, периодичность ее поступления и способы передачи с указанием источника и адресата.

В документограмме отражаются виды документов, которые поступают в функциональное подразделение финансов от других подразделений организации и высшего звена управления, а также дается перечень видов документов, разрабатываемых работниками финансового подразделения для использования другими подразделениями организации и высшим звеном управления.

megaobuchalka.ru

Функциональная деятельность организации – человеческие ресурсы — Мегаобучалка

1. Управленческая функция – планирование:

· определение места и роли человеческих ресурсов организации в достижении стратегических целей организации;

· определение миссии и целей развитиячеловеческих ресурсов организации, разработка стратегии их достижения;

· формирование краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных:

– потребностей человеческих ресурсов организации;

– источников удовлетворения потребностей человеческих ресурсов организации;

– показателейразвития человеческих ресурсов – ориентации и социальной адаптации, тренингов, оценки эффективности, повышения квалификации и профессионального раз­вития работников и карьерного роста руководителей;

– показателей повышения качества трудовой жизни работников – степени удовлетворения трудом и адекватным вознаграждением, организацией рабочего места и безопасностью труда, возможностями улучшения благосостояния и меди­цинского обслуживания, взаимоотношениями с коллегами и руководством;

– показателей снижения текучести кадров, прогулов, опозданий, профзаболеваний;

– показателей повышения средней заработной платы и производительности труда, уровня механизации и автоматизации труда, количества изобретений и рационализаторских предложений;

– корпоративных мероприятий;

– бюджетаразвитиячеловеческих ресурсов организации.

2. Управленческая функция – организация:

· определение перечня задач, возникающих в связи с реализацией стратегии развития человеческих ресурсов организации;

· разработка или изменение структуры управления человеческими ресурсами организации на основе профессионального и вертикального разделения труда работников;

· определение должностных позиций и профессионально-квалификационных мо­де­лей для сотрудников структурных подразделений управления человеческими ресурсами организации;

· разработка положений о структурных подразделениях управления человеческими ресурсами организации и должностных инструкций по должностным позициям;

· разработка положений об организации труда работников структурных подразделений управления человеческими ресурсами организации;

· наем, отбор, расстановка по должностным позициям, адаптация и обучение сотрудников;

· разработка или изменение положения бюджетного метода руководства структурными подразделениями управления человеческими ресурсами организации;

· выделение центров учета затрат и центров финансовой ответственности в подразделениях управления человеческими ресурсами организации;

· установление и утверждение нормативов целевых затрат для руководителей центров финансовой ответственности в подразделениях управления человеческими ресурсами организации.

3. Управленческая функция – мотивация:

· разработка политики по управлению человеческими ресурсами в организации, создание эффективной системы мотивации по достижению стратегических целей и творческой активности сотрудников;

· разработка принципов управления человеческими ресурсами в организации (далее этот раздел управленческой функции менеджмента будет рассмотрен более подробно в главе «Управление человеческими ресурсами в стратегическом менеджменте»).

4. Управленческая функция – контроль:

· разработка сквозных, стратегически ориентирован­ных и взаимосвязанных показателей оценки структурных подразделений управления человеческими ресурсами в организации;

· определение системы стратегических показателей предварительного, текущего и заключительного контроля стратегии развития человеческих ресурсов организации;

· осуществление текущего и заключительного контроля стратегии развития человеческих ресурсов организации;

· обеспечение учета фактических целевых бюджетных показателей структурных подразделений управления человеческими ресурсами организации;

· разработка и утверждение корректирующих мероприятий по устранению бюджетных отклонений;

· аттестация сотрудников организации.

5. Связующая управленческая функция – коммуникация:

· создание или изменение межличностных и организационных коммуникаций в структурных подразделениях управления человеческими ресурсами организации;

· формирование или изменение системы информационных потоков, документооборота, бухгалтерского и финансового учета и отчетности в структурных подразделениях управления человеческими ресурсами организации.

В подразделе «Коммуникация» раскрываются процессы, методы и средства доведения обязательной информации, необходимой руководителю отдела для выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля и принятия управленческих решений. Особое внимание уделяется современным средствам коммуникационной связи: ПК, электронной почте, сотовой связи, видеосистемам, а также эффективным формам ведения бесед, проведению совещаний и телефонным разговорам, документообороту и организации делопроизводства, коммуникации между подразделением и уровнями управления в организации. Подраздел заканчивается разработкой информограммы и документограммы, которые представляются в табличных формах в соответствии с учебным пособием[59]. В информограмме отражаются перечень и содержание передаваемой и получаемой руководителем подразделения информации по функциям управления, периодичность ее поступления и способы передачи с указанием источника, откуда получена информация, и адресата, кому направлена информация. В документограмме отражаются виды документов, которые поступают в подразделение человеческих ресурсов от других подразделений и высшего звена управления, а также дается перечень видов документов, разрабатываемых работниками подразделения человеческих ресурсов для использования другими подразделениями организации и высшим звеном управления.

2.3. Управление человеческими ресурсами
в стратегическом менеджменте

2.3.1. Понятие и содержание управления
человеческими ресурсами

Учитывая важную роль человеческих ресурсов при про­из­водст­ве благ, уп­рав­ление человеческими ресурсами (УЧР) выделяется в особый вид деятель­ности, отли­ча­ющийся от методов использования любых других произ­водст­вен­ных ресурсов организации. Это важно еще и потому, что в отличие от других производст­венных ресурсов, которые имеют определенные произ­водственно-технологические характерис­ти­ки, люди:

а) наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие (управление) является осмысленной, а не механической. В результате процессы взаимодействия между субъектом управления и человеком как ресурсом являются двусторонними;

б) каждый че­ловек среди множества других людей, работа­ющих в орга­низации или желающих в ней работать, индивидуа­лен. Индивидуальных особенностей у человека множество. Люди имеют разный пол, характер и темперамент, вкусы и предпочтения, интеллектуальные и физические способнос­ти, склонности к разным видам работ, потребности и свя­занные с ними интересы. Они могут по-разному трактовать одни и те же явления, быть атеистами или при­держиваться разных вероисповеданий, иметь другие разли­чия, которые проявляются в отношении к делу, другим людям, к самому себе, вещам. При этом свойства человека не остаются постоянными. Они меняют­ся с возрастом, вос­питанием, образованием, приобретением но­вых знаний, умений и навыков, профессионального и жизненного опыта, с изме­нением доходов, состояния здоровья, семейного и социаль­но­го положения, окружающей среды, в зависимости от того, где человек находится – наедине с собой, в кругу семьи, среди друзей или в трудо­вом коллективе, в окружении незнакомых людей, в при­сутствии своего началь­ни­ка или только подчиненных себе работников, и т. д.;

в) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности организации и общества.

Таким обра­зом, человеческие ресурсы – это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторон­них глаз. Надо умело их выявлять, чтобы мак­симально использовать способности человека для дости­же­ния его личных и общих целей организации.

