Бюджет проекта это: составление, расчет, оценка, пример бюджетирования

составление, расчет, оценка, пример бюджетирования

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами.

Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту.

Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Проект	Бюджет
Подготовка ТКП, оценка проекта	Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка
Заключение договора, старт проекта	Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта
Выполнение проекта	Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет
Окончание проекта	Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости.
   Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема.
   Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

Бюджет проектов

Бюджет проектов

Если бизнес-процессов это набор повторяющихся действий, то проект это деятельность, направленная на достижение определенного результата, достижение заданного результата является завершением проекта. Проект также потребляет ресурсы, которые необходимо оценить при оценке стоимости проекта.

Проекты могут быть двух видов в компании:

• Текущие проекты
• Проекты, направленные на развитие компании

Говоря о текущих проектах, необходимо отметить, что к ним, как правило, имеют отношения организации, деятельность которых построена по проектному принципу – внедренческие и консалтинговые фирмы, строительные компании.

Текущие проекты ограничиваются временными рамками и ресурсами. Ресурсные ограничения это и есть бюджетирование проекта. Также для текущего проекта необходимо осуществлять расчет затрат и приносимых доходов проектом, используемые активы и денежные потоки.

Когда мы говорим о текущих проектах то мы понимаем, что ними удобней управлять когда существуют четкие бюджеты проектов и компания может идентифицировать ресурсы, затраченные на проект и прибыль, полученная в результате его реализации.
Проекты, направленные на развитие – это инвестиционные проекты для которых осуществляется стандартный набор расчета окупаемости инвестиций и т.д.

Поэтому бюджетирование проектов заключается в составлении бюджетов отдельно взятых проектов со своими затратами и доходами, которые будут консолидироваться в общий бюджет компании.

В случае проектной деятельности бюджеты компании отчасти упрощаются и их как правило бывает меньше. Например, консолидированный бюджет будет включать:

— Бюджеты проектов

• Бюджет закупок материалов
• Бюджет оплаты труда
• Бюджет налогов, связанных с проектными работами

o НДС
o Налоги на ФОТ
o Прочие налоги

• Бюджет доходов и расходов по проекту

— Бюджеты инвестиционные
— Бюджеты общефирменных расходов
— БДДС по проекту

При определении методики бюджетирования проектной деятельности компании важно понимать, что единой методики быть не может – она специфична для каждой организации. Основным отличительным признаком составления бюджетов проектов является структура компании. Как мы уже отмечали ранее, существует несколько основных типов компаний: — функциональная, матричная, смешанная, проектная. Если в функциональных типах компаний бюджеты составляются на основе функциональной структуры, то в матричной структуре бюджетирование осуществляется как по проектам, так и по функциональной структуре компании. Бюджеты проектных компаний составляются по проектам компании.

Отличительной особенностью бюджетирования по проектам является необходимость составления бюджета на проект в целом, в отличие от традиционного бюджетирования, где бюджет составляется на искусственный временной предел, скажем год. Временной период проекта может быть растянут на пять лет. Соответственно на весь период должен быть растянут процесс бюджетирования. Принцип формирования бюджета по центрам ответственности остается неизменным и при проектном бюджетировании. Отличие центров затрат при проектном бюджетировании является то, что центрами затрат могут быть как проекты в целом, так и отдельные подразделения или уровни декомпозиции работ по проекту.

При бюджетировании проекта необходимо определить его стоимостные показатели в рамках работ по проекту, а также распределение затрат по видам работ, статьям затрат, временным рамкам ведения проекта, а также по центрам затрат.

При бюджетировании проекта необходимо составить оценочные затраты для реализации проекта, что и будет основой для составления бюджета.

Сравнение плановых показателей проекта с фактическими по его реализации определяют необходимость внесения поправок и изменений в бюджет.

Основной задачей при управлении проектом является его своевременное исполнение в рамках бюджета.

В случае, если бюджет проекта превышается, проект может быть как приостановлен так и закрыт. Поэтому наряду с планированием и контролем проекта очень важной является задача точного планирования и жесткого контроля бюджета проекта. Так как идеальное выполнение проекта может быть сведено на нет в случае, если проект не будет обеспечен финансированием в нужные сроки и в необходимом объеме. То есть система бюджетирования проекта является основополагающей основой его планирования.

Соответственно, бюджетирование проектов требует составление всех основных финансовых отчетов – баланса, отчета о фин. Результатах и отчета о движении денежных средств по всем проектам компании.

Любой проект в первую очередь должен быть просчитан с точки зрения его прибыльности и денежных потоков, не считая рисковости проекта.

---

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua

Разработка бюджета проекта. Управление проектами для «чайников»

Разработка бюджета проекта

Бюджет проекта разрабатывается поэтапно.

• Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

• Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ (см. главу 3).

• Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

Уточнение бюджета в процессе разработки проекта

Проект проходит следующие стадии развития в процессе своего воплощения в жизнь.

• Замысел.

• Разработка.

• Начало.

• Исполнение.

• Завершение.

(Стадии проекта подробно рассматриваются в главе 1.)

Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в табл. 5.4.

Таблица 5.4. Разработка бюджета на разных стадиях проекта

Стадия проекта Стадия разработки бюджета Концепция (замысел) Приблизительная оценка работ в порядке убывания Разработка Детальная проработка бюджета Полный утвержденный бюджет Начало Пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов. При необходимости, утверждение пересмотренного бюджета. Исполнение Корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета. Завершение Корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.

Приблизительная оценка стоимости проекта проводится на стадии замысла для определения финансовой возможности и целесообразности его выполнения.

Детальную проработку бюджета проводите на стадии разработки, когда будет полный перечень работ проекта. До их начала следует получить одобрение и официальное утверждение бюджета руководством.

В начале работы над проектом, когда определитесь с исполнителями и всеми необходимыми ресурсами и оборудованием, следует еще раз перелистать бюджет и при необходимости внести в него изменения. Прежде чем переходить к стадии исполнения, утвердите пересмотренный вариант бюджета.

В процессе работы над проектом отслеживайте все изменения ситуации и вносите коррективы в бюджет, если это необходимо.

Иногда вы можете не участвовать во всех стадиях разработки бюджета. Если вас подключили к проекту позже, постарайтесь ознакомиться с первоначальным планом и решить все вопросы, которые возникнут.

Оценка стоимости проекта

Для проведения детальной оценки стоимости проекта используйте комбинацию двух методов.

• Метод «снизу-вверх». Оцените стоимость каждой работы структурной схемы работ и просуммируйте эти затраты, чтобы определить общий бюджет.

• Метод «сверху-вниз». Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность.

Оценку методом «снизу-вверх» проводите следующим образом.

1. Работы оценивайте последовательно.

2. Прямые расходы на оплату труда по каждой работе определяйте как произведение количества отработанных часов на величину почасовой оплаты исполнителя.

Прямые расходы на оплату труда определяются:

• на основании индивидуальной ставки исполнителя;

• на основании средней оплаты данного вида работ.

Например, вам нужны услуги специалиста по компьютерной графике для организации презентации. Начальник отдела компьютерного проектирования оценил трудоемкость в 100 часов. Если работа будет поручена вашему знакомому Гарри, чей час стоит 30 долл., прямые расходы на оплату труда по выполнению этой задачи составят 3 тыс. долл. А если неизвестно, кто ее выполнит, то следует ориентироваться на среднюю ставку графического дизайнера вашей организации.

3. Определите прямые затраты на материалы, оборудование, командировки и услуги субподрядчиков по каждой работе.

4. Определите косвенные затраты, связанные с каждой работой.

Обычно косвенные расходы определяются пропорционально запланированным прямым расходам. Как правило, бухгалтерия рассчитывает процент косвенных затрат.

• Определяются прямые расходы на текущий год.

• Определяются косвенные расходы на текущий год.

• Сумма косвенных расходов делится на сумму прямых расходов и умножается на 100.

Более кропотливый метод вычисления косвенных расходов, описанный далее во вставке «Два способа определения косвенных расходов», требует дополнительных усилий. Однако ваш труд будет вознагражден более точной оценкой.

В табл. 5.5 показан один из вариантов расчета бюджета. Предположим, вы планируете проект по разработке рекламного проспекта компании, исходя из такой информации.

Таблица 5.5. Бюджет проекта по разработке рекламного проспекта компании

Категория расходов Расходы (долларов) Всего (долларов) Прямые расходы на оплату труда: . . Вы: 200 часов х 30 долл./час. 6000 . Мэри: 100 часов х 25 долл./час. 2500 . Всего . 8500 Косвенные расходы (60 %) . 5100 Другие прямые расходы: . . Материалы 1000 . Командировки 300 . Субподрядчики 5000 . Всего: . 6300 ОБЩАЯ СТОИМОСТЬ ПРОЕКТА . 19 900

• Вам предстоит работать над проектом 200 часов, а вашей сотруднице Мэри — 100.

