Факторы оказывающие влияние на прибыль от реализации продукции работ услуг: Страница не найдена

Содержание

Факторы, влияющие на величину прибыли

Принцип сопоставимости прибыли основан на том, что собственник предприятия прежде всего заинтересован в получении прибыли. При анализе динамики объема производства как одного из факторов, влияющих на величину прибыли, следует использовать общий индекс инфляции национальной валюты, так как в данном случае важна сопоставимость прибыли отчетного и базисного периодов. [c.187]

Желание и возможность осуществить капиталовложения в усовершенствование техники зависят от их прибыльности. Следовательно, в решении вопроса об инвестициях необходимо руководствоваться теми же факторами, что и при производстве любого товара. В первую очередь, это факторы, влияющие на величину прибыли от отдельных технических усовершенствований. Возрастание прибыльности от предполагаемого усовершенствования техники возможно в двух случаях во-первых, если при этом умень- [c.390]

Второй фактор, влияющий на величину прибыли, — уровень цен, по которым фирма сбывает свою продукцию.

Здесь возможны пять основных вариантов в соотношении цен, стоимости и себестоимости изделий (рис. 11.2). [c.290]

Факторы, влияющие на величину прибыли [c.224]

Рис. 1. Факторы, влияющие на величину прибыли

Не менее важным фактором, влияющим на величину прибыли от реализации продукции, является уровень себестоимости продукции. Чем ниже себестоимость продукции, т.е. затраты на ее производство и реализацию, тем выше прибыль и наоборот. Поэтому необходимо проводить анализ изменения уровня себестоимости и вырабатывать направления снижения затрат на производство и реализацию продукции, что позволит увеличить величину прибыли.

[c.225]

Каковы факторы, влияющие на величину прибыли [c.240]

Экономические факторы, влияющие на величину прибыли и убытков [c.66]

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЕЛИЧИНУ ПРИБЫЛИ [c.126]

Не менее важным фактором, влияющим на величину прибыли от реализации товарной продукции, является изменение уровня себестоимости продукции. Если изменение объема реализации влияет на сумму прибыли прямо пропорционально, то связь между величиной прибыли и уровнем себестоимости обратная. Чем ниже себестоимость продукции, определяемая уровнем затрат на ее производство и реализацию, тем выше прибыль, и наоборот. Этот фактор находится под воздействием многих причин. Поэтому при анализе изменения уровня себестоимости должны быть выявлены причины ее снижения или повышения с тем, чтобы разработать мероприятия по сокращению уровня затрат на производство и реализацию продукции, а следовательно, увеличению прибыли.

[c.137]

К числу важных факторов, влияющих на величину прибыли предприятия, относится себестоимость продукции. Влияние себестоимости на прибыль устанавливается сопоставлением фактически реализованной продукции по плановой и фактической себестоимости. [c.273]

Тема 6. Финансовые результаты хозяйственной деятельности Управление и оптимизация балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции, внереализационных результатов. Налогооблагаемая прибыль. Прибыль, оставляемая в распоряжении предприятия. Экономические факторы, влияющие на величину прибыли. Система цен на продукцию. Влияние инфляции на финансовые результаты. Распределение прибыли по фондам специального назначения. Выплата дивидендов держателям акций. Рентабельность и методы ее определения. Система показателей рентабельности. Пути повышения рентабельности предприятий. [c.81]

Перечислите факторы, влияющие на величину прибыли за реализацию продукции. [c.414]

Важнейшим фактором, влияющим на величину прибыли от реализации продукции, является изменение объема производства и реализации продукции. Чем больше объем реализации в конечном счете, тем больше прибыли получит предприятие, и наоборот. Зависимость прибыли от этого фактора при прочих равных условиях прямо пропорциональная. [c.77]

Качество финансовой деятельности государственных и муниципальных предприятий во многом зависит от планирования прибыли. Поскольку имеются существенные различия в методологии исчисления прибыли и ее налогообложении, то учитываются все факторы, влияющую на величину прибыли. Прогнозирование прибыли является составной частью финансового плана предприятия. [c.295]

Факторами второго уровня являются факторы, влияющие на величину налогооблагаемой прибыли [c.386]

Все эти факторы, влияющие на величину массы прибыли, являются функцией многих условий. Так, во-первых, объем продаж зависит от эффективности осуществления коммерческой работы от умения создавать выгодные условия для реализации своей продукции, т.е. организовать рекламу, сбыт, сформировать ценовую и товарную политику и т.

д. (см. гл. 25) во-вторых, уровень издержек [c.345]

Соответствующим образом строится и система установления величин процентных ставок за кредит. В США, например, используются 11 показателей такого рода [8]. Проведенный нами анализ позволил установить следующие факторы, влияющие на величину процентной ставки в развитых рыночных странах. К ним относятся предпринимательский доход, прибыль от инвестиций. На мировом рынке капиталов ссудный капитал рассматривается как самовозрастающая стоимость. Вот почему процесс инвестирования определяется, в первую очередь, ожидаемой нормой прибыли от сделанных вложений. В свою очередь, ожидаемая прибыльность капиталовложений, в производственном секторе определяет размер инвестиционного спроса при каждом уровне ссудного процента. Как для кредитора, так и заемщика основной мотивацией служит получение максимального дохода в виде ссудного процента или предпринимательской прибыли. При [c.187]

В формуле (7.1) не учтены непосредственно факторы, влияющие на размер прибыли (в данном случае речь идет о величине Упр). В ходе анализа следует рассмотреть влияние таких факторов, как уровень и динамика реализации, снижение себестоимости продукции, сдвиги в ассортименте, результаты от прочей реализации, внереализационные убытки, плата за фонды, проценты за кредит, 142 [c.142]

Некоторые ключевые факторы. В число главных факторов, влияющих на величину отношения цены к прибыли, входят [c.371]

Планирование прибыли — составная часть финансового планирования и важный участок финансово-экономической работы на предприятии. Планирование прибыли производится раздельно по всем видам деятельности предприятия. Это не только облегчает планирование, но и имеет значение для предполагаемой величины налога на прибыль, так как некоторые виды деятельности не облагаются налогом на прибыль, а другие — облагаются по повышенным ставкам. В процессе разработки планов по прибыли важно не только учесть все факторы, влияющие на величину возможных финансовых результатов, но и, рассмотрев варианты производственной программы, выбрать обеспечивающий максимальную прибыль.

[c.108]

В отдельных отраслях капиталистического производства вследствие неодинаковых технико-экономических условий факторы, влияющие на норму прибыли, действуют с различной силой. Новые отрасли промышленности в техническом отношении развиваются быстрее, чем старые. Поэтому органическое строение капитала в разных отраслях неодинаково. На этом основании К. Маркс делает вывод, что при одинаковой норме прибавочной стоимости и одинаковой величине капитала масса прибавочной стоимости и, следовательно, норма прибыли в разных отраслях будет больше или меньше в зависимости от размеров переменного капитала. К тому же отрасли производства различаются не только по органическому строению капитала, но и по быстроте его оборота. В тех отраслях, где капитал оборачивается сравнительно медленно, годовая масса прибавочной стоимости меньше и норма прибыли ниже по сравнению с отраслями, где капитал оборачивается более быстро. [c.177]

Как можно определить степень выгодности бизнеса Каковы факторы, влияющие на величину нормы прибыли Какое воздействие оказывают конкуренция и монополия на уровень цен и норму прибыли [c. 180]

Факторы, влияющие на норму прибыли, не могут складываться одинаково во всех отраслях и на предприятиях. Поэтому под их воздействием те же самые по величине затраты капитала будут давать предпринимателям различную норму прибыли. [c.241]

Важный фактор, влияющий на величину выручки от реализации продукции (работ, услуг), — процесс ценообразования. В конечном счете, цена товара определяется рынком. Большое влияние на нее оказывает соотношение спроса и предложения, и она представляет собой компромисс между желанием продавца и возможностями покупателя. Однако исходным пунктом формирования продажной цены является калькуляция. Несмотря на коренные изменения, внесенные в систему ценообразования в связи с ее либерализацией, калькуляционный метод формирования цен остается основным, так как цена должна обеспечить покрытие всех затрат и сверх того — получение прибыли. Если рассчитанная калькуляционным методом цена окажется выше сложившейся на рынке, нужно изыскать пути снижения затрат или отказаться от производства данного товара. Предварительно рассчитываются две цены каждого товара, производство которого предусматривается в планируемом году продажная, обеспечивающая изготовителю нормальные условия воспроизводства, и минимальная, компенсирующая предприятию затраты при минимуме прибыли. При наличии крупных заказов или стабильных связей изготовителей с заказчиками последние вправе ознакомиться с калькуляцией. Изготовитель может отказаться от представления калькуляции, а заказчик — от приобретения товара, цена которого ему представляется завышенной. [c.43]

Выручка от реализации продукции, работ, услуг — основной источник денежных поступлений предприятий, ее состав и структура. Валовой доход, денежные накопления и прибыль предприятий. Экономическая природа прибыли, ее виды (прибыль от реализации, валовая, балансовая, налогооблагаемая, чистая) и факторы влияющие на ее величину. Роль прибыли в развитии предприятий, ее планирование, распределение и использование. Затраты предприятия на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Элементы затраты, включаемые в себестоимость продукции (работ, услуг). Финансовое планирование на предприятиях (бизнес-план, сметы). [c.487]

Главный мотив деятельности любой фирмы в рыночных условиях — максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками производства и спросом на выпускаемую продукцию. Поскольку издержки — это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу. [c.253]

Важнейшим внутренним фактором, влияющим на величину прибыли от реализации продукции, является изменение объема производства и реализации продукции. Падение объема производства неизбежно влечет сокращение объема прибыли. Поэтому предприятию необходимо принять неотложные меры по обеспечению роста объема производства продукции на основе технического обновления и достижения конкурентоспособного уровня выпускаемой продукции. В свою очередь совершенствование расчетно-пла-тежных отношений между предприятиями по поставкам ресурсов и реализации продукции будет способствовать улучшению условий реализации продукции и росту прибыли. [c.219]

В качестве основного фактора, влияющего на величину издержек производства, был принят средний дебит скважин. Л. А. Кашицкий [19] предложил формулу для учета влияния изменения дебитов на прибыль и рентабельность нефтепромысловых управлений через фиксированные платежи. Для определения фиксированных платежей по нефтедобывающим объединениям предлагалась методика их определения в зависимости от величины обшей прибыли [25]. [c.40]

С помощью финансового анализа руководство определяет факторы, влияющие на норму прибыли по чистой стоимости компании5. Наиболее значительные факторы видны из рис. 24.5, где представлен пример расчета применительно к крупной сети розничных магазинов. Норма прибыли по чистой стоимости складывается из двух показателей дохода от активов и финансового подъема. Чтобы повысить норму прибыли по чистой стоимости, компания должна либо увеличить отношение чистой прибыли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. [c.829]

Корректировка разовых, нетипичных и неоперационных дохос и расходов. К числу наиболее важных факторов, определяющих величину денежных потоков, относится себестоимость продукции — выраженные в денежной форме затраты всех видов ресурсов, используемых непосредственно в процессе изготовления и выполнения работ, а также для сохранения и улучшения условий производства. Кроме расходов, относимых на себестоимость, выделяются коммерческие и управленческие расходы, прочие операционные доходы и другие расходы, также влияющие на величину прибыли. [c.77]

Экономические факторы, влияющие на величину прибылей и убы ков. Для углубленного анализа прибыли целесообразно группир вать факторы, влияющие на ее размер. [c.180]

Показатели финансового состояния компании: что необходимо знать инвестору

Инвесторам, которые вкладывают собственные финансовые средства в активы с целью получения прибыли, необходимо объективно оценить перспективы инвестиций. Чтобы принять решение о том, стоит ли вкладываться в то или иное предприятие, недостаточно просто зайти на сайт, прочитать описание его деятельности. Нужно разбираться в положении, перспективах компании, учитывать ее стоимость, быть в курсе ключевых внутрикорпоративных событий. Для этого инвестор должен изучить финансовые показатели организации.

Финансовые показатели – это цифры, за которыми нужно внимательно следить, чтобы регулярно получать отдачу от инвестиций. Каждый бизнес имеет специфические показатели, однако есть и общие, актуальные для всех организаций.

Что требуется от инвестора?

Инвестор должен уметь выбирать компании для выгодного вложения капитала. Для совершения операций ему нужен брокерский счет с суммой, которую он готов инвестировать.

Фондовые рынки нужно рассматривать как источники пассивного дохода. В качестве основного выбирают другие направления.

Правила разумного вложения средств:

Не заниматься спекуляцией (не пытаться заработать на сиюминутном колебании цен).
Не гнаться за быстрой прибылью (слишком высок риск быстрой потери средств).
Не торговать на ценах на нефть или новостях (слишком рискованно).
Заниматься тщательным исследованием финансовых показателей (лучше с привлечением экспертов).
Не пытаться заработать на падении ценных бумаг.
Не покупать акции одной компании более чем на 15% от портфеля — нужно распределить риски.

Какие финансовые показатели нужно отслеживать

Выручка.

Выручка – это денежные средства, которые поступили на счет или в кассу компании за определенный промежуток времени (день, месяц, квартал, год). Этот показатель отражает финансовый результат выполненных обязательств перед клиентом.

Показатель можно учитывать только в том случае, когда право на товар или услугу полностью перешло к клиенту. Например, покупатель может вернуть продукт ненадлежащего качества в течение 14 дней после покупки, значит деньги от поставки учитываются после окончания этого срока.

Самый легкий способ постоянно контролировать выручку – отслеживать продажи продукта. Показатель можно разложить еще на два: средний чек и количество клиентов. Это позволяет определить факторы, влияющие на подъем или спад продаж. Например, если средний чек, выручка выросли, то выгодно продавать более дорогие товары. Если выручка, количество клиентов снизились, то нужно вкладывать средства в рекламу, привлекать новых покупателей.

Прибыль.

Прибыль – это показатель, который отражает разницу между выручкой и расходами. Из денег на счете организации нужно заплатить аренду, коммунальные платежи, заказать товары, выполнить долговые обязательства.

Чтобы понять, выйдет ли компания в плюс, нужно построить финансовую модель бизнеса, в которой прописать убыток, точку безубыточности и, наконец, получение прибыли. Руководство должно планировать прибыль в соответствии с будущими расходами.

Чистый поток финансовых средств.

Чистый поток денег – это разница между доходами и расходами за определенный промежуток времени. Показатель отражает то, зарабатывает компания деньги или тратит. Для инвесторов важнее движение денежных средств, чем прибыль, так как оно демонстрирует реальное состояние предприятия. Например, отрицательный денежный поток говорит о кризисе, периоде перестройки в организации.

Если не следить за чистым потоком, не заниматься планированием финансов, то появляется риск кассовых разрывов.

Точка безубыточности.

Это объем выручки и производства, при котором все расходы будут компенсироваться. Каждая денежная сумма после прохождения точки безубыточности — это прибыль. Для подсчета этой точки нужно знать три показателя: выручку, переменные и постоянные издержки.

Постоянные издержки (затраты) не зависят от объема выпущенной продукции (аренда помещения, плата за коммунальные услуги, зарплата персонала). Переменные – это те расходы, которые напрямую связаны с объемом товаров (например, оплата доставки, покупка сырья и т. д.).

Показатель ТБУ нужно рассчитывать регулярно, например, каждый месяц.

Оборотный капитал.

Оборотный капитал – это активы компании, за счет которых происходит финансирование ее деятельности. Положительный показатель означает, что заемных средств мало, бизнес существует за счет собственных финансов. Отрицательный – что предприятие финансируется за счет кредитов.

Отрицательный оборотный капитал позволяет бизнесу расти быстрее, но одновременно с этим увеличивает риски. В долгосрочной перспективе компания должна стремиться к положительному оборотному капиталу, чтобы самостоятельно покрывать все расходы, без привлечения платных финансовых средств.

Этот показатель нужно отслеживать каждый месяц.

Стоимость компании.

Для определения стоимость компании/ее акций используются мультипликаторы – показатели, которые позволяют сравнить предприятия, работающие в одной отрасли. Например, P/E отражает отношение рыночной капитализации к чистой прибыли за последний год. Он показывает, за сколько лет вложения инвестора окупятся.

Для отражения недооцененных ценных бумаг используют P/BV – отношение цены к стоимости чистых активов. Он показывает, сколько инвестору придется платить за чистые активы компании.

Рост бизнеса.

Для инвесторов важна не только цена акций, но и возможности компании в будущем. Выявить перспективные предприятия не так просто, поэтому обращают внимание на финансовые показатели. Можно оценивать динамику чистой прибыли, долговой нагрузки, рентабельности бизнеса.

Для оценки используют отношение чистого долга к EBITDA. Чистый долг – это совокупный долг компании минус активы и денежные средства. Показывает, сколько лет понадобится, чтобы погасить свои долговые обязательства.
EV/EBITDA отражает стоимость компании с учетом долговых обязательств, и за какой период эта стоимость окупится, без расходов и амортизации.
ROE показывает рентабельность капитала организации. Чем этот параметр выше, тем более эффективно работает компания.

Рентабельность капитала.

Показывает, насколько эффективно будут использоваться деньги, которые инвестор вложил в бизнес. Если рентабельность снижается, то финансовые средства перестают быть такими эффективными, как раньше. Ориентируясь на этот показатель, инвесторы решают, имеет ли смысл вкладывать в бизнес еще больше.

Рентабельность по операционной прибыли.

Показывает, сколько вы получаете прибыли после оплаты постоянных и переменных издержек. Рентабельность отражает то, насколько эффективно компания управляет операционными процессами. Если этот показатель отрицательный, то в бизнесе что-то идет не так.

Для оценки рентабельности по операционной прибыли инвесторы сравнивают компании с конкурирующими фирмами и делают выводы об эффективном ведении деятельности.

Эффективность персонала.

Показывает, во сколько предприятию обходятся сотрудники и как они влияют на общий финансовый результат бизнеса. Оценивая выручку и прибыль на каждого работника, доли административного, производственного и коммерческого фонда оплаты труда в выручке, можно отследить динамику эффективности персонала.

Финансовая отчетность компании.