Непохожесть людей делает работу менеджера по управлению людьми очень сложной. Если менеджер не изучил интересы, свойства и по­ве­де­ние подчиненных ему работников, не знает, как работать с отдельными людьми и с их группами, то результаты прини­мае­мых им решений могут быть непредсказуемыми.

Множественность свойств человеческой личности и свя­зан­ных с ними форм поведения людей порождает мне­ние, что универсальных суждений о поведении личности создать невоз­мож­но в принципе. В связи с этим уп­рав­ление человеческими ресурсами, основанное на учете особенностей каждого человека и отдельной производственной группы, в большей степени является не наукой, а искусством (стратегией) и является составной частью стратегического менеджмента, которым любому руко­водителю необходимо овладевать на протяжении всей жизни. Признавая справедливость этих мне­ний, необходи­мо отметить: практика работы эффективных ме­нед­жеров свидетельствует, что они достигают устойчивых успе­хов благодаря тому, что опираются на природу человеческого поведения, которая свойственна большинству людей. В зави­си­мос­ти от этих взглядов они строят собственную стратегию УЧР, добиваясь общего консенсуса. На предс­тавлениях о природе по­ве­дения человека основывается УЧР большинства успешных ор­га­низаций. Если менедже­ры не будут разделять этих представ­лений, это неизбежно приведет к нарушению единства между менеджерами и сотрудниками и к угрозе существования самой орга­низа­ции.

При подготовке менеджеров в системе российского высшего образования понятие УЧР вводится впервые. Так, государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования (ГОС ВПО) второго поколения (2000 г.) предусмат­ри­вал це­лесообразным при подготовке менеджеров выде­лить «Уп­рав­ле­ние персоналом» (УП) в отдельную специаль­ность. С переходом на двухуровневую подготовку в федеральном государственном образовательном стандарте ВПО (ФГОС ВПО) третьего поколения (2010 г.) осталось только одно направление – «Менеджмент». В составе этого направления вузам разрешается готовить ме­нед­же­ров по профилю «Уп­рав­ление человеческими ресурсами». Таким образом, термин УП заменен термином УЧР. Чтобы понять, почему произошла такая замена, необходимо вы­яс­нить, на каком этапе развития науки менеджмента воз­ник­ло понятие «человеческие ресурсы» и с чем оно было связано.

Исходя из характеристики организации как открытой сис­те­мы, слово персонал (от лат. personalis – личный) отра­жа­ет толь­ко личный состав организации. Следовательно, УП подразу­ме­вает управление только теми людьми, кото­рые работают в данной организации, числятся в ней или формально входят в ее состав. Персонал организации всег­да нестабилен. С ростом и раз­витием организации возни­кает необходимость его попол­не­ния, привлечения работни­ков новых профессий. Люди увольня­ют­ся по разным при­чи­нам, теряют свою трудоспособность, вы­хо­дят на пен­сию, умирают.

Понятие«ресурс»в экономике(независимо от того, к ка­ко­му конк­рет­ному виду оно относится)всегда ориентирует на харак­те­ристику источника его получения.Следова­тель­но, поня­тиеУЧР гораздо шире, чем УП. Кроме УП оно вклю­чает изу­че­ние источников и опреде­ле­ние возможностей при­вле­че­ния из внешней среды нуж­ных для организации человеческих ресур­сов, их наем и отбор (состояние и тенденции развития рын­ка труда с точки зре­ния обеспечения потребностей орга­ни­за­ции в чело­ве­че­ских ресурсах, установления справедливой (ры­ноч­ной) оп­ла­ты труда, компенсаций и льгот, чтобы сохранить свои профессиональные кадры и перекупить нужных сотруд­ни­ков у конкурентов, улучшение имиджа организации как ра­бото­да­теля на рынке труда), а также участие в подготовке будущих сотрудников в профессиональных учебных заве­дениях и в тру­до­устройстве работников, если организация будет вынуждена увольнять их с работы. Для изучения рынка труда и привле­че­ния профессиональных кадров многие крупные организации вынуждены создавать спе­циализированные отделы и привлекать рекрутинговые компании.

Рыночная компонента становится особенно важной для организаций, работающих в глобальном масштабе. Для их развития требуется изучать и выявлять лучшие условия ведения биз­неса в различных странах и регионах и в зави­симости от демогра­фи­че­ских условий определять наиболее выгодные места размещения сети филиалов, производств и подразделений. Этому способст­ву­ет интенсивное развитие компьютерно-интегри­ро­ван­ных тех­но­логий и телекомму­никаций. Сегодня инженеры могут рабо­тать над одним проектом, связываясь с коллегами в режиме он­-лайн неза­висимо от того, где они находятся – в соседнем ка­би­не­те или на другом конце мира. Возможность мгновенного и од­но­временного использования данных устранила геогра­фические границы размещения структурных подразделе­ний организаций, максимально приблизив их к более деше­вым источникам по­лу­че­ния человеческих ресурсов.

Многие другие факторы внешней среды (такие как раз­ли­чие государственных законов о труде, визовом режи­ме, им­миг­ра­ции, состояние экономики страны (уровень и темпы роста эко­номики и инфляции, курсы валют, уровень доходов насе­ле­ния, безработица), поставщики ресурсов, покупатели, конку­рен­ты, уровень развития технологии, политическая обстановка в стране и в мире, экономическая свобода, социальная обеспечен­ность населения, профсою­зы также могут оказывать влияние на процессы формиро­вания человеческих ресурсов организаций. Если организа­ции умело анализируют источники получения человече­ских ресурсов и проводят связанную с их результатами активную политику УЧР, то они могут значительно сокращать издержки про­из­водст­ва и расходы, связанные с человеческими ресур­сами.

Таким образом, для ситуационного анализа деятель­ности организаций как открытых систем термин УП стал тесен. Он уже не охватывал все процессы по управлению людьми, кото­ры­ми занимаются организации. Термин УЧР полнее отражает ус­ло­вия функционирования организации как открытой системы, внутренняя среда которой в виде таких переменных элементов, как цели, задачи, техноло­гия, структура и люди, должна не­пре­рыв­но адаптироваться к изменяющимся условиям внешней сре­ды. Процессный подход к управлению организацией, основан­ный на выпол­нении менеджерами функций планирования, ор­га­ни­зации, мотивации и контроля, позволяет успешно решать воз­ни­кающие проблемы.