• Ваша ставка составляет 30 долл. в час, а ставка Мэри — 25.

• Вы должны приобрести бумагу для печатающего устройства на сумму 1 тыс. долл.

• Ваши командировки к поставщикам обойдутся в 300 долл.

• Вы установили, что плата субподрядчику за оформление брошюры составит 5 тыс. долл.

• Общий коэффициент косвенных расходов для вашей организации равен 60 %.

Два способа определения косвенных расходов

Для определения косвенных расходов обычно используются два способа.

Способ 1. Используется один коэффициент для накладных расходов и другой — для общих и административных.

• Бухгалтерия вашей организации определяет коэффициент накладных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Бухгалтерия определяет коэффициент общих и административных расходов путем вычисления отношения всех общих и административных расходов по проектам к сумме всех прямых расходов на оплату труда, других прямых расходов, а также накладных расходов по проектам.

• Вы определяете накладные расходы для конкретной работы как произведение значения прямых расходов на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент накладных расходов.

• Вы определяете общие и административные расходы для конкретной работы путем умножения суммы прямых расходов на оплату труда, рассчитанных накладных расходов и других прямых расходов по выполнению этой работы на коэффициент общих и административных расходов.

Способ 2. Используется один коэффициент косвенных расходов для всех накладных, а также общих и административных расходов.

• Финансовый отдел вашей организации определяет комбинированный коэффициент косвенных расходов путем вычисления отношения всех накладных расходов по проектам ко всем прямым затратам на оплату труда по проектам.

• Вы определяете косвенные расходы для конкретной работы как произведение прямых затрат на оплату труда по выполнению этой работы на коэффициент косвенных расходов.

Некоторые организации разработали весовой коэффициент труда, который объединяет почасовую оплату и соответствующие косвенные расходы. Например, если ваша ставка 30 долл. в час и коэффициент косвенных расходов организации равен 0,5, то ваш час с учетом весового коэффициента труда стоит 45 долл. (30 + (0,5×30) = 45).

Метод оценки стоимости проекта «сверху вниз» заставляет вас задуматься о соотношении различных аспектов проекта. Предположим, вы планируете разработку нового оборудования или прибора. При подсчете методом «сверху вниз» общая стоимость проекта составила 100 тыс. долл. с таким распределением по задачам:

• проектирование — 60 тыс. долл.;

• разработка — 15 тыс. долл.;

• испытания — 5 тыс. долл.;

• выпуск изделия — 20 тыс. долл.

Однако опыт работы с аналогичными проектами показывает, что на этап проектирования обычно расходуется 40 % общего бюджета, в то время как у вас запланировано 60 %. Таким образом, расходы на проектирование соответствуют проекту стоимостью 150 тыс. долл., а не 100 тыс. долл.

Теперь у вас есть два варианта. Либо как-то уменьшить расходы, разработав альтернативную стратегию, либо просить еще 50 тыс. долл. В любом случае нужно принять стратегически обоснованное решение, а не манипулировать цифрами.

В процессе разработки бюджета проекта нужно учитывать все возможные обстоятельства и непредвиденные ситуации. На эти случаи у вас должен быть предусмотрен соответствующий план действий. (Подробно об этом см. главу 14.)

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Бюджет строительного проекта

Автор(ы): С. Иванюсь

Прежде чем рассматривать формирование бюджета строительного проекта, давай те определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп. Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов. Повторюсь, в этой статье проект – это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел. Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к. излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить. Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы. 

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

• Трудовые ресурсы
• Материалы
• Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

• Заработная плата
• Социальные выплаты (налог)
• Материалы
• Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

• Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
• Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
  • Расход топлива или затраты на электричество
  • Амортизация
  • Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

Соответственно, далее берем нормативную стоимость работы механизма в час и перемножаем на кол-во часов.

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Запросите презентацию о внедрении системы бюджетирования проектов

+38 (044) 537-74-11

[email protected]

Читайте также:

 

Что такое перерасход средств и как его предотвратить?

В планировании проекта главное — точность. 28% проектов терпят неудачу из-за неточной оценки затрат, а это значит, что план вашего проекта заслуживает внимания и времени.

Неточные прогнозы затрат, ресурсов, результатов и предполагаемых сроков ведут к проектным рискам, которые могут повлиять на прибыльность и возможности роста вашей организации. Вспомните, как Apple отменила свой широко разрекламированный беспроводной зарядный коврик AirPower после того, как потратила почти два года на его разработку.

Отсутствие управления затратами, неэффективная разработка проекта и недостаточное использование ресурсов могут привести к превышению бюджета и даже к отмене проекта. Давайте рассмотрим подробнее, что такое перерасход средств, какими бывают причины задержки проекта и как успешно завершать проекты, не допуская перерасхода.

Что такое перерасход средств?

Перерасход средств — это неожиданное изменение бюджета проекта, которое приводит к увеличению общей стоимости. Он происходит по трем основным причинам:

1. Экономические факторы, возникающие из-за неточностей в определении бюджета проекта или объема работ.
2. Технические причины, включая ошибки в оценках или неточные данные.
3. Психологические причины или любое снижение интереса к проекту.

Каковы признаки перерасхода средств?

Команды должны иметь точное представление о ходе проекта, чтобы вовремя заметить признаки перерасхода средств. Вот несколько способов быстро обнаружить возможный перерасход бюджета:

• Отсутствие детального плана бюджета проекта.
• Отсутствие плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, которое приводит к бесконтрольным расходам.
• Пренебрежение инструментами для отслеживания проектных расходов.
• Недоработанный план использования ресурсов.
• Отсутствие привязки затрат к конкретным задачам и структуры распределения работ.
• Отказ от анализа аналогичных прошлых проектов и исторических данных.
• Отсутствие документирования результатов проекта, которое приводит к необъяснимому увеличению объема работ.

Общие причины перерасхода средств в проектах

Для успеха проекта важно избежать перерасхода средств. И даже при соблюдении всех установленных правил и норм контроля вы все равно можете выйти за рамки бюджета.

Прежде чем мы разберемся, как контролировать перерасход средств, давайте подробнее рассмотрим распространенные причины перерасхода средств в проектах.

Неточные оценки проектов

28% проектов терпят неудачу из-за ошибочных проектных оценок.

Неточность в оценках может быть следствием как недооценки, так и переоценки затрат. И то, и другое одинаково вредно и происходит вследствие преднамеренных или непреднамеренных погрешностей прогнозирования.

Чтобы обеспечить положительные результаты проекта, сметы должны опираться на реальные данные и быть точными.

Изменение объема работ

В стремительно развивающейся бизнес-среде и при часто меняющихся потребностях бизнеса изменение объема работ зачастую неизбежно.

45% проектов сталкиваются с проблемой «ползучих границ», и это один из самых распространенных факторов превышения затрат при управлении проектами. Использование подробной и основательной системы отслеживания проекта может помочь в мониторинге выполненных и ожидающих выполнения задач для контроля изменений объема работ.

Отсутствие управления рисками

Каждый руководитель проекта надеется, что его планы сработают, как задумано. К сожалению, все не так просто.

Непредсказуемые внутренние или внешние факторы могут вызвать непредвиденные задержки проекта или привести к перерасходу средств. Стратегия управления рисками и изменениями может помочь вашей команде избежать финансовых потерь.

Недостатки коммуникации в командах

29% проектов терпят неудачу из-за нечетких коммуникаций. Отсутствие элементарных коммуникаций между руководителями проектов и лицами, заинтересованными в их реализации, приводит к задержкам, которых можно было бы избежать.

Такие задержки могут привести к напрасным усилиям, распылению ресурсов, потере времени и перерасходу средств при управлении проектами.

Как предотвратить перерасход средств?

Исследования McKinsey и Оксфордского университета показывают, что более половины крупных ИТ-проектов превышают установленные бюджеты более чем на 45%.

Поскольку технологические проекты становятся все более масштабными и охватывают все более широкую организационную базу, любые ошибки представляют огромный риск для всей компании.

Ежегодно из-за перерасхода средств теряется более 66 млрд долл., так что потеря контроля бюджета проекта может привести к снижению прибыльности компании. Ниже мы приводим некоторые советы, которые помогут предотвратить перерасход средств на проект и более жестко контролировать бюджет.

Точное планирование проектов

Одним из самых эффективных способов добиться успеха проекта — точное планирование. Чем точнее будут ваши сметы, тем больше шансов, что проект уложится в бюджет.

Подробный бюджет и план управления рисками помогут охватить все ваши потребности и направить проект к достижению запланированных целей.

Проявляйте должную осмотрительность при работе с поставщиками

Многие проекты требуют взаимодействия со сторонними поставщиками. В их обязанности может входить выполнение различных задач от поставки сырья до производства продукции.

