Централизация определяет: От централизации до децентрализации — пять лет

Содержание

От централизации до децентрализации — пять лет

Пять лет назад я выявил закономерность, которую назвал «маятник централизации». Организационные структуры редко пребывают в неподвижности — обычно в них идет либо процесс централизации (у производящих подразделений забираются и централизуются поддерживающие функции), либо процесс децентрализации (формируются самостоятельные бизнес-единицы со всеми поддерживающими функциями внутри). Этот процесс редко (почти никогда) не останавливается в точке оптимума: как правило, маятник изменений уходит в крайнее положение, чтобы затем двинуться назад. В большой компании один ход маятника занимает примерно 5-7 лет.

В 2005 г. крупную региональную сырьевую компанию возглавил сильный лидер-реформатор. Он принялся последовательно расформировывать «удельные княжества» (рудники, фабрики). Сначала у них были отобраны поддерживающие функции — кадры, экономика. Затем настал черед централизации важнейших бизнес-функций — закупок и (самое главное и самое трудное) ремонтов. Фабрики и рудники из полноценных производств превратились в цеха. Реформы шли тяжело: новые бизнес-процессы сбоили, люди уходили в негатив, участились на первых порах незапланированные простои и аварии. Но генеральный директор не сдался — он сумел преодолеть сопротивление и переломить ситуацию. Маятник дошел до своей крайней точки: была построена централизованная процессная компания.

В 2013 г. сменился сначала собственник, а затем и генеральный директор. И оказалось, что согласие производственников с централизацией было иллюзорным. Отовсюду посыпались просьбы о возврате функций: «Ну хоть одного слесаря дайте — централизованной бригады не дождешься!», «А можно нам машину, хоть самую плохонькую? А то у логистов не допросишься!», «А можно нам маленький складик с запчастями вернуть? Быстрее ремонтировать будем!» Каждая просьба была по-своему разумна. Новый генеральный директор пошел навстречу руководителям фабрик — и спустя семь лет маятник сначала медленно, а затем все быстрее и быстрее двинулся в обратную сторону, к децентрализации. Многолетняя реформа предыдущего директора покатилась вспять.

От чего зависит направление движения маятника? По моим наблюдениям, оно в меньшей степени определяется объективными потребностями компании и в большей — убеждениями или даже, не побоюсь этого слова, верованиями генеральных директоров. В 2000-х в российский бизнес пришла плеяда прозападных менеджеров, которые верили в стандартизацию процессов и специализацию подразделений, — они стали выстраивать процессную систему управления. Сегодня возвращается иная плеяда руководителей, желающих отдать управление процессами в производственные и бизнес-единицы.

На первый взгляд это кажется странным: почему прозападные демократически ориентированные руководители стремились к централизации, а авторитарные патерналисты, наоборот, раздают полномочия? На самом деле это совершенно закономерно. Авторитарный стиль руководства воспроизводит себя на нижних уровнях: «Я полновластный руководитель, руковожу столь же полновластными феодалами. Я отдал им все нити управления на их масштабе, зато и спросить могу по полной программе». Прозападная система, напротив, требует ограничения власти на всех уровнях и установления договорных отношений. Поэтому неудивительно, что разворот страны от западных ценностей стимулировал и запуск маятника централизации в обратную сторону.

Наряду с вопросами «веры» централизация и децентрализация имеют вполне объективные плюсы и минусы. Ради чего проводится централизация? Ради прозрачности, лучшего контроля, стандартизации процессов, экономии на масштабе. Ради чего проводится децентрализация? Ради большей оперативности и практичности в принятии решений, а также ради формирования предпринимательского подхода и ответственности у бизнес-единицы, которая начинает целиком отвечать за результаты бизнеса. В хорошем случае ход маятника позволяет достичь позитивных эффектов централизации, а затем, на обратном пути, не теряя прозрачности и поджарости, сформировать полноценные бизнес-единицы, усилив предпринимательство и ответственность за конечный результат. В этом случае движение маятника обеспечивает восходящее движение организации по спирали развития.

Но на практике я часто встречаюсь с иным случаем: складываются минусы, а не плюсы. Прозападные руководители недооценивают российский менталитет и неразвитость рынка услуг и проводят излишнюю централизацию, которая в разы замедляет принятие решений, при этом сократить численность не удается. Децентрализация же ведет к нарастанию численности и бесконтрольности сформированных натуральных хозяйств. Вместо восходящей спирали маятник обеспечивает спуск по винтовой лестнице в организационный ад.

Как же правильно выбрать направление движения и нащупать точку, где следует остановиться, опираясь при этом не на верования и дух эпохи, а на реальные потребности компании?

За последние годы «Экопси» создала методологию, которая позволяет определять оптимальный уровень централизации для каждой функции в условиях данного бизнеса. Методология основана на оценке двух эффектов — позитивного эффекта специализации, который позволяет повышать качество выполнения работ и снижать затраты, и негативного эффекта фрагментации, когда теряется информация и ухудшается координация при разделении работ между исполнителями. Оптимальна такая степень (де)централизации, при которой достигнут максимум эффектов специализации, не перечеркнутый негативом фрагментации.

Безусловно, реформа все равно запустит движение маятника, но амплитуда его колебаний в этой ситуации будет гораздо ниже, что даст организации шанс с каждым взмахом повышать эффективность, вступив на восходящую спираль.

Централизация бухгалтерского учета: единая учетная политика

Централизация бухгалтерского учета проводилась и ранее. В 1964 году вышло Постановление Совета министров СССР № 923 «О мерах по устранению серьезных недостатков в организации бухгалтерского учета и усилению его роли в осуществлении контроля в народном хозяйстве». Примечательно, что необходимость проведения централизации в 1964 году вызвана теми же факторами, что и сегодня.

«В современных условиях … для оперативного руководства хозяйством особенно важно, чтобы данные учета своевременно давали полную картину состояния производства. Между тем бухгалтерский учет … не отвечает этим требованиям, не всегда точен и во многих случаях не обеспечивает должного контроля за правильным и эффективным использованием материальных ценностей и денежных средств»

«Каждое, даже небольшое, учреждение или организация имеет свою обособленную бухгалтерию…. В результате такой организации бухгалтерского учета и его технической отсталости ведением учета занято большое число людей, что вызывает излишние расходы на содержание административно-управленческого аппарата»

«…Не уделяется должное внимание подготовке специалистов по бухгалтерскому учету, вследствие чего ведение учета нередко доверяется недостаточно квалифицированным работникам»

Из Постановления Совета министров СССР от 6 ноября 1964 г. № 923

При передаче функций по ведению бухгалтерского учета в централизованные бухгалтерии у финансовых органов и учреждений возникают вопросы, которые не всегда однозначно урегулированы законодательно. Министерство Финансов Российской Федерации оперативно разрабатывает и принимает нормативные правовые акты, регулирующие порядок передачи ведения бюджетного (бухгалтерского) учета и формирования бюджетной, бухгалтерской (финансовой) отчетности в центры учета. Одним из таких нормативных актов является размещенный 8 июля 2019 года на сайте Минфина России приказ от 10.06.2019 года № 94н «О внесении изменений в федеральный стандарт бухгалтерского учета для организаций государственного сектора «Концептуальные основы бухгалтерского учета и отчетности организаций государственного сектора», утвержденный приказом Министерства финансов Российской Федерации от 31 декабря 2016 г. № 256н» (далее – СГС «Концептуальные основы»).

Приказом № 94н вносятся изменения в пункты 13 и 14 СГС «Концептуальные основы».

В пункт 13 вносятся положения о формировании бухгалтерской (финансовой) отчетности в виде электронного документа, подписанного квалифицированной электронной подписью. Вносимые правки повторяют изменения в порядках формирования и представления бюджетной и бухгалтерской отчетности организаций бюджетной сферы, о которых мы писали ранее.

В пункт 14 СГС «Концептуальные основы» вводится положение о необходимости при передаче ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности в соответствии с законодательством Российской Федерации другому учреждению (централизованной бухгалтерии) формировать единую учетную политику при централизации учета

. Единая учетная политика формируется централизованной бухгалтерией и является совокупностью способов ведения централизованной бухгалтерией бухгалтерского учета учреждений, в отношении которых централизованная бухгалтерия осуществляет ведение учета и формирование отчетности. Состав единой учетной политики, утвержденный приказом № 94н, в основном дублирует положения пункта 9 федерального стандарта бухгалтерского учета для организаций государственного сектора «Учетная политика, оценочные значения и ошибки» (далее – СГС «Учетная политика»). В целях организации и ведения бухгалтерского учета централизованной бухгалтерией документами единой учетной политики определяются:

Состав единой учетной политики при централизации учета
Методы оценки объектов бухгалтерского учета, порядок постановки на учет и выбытия из учета объектов бухгалтерского учета, раскрытия информации о них в бухгалтерской (финансовой) отчетности в соответствии с нормативными правовыми актами, регулирующими ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской (финансовой) отчетности
Рабочий план счетов бухгалтерского учета, содержащий применяемые для ведения бухгалтерского учета субъектов централизованного учета синтетические и аналитические коды счетов бухгалтерского учета и правила формирования номера счета бухгалтерского учета, а также порядок внесения централизованной бухгалтерией в рабочий план счетов централизованного бухгалтерского учета изменений в случае изменений нормативных правовых актов, регулирующих ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской (финансовой) отчетности либо поступления предложений субъектов централизованного учета по формированию аналитической информации по данным бухгалтерского учета
Порядок взаимодействия централизованной бухгалтерии при проведении субъектами централизованного учета инвентаризации активов, имущества, учитываемого на забалансовых счетах, обязательств, иных объектов бухгалтерского учета
Формы первичных (сводных) учетных документов применяемых субъектами централизованного учета для оформления фактов хозяйственной жизни, по которым законодательством Российской Федерации не предусмотрены обязательные для их оформления формы документов, а также порядок взаимодействия централизованной бухгалтерии и субъектов централизованного учета при формировании таких первичных (сводных) учетных документов
Формы регистров бухгалтерского учета, иных документов бухгалтерского учета, применяемых централизованной бухгалтерией для ведения бухгалтерского учета, по которым законодательством Российской Федерации не предусмотрены обязательные для их оформления формы документов, а также порядок взаимодействия централизованной бухгалтерии и субъектов централизованного учета при предоставлении данных бухгалтерского учета, отраженных в регистрах бухгалтерского учета
Правила документооборота и технология обработки учетной информации, в том числе порядок и сроки передачи первичных (сводных) учетных документов для отражения в бухгалтерском учете в соответствии с утвержденными графиком документооборота, порядками взаимодействия структурных подразделений субъектов централизованной бухгалтерии и лиц, ответственных за оформление фактов хозяйственной жизни, по предоставлению первичных учетных документов для ведения бухгалтерского учета
Порядок признания в бухгалтерском учете и раскрытия в бухгалтерской (финансовой) отчетности событий после отчетной даты, в том числе предельная дата представления первичных учетных документов для раскрытия данных о событиях после отчетной даты в учете, в годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности
Иные способы ведения бухгалтерского учета, необходимые для организации ведения бухгалтерского учета и формирования бухгалтерской (финансовой) отчетности субъектов централизованного учета

Следует отметить, что рабочий план счетов должен содержать коды счетов бухгалтерского учета всех учреждений, бухгалтерский учет которых будет вести централизованная бухгалтерия. Новшеством является положение о необходимости в единой учетной политике порядка изменения рабочего плана счетов централизованной бухгалтерией.

