Целевой подход в управлении – 3.2. Целевой подход к управлению
3.2. Целевой подход к управлению
Целевой подход основывается на формулировке миссии — глобальной цели функционирования и развития фирмы, декомпозиции ее в систему стратегических, тактических и оперативных целей, взаимосвязанных по срокам, ресурсам, и исполнителям, разработке бизнес-планов, проектов, бюджетов и других элементов реализации целей управления.
Одним из самых выдающихся представителей данного подхода является Питер Друкер. В 50-х годах, когда он выдвинул концепцию управления по целям, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. С его точки зрения, управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций. В свое время этот метод послужил успеху таких организаций, как «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «IBM
Управление по целям начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. В основу метода управление по целям положено совместное определение начальниками и подчиненными целей для каждого отдела, проекта и работника. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных.
Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии (слайд 3):
Постановка целей. (клик) Данный этап включает сотрудничество менеджеров и подчиненных. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Цели должны быть четко сформулированы, иначе их нельзя будет достичь. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Кроме того, очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимало участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению.
Разработка планов действий. (клик) План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы). Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
Контроль над движением к целям. (клик) Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действительно работают. Контроль обычно проводится через 3,6 и 9 месяцев после начала планируемого периода. Однако, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.
Оценка результатов деятельности. (клик) Оцениваются достигнутые результаты целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновится.
Преимущества целевого подхода:
Концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;
Улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;
УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;
Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и собственной роли в их решении.
Недостатком целевого подхода является чрезмерное внимание к количественным целям и показателям, что приводит к ненужной бумажной работе.
studfiles.net
34.Программно-целевой подход в управлении организационным развитием
34.Программно-целевой подход в управлении организационным развитием.
Программно-целевой подход в управлении— это такой подход, при котором руководитель ориентируется на достижение конечного результата в логике поэтапного действия: формирование дерева целей, разработка адекватной исполняющей программы, реализация управляющей программы. В основе программно-целевого подхода лежитустановление целей
Программа – это единый, цельный, завершенный комплекс обоснованных и логически увязанных мероприятий по достижению какой-либо приоритетной цели. В разработку программы положены следующие принципы:
— элементный
— структурный
— функциональный
-принцип коммуникативности
— интегративный принцип
— целевой
— ресурсный
Целесообразность применения прграммно-целевого подхода:
рост масштаба деятельности организации и связанное с этим усложнение характера и содержания управления
диверсификация производства и многоцелевой характер управления
применение в управлении организацией новых прогрессивных технологий
динамичность внешней среды
Особенности:
сложность и новизна выполняемых работ
зависимость конечных целей от множества промежуточных результатов
целевое распределение и использование ресурсов
наличие сложных связей между исполнителями, промежуточными результатами
Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневая структура.
Конкретность и четкость постановки цели является основным условием для применения этого подхода, т.к. целью является вполне определенное состояние предприятия в будущем, выбранное как наиболее желательное из нескольких вариантов, которые должны быть рассмотрены на этапе постановки цели. Далее разрабатываются программы с определением подцелей, где выявляются потребность в ресурсах и варианты достижения этих подцелей. Таким образом, подцели являются этапами достижения основной цели, а из предложенных способов достижения подцелей выбирается оптимальный. В процессе выполнения работы при необходимости производится корректировка действий. Достаточно долгое время в менеджменте для представления программно-целевого подхода используется дерево целей, основанное на теории графов. В используемом графе корнем дерева является основная цель, вершины — подцели. Причем подцели ранжируются по уровням и подцели первого уровня, приводящие к основной цели, в свою очередь состоят из подцелей второго уровня и т.д. Это позволяет заранее определить последовательность целей и осуществлять контроль выполнения программы.
Главным условием успешного применения этого подхода является постоянный контроль на всех уровнях и незамедлительная коррекция целей, программ развития, бизнес-процессов, функций, операций, т.к. проблема при достижении любой из подцелей влечет за собой невозможность выполнения основной цели.
После того как цели и подцели при помощи дерева целей согласованы и ранжированы, программа принимает обычно форму Директивного документа, обязательного для всех исполнителей.
Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.
Ограниченность программно-целевого
подхода связана с тем, что в реальной
жизни изменение условий функционирования
предприятия может привести к тому,
что
Процесс управления организацией по целям или целевой подход в управлении осуществляется в несколько этапов.
1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.
Перспективное планирование – важный этап успешной работы фирмы, т.к. оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно наэтом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.
Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:
1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;
2) рассмотрение всех замечаний и предложений;
3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.
Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.
2. Оценка действующей организационной структуры управления.
Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:
– Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
– Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
– Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?
Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.
3. Разработка целей структурных подразделений. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.
Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).
4. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.
5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.
Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.
6. Реализация целей. Этот этап включает:
– закрепление целей за каждым исполнителем;
– выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
– установление графика выполнения работ;
– контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
– своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.
7. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.
8. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.
studfiles.net
34.Программно-целевой подход в управлении организационным развитием
34.Программно-целевой подход в управлении организационным развитием.
Программно-целевой подход в управлении— это такой подход, при котором руководитель ориентируется на достижение конечного результата в логике поэтапного действия: формирование дерева целей, разработка адекватной исполняющей программы, реализация управляющей программы. В основе программно-целевого подхода лежитустановление целейразвития системы,разработкаразличныхвариантовее достижения,отборнаиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ.
Программа – это единый, цельный, завершенный комплекс обоснованных и логически увязанных мероприятий по достижению какой-либо приоритетной цели. В разработку программы положены следующие принципы:
— элементный
— структурный
— функциональный
-принцип коммуникативности
— интегративный принцип
— целевой
— ресурсный
Целесообразность применения прграммно-целевого подхода:
рост масштаба деятельности организации и связанное с этим усложнение характера и содержания управления
диверсификация производства и многоцелевой характер управления
применение в управлении организацией новых прогрессивных технологий
динамичность внешней среды
Особенности:
сложность и новизна выполняемых работ
зависимость конечных целей от множества промежуточных результатов
целевое распределение и использование ресурсов
наличие сложных связей между исполнителями, промежуточными результатами
Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневая структура.
Конкретность и четкость постановки цели является основным условием для применения этого подхода, т.к. целью является вполне определенное состояние предприятия в будущем, выбранное как наиболее желательное из нескольких вариантов, которые должны быть рассмотрены на этапе постановки цели. Далее разрабатываются программы с определением подцелей, где выявляются потребность в ресурсах и варианты достижения этих подцелей. Таким образом, подцели являются этапами достижения основной цели, а из предложенных способов достижения подцелей выбирается оптимальный. В процессе выполнения работы при необходимости производится корректировка действий. Достаточно долгое время в менеджменте для представления программно-целевого подхода используется дерево целей, основанное на теории графов. В используемом графе корнем дерева является основная цель, вершины — подцели. Причем подцели ранжируются по уровням и подцели первого уровня, приводящие к основной цели, в свою очередь состоят из подцелей второго уровня и т.д. Это позволяет заранее определить последовательность целей и осуществлять контроль выполнения программы.
Главным условием успешного применения этого подхода является постоянный контроль на всех уровнях и незамедлительная коррекция целей, программ развития, бизнес-процессов, функций, операций, т.к. проблема при достижении любой из подцелей влечет за собой невозможность выполнения основной цели.
После того как цели и подцели при помощи дерева целей согласованы и ранжированы, программа принимает обычно форму Директивного документа, обязательного для всех исполнителей.
Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных, ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.
Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.
Ограниченность программно-целевого подхода связана с тем, что в реальной жизни изменение условий функционирования предприятия может привести к тому, что намеченные мероприятия перестанут быть эффективнымилибо вообще станут невозможными. Кроме того, в экономических системах, имеющих, как правило, многоцелевой характер, практическиневозможно построить непересекающееся, непротиворечивое «дерева целей».На стадии планирования можно попытаться разорвать часть связей и сформировать непересекающиеся целевые программы, но совершенно невозможно сделать это на стадии управления.
Процесс управления организацией по целям или целевой подход в управлении осуществляется в несколько этапов.
1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.