Убедитесь, что ваши команды проявляют должную осмотрительность перед установлением отношений с поставщиками. В противном случае поставщики могут оказаться непомерно дорогими и привести к перерасходу средств, которого можно было бы избежать. Ниже перечислены основные шаги проверки поставщика:

• Убедиться в том, что поставщик способен выполнить поставленные задачи и удовлетворить потребности компании.
• Провести детальную проверку, чтоб обеспечить точность предоставленных расценок.
• Изучить послужной список поставщика, чтобы узнать, есть ли у него успешные проекты с другими компаниями.
• Провести тщательную проверку и убедиться в том, что поставщик способен обеспечить заданное качество и сроки, указанные в контракте.

Контролируйте «ползучие границы» и оптимизируйте ресурсы

Исследование PMI подтверждает, что начальные стадии проекта сильнее всего влияют на его общую стоимость.

Когда конечные пользователи, члены проектной команды и другие заинтересованные стороны делают слишком много запросов на изменения в проекте, это может привести к перерасходу средств. Тщательно проверяйте необходимость любых изменений границ проекта и помните о необходимости перераспределения ресурсов.

Собрав квалифицированную команду с оптимальными ресурсами, вы повышаете экономическую эффективность проекта и гарантируете его успех.

Внедрите инструмент управления проектами

Универсальный инструмент управления проектом помогает руководителю проекта повысить эффективность и контролировать затраты.

Помимо эффективного мониторинга ресурсов проекта он позволяет лучше планировать задачи, чтобы избежать нерационального использования или потери ресурсов.

Четкие коммуникации

Бесперебойные коммуникации при помощи ПО для управления проектами поможет выполнить проект на должном уровне.

Ключевые заинтересованные стороны получат полный обзор хода проекта, а проектные команды будут иметь легкий доступ ко всем данным, необходимым для их работы.

Следите за ходом работ

Чтобы предотвратить перерасход средств, следите за ходом реализации проекта. Инструменты управления проектами помогают выявлять текущие проблемы и предотвращать их перерастание в более крупные проблемы, угрожающие успеху проекта.

Диаграммы Ганта позволяют отслеживать ход реализации проекта, загруженность команды и невыполнение плана в режиме реального времени.

Что делать при превышении расходов

Если несмотря на все усилия вашей команды стоимость проекта превышена, можно предпринять определенные шаги, которые помогут вернуть проект в нужное русло. Важно понимать, что ключ к успеху проекта — контроль четырех аспектов, от которых зависит его стоимость.

Истинная причина перерасхода

Изучите конкретные статьи расходов, которые были превышены, чтобы выяснить истинные причины задержки проекта и превышения затрат.

Вполне возможно, что одна задача проекта потребовала больше ресурсов или времени, чем ожидалось, что привело к каскадному воздействию на последующие задачи проекта. Поговорите с членами своей команды и проведите детальный анализ, прежде чем делать какие-либо выводы.

Управление стратегией проекта и заинтересованными сторонами

Слишком большое внимание к бюджетированию и планирования проекта может привести к тому, что меньше внимания будет уделено стратегии и взаимодействию с заинтересованными сторонами.

Сформулируйте, в чем заключается стратегическая ценность проекта на его ранней стадии, чтобы удерживать внимание на проекте. Согласовав бизнес-цели с графиком проекта, вы поможете проектным группам избежать перерасхода средств и успешно завершить проект.

Поддержка команды

Для реализации высокоэффективных проектов необходимы культура высокой эффективности, общность видения и единые процессы необходимы.

Вместо индивидуальных рабочих целей создайте для проекта общую мотивационную систему. Внедряйте стратегии управления изменениями.

Точное и своевременное информирование об изменениях в проекте, его основных этапах и ключевых событиях поможет всем членам команды оставаться на одной волне.

Ведущие практики управления проектами

Использование проверенных и испытанных практик управления проектами поможет вашей команде выполнить проект в соответствии с планом.

Внедрите процессную дисциплину и установите строгие процедуры для любых запросов на изменения с более коротким циклом поставки, чтобы избежать потерь. Это обеспечит ясное распределение ответственности и позволит избежать недопонимания в коллективе, а результатом будет повышение эффективности.

Как предотвратить перерасход средств с помощью Wrike

Не полагайтесь на удачу — обеспечьте успех вашего проекта в рамках сроков и бюджета. Добивайтесь результатов, используя ПО для управления проектами, которое предоставляет вам необходимые инструменты для планирования, контроля и отчетности.

Наделяя ваши команды инструментами, необходимыми для высокоэффективного выполнения проектов, Wrike способствует созданию и предоставлению ценностей для ваших клиентов.

Контролируйте ход выполнения проекта с помощью визуальных Канбан-досок и автоматизируйте задачи для обеспечения их своевременного выполнения. Начните планировать высококачественные проекты для их реализации в срок и в рамках бюджета с помощью бесплатной двухнедельной пробной версии Wrike.

Как создать бюджет проекта: руководство для агентств, которое необходимо прочитать

Опубликовано: 2021-09-04

Овладение искусством составления бюджета проекта — ключевой навык для любого агентства. Узнайте, как создать бюджет проекта в нашей новой статье.

Во многом ваш успех как агентства зависит от правильного бюджета проекта.

Недооценивайте его, и вы рискуете не иметь достаточно денег для достижения цели проекта. Переоцените его и рискуете вообще потерять проект.

Создание идеального бюджета проекта отчасти зависит от опыта, а отчасти от процесса. Вы должны понимать основы создания проектов, но вы также должны использовать коллективный опыт своей команды.

В этом руководстве мы подробно рассмотрим бюджеты проектов. Вы узнаете об общих подходах к созданию бюджета проекта, элементах, которые следует в него включить, и о том, как его составить.

Разбивка бюджета проекта

Есть два сценария, когда вам нужно будет создать бюджет в агентстве:

• Вы создаете ориентировочный бюджет как часть предложения по проекту, т. Е. Бюджет предложения.
• Вы создаете план расходов как часть клиентского проекта, то есть бюджет проекта.

Ваша цель в обоих случаях очень разная.

В бюджете предложения вы все еще пытаетесь убедить потенциального клиента выбрать вас в качестве своего партнера-агентства. Бюджет в этом случае становится инструментом убеждения. Вы должны поделиться оценкой, которая волнует ваших потенциальных клиентов, не сокращая при этом вашу прибыль.

Ключевым словом здесь является «оценка», потому что оценка предложения — это всего лишь оценка. Вы можете или не можете выиграть сделку с тем же бюджетом, который вы оценили в предложении.

Однако в рамках бюджета проекта вы уже выиграли сделку. Ваша задача сейчас — получить за это деньги от спонсора проекта.

По сути, это переговорный процесс. Вы предлагаете спонсору бюджет, основанный на вашем опыте и согласованных условиях ценообразования. Спонсор одобряет его или запрашивает разъяснения и исправления.

В этом упражнении вашей целью должна быть точность . Недооценка бюджета может привести к тому, что спонсоры попросят дополнительные деньги. Завышение оценки может заставить спонсоров пересмотреть условия самой сделки (или, что еще хуже, отказаться от нее). Ни одна из этих ситуаций не идеальна.

Чтобы получить такую ​​точную оценку бюджета проекта, вы должны знать две важные вещи:

• Как оценивалась стоимость проекта и
• Что входит в бюджет проекта

Мы рассмотрим обе эти проблемы более подробно ниже.

Как агентства подходят к бюджетам проектов

Глубина и точность бюджета вашего проекта будет во многом зависеть от того, как была структурирована сделка.

Это, в свою очередь, будет зависеть от модели ценообразования вашего агентства, вашего опыта работы с клиентом, вашей отрасли, типа проекта и множества других факторов.

Например, если вы работаете над проектом с фиксированной ценой, вы должны очень точно оценивать свой бюджет. В противном случае вы рискуете выйти за рамки бюджета.

С другой стороны, если вы будете придерживаться почасовой оплаты, вы можете обойтись без примерного бюджета. В конце концов, вы будете выставлять счета клиентам на основе количества отработанных часов, а не фиксированных затрат.

Вообще говоря, агентства обычно используют следующие четыре подхода к бюджетам проектов:

1. Время и материалы

Наиболее распространенная стратегия составления бюджета, особенно среди креативных агентств, — взимать с клиентов плату на основе:

• Общая стоимость материалов, использованных для создания результатов
• Почасовая стоимость используемых ресурсов, умноженная на количество часов, отработанных для каждого ресурса.

Существуют различные способы расчета почасовой оплаты — некоторые агентства взимают плату за каждый ресурс, другие следуют модели «смешанной ставки».

Независимо от метода расчета, подход к составлению бюджета времени и материалов (T&M) является самым простым. Фактически, вам даже не нужно рассчитывать ориентировочный бюджет — вам просто нужно рассчитать ориентировочное время.

Бюджеты проекта при таком подходе:

• Гибкий и открытый
• По времени, а не по затратам

2. Фиксированная цена, фиксированный объем

Этот подход к составлению бюджета обычно используется при ответах на запросы предложений (Request for Proposals). По сути, у клиента есть фиксированное требование («создать веб-сайт с возможностью оформления заказа») и фиксированный бюджет для его выполнения.

