Экономика и менеджмент систем управления: Экономика и менеджмент систем управления: Научно-практический журнал. Скачать бесплатно онлайн в электронном виде

Ученая степень:

к.пол.н.

Ученое звание:

доцент

Должность:

Заместитель декана по воспитательной работе — Экономика и менеджмент

Ученая степень:

к. э.н.

Ученое звание:

доцент

Должность:

Заместитель декана по учебной работе — Экономика и менеджмент

Факультет «Экономика и менеджмент» был основан в 1994 году и первоначально носил название «Экономика и социальное управление». Он расположен в историческом здании — Дворце Юсуповых на Фонтанке, построенном по проекту архитектора Джакомо Кваренги. Это самый молодой и динамично развивающийся факультет Университета.

Однако многие кафедры факультета были созданы значительно раньше. Так, кафедра «Политическая экономия» (в настоящее время — «Экономическая теория») образована в 1931 году, кафедра «Экономика транспорта» — в 1934, а курс «Экономика транспорта» читался в Университете начиная с 1925 года.

Накопленный опыт преподавания социально-гуманитарных наук, традиции и академический потенциал старейшего транспортного вуза России стали основой для успешного развития нового факультета. В настоящее время на факультете «Экономика и менеджмент» обучается более 1200 студентов по очной форме обучения. Их подготовкой руководят свыше 150 квалифицированных преподавателей, среди которых 23 доктора наук и более 80 кандидатов наук. На факультете ведётся подготовка бакалавров и магистров по направлениям «Экономика», «Менеджмент» и «Психология».

В состав факультета входят выпускающие кафедры «Бухгалтерский учёт и аудит», «Менеджмент и маркетинг», «Прикладная психология», «Экономика и менеджмент в строительстве», «Экономика транспорта», а также кафедры общегуманитарного цикла «История, философия, политология и социология» и «Экономическая теория».

Кафедра «Экономика, организация производства и менеджмент»

В 1964 г. в МИИТе была открыта кафедра «Экономика, организация и управление производством», которая с 2010 г. носит название «Экономика, организация производства и менеджмент». Основной задачей кафедры с момента ее образования и до настоящего времени является предоставление качественного экономического образования студентам МИИТа, обучающимся по различным специальностям и направлениям подготовки.

Первым заведующим кафедрой был доктор экономических наук, профессор Сергей Константинович Данилов – известный теоретик и практик в области экономики предприятий энергетики, машиностроения и управления на железнодорожном транспорте. Первоначально её штат составляли один профессор, два доцента, один старший преподаватель и два ассистента. Сотрудники кафедры преподавали дисциплины: «Экономика транспорта», «Экономика промышленности», «Экономика энергетики», «Организация и планирования промышленных предприятий», «Основы гражданского и трудового права» и др.

С 1974 по 1990 г. кафедрой руководил доктор экономических наук, профессор Василий Афанасьевич Дмитриев, стараниями которого был обеспечен стабильно высокий уровень проводимых сотрудниками кафедры научных исследований по направлениям: «Экономические проблемы технического развития железнодорожного транспорта», «Совершенствование планирования и хозяйственного расчета на железнодорожном транспорте», «Совершенствование управления научно-техническим прогрессом на железнодорожном транспорте» и др. В это время на кафедре была создана научно-исследовательская лаборатория «Исследование экономической эффективности мероприятий научно-технического прогресса на железнодорожном транспорте». В 1982 году совместная работа кафедры и Московской железной дороги была удостоена медалей ВДНХ СССР: одной золотой, двух серебряных и одной бронзовой.

С 1990 по 1996 г. кафедру возглавлял доктор экономических наук, профессор Алексей Дмитриевич Шишков. Под его руководством в это непростое для отечественной науки и образования время на кафедре по-прежнему велись научные исследования. Ежегодно коллектив кафедры выполнял не менее трех НИР, направленных на решение различных организационно-экономических проблем развития транспорта в условиях становления рыночной экономики. В эти годы был сохранен не только научный, но и учебно-методический потенциал кафедры, а в учебный процесс был введен ряд новых дисциплин: «Менеджмент», «Основы инвестиционной деятельности», «Маркетинг», «Макроэкономика», «Микроэкономика» и др.

С 1997 по 2002 г. кафедрой заведовал первый заместитель министра путей сообщения, профессор Иван Сергеевич Беседин (в настоящее время: начальник Департамента управления транспортно-логистическим бизнес-блоком ОАО «РЖД»). В этот период кафедра получила статус выпускающей. Первыми специальностями, по которым кафедра начала обучение студентов стали «Менеджмент организации» (специализация «Менеджмент на транспорте») и «Организация перевозок и управление на транспорте» (специализация «Управление персоналом»). Как и прежде велась активная научная деятельность: ежегодно сотрудники кафедры выполняли две-три НИР по заказам Министерства путей сообщения, Федеральной энергетической комиссии и др. транспортных организаций.

C 2002 по 2007 гг. кафедрой руководил доктор экономических наук, профессор Александр Васильевич Болотин. Время его руководства совпало с началом структурной реформы железнодорожного транспорта, что обусловило расширение сферы проводимых кафедрой научных исследований. К «традиционным» областям научного поиска добавились: оценка конкурентоспособности предприятий железнодорожного транспорта, маркетинговый анализ железнодорожных перевозок, совершенствование системы управления персоналом на железнодорожном транспорте и др. Потребовалась также модернизация имеющихся и разработка новых образовательных программ. Для специальности «Менеджмент организации» была открыта вторая специализация – «Информационные технологии управления». Опыт обучения студентов по данной специализации позволил в 2008 г. открыть новую специальность – «Информационный менеджмент».

С 2007 г. по 2019 гг. кафедрой заведовала доктор экономических наук, профессор Галина Викторовна Бубнова, действительный член Российской академии транспорта, член Экспертного совета по отраслевой и региональной экономике Высшей аттестационной комиссии при Министерстве образования и науки РФ, член Комитета по логистике Торгово-промышленной палаты РФ. Состоявшийся в эти годы переход России к трехуровневой системе высшего образования потребовал разработки и внедрения новых образовательных программ, отвечающих более жестким требованиям к их качеству. С 2011 г. на кафедре ведется подготовка бакалавров по направлению «Менеджмент» (профили «Информационный менеджмент» и «Производственный менеджмент»), а с 2013 г. – также по направлению «Экономика» (профиль «Экономика логистических систем и интермодальных перевозок»). В 2014 г. начата подготовка магистров по направлению «Экономика» (профиль «Экономика и управление логистическими системами и интермодальными перевозками»).

В 2018 состоялся переход кафедры в состав Института экономики и финансов (ИЭФ). Руководствуясь единой целью ИЭФ: «Стать для транспорта и отраслей народного хозяйства Центром подготовки экономических и финансовых кадров, обеспечивать квалифицированными специалистами рынок труда отрасли», кафедра разработала и объявляет набор на новый, перспективный профиль по направлению «Менеджмент» — Процессное управление бизнесом. Профиль выстроен вокруг утвержденного в 2018 году стандарта новой профессии цифровой экономики «Специалист по процессному управлению». В дополнение к профилю бакалавриата, отрыта так же программа магистерской подготовки «Управление бизнес-процессами на транспорте».

С 2019 года кафедрой руководит профессор, доктор экономических наук Ефимова Ольга Владимировна, заместитель директора по науке Института экономики и финансов Российского университета транспорта (РУТ (МИИТ), автор более 50 научных и учебно-методических публикаций в области оценки эффективности цифровых трансформаций бизнес-процессов на транспорте и ЛИН-инструментов устранения потерь в транспортных процессах, в также во взаимодействии с клиентами транспортного сектора национальной экономики.

Профессор Ефимова О.В. является членом проектного офиса Бережливого производства в ЦД-филиале ОАО «РЖД», членом проектного офиса ИСУЖТ, членом секции НТС ОАО «РЖД» «Информационные технологии на железнодорожном транспорте», с 2010 года –член экспертной группы ОАО «РЖД» по определению цены договоров, связанных с программно-информационным обеспечением при ценовой комиссии ОАО «РЖД», член рабочей группы «Экономика и финансы» экспертного совета ВСМ, Главный ученый секретарь Российской академии транспорта.

На кафедре ведется плодотворная работа по подготовке научно-педагогических кадров в аспирантуре и докторантуре РУТ (МИИТ) по направлению «Экономика». За время существования кафедры научными руководителями было подготовлено более 7 докторов и 70 кандидатов экономических наук по научным специальностям 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» и 08.00.13 «Математические и инструментальные методы экономики». Большинство тем диссертаций аспирантов и докторантов кафедры непосредственно связаны с тематикой ее научных исследований.

Экономика и менеджмент — Answr

Экономика — наука, изучающая методы рационального использования товаров и услуг.

Базис экономики — производство, без него нельзя осуществить обмен, потребление и торговлю. Цель экономической деятельности — увеличение прибыли. В зависимости от подхода к процессу управления экономической деятельностью выделяют четыре вида экономических систем:

• Традиционная. Главная составляющая — традиции, на основе которых решается, что и для кого производить. Она характеризуется отсталой технологией производства и низким уровнем жизни населения.
• Командная. Все экономические решения принимают представители государственной власти. Основная цель — повышение эффективности производства отсутствует, главная зада экономических субъектов — выполнение плана.
• Рыночная. Ее характеризует свободная конкуренция и преобладание частной собственности. Распределение ресурсов осуществляется за счет изменения цен на рынке. Основная задача предприятий — получение прибыли.
• Смешанная. Сочетает в себе все типы экономических систем, что позволяет применять преимущества одного типа, компенсируя им недостатки другого.

Менеджмент имеет тесную связь с экономикой, но представляет собой отдельную науку. Менеджмент направлен на создание, проектирование и реализацию плана развития организации с целью максимального повышения потенциальной прибыли компании. Менеджмент изучает управление определенными составляющими хозяйственной деятельности.

Экономика управления — одна из важнейших составляющих экономической науки. Она основана на методах достижения необходимого результата в отдельных отраслях или в рамках конкретного субъекта. Менеджмент используется в рамках микроэкономики, так как рассчитан на производителей товаров и услуг.