Рабочий план счетов изменяется централизованной бухгалтерией в случаях:

изменения нормативных правовых актов, регулирующих ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской (финансовой) отчетности;
поступления от учреждений предложений по формированию аналитической информации по данным бухгалтерского учета.

Так же следует обратить внимание на необходимость определения предельной даты представления первичных учетных документов

для раскрытия данных о событиях после отчетной даты в учете или годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Основные положения единой учетной политики должны быть опубликованы на официальном сайте централизованной бухгалтерии.

Напомним, что до внесения изменений в п.14 СГС «Концептуальные основы» особенности организации ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности устанавливались соглашением или договором, на основании которого передавалось ведение учета и формирование отчетности. Эта норма осталась неизменной в пункте 8 СГС «Учетная политика». Поскольку положения СГС «Учетная политика» применяются, если иное не установлено другими федеральными стандартами бухгалтерского учета для организаций государственного сектора (пункт 4 СГС «Учетная политика»),

при разработке учетной политики для централизованных бухгалтерий следует руководствоваться СГС «Концептуальные основы».

Несмотря на то, что единая учетная политика при централизации учета формируется централизованной бухгалтерией и определяет совокупность способов ведения учета учреждений, в отношении которых централизованная бухгалтерия выполняет ведение бухгалтерского учета, в соответствии с законодательством России она является обязательным документом субъекта учета и утверждается его руководителем. Об этом говорится в статье 8 Федерального Закона от 06.12.2011 года № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» и в пунктах 7 и 8 СГС «Учетная политика». Надеемся, что Минфин России разъяснит порядок утверждения единой учетной политики.

Для применения новых положений пункта 14 СГС «Концептуальные основы» централизованным бухгалтериям и учреждениям необходимо выполнить следующие действия:

внести изменения в существующие или разработать новые соглашения о передаче ведения бухгалтерского учета и формировании бухгалтерской (финансовой) отчетности;
сформировать и утвердить единую учетную политику при централизации учета;
опубликовать основные положения единой учетной политики при централизации учета на сайте централизованной бухгалтерии.

Внесенные в федеральный стандарт изменения упрощают передачу ведения бухгалтерского учета и формирования бухгалтерской (финансовой) отчетности в централизованные бухгалтерии.
Единая учетная политика при централизации уменьшит количество документов и позволит централизованным бухгалтериям сократить время на формирование и актуализацию учетной политики для каждого учреждения отдельно.

С детальной информацией об особенностях консультационного сопровождения процессов централизации бюджетного (бухгалтерского) учета, Вы можете ознакомиться в разделе сайта «Каталог услуг» — «Бюджетный учет»

Централизация бэк-офиса

Компания Центр Финансовых Технологий приглашает Вас принять участие в круглом столе «Централизация бэк-офиса».

Мероприятие состоится 18 февраля в 10-00 в Москве, в офисе компании ЦФТ, расположенном на 17-м этаже бизнес-центра «Монарх» по адресу: Ленинградский проспект, д. 31а/1 (м. Динамо).

К участию в круглом столе приглашаются: руководители и сотрудники подразделений по обслуживанию клиентов, специалисты бэк-офиса, ИТ-подразделений, расчетного центра и валютного контроля.

В настоящее время взаимодействие финансовых организаций со своими клиентами переходит на более высокий уровень благодаря появлению новых банковских продуктов и быстрому расширению каналов коммуникации банков с клиентами. Эффективность банковского бизнеса в этом случае определяется наличием хорошо организованного бэк-офиса кредитной организации, позволяющего преобразовать контакты банка во взаимовыгодные отношения с его клиентами.

На мероприятии состоится презентация решения, предназначенного для централизации бизнес-процессов бэк-офиса. Эксперты ЦФТ представят обзор различных бизнес-моделей организации бэк-офиса в банке и общую концепцию программного продукта. Особое внимание будет уделено вопросам сопровождения депозитных договоров в банке.

Также в ходе мероприятия будут рассмотрены вопросы организации работы сотрудников многофилиального банка по направлениям кредитования и казначейства. Специалисты ЦФТ поделятся с аудиторией опытом централизации бизнес-процессов валютного контроля в ЦФТ-Банк.

В завершении круглого стола состоится открытое обсуждение актуальных вопросов централизации бэк-офиса, а также обсуждение планов дальнейшего развития технологии решения.

Начало круглого стола в 10 — 00 (регистрация участников с 9-30). Мероприятие рассчитано на 4 часа.

Участие в мероприятии для специалистов банков бесплатное при условии обязательной регистрации.

Регистрация открыта до 16 февраля включительно.

Будем рады видеть Вас на мероприятии!

По всем организационным вопросам обращайтесь:

в Москве тел. (495) 780-50-12 Елена Шнейдер, e-mail: [email protected] в Новосибирске тел. (383) 336-49-49 Яна Дудыкина, e-mail: [email protected]

Централизация процесса интерпретации рентгенологических исследований

Многие годы в отечественной медицинской практике существовал принцип работы рентгенологических кабинетов, при котором рабочее место врача-рентгенолога располагалось рядом с диагностическим аппаратом. Центр диагностики и телемедицины реализовал новый формат работы системы лучевой диагностики, который в международной практике имеет название “телемедицина”, а в России получил название “Референс-центр”. Приказом Министерства здравоохранения РФ от 30.11.2017 № 965н. с 2017 года дистанционное описание исследований одобрено.

Лучевые исследования в городских поликлиниках (ГП) выполняются по полисам обязательного медицинского страхования (ОМС). Врачи-клиницисты (терапевты или врачи узкого профиля) определяют показания к выполнению исследования для пациентов. Исследование пациента проводится в поликлинике, к которой он прикреплен, далее оно автоматически передается в Единый информационный радиологический сервис (ЕРИС), врач-рентгенолог получает снимки онлайн и может описывать их дистанционно. Московский референс-центр с помощью дистанционных каналов предоставил пациентам городских поликлиник возможность в кратчайшие сроки получить заключение высокого экспертного уровня, поскольку на базе Референс-центра круглосуточно работает команда высококвалифицированных специалистов.

Доступная и быстрая диагностика осуществляется, в частности, благодаря тому, что в МРЦ работающие врачи распределены по субспециализациям, и каждый специалист работает с конкретной анатомической областью. Такая система работы способна заметно повысить не только скорость, но и качество диагностики за счет наработки врачами экспертного уровня. Врачи-рентгенологи Референс-центра в сложных случаях оперативно привлекают коллег, проводят консилиум для точного описания патологий. Готовое описание сохраняется в ЕРИС и сразу доступно лечащему врачу и пациенту в электронной медицинской карте (ЭМК).

В московском Референс-центре более 25% врачей имеют ученую степень, более 30% являются специалистами высшей категории, рад специалистов МРЦ имеют международные сертификаты.

Основные взаимодействия специалистов Референс-центра и врачей-рентгенологов в медучреждениях:

Эксперты центра берут на себя часть первичных дистанционных описаний. Это происходит в случае дефицита кадров или отсутствия врач-рентгенолога, например, по причине отпуска или болезни.
Специалистов Референс-центра проводят “конкурентные описания”. Врач-рентгенолог присутствует на смене, однако, из-за большого количества исследований на один аппарат КТ ему требуется помощь. В таком случае первичные протоколы описываются параллельно экспертами референс-центра и врачами медорганизаций.
Наиболее важным для пациента является “вторичное описание”. Если врач в поликлинике предполагает высокую вероятность наличия коронавирусной инфекции, реализована возможность проставить специальную маркировку в ЕРИС, и приоритетно направить эти исследования для проверки специалистов Референс-центра.

На текущий момент на базе Московского референс-центра, были проведены дистанционные первичные описания исследований по COVID для 13 городских поликлиник:

ГБУЗ «КДЦ6 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП115 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП180 ДЗМ»;
ГБУЗ «ДЦ5 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП134 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП № 170 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП № 209 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП № 214 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП № 191 ДЗМ»;
ГБУЗ «КДЦ № 6 ДЗМ», филиал № 4;
ГБУЗ «ГП № 66 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП № 195 ДЗМ»;
ГБУЗ «ГП № 115 ДЗМ», филиал № 4.

Первичные описания соматических пациентов на КТ осуществляются для ГБУЗ «ГП № 115 ДЗМ», Филиал № 4, ГБУЗ «КДЦ6 ДЗМ», ГБУЗ «ДЦ5 ДЗМ», ГБУЗ «ГП134 ДЗМ», ГБУЗ «ГП2 ДЗМ», ГБУЗ «ГП170 ДЗМ». Первичные описания соматических пациентов на МРТ проводятся для ГБУЗ «ГП5 ДЗМ». Также Референс-центр обслуживает детские городские поликлиники: ГБУЗ «ДГП № 42 ДЗМ», ГБУЗ «ДГП № 39 ДЗМ»

Всего в Референс-центре в период с апреля по июль 2020 года было проведено 3 706 дистанционных первичных описаний исследований и 30 366 вторичных описаний для 25 медорганизаций.

Московский Референс-центр — это шаг в будущее развития медицинских технологий. Именно благодаря МРЦ стала возможной централизация процесса интерпретации рентгенологических исследований, которая призвана улучшить диагностику, сделав ее процесс доступным, быстрым и понятным для пациентов.

Централизация и децентрализация

К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления.
Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.
Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.
Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.
Однако, будто показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным.
Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.
Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.
Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.
Это объясняется предметом , что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.
Повышению степени децентрализации организации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.
употребление современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.
В децентрализованных организациях вящее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей.. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.
В работе отмечается, что для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:
решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными;
реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях;
объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.
Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может исполняться лишь за исполнением действительно важных решений.
Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:
более активному развитию управленческих навыков у руководителей.
усилению соревновательности и духовной конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;
получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что тянет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.
Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии.
Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что: передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата; каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность; каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, имеющему соответствующим уровнем компетенции; при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия оставляется .
При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их осуществлением .
Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное это достичь достижения поставленных стратегических целей.
Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших

избыточная централизация внебюджетных фондов приведет к развалу системы социальных гарантий » Медвестник

«Эти предложения особенно странно слышать после того, как год назад Президент РФ Владимир Путин на встрече с членами Совета законодателей при Федеральном собрании закрыл тему, отметив, что систему ОМС можно совершенствовать, но не следует отменять. Если начинать ликвидировать страховые формы медицины, то, по словам президента, в здравоохранении наступит полный хаос», – отметил вице президент ВСС в статье, написанной для «Независимой газеты».