На бумаге такой подход к составлению бюджета должен работать для всех. Клиент хочет X; вы знаете, как доставить X. Исходя из вашего опыта, вы предлагаете расценки на его доставку с 20% маржой прибыли.

Однако, как вам скажут опытные менеджеры проектов, требования клиентов со временем меняются. Им нужны новые функции, но они привержены фиксированной цене, которую вы рассчитали изначально. В конце концов, вы съедаете свою прибыль, чтобы реализовать проект и сделать клиента счастливым.

Неточное составление бюджета в таких случаях может иметь катастрофические последствия для агентства. За вычетом хорошей маржи вы можете даже получить чистый убыток.

Бюджеты проекта в таких случаях должны быть:

• Фиксированный
• Высокая точность с подробными ценами для всех задействованных ресурсов
• Тщательное управление во избежание превышения бюджета

3. Фиксированная цена, гибкий диапазон

В некоторых случаях клиенты имеют фиксированный бюджет, но гибкие требования. Они в порядке с удалением определенных результатов, если основная цель проекта достигнута.

Это пример проекта с фиксированной ценой и гибким объемом. Хотя вам по-прежнему необходимо быть точными в оценке проекта, у вас гораздо больше свободы, чем в проектах с фиксированным объемом. Если вы обнаружите, что конкретный несущественный результат поставки не может быть размещен, вы можете удалить его из объема проекта.

Бюджеты проекта при таком подходе должны быть:

• Фиксированный
• Слабо определен
• Точно, но только с точки зрения основных результатов

Конечно, существуют и другие модели бюджетирования, основанные на ценовой стратегии вашего агентства. Например, если вы следуете ценообразованию на основе ценности или производительности, ваш бюджет будет во многом зависеть от полученной ценности (и вашей способности показать эту ценность).

Но это все еще нишевые кейсы. В большинстве проектов вам придется обходить фиксированные затраты.

Типы затрат по проекту

Бюджет — это, по сути, сумма всех затрат, связанных с созданием ключевых результатов проекта — персонала, материалов, инструментов, административных расходов и т. Д.

Таким образом, чтобы создать бюджет проекта, вы должны понимать все эти затраты.

Рассмотрим их подробнее:

1. Прямые и косвенные затраты

Наиболее распространенный метод классификации затрат по проекту — разделение их на прямые и косвенные расходы.

• Прямые затраты — это затраты, необходимые для получения результатов проекта. В эту категорию попадают заработная плата людей, стоимость оборудования, стоимость материалов и т. Д.
• Косвенные затраты — это расходы, необходимые для бесперебойной работы вашего агентства и проекта. В эту категорию попадают аренда офиса, электричество, зарплата административного персонала и т. Д.

В большинстве проектов прямые затраты составляют основную часть бюджета. Косвенные затраты редко, если вообще когда-либо, учитываются в бюджете проекта. Однако расчет косвенных затрат имеет решающее значение для составления прибыльного бюджета.

Ниже мы рассмотрим влияние косвенных затрат при расчете бюджетов проектов более подробно.

В то время как прямые затраты достаточно легко понять, косвенные затраты вызывают массу вопросов. Если вы покупаете компьютер для обслуживания клиента, включается ли он в прямые или косвенные расходы? Если вы потратите 1000 долларов на обучение своих дизайнеров, как бы вы это классифицировали?

Ответ на эту проблему — капитальные и эксплуатационные затраты.

2. Капитальные и операционные затраты

При управлении агентством ваши расходы можно в общих чертах разделить на две категории:

• Капитальные затраты, то есть затраты, связанные с созданием активов для агентства. Например, покупка компьютера — это капитальные затраты, поскольку компьютер представляет собой актив, который можно продать позже.
• Операционные расходы, то есть расходы, связанные с работой вашего агентства или команды. В эту категорию попадают аренда офиса, электричество, зарплата административного персонала и т. Д. Это расходы, которые не создают активов.

В то время как некоторые капитальные и эксплуатационные затраты легко подсчитать (например, компьютеры или аренда офиса), другие не всегда очевидны. Если вы инвестируете в корпоративную программу обучения, чтобы повысить квалификацию своих дизайнеров, вы создаете актив или просто улучшаете свою операционную эффективность?

Еще один вопрос, который следует рассмотреть, заключается в том, как вы учитываете активы, купленные для конкретного проекта, но которые также могут быть полезны за пределами проекта. Например, вы можете купить 3D-принтер для клиентского проекта, но вы будете использовать его и в будущих проектах.

На такие вопросы нет правильных ответов. Вам придется учитывать политику вашего агентства и методы бухгалтерского учета. Проконсультируйтесь со своим бухгалтером, прежде чем добавлять их в расходы бюджета вашего проекта.

Это подводит нас к заключительной части этой статьи: созданию фактического бюджета проекта.

Как создать бюджет проекта

Мы видели, что бюджет проекта и то, насколько тщательно вы его рассчитываете, зависят от модели ценообразования вашего агентства и прямых / косвенных затрат.

Но как именно вы подойдете к созданию бюджета этого проекта?

Я поделюсь некоторыми идеями ниже.

Переходите от приблизительных оценок к точным бюджетам

В нашем руководстве по планам проектов мы говорили о важности перехода от широкого устава к очень конкретному плану.

Тот же широкий -> узкий подход применим и к бюджетам проектов. Проще говоря, в начале фазы планирования проекта у вас слишком мало информации, чтобы точно знать конечные затраты.

Вот три этапа этого упражнения:

1. Приблизительная оценка

Начните процесс составления бюджета с приблизительной оценки. Обычно это предлагается, когда вы не выиграли сделку или находитесь на ранних стадиях переговоров со спонсором проекта. Приблизительная оценка обычно имеет широкий диапазон, например от 50 000 до 100 000 долларов.

2. Бюджетная смета

Смета бюджета приходит после утверждения клиентом вашей приблизительной сметы. Эта оценка основана на приблизительном плане проекта и должна быть точной в пределах +/- 10-15% от окончательного бюджета. Обычно он доставляется сразу после того, как вы сопоставите устав проекта и объем проекта.

Чтобы создать эту бюджетную смету, составьте план проекта на основе основных результатов. Вам еще не обязательно иметь точные рабочие пакеты, но вам поможет общее представление о том, что нужно создать, и о ресурсах, необходимых для их создания.

3. Окончательный бюджет

После того, как клиент утвердит предполагаемый бюджет, вы приступите к составлению плана проекта. На этом этапе у вас будет четкое представление о рабочих пакетах на основе вашей иерархической структуры.

Для каждого результата в вашей WBS рассчитайте объем работы и требуемых материалов. Сложите все это, чтобы получить окончательный бюджет.

Не забудьте учесть косвенные расходы (подробнее об этом позже) и операционную прибыль.

Окончательный бюджет иногда называют также Ведомость работы (SoW) бюджета.

Включите косвенные расходы в свою цену

Самый простой способ сорвать проект — это составить бюджет, основанный только на ваших прямых расходах.

Управление проектной командой требует много ресурсов и опыта. Вы не можете напрямую выставлять клиентам счета за эти расходы (мне еще не приходилось видеть счет со строкой «аренда офиса»), но вы должны учесть их в своем бюджете.

Самый простой способ учесть эти затраты — распределить их по всем вашим проектам.

Рассмотрим пример. Для нового проекта требуются два штатных дизайнера и один разработчик, работающие по 20 часов в месяц. Это также требует 1000 долларов на материалы.

Ваши прямые затраты составят:

• 2 дизайнера по 8000 долларов в месяц = ​​16000 долларов в месяц.
• 1 x разработчик @ 10000 долларов в месяц, неполный рабочий день = 5000 долларов в месяц
• 1000 долларов США на материальные затраты каждый месяц

То есть 22000 долларов в месяц. При марже 20% ваш общий бюджет проекта составит 26 400 долларов.

Однако вы также платите 5000 долларов в месяц за аренду офиса и имеете трех административных сотрудников по 5000 долларов в месяц каждый. Таким образом, ваша общая стоимость размещения штатных дизайнеров составляет 20 000 долларов в месяц.

Если у вас есть 20 текущих проектов, это составит 1000 долларов в месяц на проект в виде косвенных затрат .

Если вы не учитываете эти расходы в своем бюджете, вы фактически съедаете 1000 долларов из своей прибыли. Другими словами, ваша маржа снижается с 20% до 15,45%.

Плохое отслеживание этих косвенных затрат — одна из основных причин проблем с прибыльностью агентств. Такой инструмент, как Workamajig, упрощает вам задачу, автоматически распределяя косвенные затраты (т. Е. Накладные расходы) между вашими проектами.

Структурируйте и отслеживайте бюджет проекта

Расчет бюджета проекта — это только часть процесса создания бюджета; вы также должны правильно его структурировать и отслеживать.