Все публичные фирмы, которые занимаются торговлей на биржах, обязаны публиковать свои финансовые результаты раз в квартал. Отчеты размещаются на официальном сайте компании или на одном из специализированных ресурсов. Отчетность РСБУ предназначается для налоговых служб, МСФО – для инвесторов. Последних должны интересовать две статьи:

Отчет о финансовом положении предприятия.
Отчет о прибылях и убытках.

Изучив эту информацию, можно узнать, есть ли у компании прибыль и каков ее размер; есть ли у нее долг и растет ли он; а также определить отношение к собственным средствам. В результате можно сделать вывод о том, нравится ли вам деятельность компании, готовы ли вы вкладывать в нее.

Инструменты Refinitiv

Refinitiv предлагает надежную информацию о финансовых показателях компаний от Reuters Fundamentals и Worldscope Fundamentals.

Reuters Fundamentals – это наиболее полная база финансовых данных с 1980-х годов, которая охватывает 99% рынков. Вы сможете получить доступ к показателям более чем 90 000 компаний.

Worldscope Fundamentals – глобальная статистика, которая позволяет получать стандартизированные и исходные данные, расчетные финансовые показатели, информацию о ценных бумагах, руководителях от более чем 85 000 эмитентов.

Преимущества работы с Refinitiv:

Обширные исторические данные с начала 1980-х годов: о директорах и должностных лицах, корпоративных событиях, активах и структуре организаций, сделках.
Стандартизированные и исходные данные о компаниях для более глубокого анализа. Они позволяют отслеживать всю историю изменений.
Дифференциация моделей. Вы сможете измерить эффективность бенчмарками по 15 отраслям, основанными на отраслевых метриках.
Удобная доставка данных в любых форматах, включая прямые фиды, десктоп и веб-сервисы.

Кроме самой полной и точной информации мы обеспечим вам доступ к сообществу профессионалов финансовых рынков (более 300 000 участников) для обмена опытом.

4. Экономические факторы, влияющие на величину прибыли и рентабельности. Анализ прибыли предприятия в условиях рыночной экономики

Формула прибыли от реализации и примеры

Понятие прибыли от реализации

Коммерческая деятельность любых компаний в большинстве случаев нацелена на получение прибыли, призванной покрыть убытки (издержки).

Прибыль включает в себя чистый доход, который компания получает в процессе осуществления определенной хозяйственной деятельности (продажа или выпуск товара, оказание услуг). Понятия прибыли и выручки нельзя считать равнозначными, так как прибыль определяется в процессе вычитания из выручки основных статей расхода по производству продукции, среди которых можно выделить:

Себестоимость товара (услуги),
Оплата по налогам (налог на прибыль, акцизы, НДС и др.),
Экспортные сборы и др.

От показателя реализационной прибыли зависят следующие составляющие работы любой компании:

Эффективная работа предприятий,
Платёжеспособность,
Степень ликвидности.

Предприятие может направлять прибыль от реализациина самофинансирование, что ведет к увеличению темпов модернизации и автоматизации процесса производства.

Формула прибыли от реализации

Существует множество способов расчета прибыли компаний, но основная формула прибыли от реализации выглядит так:

Пр=Выр-Себ-Нал

Здесь Пр – сумма прибыли от реализации,

Выр – сумма выручки от реализации,

Нал – налоги,

Себ – себестоимость товара (услуг).

По второму варианту расчета прибыль от реализации продукции рассчитывается следующим образом:

Пр=ВП-Рупр-Рком

Здесь ВП – сумма валовой прибыли,

Рупр – расходы управленческого характера,

Рком – расходы коммерческого характера.

Факторы, влияющие на прибыли от реализации

Показатель прибыли от реализации зависит от многих фактороввнутреннего и внешнего характера.

Внутренними факторами, оказывающими влияние на прибыль от реализации, являются:

Количество реализованной (производимой) продукции, которое зависит напрямую от рентабельности (при росте рентабельности увеличиваются продажи и прибыль от реализации).
Структура ассортимента.
Цены на товар (при росте цен растет размер прибыли).
Себестоимость (при ее увеличении прибыль уменьшается, путем уменьшения себестоимости можно увеличить размеры прибыли).
Коммерческие затраты.

Внешние факторы не оказывают прямого воздействия на величину прибыли от реализации, новлияют на окончательный объем продукции, в том числе ее себестоимость. Можно перечислить следующие внешние факторы:

Отчисления на амортизацию,
Влияние государства,
Условия природы,
Настроение рынка (воздействие спроса и предложения) и др.

Функции прибыли от реализации

Формула прибыли от реализации товаров (услуг) используется в процессе анализа хозяйственной деятельности предприятий для глубокого понимания определения прибыли.

Применяя важнейшие функции прибыли от реализации, руководитель может:

Провести характеристику конечного результата деятельности компании,
Выявить такие показатели, как эффективность и стабильность,
Стимулирующая функция при условии увеличивающейся прибыли от реализации позволяет увеличить заработную плату, провести внедрение новых технологий, увеличить темпы обновления основных фондов,
Произвести отчисление налогов и прочих платежей в государственный бюджет, осуществляя фискальную функцию прибыли;
Осуществить мероприятия в сфере оптимизации процесса производства посредством контрольной функции прибыли.

Примеры решения задач

Россети Урал — ОАО «МРСК Урала»

Согласие на обработку персональных данных

В соответствии с требованиями Федерального Закона от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных» принимаю решение о предоставлении моих персональных данных и даю согласие на их обработку свободно, своей волей и в своем интересе.

Наименование и адрес оператора, получающего согласие субъекта на обработку его персональных данных:

ОАО «МРСК Урала», 620026, г. Екатеринбург, ул. Мамина-Сибиряка, 140 Телефон: 8-800-2200-220.

Цель обработки персональных данных:

Обеспечение выполнения уставной деятельности «МРСК Урала».

Перечень персональных данных, на обработку которых дается согласие субъекта персональных данных:

— фамилия, имя, отчество;
— место работы и должность;
— электронная почта;
— адрес;
— номер контактного телефона.

Перечень действий с персональными данными, на совершение которых дается согласие:

Любое действие (операция) или совокупность действий (операций) с персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу, обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение.

Персональные данные в ОАО «МРСК Урала» могут обрабатываться как на бумажных носителях, так и в электронном виде только в информационной системе персональных данных ОАО «МРСК Урала» согласно требованиям Положения о порядке обработки персональных данных контрагентов в ОАО «МРСК Урала», с которым я ознакомлен(а).

Согласие на обработку персональных данных вступает в силу со дня передачи мною в ОАО «МРСК Урала» моих персональных данных.

Согласие на обработку персональных данных может быть отозвано мной в письменной форме. В случае отзыва согласия на обработку персональных данных.

ОАО «МРСК Урала» вправе продолжить обработку персональных данных при наличии оснований, предусмотренных в п. 2-11 ч. 1 ст. 6 Федерального Закона от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных».

Срок хранения моих персональных данных – 5 лет.

В случае отсутствия согласия субъекта персональных данных на обработку и хранение своих персональных данных ОАО «МРСК Урала» не имеет возможности принятия к рассмотрению заявлений (заявок).

Шесть факторов, влияющих на прибыль | УНЛ Говядина

Декабрь 2015

Взаимодействие шести факторов влияет на прибыль фермы и ранчо.

Взаимодействие шести факторов влияет на прибыль фермы и ранчо. Количество производственных единиц, производство на единицу продукции, прямые затраты, стоимость единицы продукции, сочетание предприятий и накладные расходы взаимодействуют между собой, чтобы определить рентабельность.

Количество производственных единиц
Самым основным фактором, влияющим на прибыль в любом бизнесе, является количество производственных единиц.Это могут быть акры для фермера, коровы для владельца ранчо или фабрики для промышленника. Неважно, каким бизнесом вы занимаетесь, ваша потенциальная прибыль (или убыток) тесно связана с количеством ваших производственных единиц. Если у вас есть предприятие, приносящее 50 долларов прибыли на акр, и вы можете удвоить количество акров, то вы получите вдвое больше прибыли. Проигрыши, к сожалению, работают так же; более неудачник просто теряет больше.

Производство на единицу продукции
Продуктивность вашей земли и скота также влияет на прибыль.Продуктивность измеряется выходом на акр, процентом урожая отъемышей и массой отъема для начала. Это район, где обычно концентрируются фермеры и владельцы ранчо. Когда рентабельность падает, естественно попытаться повысить производительность. Важно помнить, что производство на единицу продукции является лишь одним из факторов, влияющих на рентабельность. Кроме того, трудно увеличить производство без увеличения затрат.

Прямые затраты
Прямые затраты – это затраты, которые меняются в зависимости от производства.Отсюда и другое название: переменные издержки. Это затраты, которых не было бы, если бы вы не производили. Семена, удобрения, корма и ветеринарные расходы — все это примеры прямых затрат. Прямые затраты могут быть отнесены к одному или нескольким предприятиям. Фермеры и владельцы ранчо часто пытаются решить проблемы прибыльности за счет сокращения прямых затрат. Однако следует соблюдать осторожность, иначе это также приведет к падению производительности.

Стоимость за единицу
Стоимость за единицу (полученная цена) доминирует в дискуссиях фермеров и владельцев ранчо.К сожалению, мы мало контролируем цены, которые получаем. Обычно мы принимаем то, что диктует рынок. Часто можно предпринять шаги для продвижения в более высокие сегменты рынка, такие как сертифицированные семена или более своевременный маркетинг. Однако это ограничено, и получаемые выгоды часто связаны с повышенными затратами.

Эти первые четыре фактора касаются рентабельности отдельных предприятий. Последние два касаются операции в целом.

Комбинация предприятий
Сочетание предприятий связано с тем, как предприятия объединяются, чтобы влиять на общую прибыль.Разные предприятия имеют разный уровень рентабельности. Есть много причин, по которым фермеры и владельцы ранчо предпочитают иметь несколько предприятий. Севооборот требует диверсификации. Диверсификация распределяет риск. Это также может распределить рабочую нагрузку и снизить пиковую потребность в рабочей силе. Мудрый выбор предприятия способствует как долгосрочной, так и краткосрочной прибыльности. Концентрация только на прибыли в краткосрочной перспективе поощряет рост того, что «горячо». Это часто увеличивает риск и может поставить под угрозу долгосрочную прибыль.

Накладные расходы
Накладные расходы – это затраты, которые не меняются в зависимости от производства. Все затраты либо прямые, либо накладные. Накладные расходы включают в себя уход оператора и «игрушки-убийцы». Типичные примеры чрезмерных накладных расходов в традиционном сельском хозяйстве включают: дорогие тракторы, дорогих быков, модные магазины, слишком много оборудования и чрезмерную тягу к семье. Часто вы оказываетесь в затруднительном положении с чрезмерными накладными расходами не из-за экстравагантного образа жизни. Многие производители сталкиваются с чрезмерными накладными расходами, когда два поколения пытаются зарабатывать на жизнь фермой или ранчо.

Заключение

Как видите, ни один из этих факторов не является проблемой или решением. Все они работают вместе, чтобы определить вашу прибыльность. Учитывайте каждый фактор. Изучите каждую стоимость. Знайте, как сокращение затрат повлияет на производство, прежде чем вы сделаете сокращение. Следите за накладными расходами, ваше руководство может легко оказаться во власти необходимости поддерживать то, что у вас есть, а не желания получить то, что вы хотите. Если предприятие постоянно убыточно, то избавляйтесь от него, не «ездите на дохлой лошади».Тщательно рассмотрите варианты. Честно взгляните на продуктивную способность вашей земли. Попытка заставить вашу землю производить больше, чем она способна, является и дорогой, и разочаровывающей.

Если вы потратите время на тщательный анализ своей деятельности и учтете каждый фактор, вы сможете увеличить свою прибыль. Небольшие изменения в каждой области приводят к большим изменениям в вашей прибыли.

Джей Дженкинс
Небраска Дополнительный преподаватель

Запуск цепочки «сервис-прибыль»

Кратко об идее

Что способствует росту и прибыльности в сфере услуг? Очень довольные клиенты.И чтобы эти клиенты оставались прибыльными, вам необходимо управлять всеми аспектами вашей деятельности, влияющими на удовлетворенность клиентов — то, что авторы называют цепочкой услуг-прибыль .

Вот как работает цепочка услуг-прибыль: удовлетворенность сотрудников резко возрастает, когда вы повышаете внутреннее качество обслуживания (вооружая сотрудников навыками и возможностями для обслуживания клиентов). Удовлетворенность сотрудников в свою очередь подпитывает лояльность сотрудников , что повышает производительность труда сотрудников .Более высокая производительность означает большую ценность внешних услуг для клиентов, что повышает удовлетворенность клиентов и лояльность . Рост лояльности клиентов всего на 5 % может увеличить прибыль на 25–85 %.

Чтобы максимизировать свою прибыль, укрепите все звенья в вашей цепочке услуг и прибыли. Например, гигант быстрого питания Taco Bell обнаружил, что в его магазинах с низкой текучестью кадров (ключевой показатель лояльности сотрудников) объем продаж и на 55 % выше, чем в магазинах с высокой текучестью кадров.Чтобы повысить рентабельность магазинов, было улучшено внутреннее качество обслуживания, например, за счет предоставления сотрудникам большей свободы действий для принятия решений на рабочем месте.

Идея на практике

Чтобы оптимизировать вашу прибыльность, авторы рекомендуют следующие методы:

Понимание звеньев в цепочке услуг-прибыль

Начиная с внутреннего качества обслуживания, каждое звено в цепочке услуг-прибыль может непосредственно усиливать или ослаблять следующее:

Эта ссылка…#… влияет на эту ссылку#ПримерВнутреннее качество обслуживания#Удовлетворенность сотрудников#Компания финансовых услуг USAA облегчает представителям колл-центра достижение результатов для клиентов, оснащая их самыми современными информационными системами.

Он также предлагает более 200 курсов в рамках своей программы развития сотрудников. Удовлетворенность сотрудников#Лояльность сотрудников#В Southwest Airlines уровень удовлетворенности сотрудников настолько высок, что в некоторых из ее офисов текучесть кадров составляет менее 5% в год.Лояльность сотрудников# Продуктивность сотрудников # Опытный брокер, который работает в фирме по ценным бумагам в течение пяти или более лет, может получить доход в размере 2+ миллионов долларов за несколько лет. Продуктивность сотрудников # Ценность внешних услуг # Благодаря необычайной производительности сотрудников Southwest (включая быструю выгрузку и перезагрузку) , клиенты очень высоко оценивают ценность обслуживания, даже несмотря на то, что Southwest не распределяет места и не предлагает питание.Ценность внешних услуг#Удовлетворенность клиентов#Страховой провайдер Progressive создает ценность услуг для клиентов, отправляя бригады на место крупных аварий и предоставляя вспомогательные услуги, такие как транспорт и жилье.

Быстро обрабатывая и оплачивая претензии и сокращая усилия страхователей, компания повышает удовлетворенность клиентов. От 1 до 5 в шесть раз чаще демонстрировали лояльность — выкупая оборудование Xerox — по сравнению с теми, кто оценил уровень своей удовлетворенности на «4» («удовлетворен»).Лояльность клиентов # Рост и прибыльность # Регулярно предпринимая шаги для повышения лояльности клиентов, Banc One добился рентабельности активов более чем в два раза по сравнению с конкурентами.

Измеряйте и управляйте отношениями в вашей цепочке услуг и прибыли

Чтобы повысить прибыльность, измерьте взаимосвязь между звеньями в цепочке услуг и прибыли вашей компании. Затем модные стратегии для их усиления. Пример:

Чтобы оценить взаимосвязь между внутренним качеством обслуживания и удовлетворенностью сотрудников , Taco Bell: 1) Мониторинг внутреннего качества обслуживания через сеть из 800 номеров, созданных для ответа на вопросы сотрудников, подачи их жалоб, исправления ситуаций и оповещения. руководство высшего уровня к потенциальным проблемным точкам.2) Проводит периодические встречи сотрудников за круглым столом, интервью и опросы в масштабах всей компании для измерения удовлетворенности сотрудников . Результаты этой работы побудили Taco Bell разработать программу повышения удовлетворенности сотрудников, включающую новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков и автоматизацию неприятного «закулисного» труда.

Примечание редактора: В этой статье изложен простой, элегантный и, в конечном счете, разумный способ повысить прибыльность бизнеса в сфере услуг.Первоначально опубликованный в 1994 году, сегодня он предлагает столько же, сколько и тогда, и является вечным бестселлером.

♦ ОБНОВЛЕНИЕ: Узнайте о компаниях, которые сегодня применяют этот вечный совет.

Руководители высшего уровня выдающихся сервисных организаций тратят мало времени на постановку целей по прибыли или сосредоточение внимания на доле рынка — мантра менеджмента 1970-х и 1980-х годов. Вместо этого они понимают, что в новой экономике обслуживания передовые работники и клиенты должны быть в центре внимания руководства.Успешные сервис-менеджеры обращают внимание на факторы, влияющие на прибыльность этой новой парадигмы обслуживания: инвестиции в людей, технологии, поддерживающие передовых сотрудников, обновленные методы найма и обучения, а также вознаграждение, связанное с производительностью сотрудников на всех уровнях. И они выражают видение лидерства в терминах, которые редко можно услышать в корпоративной Америке: «патина духовности» организации, «важность мирского».

Все большее число компаний, в том числе Banc One, Intuit, Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell и MCI, знают, что, когда они уделяют первостепенное внимание сотрудникам и клиентам, происходит радикальный сдвиг в том, как они управляют и измеряют успех.Новая экономика обслуживания требует инновационных методов измерения. Эти методы калибруют влияние удовлетворенности, лояльности и производительности сотрудников на ценность поставляемых продуктов и услуг, чтобы менеджеры могли повысить удовлетворенность и лояльность клиентов и оценить соответствующее влияние на прибыльность и рост. На самом деле пожизненная ценность лояльного клиента может быть астрономической, особенно если рефералы добавляются к экономике удержания клиентов и повторных покупок сопутствующих товаров.Например, пожизненный поток доходов от лояльного едока пиццы может составлять 8000 долларов, владельца Cadillac — 332 000 долларов, а корпоративного покупателя коммерческого самолета — буквально миллиарды долларов.