Дмитрий Кузнецов напомнил, что данные предложения в свое время не были приняты Центром стратегических разработок и не вошли, как другие аналитические доклады ЦСР, в проект Стратегии социально-экономического развития России до 2024 г., подготовленной в качестве политической платформы для действующего Президента РФ. Попытки поднять волну кардинальных институциональных трансформаций в сфере социального страхования выглядят как стремление подорвать основы социального государства, запустив механизмы бесконечных и бессмысленных реформ, полагает он.

«Удивление и тотальное недоумение вызывают предложения некоторых экспертов по созданию системы общефедерального персонифицированного учета или индивидуальных счетов. Подобные рекомендации не выдерживают никакой критики. В современных непростых условиях их реализация приведет к резкому снижению доступности медицинской помощи, а высокотехнологичную медицину сделает просто недоступной для абсолютного большинства застрахованных лиц», – предостерегает Дмитрий Кузнецов.

По его словам, на примере ОМС хорошо видно, что благодаря внедрению принципов страхования создается дополнительный механизм обеспечения социальных гарантий граждан. В частности, появляется независимый контроль со стороны страховых компаний за качеством и доступностью медицинской помощи, гражданам предоставляется возможность своевременно получать информацию и консультации по медицинским вопросам, защищать свои законные интересы на всех этапах получения медпомощи, вплоть до судебного разбирательства. Страхование расширило пациентам возможности выбора поликлиник и стационаров, обеспечило право получать медпомощь за пределами места постоянного проживания, значительно сократило межрегиональные различия в размерах государственного финансирования здравоохранения, а также дало ряд других преимуществ.

Проблемы системы ОМС, являющейся неотъемлемой частью отечественного здравоохранения, по мнению вице президента ВСС, определяются тем, что регулирование строится на смешении рыночных и бюджетно-сметных принципов. «Незавершенность перехода к полноценной страховой модели существенно осложняет реализацию социальных прав граждан и сдерживает рост экономической эффективности системы ОМС. В этой связи экспертное сообщество признает нецелесообразным возврат к бюджетному финансированию здравоохранения, а популистские попытки поставить под сомнение страховые принципы системы ОМС – подрывающими социальные гарантии», – подчеркивает Дмитрий Кузнецов.

Обзор типичных нарушений законодательства Российской Федерации, допускаемых религиозными организациями в документах, представляемых для государственной регистрации :: Министерство юстиции Российской Федерации

1. Единство вероисповедания, его наличие – важнейший признак любой религиозной организации, установленный пунктом 1 статьи 6 Федерального закона от 26 сентября 1997 г. № 125-ФЗ «О свободе совести и о религиозных объединениях» (далее – Закон о свободе совести), и, одновременно, принцип объединения местных религиозных организаций в составе централизованной религиозной организации, исходя из требований пункта 2 статьи 9, пункта 7 статьи 11 Закона о свободе совести и пункта 1 статьи 123.26 Гражданского кодекса Российской Федерации.

В нарушение указанных положений централизованные религиозные организации зачастую нарушают принцип единства вероисповедания, так как объединяют в своем составе религиозные организации различного вероисповедания. Например, централизованная религиозная организация, придерживающаяся вероучения христиан веры евангельской, объединяет, помимо местных религиозных организаций указанного исповедания, организации христиан веры евангельской (пятидесятников), евангельских христиан, евангельских христиан-баптистов.

2. В соответствии со статьей 9 Закона о свободе совести учредителями местной религиозной организации могут быть не менее десяти граждан Российской Федерации. Централизованные религиозные организации образуются при наличии не менее трех местных религиозных организаций.

После принятия решения об учреждении религиозной организации ее учредители подают соответствующие документы в Минюст России, его территориальный орган для государственной регистрации такой организации в качестве юридического лица.

Сведения об учредителях религиозной организации представляются единожды – для государственной регистрации религиозной организации при создании, – и в последующем изменению не подлежат, в том числе в случае смерти или ликвидации учредителя (учредителей).

Дальнейшие вопросы участия учредителей в деятельности религиозной организации определяются уставом и (или) внутренними установлениями такой организации.

В случае прекращения участия в деятельности религиозной организации гражданина (религиозной организации), являвшегося учредителем указанной организации, избрание иных лиц в качестве учредителей религиозной организации не требуется. Кроме того, такие сведения внесению в Единый государственный реестр юридических лиц не подлежат.

3. В соответствии с пунктом 2 статьи 10 Закона о свободе совести в уставе религиозной организации, помимо прочего, указывается порядок создания организации.

В нарушение вышеуказанного положения законодательства устав религиозной организации зачастую либо вообще не отражает порядка ее создания, либо содержит общие положения о создании религиозных организаций, предусмотренные статьей 8 Закона о свободе совести, и не отражают особенности создания конкретной религиозной организации.

4. В соответствии с пунктами 1 и 2 статьи 24 Федерального закона от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях», религиозная организация, как вид некоммерческой организации, может осуществлять один вид деятельности или несколько видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации и соответствующих целям деятельности религиозной организации, которые предусмотрены ее учредительными документами.

Религиозная организация может осуществлять предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана и соответствует указанным целям, при условии, что такая деятельность указана в ее учредительных документах.

В нарушение указанных положений законодательства, а также пункта 2 статьи 10 и статьи 15 Закона о свободе совести устав религиозной организации, предусматривая возможность осуществления организацией предпринимательской деятельности (деятельности, приносящей доход), зачастую не определяет виды (формы) такой деятельности.

Фактически осуществляемая деятельность религиозной организации должна соответствовать формам деятельности, предусмотренным ее уставом, а также сведениям о видах экономической деятельности организаций, содержащимся в Едином государственном реестре юридических лиц.

5. В соответствии с пунктом 8.1 пункта 8 Закона о свободе совести порядок образования органов религиозной организации и их компетенция, порядок принятия решений этими органами, а также отношения между религиозной организацией и лицами, входящими в состав ее органов, определяются уставом и внутренними установлениями религиозной организации.

В нарушение указанного положения законодательства уставы религиозных организаций зачастую не содержат порядка принятия решений органами религиозной организации; сведений, из числа каких лиц (священнослужителей, участников религиозной организации, светских лиц по трудовому договору и пр.) состоят указанные органы, в том числе ревизионная комиссия, а также на какой основе (возмездной/безвозмездной) лица входят в состав органов религиозной организации. Кроме того, зачастую в уставах религиозных организаций отсутствует порядок принятия решений органами религиозной организации, в том числе единоличным органом. Так, руководитель религиозной организации принимает решения в виде указов, распоряжений, приказов и т.п., что должно быть отражено в уставе религиозной организации.

6. В нарушение пункта 43 Административного регламента предоставления Министерством юстиции Российской Федерации государственной услуги по принятию решения о государственной регистрации некоммерческих организаций, утвержденного приказом Министерства юстиции Российской Федерации от 30 декабря 2011 г. № 455, протокол (выписка из протокола) заседания высшего, иного уполномоченного органа управления религиозной организации, представляемый на государственную регистрацию и содержащий решение о внесение изменений, зачастую не содержит сведений об утверждении нормы представительства делегатов, а также о количестве избранных и фактически присутствующих на заседании делегатов.

Различия между централизованным и децентрализованным управлением — Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

Все предприятия начинаются с идеи. После воплощения идеи в жизнь и формирования бизнеса измерение эффективности бизнеса является следующим важным шагом для владельцев бизнеса. Когда бизнес начинает свою деятельность, предпринимателю довольно легко измерить производительность, потому что владелец активно участвует в повседневной деятельности и решениях бизнеса.Однако по мере роста бизнеса за счет увеличения объема продаж, дополнительных продуктов и местоположений и увеличения числа сотрудников становится все сложнее измерить эффективность организации. Владельцы и менеджеры должны разрабатывать организационные системы, которые обеспечивают операционную эффективность, измерение производительности и достижение целей организации.

В этой главе вы узнаете разницу между централизованным и децентрализованным управлением и то, как это связано с принятием решений.Вы узнаете об учете ответственности и о типах полномочий по принятию решений, которые могут быть предоставлены через различные центры ответственности. Наконец, вы узнаете, как определенные типы решений имеют разный эффект в зависимости от типа центра ответственности.

Система управления

Тем, кто изучает бизнес (и бухгалтерский учет, в частности), важно понимать концепцию системы управленческого контроля. Система управленческого контроля — это структура внутри организации, которая позволяет менеджерам устанавливать, внедрять и отслеживать прогресс в достижении стратегических целей организации.

Установление стратегических целей в любой организации очень важно. Стратегические цели касаются всех аспектов бизнеса, включая рынки, на которых следует работать, какие продукты и услуги предлагать клиентам, а также способы набора и удержания талантливой рабочей силы. Руководство организации несет ответственность за установление стратегических целей и обеспечение того, чтобы вся деятельность бизнеса способствовала их достижению.

Как только организация устанавливает свои стратегические цели, она должна их реализовать.Реализация стратегических целей организации требует коммуникации и предоставления планов, которые направляют работу сотрудников организации.

Последним фактором при создании системы управленческого контроля является разработка механизмов мониторинга деятельности организации для оценки того, насколько хорошо они достигают стратегических целей. Этот аспект системы управленческого контроля включает систему бухгалтерского учета (как финансового, так и управленческого). Мониторинг эффективности организации позволяет руководству повторять действия, которые приводят к хорошей производительности, и корректировать действия, которые не поддерживают стратегические цели.Кроме того, мониторинг деятельности организации обеспечивает обратную связь с руководством относительно необходимости корректировки стратегии организации.

Создание системы управленческого контроля очень важно для организации. Организации должны постоянно оценивать способы улучшения и сохранения конкурентоспособности на постоянно меняющемся рынке. Это требует от организации быть как перспективной (посредством стратегического планирования), так и ретроспективной (путем оценки того, что произошло), постоянного мониторинга производительности и внесения необходимых корректировок.

Обучение по двойному циклу

Осенью 1977 года профессор Гарварда Крис Аргирис написал статью под названием «Двойное обучение в организациях». В статье описывается, как организации «учатся», что Аргирис определяет как «процесс обнаружения и исправления ошибок». Аргирис предполагает, что существует два типа обучения — одинарный и двойной.

Одноконтурное обучение характеризуется как система, которая оценивает организацию с точки зрения существующей политики организации.Результат одноконтурного обучения бинарный: организация либо выполняет, либо не выполняет цели компании. Дальнейшая оценка или дополнительная информация не передаются обратно в систему управленческого контроля.

Двойное циклическое обучение, с другой стороны, позволяет проводить более полную оценку. В дополнение к оценке того, выполняет ли организация текущие цели, двойное обучение учитывает, актуальны ли текущие цели организации и должны ли они быть каким-либо образом скорректированы.То есть, обучение по двойному циклу требует от организаций оценки исходных допущений, которые служат основой для установления текущих целей.