У большинства агентств должны быть свои внутренние шаблоны для представления бюджета проекта. Но если вы этого не сделаете, вы легко сможете создать свой собственный. Просто не забудьте включить следующие поля:

• Идентификация проекта: включите такие поля, как название проекта, идентификатор, даты, спонсора и имя менеджера проекта — все, что вы бы включили в отчет о состоянии.
• Распределите мероприятия по категориям: для более широкого обзора проекта разделите мероприятия по различным категориям, таким как «Инициирование», «Исследования», «Дизайн» и т. Д. В подробном бюджете вы можете разбить все на мероприятия, ориентированные на конечный результат («Разработка логотипа »,« Мокапы пользовательского интерфейса »и т. Д.)
• Определите необходимые ресурсы: для каждого действия, которое вы указали выше, перечислите необходимые ресурсы и их стоимость. Например, если на разработку логотипа требуется 10 часов из расчета 25 долларов в час, у вас будет позиция на 250 долларов в этой категории.
• Включите материальные и сторонние затраты: требуется ли для проекта внешний подрядчик (например, цех 3D-печати)? Влечет ли это какие-либо материальные затраты (например, стоковая фотография)? Не забудьте включить их в отдельные заголовки категорий.
• Включите налоги. Наконец, не забудьте включить налоги, связанные с реализацией проекта.

Самый простой способ создавать бюджеты проектов — использовать программное обеспечение для творческого управления проектами.

Народный бюджет — Бюджет поселения — Экономика и финансы

Уважаемые жители сельского поселения Хулимсунт!

Планомерная работа правительства, Минфина России, финансовых органов на местах по повышению открытости информации о формировании и исполнении бюджета привела к созданию устойчивых целевых аудиторий, заинтересованных в получении данной информации: депутаты различных уровней, чиновники, студенты профильных специальностей. Однако подавляющее большинство российских граждан по-прежнему не проявляют большого интереса к популяризации главного финансового документа.

Это говорит о том, что открытость бюджетной информации является необходимым, но недостаточным условием для ее понимания гражданами. Публикуемые цифры не дают возможности оценить, каких результатов достигают органы власти при расходовании бюджетных средств, как могут меняться бюджетные параметры и насколько эффективно тратятся средства налогоплательщиков. Изменить ситуацию можно путем вовлечения граждан в бюджетный процесс.

Обустройство общественного пространства, в котором сегодня российские граждане принимают мало участия, требует внимания с их стороны. Ни у кого не вызывает споров тезис и о том, что в случае активной позиции территориального общественного самоуправления увеличивается сопричастность людей к делам по обустройству среды своего обитания. Вовлеченность граждан в бюджетные инициативы автоматически приводит к росту заинтересованности в бюджетной информации, повышает эффективность формы предоставления информации, но самое главное — порождает сопричастность граждан к решению злободневных задач.

Что такое партиципаторное (инициативное) бюджетирование

Инициативное бюджетирование – это российская версия достаточно широко известного во всем мире процесса, который называется партиципаторное бюджетирование, или бюджетирование с участием граждан. Появилось это явление в 1989 году.

Партиципаторное (инициативное) бюджетирование в широком смысле — это участие граждан в распределении бюджетных средств муниципалитета.

Целью инициативного бюджетирования является активизация участия жителей в определении приоритетов расходования средств местных бюджетов и поддержка инициатив жителей в решении вопросов местного значения. Оно призвано расширить рамки участия населения муниципалитетов в бюджетном процессе путем созыва специальных комиссий, которые занимаются распределением выделенных средств. Речь идет только о тех бюджетных решениях, при которых мнение граждан может быть учтено. По сути, это процесс распределения части бюджетных средств при участии комиссии, состоящей из граждан и представителей муниципалитета.

Один из ключевых пунктов инициативного бюджетирования – софинансирование. Софинансирование – это когда на реализацию проекта идут не только бюджетные средства, но и сами граждане вкладываются в проект. В качестве иллюстрации пример. Допустим, в каком-нибудь районе проблемы с водоснабжением. Муниципалитет не может их решить на протяжении более чем десяти лет, потому что у него на это нет средств. Люди готовы даже частично заплатить сами, только бы проблема была решена, но у них, в свою очередь, нет механизма, с помощью которого инициатива может быть претворена в жизнь. В итоге, когда в районе начинает действовать программа инициативного бюджетирования, для жителей это становится возможностью преодолеть проблему.

Экономический результат состоит в том, что бюджетные средства расходуются более экономно, так как выделяются именно на то, что нужно людям, а эффективность расходов повышается, так как деньги не тратятся на то, в чем заведомо нет потребности. Еще один момент состоит в том, что готовый проект эксплуатируется людьми более бережно, и они сами следят за его сохранностью, потому что сами принимали на его счет решение и следили за его реализацией.

В нашей стране реализация программы инициативного бюджетирования началась в 2007 году в Ставрополье, когда появились первые практики участия граждан в решении вопроса о расходовании бюджетных средств на местном, на муниципальном уровнях.

В 2013 г. Европейский университет совместно с Фондом Кудрина по поддержке гражданских инициатив начали реализацию пилотных проектов в Череповце (Вологодская область) и Сосновом Бору (Ленинградская область). В обоих городах посредством обыкновенной жеребьевки среди активных жителей создали бюджетные комиссии.

Задача комиссий:

• выбор приоритетных направлений расходования бюджетных средств на инициативные проекты населения;

• распределение части средств муниципального бюджета на реализацию отобранных проектов;

• формирование бюджетных заявок от инициативных групп граждан в городской бюджет на очередной финансовый год.

Заседания комиссий проходят обычно каждую неделю в течение двух-трех месяцев — срока, достаточного для принятия взвешенного решения большинством голосов членов комиссии. Присутствовать на заседаниях комиссии могут все желающие. Помимо этого, материалы и итоги заседаний выкладываются на специально созданной интернет-площадке, где с ними может познакомиться любой гражданин и внести свое предложение. Не исключен также формат большой пресс-конференции, на которой члены инициативной бюджетной комиссии могут рассказать об этапах и итогах своей работы.

При этом должен быть свободный доступ ко всему — жеребьевке, заседаниям, информации. Также важно, чтобы это происходило на регулярной основе. Необходимо участие жителей на всех этапах муниципального бюджетного процесса, который проходят их заявки.

На сегодняшний день более десяти российских регионов имеют опыт реализации проектов инициативного бюджетирования, более тысячи муниципалитетов добились положительных результатов благодаря реализации аналогичных проектов. Среди них Кировская, Тульская, Тверская области, Ставропольский и Хабаровский край, республики Башкортостан и Северная Осетия – Алания.

В 2016 году желание присоединиться к федеральному проекту выразили 26 регионов страны в т. ч. Свердловская область, подав заявку на участие в соглашении с Всемирным банком. К числу «перспективных» регионов Урала, относится Челябинская область, Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа. Наш округ вошел в число 15 пилотных субъектов Федерации, где в ближайшее время начнется внедрение проекта.

На данный момент практика привлечения населения к принятию совместных решений в муниципальных образованиях Югры развита слабо. Наиболее передовой опыт в этой сфере имеют города Сургут, Ханты-Мансийск и Урай, где регулярно используются такие механизмы как онлайн — опросы, работают площадки, а также активно реализуется проект «Народный бюджет», который представляет сборник предложений граждан при формировании бюджета на очередной бюджетный цикл.

В июне этого года представители Минфина проведут выездное обучение в Югре. К этому времени в округе будут определены пилотные территории, сформирована необходимая стартовая нормативная база. Департамент финансов предложил опробовать элементы инициативного бюджетирования в рамках предоставления субсидии на содействие в развитие исторических и иных местных традиций, связанных с юбилейными датами населенных пунктов. Целевые направления этой субсидии: установка памятников, оборудование спортивных, детских площадок, скверов, площадей, тротуаров.

В упрощенном виде механизм выглядит так: формируя бюджет на следующий год, власти закладывают в нем некоторую сумму, которую планируется направить на проекты, инициированные гражданами. Деньги распределяются в муниципалитеты, а уже местные администрации объявляют о проведении публичных собраний, на которых жители предлагают свои идеи. Как правило, речь идет об относительно небольших работах по благоустройству территорий: строительство детских площадок, ремонт дорог, облагораживание скверов. На этом этапе администрация и комиссия отсеивают проекты, не соответствующие формальным критериям (например, если их стоимость выходит за пределы заранее оговоренного властями диапазона).

Отобранные проекты выносятся на общественное голосование, после чего инициативные граждане участвуют в составлении сметы проекта, а при необходимости – в его софинансировании. Подрядчик на проект определяется через официальный портал гос. закупок, а ход выполнения работ контролируют сами граждане, выступившие его инициаторами. Средства на проекты гражданской инициативы должны быть заложены в бюджет и в соответствующие региональные (муниципальные) программы.

Что дает власти поддержка данных проектов?