Перспективное планирование – важный этап успешной работы фирмы, т.к. оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно наэтом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.
Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:
1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;
2) рассмотрение всех замечаний и предложений;
3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.
Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.
2. Оценка действующей организационной структуры управления.
Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:
– Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?
– Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?
– Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?
Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.
3. Разработка целей структурных подразделений. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.
Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).
4. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.
5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.
Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.
6. Реализация целей. Этот этап включает:
– закрепление целей за каждым исполнителем;
– выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;
– установление графика выполнения работ;
– контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
– своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.
7. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.
8. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.
studfiles.net
ценности, цели, политика, решения. Определение глобальной цели и её декомпозиция на основе метода дерева целей.
Практика показывает, что полезно относиться к стратегии как набору ключевых решений по наиболее существенным вопросам развития компании, а не рассматривать ее в качестве классического «плана действий на долгосрочную перспективу». Различия подходов — не глобальные, однако они все-таки есть. Во-первых, меняется последовательность разработки стратегии: вместо классического «миссия — видение — цели — свот — анализ (т. е. анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей) — функциональные стратегии…» основной акцент переносится на ответы на главные вопросы развития. Вместо того чтобы увязнуть в дискуссии о целях, которые часто сложно внятно сформулировать в начале стратегического процесса, или пускаться во всесторонний стратегический анализ, команда или директор должны сформулировать главные вопросы — стратегические развилки, от ответа на которые траектория развития компании зависит в наибольшей степени. Когда вопросы сформулированы, основная задача стратегов состоит в том, чтобы собрать ту и только ту информацию, которая позволит сделать выбор и принять решения именно по этим вопросам, после чего можно будет сформировать целостную концепцию развития компании. По сути, ответы на стратегические вопросы — это набор приоритетов для подразделений и дирекций компании, исходя из которых они будут строить свои функциональные стратегии. Одним из примеров такого подхода может быть использование продуктовой стратегии как своеобразного технического задания. «Вот вам техническое задание — продуктовая стратегия. Что вы будете делать, чтобы решить сформулированные в техническом задании задачи?» Отвечая на поставленный так вопрос, директор по производству будет думать в первую очередь не о замене устаревшего оборудования, исходя из его морального или физического износа, а о том, как добиться качества или себестоимости, исходя из требований рынка. При целевом подходе меняется и подход к проведению стратегического анализа. Он не должен быть избыточным или обязательно соответствовать какой-то принятой схеме. Главное, чтобы в результате такого анализа появлялись информация и выводы, которые позволят принять решения по сформулированным стратегическим вопросам. Здесь полезным инструментом для работы служб стратегического маркетинга и развития является «и что?»-тест. При проведении любого анализа менеджеры должны задавать себе вопрос «и что из этого следует?». Если непонятно, что из этого следует, т. е. какие решения принимать, как действовать компании, то это признак того, что либо делается лишняя работа, либо она ведется не в том направлении. К примеру, для компании, которая занимает 5% на быстро растущем рынке и рассчитывает побороться за увеличение доли до 10%, точная оценка емкости рынка не столь важна, как качественное понимание тенденций развития рынка: какие сегменты будут расти, как будет меняться структура рынка, что будут делать конкуренты и т. д. В своей практике мы часто сталкиваемся с тем, что компании тратят много времени высококвалифицированных специалистов на анализ и поиск информации, которая с точки зрения принятия решений для них сегодня не так и важна. При целевом подходе к стратегии легче решаются проблемы избыточной детализации, перегруженности и общих мест. Все, что не касается или существенно не влияет на главные вопросы-решения, в стратегии не анализируется и не прописывается. Эти вопросы решаются в рамках системы бизнес-планирования и других текущих планов и программ. Аналогичным образом снижаются риски несогласованности планов различных подразделений: отбросив все лишнее и несущественное, проще сосредоточиться на решении главных задач. Полезным способом для концентрации на главных вопросах развития и фокусировки планов и инициатив разных подразделений в главном направлении является «стратегическая идея». Стратегическая идея развития компании — краткая идея, качественно описывающая суть развития компании, интересная и отличающая от конкурентов. Ценность стратегической идеи состоит в том, что ее выработка не столь абстрактна, как это часто бывает на первых этапах с постановкой целей, которые формулируются настолько общо, что совершенно не могут задать направление для дальнейшего движения и принятия решений. Самым простым примером стратегической идеи может быть: «обеспечить то же качество, что у европейских конкурентов, но быть на 15-20% дешевле».Каждый стратегический вопрос, который был сформулирован на первом этапе, подразумевает решение, которое, в свою очередь, предполагает комплекс конкретных мероприятий и действий в компании. По сути, это межфункциональный стратегический проект. Например, создание и вывод нового продукта на рынок, повышение производительности или внедрение системы управления качеством. Ценность выделения таких стратегических проектов состоит в том, что работать над ними будут не функциональные дирекции по отдельности, а межфункциональные комитеты. Работа таких комитетов или групп может существенно снизить риски несогласованности в планах и в последующих действиях разных подразделений и служб.