Введение Аргирисом двойного цикла обучения оказало значительное влияние на изучение менеджмента и организаций. Концепция двойного цикла обучения также подчеркивает, как системы бухгалтерского учета, как финансовые, так и управленческие, играют жизненно важную роль в помощи организации в достижении ее стратегических целей.

Создание эффективных систем управленческого контроля важно для организаций любого размера.Для предприятий важно определить, как им следует структурировать организацию, чтобы облегчить принятие решений и последующую оценку. Во-первых, уровни управления внутри организации помогают организации сформировать структуру, которая устанавливает уровни полномочий и ролей внутри организации. Управление нижнего уровня обеспечивает базовый надзор и надзор за операциями организации. Руководство среднего уровня контролирует и направляет руководство более низкого уровня. Менеджмент среднего звена часто руководит различными отделами или подразделениями внутри организации.Менеджеры среднего звена получают указания и несут ответственность за достижение целей, установленных высшим руководством. Высшее руководство состоит из совета директоров и руководителей высшего звена, которым поручено обеспечивать стратегическое руководство организацией. Высшее руководство имеет высшие полномочия в организации и подотчетно владельцам организации.

Как только компания устанавливает уровни управления, она должна определить, является ли бизнес централизованным или децентрализованным, то есть на противоположных концах спектра.Многие предприятия находятся где-то посередине. Понимание структур как централизованных, так и децентрализованных организаций обеспечивает основу для понимания различий в управленческом учете, который используют организации.

Этический бухгалтер хлебопекарни

Бухгалтер пекарни Кейт Робертс работал в Archway & The Mother’s Cookie Company финансовым директором. Согласно New York Times , Робертс был озадачен некоторыми цифрами: «Он знал, что дела шли плохо — ежедневные отчеты, которые он отслеживал в течение шести месяцев, показали, что продажи печенья в компании были мизерными.Но финансовые данные, на которые он смотрел, показали гораздо более высокие продажи ». Он не мог понять, откуда поступают продажи, и, изучив бухгалтерские записи, он определил, что компания регистрирует несуществующие продажи.

Почему? Робертс рассудил, что фиктивные транзакции позволили Archway, принадлежащей частной инвестиционной компании Catterton Partners, сохранить доступ к крайне необходимым деньгам от своего кредитора Wachovia. Робертс сыграл важную роль в предупреждении аудиторской фирмы Archway о возможности мошенничества в бухгалтерском учете.Отвечая на вопрос о вводящей в заблуждение бухгалтерской отчетности, руководитель Робертса сослался на решающий период в бизнесе как на обоснование неортодоксального учета продаж. Робертс наконец бросил свою работу, и бухгалтерские искажения были доведены до сведения банка и аудиторов.

Централизованные организации

Централизация — это бизнес-структура, в которой одно лицо принимает важные решения (например, распределение ресурсов) и обеспечивает основное стратегическое направление для компании.Большинство малых предприятий централизовано в том смысле, что владелец принимает все решения относительно продуктов, услуг, стратегического направления и большинства других важных областей. Однако бизнес не обязательно должен быть маленьким, чтобы быть централизованным. Apple — это пример бизнеса с централизованной структурой управления. В Apple большая часть ответственности за принятие решений лежит на генеральном директоре (CEO) Тиме Куке, который взял на себя руководящую роль в Apple после смерти Стива Джобса. Apple долгое время считалась организацией, которая поддерживает высокий уровень централизованного контроля над стратегическими инициативами компании, такими как разработка новых продуктов, рынки сбыта и приобретения компаний. Многие предприятия в быстро меняющейся технологической среде имеют централизованную форму структуры управления. Решения, принимаемые руководством более низкого уровня, ограничены централизованной средой.

Преимущества централизованных организаций включают ясность в принятии решений, оптимизированную реализацию политик и инициатив, а также контроль над стратегическим направлением деятельности организации.К основным недостаткам централизованных организаций можно отнести ограниченные возможности сотрудников по обратной связи и более высокий риск негибкости.

Децентрализованные организации

Децентрализация — это бизнес-структура, в которой принятие решений осуществляется на различных уровнях организации. Обычно децентрализованные предприятия делятся на более мелкие сегменты или группы, чтобы упростить измерение эффективности компании и отдельных лиц в каждой из подгрупп.

Преимущества децентрализованного управления

Многие предприятия работают на рынках и в отраслях с высокой конкуренцией. Для того, чтобы быть успешным, компания должна работать над разработкой стратегических конкурентных преимуществ, которые отличают компанию от своих сверстников. Для этого организационная структура должна позволять организации быстро адаптироваться и использовать возможности. Поэтому многие организации принимают децентрализованную структуру управления, чтобы поддерживать конкурентное преимущество.

Децентрализованное управление дает множество преимуществ, например:

Быстрое принятие решений и время отклика — важно, чтобы решения принимались и выполнялись своевременно. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям важно использовать возможности, которые соответствуют стратегии организации.
Лучшая способность к расширению компании — организациям важно постоянно исследовать новые возможности для предоставления товаров и услуг своим клиентам.
Квалифицированный и / или специализированный менеджмент — организации должны вкладывать средства в развитие высококвалифицированных сотрудников, способных принимать обоснованные решения, которые помогают организации в достижении ее целей.
Повышение морального духа сотрудников — успех организации зависит от ее способности привлекать, развивать и удерживать высокомотивированных сотрудников. Предоставление сотрудникам возможности принимать решения — один из способов повысить моральный дух сотрудников.
Связь между компенсацией и ответственностью — возможности продвижения по службе часто связаны с соответствующим увеличением компенсации.В децентрализованной организации увеличение вознаграждения часто соответствует соразмерному увеличению ответственности, связанной с обучением новым навыкам, расширением полномочий на принятие решений и надзором за другими сотрудниками.
Лучшее использование руководителей низшего и среднего звена — для достижения успеха в организации необходимо выполнить множество задач. Децентрализованные организации часто полагаются на руководство низшего и среднего звена для выполнения многих из этих задач. Это позволяет менеджерам получить ценный опыт и знания в различных областях.

Недостатки децентрализованного управления

Хотя децентрализованная организационная структура может быть преимуществом для многих организаций, у этого типа структуры есть и недостатки, в том числе:

Проблемы координации — для организации важно работать для достижения общей цели. Поскольку принятие решений делегировано в децентрализованной организации, часто бывает сложно обеспечить согласованную работу всех сегментов компании для достижения стратегических целей организации.
Увеличение административных расходов из-за дублирования усилий — поскольку необходимо принимать аналогичные решения и предпринимать действия во всех подразделениях организации, децентрализованные организации подвержены дублированию усилий, что приводит к неэффективности и увеличению затрат.
Несоответствие в операциях — когда автономия рассредоточена по всей организации, как в случае с децентрализованными организациями, у менеджеров подразделений может возникнуть соблазн настроить / изменить операции подразделения, чтобы максимизировать эффективность и удовлетворить интересы подразделения.В этой структуре важно гарантировать, что ярлыки, используемые одним подразделением организации, не противоречат и не нарушают работу другого подразделения внутри организации.
Каждый отдел / подразделение часто является эгоцентричным (его собственная вотчина) — нередко отдельные подразделения внутри организации оцениваются по результатам деятельности подразделения, а не всей компании. В децентрализованной организации менеджеры подразделений могут ставить цели подразделения выше целей организации.Руководители децентрализованных организаций должны обеспечивать, чтобы цели организации оставались приоритетом для всех подразделений.
Значительная, если не почти полная, зависимость от руководителей подразделений или отделов — поскольку подразделения в децентрализованных организациях имеют высокий уровень автономии, подразделение может стать операционно изолированным от других подразделений в организации, сосредоточившись исключительно на приоритетах подразделения. Если руководители подразделений или департаментов не обладают обширным опытом или навыками, подразделение может оказаться в невыгодном положении из-за ограниченного доступа к другим знаниям.

Джонсон и Джонсон

Johnson & Johnson была основана в 1886 году. На первой фабрике работало 14 человек: восемь женщин и шесть мужчин. Сегодня в компании Johnson & Johnson работает более 125 000 сотрудников, и она работает более чем в 60 странах. Вы можете узнать некоторые из продуктов Johnson & Johnson’s , в том числе детский шампунь Johnson, Neutrogena, Band-Aid, тайленол, листерин и неоспорин.

Уильям Велдон был главным исполнительным директором (генеральным директором) Johnson & Johnson с 2002 по 2012 год.Под руководством Уэлдона Johnson & Johnson действовала в рамках децентрализованной структуры. Это интервью об успешной работе децентрализованной организации показывает, что ключом к успеху являются люди внутри организации. Уэлдон отмечает, что для достижения успеха децентрализованная организация должна дать сотрудникам возможность вводить новшества, развивать опыт и сотрудничать для достижения целей организации.

Принятие ежедневных и стратегических решений

В основе лежит предположение, что предприятия обладают единой структурой (централизованной или децентрализованной) в любой момент.Это не обязательно так. Например, компании часто добавляют сотрудников, которые специализируются на различных потребностях организации. На протяжении жизни организации предприятия нередко демонстрируют аспекты централизации и децентрализации.

Новые предприятия, например, часто централизованы. Когда бизнес открывается впервые, собственники обычно принимают активное участие в повседневных операциях. Кроме того, небольшой размер нового бизнеса позволяет владельцу иметь высокий уровень участия как в повседневных, так и в стратегических решениях бизнеса.Ежедневные решения — это постоянные, немедленные решения, которые необходимо принимать для эффективного и действенного удовлетворения потребностей клиентов организации. С другой стороны, стратегические решения принимаются довольно редко и связаны с долгосрочными целями организации. Активное участие в бизнесе позволяет новым владельцам бизнеса получить опыт во всех аспектах бизнеса, чтобы они могли получить представление о шаблонах повседневных операций и решениях, которые необходимо принять. Например, владелец может участвовать в определении количества рабочих, необходимых для выполнения дневной производственной цели.Наличие слишком большого количества сотрудников было бы неэффективным и потребовало бы ненужных расходов компании. С другой стороны, слишком мало работников может привести к низкому качеству продукции, пропуску поставок или потере продаж.

Кроме того, владелец, участвующий в повседневных операциях, имеет возможность оценивать и, при необходимости, изменять любые стратегические цели, которые могут повлиять на повседневные операции. Стратегические цели относятся ко всем аспектам бизнеса, в том числе к тому, на каких рынках работать, какие продукты и услуги предлагать клиентам, как нанимать и удерживать талантливую рабочую силу и многие другие аспекты бизнеса.