Менеджмент — умение управлять деятельностью компании или производственными процессами на предприятии. Основная цель — получение конкурентоспособной продукции, приносящей прибыль. Управленческие функции менеджмента заключаются в руководстве:

• Персоналом. Контроль трудовой деятельности, стимулирование работников на достижение поставленных целей.
• Сбытом продукции. Поиск потребителей товаров и услуг.
• Технологией производства. Поиск нового оборудования и внедрение передовых технологий производства.

Хозяйственной деятельностью. Создание и контроль системы, выпускающей высококачественную конкурентоспособную продукцию. Реализация товаров и услуг на рынке.

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

1) Удостоверение о повышении квалификации, 19.12 – 20.12 2019 год, НИУ ВЭШ, 24 часа Программа повышения квалификации «Управление образовательными программами: дизайн, ресурсы, конкурентоспособность»

2) Удостоверение №013927 019721 20.11.2018 – 06.09.2019, ФГАОУ ВО «Балтийский федеральный университет им. И. Канта», 72 часа, «Инновационные бизнес-модели».

3) Удостоверение №112298, 4.07 – 7.07 2018 год, НИУ ВЭШ, 72 часа, Программа повышения квалификации «Конкурентоспособные образовательные программы: дизайн – управление – оценка эффективности»

4) Сертификат — 28.05.2018-31.02.2018, Российская венчурная компания (РВК), 72 часа, Как запустить систему работы с инновационными проектами в университете на базе курса «инновационная экономика и технологическое предпринимательство»

5) Удостоверение, ИПС-У-732-17, 04. 12.2017-12.12.2017, ФГБОУ ВО НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 72 часа, Управление проектами в высшем учебном заведении.

6) Сертификат, 044-ТП43971, 18.05.2018

ООО «Инок Плюс», 12 часов, «Консультант Плюс: Технология ТОП»

7) Удостоверение №18000193611, 15.11.19-22.11.19, ФГБОУ ВО МГТУ им. Н.Э. Баумана, 40 часов, «Охрана труда»

8) Удостоверение №013927 024748, 04.03.2019 – 04.04.2019, ФГАОУ ВО «Балтийский федеральный университет им. И. Канта» 36 часов, «Использование электронной информационно-образовательной среды и информационно-коммуникативных технологий в образовательном процессе БФУ им. И. Канта»

Основные публикации за последние 5 лет

1.АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, Щекотурова С.Д., Яшин С.Н., Монография / Калининград, 2018.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, Щекотурова С.Д., автореферат дис. … кандидата экономических наук / С. -Петерб. политехн. ун-т. Санкт-Петербург, 2017

3.ПРИМЕНЕНИЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА ПРИМЕРЕ «ВСМПО-АВИСМА»), Щекотурова С.Д. В Сборнике: Экономическая безопасность России: проблемы и перспективы материалы V Международной научно-практической конференции ученых, специалистов, преподавателей вузов, аспирантов, студентов. 2017. С. 370-378.

4.PERSONAL PROFILE SETTINGS AS CULTURAL FRAMES: FACEBOOK VERSUS VKONTAKTE

Zhao S., Shchekoturov A.V., Shchekoturova S.D. Journal of Creative Communications. 2017. Т. 12. № 3. С. 171-184.

5. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ «ВСМПО-АВИСМА» Щекотурова С.Д., Яшин С.Н., Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 2 (14). С. 61-68.

6. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РУСПОЛИМЕТ», Яшин С.Н., Щекотурова С.Д., Финансы и кредит. 2016. № 47 (719). С. 27-46.

Институт экономики и управления

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 
Девиз: Управлять — значит предвидеть.

Специалитет

Аспирантура

• получить диплом государственного образца о высшем образовании;
• приобрести углубленные теоретические знания и практические навыки в области избранных направлений подготовки, обеспечивающие конкурентоспособность на рынке труда;
• получить второе высшее образование и дополнительные квалификации;
• найти надежных друзей и интересную высокооплачиваемую работу.

• Л.Ю. Богачкова, доктор экономических наук, профессор – «Совершенствование управления отраслями и предприятиями современной российской энергетики»;
• А.Э. Калинина, доктор экономических наук, профессор – «Информационное развитие экономики региона»;
• Е.А. Петрова, доктор экономических наук, доцент – «Информационные механизмы управления регионом»;
• В.В. Курченков, доктор экономических наук, профессор – «Организация промышленного производства. Интеграция производственных систем»;
• В.О. Мосейко, доктор экономических наук, профессор – «Управление социально-экономическими системами на микро- и макроуровнях, институциональные аспекты управления»;
• Д.П. Фролов, доктор экономических наук, доцент – «Институционально-эволюционный подход в экономической теории и маркетинговой практике».

Кафедры

1. Русскова Е.Г., д.э.н., профессор
2. Пономарева Л. В., к.э.н., доцент
3. Аникина И.Д., д.э.н., доцент
4. Буянова М.Э., д.э.н., профессор
5. Горшкова Н.В., д.э.н., доцент
6. Коробов С.А., д.э.н., доцент
7. Курченков В.В., д.э.н., профессор
8. Мушкетова Н.С., д.э.н., профессор
9. Петрова Е.А., д.э.н., профессор
10. Усачева И.В., к.э.н., доцент
11. Бондаренко П.В., к.ф-м.н, доцент
12. Григоренко И.В., к.э.н., доцент
13. Антоненко В.В., к.э.н., доцент
14. Тихонович Э.А., к.э.н., доцент
15. Иншакова Е.И., д.э.н., профессор
16. Богачкова Л.Ю., д.э.н., профессор
17. Волкова А.В., ст. преподаватель
18. Никуйко Т.И., председатель профбюро института
19. Конева Д.А., ст. преподаватель
20. Базарбаева И.И., студент 

переход к киберфизическим организациям и формирование их систем управления»

29 ноября в Перми пройдёт научно-практическая конференция «Развитие менеджмента в Индустрии 4. 0: переход к киберфизическим организациям и формирование их систем управления». К подготовке события приступила кафедра менеджмента экономического факультета ПГНИУ. Участники конференции рассмотрят следующие вопросы:

· как технологии и организации Индустрии 4.0 влияют на особенности развития и реализации управления человеческими ресурсами, повышение производительности труда;

· какие модели и системы управления будут соответствовать технологиям и организациям производства Индустрии 4.0;

· как механизмы стратегического воздействия структур государственной и муниципальной власти могут влиять на активизацию вхождения мегаполисов и регионов в цифровую экономику;

· какие подходы можно использовать для решения проблем развития современного менеджмента и мирового опыта формирования систем инновационного управления конкурентным развитием цифровых экономических систем.

На конференции будут работать 3 секции:

1. Инновационные модели менеджмента в организациях Индустрии 4.0 как их интеллектуальные конкурентные преимущества.

2. Инновационные технологии управления человеческими ресурсами и повышения производительности труда: роль и место человека в управлении киберфизическими организациями.

3. «Умный город», «Умный регион», «Цифровое государство»: инновационные механизмы и технологии стратегического управления влиянием структур муниципальной и региональной власти на активизацию вхождения мегаполисов и регионов в цифровую экономику.

К участию в конференции приглашаются учёные, преподаватели, докторанты, аспиранты вузов, которые ведут научные исследования в области экономики и управленческих наук, а также представители предприятий, банков, консалтинговых компаний, муниципальных, региональных и федеральных органов власти. Приятным бонусом станет возможность не только обсудить перспективы менеджмента и управления персоналом в эпоху развития Индустрии 4.0 с экспертами, но и бесплатно опубликовать свои научные статьи по тематике конференции в сборнике, входящем в РИНЦ.

Влияние систем управленческого контроля на экологические и экономические показатели

Анри, Ж.-Ф. (2006b). Системы и стратегия управленческого контроля: ресурсная перспектива

. Бухгалтерский учет, организации и общество,

31 (6), 529–558.

Анри, Ж.-Ф. (2004). Оценка эффективности и организационная

Эффективность: устранение разрыва. Управленческие финансы, 30 (6), 93–123.

Энрикес И. и Садорски П. (1999). Взаимосвязь между

экологических обязательств и управленческими представлениями о важности

заинтересованных сторон.Журнал Академии менеджмента, 42 (1), 87.

Хербон, К. (2005). Эксперимент по экологическому учету полной стоимости.

Бухгалтерский учет, организации и общество, 30 (6), 619.

Хофстеде, Г. (1978). Бедность философии управленческого контроля.

Философия управленческого контроля, 3 (3), 450–461.

Ху Л. и Бентлер П. М. (1995). Оценка соответствия модели. В Р. Х. Дойле (ред.),

Моделирование структурным уравнением. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

IFAC (2005).Экологический управленческий учет. В Международном

Руководящем документе. Нью-Йорк, США.

Ильинич А.Ю., Содерстрем Н.С. и Томас Т.Э. (1998). Измерение

корпоративных экологических показателей. Журнал бухгалтерского учета и

Государственная политика, 17, 383–408.

Иттнер, К. Д., Ларкер, Д. Ф. (2001). Оценка эмпирических исследований в области управленческого учета

: перспективы управления на основе ценности.

Бухгалтерский и экономический журнал, 32, 349–410.

Иттнер, К. Д., Ларкер, Д. Ф. (1997). Стратегия качества, стратегический контроль

систем и организационная эффективность. Бухгалтерский учет, организации

и общество, 22 (3,4), 293.

Иттнер, К. Д., Ларкер, Д. Ф., и Рэндалл, Т. (2003). Влияние на результативность

стратегического измерения эффективности компаний, оказывающих финансовые услуги.

Бухгалтерский учет, организации и общество, 28 (7–8), 715–741.

Иттнер, К. Д., Ланен, В. Н., и Ларкер, Д.Ф. (2002). Связь между

калькуляцией затрат по видам деятельности и производственными показателями. Journal of

Accounting Research, 40 (3), 711.

Judge, W. Q. & Douglas, T. J. (1998). Влияние на производительность

включения вопросов окружающей среды в стратегический процесс планирования

: эмпирическая оценка. Журнал

исследований в области управления, 35 (2), 241.