Во-первых, с помощью инициативного бюджетирования решаются наиболее злободневные проблемы, вызывающие социальную напряженность.

Во-вторых, инициируется участие граждан в решении проблем местного значения через работу в бюджетных комиссиях, проектных командах, голосование при определении приоритетов расходования бюджетных средств и т. д.

В-третьих, обеспечивается софинансирование гражданами и бизнесом отобранных для реализации проектов.

Кроме того, население, сопричастное к реализации отобранного проекта, осуществляет общественный контроль за его реализацией, последующей эксплуатацией и сохран¬ностью построенных объектов. Повышается уровень доверия к власти за счет увеличения прозрачности управленческих решений и снижения уровня коррупции. Снижается угроза социальной напряженности.

В целом это позволяет существенным образом увеличить эффективность расходования бюджетных средств.

Что получают граждане, участвуя в данных проектах?

Во-первых, возможность решать насущные проблемы.

Во-вторых, эффективный инструмент мобилизации совместных усилий, реализуемый при поддержке властных институтов.

В-третьих, значительное по объемам финансирование от государства на принципах софинансирования.

В-четвертых, возможность улучшения среды обитания. И наконец, достоверную и своевременную информацию о бюджетном процессе на местном уровне.

Администрация сельского поселения Хулимсунт предлагает жителям района принять участие по реализации проектов инициативного бюджетирования.

Для этого необходимо создать инициативные группы и определить приоритеты по реализации проектов. Проекты должны выбираться на общих собраниях жителей. Проекты должны быть направлены на ориентацию решения конкретной проблемы в рамках вопросов местного значения в пределах территории муниципального образования – участника конкурсного отбора. Проекты для участия в программе отбираются на основании конкурса.

Проекты могут быть направлены на благоустройство населенных пунктов, дворовых территорий, обустройство свалок, обустройство зон отдыха, обустройство детских и спортивных площадок, памятных мест, уличное освещение, на строительство и реконструкцию автомобильных дорог и сооружений на них, водоснабжение и т.д.

Что такое бюджет проекта?

Что такое бюджет проекта?

Бюджет проекта — это инструмент, используемый руководителями проектов для оценки общей стоимости проекта. Шаблон бюджета проекта включает в себя подробную оценку всех расходов, которые могут быть понесены до завершения проекта.

Бюджеты крупных коммерческих проектов могут состоять из нескольких страниц. Такие проекты часто связаны с большим количеством затрат, таких как затраты на рабочую силу, затраты на закупку материалов и эксплуатационные расходы. Постоянные и переменные затраты. Затраты можно классифицировать несколькими способами в зависимости от их характера.Одним из самых популярных методов является классификация по. Бюджет проекта сам по себе является динамическим документом. Он постоянно обновляется в ходе проекта.

Институт корпоративных финансов® предлагает курс по составлению бюджета и прогнозированию, который поможет вам узнать больше о создании бюджета проекта!

 

Важность бюджета проекта

Первоначально бюджет проекта позволяет менеджеру проекта определить предполагаемую стоимость проекта.В ходе проекта он позволяет руководителю проекта проверять, соответствует ли проект своему бюджету.

 

Пример бюджета проекта

Ниже приведен пример шаблона бюджета проекта:

 

 

Давайте посмотрим на пример шаблона бюджета проекта, показанный выше. Джон — менеджер проекта, отвечающий за завершение проекта ABC. Джон организует проект в формате структурной декомпозиции работ (формат WBS).Проект ABC имеет 2 основные задачи. С каждой из этих основных задач связаны 3 второстепенные задачи. Наконец, с каждой вторичной задачей связаны две третичные задачи. Проект ABC требует использования труда и капитала для его завершения. В шаблоне бюджета проекта есть отдельные разделы для труда и капитала.

Для простоты предполагалось, что за каждую из основных задач работники взимают определенную ставку заработной платы. На практике ставки заработной платы могут быть разными для каждой из второстепенных и третичных задач.Кроме того, некоторые сложные проекты могут потребовать использования других ресурсов в дополнение к труду и капиталу.

 

Шаг 1

Давайте посмотрим на Задачу 1: В начале проекта Джон оценивает Задачу 1 следующим образом. 40 часов. Из 40 часов 10 часов будет потрачено на задание 1.1, 20 часов на задание 1. 2 и 10 часов на задание 1.3. Из 10 часов, отведенных на задание 1.1, по 5 часов будет потрачено на задание 1.1.1 и 1.1.2. Из 20 часов, отведенных на задание 1.2, по 10 часов будет потрачено на задания 1.2.1 и 1.2.2. Из 10 часов, отведенных на задание 1.3, по 5 часов будет потрачено на задания 1.3.1 и 1.3.2. Ожидается, что каждый час работы будет стоить 20 долларов. Таким образом, ожидается, что задача 1 повлечет за собой трудозатраты в размере 800 долларов.

Капитал: Задание 1 требует 20 единиц капитала. Ожидается, что каждая единица капитала будет стоить 50 долларов. Таким образом, ожидается, что задача 1 потребует капитальных затрат в размере 1000 долларов.

Итого: Ожидается, что задача 1 будет стоить 1800 долларов.

 

Шаг 2

Сделав вышеуказанные оценки, Джон приступает к работе над проектом ABC. Однако, когда задача 1 завершена, Джон понимает следующее:

• Труд: Задача 1 на самом деле заняла всего 38 часов. Задача 1.1 заняла 12 часов, задача 1.2 — 15 часов, задача 1.3 — 11 часов. Задания 1.1.1 и задания 1.1.2 заняли по 6 часов. Задания 1.2.1 и 1.2.2 заняли 8 и 7 часов соответственно, а задания 1.3.1 и 1.3.2 — 4 и 7 часов соответственно.Кроме того, каждый час труда фактически стоил 25 долларов из-за увеличения рыночного спроса на труд. Таким образом, задача 1 повлекла за собой трудозатраты в размере 950 долларов.
• Капитал: Для выполнения задачи 1 фактически требовалось 30 единиц капитала. Таким образом, задача 1 потребовала капитальных затрат в размере 1500 долларов.
• Итого: Задача 1, которая должна была стоить 1800 долларов, на самом деле стоила 2450 долларов.

Тот же процесс повторяется для задачи 2. Как видно из приведенного выше шаблона бюджета проекта, проект ABC превысил свой бюджет на 420 долларов.

 

Загрузите бесплатный шаблон

Введите свое имя и адрес электронной почты в форму ниже и загрузите бесплатный шаблон прямо сейчас!

Шаблон бюджета проекта

Загрузите бесплатный шаблон Excel прямо сейчас, чтобы улучшить свои финансовые знания!

 

 

Дополнительные ресурсы

Институт корпоративных финансов предлагает курсы и ресурсы, которые помогут вам расширить свои знания и продолжить карьеру. Для получения дополнительной информации о составлении бюджета и проектном финансировании ознакомьтесь с некоторыми из ресурсов CFI ниже!

• Бюджетирование и прогнозирование
• Проектное финансирование — PrimerProject Finance — учебник по финансам PrimerProject.Проектное финансирование — это финансовый анализ полного жизненного цикла проекта. Как правило, анализ затрат и результатов используется для
• Глава бюджета Глава бюджета Лицо, которое несет полную ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известно как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет представляет собой документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
• Прогнозирование статей баланса Прогнозирование статей баланса Прогнозирование статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, заемного акционерного капитала и чистой прибыли.В этом руководстве рассказывается, как рассчитать

Создание бюджета проекта — полное руководство

Проект без бюджета подобен машине без топлива. Финансирование необходимо для запуска проекта и приведения в действие всех ресурсов. Если вы работаете в проектной компании в качестве менеджера, создание бюджета проекта и помощь в вращении этих колес, скорее всего, будет вашей полной ответственностью.

На первый взгляд весь этот бюджет может показаться пугающим, но в конце концов вы поймете, что все, что вам нужно, это сгладить план.Это руководство предназначено для всех, кто хочет узнать, что входит в составление бюджета проекта и как его рассчитать (с профессиональными инструментами или без них). Если вы в пути, вы можете скачать полную электронную книгу здесь.

 

Что такое бюджетирование проекта?

Прежде чем мы перейдем к тонкостям создания бюджета проекта, давайте сначала определим, что такое бюджет проекта.

Бюджет проекта представляет собой совокупную стоимость всех действий, задач и этапов, которые должен выполнить проект.Короче говоря, это общая сумма денег, необходимая для завершения проекта, которая должна быть одобрена всеми заинтересованными сторонами.

Вы начинаете составлять бюджет проекта на начальной стадии проекта и продолжаете отслеживать его, пока проект не достигнет финишной черты. Тщательно спланированный бюджет проекта — это святой Грааль новой сервисной экономики, где плавное и устойчивое масштабирование имеет решающее значение для выживания компании.

 

Почему важен бюджет проекта

Есть как минимум три причины, объясняющие важность наличия плана бюджета проекта.