Цепочка «сервис-прибыль», разработанная на основе анализа успешных сервисных организаций, устанавливает «жесткие» значения «мягких» показателей. Это помогает менеджерам нацеливать новые инвестиции на повышение уровня обслуживания и удовлетворенности для максимального конкурентного воздействия, увеличивая разрыв между лидерами обслуживания и их просто хорошими конкурентами.

Цепочка сервис-прибыль

Цепочка услуг-прибыль устанавливает взаимосвязь между прибыльностью, лояльностью клиентов и удовлетворенностью, лояльностью и производительностью сотрудников. Звенья в цепочке (которые следует рассматривать как предложения) следующие: Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность является прямым результатом удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от ценности услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создают довольные, лояльные и продуктивные сотрудники.Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, является результатом, прежде всего, высококачественных услуг поддержки и политик, которые позволяют сотрудникам приносить результаты клиентам. (См. выставку «Звенья в цепочке услуг-прибыль».)

Звенья в цепочке услуг-прибыль

Цепочка «сервис-прибыль» также определяется особым типом лидерства. Руководители образцовых сервисных компаний подчеркивают важность каждого сотрудника и клиента. Для этих руководителей внимание к клиентам и сотрудникам — не пустой лозунг, адаптированный к ежегодному собранию руководства.Например, Герберта Келлехера, генерального директора Southwest Airlines, можно встретить в самолетах, на взлетно-посадочных полосах и в терминалах, где он общается с сотрудниками и клиентами. Келлехер считает, что наем сотрудников с правильным отношением настолько важен, что процесс найма приобретает «налет духовности». Кроме того, он считает, что «любой, кто смотрит на вещи исключительно с точки зрения факторов, которые легко поддаются количественной оценке, упускает из виду самое сердце бизнеса — людей». Уильям Поллард, председатель ServiceMaster, постоянно подчеркивает важность менеджеров по принципу «учитель-ученик», у которых есть то, что он называет «сердцем слуги».А Джон Маккой, генеральный директор Banc One, подчеркивает «необычное партнерство», систему поддержки, которая обеспечивает максимальную свободу действий для отдельных президентов банков, предоставляя при этом информационные системы и общие измерения удовлетворенности клиентов и финансовые показатели.

При более внимательном рассмотрении каждого звена можно понять, как функционирует цепочка услуг-прибыль в целом.

Лояльность клиентов способствует прибыльности и росту

Чтобы максимизировать прибыль, менеджеры стремились к Святому Граалю стать номером один или вторым в своей отрасли в течение почти двух десятилетий. Однако в последнее время новые показатели таких отраслей услуг, как программное обеспечение и банковское дело, показывают, что лояльность клиентов является более важным фактором, определяющим прибыль. (См. Фредерик Ф. Райххельд и У. Эрл Сассер-младший, «Ноль отказов: качество приходит к услугам», HBR, сентябрь–октябрь 1990 г.). % до 85%. Они пришли к выводу, что качество доли рынка, измеряемое с точки зрения лояльности клиентов, заслуживает такого же внимания, как количество доли.

Компания Banc One, базирующаяся в Колумбусе, штат Огайо, разработала сложную систему для отслеживания нескольких факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов. Когда-то Banc One руководствовался исключительно финансовыми показателями и теперь ежеквартально проводит мероприятия по удержанию клиентов; количество услуг, используемых каждым клиентом, или глубина отношений ; и уровень удовлетворенности клиентов. Стратегии, полученные на основе этой информации, помогают объяснить, почему Banc One в последние годы добился рентабельности активов более чем в два раза по сравнению с конкурентами.

Удовлетворенность клиентов повышает их лояльность

Ведущие сервисные компании в настоящее время пытаются количественно оценить удовлетворенность клиентов. Например, в течение нескольких лет компания Xerox опрашивала 480 000 клиентов в год относительно удовлетворенности продуктами и услугами, используя пятибалльную шкалу от 5 (высокая) до 1 (низкая). Еще два года назад цель Xerox заключалась в том, чтобы к концу 1993 г. получить 100 % оценок 4 (удовлетворен) и 5 (очень доволен). оценки и фактическая лояльность сильно различались в зависимости от того, были ли клиенты очень довольны или довольны.Клиенты, предоставившие Xerox 5s, в шесть раз чаще выкупали оборудование Xerox, чем те, кто дал 4s.

Этот анализ побудил Xerox расширить свои усилия по созданию апостолов — термина, придуманного Скоттом Д. Куком, генеральным директором производителя и дистрибьютора программного обеспечения Intuit, для описания клиентов, настолько удовлетворенных, что они превращают непосвященных в продукт или услугу. В настоящее время руководство Xerox хочет достичь 100%-го уровня обслуживания, или 5, к концу 1996 г. за счет повышения уровня обслуживания и гарантии удовлетворенности клиентов.Но не менее важно для прибыльности Xerox избегать создания 90 004 террористов 90 005 : клиентов, настолько недовольных, что они при каждой возможности высказываются против плохо предоставляемых услуг. Террористы могут охватить сотни потенциальных клиентов. В некоторых случаях они могут даже отбить у знакомых желание попробовать услугу или продукт. (См. выставку «Довольный клиент верен».)

Довольный клиент верен

Ценность повышает удовлетворенность клиентов

Современные клиенты сильно ориентированы на ценность.Но что это значит? Клиенты говорят нам, что ценность означает результаты, которые они получают по отношению к общим затратам (как цене, так и другим затратам клиентов, понесенным при приобретении услуги). Страховая компания Progressive создает именно такую ценность для своих клиентов, обрабатывая и оплачивая претензии быстро и без особых усилий со стороны страхователя. Члены команды CAT (катастрофы) компании вылетают на место крупных аварий, оказывая вспомогательные услуги, такие как транспортировка и жилье, а также быстро рассматривая претензии.Сокращая судебные издержки и фактически передавая больше денег пострадавшим сторонам, команда CAT более чем компенсирует дополнительные расходы, которые организация несет, поддерживая команду. Кроме того, команда CAT обеспечивает ценность для клиентов, что помогает объяснить, почему Progressive имеет одну из самых высоких марж в отрасли страхования имущества и от несчастных случаев.

Производительность сотрудников повышает ценность

В Southwest Airlines, седьмом по величине внутреннем перевозчике США, каждый день происходит удивительная история продуктивности сотрудников.86% из 14 000 сотрудников компании состоят в профсоюзах. Должности разработаны таким образом, чтобы сотрудники могли выполнять несколько работ в случае необходимости. Расписания, маршруты и методы компании, такие как свободное размещение и использование простых многоразовых посадочных талонов с цветовой кодировкой, позволяют обслуживать в три-четыре раза больше пассажиров в день, чем конкурирующие авиакомпании. Фактически, Southwest высаживает и перезагружает две трети своих рейсов за 15 минут или меньше. Из-за наличия самолетов и ближнемагистральных маршрутов, которые не требуют длительных остановок для летных экипажей, Southwest использует примерно на 40% больше пилотов и самолетов, чем ее основные конкуренты: ее пилоты летают в среднем 70 часов в месяц по сравнению с 50 часами в других авиакомпаниях. .Эти факторы объясняют, как компания может взимать плату за проезд на 60-70% ниже, чем существующие тарифы на рынках, на которые она выходит.

В компании Southwest очень высоко ценят пассажиров, несмотря на то, что авиакомпания не выделяет места, не предлагает питание и не интегрирует свою систему бронирования с другими авиакомпаниями. Клиенты высоко ценят частые отправления Southwest, своевременное обслуживание, дружелюбных сотрудников и очень низкие тарифы. Менеджмент Southwest знает это, потому что его основное подразделение по маркетинговым исследованиям — 14 000 сотрудников — ежедневно общаются с клиентами и докладывают о своих выводах руководству. Кроме того, показатели эффективности Федерального авиационного управления показывают, что Southwest из всех крупных авиакомпаний регулярно достигает самого высокого уровня своевременного прибытия, наименьшего количества жалоб и наименьшего количества заявлений о потере багажа на 1000 пассажиров. В сочетании с низкими тарифами Southwest на пассажиро-милю эти показатели показывают более высокую ценность сотрудников Southwest по сравнению с большинством местных конкурентов. Southwest была прибыльной 21 год подряд и была единственной крупной авиакомпанией, получившей прибыль в 1992 году.(См. выставку «Как Southwest сравнивается со своими конкурентами».)

Сравнение Southwest со своими конкурентами

Лояльность сотрудников повышает производительность

Традиционные меры потерь, понесенных текучестью кадров, концентрируются только на стоимости набора, найма и обучения замен. В большинстве рабочих мест в сфере услуг реальная стоимость текучести кадров — это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов. Одно недавнее исследование торгового персонала автомобильного дилера, проведенное Abt Associates, показало, что средняя ежемесячная стоимость замены торгового представителя с опытом работы от пяти до восьми лет сотрудником с опытом работы менее одного года составила 36 000 долларов в продажах.А издержки потери ценного брокера в фирме по ценным бумагам могут быть еще более ужасными. По самым скромным подсчетам, брокеру требуется почти пять лет, чтобы восстановить отношения с клиентами, которые могут возвращать брокерской конторе комиссионные в размере 1 миллиона долларов в год — совокупные потери в виде комиссионных составляют не менее 2,5 миллионов долларов.

Удовлетворенность сотрудников повышает лояльность

В одном частном исследовании сотрудников компании по страхованию имущества и несчастных случаев, проведенном в 1991 году, 30% всех недовольных сотрудников зарегистрировали намерение покинуть компанию, потенциальная текучесть кадров в три раза выше, чем у довольных сотрудников. В этом же случае было обнаружено, что низкая текучесть кадров тесно связана с высокой степенью удовлетворенности клиентов. Напротив, Southwest Airlines, недавно названная одним из 10 лучших мест для работы в стране, демонстрирует самый высокий уровень удержания сотрудников в авиационной отрасли. Уровни удовлетворенности настолько высоки, что в некоторых из его производственных площадок текучесть кадров составляет менее 5% в год. USAA, крупный поставщик страховых и других финансовых услуг по почте и телефону, также достигает низкого уровня текучести кадров, обеспечивая высокую удовлетворенность своих сотрудников.Но что влияет на удовлетворенность сотрудников? Это компенсация, льготы или шикарные рабочие места?

Внутреннее качество повышает удовлетворенность сотрудников

То, что мы называем внутренним качеством рабочей среды, в наибольшей степени способствует удовлетворенности сотрудников. Внутреннее качество измеряется чувствами, которые сотрудники испытывают к своей работе, коллегам и компаниям. Что сотрудники сферы услуг больше всего ценят в своей работе? Хотя наши данные носят в лучшем случае предварительный характер, они все больше указывают на способность и авторитет работников сферы обслуживания добиваться результатов для клиентов.В USAA, например, представители отдела телефонных продаж и обслуживания поддерживаются сложной информационной системой, которая предоставляет им полные файлы с информацией о клиентах в тот момент, когда они получают звонок от клиента. Кроме того, для сотрудников USAA доступно современное профессиональное обучение. Учебная программа идет еще дальше: 200 курсов в 75 аудиториях по широкому кругу предметов.

В большинстве рабочих мест в сфере услуг реальная стоимость текучести кадров — это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов.

Внутреннее качество также характеризуется отношением людей друг к другу и тем, как люди служат друг другу внутри организации. Например, ServiceMaster, поставщик ряда услуг по уборке и техническому обслуживанию, стремится максимально повысить достоинство отдельного работника сферы обслуживания. Каждый год он тщательно анализирует часть процесса технического обслуживания, например, мытье пола, чтобы сократить время и усилия, необходимые для выполнения задачи. «Важность обыденного» постоянно подчеркивается в обучении менеджменту ServiceMaster — например, в семиэтапном процессе, разработанном для уборки больничной палаты: от первого шага, приветствуя пациента, до последнего шага, спрашивая пациентов, действительно ли они им нужно сделать что-нибудь еще.Используя этот процесс, работники сферы обслуживания развивают коммуникативные навыки и учатся взаимодействовать с пациентами способами, которые добавляют глубины и масштабности их работе.

Лидерство лежит в основе успеха сети

Руководители, понимающие цепочку прибыль-услуги, развивают и поддерживают корпоративную культуру, ориентированную на обслуживание клиентов и коллег. Они демонстрируют готовность и способность слушать. Успешные руководители, такие как Джон Мартин из Taco Bell, Джон Маккой из Banc One, Херб Келлехер из Southwest и Билл Поллард из ServiceMaster, проводят много времени с клиентами и сотрудниками, изучая процессы обслуживания своих компаний, выслушивая предложения сотрудников по улучшению. .Они заботятся о своих сотрудниках и тратят много времени на их отбор, отслеживание и признание.

Например, бригадный генерал Роберт Макдермотт, до недавнего времени председатель и главный исполнительный директор USAA, размышлял: «Общественное признание выдающихся сотрудников естественным образом вытекает из нашей корпоративной культуры. Об этой культуре говорят все время, и мы живем ею». По словам Скотта Кука из Intuit, «большинство людей воспринимают культуру как данность. Оно вокруг вас, — думает мысль, — и вы ничего не можете с этим поделать.Однако, когда вы управляете компанией, у вас есть возможность определить культуру. Я считаю, что когда вы отстаиваете самые благородные ценности, включая обслуживание, анализ и принятие решений по базе данных, сотрудники принимают вызов, и вы навсегда меняете их жизнь».

Связанные звенья в цепочке действий управления

В то время как многие организации начинают измерять взаимосвязь между отдельными звеньями в цепочке прибыль-услуги, лишь немногие из них связали эти звенья значимым образом — способами, которые могут привести к комплексным стратегиям достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Собственное исследование 1991 года компании по страхованию имущества и несчастных случаев, упомянутое ранее, не только выявило связь между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, но также установило, что основным источником удовлетворенности работой было восприятие работниками сферы услуг своей способности удовлетворять потребности клиентов. потребности. Те, кто считал, что удовлетворяют потребности клиентов, отмечали, что уровень удовлетворенности работой более чем в два раза выше, чем те, кто считал, что не удовлетворяют. Но что еще более важно, то же исследование показало, что, когда сервисный работник увольняется из компании, уровень удовлетворенности клиентов резко падает с 75% до 55%.В результате этого анализа руководство пытается снизить текучесть кадров среди сотрудников, контактирующих с клиентами, и повысить их профессиональные навыки.

Аналогичным образом, в ходе исследования семи телефонных центров обслуживания клиентов компания MCI обнаружила четкую взаимосвязь между восприятием сотрудниками качества обслуживания MCI и удовлетворенностью сотрудников. Исследование также связывало удовлетворенность сотрудников напрямую с удовлетворенностью клиентов и намерениями продолжать пользоваться услугами MCI. Выявление этих взаимосвязей побудило руководство MCI провести более глубокое исследование и определить, что влияет на удовлетворенность работой в сервисных центрах.Факторы, которые они выявили, в порядке важности: удовлетворенность самой работой, обучение, оплата, справедливость продвижения по службе, уважительное и достойное обращение, командная работа и заинтересованность компании в благополучии сотрудников. Вооружившись этой информацией, руководство MCI начало изучать свою политику в отношении тех товаров, которые больше всего ценятся сотрудниками в ее сервисных центрах. MCI включила информацию о возможностях своих услуг в программы обучения и коммуникации, а также в телевизионную рекламу.

Ни одна организация не предприняла более всесторонних усилий для измерения отношений в цепочке услуг-прибыль и выработки стратегии вокруг них, чем компания быстрого питания Taco Bell, дочерняя компания PepsiCo. Руководство Taco Bell ежедневно отслеживает прибыль по подразделениям, менеджерам по рынкам, зонам и странам. Объединив эту информацию с результатами выходных интервью, которые Taco Bell ежегодно проводит с 800 000 клиентов, руководство обнаружило, что магазины, находящиеся в верхнем квадранте рейтингов удовлетворенности клиентов, превосходят другие по всем параметрам.В результате не менее 20% вознаграждения всех операционных менеджеров в магазинах, принадлежащих компании, было связано с рейтингами удовлетворенности клиентов, что привело к последующему увеличению как рейтингов удовлетворенности клиентов, так и прибыли.

Однако усилия Taco Bell на этом не заканчиваются. Изучив записи о текучести кадров в отдельных магазинах, Taco Bell обнаружила, что 20% магазинов с самой низкой текучестью кадров имеют удвоенный объем продаж и на 55% более высокую прибыль, чем 20% магазинов с самой высокой текучестью кадров.В результате такого самоанализа Taco Bell ввела финансовые и другие стимулы, чтобы обратить вспять цикл неудач, связанный с плохим отбором сотрудников, некачественной подготовкой, низкой оплатой труда и высокой текучестью кадров.

Кроме того, Taco Bell отслеживает внутреннее качество через сеть из 800 номеров, созданных для ответов на вопросы сотрудников, рассмотрения их жалоб, исправления ситуаций и оповещения высшего руководства о потенциальных проблемных местах. Он также проводит периодические встречи сотрудников за круглым столом, интервью и всеобъемлющий опрос в масштабах компании каждые два или три года для измерения удовлетворенности.В результате всей этой работы программа удовлетворенности сотрудников Taco Bell включает в себя новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков, большую свободу для принятия решений на работе, дальнейшую автоматизацию неприятной закулисной работы и, наконец, более широкие возможности для продвижения сотрудников в руководящие должности. позиции.

Сопоставление всех звеньев в цепочке услуг-прибыль может показаться сложной задачей. Но прибыльность зависит не только от придания твердой ценности мягким показателям, но и от объединения этих отдельных показателей в комплексную картину обслуживания. Сервисным организациям необходимо количественно оценить свои инвестиции в людей — как в клиентов, так и в сотрудников. Цепочка услуг-прибыль обеспечивает основу для этой важной задачи.

Аудит цепочки сервис-прибыль

Аудит цепочки «услуги-прибыль» помогает компаниям определить, что влияет на их прибыль, и предлагает действия, которые могут привести к долгосрочной прибыльности. При рассмотрении результатов аудита менеджеры должны задать себе вопрос, какие усилия предпринимаются для получения ответов на следующие вопросы и что эти ответы говорят об их компаниях.