Первые недвусмысленные заявления о концепции УЧР были сделаны представителями Мичиганской (С. Фомбран и др. – 1984 г.) и Гарвардской (М. Биер и др. – 1984 г.) школ. В настоящее время на Западе произошла повсеместная замена термина УП на УЧР. Люди в органи­зациях рассматриваются с двух точек зрения: человек как ресурс и человек как капитал. Термин «человеческий капи­тал» (ЧК) впервые был предложен профессором Чикагского университета Т. Шульцем в 1961 г. В 1981 г. он дополнил свою теорию следующим образом: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо как приобретенные. Свойства… кото­рые являются ценными и мо­гут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут ЧК»[60]. За значительный вклад в развитие идей человеческого капитала Т. Шульц вместе со своим коллегой по Чикагскому университету профессором Г. Беккером в 1992 г. получили Нобелевскую премию[61]. Н. Бонтис и др. (1998 г.) определяют ЧК следующим об­ра­зом: «Человече­ский капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации от­личительный характер. Люди – это те элементы организа­ции, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и созда­вать дух творчества, и если их должным образом мотивировать, они могут обеспечивать организации дол­гую жизнь»[62]. В связи с рассмотрением человека в качестве ресурса и в качестве ка­пи­та­ла возникают два вида управ­ления людьми – УЧР и УЧК. По мнению А. Мэйо (2001 г.), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, второе – источником издержек[63]. К сожалению, российские организации рассматривают сотрудников не как капитал, а как один из факторов издержек. Руководители организаций находятся под влиянием дискредитировавшей себя теории научного (классического) менеджмента, в соответствии с которым менеджеры и работники обязаны точно следовать должностным инструкциям, устанавливающим узкий круг их обязанностей, находятся под постоянным контролем, соблюдают иерархию, правила и нормы. Менеджеры и сотрудники не чувствуют себя единой командой, не имеют каких-либо гарантий и защиты и не стремятся брать на себя инициативу. Совершенно другой философии УЧР придерживаются японские компании. Они прекрасно осознают, что достижение конкурентоспособности немыслимо без гарантий занятости, развития чувства гордости сотрудников за выполняемую работу, наделения их правом самостоятельной организации работы с целью повышения производительности, качества и внедрения инноваций. Известный специалист в области менеджмента Питер Дойль, сравнивая отношения к сотрудникам, принятые в японских и западных компаниях, в 1998 г. приводил следующие между ними различия (табл. 2.31)[64].

Таблица 2.31

Отношения к сотрудникам, принятые
в японских и западных компаниях

	Японские компании	Западные компании
Сотрудники	Активы	Затраты
Цели	Верность стратегии компании	Финансовое благополучие
Философия	Инициатива	Менеджмент
Управление	Поиск решения сложных задач	Действие согласно правилам
Контроль	Самостоятельность	Со стороны непосредственных руководителей
Структура	Плоская	Иерархическая
Должностные обязанности и права	Широкие	Специализированные
Принятие решений	Коллективное	Индивидуальное
Ответственность	Общая	Индивидуальная
Занятость	Постоянная	Временная

 

В настоящее время многие западные фирмы перенимают японский опыт. Как отмечает П. Дойль, с 1990-х гг. наблюдается тенденция к появлению организаций с небольшим числом уровней управления, в которых решения принимаются «снизу вверх», наблюдение и контроль за сотрудниками отсутствуют и рабочие считают себя членами единой сплоченной команды. Доказывается, что этот стиль управления способствует снижению накладных расходов, увеличивает скорость реакции компаний на изменение рыночной среды и высвобождает скрытые потенциальные возможности создающих ценности людей.

УЧР становится одним из ведущих и динамично развивающихся направлений стратегического менеджмента. Японские социо­логи считают, что к середине XXI в. менеджер по управле­нию че­ло­ве­ческими ресурсами станет ключевой фигурой в прогрессе общества[65].

Практика успешного менеджмента накопила общие под­хо­ды, или принципы управления людьми, которые подтверж­да­ют­ся исследованиями известных ученых в области науки че­ло­ве­ческих отношений и бихевиоризма. Рассмотрим некоторые из этих принципов УЧР.

2.3.2. Основные принципы стратегического управления
человеческими ресурсами

1. Из множества принципов хорошего управления ор­ганизацией выделяются три главных принципа, обеспечи­вающие ее превосходство: забота о потребителе, постоян­ные инновации и забота о работниках[66]. Успех любой орга­низации обеспечивается тем доверием, которое она сумела завоевать к себе со стороны покупателей и сотрудников. Это доверие рождается благодаря честности и благородству организации и непрерывному поиску новых решений, поз­воляющих ей опережать своих конкурентов, а не просто следовать за ними. Овладение эффективными методамиУЧР – главный фактор формирования устойчивой, конку­рентоспособной организации, производящей блага, востре­бованные потребителями.

2. Ориентация на человека в системе управленческих решений означает доверие к его деятельности. «Люди остро чувствуют, когда ты им доверяешь, они раскрепо­ща­ются и выдают такие вещи, которых, в хорошем смысле, не ожидаешь»[67]. Исходной предпосылкой такого поведения ме­нед­жеров является уверенность в компетенции, созна­тель­ности и ответственности работников. Менеджерам сле­дует больше доверять своим сотрудникам и обращаться с ними так, как обращаются с солидными людьми, вызы­вать их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивать и демонстрировать одержимость и преданность порученной им работе, давать им возможность чувствовать себя хозяевами дела. Забота о работнике лежит в основе управленческой деятельности, а человек находится в центре интересов организации.

3. Главное различие между менеджером и сотрудни­ком в том, что если сотрудник ответственен только за свою работу, то менеджер отвечает за работу каждого сотрудни­ка и за совместную работу всех сотрудников. Менеджер существует для того, чтобы создать возможности и условия для работы непосредственных производителей благ. Каждый ме­нед­жер организации, независимо от занимаемой должнос­ти, несет ответственность за УЧР. Из всех решений, прини­маемых им, самыми важными являются те, которые свя­заны с человеческими ресурсами.

4. Руководители, которые с полной серьезностью не относятся к кадровым решениям, рискуют поте­рять не только конкурентоспособность организации, но и уваже­ние в своей организации.

5. Нельзя уследить за тем, чтобы люди хорошо рабо­тали. Сотрудники сами должны привносить дух хорошей работы на свои рабочие места. Задача менеджеров состоит в том, чтобы создать среду, которая способствовала бы такому положительному отношению и укрепляла его приз­нанием, материальными стимулами и возможностями для индивидуального роста[68].

6. Эффективное УЧР в организации повышает ее имидж как работодателя, что увеличивает предложение че­ловеческих ресурсов на рынке труда и создает организации возможность отбирать лучших. Нанимая луч­ших людей на рынке труда, нельзя скупиться на оплату их труда. Хороших специалистов всегда мало, они пользуются большим спросом и, при прочих равных условиях, выбирают ту организацию, где выше заработная плата. Она конкурентоспособна, если ротация персонала за какой-то промежуток времени незначительна или намного ниже, чем у конкурента. Организации, которые стремятся сэко­номить, нанимая дешевых исполнителей, потом теряют огромные суммы, исправляя их ошибки или создавая сис­темы контроля. Главная задача способного сотрудника – наладить наиболее эффективный процесс выполнения задач и решать любые возникающие проблемы быстро и эффективно[69].