studfiles.net
Целевой подход и целевой анализ в управлении. Понятие дерева целей и правила его разработки.
Целевой подход основывается на формулировке миссии — глобальной цели функционирования и развития фирмы, декомпозиции ее в систему стратегических, тактических и оперативных целей, взаимосвязанных по срокам, ресурсам, и исполнителям, разработке бизнес-планов, проектов, бюджетов и других элементов реализации целей управления.
Управление по целям начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. В основу метода управление по целям положено совместное определение начальниками и подчиненными целей для каждого отдела, проекта и работника. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных.
1. Постановка целей. Данный этап включает сотрудничество менеджеров и подчиненных. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Цели должны быть четко сформулированы, иначе их нельзя будет достичь. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Кроме того, очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимало участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы). Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
3. Контроль над движением к целям.(клик)Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действительно работают. Контроль обычно проводится через 3,6 и 9 месяцев после начала планируемого периода. Однако, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.
4. Оценка результатов деятельности.(клик)Оцениваются достигнутые результаты целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновится.
Преимущества целевого подхода:
• Концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;
• Улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;
• УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;
• Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и собственной роли в их решении.
Недостатком целевого подхода является чрезмерное внимание к количественным целям и показателям, что приводит к ненужной бумажной работе.
Дерево целей– это графическая схема, которая демонстрирует разбивку общих целей на подцели. Вершина схемы интерпретируются как цели, ребра или дуги – как связи между целями. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Дерево целей увязывает цели высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Данный метод позволяет человеку привести в порядок собственные планы (личные или профессиональные), увидеть свои цели в группе.
infopedia.su
Целевой подход в управлении
ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский
государственный университет
(Политехнический техникум)
Специальность: 080501 «Менеджмент»
Курсовая работа
По предмету: «Менеджмент»
Тема: «Целевой подход в управлении»
Выполнил:
студент группы №600:
Бабинцев Е.А.
Проверила:
преподаватель
Ершова Л.А.
Санкт-Петербург
2012 год
Оглавление
Введение | 3 |
Основная часть | 4 |
1. Понятия в управлении: «цель», «средство» и «результат»; «миссия», «стратегия», «политика». Функции целей в управлении и требования к ним |
4 |
2. Сущность и особенности целевого подхода | 11 |
3. Преимущества и недостатки целевого подхода | 14 |
4. Сферы
применения и эффективность | 18 |
Выводы и рекомендации | 20 |
Заключение | 24 |
Библиографический список | 26 |
Глоссарий | 27 |
Введение
Термин «менеджмент» прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов — хозяйствовании. Такая деятельность присуща и крупнейшим корпорациям и отдельным лицам. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и т.п.
Предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между людьми, существующих в форме информационного обмена и связанных с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами в условиях рынка — управленческий труд.
Познание закономерностей управ
Что касается современного менеджмента, то современная научно-техническая революция не только создала новые товары, услуги и технологии, но и во многом преобразовала социально-экономическую жизнь общества: в том числе изменилась и роль человека в производстве — сегодня он превратился в основной стратегический ресурс организации, главное достояние компании в конкурентной борьбе и источник прибыли. Это послужило появлению новых подходов к управлению. Одним из таких подходов является целевой подход. В данной работе мне следует изучить теоретические основы целевого подхода в управлении и сферы его применения.