Прибыль и рост

Как мы определяем постоянных клиентов? Клиенты часто становятся более прибыльными с течением времени. На лояльных клиентов приходится необычно высокая доля продаж и роста прибыли успешных поставщиков услуг. В некоторых организациях лояльность измеряется с точки зрения того, есть ли клиент в списках компании. Но несколько компаний обнаружили, что их самые лояльные клиенты — 20% самых лояльных клиентов — не только обеспечивают всю прибыль, но и покрывают убытки, понесенные при работе с менее лояльными клиентами.

Из-за связи между лояльными клиентами и прибылью, Banc One измеряет глубину отношений — количество доступных связанных финансовых услуг, таких как проверка, кредитование и безопасное хранение, которые фактически используются клиентами. Признавая ту же взаимосвязь, Taco Bell измеряет «долю желудка», чтобы сравнить продажи компании со всеми другими покупками продуктов питания, которые потенциально может совершить покупатель. В результате сеть быстрого питания пытается достучаться до потребителей через киоски, тележки, грузовики и полки супермаркетов.

Включают ли измерения прибыльности клиентов прибыль от рекомендаций? Компании, которые измеряют поток доходов и прибыли от лояльных клиентов (удержание) и повторных продаж, часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех R лояльности: рекомендации. Например, Intuit предоставляет высококачественное бесплатное пожизненное обслуживание программного пакета для управления личными финансами, который продается всего за 30 долларов. Стратегия имеет смысл, если принять во внимание ценность постоянного клиента — поток доходов в несколько тысяч долларов от обновлений программного обеспечения, расходных материалов и рекомендаций новых клиентов.Применяя эту стратегию, Intuit увеличила свои продажи до более чем 30 миллионов долларов, имея всего двух торговых представителей в США.

Компании часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех R лояльности: рекомендации.

Какая часть расходов на развитие бизнеса и поощрений направлена на удержание существующих клиентов? Слишком многие компании концентрируют почти все свои усилия на привлечении новых клиентов. Но в таких сферах, как страхование жизни, новый страхователь не становится прибыльным в течение как минимум трех лет.В бизнесе кредитных карт точка безубыточности для нового клиента часто составляет шесть или более лет из-за высоких затрат на маркетинг и безнадежных долгов в первый год отношений с держателями карт. Эти затраты должны покрываться за счет прибыли от лояльных клиентов, что предполагает необходимость тщательного разделения организационных усилий между удержанием клиентов и развитием.

Почему наши клиенты отказываются от услуг? Важно выяснить не только, куда уходят перебежчики, но и почему они переходят.Было ли это из-за плохого обслуживания, цены или ценности? Ответы на эти вопросы дают информацию о том, работают ли существующие стратегии. Кроме того, выходные интервью клиентов могут иметь реальное влияние на продажи. Например, в одной организации, обслуживающей кредитные карты, телефонный звонок с вопросом о держателях карт, прекративших использование своих карт, привел к немедленному восстановлению одной трети перебежчиков.

Удовлетворенность клиентов

Собираются ли данные об удовлетворенности клиентов объективно, последовательно и периодически? В настоящее время самые слабые измерения, используемые компаниями, которые мы изучили, касаются удовлетворенности клиентов. В некоторых компаниях высокий уровень удовлетворенности клиентов противоречит продолжающемуся снижению продаж и прибыли. При ближайшем рассмотрении мы обнаружили, что поставщики услуг манипулируют данными, используя манипулятивные методы для сбора данных об удовлетворенности клиентов. В одном крайнем случае автомобильный дилер разослал недавним покупателям анкету с уже заполненными высшими оценками, требуя от владельцев изменить отметки только в случае их несогласия. Однако компании могут получить более объективные результаты, используя сторонние интервью; «тайный покупатель» неопознанных платных наблюдателей; или такие технологии, как телевизор с сенсорным экраном.

Последовательность не менее важна, чем вопросы, задаваемые клиентам. Некоторые операционные подразделения Banc One ранее проводили собственные исследования удовлетворенности клиентов. Сегодня опросы централизованы, стали обязательными и ежеквартально рассылаются по почте примерно 125 000 клиентов. В сочетании с периодическими измерениями опросы предоставляют очень актуальную информацию о тенденциях, которая информирует процесс принятия управленческих решений. Точно так же показатели удовлетворенности Xerox, полученные от 10 000 клиентов в месяц — результат неизменного набора вопросов опроса и очень больших выборок — делают возможным сравнение периодов, что важно для измерения и вознаграждения производительности.

Где в вашей организации находятся посты прослушивания для получения отзывов клиентов? Посты прослушивания — это инструменты для сбора данных от клиентов и систематического преобразования этих данных в информацию для улучшения обслуживания и продуктов. Типичными примерами являются письма-жалобы. Еще более важными сообщениями для прослушивания являются отчеты местного торгового и сервисного персонала или журналы телефонных служб. Проведенный Intuit контент-анализ запросов клиентов в службу поддержки, направленных представителями службы, привел к более чем 50 улучшениям программного обеспечения и 100 улучшениям документации по программному обеспечению за один год.USAA сделала еще один шаг вперед, автоматизировав процесс обратной связи для ввода данных в режиме онлайн, что позволило его отделам анализа и планирования разработать корректирующие действия.

Каким образом информация об удовлетворенности клиентов используется для решения проблем клиентов? Чтобы справиться с проблемами клиентов, поставщики услуг должны иметь свободу действий для быстрого разрешения любой ситуации. Кроме того, информация о проблеме клиента должна быть быстро передана поставщику услуг. Клиентов и сотрудников необходимо поощрять сообщать о проблемах, а не скрывать их.Например, один из дилеров Lexus в Бостоне уведомил своих клиентов: «Если у вас возникли проблемы с автомобилем или с нашим сервисным отделом, и вы не можете ответить «удовлетворен на 100%», когда вы получаете опрос непосредственно от Lexus, сообщите нам об этом. возможность исправить проблему до заполнения анкеты. Lexus очень серьезно относится к опросам клиентов».

Значение внешней службы

Как вы измеряете ценность услуги? Ценность является функцией не только затрат для клиента, но и результатов, достигнутых для клиента.Ценность всегда относительна, поскольку она основана как на восприятии способа предоставления услуги, так и на первоначальных ожиданиях клиентов. Как правило, компания измеряет ценность, используя причины высокого или низкого уровня удовлетворенности, выраженные клиентами. Поскольку ценность варьируется в зависимости от индивидуальных ожиданий, усилия по повышению ценности неизбежно требуют от сервисных организаций сближения всех уровней управления с клиентом и предоставления передовым обслуживающим работникам свободы для настройки стандартной услуги в соответствии с индивидуальными потребностями.

Каким образом информация о восприятии ценности потребителями передается лицам, ответственным за разработку продукта или услуги? Передача информации, касающейся ожиданий клиентов, лицам, ответственным за дизайн, часто требует формирования групп людей, ответственных за продажи, операции и обслуживание или дизайн продукта, а также частое назначение дизайнеров услуг на задачи, требующие выездного контакта с клиентами. Intuit создала такую возможность в командах разработчиков продуктов.И все сотрудники Intuit, включая генерального директора, должны периодически работать на телефонах службы поддержки. Точно так же в Southwest Airlines лица, ответственные за планирование рейсов, периодически работают посменно в терминалах компании, чтобы почувствовать влияние расписания на удовлетворенность клиентов и сотрудников.

В какой степени принимаются меры для выявления различий между восприятием покупателями качества поставляемой продукции и их ожиданиями до поставки? В конечном счете, качество услуги является функцией разрыва между восприятием фактической услуги и тем, что клиент ожидал перед получением этой услуги.Фактический сервис включает в себя как конечные результаты, так и процесс, посредством которого эти результаты были получены. Различия между опытом и ожиданиями могут быть измерены в общих параметрах, таких как надежность и своевременность обслуживания, эмпатия и авторитет, с которым была оказана услуга, и степень, в которой у клиента остаются материальные доказательства (например, визитная карточка), что услуга выполнена.

Усилия нашей организации по улучшению внешнего качества обслуживания делают упор на эффективное восстановление после ошибок обслуживания в дополнение к правильному предоставлению услуги с первого раза? Популярной концепцией качества в производстве является важность «сделать все правильно с первого раза. Но заказчики сервисных организаций часто допускают одну ошибку. Некоторые организации очень хорошо предоставляют услуги до тех пор, пока все идет гладко. Другие организуют чрезвычайные ситуации и процветают в них. Выдающиеся сервисные организации делают и то, и другое, предоставляя передовым сотрудникам свободу действий для восстановления. Southwest Airlines придерживается политики, позволяющей рядовым сотрудникам делать все, что им удобно, чтобы удовлетворить клиентов. Xerox уполномочивает обслуживающий персонал на замену оборудования на сумму до 250 000 долларов США, если клиенты не получают результатов.

Производительность сотрудников

Как вы измеряете производительность сотрудников? В какой степени показатели производительности определяют изменения в качестве, а также в количестве услуг, произведенных на единицу затрат? Во многих услугах конечной мерой качества может быть удовлетворенность клиентов. Этот показатель следует сочетать с количественными показателями для определения общего объема производства обслуживающей организации. В ServiceMaster, например, показатели производительности в школах и больницах, убранных под наблюдением компании, включают как количество рабочих заданий, выполненных за час работы, так и качество выполненной работы, определяемое периодическими проверками, проводимыми ServiceMaster и персоналом клиента.Точно так же Southwest Airlines обеспечивает относительно высокий уровень производительности как с точки зрения качества, так и количества. Фактически, выдающиеся конкуренты в сфере услуг заменяют типичный компромисс «или/или» между качеством и количеством императивом «и/также».

Лояльность сотрудников

Как повысить лояльность сотрудников? Лояльность сотрудников идет рука об руку с производительностью, что противоречит общепринятому мнению о том, что успешных поставщиков услуг следует повышать до более крупных руководящих должностей или переводить на аналогичную должность в более крупном бизнес-подразделении.ServiceMaster и Taco Bell увеличили количество рабочих мест, не уводя хороших работников сферы обслуживания от своих клиентов. В ServiceMaster на эффективных менеджеров отдельных подразделений возлагаются надзорные обязанности за охраной, техническим обслуживанием или другими работниками более чем в одной больнице или школе. Taco Bell дает генеральным менеджерам ресторанов «охотничью лицензию» на разработку новых торговых площадок в районах, обслуживаемых их ресторанами, и вознаграждает их за это.

Приложили ли мы усилия, чтобы определить правильный уровень удержания сотрудников? Редко правильный уровень удержания 100%.Динамичные сервисные организации требуют определенного уровня текучести кадров. Однако при калибровке желаемых уровней текучести важно учитывать полную стоимость потери ключевых поставщиков услуг, в том числе потерю продаж и производительности, а также дополнительный набор, отбор и обучение.

Удовлетворенность сотрудников

Измеряется ли удовлетворенность сотрудников способами, которые могут быть связаны с аналогичными показателями удовлетворенности клиентов с достаточной частотой и последовательностью, чтобы установить тенденции для использования руководством? Taco Bell изучает удовлетворенность сотрудников с помощью опросов, частых интервью и круглых столов. Удовлетворенность клиентов измеряется с помощью интервью с клиентами, проводимых два раза в год, и включает вопросы об удовлетворенности дружелюбием и суетой сотрудников. Рейтинги удовлетворенности сотрудников и клиентов являются всеобъемлющими, специфичными для магазина и проводятся часто. С помощью этих данных компания может лучше понять общие тенденции и связи между удовлетворенностью сотрудников и клиентов.

Соответствуют ли критерии и методы отбора сотрудников тому, что клиенты, а также менеджеры считают важным? В Southwest Airlines, например, часто летающих пассажиров регулярно приглашают принять участие в прослушивании и отборе бортпроводников.И многие берут отпуск с работы, чтобы присоединиться к команде Southwest по отбору сотрудников, пока она выполняет свою работу. Как заметил один клиент: «Почему бы не сделать это? Это моя авиакомпания».

В какой степени показатели удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов или качества и количества предоставляемых услуг используются для поощрения и поощрения сотрудников? Признание заслуг сотрудников часто может включать в себя не более чем информирование отдельных сотрудников или сотрудников в целом об улучшениях обслуживания и индивидуальных успехах. Banc One делает еще один шаг вперед, включая показатели удовлетворенности клиентов для каждого банковского подразделения в свой периодический отчет о других показателях эффективности, в основном финансовых, для всех подразделений.

Внутреннее качество обслуживания

Знают ли сотрудники, кто их клиенты? Сотрудникам особенно сложно идентифицировать своих клиентов, когда эти клиенты являются внутренними для компании. Эти сотрудники часто не знают, какое влияние их работа оказывает на другие отделы. Выявление внутренних клиентов требует отображения и передачи характеристик рабочего процесса, организации периодических межведомственных встреч между «клиентами» и «серверами» и признания хорошей работы внутренних служб.

В 1990 году USAA организовала команду PRIDE (Professionalism Results in Dedication to Excellence) из 100 сотрудников и менеджеров для проверки и улучшения на функциональной основе всех процессов, связанных с управлением страхованием имущества и от несчастных случаев, включая анализ клиентов. потребности и ожидания. Усилия PRIDE были настолько успешными, что привели к межфункциональной проверке обработки услуг USAA. Время обработки услуги сократилось, как и передача клиентов с одного сервера на другой.

Удовлетворены ли работники технической и личной поддержкой, которую они получают на работе? Краеугольным камнем успеха Taco Bell является предоставление новейших информационных технологий, оборудования для общественного питания, простых методов планирования работы и эффективного обучения команды. Эта практика привела к созданию самоуправляющихся групп поставщиков услуг. Кроме того, качество трудовой жизни предполагает выбор правильных работников. Победители любят быть связанными с победителями.Лучшие сотрудники, как правило, рекомендуют людей, которые им нравятся, и людей, которые нравятся им самим. Качество внутреннего обслуживания также можно рассматривать как качество трудовой жизни. Это видимое выражение культуры организации, на которое в значительной степени повлияло руководство.

Лидерство

В какой степени руководство компании:

энергичный, творческий против статного, консервативного?

участие, забота или удаленность, элитарность?

слушать, коучинг и обучение против надзора и управления?

мотивация миссией или мотивация страхом?

лидерство с помощью лично продемонстрированных ценностей по сравнению с институционализированной политикой? Сколько времени тратит руководство организации на личное развитие и поддержание корпоративной культуры, ориентированной на обслуживание клиентов и коллег?

Лидеры естественно имеют индивидуальные черты и стили.Но руководители компаний, которые успешно используют цепочку услуг-прибыль, обладают всеми или большей частью набора черт, которые отличают их от их просто хороших конкурентов. Конечно, разные стили лидерства подходят для разных этапов развития организации. Но послания успешных лидеров, которых мы наблюдали, подчеркивают важность пристального внимания к потребностям клиентов и сотрудников. Эти лидеры создают культуру, способную адаптироваться к потребностям обоих.

Связь мер

Каковы наиболее важные отношения в цепочке услуг и прибыли вашей компании? В какой степени каждый показатель коррелирует с прибылью и ростом на переднем крае? Отражается ли важность этих отношений в вознаграждениях и стимулах, предлагаемых сотрудникам? Показатели побуждают к действию, когда они связаны таким образом, что дают менеджерам направление. Чтобы добиться того же успеха, которого добились такие сервисные организации, как Southwest Airlines, ServiceMaster и Taco Bell, недостаточно рассматривать отдельные показатели.Только если отдельные показатели будут объединены в комплексную картину, цепочка «услуги-прибыль» обеспечит основу для беспрецедентной прибыли и роста.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль-август 2008 г.

Доля рынка — ключ к прибыльности

В выпуске HBR за март–апрель 1974 г. была опубликована статья, в которой сообщалось о фазах I и II проекта, спонсируемого Институтом маркетинговых наук и Гарвардской школой бизнеса.Основной целью проекта является определение влияния рыночных стратегий на прибыль (PIMS). В предыдущей статье была установлена связь между стратегическим планированием и показателями прибыли; здесь, с дополнительными данными, авторы приходят к положительной корреляции между долей рынка и рентабельностью инвестиций. Авторы обсуждают, почему доля рынка выгодна, перечисляя в качестве возможных объяснений эффект масштаба, рыночную власть и качество управления; затем, используя базу данных PIMS, они показывают, как доля рынка связана с рентабельностью инвестиций.В частности, по мере увеличения доли рынка бизнес, вероятно, будет иметь более высокую норму прибыли, снижение отношения покупок к продажам, снижение затрат на маркетинг в процентах от продаж, более высокое качество и более высокие цены на продукты. Данные также показывают, что преимущества большой доли рынка являются наибольшими для предприятий, продающих продукты, которые нечасто покупаются фрагментированной группой клиентов. Авторы также анализируют стратегические последствия соотношения доли рынка и рентабельности инвестиций. В заключение они советуют компаниям проанализировать свои собственные позиции, чтобы достичь наилучшего баланса затрат и выгод различных стратегий.

В настоящее время широко признано, что одним из основных факторов, определяющих прибыльность бизнеса, является доля рынка. В большинстве случаев предприятия, занявшие большую долю на обслуживаемых ими рынках, получают значительно больше прибыли, чем их конкуренты с меньшей долей. Эта связь между долей рынка и прибыльностью была признана руководителями корпораций и консультантами, и она ясно продемонстрирована в результатах проекта, предпринятого Институтом маркетинговых наук по изучению влияния рыночных стратегий на прибыль (PIMS).Проект PIMS, над которым мы работаем с конца 1971 года, ¹, направлен на выявление и измерение основных факторов, определяющих рентабельность инвестиций (ROI) в отдельных предприятиях. Фаза II проекта PIMS, завершенная в конце 1973 г., выявила 37 ключевых факторов, влияющих на прибыль, одним из наиболее важных из которых является доля рынка.

Нет никаких сомнений в том, что доля рынка и рентабельность инвестиций тесно связаны. В приложении I показаны средние значения ROI до налогообложения для групп предприятий в проекте PIMS, доля которых на их рынках последовательно увеличивается.(Объяснение того, как предприятия, рынки и результаты ROI определяются и измеряются в проекте PIMS, см. на врезке.) В среднем разница в 10 процентных пунктов в доле рынка сопровождается разницей примерно в 5 пунктов в окупаемость инвестиций до налогообложения.