7. Все чаще для успешного выполнения работ по от­дельным проектам, разработкам и ежедневному бизнесу нужны специалисты, которые требуют формирова­ния и участия творческой команды, работающей на основе парт­нерства, взаимного доверия и коллективной ответствен­ности. Решающее слово (право вето) в подборе и расста­новке таких людей в организации принадлежит менедже­ру, под руководством которого команда будет работать, ибо только он несет ответственность за эффективность соз­данной им команды. Команда подобна оркестру, ее руководитель – дирижер, где каждый инструмент играет свою партию, все вместе они создают гармоничную музыку и дарят наслаждение[70]. Чтобы команда работала подобно оркестру, нужен тщательный отбор ее участников руководителем, который будет ею «дирижировать». В отличие от дирижера роль руководителя команды незримая. К остальным членам команды он должен относиться как к равным себе. Если руководитель ведет себя некорректно по отношению к сотрудникам, то он никогда не сможет создать крепкую команду[71]. Г. Форд говорил: «Собраться вместе – это начало, остаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех»[72].

8. Успех менеджера достигается через деятельность подчиненных ему людей. Если сотрудник не обеспечивает ожидаемую от него результативность работ, виноват преж­де всего менеджер, который допустил ошибку при подборе и расстановке людей[73]. При оценке действий такого сотруд­ника и принятии решения менеджер должен ответить себе на четыре вопроса: не знает, не может, не хочет, не умеет? Только получив ответы на эти вопросы, он может принять правильное решение. Допустим, если сотрудник не знал, что надо было делать эту работу, то ему предварительно не определили круг его служебных обязан­ностей. Далее, если сотрудник не справляется с работой, то объем порученной ему работы не соответствует его спо­собностям, он получает работы больше, чем может выпол­нять. Если сотрудник не хочет выполнять эту работу, ме­неджер не нашел способов воздействия (мотивации), чтобы сотрудник захотел. И, наконец, если сотрудник не умеет выполнять такую работу, его этому не научили, его профессиональная подготовка и опыт работы не соответст­вуют порученной ему работе. Ответы на эти вопросы не означают, что менеджер должен работать рука об руку с бездельниками и никчемными людьми, которые проника­ют в любую организацию. С ними организация никогда не достигнет успеха. От таких людей надо немедленно осво­бождаться. Уживаясь с такими людьми, менеджер отказы­вает себе в праве быть настоящим руководителем. Он теря­ет уважение к себе среди остальной части своего коллекти­ва, зрелых, знающих себе цену работников.

9. Организация лучше всего отвечает требованиям рынка, современным технологиям и общественному разви­тию, если имеет цели и стратегию своего развития, а сотрудники действуют согласно ее целям. Формулирование целей ориенти­рует на идеал организации. Чтобы интегрировать действия всех организационных единиц по достижению единых целей организации, необходимо иметь сквозную, стратегически ориентированную, взаимосвязанную систему показателей оценки их деятельности. Знание этих показателей дает возможность менеджерам определять место и роль своих подразделений в достижении общих целей организации, разрабатывать стратегии их развития и обеспечивать эффективное использование сотрудни­ков в соответствии с управлением по целям.

10. На каждом организационном уровне руководители и сотрудники совместно вырабатывают собственные цели. Цели каждого сотрудника концентрируются на глав­ном и соединяются с целями подразделения. Руководители определяют возможности дейст­вовать сотрудникам свободно и выполнять свои задачи под собственную ответственность. Регулярно обсуждаются результаты труда и отношение к делу, при этом ориентиром служат постав­ленные цели, а не методы работы. При отклонении от цели своевременно согласуются необходимые мероприятия[74].

11. Достижение целей и хороших результатов подлежит поощ­рению. Использование системы поощрений и вознаграждений является самым главным средством менеджера в исполнении стратегии и достижения целей. При неразумном и недостаточном использовании этого средства страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии организации. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на новые должности, способах морального поощрения являются основными инструментами политики менеджера, генерирующими заинтересованность работников. Но каждый из этих инструментов может действовать на сотрудников неодинаково. Применение конкретных инструментов по отношению к отдельному сотруднику зависит от степени удовлетворения личных потребностей и поставленных сотрудником целей, которые должны менеджером учитываться.

12. Чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнять следующие условия:

· денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат. Вознаграждение за выполнение плана в размере 20 и более процентов общих выплат считается достаточно большим для возникновения у работника личной заинтересованности;

· план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и рабочих, а не ограничиваться только управленческим аппаратом;

· система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно. Если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовлетворенность системой может перекрыть все возможные выгоды от ее использования. Возможность вознаграждения неисполнительных работников должна быть полностью исключена;

· поощрение должно быть связано с результатами работы, которые являются частью стратегического плана. Если оценки основываются на факторах, которые не указаны в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон, либо цели менеджеров расходятся с целями стратегического плана;

· каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника. Роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий увеличению прибыли. Если показатели оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности, роль поощрений ослабевает[75].

13. Люди, поступающие на работу в организацию, стремятся удовлетворить собственные потребности. УЧР призвано интегрировать цели организации и потребности ее работников. Удовлетворение потребностей работников организации имеет не меньшее значение, чем достижение стратегических целей организации. Менеджеру необходи­мо относиться к каждому сотруднику как к личности, боль­ше о нем знать: о его мечтах, ценностях, стремлениях; по­могать достичь ему того, к чему он стремится[76]. Умный руководитель должен найти подход к каждому сотруднику. При этом нельзя допускать с подчиненными никаких дру­жеских отношений. Руководство однозначно должно быть строгим, но справедливым[77].

14. Нет единой формулы для создания здоровых взаи­моотношений между сотрудниками организаций. Ниже приводятся некоторые советы, которые в различной степе­ни нужны всем работникам[78]. Люди хотят:

· уверенности в завтрашнем дне. У 75 % современных россиян присутствует страх потерять работу. Он является ключевым источником стресса[79]. Люди хотят знать, что могут иметь работу в данной организации в течение про­должительного времени, чувствовать психологи­ческую уверенность в рамках социальной группы, в которой они работают, они хотят быть своими среди товарищей по ра­боте и рассматривать их как своих людей. Важность хороших отношений с начальством и коллегами подчеркивают 66 % современных россиян;

· справедливой оплаты труда. Люди хотят получать по возможности максимально высокую зарплату, по край­ней мере, такую же, как коллеги в других органи­зациях, и, конечно, такую же, как работники, выпол­няющие анало­гичную работу с такой же резуль­татив­ностью. Согласования результатов и оплаты труда: опережение нагрузки к оплате труда убивает инициативу. Проблемой важности размера заработной платы обеспокоены 83 % современных россиян;

· самостоятельности и свободы. Люди стараются уйти от мелочной опеки, стремятся выразить себя в труде и показать, на что они способны в своей работе. Они больше стремятся к самостоятельности и свобо­де в своей деятель­нос­ти, которая позволит им пол­ностью раскрыть свои спо­собности. Контроль со стороны для людей неприятен;

· признания достоинств и возможности для продви­жения. Люди стремятся к успеху. Успех без призна­ния ве­дет к разочарованию. Люди хотят, чтобы цени­ли их и их работу, чувствовать удовлетворение от выполняемой рабо­ты и иметь возможность обучения, профессионального роста и продвижения по работе. Ключевыми факторами, влияющими на удовлетво­ренность от работы, являются карьерная возмож­ность, работа в команде и трудновыпол­нимые задачи;