Каплан, Р. С., & Нортон, Д. П. (1996). Сбалансированная система показателей: претворение стратегии

в действие.Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Кенис И. (1979). Влияние характеристики бюджета на

управленческих установок и результатов деятельности. Обзор бухгалтерского учета, LIV (4), 707–721.

Классен Р. Д. и Маклафлин К. П. (1996). Влияние экологического менеджмента

на результаты деятельности компании. Наука управления, 42 (8),

1199–1214.

Лэндис, Р. С., Бил, Д. Дж., И Теслюк, П. Э. (2000). Сравнение подходов

к формированию составных мер в моделях структурных уравнений.

Организационные методы исследования, 3 (2), 186–207.

Лэнгли, А. (1990). Паттерны использования формального анализа в стратегических

решениях. Исследования организации, 11 (1), 17–45.

Ланен, В. Н. (1999). Минимизация отходов в компании 3М: Полевое исследование

для измерения нефинансовых результатов. Журнал менеджмента

Бухгалтерские исследования, 11, 29–43.

Леман, Г. (1999). Открывая новые миры: роль для социального и

экологического учета и аудита.Бухгалтерский учет, организации

и общество, 24, 217–241.

Лобер, Д. (1996). Оценка экологических показателей

корпораций. Журнал управленческих вопросов, 8 (2), 184–205.

Лоте, С., Миртвейт, И., и Трапани, Т. (1999). Компенсационные системы для

, улучшающие экологические показатели. Бизнес-стратегия и окружающая среда

, 8, 313–321.

Люфт Дж. И Шилдс М. Д. (2007). Составление управленческого учета:

Графика и рекомендации для теоретически обоснованных эмпирических исследований.В

К. С. Чепмен, А. Г. Хопвод и М. Д. Шилдс (ред.), Справочник по исследованиям управленческого учета

. Оксфорд, Великобритания: Эльзевир.

МакКаллум, Р. К., Вагнер, Д. Т., Учино, Б. Н., и Фарбигар, Л. Р. (1993). Проблема эквивалентных моделей

в применении анализа ковариационной структуры

. Психологический бюллетень, 114 (1), 185–199.

Маккаллум Р. К., Браун М. В. и Сугавара Х. М. (1996). Power

анализ и определение размера выборки для моделирования ковариационной структуры

.Психологический бюллетень, 1 (2), 130–149.

Мэтьюз М. Р. (1997). Двадцать пять лет социальных и экологических исследований

: можно ли отпраздновать серебряный юбилей. Бухгалтерский учет,

Журнал аудита и отчетности, 10 (4), 481–531.

Матье, Дж. Э. и Фарр, Дж. Л. (1991). Дополнительное доказательство валидности дискриминанта

показателей приверженности организации, вовлеченности в работу,

и удовлетворенности работой. Журнал прикладной психологии, 76, 127–133.

McWilliam, A., & Siegel, D. (2000). Корпоративная социальная ответственность и финансовые результаты

: корреляция или неправильная спецификация ?. Стратегический

Журнал управления 21, 603–609.

Мельник, С. А., Сроуф, Р. П., и Калантоне, Р. (2003). Оценка влияния систем экологического менеджмента

на корпоративные и

экологических показателей. Журнал управления операциями,

21 (3), 329.

Торговец, К. А. (1982).Контрольная функция управления. Sloan

Management Review, 23 (4), 43–55.

Торговец, К. А. и Отли, Д. Т. (2007). Обзор литературы по контролю

и отчетности. В C. S. Chapman, A. G. Hopwwod, & M. D. Shields

(ред.), Справочник по исследованиям в области управленческого учета. Оксфорд, Великобритания:

Elsevier.

Миллер Д. (1987). Структурные экологические корреляты стратегии бизнеса

. Журнал стратегического управления, 8 (1), 55–76.

Мобус, Дж. Л. (2005). Обязательное раскрытие экологической информации в контексте теории легитимности

. Бухгалтерский учет, аудит и отчетность, 18 (4),

492.

Ной, Д., Варсейм, Х. и Педвелл, К. (1998). Управление общественными впечатлениями:

Раскрытие экологической информации в годовых отчетах. Бухгалтерский учет,

Организации и общество, 23 (3), 265–282.

Наннэлли, Дж. К. (1967). Психометрическая теория. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Паттен, Д.М. (2005). Точность прогнозов финансового отчета в отношении будущих капитальных затрат на охрану окружающей среды

: аналитическая записка. Бухгалтерский учет,

Организации и общество, 30, 457–468.

Паттен Д. М. (2002). Связь между экологическими показателями

и экологической информацией. Бухгалтерский учет, организации и общество,

27 (8), 763.

Perego, P., & Hartmann, F. (2005). Влияние экологической стратегии на

на разработку и использование систем измерения эффективности.В

Труды 3-й конференции по измерению эффективности и

управленческого контроля, EIASM (ред.). Ницца, Франция.

Pondeville, S., & De Rongé, Y. (2005). Влияние экологической стратегии

, давления заинтересованных сторон и внешней среды на внедрение

систем управленческого контроля. В материалах

3-й конференции по измерению производительности и контролю управления,

EIASM (ред.). Ницца, Франция.

Портер, М. Э., и ван дер Линде, К. (1995). Экологичность и конкурентоспособность: завершение

тупиковой ситуации. Harvard Business Review (сентябрь – октябрь),

120–134.

Куинн Р. Э. (1988). Помимо рационального управления. Сан-Франциско: Jossey-

Bass Inc., Publishers.

Куинн Р. Э. и Рорбо Дж. (1983). Пространственная модель эффективности

критериев: подход к конкурирующим ценностям в организационном анализе

. Наука управления, 29, 363–377.

Рой, М.-Дж., Бойрал, О., и Лагасе, Д. (2001). Обязательства по охране окружающей среды

и высокое качество производства: сравнительное исследование

канадской промышленности. Бизнес-стратегия и окружающая среда, 10,

257–268.

Руссо, М. В., и Фаутс, П. А. (1997). Ресурсный взгляд на

корпоративных экологических показателей и прибыльности. Академия

Management Journal, 40 (3), 534–559.

Саид, А.А., Эльнаби, Х.Р. Х. и Виер Б. (2003). Эмпирическое исследование

влияния нефинансовых показателей на производительность. Журнал

Исследования в области управленческого учета, 15, 193–223.

Schaltegger, S., & Burritt, R. (2000). Современный экологический учет

. Шеффид, Великобритания: Greenleaf Publishing.

Селто, Ф. Х., Реннер, К. Дж., И Янг, С. М. (1995). Оценка

организационной пригодности производственной системы «точно в срок»: тестирование

моделей выбора, взаимодействия и систем теории непредвиденных обстоятельств.

Бухгалтерский учет, организации и общество, 20 (7,8), 665.

Шарма, С. (2000). Управленческие интерпретации и организационный контекст

как предикторы корпоративного выбора экологической стратегии. Академия

журнала менеджмента, 43 (4), 681–697.

Шарма С. и Вреденбург Х. (1998). Проактивная корпоративная экологическая стратегия

и развитие конкурентоспособных

организационных возможностей. Журнал стратегического управления, 19 (8),

729–753.

Шилдс, М. Д. (1997). Исследования в области управленческого учета северными

американцами в 1990-е годы. Журнал исследований в области управленческого учета, 9,

3–62.

Шривастава П. (1995). Роль корпораций в достижении экологической устойчивости

. Академия управления обзором, 20 (4), 936–960.

Саймонс Р. (1987). Системы контроля бухгалтерского учета и бизнес-стратегия: эмпирический анализ

. Бухгалтерский учет, организации и общество, 12 (4),

357–374.

Саймонс Р. (1995). Рычаги контроля: как менеджеры используют инновационные системы контроля

для стратегического обновления. Бостон: Гарвардская школа бизнеса

Press.

Саймонс Р. (1990). Роль систем управленческого контроля в создании

конкурентного преимущества: Новые перспективы. Бухгалтерский учет, организации

и общество, 15 (1/2), 127–143.

Сим, К. Л., и Киллоу, Л. Н. (1998). Влияние на производительность

взаимодополняемости производственных практик и

J.-F. Анри, М. Журно / Бухгалтерский учет, организации и общество 35 (2010) 63–80 79

Система управленческого контроля — определение, характеристики и многое другое

Если вам нужно назвать единственную функцию в организации, которая может сделать или сломать ее, вы можете упомянуть менеджмент. Контроль над операциями и людьми, стоящими за ними, — вот в чем суть управления, и это может быть более сложной задачей, чем многие думают.

Итак, что может упростить задачу и гарантировать более эффективные результаты? По мнению ряда сторонников, системы управленческого контроля могут помочь обеспечить множество преимуществ организациям всех форм и размеров.

Что это за системы управленческого контроля? Давайте рассмотрим определение, функцию, характеристики и преимущества. Мы также немного рассмотрим процесс внедрения и факторы, которые могут помочь или помешать при применении системы в вашей организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ, СИСТЕМ И КОНТРОЛЯ

Один из лучших способов понять системы управленческого контроля или MCS — изучить различные компоненты, из которых они состоят. Концепция построена на трех отдельных элементах: управления , системы и управления .

Менеджмент

Как вы знаете, менеджмент — это организация людей и процессов таким образом, чтобы помочь организации достичь определенных целей. Процесс управления стремится обеспечить совместную работу различных частей для достижения этих целей.

Как это можно сделать? Что ж, в большинстве случаев это означает работу с разными ресурсами и их распределение для правильных ролей и целей. Управление также включает руководство и мониторинг этих ресурсов.По сути, вы управляете тем, как другие люди выполняют определенную роль и используют ресурсы, вместо того, чтобы делать это самостоятельно. Как менеджер, вы, по сути, фасилитатор — если А нужно сделать, вы находите Б для этого и предоставляете ему стратегию и ресурсы для этого.

Хорошо, это объясняет основную концепцию, но как насчет функций управления? Вам также необходимо определить и понять ключевые компоненты управления. Первый компонент — это различные функции управления.Определения могут отличаться в зависимости от ситуации, но, как правило, пять функций определены как основные функции управления. Это планирование , организация , штат , ведущий и контроль . Вы можете посмотреть видеоролик YouTube ниже, чтобы узнать больше о функциях и конкретных процессах, которые они влекут за собой.