Приложение I Взаимосвязь между долей рынка и рентабельностью инвестиций до вычета налогов

Хотя база данных PIMS является наиболее обширным и подробным источником информации о соотношении прибыль/доля рынка, существуют дополнительные подтверждающие доказательства ее существования.Например, компании, занимающие сильные конкурентные позиции на рынках своих основных продуктов, как правило, получают высокую прибыль. Возьмем, к примеру, такие крупные компании, как IBM, Gillette, Eastman Kodak и Xerox, а также более мелкие, более специализированные корпорации, такие как Dr. Scholl (средства по уходу за ногами) и Hartz Mountain (корма и аксессуары для домашних животных).

Учитывая, что высокие нормы прибыли обычно сопровождаются высокой долей рынка, полезно изучить эту взаимосвязь подробнее. Почему доля рынка выгодна? Каковы наблюдаемые различия между предприятиями с низкой и высокой долей? Меняется ли это понятие от отрасли к отрасли? И какое отношение рентабельность/доля рынка означает для стратегического планирования? В этой статье мы попытаемся дать частичные ответы на эти вопросы, представив данные о природе, важности и последствиях связи между долей рынка и показателями прибыли.

Почему доля рынка приносит прибыль

Данные, показанные на рис. 1, демонстрируют разницу в рентабельности инвестиций между предприятиями с высокой и низкой долей рынка. Однако это убедительное свидетельство самой взаимосвязи не объясняет нам, почему существует связь между долей рынка и прибыльностью. Есть как минимум три возможных объяснения:

Экономия за счет масштаба : Наиболее очевидным объяснением высокой нормы прибыли предприятий с крупными акциями является то, что они добились экономии за счет масштаба в закупках, производстве, маркетинге и других компонентах затрат.Бизнес с 40-процентной долей данного рынка просто в два раза больше, чем бизнес с 20-процентной долей того же рынка, и он в гораздо большей степени достигнет более эффективных методов работы в рамках определенного типа технологии.

С этим объяснением тесно связан феномен так называемой «кривой опыта», широко освещаемый Boston Consulting Group. ² Согласно BCG, общие удельные затраты на производство и распространение продукта имеют тенденцию снижаться на более или менее постоянный процент с каждым удвоением совокупного объема производства компании.Поскольку в определенный период времени предприятия с большой долей рынка, как правило, также имеют больший совокупный объем продаж, чем их более мелкие конкуренты, можно было бы ожидать, что они будут иметь более низкие затраты и, соответственно, более высокую прибыль.

Рыночная власть : Многие экономисты, особенно те, кто занимается антитрестовской работой, считают, что эффект масштаба не имеет относительно большого значения в большинстве отраслей. Эти экономисты утверждают, что если крупные предприятия получают более высокую прибыль, чем их более мелкие конкуренты, то это является результатом их большей рыночной власти: их размер позволяет им более эффективно вести переговоры, «администрировать» цены и, в конце концов, реализовывать значительно более высокие цены. цены на конкретный товар.³

Качество управления : Самое простое из всех объяснений соотношения доли рынка и прибыльности состоит в том, что и доля, и рентабельность инвестиций отражают общий основополагающий фактор: качество управления. Хорошие менеджеры (в том числе, возможно, и удачливые!) добиваются высоких долей на соответствующих рынках; они также умело контролируют расходы, добиваются от сотрудников максимальной производительности и так далее. Более того, как только бизнес достигает лидирующих позиций — возможно, за счет развития новой области — ему гораздо легче сохранить свое лидерство, чем другим догнать его.

Эти объяснения того, почему существует взаимосвязь доли рынка и прибыльности, не исключают друг друга. В какой-то степени бизнес с крупной долей может извлечь выгоду из всех трех видов относительных преимуществ. Однако важно понять из доступной информации, какая часть увеличения прибыльности, сопровождающего высокую долю рынка, приходится на каждый из этих или других источников.

Как доля рынка связана с рентабельностью инвестиций

Анализ базы данных PIMS проливает свет на причины наблюдаемой взаимосвязи между долей рынка и рентабельностью инвестиций.Предприятия с разным уровнем доли рынка сравниваются по финансовым и операционным показателям, а также по показателям относительных цен и качества продукции в приложении , Приложение II . Изучая эти цифры, помните, что выборка предприятий PIMS включает широкий спектр продуктов и отраслей. Следовательно, когда мы сравниваем предприятия с долей рынка менее 10%, скажем, с предприятиями, имеющими долю более 40%, мы не наблюдаем различий в затратах и прибылях внутри одной отрасли. Каждая подгруппа содержит разнообразие отраслей, видов продукции, типов клиентов и так далее.

Приложение II Взаимосвязь доли рынка с ключевыми финансовыми и операционными показателями для общей выборки предприятий PIMS

Различия между предприятиями с высокой и низкой долей

Данные Exhibit II показывают четыре важных различия между предприятиями с высокой долей и предприятиями с меньшей долей. Используемые выборки достаточно велики и сбалансированы для того, чтобы различия между ними были связаны в первую очередь с вариациями доли рынка, а не с другими факторами.Эти отличия:

1. По мере увеличения доли рынка оборот инвестиций увеличивается лишь незначительно, но резко возрастает норма прибыли от продаж.

ROI, конечно же, зависит как от уровня чистой прибыли от продаж, так и от суммы инвестиций, необходимых для поддержки данного объема продаж. Приложение II показывает, что отношение инвестиций к продажам снижается незначительно и неравномерно с увеличением доли рынка. Данные также показывают, что использование производственных мощностей не связано систематически с долей рынка.

На первый взгляд кажется, что более высокий оборот инвестиций не является основным фактором, способствующим более высокой норме прибыли. Однако это наблюдение подлежит некоторой оговорке. Наш анализ базы данных PIMS показывает, что интенсивность инвестиций (инвестиции по отношению к продажам) напрямую зависит от степени вертикальной интеграции бизнеса.

(Степень вертикальной интеграции измеряется как отношение общей стоимости, добавленной бизнесом, к его продажам.И числитель, и знаменатель коэффициента корректируются путем вычитания дохода до налогообложения и добавления средней рентабельности инвестиций PIMS, умноженной на инвестиции.)

Таким образом, вертикальная интеграция имеет сильное отрицательное отношение к соотношению покупок и продаж. Поскольку компании с высокой долей рынка в среднем несколько более вертикально интегрированы, чем компании с меньшей долей, вполне вероятно, что инвестиционный оборот увеличивается с увеличением доли рынка несколько больше, чем показывают цифры, приведенные в Таблице II.Другими словами, как показано на рис. 3, при заданной степени вертикальной интеграции отношение инвестиций к объему продаж значительно снижается, хотя общие средние показатели остаются прежними.

Приложение III Влияние вертикальной интеграции на соотношение инвестиций и продаж

Тем не менее, Приложение II показывает, что основной причиной соотношения ROI/рыночная доля является резкое различие в марже прибыли до налогообложения от продаж. Предприятия с долей рынка менее 10% имели в среднем 0 убытков до налогообложения.16%. Средняя рентабельность инвестиций для компаний с долей рынка менее 10% составила около 9%. Очевидно, что ни один отдельный бизнес не может иметь отрицательное отношение прибыли к объему продаж и при этом получать положительный ROI. Очевидное несоответствие между средними значениями отражает тот факт, что некоторые предприятия в выборке понесли убытки, которые были очень высокими по отношению к продажам, но гораздо меньшими по отношению к инвестициям. В выборке PIMS средняя рентабельность продаж демонстрирует сильную, плавную тенденцию к росту по мере увеличения доли рынка.

Почему размер прибыли от продаж так резко возрастает с увеличением доли рынка? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо подробнее рассмотреть разницу в ценах и эксплуатационных расходах.

2. Самая большая разница в затратах, связанных с долей рынка, заключается в соотношении покупок и продаж.

Как показано на рис. 2, для компаний с крупными долями — с долей более 40% — покупки составляют лишь 33% продаж по сравнению с 45% для компаний с долей менее 10%.

Как мы можем объяснить снижение отношения покупок к продажам по мере роста доли? Одна из возможностей, как упоминалось ранее, заключается в том, что компании с высокой долей, как правило, более вертикально интегрированы — они «производят», а не «покупают», и часто они владеют собственными дистрибьюторскими предприятиями. Снижение отношения закупок к продажам будет немного меньше (см. Приложение IV ), если мы учтем уровень вертикальной интеграции. Низкое соотношение покупок к продажам идет рука об руку с высоким уровнем вертикальной интеграции.

Приложение IV Соотношение покупок к продажам с поправкой на вертикальную интеграцию

При прочих равных условиях большая степень вертикальной интеграции должна привести к повышению уровня производственных затрат. (Для непроизводственных предприятий в выборке PIMS «производство» было определено как основная деятельность бизнеса по созданию стоимости.Например, обработка транзакций эквивалентна производству в банке.) Но данные в Таблице II показывают небольшую связь или ее отсутствие между производственными расходами в процентах от продаж и долей рынка. Это может быть связано с тем, что, несмотря на усиление вертикальной интеграции, затраты компенсируются повышением эффективности.

Это объяснение, вероятно, верно для некоторых предприятий в выборке, но мы полагаем, что в большинстве случаев снижение стоимости закупаемых материалов также отражает сочетание эффекта масштаба при покупке и, возможно, переговорной силы при покупке. работа с поставщиками.Экономия от масштаба в закупках возникает из-за более низких затрат на производство, маркетинг и распространение, когда поставщики продают в больших количествах. Для очень крупных покупателей изготовленные по индивидуальному заказу компоненты и специальные составы материалов, закупаемые по долгосрочным контрактам, могут обеспечить экономию «порядка величины».

Еще одним возможным объяснением снижения отношения покупок к продажам для компаний с крупными акциями может быть то, что они устанавливают более высокие цены, тем самым увеличивая базу, на которой рассчитывается процент.Однако, похоже, это не так.

В Приложении II мы даем показатели цены по отношению к конкуренции для каждой группы предприятий, которые указывают на обратное. Из-за большой сложности вычисления осмысленных значений относительных индексов цен используемая нами мера является довольно грубой. Мы попросили участников PIMS указать по пятибалльной шкале, были ли их цены «примерно такими же», как у основных конкурентов, «несколько» выше или ниже или «существенно» выше или ниже для каждого бизнеса. Средние значения этого масштабного показателя практически идентичны для каждой группы доли рынка, за исключением тех, у кого доля превышает 40%.

Несмотря на сходство относительных цен для первых четырех групп акций, отношения покупок к продажам регулярно и существенно снижаются по мере увеличения доли. В свете этого мы не считаем, что снижение затрат на покупку является отражением более высоких уровней цен, обусловленных «рыночной властью».

3. По мере увеличения доли рынка существует некоторая тенденция снижения затрат на маркетинг в процентах от объема продаж.

Разница в затратах на маркетинг между наименьшей и наибольшей долей рынка составляет в среднем около 2% продаж. Мы считаем, что это отражает реальную экономию за счет масштаба, включая распределение фиксированных маркетинговых затрат и способность компаний с крупными долями использовать более эффективные средства массовой информации и методы маркетинга. В случае с промышленными товарами крупный масштаб позволяет производителю использовать собственные торговые силы, а не нанятых агентов, и в какой-то момент использовать специализированные торговые силы для конкретных продуктовых линеек или рынков. Что касается потребительских товаров, крупные предприятия могут получить важное ценовое преимущество за счет своей способности использовать наиболее эффективные средства массовой рекламы.

Кроме того, ведущие бренды потребительских товаров, как представляется, в некоторой степени выигрывают от «эффекта побеждающей стороны», возникающего в результате большей заметности бренда в розничных магазинах или большей поддержки со стороны торгового персонала розничных магазинов. Например, у Anheuser-Busch в течение некоторого времени расходы на рекламу в расчете на ящик пива были ниже, чем у ее более мелких конкурентов, точно так же, как расходы на рекламу в расчете на один автомобиль у General Motors значительно ниже, чем у других конкурирующих производителей автомобилей.

4. Лидеры рынка разрабатывают уникальные конкурентные стратегии и устанавливают более высокие цены на свою более качественную продукцию, чем предприятия с меньшим долевым участием.

Цифры в Приложении II не показывают гладких, непрерывных отношений между долей рынка и различными компонентами цены, затрат и инвестиций. Действительно, похоже, что при увеличении доли до 40% действует одна закономерность, а выше этой цифры — несколько иная.

В частности, существуют существенные различия в относительной цене и качестве продукции между лидерами рынка и остальной частью выборки.Лидеры рынка получают более высокие цены, чем предприятия с меньшей долей рынка. Основная причина этого может заключаться в том, что лидеры рынка также склонны производить и продавать продукты и услуги значительно более высокого качества, чем их конкуренты с более низкой долей.

Мы измерили качество следующим образом: мы попросили участвующие компании оценить для каждого бизнеса долю общего объема продаж, состоящую из продуктов и услуг, которые были «лучше», «эквивалентны» и «ниже» по сравнению с продуктами и услугами ведущих конкурентов.Цифры, показанные в Приложении II, представляют собой средние значения разницы между процентным соотношением продуктов высшего и низшего качества.

Меры, которые мы использовали для относительной цены и относительного качества, конечно, нельзя сравнивать напрямую. Таким образом, невозможно определить, что больше — надбавка к цене, заработанная лидерами рынка, или разница в качестве их продукции. Но ясно, что сочетание значительно более высоких цен и качества представляет собой уникальную конкурентную позицию для лидеров рынка.

Лидеры рынка, в отличие от своих более мелких конкурентов, тратят значительно больше средств на исследования и разработки по сравнению с продажами. Как показано на рис. 2, среднее отношение НИОКР к объему продаж для группы компаний с самой высокой долей составило 3,55 %, что почти на 40 % выше, чем для группы с долей менее 10 %. Это, в сочетании с преимуществом в качестве, которым пользуются лидеры рынка, предполагает, что они, как правило, придерживаются стратегии лидерства по продукту. Безусловно, это согласуется с тем, что известно о таких лидерах инноваций, как Eastman Kodak, IBM и Procter & Gamble.

Учитывая, что лидеры рынка имеют большую долю рынка и, следовательно, соответствующую прибыльность, естественно задаться вопросом, меняется ли соотношение доли и прибыльности от отрасли к отрасли. Другими словами, нужна ли компаниям в одних отраслях более высокая доля, чем в других, чтобы быть прибыльной?

Различия между отраслями

Хотя наш анализ базы данных PIMS ясно демонстрирует сильную общую взаимосвязь между рентабельностью инвестиций и долей рынка, он также указывает на то, что важность доли значительно варьируется от одного типа отрасли или рыночной ситуации к другому.Два наиболее ярких варианта представлены в , экземпляре V . Эти цифры показывают, что:

Приложение V. Отраслевые вариации соотношения доли и ROI

1. Доля рынка более важна для редко покупаемых продуктов, чем для часто покупаемых.

Для редко покупаемых продуктов рентабельность инвестиций среднего лидера рынка примерно на 28 процентных пунктов выше, чем рентабельность инвестиций среднего предприятия с небольшими акциями. Для часто покупаемых продуктов (которые обычно покупаются не реже одного раза в месяц) соответствующий дифференциал ROI составляет примерно 10 баллов.

Почему? Редко покупаемые товары, как правило, представляют собой товары длительного пользования с более высокой удельной стоимостью, такие как капитальные товары, оборудование и потребительские товары длительного пользования, которые часто сложны и трудны для оценки покупателями. Поскольку неправильный выбор сопряжен с большим риском, покупатель часто готов платить больше за гарантированное качество.

Часто покупаемые товары, как правило, представляют собой товары с низкой удельной стоимостью, такие как продукты питания или промышленные товары. Риск покупки у менее известного поставщика с небольшой долей в большинстве случаев ниже, поэтому покупатель может свободно присматриваться к ценам.

2. Доля рынка более важна для бизнеса, когда покупатели «фрагментированы», а не сконцентрированы.

Как показано на рис. 5, когда покупатели фрагментированы (т. е. никакая небольшая группа потребителей не составляет значительную долю от общего объема продаж), дифференциал ROI составляет 27 процентных пунктов для среднего лидера рынка. Однако, когда покупатели сконцентрированы, среднее преимущество лидеров в рентабельности инвестиций сокращается до всего на 19 процентных пунктов больше, чем у среднего мелкого бизнеса.

Вероятным объяснением этого является то, что, когда покупатели фрагментированы, они не могут торговаться за преимущество в издержках на единицу продукции, которое получают сконцентрированные покупатели, что позволяет получить более высокую прибыль для бизнеса с крупными акциями. Очевидно, что дифференциал ROI меньше, когда покупатели несколько сконцентрированы. В этом случае влиятельные покупатели, как правило, выторговывают часть разницы в издержках продавца, настаивая на низких ценах.

Очевидно, что стратегические последствия соотношения доли рынка и прибыльности варьируются в зависимости от обстоятельств отдельного бизнеса.Но нет никаких сомнений в том, что отношения могут быть переведены в динамичные стратегии для всех компаний, пытающихся установить рыночные цели.

Значение связи ROI/доля рынка для стратегии

Поскольку доля рынка так тесно связана с прибыльностью, основным стратегическим вопросом для высшего руководства является установление целей доли рынка. Эти цели во многом связаны с нормой прибыли, которая может быть разумно заложена в бюджет в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а также с требованиями к капиталу и денежным потоком бизнеса.

Постановка целей по доле рынка

То, какие цели по доле рынка достижимы или даже желательны, очевидно, зависит от многих факторов, включая силу конкурентов, ресурсы, доступные для поддержки стратегии, и готовность руководства отказаться от текущих доходов ради будущих результатов. Рискуя упростить, мы можем разделить стратегии доли рынка на три довольно широкие группы:

1. Стратегии построения основаны на активных усилиях по увеличению доли рынка посредством внедрения новых продуктов, дополнительных маркетинговых программ и т.д.

2. Стратегии холдинга направлены на сохранение существующего уровня доли рынка.