Во-первых, это важная часть обеспечения финансирования проекта. Цифры сообщат заинтересованным сторонам, сколько денег необходимо для реализации проекта и когда они понадобятся.

Во-вторых, хорошо спланированный бюджет обеспечивает основу для контроля стоимости проекта. Наличие оценки конечного бюджета помогает вам сопоставить фактическую стоимость проекта с утвержденным бюджетом и увидеть, сколько затрат вы уже сожгли. Это даст вам понимание того, как продвигается проект и нужно ли вносить какие-либо изменения в план.

В-третьих, бюджет проекта напрямую влияет на финансовую жизнеспособность компании. При правильном расчете и с учетом ограничений ресурсов бюджет проекта увеличит операционную маржу и улучшит общий успех проекта.

Теперь, когда цель бюджета ясна, давайте переключимся на механику.

 

Типовые категории стоимости проекта

Планирование затрат по проекту является важным шагом в составлении бюджета проекта.Для этого вам необходимо создать список своевременных позиций, которые имеют отношение к проекту. Вот таблица с общими категориями стоимости проекта, которая поможет вам начать работу:

Категория стоимости проекта	Пример
Человеческие ресурсы	Ставки заработной платы штатных и временных работников
Командировочные расходы	Любой, кто путешествует из одного места в другое для выполнения проектной работы (включая расходы на питание и проживание)
Плата за обучение	Конференции, семинары, внешние подрядчики
Материальные ресурсы	Все предметы, которые могут понадобиться вашей команде для выполнения работы, включая программное обеспечение, оборудование или другие уникальные материалы
Расходы на исследования	Исследования или данные для поддержки вашего проекта и обеспечения наилучшего результата
Профессиональные услуги	Юридические консультации, консультанты, фирмы по исследованию рынка и т. д.
Капитальные затраты	Оборудование или технические усовершенствования для завершения проекта
Непредвиденные резервы	Резервные фонды для обеспечения гибкости и снижения рисков перерасхода бюджета, обычно 5-10% от бюджета

 

Некоторые расходы, такие как затраты на обучение пользователей использованию продукта или затраты на техническое обслуживание, часто не учитываются менеджерами, поэтому важно продумать заранее, есть ли связанные с проектом расходы, которые возникнут после его завершения.

Подходы к оценке бюджета проекта

Все мы знаем, что оценить размер и стоимость проекта может быть чрезвычайно сложно, поскольку проект по определению уникален по своей природе, часто это новый продукт, услуга или изменение бизнеса. Чем больше размер и сложность проекта, тем сложнее это сделать должным образом. Вот пять методов, которые могут значительно улучшить процесс оценки проекта и точность:

 

Восходящая оценка

Оцените отдельные части плана проекта и суммируйте их

Оценка «снизу вверх» — один из лучших и надежных способов подготовки бюджета проекта. Он предполагает оценку отдельных частей проекта, таких как задачи, вехи или этапы, и их суммирование для получения стоимости проекта. Этот метод можно применять, если вы находитесь на этапе создания технического задания. Если вы уверены, что знаете каждую крупицу проекта, оценка «снизу вверх» — это то, что вам нужно.

Forecast имеет полный набор инструментов для восходящей оценки и планирования. Страница Scoping лучше любого шаблона предлагает функции для разбивки проекта по этапам и задачам.Заполните прейскуранты для каждой роли, и платформа автоматически рассчитает стоимость проекта для вас.

Недостаток подхода «снизу вверх» заключается в том, что для изучения мельчайших деталей проекта требуется много времени. Кроме того, наше собственное исследование показало, что 71% задач создаются после даты начала проекта. На самом деле требования к проекту меняются еще до того, как высохнут чернила на вашем техзадании. Кроме того, поскольку он очень детализирован, в какой-то момент вы можете пострадать от инфляции, влияющей на стоимость ваших оценок.

Поскольку оценка проекта — это процесс, оценка всегда будет подвергаться нескольким итерациям уточнения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Таким образом, точность оценки улучшится по мере более полного понимания масштаба проекта. Это также означает, что неопределенность будет уменьшаться по мере продвижения проекта к завершению.

 

Оценка сверху вниз

Подсчитайте общую сумму, а затем разбейте ее на задачи или этапы

Оценка сверху вниз противоположна упомянутому выше восходящему подходу и представляет собой совершенно другую игру с мячом.Он начинается с общего бюджета проекта и включает его разбиение на более мелкие части. Оценка сверху вниз обычно используется, когда у вас есть проект с фиксированной ценой и фиксированным бюджетом.

Основным недостатком этого подхода являются неточные оценки на этапе инициации проекта. Трудно точно спрогнозировать бюджет, пока вы не поймете объем работ и не получите план проекта. Этот процесс может оказаться очень сложным, особенно если вы не можете измерить точность первоначального предложения по сравнению с окончательным завершением проекта.

Подход «сверху вниз» может привести к несогласованности между продажами и проектными командами. Рассмотрим следующий сценарий:

Менеджер по работе с клиентами продает «Хонду», руководитель проекта присматривается к «Феррари». Проблема не в том, что AM плохо продает, а PM плохо оценивает проекты, а в том, что во многих компаниях правая рука не знает, что делает левая. PM видит только единовременную сумму, назначенную бюджету проекта, без достаточного контекста, почему она установлена ​​именно таким образом.

Ключом к успеху в оценке сверху вниз является четкое понимание того, как каждая задача в объеме влияет на первоначально установленную фиксированную цену, которая рассчитывается вручную вечно. Прогноз, однако, делает это очень легко. Помимо огромной помощи в оценках снизу вверх, Baseline платформы обслуживает планирование сверху вниз. Вы можете увидеть на ранней стадии, когда просто нет возможности привести цену в соответствие с ожиданиями.

С помощью базового плана в прогнозе вы можете увидеть цены, установленные для каждого этапа проекта, и использовать их для быстрого создания примерного объема проекта, который может быть прибыльным по этой цене и при этом соответствовать видению клиента.Узнайте больше здесь: 

 

Аналогичная оценка

Анализ данных по аналогичным проектам для определения стоимости

Если вы не совсем новичок в управлении проектами, вы, вероятно, уже управляли несколькими проектами и можете сказать, что работает, а что нет. Используя аналогичную оценку, вы полагаетесь на данные о бюджете и лучшие практики из ваших предыдущих проектов, чтобы составить мнение о том, сколько текущий может стоить клиенту.

Аналоговая оценка иногда может быть сложной задачей, но почему бы не сделать это разумно, используя программное обеспечение для управления проектами? В Прогнозе вы можете легко продублировать один из прошлых проектов, чтобы создать еще один с теми же задачами. Затем в одно мгновение вы можете настроить его, чтобы сделать более точную, более ситуативную оценку. Другой способ использования аналогичной оценки — полагаться на Auto Schedule, алгоритм которого учится на прошлых проектах и ​​может применяться для оценки задач, прогнозирования даты доставки и определения бюджета проекта.

 

Между проектами всегда есть сходства, но это не значит, что вы должны принимать решения исключительно на их основе. Каждый проект уникален. Если вы раньше не управляли проектами, вы часто можете найти полезные примеры с помощью быстрого поиска.

Само собой разумеется, что аналогичная оценка не так точна, как другие методы, такие как восходящая оценка. Но преимущество аналоговой оценки в том, что она очень быстрая и особенно полезна, когда информация о проекте ограничена.

 

Параметрическая оценка

Использование данных и переменных проекта для получения общего результата

В отличие от аналогичной оценки, параметрический подход является более точным. Он берет переменные стоимости или точки данных из определенных частей определенных проектов и применяет их к текущему проекту, поэтому вы принимаете больше решений на основе данных.

Преимущество этого процесса в том, что он более точен, чем аналогичная оценка, потому что он использует более одного набора данных и использует статистическую взаимосвязь между историческими данными и переменными.

Недостатком является то, что в цифровых проектах часто трудно найти полезные точки данных.

 

Трехточечная оценка

Возьмите оценки наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного случая, чтобы получить среднее значение

Оценка по трем точкам — один из наиболее разумных и прагматичных методов, поскольку он учитывает средневзвешенное значение, основанное на лучшем, худшем и наиболее вероятном сценарии бюджета, и побуждает вас думать с разных точек зрения.Таким образом, вы можете выяснить реальную оценку стоимости.

Преимущество метода трехбалльной оценки заключается в том, что вы можете снизить риск превышения бюджета, как это будет указано в вашем плане, и в конечном итоге оправдать ожидания.

Существенных недостатков у трехбалльной оценки нет. Иногда создание бюджета с использованием этого подхода занимает больше времени, но, в конце концов, это стоит затраченных усилий.

Ознакомьтесь с этими методами оценки проекта 101 для получения более подробной информации.