Другая ключевая часть управления — это связанные с ним типы ресурсов. Наиболее распространенные формы привлечения ресурсов включают: человеческих ресурсов , финансовых ресурсов , технологических ресурсов и природных ресурсов .Вы можете использовать вышеуказанные функции для распределения, управления и мониторинга различных форм ресурсов. По сути, вы объединяете имеющиеся у вас функции — планирование, укомплектование персоналом и так далее — с ресурсами, такими как финансовые ресурсы. Самым ярким примером является функция укомплектования персоналом и использование финансовых ресурсов для найма нового персонала.

Определение менеджмента в контексте MCS важно из-за того, как можно рассматривать организации. Думайте об организации как о системе.Таким образом, теперь роль менеджмента состоит в том, чтобы способствовать получению выгодных результатов от системы. Если вы хотите, чтобы система, то есть организация, давала результат A, вы используете менеджмент для сбора ресурсов, то есть человеческих и других ресурсов, чтобы гарантировать выполнение A. По сути, вы двигатель, который собирает вместе другие части, чтобы машина двигалась вперед.

Системы

А как насчет систем? Как упоминалось выше, вы можете рассматривать организации как системы.Бизнес-словарь дает два определения систем, которые хорошо понимать в контексте MCS. Системы:

« набор подробных методов, процедур и процедур, созданных для выполнения определенной деятельности, выполнения обязанностей или решения проблемы »

или вы можете просмотреть их как:

« организованная целевая структура, состоящая из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов »

Ключом к системам, особенно в случае MSC, является структура, из которой они сформированы и часто выполняют.Каждая система имеет механизм ввода, вывода и обратной связи. Система способна поддерживать себя даже при изменении окружающей среды, и у нее есть определенный набор границ, в которых она действует. Картинка здесь прекрасно иллюстрирует идею системы в бизнес-контексте.

У вас есть вход, бизнес-система и выход. У вас также есть механизм обратной связи. Бизнес-система — это стратегия, которую бизнес использует для создания определенного результата. Если на выходе получается дешевая обувь, бизнес-стратегия заключается в производстве обуви с определенными элементами, которые это влечет за собой.

Таким образом, вход — это ресурсы (материалы, рабочая сила, оборудование), необходимые для достижения результата. Итак, вы берете ресурсы, реализуете их с помощью выбранной стратегии и получаете результаты. Затем результаты предоставляют обратную связь для входных данных о производительности системы. Возможно, вы не получили столько обуви, сколько хотели, и поэтому можете увеличить количество отзывов. Например, купите больше материалов, наймите больше людей и так далее.

Источник: на основе презентации SlideShare Пола Тернера

Целью системы является достижение заранее определенного результата при каждом запуске.

В деловой среде процесс продажи можно рассматривать как пример процесса. В организации есть набор политик и процессов, гарантирующих, что усилия по продаже всегда будут приводить к одному и тому же результату (т. Е. К продаже). Как упоминалось в предыдущем разделе, управление будет одним из методов, используемых для обеспечения того, чтобы результат каждый раз появлялся в системе.

В случае с примером, приведенным выше, вашим заранее определенным результатом может быть 1000 обуви хорошего качества, при этом изготовление отдельной обуви стоит 50 долларов.Отзывы могут показать вам, что иногда стоимость обуви возрастает до 70 долларов, и вы знаете, что вам нужно изменить исходные данные или используемые процессы, поскольку вы отклонились от желаемых результатов.

Контроль

Наконец, у вас есть концепция элемента управления . Как было сказано выше, контроль — одна из функций менеджмента. В этом контексте это относится к процессу анализа и корректирующих действий. Контролируя, вы, по сути, отслеживаете, получаете ли вы ожидаемый результат процесса (или во время него) или результат отклоняется от ожидаемого.

Если есть отклонение, вы предпринимаете корректирующие действия, чтобы обеспечить получение ожидаемых результатов. Раньше концепция контроля была в основном сосредоточена на исправлении после того, как произошла ошибка . В примере с производством обуви вы заметили отклонение при подсчете обуви, и вместо 1000 вы получили 999.

Но с развитием современных технологий контроль можно использовать до , предвидя ошибку . Это изменило функцию и сделало ее все более важной частью процесса управления.Например, на вашем обувном производстве могут быть системы мониторинга, которые помогут вам понять, что обувь не дорабатывается так быстро, как следовало бы, чтобы произвести 1000 пар. По сути, вы можете увидеть, что столкнетесь с проблемой; вместо того, чтобы просто осознать, что проблема возникла.

Если рассматривать процесс в виде шагов, то контроль по отношению к управлению будет выглядеть так:

• Постановка цели и постановка желаемых задач. — «Я хочу создать 1000 пар обуви в месяц».
• Измерение достижения целей и задач . — «Я сделал 999 пар обуви за месяц».
• Сравнение достигнутых целей и задач с исходными целями и задачами. — «Я хотел 1000, а получил 999. Я хотел сделать это за месяц, и я потратил на это месяц».
• Анализ отклонений и отчетность по ним. Определение основных причин отклонений. — «Мне не хватает пары обуви, но я уложился в срок. На второй день у меня не было достаточно материалов, и я отстал в своих целях ».
• Принятие корректирующих мер для устранения отклонений. — «Я пересчитал потребности в тканях и заказал достаточно на следующий месяц».
• Продолжение и повторение процесса. — «Теперь я создаю нужное количество обуви каждый месяц».
ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ-КОНТРОЛЯ?

Вышеупомянутое, надеюсь, подтолкнуло вас к переработке концепции MCS, поскольку вы знаете об особом значении и взаимосвязанности конкретных концепций, из которых она состоит.Но давайте подробнее рассмотрим, что такое MCS и как они определяются в современном контексте.

Одно из первых определений MCS относится к 1972 году, когда Эрнест Энтони Лоу, профессор Шеффилдского университета, опубликовал статью под названием On the Idea of ​​a Management Control System . По словам Энтони Лоу, организации необходимо создать специальную систему для контроля и планирования различных операций, которые она выполняет. Он выделил четыре причины необходимости систематического управленческого контроля:

• У всех организаций есть определенные организационные цели.
• Управление имеет иерархию, в которой менеджеры входят в подразделения. Каждый менеджер должен определить личные цели, которые соответствуют целям организации.
• Организационные ситуации вместе с человеческим поведением создают неопределенную ситуацию, и эта неопределенность присутствует во внутренних и внешних обстоятельствах.
• Цели должны быть экономными, и человеческие усилия должны быть переменными в этих целях.

Энтони Лоу также описал в своей книге, как системы управленческого контроля представляют собой процессы «, с помощью которых менеджеры обеспечивают получение и использование ресурсов эффективно и действенно для достижения целей организации ».Тем не менее, он чувствовал, что MCS отличается от стратегического планирования или оперативного контроля, проводимого бизнесом.

По сути, в то время как стратегическое планирование дает вашей организации направление , в котором она должна двигаться, а оперативный контроль предоставляет руководству полномочия для выполнения стратегических функций , MCS в первую очередь обеспечивает выполнение двух вышеперечисленных задач. . Без надлежащей MCS вы не знаете, сможет ли бизнес достичь своих целей и будут ли выбранные вами стратегии работать в соответствии с планом.Вы можете заметить здесь закономерность: система управленческого контроля обеспечивает систему сдержек и противовесов.

Другие теоретики начали опираться на труды Энтони Лоу. Хорнгрин, Датар и Фостер определили MSC « как средство сбора и использования информации для помощи и координации процесса принятия решений по планированию и контролю во всей организации, а также для управления поведением ее менеджеров и сотрудников ».

По сути, они говорят о том, что система управленческого контроля — это инструмент, который предприятия могут использовать для измерения своей эффективности и сравнения желаемых целей с фактическими целями.Создавая систему управленческого контроля, бизнес упрощает согласование принятия индивидуальных решений с более крупными целями организации. Система является довольно всеобъемлющей, создавая структуру, в которой не только контролируются и отслеживаются внутренние аспекты, но также отслеживаются внешнее поведение и окружающая среда.

Примером того и другого может быть контроль внутренних субъектов, таких как бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, в качестве внутреннего фактора, при этом внешние изменения представлены отраслевыми изменениями, такими как новые правила для продуктов.Здесь следует сказать, что теоретики не всегда соглашаются с окончательным определением MCS. Если вы ищете короткие, несколько предложений, вам, вероятно, не повезет. Хотя концепция в более широком смысле четко очерчена, более тонкие определения могут быть запутанными.

Итак, что на самом деле можно сделать с с такой системой? По сути, он позволяет выполнять следующие функции:

• Задокументируйте операционные цели — Вы можете обрисовать в общих чертах, чего организация хочет достичь с точки зрения краткосрочных и долгосрочных целей.Это может быть напрямую связано с финансовыми показателями, но также может повлечь за собой социальные цели, например, сокращение отходов.
• Задокументируйте операционные стратегии и политики — Конечно, вам также необходимо убедиться, что вы знаете о , как о . Как вы этого добьетесь? Вам нужно будет задокументировать действующие в организации политики, различное необходимое оборудование и ресурсы, а также стратегии, которые вы реализуете. Это может касаться таких вещей, как управление сотрудниками (зарплата, рабочее время и т. Д.)
• Оцените эффективность организационных процессов — Затем вам понадобятся инструменты для оценки эффективности того, чего вы пытаетесь достичь и как. Это включает сбор информации из разных источников, финансовых или нефинансовых. Мы рассмотрим это подробнее в следующем разделе. На этом этапе вы присматриваетесь к организации и проверяете, что и как она делает. Вы подробно излагаете и обрисовываете в общих чертах, каков результат вашей политики и стратегии.
• Сравните производительность с целями и политиками — Наконец, вы сравниваете фактическую производительность с целями, которые вы поставили в начале.Вы можете четко заметить, что это суть бизнес-системы . У вас есть структуры, вы добавляете ресурсы и видите результат, после чего вы можете сравнить то, что вы получили, с тем, что вы хотели получить. Еще одна замечательная аналогия — приготовление еды в духовке. Представьте, что вы хотите приготовить хрустящую печеную картошку. Вы берете сырье (картофель) и используете стратегии (смазывание картофеля маслом, добавление соли, помещение его в духовку на заданное время).Вы достаете печеный картофель и проверяете, получился ли нужный результат (хрустящий?).
ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Итак, теперь вы можете понять функции MCS и назначение системы, но как насчет характеристик? Что делает что-то системой управленческого контроля?