3. Стратегии сбора урожая предназначены для достижения высоких краткосрочных доходов и денежных потоков за счет снижения доли рынка.

Когда каждая из этих стратегий доли рынка кажется наиболее подходящей? Как каждый из них должен быть реализован? Опыт, задокументированный в базе данных PIMS, дает некоторые подсказки.

Строительные стратегии

Данные, представленные в Приложении I, подразумевают, что во многих случаях даже минимально приемлемая норма прибыли может быть получена только путем достижения некоторого минимального уровня доли рынка.Если рыночная доля бизнеса падает ниже этого минимума, его стратегический выбор обычно сводится к двум: увеличить долю или уйти. Конечно, есть исключения из этого правила.

Но мы убеждены, что на большинстве рынков существует минимальная доля, необходимая для жизнеспособности. RCA и General Electric, по-видимому, пришли к выводу, что их уровень в компьютерном бизнесе ниже этого минимума, и отказались от участия. Точно так же Motorola, с долей продаж телевизоров в США примерно от 6% до 7% и, по слухам, с убытком в размере 20 миллионов долларов в период с 1970 по 1973 год, объявила в начале 1974 года о своем намерении продать бизнес Matsushita.

С другой стороны, когда доля не настолько низка, чтобы диктовать выход, но все еще недостаточно высока, чтобы приносить удовлетворительную прибыль, менеджеры могут рассмотреть агрессивные стратегии наращивания доли. Однако им следует признать, что (а) значительное увеличение доли редко достигается быстро; и (b) расширение доли почти всегда дорого обходится в краткосрочной перспективе.

Среди 600 компаний, включенных в выборку PIMS, только около 20% добились увеличения доли рынка на 2 пункта или более с 1970 по 1972 год.Как и следовало ожидать, успешные стратегии построения были наиболее распространены среди относительно новых предприятий. Из тех, кто начал свою деятельность с 1965 г., более 40% добились увеличения доли на 2 пункта и более — по сравнению с только 17% предприятий, созданных до 1950 г.

Вообще говоря, предприятия, которые строят акции, платят за это краткосрочный штраф. В приложении VI сравниваются результаты ROI для компаний с разной начальной долей рынка и для компаний с уменьшающейся, стабильной и растущей долей за период с 1970 по 1972 год.Как правило, компании, которые «строились» (т. е. имели рост доли не менее чем на 2 пункта), имели результаты ROI на 1–2 пункта ниже, чем те, которые сохраняли более или менее устойчивые («удерживающие») позиции. Краткосрочные затраты на строительство были самыми высокими для небольших предприятий, но даже для лидеров рынка рентабельность инвестиций была значительно ниже, когда доля росла, чем когда доля оставалась стабильной.

Приложение VI Влияние на рентабельность инвестиций изменений доли рынка

Кампания Шика по увеличению продаж электробритвы «Flexamatic» в 1972 и 1973 годах ярко иллюстрирует стоимость увеличения доли рынка.В конце 1972 года компания Schick представила Flexamatic посредством неоднозначной национальной рекламной кампании, в ходе которой производилось прямое сравнение производительности с его ведущими конкурентами. По оценкам торговых источников, Шик потратил 4,5 миллиона долларов в 1972 году и 5,2 миллиона долларов в 1973 году на рекламу, тогда как расходы компании на рекламу в 1970 и 1971 годах составляли менее 1 миллиона долларов в год.

В каком-то смысле усилия увенчались успехом: к концу 1972 года доля рынка Schick удвоилась с 8% до 16%.Но влияние на прибыль компании было резким. Операционные убытки Schick за финансовый год, закончившийся 28 февраля 1974 года, составили 14,5 млн долларов при продажах в размере 93,8 млн долларов, и похоже, что, хотя это не единственная причина, высокие затраты на рекламу кампании Flexamatic были основным фактором. Только время может сказать, оправдаются ли краткосрочные убытки Шика увеличением будущих денежных потоков.

Пример Шика, без сомнения, крайний. Тем не менее, реалистичная оценка любой стратегии наращивания доли должна учитывать высокую вероятность того, что придется заплатить значительную цену — по крайней мере, в краткосрочной перспективе.В зависимости от того, насколько велики выгоды и сколько времени потребуется для их достижения, эти затраты могут или не могут быть компенсированы долгосрочными выгодами.

В недавней статье Уильям Фруэн продемонстрировал, что существует положительная связь между долей рынка и нормой прибыли для производителей автомобилей и розничных продовольственных сетей. ⁴ Тем не менее, он также привел примеры катастроф, происходящих из-за чрезмерных амбиций в отношении доли рынка со стороны компьютерной индустрии, розничной торговли продуктами питания и авиакомпаний.

Основная цель статьи Фрухана заключалась в том, чтобы побудить бизнес-стратегов задуматься над некоторыми вопросами, прежде чем начинать агрессивную стратегию расширения доли рынка: (1) Есть ли у компании необходимые финансовые ресурсы? (2) Окажется ли компания в жизнеспособном положении, если ее стремление к расширению доли рынка будет сорвано до того, как она достигнет своей целевой доли рынка? (3) Позволят ли регулирующие органы компании достичь своей цели с помощью стратегии, которой она выбрала? Отрицательные ответы на эти вопросы, очевидно, указывают на то, что компании следует воздержаться от расширения доли рынка до тех пор, пока не будут созданы надлежащие условия.

Таким образом, мы можем с уверенностью сказать, что всякий раз, когда рыночное положение бизнеса является достаточно удовлетворительным или когда дальнейшее наращивание доли кажется чрезмерно дорогостоящим, менеджеры должны следовать стратегии удержания.

Холдинговые стратегии

По определению, стратегия удержания предназначена для сохранения статус-кво. Для устоявшихся предприятий на относительно зрелых рынках, то есть для большинства предприятий в странах с развитой экономикой, владение, несомненно, является наиболее распространенной стратегической целью в отношении доли рынка.

Ключевой вопрос для предприятий, которые придерживаются холдинговой стратегии, звучит так: «Каков наиболее прибыльный способ сохранить позицию на рынке?» Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов, в том числе от возможностей и затрат на значительные технологические изменения, а также от силы и бдительности конкурентов. Поскольку конкурентные условия сильно различаются, можно сделать несколько надежных обобщений относительно максимизирующих прибыль методов сохранения доли рынка.

Тем не менее, наш анализ базы данных PIMS позволяет предположить наличие некоторой широкой связи между рентабельностью инвестиций и конкурентным поведением.Например, наши данные показывают, что компании с крупными акциями обычно получают более высокую норму прибыли, когда они устанавливают премиальные цены. (Напомним, что эта ценовая политика обычно сопровождается премиальным качеством.) Кроме того, рентабельность инвестиций обычно выше для компаний с крупными долями, когда они тратят больше, чем их основные конкуренты, на продажи, на усилия продавцов, рекламу и продвижение, а также на исследования. и развитие.

Однако для компаний с малым пакетом акций наиболее прибыльная стратегия владения является прямо противоположной: в среднем рентабельность инвестиций для этих компаний самая высокая, когда их цены несколько ниже среднего уровня ведущих конкурентов и когда уровень их расходов на маркетинг и НИОКР являются относительно низкими.

Стратегии сбора урожая

Стратегии наращивания доли противостоит стратегия «сбора урожая» — преднамеренного падения доли, чтобы можно было обеспечить более высокие краткосрочные доходы и денежный поток. Сбор урожая чаще является вопросом необходимости, чем стратегического выбора. Наличные деньги могут быть срочно необходимы для поддержки другой деятельности — например, дивидендов или отчета о доходах руководства. Какой бы ни была мотивация, корпоративное руководство иногда решает «продать» часть доли рынка.

Опыт предприятий в пуле данных PIMS, обобщенный в Приложении VI, показывает, что только предприятия с большой долей, как правило, способны успешно собирать урожай. Лидеры рынка получали доходность примерно на три четверти пункта выше, когда они допустили снижение доли рынка, чем когда они сохраняли ее в период 1970–1972 годов. Для других групп предприятий, показанных на рис. VI, различия в рентабельности инвестиций между «владением» и «сбором урожая» нерегулярны. Конечно, эти сравнения также отражают влияние других факторов, помимо стратегического выбора.Рыночная доля была потеряна многими предприятиями из-за усиления конкуренции, роста затрат или других изменений, которые нанесли ущерб как их прибыльности, так и их конкурентным позициям. По этой причине невозможно вывести истинную меру рентабельности лесозаготовок. Тем не менее, данные PIMS подтверждают наше утверждение о том, что при надлежащих условиях текущая прибыль может быть увеличена за счет снижения доли акций.

Когда имеет смысл собирать урожай, если это вопрос выбора? Сокращение доли обычно влияет на прибыль способом, прямо противоположным строительству: рентабельность инвестиций увеличивается в краткосрочной перспективе, но снижается в долгосрочной перспективе.Здесь снова приходится идти на компромисс. Чистый баланс будет зависеть от оценки руководством направления и сроков будущих изменений, таких как технологические изменения, а также от его предпочтения немедленной, а не отложенной прибыли.

Уравновешивание затрат и выгод

Данные исследования PIMS убедительно подтверждают предположение о том, что доля рынка положительно связана с нормой прибыли на инвестиции, полученные бизнесом. Признание этой взаимосвязи повлияет на то, как менеджеры решат, производить или покупать для снижения затрат на покупку, размещать ли рекламу в определенных средствах массовой информации или изменять цену или качество продукта.Кроме того, признавая, что акцент на долю рынка значительно различается в зависимости от отрасли и типа рыночной ситуации, решения, касающиеся продукта и клиента, могут быть подвержены влиянию. Например, небольшой конкурент, продающий часто покупаемые дифференцированные потребительские товары, может добиться удовлетворительных результатов с небольшой долей рынка. При других условиях было бы практически невозможно получить удовлетворительную прибыль с небольшой долей (например, редко покупаемые продукты, продаваемые крупным влиятельным покупателям).

Наконец, выбор одной из трех основных стратегий доли рынка также требует тщательного анализа важности доли рынка в данной ситуации. Помимо этого, стратегический выбор требует уравновешивания краткосрочных и долгосрочных затрат и выгод. Ни исследование PIMS, ни любое другое эмпирическое исследование не могут привести к «формуле» для этих стратегических выборов. Но мы надеемся, что результаты, представленные здесь, по крайней мере дадут некоторую полезную информацию о возможных последствиях выбора менеджеров.

1. См. предыдущую статью о фазах I и II проекта Сиднея Шеффлера, Роберта Д. Баззелла и Дональда Ф. Хини, «Влияние стратегического планирования на показатели прибыли», HBR, март–апрель 1974 г.

2. Boston Consulting Group, Inc., Перспективы опыта (Бостон, 1968 и 1970).

3. Этот общий аргумент приводился в многочисленных книгах, статьях и выступлениях, посвященных антимонопольной экономике; см., например, Joe S. Bain, Industrial Organization, 2nd edition (New York, John Wiley & Sons, 1968), особенно главу 6.

4. «Пирровы победы в борьбе за долю рынка», HBR, сентябрь–октябрь 1972 г.

. Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 1975 год.

Как установить цену на вашу продукцию

Один из секретов успеха в бизнесе заключается в правильной оценке вашей продукции. Правильно оценивайте свои продукты, и это может повысить объем ваших продаж, создавая основу для бизнеса, который будет процветать. Если ваша стратегия ценообразования будет неправильной, вы можете создать проблемы, которые ваш бизнес, возможно, никогда не сможет преодолеть.

«Возможно, это самое сложное, что можно сделать», — говорит Чарльз Тофтой, доцент кафедры управления в Университете Джорджа Вашингтона. «Это частично искусство и частично наука».

В бизнесе существует множество различных стратегий ценообразования. Однако не существует одного надежного подхода, основанного на формуле, который подходит для всех типов продуктов, предприятий или рынков. Ценообразование вашего продукта обычно включает в себя рассмотрение определенных ключевых факторов, в том числе точное определение вашего целевого клиента, отслеживание того, сколько берут конкуренты, и понимание взаимосвязи между качеством и ценой.Хорошей новостью является то, что у вас есть большая гибкость в том, как вы устанавливаете свои цены. Это также плохие новости.

На следующих страницах подробно описано, как достичь бизнес-целей при ценообразовании продуктов, какие факторы учитывать при ценообразовании и как определить, нужно ли повышать или понижать цены.

Копать глубже: как извлечь выгоду из маркетинговых исследований

Как установить цену на свою продукцию: достижение бизнес-целей

Получить четкое представление о том, как зарабатывать деньги
Первый шаг — получить четкое представление о том, чего вы хотите достичь с вашей ценовой стратегией: вы хотите зарабатывать деньги.Вот почему у вас есть бизнес. Зарабатывание денег означает получение достаточного дохода от продажи вашей продукции, чтобы вы могли не только покрывать свои расходы, но и получать прибыль и, возможно, расширять свой бизнес.

Самая большая ошибка, которую совершают многие компании, состоит в том, что они полагают, что только цена стимулирует продажи. Ваша способность продавать — это то, что стимулирует продажи, а это означает найм правильных продавцов и принятие правильной стратегии продаж. «Первое, что вы должны понять, это то, что цена продажи зависит от вашей способности продавать и больше ни от чего», — говорит Лоуренс Л.Стейнмец, соавтор книги «Как продавать с маржой выше, чем ваши конкуренты: выигрывать каждую продажу по полной цене, ставке или комиссии » (Wiley 2005) и бизнес-консультант в Боулдере, штат Колорадо, в течение 40 лет. «В чем разница между часами Rolex за 8000 долларов и часами Seiko за 40 долларов? Часы Seiko лучше. Они намного точнее»¦. Разница заключается в вашей способности продавать.»

В то же время помните о рисках, связанных с неправильными ценовыми решениями. Вы можете столкнуться с двумя основными ловушками — занижение и завышение цен.

Цена ниже. Слишком низкие цены на ваши продукты могут иметь катастрофические последствия для вашей прибыли, даже несмотря на то, что владельцы бизнеса часто считают, что это то, что они должны делать в условиях экономического спада. «Точная оценка вашего продукта имеет решающее значение в любой момент экономического цикла, но не более, чем во время рецессии», — говорит Лаура Уиллетт, консультант по малому бизнесу и преподаватель финансового факультета колледжа Бентли в Уолтеме, штат Массачусетс. «Многие предприятия ошибочно занижают цены на свои продукты, пытаясь убедить потребителя в том, что их продукт является наименее дорогой альтернативой, в надежде увеличить объем продаж, но чаще всего он просто воспринимается как «дешевый».«Помните, что потребители хотят чувствовать, что они получают «стоимость своих денег», и большинство из них не желают покупать у продавца, который, по их мнению, имеет меньшую ценность, — говорит Уиллетт. «Снижение цен до такой степени, что вы раздаете продукт, не отвечает интересам фирмы в долгосрочной перспективе», — говорит Уиллетт.
Цена завышена. С другой стороны, завышение цен на продукт может быть столь же пагубным, поскольку покупатель всегда будет обращать внимание на цены ваших конкурентов, говорит Уиллетт.Ценообразование, превышающее желание покупателя платить, также может снизить продажи. Тофтой говорит, что одна из ловушек заключается в том, что деловые люди сразу же захотят завысить цену. «Они думают, что должны покрывать все расходы людей, которые на них работают, аренду и т. д., и именно столько стоит все это», — говорит он. «Поставьте себя на место покупателя. Какая цена будет для вас справедливой?» Он советует проводить небольшие опросы клиентов с двумя или тремя вопросами в форме размером с каталожную карточку, спрашивая их, были ли цены справедливыми.

Поймите другие приоритеты своего бизнеса
Есть и другие причины заняться бизнесом. Поймите, чего вы хотите от своего бизнеса, когда устанавливаете цены на свои продукты. Помимо максимизации прибыли, для вас может быть важно максимизировать долю рынка с вашим продуктом — это может помочь вам снизить затраты или может привести к тому, что экономисты называют «сетевым эффектом», т. е. ценность вашего продукта увеличивается по мере увеличения числа людей. используй это. (Прекрасным примером продукта, обладающего сетевым эффектом, является операционная система Microsoft Windows.Когда все больше людей стали использовать Windows вместо конкурирующих продуктов, все больше разработчиков программного обеспечения создавали приложения для этой платформы.)

Вы также можете захотеть, чтобы ваш продукт был известен своим качеством, а не просто был самым дешевым на рынке. Если это так, вы можете захотеть повысить цену на свой продукт, чтобы отразить качество. Во время спада у вас могут быть другие бизнес-приоритеты, такие как простое выживание, поэтому вы можете захотеть установить цены на свои продукты, чтобы окупить достаточно, чтобы сохранить свою компанию в бизнесе.

Копайте глубже: как определить цену на бизнес-услуги

Как установить цену на свою продукцию: факторы, которые следует учитывать

«Существует множество методов определения «правильной» цены, — говорит Уиллетт.«Но успешные фирмы используют комбинацию инструментов и знают, что ключевым фактором, который следует учитывать, всегда является ваш клиент в первую очередь. Чем больше вы знаете о своем клиенте, тем лучше вы сможете предоставить то, что он ценит, и тем больше вы будете способен заряжаться».

Знай своего клиента
По словам Уиллетта, для того, чтобы узнать своего клиента, необходимо провести какое-то исследование рынка. Этот тип исследований может варьироваться от неформальных опросов вашей существующей клиентской базы, которые вы отправляете по электронной почте вместе с рекламными акциями, до более обширных и потенциально дорогостоящих исследовательских проектов, проводимых сторонними консалтинговыми фирмами.Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, могут изучить ваш рынок и очень детально сегментировать потенциальных клиентов — по демографическим характеристикам, по тому, что они покупают, по тому, чувствительны ли они к цене и т. д. Если у вас нет нескольких тысяч долларов, чтобы потратить на исследование рынка, вы можете просто рассмотреть потребителей с точки зрения нескольких отдельных групп — чувствительных к бюджету, ориентированных на удобство и тех, для кого статус имеет значение. Затем выясните, на какой сегмент вы ориентируетесь, и установите соответствующую цену.