Для этого необходимо решить следующие задачи:
1) Ознакомиться с такими понятиями как «цель», «средство», «результат», «миссия», «стратегия», «политика», а также какие существуют функции целей и требования к ним.
2) Раскрыть сущность
и особенности целевого
3) Рассмотреть в чём
заключаются преимущества и
4) Рассмотреть эффективность и сферы применения целевого подхода.
Основная часть
1. Понятия в управлении: «цель», «средство» и «результат»; «миссия», «стратегия», «политика». Функции целей в управлении и требования к ним.
Цель — идеальное или желаемое состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого прежде всего ориентирована его деятельность и процесс управления соответственно.
Все то, что способствует достижению цели, называется средствами Соответствие цели и средств — условие эффективности управления.
Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.
Поскольку благополучие ее участников напрямую зависит от степени достижения ими целей, они с той или иной степенью заинтересованности реализуют их. Но результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.
Сегодня обретение богатства
не рассматривается как
Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие, например благотворительные фонды и т.п, которые не преследуют цель получения прибыли.
Во-вторых, в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие, задачи которых далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.
В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит от умения произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности. Кто справляется с этой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль.
Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в
соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна.
1
Требования к формулировке целей:
1) Цель представляет собой отражение субъективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.
2) На формулировку
целей существенное влияние
- Постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.
Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели. Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств.
Задача выживания требует регулярного приспособления целей к новым общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, техники, технологии и проч.
Функции целей:
В системе управления цели выполняют ряд важных функций:
1. Цели отражают философию
организации, концепцию ее
2. Цели задают основные
направления деятельности
3. Цели уменьшают
2
субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему.
4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет людям противостоять сиюминутным желаниям и порывам, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.
5. Цели составляют
основу критериев выделения
6. Цели, особенно великие,
независимо от того, реальны они
или мнимы, сплачивают вокруг
себя энтузиастов, побуждают
- Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.
Требования к целям:
К целям предъявляют следующие основные требования:
1. Они должны быть
четко сформулированными, конкр
2. Цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
3. Цели должны быть
гибкими, способными к
3
4. Люди должны признавать
цели в качестве своих личных,
что порождает
5. Цели должны быть проверяемыми.
6. Цели должны образовывать
единую систему; быть
Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальное отличие от других, имидж, философию, предпочтения руководства, ценности культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими работниками. Миссия может формулироваться также и для ключевых подразделений.
Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, помогает определить взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, позиции в отношении разных социальных групп, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как организация собирается выполнять свои обещания перед клиентами.
Миссия является основой принятия плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внешних и внутренних условий.
Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом.
Миссия объединяет и сплачивает членов организации.
Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации,
4
круга потребителей и т.д. Миссия должна корректироваться.
С учетом миссии формируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.
Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.
Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.
Общие (стратегические) цели,
которых обычно бывает от 4 до 6, отражают
важнейшие направления
Специфические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.
Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии (греч. — стратегия — искусство полководца).
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:
- направление формирования и развития организационного потенциала;
- характер и способы осуществления деятельности на рынке. Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные.
stud24.ru
Целевой подход в управлении — курсовая работа
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
«СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ
АКАДЕМИЯ» (ГОУ ВПО «СГГА»)
Кафедра экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Основы менеджмента»
На тему: Целевой подход в управлении
Студента 1курса
_____Макарова Антона
__________2МО-10426___________
Руководитель _доцент кафедры
производственного__менеджмента
(должность, учёная степень, звание)
_Плотникова Елена Николаевна___
(ФИО)
Оценка после защиты _______________
Новосибирск 2011
Содержание
Введение…………………………………………………………
1. Понятия в управлении…………………………
1.1. Цель и миссия…………………………………………..………………
1.2 Управленческая стратегия…………………………………………………
1.3 Политика деятельности организации…………….………………………….10
2. Аналитическая часть……………………………………………………………….