Как показано выше, MCS обычно описывают проектирование, установку и работу различных структур планирования и контроля в рамках управления.Но в рамках концепции есть две различные системы управления. Хотя они отличаются друг от друга, они также взаимосвязаны, и иногда их трудно отделить друг от друга.

Во-первых, MCS относится к структуре, либо организационной, либо к взаимосвязи различных компонентов различных структур ответственности внутри компании . Далее в нем описываются показатели эффективности и то, как информация перемещается внутри и между различными структурами ответственности.Например, в сложной и крупной организации, такой как производственное предприятие по производству различных деталей автомобилей, ответственность будет разделена на несколько подразделений. Таким образом, руководство будет отвечать за различные аспекты организации, и будет существовать ряд подразделений. С другой стороны, малый бизнес, как семейная пекарня, вряд ли будет иметь много центров ответственности. Основной характеристикой MCS является организация и планирование взаимоотношений между этими различными структурами и центрами ответственности .

Другая основная характеристика, с другой стороны, — это примерно процессы или набор действий, которые организация предпринимает для достижения своих целей . Эта часть системы относится к шагам, которые организация, и особенно ее менеджмент, должна выполнить для постановки целей, распределения ресурсов для достижения этих целей и достижения цели . Различные процессы, которые выполняет и контролирует MCS, по сути, рассматривают эти фазы и создают правильные способы выполнения процессов.Это может включать в себя такие вещи, как контроль за составлением бюджета, измерение производительности подчиненных и так далее.

По сути, первая характеристика касается структуры MCS, а вторая характеристика относится к процессам. Чтобы понять это, вы можете рассмотреть это так:

• Дизайн системы основан на структуре вашей системы управленческого контроля.
• Производительность системы является индикатором процесса вашей системы управленческого контроля.

Еще одна важная вещь, которую нужно понять о характеристиках MCS, — это две отдельные сущности системы. MCS по сути имеет неформальную и формальную системы контроля. Разберем их подробнее:

Формальная система контроля	Неформальная система управления
В организации есть четкие процедуры, правила и инструкции для объяснения различных управленческих требований. Они направляют, мотивируют и направляют руководство, а также подчиненных, чтобы они выполняли свои задачи таким образом, чтобы помочь в достижении операционных целей.Они также используются для координации поведения начальников и подчиненных.	В организации также будут действовать неформальные и неписаные процессы для управленческого контроля. Они нацелены на повышение мотивации сотрудников и обеспечение надлежащего выполнения целей и стратегий организации. Неформальные системы контроля также повышают согласованность целей.
Примером формальной системы могут быть правила и руководящие принципы, используемые отделом кадров в отношении таких функций, как наем и развитие персонала.	Примером неформальной системы контроля может быть хорошее поведение, ожидаемое от руководителей и подчиненных, такое как лояльность по отношению к организации и уважение организационной культуры.

Наконец, вы должны заметить различие между финансовыми функциями и нефинансовыми функциями. Большинство MCS фактически используют бухгалтерские и другие финансовые показатели в качестве ключевых показателей оценки. Это означает, что вы уделяете особое внимание финансовым показателям, таким как количество продаж или стоимость найма нового человека.

Причина, по которой они были взяты за основу, довольно очевидна. Измерение производительности с использованием реального набора данных, например финансового показателя, легко и просто. Руководство может многое рассказать о производительности, понимая основные финансовые факторы определенного поведения. Если бы вы продали 1000 пар обуви, в то время как другие ваши коллеги продали только 400, менеджер захотел бы сосредоточиться на вашем конкретном поведении, чтобы повысить общую производительность.

Но есть и некоторые важные нефинансовые факторы.Их можно измерить с помощью опросов и других форм обратной связи, и они включают такие вещи, как удовлетворенность клиентов и качество продукции. Руководство может узнать больше, улучшить планирование и усилить контроль с помощью информации, которую они получают непосредственно от клиентов. Что делает их счастливыми? Что их разочаровывало в прошлом?

Знание, например, того, как клиенты постоянно жалуются на время ожидания, поможет руководству намного лучше направлять ресурсы организации. Другой пример этих нефинансовых функций MCS — качество продукции.Это может быть важным инструментом для менеджеров, поскольку он показывает, насколько хорошо работают определенные стратегии развития. Если ваши продукты постоянно выходят из строя, вы можете предпринять корректирующие действия и выяснить, где на производственной линии находится под угрозой качество.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ

Теперь, если бы вы внедрили MCS в своей организации, вам, как и в случае с большинством других систем и стратегий, нужно было бы сосредоточиться на определенных существенных факторах, чтобы гарантировать эффективность.Для MCS три основных элемента могут определить успех и эффективность этой структуры. Они должны быть в центре вашей стратегии с самого начала. Эти три:

• MCS согласуется со стратегиями и целями организации . Перед внедрением системы вам необходимо понять и обрисовать в общих чертах используемые стратегии, а также определить цели, которые организация хочет достичь. Это должны быть общие операционные цели, а не просто цели, которые вы ставите перед MCS.Крайне важно обеспечить соответствие выбранной вами концепции этим существующим процессам и целям. Если процессы не согласованы, ваша MCS окажется неэффективной или недостаточной для ваших нужд. Важно понимать, что внедрение системы не требует от организации изменения своей основной политики или перенаправления ее целей, но что система может быть адаптирована к существующей системе. MCS не преобразовывает организацию, а обеспечивает ее максимальную эффективность!
• Разработан с учетом организационной структуры .Кроме того, MCS должна тщательно рассмотреть текущую организационную структуру. Вы хотите, чтобы система управленческого контроля соответствовала тому, как работает компания и как она структурировала эти операции, особенно с точки зрения управления. Ключевой частью этого является понимание существующих в настоящее время структур принятия решений. Очень важно создать систему управленческого контроля, которая понимала бы эти структуры принятия решений и усиливала их, вместо того, чтобы менять их или препятствовать им.Это легко сделать путем изучения структур управления и согласования новой модели путем разделения ответственности в соответствии с этими структурами. Контроль не должен переходить от текущих моделей; он просто станет более сфокусированным при новой системе.
• Мотивируйте людей с помощью различных систем вознаграждения . Последний ключевой элемент реализации должен быть сосредоточен на структурах вознаграждения, которые вы будете использовать как часть MCS. Идея системы состоит в том, чтобы мотивировать менеджеров, а также подчиненных работать над достижением поставленных организационных целей.Эффективность мотивации можно повысить, привязав различные награды к достижению этих целей. Сами награды могут меняться и включать в себя множество различных типов, в зависимости от выполненной задачи или производительности, которую демонстрирует человек. Это могут быть чисто денежные вознаграждения, такие как бонусы или повышение заработной платы, или более материальные выгоды, такие как доступ в тренажерные залы или клубы здоровья или обновления инструментов и другого оборудования. Кроме того, у вас также должны быть четкие рекламные структуры для поощрения и мотивации тех людей, которые демонстрируют высочайшую продуктивность и креативность.

Позже в этой статье мы обсудим некоторые другие факторы, влияющие на реализацию MCS. Но это те элементы, на которых вам нужно сосредоточиться при применении системы в вашей организации, и ключевые факторы, которые могут гарантировать успешное внедрение. Если вы сосредоточите внимание на перечисленных выше факторах в процессе внедрения, вы сможете начать пользоваться некоторыми преимуществами, которые системы управления менеджментом предоставляют организациям.

ПРЕИМУЩЕСТВА СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Так что насчет преимуществ? Каковы реальные причины использования MCS? Преимущества внедрения концепции в основном связаны с различными способами повышения и улучшения операционной эффективности.

Во-первых, внедрение MCS может снизить риски . Организация устранит несоответствие, обеспечив соответствие фактических показателей и результатов основным целям организации. Организация не просто ставит цели, а затем слепо преследует их, но имеет системы, обеспечивающие, чтобы процессы продвигали организацию к целям.

Поскольку вы знаете об эффективности своих систем, вы можете быстрее замечать проблемы.Вы снижаете риск, поскольку замечаете проблемы до того, как они перерастут в катастрофу. Представьте, что вы стремитесь увеличить продажи, чтобы увеличить прибыль организации. Благодаря наличию системы управленческого контроля вы будете предупреждены, если стоимость производства возрастет, а цели станут труднее достичь.

В еще более простых поворотах представьте, что вы едете по дороге. Теперь, если ваша машина внезапно останавливается из-за того, что в ней закончилось топливо, у вас проблемы, и у вас не работает система предупреждения.С другой стороны, если у вас есть система, контролирующая уровень топлива, вы можете настроить аварийный сигнал, уведомляющий вас, когда у вас заканчивается топливо. Это позволяет вам принять меры по исправлению положения (найти заправочную станцию), прежде чем вы застрянете на обочине дороги.

Структура также улучшает способность вашей организации планировать будущие действия . Информация передается быстрее в системе MCS, поскольку каждая часть процесса организации отслеживается и анализируется.Улучшенный информационный поток упрощает планирование и организацию будущих процессов и обеспечивает правильную постановку целей.

Без той информации, которую предоставляет MSC, вы столкнетесь с трудностями при долгосрочном планировании, так как у вас не будет правильных фактов или средств контроля, чтобы гарантировать, что вы осведомлены о текущей ситуации и помимо прогнозов на будущее. В примере с автомобилем знание того, сколько топлива у вас есть в каждый момент и расстояние, которое вам нужно преодолеть, упростит планирование, когда вам нужно остановиться для дозаправки.

Организационная эффективность также улучшается за счет лучшего содействия координации . Ключом к успеху любого бизнеса является хорошее общение между руководством и другими частями бизнеса. При наличии MSC сотрудники, их задачи и цели согласованы с задачами и целями руководства.