Если владелец вовлечен в повседневную деятельность, примером потенциальной стратегической цели может быть то, что он или она может определить, следует ли преследовать перспективу лидерства по затратам. Преследуя перспективу лидерства в затратах, компании предпринимают действия по устранению затрат, чтобы произвести продукт или предоставить услугу, которая имеет преимущество в стоимости по сравнению с конкурирующими продуктами или услугами. Хотя предоставление высококачественных товаров или услуг важно для компании, стремящейся к лидерству в затратах, конкурентным преимуществом компании является устранение расточительной деятельности, которая увеличивает ненужные затраты, установление стратегических партнерских отношений с поставщиками и другими компаниями и сосредоточение внимания на деятельности, которая позволяют организации предлагать товар или услугу по более низкой цене, чем ее конкуренты.Активное участие как в повседневных, так и в стратегических решениях может быть очень полезным при создании бизнеса, но требует от владельца бизнеса и без корректировок часто не может поддерживаться.

По мере роста бизнеса перед централизованной организацией стоит выбор. Сохранение высокой вовлеченности в повседневные бизнес-решения приводит к низкому уровню вовлеченности в стратегические решения организации. Хотя это может быть эффективным в краткосрочной перспективе, риски, связанные с невыполнением и корректировкой долгосрочных стратегических целей, возрастают.С другой стороны, активное участие в стратегических решениях бизнеса приводит к низкому уровню участия в повседневных решениях бизнеса. Это тоже рискованно, потому что неэффективное управление повседневными бизнес-решениями может иметь долгосрочные негативные последствия.

Этично направленное стратегическое управление

Менеджеры в некоторых организациях соблюдают законодательные и нормативные требования, чтобы вести свой бизнес на самом низком уровне приемлемого поведения в своей бизнес-среде, чтобы снизить затраты; однако некоторые заинтересованные стороны могут ожидать большего, чем минимальный уровень этики.Заинтересованные стороны коммерческих организаций теперь настаивают на более высоких этических стандартах со стороны своих организаций. Заинтересованные стороны — это любая группа или отдельное лицо, на которых могут повлиять бизнес-решения организации. Организации, предоставляющие высококачественные товары и услуги, должны учитывать всех своих заинтересованных сторон при разработке процесса принятия стратегических решений для управления стратегическими решениями организации.

Другой альтернативой для растущего бизнеса является переход к децентрализованной операционной структуре.Управление растущим бизнесом с децентрализованной структурой имеет низкий уровень участия в повседневных решениях бизнеса. Вместо этого руководство в этих компаниях сосредотачивается на стратегических решениях, которые влияют на долгосрочный успех организации. Ежедневные решения делегируются другим, что позволяет руководству сосредоточиться на разработке, внедрении и мониторинге деятельности фирмы в отношении стратегических целей бизнеса.

Централизованная структура в Procter & Gamble

На организационной диаграмме показаны 10 категорий продуктов Procter & Gamble .

Просмотрите различные типы продуктов, которые производит Procter & Gamble . Подумайте о 2–3 случаях, когда Procter & Gamble будет применять централизованный подход в своей деятельности. Почему такая перспектива будет выгодна для Procter & Gamble ? Не забывайте учитывать ингредиенты, из которых изготавливаются эти продукты, и то, как эти продукты продаются потребителям.

Ключевые концепции и резюме

Системы управленческого контроля позволяют менеджерам разработать структуру отчетности, чтобы помочь организации достичь ее стратегических целей.
В централизованных организациях первичные решения принимаются лицом или лицами, возглавляющими организацию.
Децентрализованные организации делегируют полномочия по принятию решений всей организации.
Ежедневное принятие решений требует частых и немедленных решений.
Принятие стратегических решений предполагает нечастые и долгосрочные решения.

(рисунок) Что из следующего не является общей целью организации?

эффективность работы
приобретается другим предприятием
достижение стратегических целей
измерение финансовых результатов

(рисунок) Что из нижеперечисленного не , а не описывает систему управленческого контроля?

устанавливает стратегические цели компании
реализует стратегические цели компании
отслеживает стратегические цели компании
система, которая измеряет только рентабельность

(Рисунок) В централизованных организациях первичные решения принимаются ________.

физическое лицо на вершине организации
различных менеджеров в организации
внешних консультантов
низкоуровневое управление

(Рисунок) Ключевым преимуществом децентрализованной организации является ________.

увеличенные административные расходы
более быстрые решения и время отклика
Простота согласования сегментов и целей компании
дублирование усилий

(Рисунок) Стратегические решения происходят ________.

часто и требуют немедленных решений
часто и требуют долгосрочных решений
нечасто и предполагают долгосрочные решения
нечасто и требуют немедленных решений

(рисунок) Что такое система управленческого контроля? Каковы ее компоненты и как система помогает бизнесу?

Система управленческого контроля позволяет руководству устанавливать, внедрять и контролировать достижение организацией стратегических целей.После того, как цели разработаны, они должны быть доведены до сведения всей организации, а деятельность организации должна быть согласована для достижения стратегических целей. Система контроля также должна обеспечивать обратную связь и позволять при необходимости вносить изменения в стратегические цели организации.

(рисунок). Определите и опишите уровни управления, включая различные типы решений, которые принимают менеджеры на каждом уровне.

(рисунок) Обсудите разницу между централизованными и децентрализованными организациями.Влияет ли размер организации на то, имеет ли организация централизованную или децентрализованную структуру? Объяснять.

Централизованные организации оставляют право принятия решений за высшим руководством. Децентрализованные организации рассредоточивают процесс принятия решений по всей организации. Компании любого размера могут демонстрировать тенденции как к централизованному, так и к децентрализованному принятию решений. Например, в то время как Apple может дать своим магазинам широкие возможности для удовлетворения потребностей клиентов, компания оставит за собой исследования и разработки для самых высоких уровней организации.

(Рисунок) Укажите компанию, в которой вы недавно делали покупки. Предположим, компания работает с децентрализованной структурой. Опишите, как клиенты могут извлечь выгоду из децентрализованной структуры.

(Рисунок) Обсудите разницу между ежедневными и стратегическими решениями. Подумайте о бизнесе и приведите пример ежедневного стратегического решения.

Ежедневные решения принимаются часто и обычно имеют краткосрочное влияние. Стратегические решения принимаются нечасто и обычно имеют долгосрочное влияние.Ежедневные решения влияют на операционную эффективность и результативность организации, в то время как стратегические решения касаются долгосрочных аспектов бизнеса. Например, ежедневные решения для продуктового магазина могут касаться вывесок, дисплеев и уровней запасов, которые необходимо поддерживать. Стратегические решения для продуктового магазина могут включать, предлагать ли онлайн-заказы или сдавать в аренду помещения другим предприятиям, таким как кафе, маникюрный салон или банк.

(Рисунок) Получите доступ к годовому отчету PepsiCo за 2017 год.Начиная с верхней части документа, используйте функцию поиска (Ctrl + F) или функцию поиска в браузере, чтобы найти в годовом отчете слово «сегменты», чтобы определить, сколько операционных сегментов имеет PepsiCo . Какие бывают сегменты? Как подразделяются сегменты?

(Рисунок) Другой поиск в годовом отчете PepsiCo за 2017 год показывает, что компания поддерживает централизованное управление по аспектам этих позиций:

Товары (такие как сахар и кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, которые входят в состав многих напитков)
Исследования и разработки
Программа страхования и выплаты пособий
Операции в иностранной валюте
Долги, инвестиции и прочая финансовая деятельность

Объясните, почему эти действия должны быть централизованными в рамках PepsiCo , а не децентрализованными, как и многие другие действия.

Эти виды деятельности представляют собой значительные затраты для организации, требуют специализации, связаны со стратегическими целями и целями в области качества и позволяют получить выгоды, связанные с покупательной способностью. Кроме того, существует вероятность того, что без централизации некоторых из этих затрат они могут значительно перерасходовать. Например, компания может захотеть профинансировать капитальный ремонт, и они часто могут сделать это с меньшими затратами с точки зрения процентных ставок, упаковав облигации в один выпуск. Аналогичную экономию затрат и повышение операционной эффективности, вероятно, можно было бы найти в других перечисленных примерах.

(Рисунок) Вы только что были избраны президентом нового клуба обслуживания в университетском городке. Клуб является частью национальной организации, но устав организации дает местной организации достаточную гибкость в настройке управления клубом. Как президент, вы можете принять большую часть решений за клуб и передать свое распоряжение должностным лицам и членам ниже вас, или вы можете создать определенные комитеты, такие как членские или академические, и позволить каждому из комитетов делать свои собственные решения и правила в рамках общих руководящих принципов, установленных национальной хартией.Обдумайте необходимость управления клубом и его оценки, а также опишите, какую форму организации вы бы создали для своего клуба и почему.

Глоссарий

централизация: бизнес-структура, в которой одно лицо принимает важные решения и обеспечивает основное стратегическое направление компании

децентрализация: бизнес-структура, в которой принятие решений осуществляется на различных уровнях организации

низший уровень управления: уровень управления, обеспечивающий базовый надзор и надзор за деятельностью организации

система управления: Структура внутри организации, которая позволяет менеджерам устанавливать, реализовывать и отслеживать прогресс в достижении стратегических целей организации

менеджмент среднего звена: уровень управления, который получает указания от высшего руководства и контролирует и предоставляет указания руководству более низкого уровня

высшее руководство: уровень управления, состоящий из совета директоров и руководителей высшего звена, отвечающих за стратегическое руководство организацией

Степень централизации — Введение в бизнес

Проектирование организационных структур

Как можно изменить степень централизации / децентрализации, чтобы сделать организацию более успешной?

Оптимальный диапазон контроля определяется следующими пятью факторами:

Суть задачи .Чем сложнее задача, тем уже диапазон контроля.
Расположение рабочих . Чем больше мест, тем уже диапазон контроля.
Способность руководителя делегировать ответственность . Чем больше возможности делегировать полномочия, тем шире диапазон контроля.
Объем взаимодействия и обратной связи между работниками и менеджером . Чем больше требуется обратной связи и взаимодействия, тем уже диапазон контроля.
Уровень квалификации и мотивация работников .Чем выше уровень навыков и мотивация, тем шире диапазон контроля.

Последний компонент построения эффективной организационной структуры — это решение, на каком уровне организации следует принимать решения. Централизация — это степень, в которой формальные полномочия сосредоточены в одной области или уровне организации. В высокоцентрализованной структуре высшее руководство принимает большинство ключевых решений в организации при очень небольшом участии сотрудников нижнего уровня.Централизация позволяет топ-менеджерам получить широкое представление об операциях и осуществлять жесткий финансовый контроль. Это также может помочь снизить затраты за счет устранения избыточности в организации. Но централизация может также означать, что персонал нижнего уровня не имеет возможности развивать свои навыки принятия решений и лидерства, а организация менее способна быстро реагировать на запросы клиентов.

Децентрализация — это процесс передачи полномочий по принятию решений вниз по организационной иерархии, наделяя персонал нижнего уровня большей ответственностью и полномочиями принимать и реализовывать решения.Преимущества децентрализации могут включать более быстрое принятие решений, более высокий уровень инноваций и творчества, большую организационную гибкость, более быстрое развитие менеджеров более низкого уровня, а также повышение уровня удовлетворенности работой и приверженности сотрудников. Но децентрализация также может быть рискованной. Если у персонала более низкого уровня нет необходимых навыков и подготовки для эффективной работы, они могут совершить дорогостоящие ошибки. Кроме того, децентрализация может увеличить вероятность неэффективных линий связи, конкурирующих целей и дублирования усилий.