Знайте свои расходы
Фундаментальный принцип ценообразования заключается в том, что вы должны покрывать свои расходы, а затем учитывать прибыль.Это означает, что вы должны знать, сколько стоит ваш продукт. Вы также должны понимать, сколько вам нужно наценить продукт и сколько вам нужно продать, чтобы получить прибыль. Помните, что стоимость продукта больше, чем его реальная стоимость; он также включает накладные расходы. Накладные расходы могут включать фиксированные расходы, такие как арендная плата, и переменные расходы, такие как плата за доставку или хранение. Вы должны включить эти расходы в свою оценку реальной стоимости вашего продукта.

«Сначала придумай X.X — это стоимость сырья, рабочей силы, арендной платы и всего, что потребовалось для производства продукта, так что, если вы его продали, вы окупились бы, — советует Тофтой. — Y становится тем, что, по вашему мнению, вам нужно на нем заработать. Это может зависеть от вашего бизнеса. Рестораны в целом составляют около 4 процентов, что довольно мало. Если вы хотите 10 процентов, то вы учитываете это в своих расходах, и это то, что вы берете». один продукт и, следовательно, завышенная цена.Хорошее эмпирическое правило состоит в том, чтобы составить сводную таблицу всех затрат, которые вам необходимо покрывать каждый месяц, которые могут включать следующее:

Ваши фактические затраты на продукт, включая оплату труда и затраты на маркетинг и продажу этих продуктов.
Все операционные расходы, необходимые для владения и управления бизнесом.
Затраты, связанные с заимствованием денежных средств (затраты на обслуживание долга).
Ваша зарплата как владельца и/или управляющего бизнесом.
Доход от капитала, вложенного вами и любыми другими владельцами или акционерами.
Капитал для будущего расширения и замены основных средств по мере их старения.

Укажите сумму в долларах для каждого в вашей электронной таблице. Общая сумма должна дать вам хорошее представление о валовом доходе, который вам необходимо получить, чтобы покрыть все эти расходы.

Знайте свой целевой доход
У вас также должен быть целевой доход для того, какую прибыль вы хотите получить от своего бизнеса. Возьмите эту цель дохода, учтите свои затраты на производство, маркетинг и продажу вашего продукта, и вы сможете определить цену за продукт, которую вы хотите взимать.Если у вас есть только один продукт, это простой процесс. Оцените количество единиц этого продукта, которое вы планируете продать в течение следующего года. Затем разделите свой целевой доход на количество единиц, которые вы планируете продать, и у вас будет цена, по которой вам нужно продать свой продукт, чтобы достичь своих целей по доходу и прибыли.

Если у вас есть несколько различных продуктов, вам необходимо распределить общий целевой доход по каждому продукту. Затем сделайте тот же расчет, чтобы получить цену, по которой вам нужно продавать каждый продукт для достижения ваших финансовых целей.

Знайте своих конкурентов
Также полезно смотреть на конкурентов — в конце концов, ваш клиент, скорее всего, тоже. «Сопоставимы ли предлагаемые продукты с вашими? Если да, вы можете использовать их цены в качестве начального показателя», — предлагает Уиллетт. «Затем посмотрите, есть ли в вашем продукте дополнительная ценность; вы, например, предлагаете дополнительные услуги вместе с вашим продуктом или ваш товар воспринимается как более качественный? Если да, вы можете поддержать более высокую цену.Будьте осторожны с региональными различиями и всегда учитывайте свои расходы». сравнивайте цены нетто, а не только прейскурантные (или опубликованные) цены. Эта информация может поступать из телефонных звонков, тайных покупок, опубликованных данных и т. д. Во время этого процесса делайте заметки о том, как воспринимается ваша компания и продукты, а также конкуренты. рынком. Будьте предельно честны в своих оценках.

Знайте, куда движется рынок
Понятно, что вы не можете быть предсказателем, но вы можете отслеживать внешние факторы, которые повлияют на спрос на ваш продукт в будущем. Эти факторы могут варьироваться от таких простых вещей, как долгосрочные погодные условия, до законов, которые могут повлиять на будущие продажи вашей продукции. Также учитывайте своих конкурентов и их действия. Отреагирует ли конкурент на введение вами на рынок нового продукта, вовлекая ваш бизнес в ценовую войну?

Копайте глубже: когда покупатели жалуются на повышение цен

Как установить цену на свою продукцию: решение о повышении или понижении цен

Один размер не подходит всем.Вы можете зайти так далеко, оценивая все свои продукты на основе фиксированной наценки от себестоимости. Цена вашего продукта должна варьироваться в зависимости от ряда факторов, включая:

Сколько рынок готов заплатить.
Как вашу компанию и продукт воспринимают на рынке.
Сколько берут ваши конкуренты.
Является ли продукт «высоко заметным» и часто ли покупается и сравнивается.
Расчетный объем продукта, который вы можете продать.

Это открывает возможности для повышения и/или снижения цен на вашу продукцию. Чтобы сделать этот вызов тем или иным образом, вы должны сначала понять, что уже работает. Проанализируйте рентабельность ваших существующих продуктов, чтобы вы могли делать больше того, что работает, и перестать делать то, что не работает. Вы хотите выяснить, какие из ваших существующих продуктов приносят прибыль, а какие убыточны. Вы можете быть удивлены тем, как много ваших продуктов убыточны — исправьте это как можно скорее.

Вам также следует постоянно переоценивать свои расходы. Чтобы правильно продать, нужно правильно купить. Если вам трудно продавать продукт с приемлемой прибылью, проблема может заключаться в том, что вы покупаете продукт неправильно. Возможно, ваша цена слишком высока, а не слишком низка.

Когда повышать цены и как
Вы всегда должны тестировать новые цены, новые предложения и новые комбинации преимуществ и надбавок, чтобы продавать больше своего продукта по более выгодной цене.Тестируйте новые предложения каждый месяц. Поднимите цену и предложите клиенту новый уникальный бонус или специальную услугу. Измерьте увеличение или уменьшение объема продукта, который вы продаете, и общую валовую прибыль, которую вы получаете.

Это факт жизни в бизнесе, что вам придется время от времени поднимать цены, чтобы разумно управлять своим бизнесом. Если вы никогда не поднимете цены, вы не будете в бизнесе долго. Вы должны постоянно следить за своей ценой и себестоимостью, чтобы быть конкурентоспособными на рынке и зарабатывать столько денег, сколько заслуживаете.

«Лучший способ определить, правильно ли оценивается продукт, — это наблюдать за объемом продаж сразу после внесения каких-либо изменений», — говорит Уиллетт. «Это можно сделать, наблюдая за получением денежных средств (если бизнес основан на наличных или кредитных картах) или продажами в кредит (если используется дебиторская задолженность) в течение следующих недель. Если повышение цены слишком велико, клиенты отреагируют довольно быстро. может помочь наблюдение за конкурентами — если вы изменили цены в лучшую сторону, конкуренты, скорее всего, последуют вашему примеру.»

Но есть правильный и неправильный способ повышения цен. Вы же не хотите оттолкнуть существующую клиентскую базу слишком резким повышением цен, особенно во время рецессии. планируйте на два-пять лет, в течение которых вы постепенно увеличиваете цену на 5–10 процентов, — советует Тофтой. человек далеко. Таким образом, вы не снизились с 5 долларов до 15 долларов.Сначала вы дошли до 7,50 долларов».

«Что касается повышения цены, это легче принять в «хорошие» экономические времена, — говорит Уиллетт. готовы принять рост цен на них. Если покупатель видит, что издержки фирмы снижаются, а цена растет. Это не будет хорошо воспринято и может иметь неприятные последствия».

Когда снижать цены и как
Вы можете понять, что упустили свою целевую аудиторию, установив слишком высокую цену на свою продукцию.Вы всегда можете сделать скидку на свои продукты или дать покупателям что-то бесплатно, чтобы заставить их попробовать ваш продукт или создать трафик на витрину вашего магазина или веб-сайт. «Вы должны привлечь людей, — говорит Тофтой. «Людям нравится получать что-то бесплатно или со скидкой. Вы можете сделать среду днем пожилого гражданина, когда пожилые люди получают 20-процентную скидку. Тогда, возможно, вы можете предложить день скидки для студентов. Тогда все, что вы делаете, — это сохраняете цену на прежнем уровне. , но для тех людей, которым вы даете им долю, но это не значит, что вы снизили все цены.»

Как правило, снижение цен не является хорошей практикой, если только вы не используете это стратегически, чтобы получить долю рынка и иметь продукт, чувствительный к цене, или если все ваши конкуренты снижают свои цены», — говорит Уиллетт. «Альтернативой снижению цен является Предлагайте меньше по той же цене, что эффективно сократит ваши расходы, но не уменьшит ценность для клиента», — говорит она. «Рестораны считают, что это особенно полезно с точки зрения размера порций, но эта же стратегия может быть применена и к сфере услуг. .»

Мониторинг ценообразования
Другим ключевым компонентом правильного ценообразования вашего продукта является постоянный мониторинг ваших цен и базовой прибыльности на ежемесячной основе. Недостаточно ежемесячно следить за общей прибыльностью вашей компании. Вы должны сосредоточиться на прибыльность (или отсутствие прибыльности) каждого продукта, который вы продаете, Вы должны быть абсолютно уверены, что знаете, в какой степени каждый продукт, который вы продаете, способствует вашей цели зарабатывать деньги каждый месяц.Помните: «Люди уважают то, что вы проверяете».

Вот еще несколько способов, которые помогут вам установить правильную цену:

Прислушивайтесь к своим клиентам. Старайтесь делать это регулярно, получая отзывы от клиентов о ваших ценах. Дайте им понять, что вам небезразлично их мнение.
Следите за своими конкурентами. Если у вас нет глубоких карманов и вы не можете позволить себе нанять команду по исследованию рынка, наймите нескольких студентов колледжа, чтобы они регулярно выходили и следили за тем, что делают ваши конкуренты.
Разработайте бюджетный план действий. Постарайтесь составить план ценообразования на период от трех до шести месяцев в будущем.

Вы обязаны неустанно управлять ценами на свою продукцию ради себя и своего бизнеса. Помните, от того, как вы устанавливаете цену на продукты, может зависеть успех или провал вашего бизнеса.

Копайте глубже: доводы в пользу более высоких цен

Ссылки по теме:
Практический пример: поиск правильной цены на популярный продукт
Причудливые справочники колледжа Люка Скурмана пользовались большим успехом.Проблема заключалась в том, чтобы заставить читателей платить. Что, если он отдал контент?

Стратегии ценообразования в период рецессии: насколько низко вы действительно можете опуститься?
Искушение снизить цены? Ты не одинок.

Правильная цена
Установление цен всегда было больше искусством, чем наукой. Новое программное обеспечение призвано изменить это.

Правильная цена
Слишком много новых предпринимателей вредят собственным перспективам, занижая цены на свои товары и услуги. Но если эти владельцы компаний просто потратят время на размышления, они смогут установить свои цены ближе к справедливой рыночной стоимости.

Не пора ли поднять цены?
Увеличьте свою прибыль, избавившись от догадок при ценообразовании.

Напрягите мышцы ценообразования
Несмотря на годы почти полного отсутствия инфляции, у вас может быть больше влияния на ценообразование, чем вы думаете. Вот как тренироваться, не нанося себе синяков в процессе.

Рекомендуемые ресурсы:
Искусство ценообразования: как найти скрытую прибыль для развития вашего бизнеса «Уловить 22», приняв многоценовое мышление.

Как продавать с маржой выше, чем у конкурентов: выигрывать каждую продажу по полной цене
Лоуренс Л. Стейнмец и Уильям Т. Брукс
Национальная федерация независимого бизнеса раздел о том, как устанавливать цены, когда давать скидки и когда повышать ставки, среди прочего.

Управление малого бизнеса США
Государственное агентство по делам малого бизнеса управляет веб-сайтом, посвященным рыночным и ценовым решениям, которые должны принимать предприятия.

Раскрытие информации от редакции: Inc. пишет о продуктах и услугах в этой и других статьях. Эти статьи являются редакционно независимыми — это означает, что редакторы и репортеры исследуют и пишут об этих продуктах без какого-либо влияния каких-либо отделов маркетинга или продаж. Другими словами, никто не говорит нашим репортерам или редакторам, что писать или включать какую-либо конкретную положительную или отрицательную информацию об этих продуктах или услугах в статью. Содержание статьи полностью на усмотрение репортера и редактора.Однако вы заметите, что иногда мы включаем ссылки на эти продукты и услуги в статьи. Когда читатели нажимают на эти ссылки и покупают эти продукты или услуги, Inc может получить компенсацию. Эта рекламная модель, основанная на электронной коммерции, как и любая другая реклама на страницах наших статей, не влияет на наше редакционное освещение. Репортеры и редакторы не добавляют эти ссылки и не будут ими управлять. Эта рекламная модель, как и другие, которые вы видите на Inc, поддерживает независимую журналистику, которую вы найдете на этом сайте.

Стратегия ценообразования

Правильная оценка вашего продукта, предоставление полных и точных котировок, выбор условий продажи и выбор способа оплаты — это четыре важнейших элемента получения прибыли от ваших экспортных продаж. Ценообразование может быть самым сложным из-за различных рыночных сил и структур ценообразования по всему миру. Что определяет успешную стратегию экспортного ценообразования? Ключевые элементы включают оценку целей вашей компании на внешнем рынке, затрат, связанных с продуктом, рыночного спроса и конкуренции.Другими факторами, которые следует учитывать, являются транспортировка, налоги и пошлины, комиссионные с продаж, страхование и финансирование.