Действующие системы контроля создают посредника между руководством и сотрудниками и направляют информацию в обоих направлениях.По мере того, как вы, менеджер, становитесь более осведомленными о том, что показатели продаж увеличиваются из-за определенного результата, вы можете использовать эту информацию для дальнейшей настройки и совершенствования системы. С другой стороны, это также улучшает мотивацию сотрудников и дает им обратную связь о том, что они делают правильно.

MSC, естественно, дает преимущества с чисто управленческой точки зрения. Во-первых, управленческих проблем гораздо легче заметить . Каждая организация столкнется с проблемами, связанными с другими управленческими функциями планирования, укомплектования персоналом и организацией, но при наличии надлежащей системы контроля их влияние может быть ограничено.Вы получаете больше информации, вы получаете ранние уведомления, когда руководство не работает в соответствии со своими стандартами, и вы можете исправить ситуацию до того, как она ухудшится.

Кроме того, надзор становится намного проще при систематической системе контроля, так как отклонения легче обнаружить. Данные и информация, которые вы получаете как менеджер, упростят обнаружение проблем, вместо того, чтобы постоянно контролировать каждого сотрудника. Надзор стал более плавным и сфокусированным на выявлении реальных проблем и отклонений в системе.

Наконец, MCS поддерживает организационную децентрализацию без потери контроля. Система создает среду знания и понимания целей. Ключевой частью структуры является надлежащее информирование подчиненных о целях и действующей политике. Поскольку подчиненные и руководители более низкого уровня находятся в курсе текущей ситуации и полностью осведомлены об ожиданиях, они могут иметь больше уверенности в том, что поступают правильно.

Поскольку фреймворк не требует постоянного контроля со стороны руководителя, подчиненные могут принимать решения и решать проблемы самостоятельно.Мотивация и вера в то, что вы можете это сделать, гораздо глубже в системе, поскольку вы знаете, что MSC обнаружит любые ключевые отклонения и поможет вам их исправить.

ЭЛЕМЕНТЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ

Итак, мы поговорили о ключевых факторах, на которые следует обратить внимание при внедрении системы, но также неплохо определить элементы, которые влияют на реализацию. По сути, это элементы, благодаря которым MCS работает на благо вашей организации и упрощает процесс.Вы должны сосредоточить внимание на этих факторах, поскольку они могут повлиять на стоимость внедрения и ее эффективность. Следует обратить внимание на четыре ключевых фактора:

• Размер, охват и структура организации. Более крупные предприятия, естественно, отличаются от более мелких организаций с точки зрения операций. Характер контроля и особенности содержания MCS. Чем крупнее предприятие, тем сложнее будет MCS. У каждой организации также есть свои уставы и соглашения, которые необходимо учитывать при внедрении системы.Философия управления McDonald’s будет отличаться от философии управления Apple. Разница также может быть значительной, если у вас небольшой семейный бизнес или крупная международная корпорация. У организации также будут свои уникальные стратегии делегирования и децентрализации, которые следует рассматривать как влияние на MCS.
• Характер операций и их делимость. На менеджмент влияет характер операций, которыми оно должно управлять, и это повлияет на внедрение MCS.Отчасти характер операций связан с их делением на подразделы. В зависимости от отрасли у вас может не быть большого разделения. Например, если вы работаете с одной отраслью продукта, такой как нефть, подразделения относительно не важны. Поэтому управление производством и продуктом нельзя разделить на множество подразделов. Чем меньше делимость, тем иным будет процесс MCS.
• Разнообразие обязанностей внутри организации .MCS также управляется различными центрами ответственности, которые могут быть в организации. Чем больше ответственности, тем больше требуется различных систем контроля для обеспечения бесперебойной работы. Контроль различных обязанностей с точки зрения результатов может различаться. Вы можете измерить успех по расходам, рентабельности или окупаемости инвестиций. MCS необходимо внедрять с учетом конкретных критериев эффективности, и поэтому разнообразие этих обязанностей будет ключевым определяющим фактором.
• Сотрудники организации и их восприятие . Последний фактор, влияющий на внедрение MCS, касается людей внутри организации. Прежде чем приступить к внедрению концепции, необходимо принять во внимание и принять во внимание мнение людей о MCS. Разные люди могут по-разному оценивать влияние системы на их работу, удовлетворенность работой и безопасность, а также общее самочувствие и мотивацию для выполнения задач. Восприятие может меняться от отдела к отделу, но их понимание поможет обеспечить правильное воздействие системы.Когда вы разрабатываете MCS и внедряете систему, рассмотрение этих представлений может помочь вам отслеживать производительность, внедрять правильный тип системы и гарантировать, что восприятие людей либо выполняется, если оно положительное, либо изменяется, если оно отрицательное.

В более широком смысле, эффективные системы управления имеют широкий спектр факторов, необходимых для успешного внедрения. При внедрении системы управленческого контроля вы также должны помнить об этом. Приведенный ниже видеоролик представляет собой хорошее резюме основ функциональных и эффективных систем управления.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ

Подводя итог вышесказанному, системы управленческого контроля предназначены для сбора информации и использования этой информации для помощи организации в достижении ее целей. Система фокусируется на эффективности различных организационных элементов, от показателей человека до финансовых показателей.

Неформальные и формальные MCS обеспечат максимально эффективную работу ресурсов организации. Независимо от того, идет ли речь о поиске способов снизить производственные затраты за счет повышения производительности или о том, чтобы ваши сотрудники не страдали от выгорания, MCS поможет направить ресурсы в нужные места и контролировать уровень производительности.

Система может обеспечить реальные преимущества для эффективности организации — вы сможете лучше замечать проблемы, планировать свои стратегии и обеспечивать лучшую координацию между различными отделами и подразделениями. Не говоря уже о том, что это может упростить мир управления.

Все мы знаем, как сложно быть менеджером, но с MCS ваша рабочая нагрузка снижается, вы лучше общаетесь и управляете различными функциями, и вы можете гарантировать, что другие люди берут на себя ответственность за выполнение работы.Системы управленческого контроля, упрощающие процесс управления, и все, что повышает производительность, — это хорошо!

Балансировочные системы диагностики и интерактивного управления

В этой статье Лукас Горецки и Калле Краус обсуждают, как системы управленческого контроля могут помочь компаниям справиться с пандемией COVID-19. Во времена большой неопределенности недостаточно сосредоточиться на «диагностическом» контроле, таком как традиционный бюджетный контроль. Вместо этого важно также выполнять «интерактивный» контроль, чтобы учиться, адаптироваться и приспосабливаться.Чтобы справиться с кризисом, как никогда важны финансовые директора и бизнес-контролеры.

Скачать PDF

Лукас Горецки и Калле Краус

Пандемия COVID-19 с ее далеко идущими последствиями вынуждает организации быстро адаптироваться к новым обстоятельствам и принимать соответствующие меры для борьбы с текущим кризисом. Системы управленческого контроля (MCS) могут поддержать менеджеров в этом непростом деле. Системы MCS, такие как планирование, составление бюджета, калькуляция затрат, оценка эффективности и системы стимулирования, представляют собой формальные, основанные на информации процедуры и процедуры, которые менеджеры используют для поддержания или изменения шаблонов в деятельности организации.Таким образом, эти системы должны быть ориентированы не только на целенаправленную деятельность и достижение поставленных целей, но и способствовать поиску новых возможностей и инноваций. Кризисы обычно вызывают у менеджеров большую неопределенность, потому что трудно предсказать, что произойдет в этих ситуациях и что менеджеры должны делать, чтобы обеспечить, достичь или избежать определенных результатов. Кроме того, менеджеры часто испытывают неуверенность в отношении целей как таковых. В ситуации, подобной нынешнему кризису COVID-19, который кардинально меняет всю бизнес-среду, часто неясно, какие цели может преследовать организация.Должны ли менеджеры придерживаться целей, установленных до начала кризиса COVID-19, или им следует переориентировать свое внимание на разработку новых целей? В этом контексте возникает вопрос, как менеджеры должны адаптировать MCS своих организаций к кризису COVID-19.

Ценные выводы можно получить из эмпирических исследований, посвященных последствиям предыдущих кризисов для MCS. Основываясь на этом исследовании, мы будем утверждать, что организациям необходимо умело сбалансировать строгие MCS, ориентированные на достижение цели (диагностический контроль), с более гибкими системами, которые облегчают обучение и корректировку целей (интерактивные средства контроля).Этот сбалансированный подход также имеет значение для бизнес-контролеров, которым необходимо поддерживать менеджеров в поиске правильного контрольного баланса во время текущего кризиса COVID-19.

Использование систем управленческого контроля во время кризиса — о чем говорят исследования?




Исследования показывают необходимость многогранного использования MCS во время кризисов и то, что то, как топ-менеджеры используют эти системы, оказывает огромное влияние на шансы организации на выживание. Becker et al.(2016), например, различают три разные роли бюджетирования, а именно: планирование (например, прогнозирование и координацию), распределение ресурсов (например, санкционирование расходов) и оценку эффективности (включая вознаграждения на основе бюджетных целей) и анализируют, насколько конкретные роли становятся более важными, чем другие во время кризиса. Они обнаружили, что во время кризиса организации уделяют особое внимание планированию и распределению ресурсов, а также уделяют все меньше внимания роли оценки эффективности.Последнее связано с трудностью определения реалистичных целей и предсказания будущего во время кризиса. Если слишком сильно полагаться на бюджетный контроль, это может привести к тому, что организации не будут в достаточной мере реагировать на изменившиеся обстоятельства. Таким образом, крайне важно сосредоточить больше внимания на непрерывном планировании посредством изменения бюджета или скользящих прогнозов.