2.1 Особенности целевого
подхода………………….……………………………
2.2 Изучение целевого подхода к управлению
на примере ОАО «Стекловолокно»………………………………………
2.3 Преимущества и недостатки целевого подхода……………………………..23
3. Рекомендации по целевому подходу…………………………………………..…..26
3.1 Сферы применения и эффективность целевого подхода……………………26
3.2. Выводы и рекомендации………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список используемой литературы.…………………………………………………
Введение.
Термин «менеджмент» прочно вошел в нашу жизнь, заменяя, а иногда и отменяя привычное русское слово «управление», когда речь идет о руководстве деятельностью рыночных субъектов — хозяйствовании. Такая деятельность присуща и крупнейшим корпорациям и отдельным лицам. В ее рамках определяются направления и масштабы работы, осуществляются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование и т.п.
Предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между людьми, существующих в форме информационного обмена и связанных с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами в условиях рынка — управленческий труд.
Познание закономерностей
Что касается современного менеджмента, то современная научно-техническая революция не только создала новые товары, услуги и технологии, но и во многом преобразовала социально-экономическую жизнь общества: в том числе изменилась и роль человека в производстве — сегодня он превратился в основной стратегический ресурс организации, главное достояние компании в конкурентной борьбе и источник прибыли. Это обусловлено их способностью к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Это потребовало смены управленческой парадигмы, появились и практикуются новые подходы к управлению. Одним из таких подходов является целевой подход. В данной работе была разобрана его теоретическая часть и сделана попытка применить данный подход управления к существующему предприятию.
1. Понятия в управлении.
1.1 Цель и миссия.
Цель — идеальное или желаемое состояние субъекта (организации, индивида), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и процесс управления соответственно.
Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств — условие эффективности управления.
Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.
Поскольку благополучие ее участников напрямую зависит от степени достижения ими целей, они с той или иной степенью заинтересованности реализуют их. Но результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.
Сегодня обретение богатства
не рассматривается как
Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие, например благотворительные фонды и т.п., которые не преследуют цель получения прибыли (однако создают хорошую рекламу владельцам и жертвователям).
Во-вторых, в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие, задачи которых далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.
В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит от умения произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности. Кто справляется с этой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль.
Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна.
Требования к формулировке целей:
1) Цель представляет собой отражение субъективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.
2) На формулировку
целей существенное влияние
- Постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.
Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели. Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств.
Задача выживания требует регулярного приспособления целей к новым общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, техники, технологии и прочее.
Функции целей:
В системе управления цели выполняют ряд важных функций:
1. Цели отражают философию
организации, концепцию ее
2. Цели задают основные направления деятельности организации, а следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.
3. Цели уменьшают
4. Концентрация на
достижении желаемых целей
5. Цели составляют
основу критериев выделения про
6. Цели, особенно великие,
независимо от того, реальны они
или мнимы, сплачивают вокруг
себя энтузиастов, побуждают
- Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.
Требования к целям:
К целям предъявляют следующие основные требования:
1. Они должны быть
четко сформулированными, конкр
2. Цели должны соответствовать
условиям деятельности
3. Цели должны быть
гибкими, способными к
4. Люди должны признавать
цели в качестве своих личных,
что порождает
5. Цели должны быть проверяемыми.
6. Цели должны образовывать
единую систему; быть
Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальное отличие от других, имидж, философию, предпочтения руководства, ценности культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими работниками. Миссия может формулироваться также и для ключевых подразделений.
Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, помогает определить взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, позиции в отношении разных социальных групп, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как организация собирается выполнять свои обещания перед клиентами.
Миссия является основой принятия плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внешних и внутренних условий.
Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом.
Миссия объединяет и сплачивает членов организации.
Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей и т.д. Миссия должна корректироваться.
С учетом миссии формируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.
Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.
Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.
Общие (стратегические) цели,
которых обычно бывает от 4 до 6, отражают
важнейшие направления
Специфические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.
В результате в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Одним из способов достижения этого может быть образование «дерева» целей, показанное на рисунке1.
Рисунок 1. «Дерево» целей
1.2 Управленческая стратегия
freepapers.ru