· хорошего руководства. Люди хотят видеть во главе своего коллектива талантливого руководителя, нас­тавника, активного вдохновителя их деятельности, но не команди­ра, оказывающегося по уровню своих зна­ний ниже их и от­дающего безграмотные указания. Люди любят, когда их просят, а не приказывают. Они хотят чувствовать, что ру­ководство организации, от которого зависит их уверен­ность в завтрашнем дне и благополучие, находится в на­деж­ных руках;

· участия. Люди хотят чувствовать, что являются час­тью коллектива, а не только наемными работниками. Они не терпят, если решения, относящиеся к ним, прини­маются без их ведома;

· хорошего рабочего окружения. Люди хотят рабо­тать на современном оборудовании, на максимально без­опасном, чистом, хорошо освещенном и вентилируе­мом рабочем месте. Более того, в зависимости от об­становки они могут желать служебного транспорта или иметь стоян­ку для машины, закусочную, условия для производствен­ного отдыха и хороший пакет социальных и медицинских услуг для себя (иногда и членов своих семей).

В современной России, достигшей стадии всеобщего высшего образования, выпускники вузов предъявляют но­вые требования к условиям труда. Работники нового поко­ления ищут интересную и креативную работу, связанную с коммуникацией, а не со станком или деталями. Они готовы к частой смене работы. Кроме содержания труда огромное значение для них имеет социальный статус. Молодые об­разованные люди избегают работы, имеющей другое соци­альное измерение, даже если она лучше оплачивается. Когда они попадают на такую работу, то вынуждены зани­маться трудом, который не соответствует ни их квалифика­ции, ни их амбициям. Уже сегодня доля людей среди лиц с высшим образованием, которые не удовлетворены ни своей работой, ни социальным статусом, достигает 20 %[80].

15. Люди хотят иметь компетентного руководителя, вызывающего доверие[81]. Фактическая ценность любой ор­ганизации определяется уровнем компетенции работа­ющих в ней менеджеров. Компетентность – это обладание личностью уникальными способностями или знаниями в своей области. Иллюстрацией этого явления служит исто­рия с представителем сервисной службы, которого вызва­ли, когда вышла из строя наиболее сложная часть оборудо­вания. Эксперт обошел оборудование, вынул небольшой молоток и легонько ударил по стенке оборудования, кото­рое немедленно заработало. Заводские руководители пора­зились. Их удивление возросло еще больше, когда им был предоставлен счет на 4005 долл. Они попросили разъясне­ния и получили следующее: «Один удар молотком – 5 долларов. Знать, куда ударить – 4000 долларов. Спаси­бо». Очевидно, что компетентность руководителя ценится среди подчиненных так же высоко[82].

megaobuchalka.ru

Министерство образования и науки рф

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет менеджмента

Факультет логистики и торговой политики

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Функциональная логистика»

на тему

«КОНЦЕПЦИЯ RP – «ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ» И ОСНОВАННЫЕ НА НЕЙ МИКРОЛОГИСТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ»

студента Турдикулов Д.А.

М-408 группы

Научный руководитель:

доцент, к.э.н., Рудковский И.Ф.

Санкт-Петербург

2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 1. Производственное предприятие как промышленный субъект 3

Глава 2. Концепция RP 9

Глава 3. Микрологистические системы MRP 10

Глава 4. Микрологистические системы DRP 17

Библиографический список 21

ГЛАВА 1. ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ КАК ПРОМЫШЛЕННЫЙ СУБЪЕКТ

Предприятие – комплексная, открытая социально-экономическая система, объединенная множеством специфических связей с окружающей внешней средой.

Как объект предприятие – целостная совокупность структурных подразделений определенной организации: состава и взаимосвязей, также предприятие характеризуется производственно-технологическим процессом.

Как субъект предприятие – самостоятельная в хозяйственном, финансовом, правовом и социальном отношениях организационно-правовая структура. Под влиянием диспозитивного фактора происходит соединение всех необходимых элементарных факторов для производства благ, удовлетворяющих потребности с целью получения прибыли, характеризуется внешними и внутренними транзакционными связями.

Производственные предприятия выполняют определенную предметную роль, или корпоративную миссию, заключающуюся в удовлетворении запросов потребителей посредством предложения произведенной ими продукции на определенном рынке на основе сформированного конкурентного преимущества.

Деятельность предприятия как социально-экономической системы носит целенаправленный характер. Классификация целей производственного предприятия представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1 – Классификация целей производственного предприятия

Группа	Характеристика
Классификация целей по взаимозависимости и взаимодополняемости
Индифферентные	Относительно независимые цели, достижение одной из которых не зависит от реализации других
Комплементарные	Взаимодополняющие цели, эффект достижения одних из которых характерен и для других
Конкурирующие(взаимоисключающие)	Эффект достижения одних из которых оборачивается противоположным результатом для других
Классификация целей по характеру содержания
Экономические	Направлены в конечном счете на достижение конкурентоспособного, эффективного функционирования и развития предприятия
Социальные	Направлены на достижение социального статуса и интересов как предприятия в целом, так и отдельных социальных групп его сотрудников
Экологические	Направлены на достижение определенного взаимодействия с окружающей средой

Структура системы экономических целей предприятия включает в себя предметные, результативные и финансовые. При этом относительно последних каждая предыдущая группа экономических целей обусловливает и определяет достижение целей последующей группы.

Выполнение корпоративной миссии и достижение целей предприятия предполагает системную организацию и осуществление им определенной совокупности видов деятельности – основных функций предприятия, совокупность и содержание которых представлены в табл. 1.2.

Среди всех видов предпринимательской деятельности производственного предприятия сфера его коммерческой деятельности представлена функциями материально-технического обеспечения (МТО) и сбыта. При этом выделяют два направления коммерческой деятельности:

• осуществляемая предприятиями по оказанию услуг материального характера (торговыми, лизинговыми и др.), для которых эта деятельность является основной;

• осуществляемая производственными предприятиями в рамках соответствующих предпринимательских функций, которые не относятся к основной деятельности, тогда как центральной функцией производственного предприятия является производство.