Бурмистров и Каарбё (2017), изучавшие кризис в телекоммуникационной компании, далее расширяют идеи Беккера и др., Указывая на важность уравновешивания жесткого бюджетного контроля, основанного на краткосрочной финансовой информации, с более гибким подходом, опирающимся на нефинансовая информация.Высшее руководство этой компании ввело более строгий бюджетный контроль в ответ на свое восприятие кризиса, а также на требования инвесторов и совета директоров улучшить краткосрочные финансовые результаты. Системы стимулирования были изменены в соответствии с поведением, направленным на сокращение затрат. Хотя полагаться в основном на жесткий финансовый контроль является довольно типичной реакцией высшего руководства, очевидным недостатком этого действия является то, что организации могут легко потерять маневренность и гибкость и упустить важные возможности узнать об изменяющейся среде и не скорректировать свои стратегические цели соответствующим образом.Таким образом, линейные руководители начали протестовать и заявлять, что снижение затрат вслепую — не лучший способ справиться с ситуацией, и заняли позицию обслуживания рынков, подчеркивая качество и поддерживая лояльность клиентов. Линейные руководители видели нисходящую финансовую тенденцию, но утверждали, что единственное возможное решение — это внести стратегические корректировки, и часто ссылались на нефинансовые показатели эффективности, когда говорили о кризисе и о том, как с ним бороться. В конце концов, был найден компромисс между постоянным отслеживанием проблем с ликвидностью и в то же время сохранением гибкости и гибкости за счет интенсивного использования нефинансовых показателей эффективности.Данное тематическое исследование также демонстрирует, насколько важно в экономически процветающие времена создать MCS, которая, в случае необходимости, позволяет осуществлять надлежащее управление кризисами. В исследуемой телекоммуникационной компании многомерная система показателей эффективности и традиционный бюджет сосуществовали еще до эскалации кризиса и были приняты. Если бы система показателей не применялась до кризиса, у линейных руководителей было бы меньше возможностей использовать нефинансовую информацию для аргументов против жесткого бюджетного контроля.

Поиск правильного баланса между «диагностическими» и «интерактивными» системами управления

Существующие исследования использования MCS во время кризиса демонстрируют важность «сбалансированного» подхода к контролю, который сочетает в себе элементы как более жестких, так и более гибких форм управленческого контроля. Следовательно, существует необходимость во внедрении как «диагностических», так и «интерактивных» систем контроля (Simons, 1995), чтобы подготовиться к потенциальным кризисам и управлять ими в случае их возникновения. Диагностические средства контроля относятся к более «традиционным» формам контроля с помощью небольшого набора критических переменных эффективности или ключевых показателей эффективности, которые высшее руководство считает критически важными для достижения поставленных целей.Этот тип контроля основан на концепции « процесса кибернетического контроля », который состоит из следующих этапов: постановка целей, работа над достижением целей, оценка эффективности, выявление отклонений от первоначальных целей, обеспечение обратной связи (что можно улучшить для достижения целей в будущем) и — в идеале — с прогнозом (как мы можем разработать лучшие планы в будущем). Сильные стороны диагностического подхода заключаются в том, что он дает сотрудникам четкое руководство относительно того, что от них ожидается, и позволяет топ-менеджерам активно заниматься только теми вопросами, по которым были выявлены значительные отклонения.Однако, как указывалось выше, особенно сейчас, во время кризиса COVID-19, средства диагностического контроля, как правило, не работают. Основная проблема заключается в том, что уровень предполагаемой неопределенности достаточно высок, что затрудняет понимание высшим менеджментом разумных целей или реалистичности достижения определенных целей, которые были поставлены до кризиса. Таким образом, особенно в нестабильные времена кризиса, топ-менеджеры стараются сформулировать четкие и недвусмысленные ожидания в отношении результатов деятельности своих сотрудников.Если они попытаются, а сотрудники сочтут цели необоснованными (особенно если высшее руководство слишком много внимания уделяет краткосрочным финансовым результатам), это может создать напряженность и спровоцировать конфликт. Это может добавить еще один уровень сложности к и без того тяжелому кризису COVID-19.

Поэтому очень важно дополнять средства диагностики интерактивными средствами контроля. Роль этих систем состоит в том, чтобы стимулировать организационное обучение посредством дебатов и диалога. Интерактивные средства контроля явно сосредоточены на стратегических неопределенностях и, следовательно, на основных предположениях, лежащих в основе стратегии организации.Они пытаются уловить представления высшего руководства о тех непредвиденных обстоятельствах, которые могут свести на нет текущую стратегию. Другими словами, интерактивные системы контроля имеют решающее значение не только для определения того, как текущий кризис может повлиять на стратегические цели организации, но, в первую очередь, для выявления потенциальных кризисов. Идея состоит в том, чтобы развить глубокое понимание этих непредвиденных обстоятельств и использовать эти знания для соответствующей корректировки стратегии. Саймонс (1995) дает подробное руководство по настройке интерактивных элементов управления: в идеале, только одна система (например, одна система).грамм. анализ продаж или сбалансированная система показателей) следует использовать в интерактивном режиме. Информация, которую создает эта система, затем должна быть постоянной темой в повестке дня руководителей высшего звена и регулярно доводиться до сведения операционных менеджеров на всех уровнях организации. Это должно обсуждаться на личных встречах между начальством, подчиненными и коллегами и приниматься всеми ими как катализатор для оспаривания и обсуждения основных данных, предположений и планов действий. Это, в свою очередь, требует культуры продуктивного обсуждения, при которой менеджеры нижнего уровня организации имеют четкое «обязательство не соглашаться», а также доверять друг другу.Обсуждения должны быть сосредоточены не только на текущей информации, но и на прогнозах будущих состояний, включая различные сценарии.

В отличие от механически функционирующих средств диагностического контроля, при которых сотрудники сталкиваются с заранее определенными целями и планами, интерактивные средства контроля предоставляют сотрудникам возможность участвовать в разработке новых стратегий. Поскольку интерактивные средства контроля дают сотрудникам активную роль в преодолении кризиса, их можно рассматривать как расширяющий возможности элемент в общей инфраструктуре управленческого контроля и управления кризисом COVID-19.Но есть еще один стимулирующий аспект, который не должен остаться незамеченным. Благодаря своему интерактивному характеру и ориентации на личные встречи, интерактивные системы контроля могут позволить топ-менеджерам учитывать эмоциональный аспект управленческого контроля. Кризис COVID-19 может привести к стрессу, связанному с производительностью, неуверенности, разочарованию и даже гневу. Интерактивные системы контроля объединяют различные взгляды и мнения и позволяют менеджерам из разных подразделений находить компромиссы, которые приводят к более широко принятым стратегиям контроля в организациях.Наше исследование показывает, что такие социальные формы контроля играют решающую роль в разработке гибких стратегий, которые учитывают текущие обстоятельства без ущерба для глубоко укоренившихся и долгосрочных ценностей и убеждений организации (Carlsson-Wall et al., 2020) . Однако особая проблема во время пандемии COVID-19 заключается в том, что интерактивный контроль во многих случаях не может осуществляться посредством личных встреч из-за требований социального дистанцирования. Таким образом, организациям необходимо научиться использовать цифровые средства для проведения конструктивных дискуссий и диалога в организации, а также для вовлечения сотрудников в обсуждение стратегических неопределенностей, их последствий и соответствующих действий по их устранению.

В процессе поиска баланса между диагностическими и интерактивными системами управления и умелого использования цифровых средств для учета эмоционального аспекта MCS, финансовые директора и бизнес-контролеры играют решающую роль. Эти субъекты часто полагаются на диагностические средства контроля, такие как традиционные бюджеты, и, более того, получают легитимность с помощью этих систем. Например, бизнес-контролеры часто находят удовлетворение в выявлении отрицательных отклонений от целевых показателей и сообщении о них высшему руководству.Однако это демотивирует операционных менеджеров и приводит к межведомственным конфликтам. Таким образом, не только во время кризиса диспетчерам необходимо переосмыслить свою роль, и вместо того, чтобы полагаться на диагностические средства контроля и краткосрочные финансовые результаты, необходимо поддерживать интерактивные средства контроля в своих организациях. Бизнес-контролерам необходимо расширить сферу своей деятельности и найти способы активно участвовать в организационном обучении, а также поощрять и давать возможность другим делать то же самое. Таким образом, во время кризиса COVID-19 диспетчеры должны еще больше, чем обычно, серьезно относиться к роли своего делового партнера и помогать менеджерам из разных подразделений и на разных организационных уровнях решать неопределенное будущее и разрабатывать разумные стратегии, которые — несмотря на срочность обеспечить финансовые результаты — не жертвовать ожиданиями ключевых заинтересованных сторон.

Список литературы

Беккер С. Д., Малендорф М. Д., Шеффер У. и Татен М. (2016). Бюджетирование в период экономического кризиса. Современные бухгалтерские исследования , 33, 1489-1517.

Бурмистров, А., и Каарбё, К. (2017). Напряжение управленческого внимания в компании в кризис: как ужесточение бюджетного контроля привело к возникновению зон дискомфорта для линейных менеджеров. Журнал бухгалтерского учета и организационных изменений , 13, 239-261.

Карлссон-Валл, М., Горецки, Л., Краус, К., Линд, Дж. (2020). Изучение роли практики якоря управленческого контроля в разработке новых продуктов. Европейский бухгалтерский обзор.

Саймонс Р. (1995). Рычаги управления. Издательство Гарвардской школы бизнеса , Бостон.

Авторы

Лукас Горецки — доцент кафедры бухгалтерского учета Стокгольмской школы экономики.

Калле Краус — профессор управленческого учета на факультете бухгалтерского учета Стокгольмской школы экономики и по совместительству профессор бухгалтерского учета Университета Монаш в Мельбурне, Австралия.