При принятии решения о том, какие полномочия по принятию решений делегировать всей организации, необходимо учитывать несколько факторов. Эти факторы включают размер организации, скорость изменений в ее среде, готовность менеджеров отказаться от полномочий, готовность сотрудников принять больше полномочий и географическое рассредоточение организации.

Децентрализация обычно желательна при соблюдении следующих условий:

Организация очень большая, например ExxonMobil, Ford или General Electric.
Фирма находится в динамичной среде, где необходимо быстро принимать решения на местном уровне, как во многих высокотехнологичных отраслях.
Руководители готовы делиться властью со своими подчиненными.
Сотрудники хотят и могут брать на себя больше ответственности.
Компания расположена географически, например Nordstrom, Caterpillar или Ford.

По мере роста и изменения организаций они постоянно пересматривают свою структуру, чтобы определить, помогает ли она компании в достижении ее целей.

Каковы характеристики централизованной организации?
Каковы преимущества децентрализованной организации?
Какие факторы следует учитывать при выборе степени централизации?

Сводка результатов обучения

Как можно изменить степень централизации / децентрализации, чтобы сделать организацию более успешной?

В высокоцентрализованной структуре высшее руководство принимает большинство ключевых решений в организации при очень небольшом участии сотрудников нижнего уровня.Централизация позволяет топ-менеджерам получить широкое представление об операциях и осуществлять жесткий финансовый контроль. В высоко децентрализованной организации полномочия по принятию решений передаются вниз по организационной иерархии, давая персоналу более низкого уровня больше ответственности и полномочий для принятия и реализации решений. Децентрализация может привести к более быстрому принятию решений, увеличению инноваций и способности реагировать на предпочтения клиентов.

Глоссарий

централизация: Степень концентрации официальных полномочий в одной области или на одном уровне организации.Большинство решений принимает высшее руководство.

децентрализация: Процесс снижения полномочий по принятию решений по организационной иерархии.

градусов централизации | OpenStax: знакомство с бизнесом

Как можно изменить степень централизации / децентрализации, чтобы сделать организацию более успешной?

Оптимальный диапазон контроля определяется следующими пятью факторами:

Суть задачи .Чем сложнее задача, тем уже диапазон контроля.
Расположение рабочих . Чем больше мест, тем уже диапазон контроля.
Способность руководителя делегировать ответственность . Чем больше возможности делегировать полномочия, тем шире диапазон контроля.
Объем взаимодействия и обратной связи между работниками и менеджером . Чем больше требуется обратной связи и взаимодействия, тем уже диапазон контроля.
Уровень квалификации и мотивация работников .Чем выше уровень навыков и мотивация, тем шире диапазон контроля.

Последний компонент построения эффективной организационной структуры — это решение, на каком уровне организации следует принимать решения. Централизация — это степень концентрации официальных полномочий в одной области или уровне организации. В высокоцентрализованной структуре высшее руководство принимает большинство ключевых решений в организации при очень небольшом участии сотрудников нижнего уровня.Централизация позволяет топ-менеджерам получить широкое представление об операциях и осуществлять жесткий финансовый контроль. Это также может помочь снизить затраты за счет устранения избыточности в организации. Но централизация может также означать, что персонал нижнего уровня не имеет возможности развивать свои навыки принятия решений и лидерства, а организация менее способна быстро реагировать на запросы клиентов.

Децентрализация — это процесс передачи полномочий по принятию решений вниз по организационной иерархии, наделяя персонал нижнего уровня большей ответственностью и полномочиями для принятия и реализации решений.Преимущества децентрализации могут включать более быстрое принятие решений, более высокий уровень инноваций и творчества, большую организационную гибкость, более быстрое развитие менеджеров более низкого уровня, а также повышение уровня удовлетворенности работой и приверженности сотрудников. Но децентрализация также может быть рискованной. Если у персонала более низкого уровня нет необходимых навыков и подготовки для эффективной работы, они могут совершить дорогостоящие ошибки. Кроме того, децентрализация может увеличить вероятность неэффективных линий связи, конкурирующих целей и дублирования усилий.

Децентрализация обычно желательна при соблюдении следующих условий:

Организация очень большая, например ExxonMobil, Ford или General Electric.
Фирма находится в динамичной среде, где необходимо быстро принимать решения на местном уровне, как во многих высокотехнологичных отраслях.
Руководители готовы делиться властью со своими подчиненными.
Сотрудники хотят и могут брать на себя больше ответственности.
Компания расположена географически, например Nordstrom, Caterpillar или Ford.

проверка концепции

Каковы характеристики централизованной организации?
Каковы преимущества децентрализованной организации?
Какие факторы следует учитывать при выборе степени централизации?

Сводка результатов обучения

Как можно изменить степень централизации / децентрализации, чтобы сделать организацию более успешной?

Глоссарий

централизация: Степень концентрации официальных полномочий в одной области или на одном уровне организации.Большинство решений принимает высшее руководство.

децентрализация: Процесс снижения полномочий по принятию решений по организационной иерархии.

Централизация против децентрализации: лучший выбор для вашей организации

Главный исполнительный директор европейского производителя оборудования недавно столкнулся с жестким решением по централизации: следует ли ему совмещать управление продуктами для двух бизнес-единиц компании — резки и сварки, — которые работали в значительной степени независимо друг от друга, но имели один и тот же бренд? Его технический руководитель полагал, что интегрированный ассортимент продукции сделает предложения компании более привлекательными для предприятий, которые покупают оба типа оборудования.На этих клиентов приходилось более 70 процентов рынка, но менее 40 процентов продаж компании. «Прежде чем приступить к сварке, вы разрезаете», — объяснил он. «Вы получите лучший сварной шов при меньших затратах, если резка будет производиться с учетом сварочных требований». Однако менеджеры обоих подразделений яростно сопротивлялись: они считали, что управление продуктами является центральным в их бизнесе, и они не могли себе представить, что потеряют контроль над ним.

Дилемма генерального директора — стоили ли достижения централизации боли, которую она может причинить? — извечна.Бизнес-лидеры, восходящие, по крайней мере, к Альфреду Слоану, который изложил влиятельную философию децентрализации GM в серии меморандумов в 1920-х годах, признали, что неправильно оцененная централизация может подавлять инициативу, ограничивать возможность адаптации продуктов и услуг на местном уровне и обременять бизнес. подразделения с высокими затратами и плохим сервисом. Недостаточная централизация может лишить бизнес-подразделения эффекта масштаба или скоординированных стратегий, необходимых для завоевания клиентов по всему миру или превосходства над конкурентами.

Каким бы вневременным ни было перетягивание каната между централизацией и децентрализацией, оно остается дилеммой для большинства компаний. Мы четко и ясно слышали об этом в примерно 50 интервью, которые мы недавно провели с руководителями групповых функций более чем 30 глобальных компаний. Эти менеджеры обнаружили, что обычный финансовый и стратегический анализ, используемый для принятия большинства бизнес-решений, не разрешает разногласий, например, о том, следует ли вводить систему управления эффективностью в масштабах всей группы.Более того, ни один из руководителей не предложил упорядоченного аналитического подхода к принятию решений о централизации. В его отсутствие многие менеджеры прибегают к ориентирам, политике, моде — иногда централизация в моде, а иногда децентрализация — или инстинкту. Один глава ИТ-отдела, например, объяснил, что, по его опыту, самым дешевым решением всегда была децентрализация. Другой утверждал обратное.

Чтобы помочь старшим менеджерам сделать лучший выбор относительно того, что централизовать, а что децентрализовать, мы совершенствуем структуру принятия решений на основе наших исследований и опыта в корпоративных окопах.Он воплощен в трех вопросах, которые могут помочь стимулировать новые предложения, сделать возникающие практичными и превратить политические баталии в продуктивные обсуждения.

Три вопроса

Каждый вопрос определяет препятствие, которому должно соответствовать предложение о централизации. Решение о централизации требует «да» хотя бы одному из них. Хотя вопросы задают высокую планку для централизации, они не дают шаблонных ответов; по-прежнему требуется значительное суждение. Они приносят пользу компаниям, позволяя сторонникам и противникам централизации вести дискуссии таким образом, чтобы помочь генеральным директорам и их руководящим группам делать более разумный выбор.Вопросы можно задавать в любом порядке, но тот, который здесь представлен, часто естественен для выполнения (выставлять).

Приложение

Решение о централизации требует ответа хотя бы на один из трех вопросов.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Обязательна ли централизация?
Первый шаг — спросить, есть ли у компании выбор. Годовой отчет и консолидированная отчетность корпорации, например, требуются по закону и должны быть подписаны генеральным директором, поэтому делегировать эту задачу бизнес-подразделениям невозможно. В этом случае ответ на централизацию положительный.
Напротив, централизация не обязательна для соблюдения законов о здоровье и безопасности; каждое подразделение может управлять своим соответствием.Таким образом, предложение о назначении руководителя группы по охране труда получит отрицательный ответ на этот вопрос и потребует положительного ответа на второй или третий вопрос.
Приносит ли централизация значительную ценность — 10 процентов?
Если централизация не является обязательной, ее следует применять только в том случае, если она приносит значительную пользу. Однако проблема, как показано на примере управления продуктом, состоит в том, как определить, будет ли это делать. Этот момент особенно труден, потому что корпоративные стратегии редко обеспечивают ясность в отношении основных источников дополнительной ценности, которые лежат в основе аргументов в пользу объединения различных видов деятельности в группе.Решение, как мы находим, состоит в том, чтобы установить достаточно высокий барьер, чтобы преимущества централизации, вероятно, намного перевешивали недостатки, делая риски стоящими.
В частности, мы предлагаем спросить: «Добавляет ли предлагаемая инициатива 10 процентов рыночной капитализации или прибыли корпорации?» Это препятствие достаточно велико, чтобы сторонникам централизации было сложно «обыгрывать» анализ, и, таким образом, экономится время топ-команды за счет быстрого исключения небольших возможностей из обсуждения.Начните с рассмотрения того, соответствует ли упражнение 10-процентному препятствию само по себе. Если нет, что случается чаще всего, вам следует оценить, является ли это необходимой частью какой-либо более крупной инициативы, которая преодолеет 10-процентный барьер. На практике ответ на вопрос о 10 процентах не требует детальных расчетов. Что требуется, так это суждения о значимости деятельности, как самой по себе, так и в рамках более крупной инициативы.
Риски низкие?
Большинство предложений по централизации не преодолеют ни одно из двух предыдущих препятствий: они не будут обязательными и не будут представлять собой основные источники дополнительной ценности.Чаще всего призом будет меньшее улучшение стоимости или качества. В этих случаях риски, связанные с централизацией — жесткость бизнеса, снижение мотивации, бюрократия и отвлечение внимания — часто превышают создаваемую ценность. Следовательно, предложения следует продвигать только в том случае, если риски этих негативных побочных эффектов невелики.
Инициатива по централизации расчета заработной платы, вероятно, получит положительный ответ на это препятствие. Очевидно, что затраты можно сэкономить за счет экономии на масштабе, а риски негативных побочных эффектов низкие.Операции по начислению заработной платы не важны для коммерческой гибкости отдельных бизнес-единиц, и их руководители вряд ли будут чувствовать себя менее мотивированными из-за потери контроля над расчетом заработной платы. Более того, риски бюрократической неэффективности и отвлечения внимания можно свести к минимуму, если отделом расчета заработной платы будет руководить компетентный эксперт, который подотчетен руководителю общих служб и не отнимет время у руководителей финансовых служб или отдела кадров.
Любое предложение централизации, которое не выдерживает хотя бы одного из трех наших вопросов, должно быть отклонено или переработано.Чтобы увидеть, как наш подход работает на практике, давайте посмотрим на две компании, которые недавно применили его, начиная с производителя оборудования для автоматической резки и сварки, которое мы назовем European Automation.