Таблица 1.2 – Основные функции предприятия

Функция	Содержание	Примечание
Маркетинг	Функциональная деятельность предприятия по изучению, анализу и формированию рынков, направленная на удовлетворение потребностей потребителей	Основной предмет функциональной деятельности – информация
Сбыт	Функциональная деятельность предприятия по распределению и доведению готовой продукции и услуг до потребителей	Основной предмет функциональной деятельности – товар
Финансирование	Функциональная деятельность предприятия по мобилизации и привлечению финансовых и денежных ресурсов: собственных и сторонних	Финансы – это мета- ресурс, необходимый для приобретения всех других ресурсов
Наем персонала	Функциональная деятельность предприятия по мобилизации и привлечению диспозитивных и элементарных трудовых ресурсов – персонала	В некоторых классификациях эта функция не имеет самостоятельного значения
Материально-техническое	Функциональная деятельность предприятия по приобретению, доставке, сохранению и подготовке к использованию материально-технических ресурсов во всех видах функциональной деятельности предприятия	Материально-техническому обеспечению подлежит не только производственная, но и все другие виды деятельности предприятия
Производство	Функциональная деятельность предприятия по соединению материально-технических ресурсов и ресурсов живого труда в процессе превращения предметов труда в продукт труда (продукцию предприятия)	Производство – функция предприятия, характерная для промышленного производства
Управление	Системная функциональная деятельность предприятия, направленная на достижение цели (системы целей) предприятия, включающая анализ, планирование, контроль и регулирование	Особый вид целенаправленной деятельности предприятия

Следует обратить внимание на то, что специфика коммерческой деятельности производственного предприятия будет определяться особенностями производства (его организацией, типом) данного предприятия.

В зависимости от содержания обслуживаемых процессов функции коммерческой деятельности делятся на коммерческие и технологические, а в зависимости от роли в формировании конечного результата – на основные, вспомогательные и обеспечивающие. Содержание функций коммерческой деятельности производственного предприятия отражено в табл. 1.3. Произведенная классификация позволяет предметно определить функции коммерческой деятельности производственного предприятия, представленные в табл. 1.4.

Таблица 1.3 – Содержание функций коммерческой деятельности производственного предприятия

Содержание функций по роли	Содержание функций по характеру
	Коммерческие – движение экономического содержания товара	Технологические–движение вещественного воплощения товара
Основные – изменение форм состояния	Изменение формы стоимости и правовой формы	Изменения физического состояния (в пространстве и во времени)
Вспомогательные –формирование воплощения и состояния	Формирование информационного воплощения и правового состояния	Формирование вещественного воплощения

Таблица 1.4 – Структура функций коммерческой деятельности производственного предприятия

Роль функций	Вид функции
	МТО			Сбыт
	Характер функций			Характер функций
	Коммерческие	Технологические	Коммерческие		Технологичес-кие
Основные	Закупка Аренда	Доставка Хранение	Продажа Аренда		Хранение Распределение Доставка
Вспомогательные	Маркетинг Юридические	Предпроизводственная подготовка и заготовка	Маркетинг Юридические		Пред- и после- продажная подготовка и обслуживание
Обеспечивающие	Информационное, финансовое, материально-техническое, кадровое обеспечение

Экономическое содержание результата коммерческой деятельности производственного предприятия (коммерческого эффекта), проявляющегося и реализуемого в процессе (акте) осуществления основных функций коммерческого характера (купле-продаже, аренде), обусловливает принципиальное соотношение составляющих коммерческую деятельность функций.

Функции коммерческого характера первичны по своему экономическому содержанию и результативности. Первичность основных функций определяется, прежде всего, их результативностью. Вспомогательные функции коммерческого характера (маркетинговые и юридические функции) являются предшествующими и сопровождающими все процессы функциональной деятельности производственного предприятия. Эти функции, таким образом, первичны, прежде всего, по истокам (информационным и правовым), определяющим исходное (начальное) состояние (положение) предприятия и предмета (товара-ценности) его коммерческой деятельности.

Функции технологического характера вторичны по отношению к функциям коммерческого характера, поскольку их содержанием является формирование вещественного воплощения (в товаре-ценности) потребностей потенциальных покупателей (потребителей) и изменение физического состояния овеществленного представления (товара-ценности) в пространстве и во времени по направлению к ним.

studfiles.net

7. По функциям деятельности — это так называемые функциональные планы:

• маркетинга, в том числе сбыта;

• прибыли и рентабельности;

• инвестиций, в том числе долговременных материальных;

• издержек производства и обращения;

• персонала;

• доходов;

• финансов и др.

4. Оценка уровня стратегических кап. Вложений

понятие стратегии, стратегического плана, кап.вложения — в чём их особенность как вида инвестиций, необходимость КВ в стратег.планировании…

Конкурентный статус фирмы в СЗХ — результат взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Рентабельность работы фирмы в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис., где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки — управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.

В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений — критическая точка объема — на границе прибылей и убытков. Стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи при самой наилучшей стратегии.

Критическая точка объема плохо поддается оценке. В результате попытки войти в новые СЗХ часто терпели провал потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема.

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5—10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

График показывает, что существует также точка оптимального объема — тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу бюрократизации крупной фирмы.

Уровень стратегических капиталовложений (УСК) определяется в виде соотношения:

УСК =

где V_f — планируемый объем капиталовложений фирмы;

Vo — оптимальный объем капиталовложений;

vk — критический объем капиталовложений;

Критическим объемом считается такой УСК, который соответствует границе безубыточной работы предприятия.

Планируемый объем ресурсовложений определяется реальными финансовыми возможностями предприятия. В случае невозможности вложения средств выше критической величины работа по данной СЗХ является убыточной и она нецелесообразна. Для оценки УСК можно использовать следующая градация:

УСК < 0 — нерентабельно;

УСК = 0 — 0,25 — низкая рентабельность:

УСК = 0,25 — 0,5 — средний уровень рентабельности;

УСК > 0,5 — высокий уровень рентабельности.

При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ является определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями.

studfiles.net

Совершенствование учетной деятельности предприятия: функциональный аспект

Библиографическое описание:

Андреева С. В. Совершенствование учетной деятельности предприятия: функциональный аспект [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 121-124. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/56/2749/ (дата обращения: 10.07.2019).

Учетная информация является важнейшей составляющей информационного обеспечения деятельности экономических субъектов. Она служит целям устойчивого развития предприятия и является фактором роста качества управленческих процессов. Значительно возросшая в современных условиях потребность в разнообразной учетной информации обусловлена изменчивостью бизнес-среды организации и необходимостью мониторинга большого количества операций, процессов и явлений. Соответственно, многократно увеличились запросы пользователей учетной информации для выработки и реализации управленческих решений на всех иерархических уровнях.

Проблемным вопросам учетно-информационного обеспечения процесса управления предприятием посвящены работы известных российских авторов А.Ф. Аксененко, П.С. Безруких, С.М. Бычковой, Б.И. Валуева, В.А. Ерофеевой, В.Б. Ивашкевича, В.В. Ковалева, Н.П. Кондракова, М.И. Кутера, А.Д. Ларионова, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, В.И. Петровой, M.JI. Пятова, Я.В. Соколова, А.А. Шапошникова, А.Д. Шеремета, Л.З. Шнейдмана и многих других исследователей. При этом важнейшим направлением современных исследований в области учета является развитие новых подходов, обеспечивающих повышение информативности учетной системы организаций и учетно-аналитическое сопровождение реализации передовых управленческих концепций. Состав учетной информации, оперативность и возможность ее интеграции с дру­гими видами информации определяют качество принятия и реализации широкого спектра управленческих решений. Этим объясняется актуальность вопросов совершенствования учетной системы экономических субъектов, обеспечивающей информационную поддержку процессов управления предприятием.