[16MB]
Ценообразование на товары США для экспорта
Как и на внутреннем рынке, цена, по которой продается продукт или услуга, напрямую определяет доходы вашей компании. Исследование рынка вашей фирмы должно включать оценку всех переменных, которые могут повлиять на диапазон цен на ваш продукт или услугу. Если цена вашей компании слишком высока, продукт или услуга не будут продаваться.Если цена слишком низкая, экспортная деятельность может быть недостаточно прибыльной или может привести к чистому убытку.
433″> Традиционными компонентами для определения правильного ценообразования являются затраты, рыночный спрос и конкуренция. Каждый компонент должен быть сопоставлен с целью вашей компании при выходе на зарубежный рынок. Анализ каждого компонента с точки зрения экспорта может привести к тому, что экспортные цены будут отличаться от внутренних цен.
Существуют дополнительные расходы, которые обычно несет импортер.К ним относятся тарифы, таможенные сборы, колебания валютных курсов, транзакционные издержки (включая доставку) и налоги на добавленную стоимость (НДС). Эти затраты могут существенно увеличить окончательную цену, уплачиваемую импортером, что иногда приводит к тому, что общая сумма более чем вдвое превышает цену, взимаемую в Соединенных Штатах. Американские товары часто лучше конкурируют по качеству, репутации и обслуживанию, чем по цене, но покупатели принимают во внимание весь пакет.
Вопросы ценообразования
При разработке стратегии экспортного ценообразования следующие соображения помогут определить наилучшую цену для вашего продукта за рубежом:
Какой тип позиционирования на рынке (т.т. е. восприятие покупателями) хочет ли ваша компания передать от своей структуры ценообразования?
Отражает ли экспортная цена качество вашего продукта?
Является ли цена конкурентоспособной?
Какие скидки (например, торговые, наличные, количество) и надбавки (например, реклама, компромиссы) должна ваша компания предлагать своим иностранным клиентам?
Должны ли цены различаться в зависимости от сегмента рынка?
Что следует делать вашей компании в отношении ценообразования на линейку продуктов?
Какие варианты ценообразования доступны, если расходы вашей компании увеличиваются или уменьшаются?
Является ли спрос на внешнем рынке эластичным или неэластичным?
Будет ли иностранное правительство рассматривать ваши цены как разумные или эксплуататорские?
Антидемпинговое законодательство иностранного государства создает проблему?
Ключевые элементы анализа ценообразования
Цели на внешнем рынке
Важным аспектом анализа ценообразования вашей компании является определение рыночных целей.Например, ваша компания пытается выйти на новый рынок, стремится к долгосрочному росту рынка или ищет выход для избыточного производства или устаревших продуктов? Цели маркетинга и ценообразования могут быть обобщены или адаптированы к конкретным зарубежным рынкам. Например, маркетинговые цели для продаж в развивающуюся страну, где доход на душу населения может составлять одну десятую от дохода в Соединенных Штатах, обязательно отличаются от маркетинговых целей для продаж в Европу или Японию.
Затраты
Фактическая стоимость производства продукта и его вывода на рынок является ключом к определению финансовой жизнеспособности экспорта.
Метод «затраты плюс», когда экспортер начинает с внутренних производственных затрат и добавляет администрирование, исследования и разработки, накладные расходы, экспедирование грузов, дистрибьюторскую наценку, таможенные сборы и прибыль. Однако результатом такого подхода к ценообразованию может быть то, что после включения экспортных затрат экспортная цена становится неконкурентоспособной.
Ценообразование по предельным затратам – это более конкурентоспособный метод ценообразования продукта для выхода на рынок. Этот метод рассматривает прямые наличные расходы на производство и продажу продукции на экспорт как порог, ниже которого цены не могут устанавливаться без убытков.Например, дополнительные расходы могут возникнуть из-за модификации продукта для экспортного рынка. Однако затраты могут снизиться, если экспортная продукция представляет собой упрощенную версию или производится без увеличения постоянных затрат на внутреннее производство.
Прочие затраты должны оцениваться для отечественных и экспортных товаров в зависимости от того, какую выгоду каждый продукт получает от таких расходов, и могут включать:
Плата за исследование рынка и проверку кредитоспособности
Командировочные расходы
Международные почтовые и телефонные тарифы
Стоимость перевода
Комиссионные, расходы на обучение и другие расходы, связанные с иностранными представителями
Гонорары консультантов и экспедиторов
Расходы на модификацию продукта и специальную упаковку
После расчета фактической себестоимости экспортного товара необходимо сформулировать ориентировочную потребительскую цену для внешнего рынка.
Рыночный спрос
Для большинства потребительских товаров доход на душу населения является хорошим показателем платежеспособности рынка. Некоторые товары (например, популярные модные бренды США) создают настолько сильный спрос, что даже низкий доход на душу населения не повлияет на их продажную цену. Упрощение продукта для снижения его продажной цены может быть ответом для вашей компании на рынках с низким доходом на душу населения. Ваша компания также должна иметь в виду, что колебания валютных курсов могут повлиять на доступность ее товаров.
Соревнование
На внутреннем рынке компании США тщательно оценивают ценовую политику своих конкурентов. Вам также необходимо будет оценить цены конкурентов на каждом потенциальном экспортном рынке. Если на зарубежном рынке много конкурентов, вам, возможно, придется установить рыночную цену или даже занизить цену на продукт или услугу, чтобы завоевать долю рынка. Однако, если продукт или услуга являются новыми для определенного зарубежного рынка, на самом деле может быть возможно установить более высокую цену, чем это возможно на внутреннем рынке.
Сводка цен
При определении цены вашего продукта важно помнить несколько ключевых моментов:
Определить цель на внешнем рынке.
Рассчитайте фактическую стоимость экспортного продукта.
Рассчитать окончательную потребительскую цену.
Оценка рыночного спроса и конкуренции.
Рассмотрите возможность модификации продукта для снижения экспортной цены.
Включить «нерыночные» расходы, такие как тарифы и таможенные сборы.
Исключить элементы затрат, которые не приносят пользы экспортной функции, например, внутреннюю рекламу.
Узнать больше
Увеличьте свою прибыль | Деловой Квинсленд
Понимание движущих сил прибыли
Факторы прибыли — это внутренние и внешние факторы, влияющие на итоговую прибыль вашего бизнеса. Понимание ваших источников прибыли и того, как они влияют на ваш бизнес, является ключом к разработке эффективных стратегий для увеличения вашей прибыли.
Торговые счета и отчеты о прибылях и убытках обычно содержат информацию о драйверах прибыли для конкретного бизнеса.Выявление и сосредоточение внимания на факторах, определяющих прибыль в вашем бизнесе, может помочь максимизировать вашу прибыль и добиться лучших результатов роста.
Факторы прибыли можно разделить на финансовые и нефинансовые.
Финансовые факторы прибыли
Финансовые факторы прибыли напрямую связаны с цифрами в долларах и считаются наиболее распространенными в отношении прибыли. Примеры включают:
цена
постоянные затраты
переменные затраты
объем продаж
стоимость долга
запасы.
Коэффициент финансовой прибыли может быть выражен как:
число (например, среднее количество продаж в месяц)
цифра в долларах (например, средний объем продаж на одного клиента)
процент (например, процент постоянных клиентов) бизнес).
Нефинансовые факторы получения прибыли
Нефинансовые факторы получения прибыли также влияют на вашу прибыль, но не выражаются в долларовом выражении. Например, удовлетворенность клиентов всегда будет влиять на количество проданных товаров и увеличивать или уменьшать прибыль.
Нефинансовые факторы получения прибыли включают:
производительность
удовлетворенность клиентов
качество продукта или услуги
обучение сотрудников
удовлетворенность и моральный дух сотрудников
бизнес-процессы и ценности 3 доля рынка
безопасность сотрудников.
Ранжирование факторов получения прибыли
Рассмотрите факторы получения прибыли и определите, почему они важны для успеха вашего бизнеса.Это поможет вам ранжировать ваши источники прибыли от наиболее важных до наименее важных.
Основными драйверами прибыли, характерными для большинства предприятий, являются:
увеличение объема продаж (товарооборота)
увеличение валовой прибыли за счет повышения цены или снижения производственных затрат
сокращение накладных расходов за счет повышения эффективности.
Это можно сделать несколькими способами. Например, вы можете улучшить качество своего продукта по той же цене и установить более высокую продажную цену, сократить накладные расходы за счет улучшения управления запасами и увеличить количество повторных сделок за счет повышения удовлетворенности клиентов.
Измерение источников прибыли
Отслеживайте факторы получения прибыли и регулярно измеряйте их влияние, чтобы оценить успех своих стратегий.
Используйте эти коэффициенты и калькуляторы для измерения и мониторинга факторов, определяющих прибыль.
Стратегии увеличения доходов от продаж
Поиск новых клиентов — новые клиенты могут помочь развитию вашего бизнеса.
Разработка новых продуктовых линеек — спросите своих клиентов о том, какие новые продукты или услуги их интересуют.
Сосредоточьтесь на своих самых прибыльных клиентах — может быть выгоднее продавать меньше товаров клиентам с более высокими расходами, чем сосредоточиться только на увеличении объема продаж.
Работайте со своими лучшими клиентами — узнайте, кто ваши лучшие клиенты, что они покупают и когда покупают. Вы можете использовать эту информацию для более эффективного маркетинга и рекламы.
Допродажи и перекрестные продажи — убедите своих клиентов в преимуществах ваших более прибыльных продуктов и предложите дополнительные продукты.
Поиск новых рынков — используйте исследование рынка, чтобы узнать, есть ли возможности для расширения в новых областях.
Отдел обслуживания клиентов — улучшите обслуживание клиентов и разработайте программу обучения персонала.
Поднимите цены — регулярно пересматривайте цены на товары и корректируйте их соответствующим образом. Вы можете увеличить небольшую сумму за один раз.
Ценовые скидки — предусмотрите ценовые скидки и рекламные акции для увеличения клиентской базы (например,г. 2 предложения по цене 1 или счастливый час).
Повысьте производительность вашего персонала — отмечайте и поощряйте сотрудников с помощью отзывов о работе персонала. Регулярно повышайте квалификацию и обучайте персонал с помощью тренингов.
Торговые витрины — используйте эффективные розничные витрины для увеличения продаж.
Стратегии снижения затрат
Сокращение запасов — используйте управление запасами, чтобы оптимизировать свой бизнес и повысить прибыль и денежные потоки. Чем меньше денег вы вложили в медленно движущиеся запасы, тем больше прибыли вы можете получить.
Сокращение прямых затрат — налаживайте отношения с поставщиками, подходящими для вашего бизнеса, и договаривайтесь об улучшении процессов или скидках при оптовых закупках. Не делайте ненужных покупок.
Снижение косвенных затрат — минимизация потерь, обучение персонала эффективной работе и использование недорогих методов маркетинга.
Сократить накладные расходы — сэкономить деньги в таких областях, как потребление энергии, и найти более дешевых поставщиков.
Убрать неприбыльные продукты и услуги — сконцентрироваться на популярных продуктах или услугах с самой высокой валовой прибылью.
Сравните основные финансовые показатели — сравните свой бизнес, чтобы сравнить свои расходы (такие как аренда, коммунальные услуги и т. д.) с аналогичными предприятиями в вашей отрасли.
Также рассмотрите…
Как убедиться, что запуск следующего продукта или услуги приведет к росту
Любая компания , стремящаяся повысить рост доходов, должна запустить новые продукты или услуги. Согласно опросу McKinsey, более 25% общего дохода и прибыли в различных отраслях приходится на запуск новых продуктов (рис. 1).
Экспонат 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Недавнее исследование также показало, что компании, которые сосредоточены на создании новых продуктов и услуг, сохраняя при этом основные компетенции в различных функциях, растут быстрее, чем их коллеги.И поскольку компании рассчитывают на будущий рост, подавляющее большинство ожидает его за счет создания новых продуктов, услуг или бизнес-моделей.
Стремясь к росту, компании с 2005 года ежегодно увеличивали расходы на исследования и разработки, которые в настоящее время составляют более 1,5 триллиона долларов США (что эквивалентно ВВП Канады). Тем не менее, несмотря на эти инвестиции и важность разработки успешных новых продуктов, наше исследование показало, что более 50 процентов всех запусков продуктов не достигают бизнес-целей.Будьте в курсе ваших любимых тем
Почему так сложно запустить продукт или услугу?
Технологии усложнили запуск хороших продуктов. Это снизило планку разработки продуктов, позволив компаниям и стартапам запускать больше продуктов быстрее и дешевле. Цифровые технологии, в частности, позволили компаниям быстро тестировать и масштабировать новые услуги, от программ лояльности до поддержки существующих продуктов.
Вдобавок ко всему, множество цифровых платформ от электронной почты до Snapchat привели к шквалу обмена сообщениями и сообщениями, что затрудняет выделение продуктов.Этот факт может объяснить, почему американские семьи постоянно покупают одни и те же 150 продуктов, которые составляют около 85% потребностей их домохозяйства.
При анализе запуска продуктов и услуг в разных отраслях мы отметили множество различий с точки зрения частоты, средних затрат и типа запуска, особенно между совершенно новыми продуктами, которые доминируют в фармацевтике, в отличие от просто обновлений или расширений линейки, как это часто бывает. Дело в потребительских компаниях. Несмотря на различия, средние показатели отказов высоки по всем направлениям — более 40 процентов — с худшими показателями для потребителей и розничной торговли, а для фармацевтических компаний — лучшими.
Интересно, что этот процент отказов сохраняется для разных типов запуска. Хотя можно было бы ожидать, что запуск совершенно новых продуктов будет менее успешным из-за сложности изменения восприятия и привычек потребителей, частота их неудач сравнима с запуском постепенных изменений в знакомых продуктах. Понятно, что сложность продукта не сильно влияет на запуск.
Деньги, как оказалось, тоже. Наше исследование не показало корреляции между суммой, вложенной в запуск, и вероятностью успеха.Нет и корреляции со средней частотой пусков. То, что вы делаете это чаще, не означает, что вы становитесь лучше, если верить данным.
Запуск чемпионов: что они делают правильно
Что действительно имеет значение, так это наличие определенного набора основных возможностей, наиболее важными из которых являются совместная работа в команде, учет информации о рынке, тщательное планирование предстоящих запусков и развитие талантов (Иллюстрация 2).
Экспонат 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Однако, в какой бы ни была отрасль, большинство компаний не имеют четкого представления о том, какие возможности запуска действительно важны, и у них нет систематической программы инвестирования в них. Еще более тревожным является то, что многие компании оценивают себя как плохие в отношении наиболее важных возможностей запуска, и лишь немногие оценивают себя выше среднего, например.г. 55 процентов руководителей фармацевтических компаний оценивают свою работу в области отслеживания/мониторинга прогресса как хорошую, в то время как руководители промышленных предприятий оценивают планирование сценариев для подготовки к неопределенностям на наивысшую оценку.
Вот что делают лучшие компании, чтобы побеждать в запуске продуктов и услуг:
Создать организацию для сотрудничества
В нашем опросе единственной наиболее важной движущей силой успешных коммерческих запусков (в среднем по секторам) было командное сотрудничество, особенно способность объединяться вокруг одного направления и работать в команде.Такого уровня сотрудничества трудно достичь в большинстве компаний, поскольку за разные элементы запуска продукта отвечают разные функции с разными структурами отчетности и стимулами.
Чтобы решить эту проблему, лучшие исполнители создают кросс-функциональный отдел запуска, чтобы координировать и интегрировать действия по функциям и географическим регионам. Этот отдел работает как центр передового опыта, контролирующий весь портфель запусков, и является механизмом для объединения нужных людей — маркетологов, экспертов по социальным сетям, разработчиков, специалистов по обслуживанию клиентов, дизайнеров и т. д.
Например, в начале процесса разработки продукта немецкая упаковочная компания собирает команду по запуску, в которую входят технические, коммерческие и региональные заинтересованные лица под руководством сильного менеджера по запуску. Это значительно ускоряет процесс, потому что люди, которые могут принимать решения, работают вместе. Такое сотрудничество и перекрестное опыление идей и опыта также часто приводят к лучшим идеям запуска.
Хотите узнать больше о нашей практике маркетинга и продаж?
Отдел запуска распределяет бюджеты, обычно с прямого одобрения директора по маркетингу или иногда даже генерального директора, и назначает менеджеров для каждого запуска, которые несут сквозную ответственность и имеют право принимать решения.
Эта группа также является хранителем всех уроков, извлеченных из лучших практик запуска продуктов, и дает рекомендации, например, о том, как сделать крупный запуск, а не меньший. Они разрабатывают всеобъемлющие сценарии для стандартизации лучших подходов, которыми затем руководствуются команды по запуску продукта.
Превосходство в стратегии и планировании
Запуск продукта часто бывает сложным и дорогим, а расходы выходят из-под контроля. Здравая стратегия и четкий план необходимы.Стратегия должна точно сформулировать, чего бизнес хочет достичь с помощью продукта или услуги, в том числе, на каких клиентов ориентироваться, какое ключевое сообщение донести и какие три-пять критических решений лучше всего приведут к достижению этих результатов.
Эти стратегические решения должны быть приняты на достаточно раннем этапе процесса разработки, чтобы команда запуска могла продумать, что они означают для самого запуска. Например, когда Fiat выпускал свой Fiat 500, он хотел изменить восприятие автомобилей Fiat как просто функциональных и повысить осведомленность о стиле автомобиля.Команда запуска продукта решила узнать мнение клиентов о том, как спроектировать интерьер. Идея заключалась не столько в том, чтобы внести свой вклад в дизайн — гибкость в том, что можно было сделать, была ограничена, — сколько в том, чтобы заставить людей говорить о стиле и ассоциировать его с Fiat. Для этого команда запуска должна была быть вовлечена в процесс разработки автомобиля на ранней стадии.
Твердая стратегия является основой для подробного плана запуска, в котором определяются критические пути, ресурсы и решения, необходимые для успеха.При разработке плана запуска лучшие компании уделяют особое внимание рентабельности запуска (валовая прибыль / инвестиции в запуск), чтобы определить, действительно ли действия по запуску приносят пользу. Окупаемость инвестиций при запуске смещает акцент на показатели, которые отслеживают результаты, такие как предварительные заказы, а не на входные данные, такие как количество событий запуска или количество посетителей.
Хороший план запуска также обеспечивает прозрачность между штаб-квартирой и ответственными командами на уровне страны, которые несут ответственность как за его развитие, так и за его реализацию.Высокий уровень прозрачности и ясности особенно важен для крупных глобальных запусков, которые часто включают 600 или 700 элементов, связанных с запуском, таких как обеспечение, обмен сообщениями, брошюры, купоны и веб-кампании. Хороший план должен определять, какие действия должны быть выполнены, когда и кто несет ответственность за каждое из них.
План также должен определять сценарии потенциального риска — что произойдет, например, если конкурент запускает кампанию для конкурирующего продукта непосредственно перед запуском? — и разработать меры по снижению риска, которые позволят быстро скорректировать курс.
Упомянутая выше немецкая упаковочная компания объединяет стратегию и планирование, внедряя строгий процесс отслеживания запуска, который измеряет коммерческий и технический прогресс. Коммерческий прогресс отслеживается на этапе генерации большой идеи, определения целевого клиента, разработки вариантов использования и стратегии выхода на рынок. Этот процесс позволяет руководству быстро вмешиваться, когда возникают проблемы или возможности.
Инвестируйте в идеи для адаптации программ
Стратегия дифференцированного запуска основывается на глубоком понимании рынка, потребителей и конкурентной ситуации.Без этого компании часто возвращаются к простому распространению общих лозунгов и сообщений в СМИ, которые мало что делают для конверсии клиентов. Базовый демографический и онлайн-анализ — хорошее начало, но лучшие компании идут дальше, чтобы раскрыть информацию о поведении (значительно) узких сегментов целевых клиентов.
Например, один крупный производитель автомобилей готовился к выпуску нового автомобиля в Китае и хотел привлечь внимание молодых семей. В первоначальном плане запуска подавляющее большинство расходов на рекламу выделялось на телевидение и газеты, а Интернету уделялось мало внимания.Однако анализ показал, что молодые семьи чаще заходили на сайты, чем смотрели телевизор. Затем компания сократила рекламу на телевидении и в газетах и вложила больше средств в веб-сайты, ориентированные на семью. Они также сосредоточились на организации личных мероприятий для молодых семей с высокой посещаемостью. Это означало, например, установку детских кресел в автомобилях, которые они выставляли на обозрение в торговых центрах, и разработку программ для развлечения детей, пока родители осматривали машину.
СЕЙЧАС НОВИНКА СЛЕДУЮЩАЯ: Как чемпионы роста создают новую ценность
Создать талант запуска
Часто сотни людей участвуют в коммерческом запуске продукта.Одна ошибка в процессе может поставить под угрозу весь запуск. Успешные компании понимают, что для реализации стратегии им необходимо инвестировать в обучение и развитие своих сотрудников. Это начинается не только с привлечения хороших талантов, но и с того, чтобы сделать роли в стартовой команде важными и ценными, а не карьерным тупиком. Лучшие компании разрабатывают конкретные карьерные пути для своих лидеров запуска, с четкими этапами продвижения по службе и значительным вознаграждением за высокие результаты.
Руководители
могут повысить престиж запуска продукта или услуги, принимая активное участие, от объявления о запуске до рассмотрения планов запуска с советом директоров.Они также играют ключевую роль в праздновании успеха запуска, сообщая об этом бизнесу и защищая победившие команды запуска. Таким образом, они могут даже создавать образцы для подражания для других.
Один из подходов, который используют ведущие компании, заключается в создании отдела запуска, который объединяет всех коммерческих менеджеров запуска в центр передового опыта, который помогает выявлять и поощрять лучшие таланты. Эта организация также становится местом, где многообещающие лидеры обучаются совершенству в запуске продуктов и развивают культуру постоянного совершенствования.
Начало работы
Наращивание возможностей запуска сверху требует значительных усилий. Это требует приверженности руководства и инвестирования в вспомогательные возможности. По нашему опыту, для разработки мощного запуска требуется, чтобы руководители ответили на три группы вопросов:
Какую роль разработка нового продукта/услуги играет в моей корпоративной стратегии?
Какие рычаги я могу использовать, чтобы извлечь больше пользы из моих запусков?
Какова окупаемость инвестиций в запуск моих продуктов и услуг? Лучше или хуже, чем у моих сверстников? Как это зависит от группы продуктов/региона?
Важнейшей отправной точкой является четкое и непредвзятое понимание текущих возможностей запуска.Этот анализ не только помогает руководству понять, на чем сосредоточить свою энергию, но и является источником общих знаний. Это особенно эффективно для обеспечения общей направленности и разрешения споров на уровне руководства на основе различных источников данных (или, часто, вообще без данных).

РубрикаРазное