На практике: проблема управления продуктами European Automation

Поскольку централизованное управление продуктами явно не требовалось, предложение о централизации провалило первое испытание. Затем генеральный директор перешел к третьему тесту — низкий ли риск негативных побочных эффектов? — и быстро пришел к выводу, что это не так.Централизация снизит коммерческую гибкость. Более того, это может снизить мотивацию менеджеров в бизнесе, поскольку они потеряют власть над деятельностью, которую они считают важной. А если все будет сделано плохо, централизованное управление продуктами может привести к задержкам, дополнительным расходам и неконкурентоспособным продуктам.

Таким образом, предложение будет успешным или неудачным по второму вопросу — 10-процентный барьер. Генеральный директор встретился с руководителями технических подразделений и двух предприятий (резка и сварка), чтобы оценить, может ли централизованное управление продуктами разумно обеспечить дополнительные 10 процентов стоимости за счет увеличения продаж, повышения цен или некоторой комбинации того и другого.(По чьей-то оценке маловероятно, что это приведет к значительной экономии затрат.)

После обстоятельного обсуждения, основанного на оценках вероятной нормы прибыли и дополнительных объемов продаж от клиентов, на которых может повлиять интегрированный ассортимент продукции, группа пришла к выводу, что при правильном управлении централизованной функцией управления продуктами она может добавить 10% к производительности компании. . Другими словами, возможность была достаточно большой, чтобы преодолеть 10-процентный барьер.

И все же руководители предприятий все еще сопротивлялись.Они утверждали, что обратная сторона ошибочного решения может усугубить ситуацию, а не лучше. Но генеральный директор, воодушевленный тем, что предложение преодолело 10-процентный барьер, ответил: «Что ж, это еще одна причина для нас работать вместе, чтобы сделать это правильно. На нашей следующей встрече давайте составим план того, как вы собираетесь это делать ».

Спустя почти два года централизация управления продукцией в European Automation оказалась в значительной степени успешной: доля рынка увеличилась, а предложения устройств для резки и сварки стали лучше согласовываться.Но этот пример также иллюстрирует тяжелую работу и реальные риски. Компании пришлось заменить некоторых из своих первоначальных менеджеров по продукции, потому что у них не было навыков, чтобы разбираться в продукции как для резки, так и для сварки. Кроме того, из-за того, что менеджеры по продуктам подчиняются техническим функциям, а не бизнес-подразделениям, некоторые новые продукты были технически сильными, но менее приспособленными к потребностям рынка, а запуск некоторых продуктов был отложен. Для решения этих проблем исполнительный комитет более подробно рассматривает планы разработки продуктов и запрашивает регулярные отчеты о проделанной работе.

На практике: проблема управления производительностью Extreme Logistics

Иногда ответы на три вопроса могут вызвать содержательные беседы, которые ведут менеджеров в неожиданном и полезном направлении. Это произошло в компании, которую мы назовем Extreme Logistics, глобальным поставщиком услуг питания для бурения, добычи полезных ископаемых и других операций в труднодоступных местах.

Предвидя замедление роста и снижение прибыльности из-за обострения конкуренции, генеральный директор компании попросил руководителя отдела кадров рассмотреть возможность введения единой системы управления производительностью для всех пяти географических подразделений.Исторически сложилось так, что у каждого было свое. Генеральный директор считал, что общий может позволить ему лучше контролировать расходы и качество управления.

Глава отдела кадров предложил централизованную систему, которая связала бы сбалансированную систему показателей со стимулами. Зная, что генеральный директор поддержал инициативу, скептически настроенные руководители подразделений одобрили предложение на стадии разработки концепции. Однако, как только HR начал прорабатывать детали, возникло громкое сопротивление. Один глава подразделения сказал, что он готов «сыграть в игру» этой новой системы, если потребуется, но только для того, чтобы его люди получили заслуженные бонусы.Другой был обеспокоен тем, что система подорвет ее стиль управления, который заключался в том, чтобы «вести с фронта, а не относиться к людям как к единицам учета».

Чтобы разобраться в назревающем политическом тупике, генеральный директор и глава отдела кадров обратились к трем вопросам. Инициатива явно не входила в число обязательных. Трудно было также рассматривать его как один из основных источников добавленной стоимости корпоративного центра. Руководство недавно определило это как поощрение предпринимательской инициативы, координацию глобальных клиентов, управление местными органами власти и централизацию общей операционной деятельности.

Таким образом, если предложение состояло в том, чтобы получить утвердительный ответ на второй вопрос, ему пришлось бы самостоятельно преодолеть 10-процентный барьер. Это тоже казалось маловероятным. Действительно, генеральный директор и руководитель отдела кадров могли представить себе сценарии, в которых можно было бы преодолеть препятствие: 5-процентного сокращения затрат плюс 10-процентное улучшение качества менеджеров, по их мнению, было бы достаточно. Тем не менее, пара в конечном итоге пришла к выводу, что центральная система управления эффективностью вряд ли сможет достичь таких целей в одиночку.

Тем не менее, обсуждение сценариев побудило генерального директора рассмотреть другие способы достижения значительного снижения затрат и повышения качества управления.Он подумал о запуске проектов по сокращению затрат и использовании существующих бизнес-встреч для создания более требовательных бюджетов прибыли и, например, для мониторинга планов сокращения затрат. Что касается качества управления, глава отдела кадров предложил разработать программу лидерства и установить для предприятий цели по улучшению или изменению нижних 20% их управленческих талантов.

Была ли централизованная система управления эффективностью со сбалансированной системой показателей, привязанной к стимулам, важной для кампании по затратам или качеству управления, которую рассматривали генеральный директор и руководитель отдела кадров? Они были склонны думать, что это так.Но в обсуждениях с некоторыми бизнес-президентами генеральный директор и глава отдела кадров пришли к выводу, что большая часть того, чего они хотели, может быть достигнута без централизации системы управления эффективностью.

Этот вывод привел к третьему вопросу: насколько вероятно, что централизованная система управления эффективностью вызовет отрицательные побочные эффекты? Предложение провалило и это препятствие. Некоторые бизнес-президенты думали, что это снизит мотивацию их менеджеров. Более того, у руководителя отдела кадров, генерального директора и финансового директора не было опыта работы с системой предлагаемого типа.Следовательно, это может стать бюрократическим и отвлечь корпоративный центр от четырех областей, которые ранее были определены как места, где он мог бы повысить ценность, а также от двух новых инициатив — снижения затрат и повышения качества управления — обе из которых в настоящее время оцениваются. чтобы увидеть, достигают ли они 10-процентного барьера.

Обязательна ли централизация? Может ли это увеличить стоимость корпорации на 10%? Можно ли это реализовать без негативных побочных эффектов? Предложение о централизации требует только ответа на один из этих трех вопросов.Тем не менее они создают высокий барьер, который помогает менеджерам избежать чрезмерной централизации. Более того, они стимулируют открытые и рациональные дискуссии в этой крайне политизированной сфере. Предоставляя тем, кто выступает за централизацию, и тем, кто против нее, равные условия для построения дела, эти вопросы помогают компаниям найти правильный баланс между централизацией и децентрализацией сегодня и успешно развивать свои организации по мере изменения условий с течением времени.

Централизация: факторы, преимущества и недостатки

Централизация — обычное дело на малых предприятиях.Успех малого предприятия зависит от динамичного менеджера, который единолично управляет работой концерна. Все решения он принимает сам, а подчиненным поручает только выполнение. Между владельцем и его сотрудниками существует прямая связь. Он лично курирует все управленческие функции производства, маркетинга, финансирования и т. Д. Фактически, у него нет другой организации, кроме него самого. С ним консультируются по каждому типу руководства, и его советы являются окончательными.

Централизация в целом успешна на малых предприятиях.Это возможно, потому что операции ограничены, и владелец может уделять личное внимание каждому виду деятельности своего бизнеса. Этот тип управления полезен при принятии экстренных решений. С расширением бизнеса контроль становится трудным, и возникает необходимость в децентрализации.

Факторы, определяющие централизацию полномочий :

Руководство компании может централизовать принятие решений по следующим причинам:

1. Достижение единообразия действий:

Единообразие действий возможно при централизованном принятии решений. Решения, принятые наверху, будут реализованы на всех уровнях. Под одним руководством может находиться более одного подразделения, и может быть желательно иметь одинаковые типы политик и процедур. Если подразделения примут свои независимые решения, единообразие действий не будет достигнуто. В таких ситуациях централизованное принятие решений обеспечит единство действий.

2. Содействие интеграции:

Может возникнуть необходимость интегрировать все операции предприятия для достижения общих целей. Централизованное управление будет способствовать интеграции деятельности за счет разработки общих политик и программ.

3. Содействие личному лидерству:

Малые предприятия растут благодаря силе и возможностям своего менеджера. Даже большие проблемы тоже зависят от качеств их менеджеров в начальные периоды.Вся власть будет в руках исполнительного директора. Это приведет к быстрым решениям и творческим действиям. Менеджер будет приобретать все больше и больше навыков и опыта, что будет способствовать их личному лидерству.

4. Работа в чрезвычайных ситуациях:

В нестабильных условиях ведения бизнеса необходимо принимать экстренные решения. Иногда существование небольших подразделений оказывается под угрозой, если не будут приняты своевременные меры. Централизованная власть позволит принимать быстрые и своевременные решения как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Преимущества централизации :

Преимущества централизации:

1. Стандартизация процедур и систем :

Централизация позволяет стандартизировать процедуры и системы. Это способствует бесперебойной работе в организации. Также существует последовательность в повседневной работе. Обслуживание потребителей также улучшится, если будут использоваться стандартные политики.

2. Облегчает оценку:

Когда одинаковые политики используются для всех сегментов предприятия, их эффективность можно легко оценить. Это также помогает сравнивать результаты разных отделов. Это создаст ощущение конкуренции между различными сегментами. В конечном итоге общая производительность улучшится.