Системы управленческого учета и контроля: организационно-социологический подход, 2-е издание

Предисловие ix

Об авторах xii

ЧАСТЬ I Введение в MACS: проблемы, примеры и перспективы 1

1 Вопросы: Почему системы управленческого учета и контроля (MACS)? 3

1.1 Почему MACS так важны? 3

1.2 Что такое MACS? 5

1.3 Структура книги 6

2 Примеры: построение эмпирической основы книги 9

2.1 Введение 9

2.2 Общество Иисуса 10

2.3 Гончарные мастерские Веджвуда 18

2.4 Empire Glass 22

2.5 Johnson & Johnson 28

2.6 Резюме и выводы 34

3 Перспективы: Набор инструментов для понимания MACS 37

3.1 Введение 37

3.2 Вера в реальность: позитивная вера в людей, потребности и структуры 41

3.3 Вера в отношения: релятивистская вера в взаимодействиях, действиях и сетях 46

3.4 Резюме и выводы 52

ЧАСТЬ II Природа, структуры и режимы работы MACS 59

4 Природа MACS: информация, мощность и управление 61

4.1 Введение 61

4.2 Работа с Власть и управление 76

4.3 Связь теорий с эмпирическими наблюдениями 88

4.4. Резюме и выводы 95

5 Структуры MACS: рынок, иерархии и системный контроль 101

5.1 Введение 101

5.2 Рынок против иерархии? 102

5.3 Метафора системы 106

5.4 Связь теорий с эмпирическими наблюдениями 114

5.5 Резюме и выводы 126

6 Структура и стратегия MACS 129

6.1 Введение 129

6.2 Стратегия и стратегическое планирование 130

6.3 Стратегия и структура MACS 138

6.4 Жизненный цикл продукта, стратегия и средства управления 151

6.5 Стратегия как идеологический контроль 153

6.6 Резюме и выводы 156

7 MACS: режимы работы 159

7.1 Введение 159

7.2 Сравнение закрытых рациональных систем и открытых естественных 160

7.3 Типологии средств контроля: неопределенность, Средства и цели 162

7.4 Стили управления 167

7.5 Телеологии MACS: от идеалов к практике 177

7.6 Контроль как камуфляж 182

7.7. Связь моделей с эмпирическими наблюдениями 188

7.8 Резюме и выводы 200

ЧАСТЬ III MACS в действии: проблемы изменений и информационных технологий 205

8 MACS и изменения 207

8.1 Введение 207

8.2 Что такое изменение? Здравомыслящее определение 209

8.3 Перспективы изменений MACS: сила отдельных лиц и организаций 210 ​​

8.4 Перспектива структурирования: изменение как взаимодействие между структурами и действиями 215

8.5 Относительный взгляд на изменения: выводы из Think Pink 238

8.6 A-ориентированные организации и сила отношений 252

8.7 Резюме и выводы 254

9 MACS и информационные технологии 259

9.1 Введение 259

9.2 MACS и контроллеры определения расстояния и контролируемые 260

9.3 MACS, ИТ и минималистские элементы управления: дальнейшие выводы из дела Think Pink 266

9.4 Резюме и выводы 274

ЧАСТЬ IV MACS как практика: вопросы подотчетности, Управление и этика 277

10 Осмысление практики MACS 279

10.1 Введение 279

10.2 MACS, управляемые лица и отношения между властью и знаниями 282

10.3 Логика практики MACS 289

10.4 Восхваление чисел как священных фигур: режимы обучения MACS 299

10.5 Резюме и выводы 307

MACS, подотчетность и управление 311

11.1 Введение 311

11.2 Управление, подотчетность и доверие: от общества к «обществам» 313

11.3 История двух скандалов: провал внутреннего, институционального и социального контроля 315

11.4 В честь сомнения: от тирании прозрачности к поискам этических знаний в области бухгалтерского учета, подотчетности и управления 328

11.5 Резюме и Выводы 333

Дополнительная литература 335

Ссылки 337

Указатель 357

Системы управления и контроля, 2e

Часть 1: Системы управленческого контроля: управление производительностью организации
Глава 1: Введение в системы управленческого контроля
Глава 2: Миссия, цели и стратегии
Глава 3: Менеджеры, человеческое поведение и организации
Часть 2: Системы управленческого контроля: применение организационной архитектуры
Глава 4: Центры ответственности
Глава 5: Контроль с помощью трансфертных цен и общих центров обслуживания
Глава 6: Организационная структура и межфункциональная интеграция
Глава 7: Системы управленческого контроля и межорганизационные отношения
Часть 3: Системы управленческого контроля: эффективность Процесс управления
Глава 8: Составление бюджета и прогнозирование
Глава 9: Финансовые и нефинансовые системы измерения результатов
Глава 10: Системы денежного стимулирования и мотивация
Глава 11: Системы управления рисками
Часть 4: Системы управления менеджментом: резюме и перспективы
Глава 12: Контроль и управление: Па т, настоящее, будущее Полностью обновленное второе издание «Системы управления и контроля» помогает студентам разработать исследовательский подход к внедрению систем планирования и контроля для достижения стратегического успеха.Благодаря тесной связи между теорией и современной реальной практикой, новое издание отражает достижения в глобальном менеджменте и бизнесе, а также современный дизайн и использование систем управленческого контроля. Студенты имеют доступ к множеству разнообразных аналитических кейсов, сбалансированных с текущим содержанием и международными примерами.

Ключевые особенности этой новой редакции:
• Полностью переработана для включения текущих методов в управленческий контроль.

• Новые главы по менеджерам, человеческому поведению и организациям, управлению рисками и контролерам — прошлое, настоящее, будущее.

• Новое освещение таких тем, как управление рисками, устойчивость, глобализация и этика ».

• Новый конец главы и дополнительные кейсы, которые охватывают темы глав и предоставляют учащимся вопросы и темы для обсуждения, чтобы они могли применить свои знания на практике.

• Полный охват текущих ролей и обязанностей в системах управления и контроля, включая контроллеры, контроллеры BU и финансовый директор.

• Цели обучения в начале каждой главы обеспечивают структуру для учащихся, с которой они могут совершенствовать свои знания.

• Теперь доступно с Connect®, включая доступ к Testbank и 10 тематическим исследованиям, которые можно назначать и автоматически настраивать.

Доступно с McGraw Hill Education’s Connect®, хорошо зарекомендовавшей себя онлайн-платформой для обучения, на которой представлены ресурсы, помогающие преподавателям и учебным заведениям улучшить результаты обучения и эффективность проведения курсов.

Вы студент? Получите легкий онлайн-доступ к домашним заданиям, тестам и викторинам с немедленной обратной связью о ваших успехах, а также доступ к практическим материалам.

Вы инструктор? Вы можете создавать автоматически оцениваемые задания, тесты и викторины. Подробная визуальная отчетность позволяет легко следить за успеваемостью ученика. Изучите обновленные ресурсы для инструкторов, которые включают руководство для инструктора, руководство по решениям, баллы PowerPoints, глоссарий и приложения.

Фрэнк Г. Хартманн — профессор бухгалтерского учета Неймегенской школы менеджмента Университета Радбауд.

Калле Краус — профессор бухгалтерского учета Стокгольмской школы экономики.

Йоран Нильссон — старший преподаватель кафедры управленческого контроля в Уппсальском университете.

Роберт Н. Энтони был почетным профессором управления менеджментом Гарвардской школы бизнеса им. Росс Грэма Уокера.

Виджай Говиндараджан — заслуженный профессор Кокса в Дартмутской школе бизнеса Tuck и автор бестселлеров New York Times и Wall Street Journal.

Системы управленческого контроля: измерение эффективности, оценка и стимулы

Нажмите, чтобы познакомиться поближе

Об этой книге Связанные заголовки

Об этой книге

Благодаря уникальному диапазону тематических исследований, реальных примеров и всестороннему охвату новейших инструментов и методов, связанных с управленческим контролем, Management Control Systems является идеальным руководством по этому сложному и многомерному предмету для студентов старших курсов, аспирантов и практикующих специалистов.

Отзывы клиентов

Влияние систем управления на доверие и сотрудничество в совместной среде на JSTOR

Abstract

Из-за противоречивых стимулов среди участников сотрудничество (например,g., стратегические союзы, совместные предприятия и рабочие группы) представляют собой серьезную проблему контроля для управленческих бухгалтеров. С одной стороны, формальные меры контроля, такие как системы санкций и мониторинга, улучшают сотрудничество, уменьшая стимулы для оппортунистического поведения. С другой стороны, предыдущие исследования показывают, что простое присутствие системы управления заставляет лиц, принимающих решения, рассматривать условия совместной работы как несовместимые, а других сотрудников как ненадежные. В этой статье мы проводим два эксперимента, в которых участники выступают в качестве деловых партнеров.С помощью этих экспериментов мы исследуем влияние контроля на доверие и сотрудничество в условиях совместной работы. В частности, мы утверждаем и предоставляем доказательства того, что сильная система контроля может повысить уровень доверия между сотрудниками. Посредническая роль кооперации, вызванной контролем, обеспечивает механизм, с помощью которого системы контроля могут повышать доверие в среде сотрудничества. Кроме того, мы показываем, что это повышенное доверие положительно влияет на последующий уровень сотрудничества между сотрудниками.Взятые вместе, результаты предполагают возрастающую предельную выгоду от силы системы контроля, обусловленную доверием, которое порождает кооперация, вызванная контролем. Подразумевается, что фирмы предпочтут внедрить более сильную систему контроля, чем предполагают предыдущие исследования.

Информация о журнале

The Accounting Review — это ведущий журнал, в котором публикуются статьи, в которых сообщаются результаты исследований в области бухгалтерского учета, а также объясняются и иллюстрируются соответствующие методологии исследования.Объем допустимых статей охватывает любые методология исследования и любая тема, связанная с бухгалтерским учетом. Основным критерием для публикации в The Accounting Review является важность вклад статьи в литературу.

Информация об издателе

Американская бухгалтерская ассоциация — крупнейшая в мире ассоциация бухгалтеров. и бизнес-преподаватели, исследователи и заинтересованные практики. Во всем мире организации, AAA продвигает образование, исследования, обслуживание и взаимодействие между образованием и практикой.Основанная в 1916 году как Американская ассоциация университетских преподавателей бухгалтерского учета, ассоциация начала публикацию первого из своих десяти журналов The Accounting Review, в 1925 году. Десять лет спустя, в 1935 году, ассоциация изменила свое название, чтобы стать Американской бухгалтерской ассоциацией. AAA теперь выходит далеко за рамки бухгалтерского учета: 14 разделов посвящены таким вопросы как информационные системы, искусственный интеллект / экспертные системы, общественные Проценты, аудит, налогообложение (Американская налоговая ассоциация является подразделением AAA), Международный бухгалтерский учет и преподавание и учебная программа.