Исследователи выделяют достаточно большое количество аспектов исследования учетной системы организации, что приводит к отсутствию единства во мнениях относительно структуры учетной системы и взаимодействия ее основных элементов. Считаем, что при решении вопроса о видах учета, образующих учетную систему предприятия, необходимо ориентироваться на предметную направленность учетной деятельности.

Потребности пользователей в учетной информации в первую очередь зависят от функциональной области, в которой они реализуют свои профессиональные и управленческие функции. Поэтому нами в качестве основного критерия, определяющего структуру учетной системы, рассматриваются отдельные направления функциональной деятельности предприятия. Функциональные виды учета – это структурные элементы учетной системы организации, обеспечивающие проведение учетных процедур функциональными подразделениями в целях выполнения своих управленческих функций. В связи с этим в учетной системе нами выделяются следующие функциональные виды учета: в соответствии с основным бизнес-процессом – производственный, кадровый, технический, учет сбытовой, снабженческой, финансовой деятельности и т.д.; в разрезе специальных отраслей прикладного менеджмента – инвестиционный, инновационный, экологический и т.п.

Функциональная направленность учетной деятельности позволяет предельно сблизить источник учетных данных и заинтересованного пользователя, что приводит к формированию профессиональных знаний специалиста об объекте учета уже на стадии проведения им учетных процедур. Важнейшим преимуществом функциональной организации учета является возможность оперативного реагирования специалистов определенной предметной области на появление новых объектов учета в сфере их профессиональной деятельности. При этом выявляются новые характеристики и качества учитываемых объектов, осуществляется группировка и интерпретация учетных данных в разрезах, наиболее отвечающих потребностям управления в соответствующей функциональной области.

Функциональная организация учетной деятельности позволяет в полной мере реализовать управление по слабым сигналам. Управление по слабым сигналам – это метод управления, основанный на том, что менеджер замечает уже первые слабые сигналы об изменениях параметров внешней или внутренней среды на своем участке деятельности. При этом практические шаги со стороны управления, направленные на использование пока еще нечетко проявившегося информационного сигнала, становятся все более определенными и целенаправленными по мере получения более достоверной и полной учетной информации. Работники функциональных служб предприятия на основе своих профессиональных компетенций способны воспринимать слабые сигналы об изменения параметров существующих или появлении новых объектов учета с последующей выработкой и реализацией адекватных управленческих решений.

Традиционно авторами описывается следующая последовательность формирования учетно-информационного ресурса : управленческая потребность менеджмента в учетной информации → предоставление им учетной информации специализированным учетным подразделением. По нашему мнению – это упрощенное представление. Достаточно часто встречается обратная ситуация, когда весьма слабые сигналы о новых явлениях, параметрах и новых объектах учета, выявляемые в ходе учетной деятельности, приводят к появлению новой или актуализации традиционной управленческой задачи с последующим инициированием более активной учетной деятельности в данном направлении. Указанный аспект пока не нашел достаточного отражения в работах, посвященных учетной практике хозяйствующих субъектов, хотя его важность и актуальность подчеркивается отдельными исследователями. В частности, А.В. Глущенко говорит о существенности такой характеристики учетной информации, как «темпоральность», т.е. проявлении активности источника информации в целях предвосхищения им информационных потребностей пользователя [1, с.12]. Мы согласны с мнением данного автора о том, что релевантность и темпоральность являются одними из основных требований к качеству учетной управленческой информации.

Учетная информация функциональных видов учета изначально используется для поддержки управленческих решений и достижения управленческих целей по отдельным направлениям деятельности предприятия. «У каждого структурного подразделения, осу­ществляющего отдельные виды деятельности, свои цели и задачи, следовательно, и свои воз­можности выбора способов их решения. Анало­гичная ситуация складывается внутри самих служб и подразделений предприятия» [2, с.225]. Это приводит к многообразию возможных управленческих решений как по видам деятельности, осуществляемым предприятием, так и в разрезе отдельных структурных подразделений. В отдельных случаях реализация данных управленческих решений может приводить к результатам, противоречащим целями организации в целом. Поэтому важной задачей учетной системы является формирование учетной информации, способной комплексно отразить функционирование организации в качестве совокупного результата множества управленческих воздействий и решений в рамках различных процессов и направлений. В качестве учета, комплексно отражающего деятельность организации, мы рассматриваем функциональный вид учета – учет согласованной деятельности, формализованной областью которого выступает бухгалтерский учет.

Учетные данные, передаваемые в систему бухгалтерского учета и генерируемые в ней в ходе фи­нансово-хозяйственной деятельности, подвергаются сложной структуриза­ции на основе определенных правил и подходов. В качестве основной причины образуемого разрыва в объемах учетной информации между отдельными элементами учетной системы следует назвать наличие учетной информации нефинансового характера, а так же различные критерии признания объектов учета и их характеристик для разных функциональных видов учета.

Для устранения вышеуказанного информационного разрыва и в целях формирования наиболее полной учетной информации о согласованной деятельности предприятия используется ряд подходов.

Во-первых, международная практика бухгалтерского учета постоянно берет на вооружение все новые инструменты, позволяющие более гибко описывать хозяйственную деятельность организации. К ним относятся: отражение в бухгалтерском учете условных фактов хозяйственной деятельности, событий после отчетной даты, формирование резервов, применение более совершенных видов оценки и переоценки активов и обязательств и т.п. Однако возможности данных инструментов не безграничны, и они не способны радикально изменить «пропускную» способность бухгалтерского учета. По мнению В.Ф. Палия, традиционные подходы и возможности развития теории и методологии бухгалтерского учета в новых социально – экономических условиях практически исчерпаны. «Структура бухгалтерского учета становится сдерживающим и экономически неоправданным для бизнеса фактором» [3, с.45]. В качестве меры, позволяющей повысить информационный потенциал бухгалтерской финансовой отчетности, используется расширение состава предоставляемых в пояснительной записке показателей (например, о связанных сторонах, о результатах деятельности по отдельным сегментам, результаты деятельности в экологической и социальных областях и т.п.).

Во-вторых, совершенствуются и разрабатываются новые методики формирования производных балансов, в которых информация бухгалтерской финансовой отчетности дополняется показателями различных направлений бизнеса, в том числе информацией о нефинансовых результатах деятельности. В целях расширения спектра применения учетной информации возможно формирование производных балансов, содержание которых будет зависеть от стадий жизненного цикла организации (возникновение, становление, развитие, достижение высшей точки, спад, реорганизация или банкротство, ликвидация). В целях стратегического учета могут быть использованы формы интегрированных производных баланса и отчета о прибылях и убытках, которые позволят улучшить информационное обеспечение управления устойчивым развитием на долгосрочную перспективу.