3. Экономика:

Централизация управления принесет значительную экономию. Будет централизованная покупка и продажа.Это позволит оптовые закупки, что приведет к скидкам и экономии транспортных расходов. Когда продажи осуществляются в больших количествах, покупателям предлагаются более выгодные условия и низкие цены. Будет экономия и на управленческих расходах.

4. Координация деятельности:

Координации деятельности различных сегментов также способствует централизованное управление. В отсутствие централизации разные сегменты могут проводить свою независимую политику.Это может привести к разъединению и распаду. Различные сегменты могут подчеркивать только свои собственные цели, не беспокоясь об организационных целях. Централизованное управление поможет координировать работу различных сегментов таким образом, чтобы цели организации были достигнуты.

Недостатки или недостатки централизации :

Централизация может быть полезна только до определенного уровня, а также при определенных условиях. После определенного момента это создает трудности в повседневной работе, а также ограничивает рост предприятия.

Ниже приведены некоторые недостатки централизации:

1. Уничтожает индивидуальную инициативу:

Централизация касается только одного человека. Один человек принимает все решения и определяет способы их реализации. Никто не имеет права высказывать собственное суждение, даже если в решениях есть явные пробелы. Уничтожает инициативу подчиненных. Они не делают никаких предложений и просто продолжают делать то, что им передали.

2. Избыточное бремя немногих:

Эта система возлагает все обязанности на нескольких человек в организации. Они по-прежнему перегружены рутинной работой, в то время как подчиненным не хватает работы. Централизация всех полномочий не позволяет главному исполнительному директору уделять достаточно времени важным задачам планирования, координации и мотивации. В децентрализованной организации рутинные дела оставлены на усмотрение подчиненных, а менеджер концентрируется только на важной административной работе.

3. Замедляет работу:

При централизованной настройке замедляется работа предприятия. Все решения принимаются только одним человеком, и его отсутствие оставляет дела на рассмотрении. Даже разъяснения по поводу решений отнесены наверх, что тратит бесценное время на формальности. Если у подчиненных есть полномочия интерпретировать решения, тогда операции можно будет наладить. В централизованной системе все движется очень медленно, потому что все должно проходить через менеджера.

4. Расстояние от покупателей:

Клиенты не контактируют с политиками. Они встречаются только с теми чиновниками, которые не имеют полномочий принимать решения. Более того, один человек не может встретиться и узнать реакцию клиентов на продукты и услуги. Это также способствует глубокому пониманию рыночных ситуаций исполнительным директором.

5. Нет специализации:

Централизация не дает возможности для специализации.Все решения принимает один человек, и он не может быть специалистом во всех областях. В современном конкурентном мире существует потребность в использовании услуг специалистов. Специалисты смогут внедрить новое в своих сферах и могут улучшить работу предприятия.

Даже если специалисты могут быть наняты централизованно, они не получат полную свободу действий в своей области. Они будут продолжать убеждать главного исполнительного директора, принимающего окончательные решения.Специалисты не играют никакой роли в организации с централизованной властью.

Централизованные Vs. Децентрализованная организационная структура | Малый бизнес

Осмонд Витез Обновлено 12 февраля 2019 г.

Организационная структура — это наброски структуры компании и руководящие принципы управления бизнес-операциями. Владельцы малого бизнеса обычно несут ответственность за создание организационной структуры своих компаний, которая обычно является продолжением личности, стиля управления и характеристик владельца.В деловой среде встречаются два типа организационных структур: централизованные и децентрализованные. Каждая структура имеет преимущества и недостатки для владельцев бизнеса.

Индивидуальное и командное управление

Централизованные организационные структуры полагаются на одного человека, который принимает решения и обеспечивает руководство для компании. Малые предприятия часто используют эту структуру, поскольку владелец несет ответственность за бизнес-операции компании.

В децентрализованных организационных структурах часто есть несколько человек, ответственных за принятие бизнес-решений и ведение бизнеса.Децентрализованные организации полагаются на командную среду на разных уровнях бизнеса. Люди на каждом уровне бизнеса могут иметь некоторую автономию в принятии деловых решений.

Структурные преимущества централизованных организаций

Централизованные организации могут быть чрезвычайно эффективными при принятии бизнес-решений. Владельцы бизнеса обычно разрабатывают миссию и видение компании и ставят перед руководителями и сотрудниками задачи, которым они должны следовать при достижении этих целей.

Использование опыта в децентрализованных организациях

В децентрализованных организациях используются люди с различными знаниями и опытом для ведения различных бизнес-операций. Широкая команда менеджеров помогает гарантировать, что у компании есть знающие директора или менеджеры, которые могут справляться с различными типами бизнес-ситуаций.

Структурные недостатки централизованных организаций

Централизованные организации могут страдать от негативного воздействия нескольких уровней бюрократии.У этих предприятий часто есть несколько уровней управления, простирающихся от владельца до операций на переднем крае. Владельцам бизнеса, ответственным за принятие каждого решения в компании, может потребоваться больше времени для выполнения этих задач, что может привести к замедлению бизнес-операций.

Структурные недостатки децентрализованных организаций

Децентрализованные организации могут столкнуться с проблемой, когда несколько человек имеют разные мнения по поводу конкретного бизнес-решения. Таким образом, эти компании могут столкнуться с трудностями, пытаясь объединить всех участников при принятии решений.

Дополнительные аспекты организационной структуры

Владельцы бизнеса должны тщательно продумать, какой тип организационной структуры использовать в своей компании. Небольшие организации обычно выигрывают от централизованных организационных структур, потому что владельцы часто остаются в авангарде бизнес-операций. Более крупным организациям обычно требуется более децентрализованная структура, поскольку такие компании могут иметь несколько подразделений или отделов. Владельцам бизнеса может потребоваться рассмотреть возможность изменения организационной структуры в зависимости от роста и расширения бизнес-операций.

Общие заблуждения относительно времени планирования

Организационные структуры не всегда требуют значительного количества времени на планирование. Многие предприятия имеют организационные структуры, которые просто развиваются в течение всего времени существования предприятия.

Владельцы бизнеса часто задают тон, основываясь на том, как они управляют сотрудниками. Сотрудники будут понимать, как владелец справляется с различными бизнес-ситуациями, и просто соответствующим образом корректировать свой стиль работы. Это создаст организационную структуру по умолчанию, без какого-либо серьезного планирования.

Централизованные Vs. Децентрализованный организационный дизайн | Малый бизнес

Дэвид Инграм Обновлено 5 февраля 2019 г.

Централизованные организационные структуры сосредоточивают управленческие полномочия и принятие решений в единой исполнительной команде, при этом информация передается от топ-менеджеров к различным бизнес-единицам. С другой стороны, децентрализованные организационные структуры больше похожи на несколько меньших представлений единой структуры с избыточностью управления и более сплоченными цепочками команд.Понимание разницы между этими двумя принципиально разными философиями дизайна может помочь вам создать эффективную структуру для вашего бизнеса.

Сравнение структур управления

В централизованной структуре каждый менеджер имеет власть над более широким кругом сотрудников, отделов и бизнес-функций. Стили управления могут стать автократическими в централизованных структурах, поскольку у менеджеров остается меньше времени для взаимодействия с отдельными подчиненными.

В децентрализованных проектах каждый менеджер отвечает за меньшее количество сотрудников и должностных функций, а многие менеджеры могут иметь одинаковые должности и обязанности в разных областях бизнеса.Децентрализованные структуры позволяют менеджерам принимать решения в меньшем масштабе, что может быть идеальным для ситуаций, в которых отдельные команды должны адаптироваться к уникальным условиям на рабочем месте, например, при прямых продажах.

Решения и информационные потоки

В централизованных организационных структурах решения принимаются наверху и передаются вниз через уровни. Решения принимают менеджеры среднего и нижнего звена; однако обычно они ограничиваются определением того, как выполнять переданные им приказы.

Децентрализованные структуры — полная противоположность. Менеджеры более низкого уровня и даже рядовые сотрудники имеют возможность принимать стратегические решения для себя и своих рабочих групп, и информация об их решениях передается руководству более высокого уровня.

Приложения централизованных структур

Малые предприятия часто работают централизованно просто из-за меньшей численности их сотрудников. Вначале владелец малого бизнеса может быть единственным менеджером во всей компании, а все остальные сотрудники подчиняются непосредственно владельцу.Однако организационная структура может меняться по мере роста небольших компаний.

Транспортная компания — это пример компании с централизованной организационной структурой. Руководители автотранспортных компаний принимают все оперативные решения, отправляя информацию отдельным водителям через диспетчеров. Даже самозанятые владельцы-операторы получают указания от диспетчеров, чтобы определить, куда идти каждый день.

Приложения децентрализованных структур

Франчайзинговые организации представляют собой идеальный пример децентрализованной структуры.Франчайзинговые компании контролируют большинство решений по разработке продуктов и маркетингу на высшем уровне, но они дают владельцам франшизы большую независимость в управлении своими магазинами. Например, владельцы франшиз полностью самостоятельно принимают кадровые решения, решения о часах работы и компенсации.

Компании с широким географическим охватом также могут извлечь выгоду из децентрализованной структуры.

РубрикаРазное

Централизация определяет: От централизации до децентрализации — пять лет

От централизации до децентрализации — пять лет

Централизация бухгалтерского учета: единая учетная политика

Централизация бэк-офиса

Централизация процесса интерпретации рентгенологических исследований

Централизация и децентрализация

избыточная централизация внебюджетных фондов приведет к развалу системы социальных гарантий » Медвестник

Различия между централизованным и децентрализованным управлением — Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

Система управления

Централизованные организации

Децентрализованные организации

Преимущества децентрализованного управления

Недостатки децентрализованного управления

Принятие ежедневных и стратегических решений

Ключевые концепции и резюме

Глоссарий

Степень централизации — Введение в бизнес

Сводка результатов обучения

Глоссарий

градусов централизации | OpenStax: знакомство с бизнесом

проверка концепции

Сводка результатов обучения

Глоссарий

Централизация против децентрализации: лучший выбор для вашей организации

Три вопроса

Решение о централизации требует ответа хотя бы на один из трех вопросов.

На практике: проблема управления продуктами European Automation

На практике: проблема управления производительностью Extreme Logistics

Централизация: факторы, преимущества и недостатки

Централизованные Vs. Децентрализованная организационная структура | Малый бизнес

Индивидуальное и командное управление

Структурные преимущества централизованных организаций

Использование опыта в децентрализованных организациях

Структурные недостатки централизованных организаций

Структурные недостатки децентрализованных организаций

Дополнительные аспекты организационной структуры

Общие заблуждения относительно времени планирования

Централизованные Vs. Децентрализованный организационный дизайн | Малый бизнес

Сравнение структур управления

Решения и информационные потоки

Приложения централизованных структур

Приложения децентрализованных структур

Добавить комментарий Отменить ответ