Усложнение деятельности предприятий и среды их функционирования, возникновение новых направлений реализации добавленной ценности, необходимость учета большого количества нефинансовых параметров – все это приводит только к увеличению информационного разрыва между информационным полем функциональных видов учета и границами бухгалтерского учета. Изменение традиционных подходов в сфере управления, ориентированных исключительно на экономические цели, и появление новых концепций управления социально-экономическими системами, признающими важнейшую роль социального и экологического аспектов, так же приводит к возникновению все большего количества объектов, не отвечающих системным требованиям бухгалтерского учета. Это ставит перед современными исследователями в области учета задачи формирования новых интеграционных инструментов, способных системно объединять разнообразную учетную информацию. В полной мере эти задачи на сегодня еще не решены, поэтому для большей части хозяйствующих субъектов таким интеграционным инструментом, позволяющим комплексно отразить деятельность предприятия, остается бухгалтерский учет. Именно это позволяет нам рассматривать его элементом функционально-ориентированной системы учета предприятия, осуществляющим учет согласованной деятельности хозяйствующего субъекта. Тем не менее, следует понимать, что учетная информация, необходимая менеджменту предприятия в современных условиях рыночной экономики для эффективного управления им, намного превышает рамки бухгалтерского учета. Чем крупнее и сложнее хозяйствующий субъект, тем большую потребность в самой разнообразной учетной информации испытывают его управляющие структуры. Рост и развитие предприятия обуславливает развитие и усложнение его учетной системы для удовлетворения растущих информационных запросов пользователей и обеспечения интеграции управленческих усилий отдельных функциональных подразделений в целях согласованной деятельности.

Эффективность функционально-ориентированной учетной системы во многом обеспечивается соответствующим ее регулированием на организационном уровне. Если рассматривать такой структурный элемент функционально-ориентированной учетной системы, как бухгалтерский учет, то его регламентация осуществляется как «внешними», так и «внутренними» по отношению к предприятию стандартами. К «внешним» стандартам следует отнести Положения по бухгалтерскому учету и Международные стандарты финансовой отчетности. «Наличие «внешних» стандартов являет­ся необходимым, но далеко не достаточным условием обеспечения качества информаци­онной системы. «Кроме «внешних» должны быть и «внутренние», содержащие более де­тализированные принципы, регламентирую­щие отдельные аспекты учета, учитывающие отраслевые и географические особенности организации» [4, с.75]. По мнению А.В. Глущенко необходимость внутреннего нормативного регулирования учета обусловлена тем, что «внешним» стандартам, как национальным, так и международным присущи определенные недостатки:

• при всем своем многообразии они не охватывают все аспекты учета;

• формулируют принципы учета в об­щем виде, что вызывает необходимость их конкрети­зации применительно к конкретному предприятию;

• содержат многовариантные положе­ния;

• могут содержать противоречивые нор­мы, дезорганизующие процесс бухгалтерского учета;

• не учитывают особенностей хозяйственной деятельности предприятия [4, с.76].

Все перечисленные недостатки призвана устранить система внутреннего нормативного регулирования учетных процессов, осуществляемых на предприятии. Разработка внутренних документов, регламентирующих учетную деятельность, позволяет предприятию найти разумный баланс между общими подходами к учетно-аналитическому обеспечению и индивидуальными особенностями хозяйствующего субъекта. При этом сфера применения «внутренних» стандартов не должна ограничиваться только бухгалтерским учетом. Предлагаемая специалистами обязательная внутренняя стандартизация учета применительно к функционально-ориентированной учетной системе предприятия предполагает соответствующие мероприятия по всем структурным элементам данной системы.

В качестве основных направлений внутренней стандартизации необходимо выделить:

• стандартизацию функциональных видов учета, организуемых в рамках основного бизнес-процесса;

• стандартизацию функциональных видов учета, обеспечивающих специальные виды менеджмента;

• стандартизацию учета согласованной деятельности;

• стандартизацию бухгалтерского учета.

Последнее направление наиболее успешно решается на отечественных предприятиях. Это объясняется тем, что разработка внутренних стандартов в сфере бухгалтерского учета, основным из которых является учетная политика, предусмотрена нормами отечественного законодательства. Учетная политика является нормативным документом организационного уровня принятой в РФ четырехуровневой системе нормативного регулирования бухгалтерского учета. Данному направлению стандартизации традиционно уделяется большое внимание методологов, аудиторов, бухгалтеров.

Стандартизация учетных процессов остальных направлений никак не регулируется нормативными документами отечественного законодательства. Поэтому хозяйствующий субъект может осуществлять внутреннюю стандартизацию самостоятельно исходя из масштабов предпринимательской деятельности и ее отраслевой направленности, особенностей производственно-хозяйственной структуры организации, направлений управленческой деятельности, наличия территориально-обособленных подразделений, и ряда других факторов. Внутренняя стандартизация учетной деятельности осуществляется хозяйствующим субъектом самостоятельно и определяется исключительно профессионализмом персонала и уровнем развития локального нормотворчества. В отдельных случаях специалисты предприятий при формировании внутренних стандартов разрабатывают правила противоречащие базовым учетным принципам и не учитывающие логику формирования интегрированной учетной информации. Это приводит к тому, что «некоторые положения соответствующих внутренних регламентов оказываются абсурдными, а их использование может привести к катастрофически неверным и губительным для организации управленческим решениям» [5, с.21].

Учетная информация должна обеспечивать поддержку менеджмента организации по таким направлениям как формулирование бизнес-стратегий, планирование и контроль видов деятельности, анализ и принятие управленческих решений, эффективное использование ресурсов, повышение производительности и увеличение стоимости компании, сохранение материальных и нематериальных активов, корпоративное руководство и внутренний контроль [6, с.7]. В связи с этим, основными направлениями совершенствования учетной деятельности предприятия нами определены: эффективная организация функциональных видов учета; активное вовлечение пользователей учетной информации в процесс ее формирования; обеспечение тесной взаимосвязи элементов учетной системы с бухгалтерским учетом; развитие учетных инструментов и методов бухгалтерского учета, позволяющих сократить информационный разрыва между ним и другими учетными подсистемами; усиление активно-исследовательской направленности функциональных видов учета. Предложенные направления развития учетной системы позволят всемерно повысить эффективность ее функционирования.

Литература:

1. Глущенко А.В. Методология внутренней стандартизации учета в агрохолдингах: автореф. дис. док. экон. наук. – Волгоград, 2008. – 36 с.

2. Гафаров Ш.Х. Методологические аспекты измерения экономической свободы предприятий // Экономические науки. – 2008. – № 10(47). – С. 225-230

3. Палий В.Ф. Теория бухгалтерского учета: современные проблемы – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2007. – 88 с.

4. Глущенко А.В. Стандартизация учета и ее роль в повышении надежности и прозрачности информации // Вестник ВолГУ. Серия 3.Вып.8. – 2003–2004. – С.75–78

5. Слободняк И.А. Регламенты формирования информации внутренней бухгалтерской отчетности // Международный бухгалтерский учет. – 2011. – № 11.– С.21–30

6. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. – М.: Едиториал УРСС, 2003. – 304 с.

moluch.ru