 

Как составить базовый бюджет проекта за пять простых шагов

Вы можете использовать описанные выше методы составления бюджета проекта или придерживаться простой процедуры планирования бюджета проекта. По сути, эти пять шагов могут помочь вам объединить финансы и создать сводку бюджета проекта:

1. Разбейте проект на задачи и этапы. Работа со своим списком задач даст вам понимание того, что вам нужно выполнить, и поможет вам в управлении стоимостью проекта.Если у вас уже есть список задач, это нормально, и вы можете начать прямо сейчас. Но если вы этого не сделаете, начните создавать область и записывайте все, что нужно сделать вашей команде.
2. Оценить каждый пункт в списке задач. Теперь пришло время дать каждому пункту, который вы записали, оптимистическую оценку. На этом этапе определите все ресурсы и материалы, которые вам понадобятся для хорошей работы, и включите их в свою оценку при расчете цены.
3. Сложите свои оценки. Вероятно, это одна из самых простых частей процесса составления бюджета проекта, особенно если у вас есть электронная таблица с двумя столбцами: Задачи и Затраты. Тогда вы сможете быстро подсчитать общую сумму.
4. Добавить непредвиденные расходы и налоги . Береженого Бог бережет. Конечно, вы не можете быть на 100% уверены в окончательной оценке, так как все постоянно меняется. Добавляя непредвиденные расходы и налоги, вы гарантируете, что проект не выйдет за рамки бюджета, а ваша смета приблизится к окончательным затратам, которые вы в конечном итоге потратите.Если вы не знаете, сколько добавить непредвиденных обстоятельств, эксперты по управлению проектами рекомендуют использовать 10% от общего числа.
5. Получить одобрение. Разговор с вашим руководителем об утверждении стоимости проекта будет последним этапом в процессе создания бюджета проекта.

 

Автоматизация создания бюджета проекта

Вы только что видели простой стандартный вариант. Но если вы начнете составлять бюджет для сложного проекта, придерживаясь вышеперечисленных пунктов, вы заметите, что это помогает только приблизить число, не зная, осуществимо это или нет в конце концов.И остается один вопрос: как назначить стоимость каждой задаче? Сложно и даже близко не легко, не так ли?

К счастью, есть способ автоматизировать создание бюджета проекта с помощью прогноза, не прибегая к хлопотам, описанным выше. Забудьте о добавлении затрат к задачам вручную. Единственное, что вам нужно для начала, это список задач и прейскуранты членов вашей команды и внутренняя почасовая стоимость, указанная в системе.

• Прейскуранты — номер, отражающий то, как вы обмениваете часы вашего сотрудника с клиентом на конкретный проект
• Внутренняя почасовая стоимость — почасовая ставка, которую вы платите членам вашей команды

Пока они у вас есть, все готово. Вот пять простых шагов, которые вам нужно выполнить:

1. Опишите проект с этапами и задачами.
2. Нажмите кнопку «Автоматическое планирование», и ИИ прогноза оценит задачи, назначит ресурсы и предложит крайний срок для даты окончания проекта, создаст надежный план проекта и сделает всю работу за вас.
3. Взгляните на свою временную шкалу. Ниже вы увидите, как новый проект влияет на рабочие нагрузки вашего сотрудника на тепловой карте. Отрегулируйте его, если необходимы какие-либо изменения с точки зрения распределения ресурсов.
4. Применить автоматическое расписание, вернуться на страницу Scoping и включить фильтр Plan Price. Вуаля — ваш бюджет рассчитан.
5. После этого, при необходимости, перейдите на страницу Бюджет (доступна в рамках плана Премиум в Прогнозе), чтобы добавить расходы или просто процент наценки для учета непредвиденных расходов.

Это самый быстрый способ создать реалистичный бюджет проекта и сэкономить много времени на ненужной административной работе. Вот краткий обзор платформы, чтобы показать вам, как можно использовать один пример бюджета: 

.

Если вы не заинтересованы в использовании автоматического планирования и предпочитаете оценивать задачи и назначать ресурсы вручную, прогноз все равно рассчитает бюджет на основе ваших оценок, прейскурантов и внутренней почасовой стоимости ваших сотрудников.

 

Учитесь у экспертов: передовой опыт бюджетирования

Основы в стороне, пора учиться у экспертов. У менеджеров проектов много бюджетных обязанностей, поэтому мы поговорили с опытными руководителями проектов и исследователями. Ниже они делятся своим передовым опытом и тем, что следует учитывать при составлении бюджета проекта.

Тауфик Самака, доктор наук Тулузской школы бизнеса:

Многие отклонения бюджета происходят из-за того, что проектные риски не воспринимаются серьезно.Поэтому я бы порекомендовал обсудить с риск-менеджером все возможные риски и потенциальные возможности, оценить их по вероятности (вероятности возникновения) и по стоимости (если риск произойдет, каково будет влияние на проект в денежном выражении). ценность?). Кроме того, оцените различные стратегии управления рисками (принятие, предотвращение, передача, смягчение, использование), определите действия по смягчению, зарезервируйте непредвиденные обстоятельства для обработки ваших рисков, которые необходимо устранить. Руководителям проектов необходимо регулярно переоценивать риски и соответствующим образом обновлять бюджет.Методический подход к управлению рисками поможет вам покрыть риски, связанные со всеми группами процессов проекта (самое главное: объем, график, стоимость, качество, ресурсы, заинтересованные стороны).

Марко Доносо, руководитель ИТ-проекта:

Помимо использования соответствующего метода оценки, например восходящего, обычно рекомендуется учитывать «резервы на непредвиденные обстоятельства» для известных рисков и «резервы управления» для неизвестных рисков. Итак, для первого достаточно, если вы хорошо управляете рисками, сосредоточившись только на тех рисках, которые действительно имеют значение и требуют плана реагирования. Для другого было бы достаточно, если бы вы назначили% в соответствии с вашей компанией или бизнесом. Например, глобальные компании обычно ставят за это 5%.

Рожерио Мансо, старший менеджер проекта:

Для составления бюджета проекта очень важно, чтобы руководитель проекта имел ясность по трем пунктам.

• Масштаб проекта: Необходимо очень четко представлять ожидания клиентов, чтобы избежать каких-либо изменений масштаба на протяжении всего проекта.
• Доступность ресурсов: Одной из основных причин несостоятельности бюджета является плохое планирование доступности ресурсов.Отпуска, болезни, увольнения, замены ресурсов, работа над несколькими проектами одновременно всегда сказываются на бюджете.
• Риски: Как уже упоминалось, важно уделять пристальное внимание управлению рисками. Ни один проект не свободен от рисков и ударов по бюджету.

Наконец, важно хорошо контролировать план проекта, чтобы отклонения быстро фиксировались и не оказывали серьезного влияния на окончательный бюджет.

 

Кассандра Мак, старший ИТ-руководитель:

Потратьте время, чтобы выяснить, кто является «недостающими» заинтересованными сторонами.Это те, кто никогда не узнает о проекте позже, и они действительно являются ключом к тому, чтобы что-то сделать или узнать, где захоронены тела, что будет стоить вам денег, времени или какого-то налога на ресурсы позже в проекте, если вы не знаю об этом заранее. Вы хотите устранить как можно больше таких пожирателей непредвиденных обстоятельств. Не ленитесь с процессом управления рисками. Если вы ленивы, вы в конечном итоге съедите свои резервы управления, и вам придется вернуться к колодцу, чтобы позже просить денег.

Не бойтесь разбивать проект на этапы. Вы не можете реально составить бюджет для каких-либо известных проблем/рисков, выходящих за пределы разумно обозримого будущего (в зависимости от вашего направления работы и возможностей прогнозирования). Если вы вынуждены составлять многолетний бюджет, добавьте уровень достоверности для более отдаленных частей, чтобы вы могли количественно оценить, сколько и какого качества данных у вас есть. Разделите его на части, и вы получите более точную оценку бюджета и сможете корректировать его по ходу дела с достаточной уверенностью.

 

Нил Вуджер, лидер глобальной трансформации:  

Убедитесь, что у вас есть очень серьезные требования, и что они полностью согласованы и утверждены. Расползание масштаба — это самый большой пожиратель бюджета по мере продвижения проекта.

 

Чарльз В. Макбрайд, руководитель проекта:

Отойдите от бюджета, проспите с ним ночь и еще раз внимательно посмотрите на каждую из этих цифр, когда будете свежими, задав простой вопрос: Что я/мы пропустили?

Все мы что-то упускаем в тот или иной момент, иногда что-то большое, иногда что-то незначительное.Старайтесь всегда уделять достаточно времени перепроверке всех ваших бюджетных предположений. Ваша репутация и ваше кровяное давление скажут вам спасибо позже.

 

Контрольный список вещей для создания бюджета проекта

При составлении бюджета проекта необходимо учитывать множество факторов. Убедитесь, что вы можете ответить на следующие вопросы: 

1. Могу ли я определить проект и его конечную цель?
2. Существуют ли какие-либо основные правила, ограничения и допущения, которые мне следует учитывать?
3. Есть ли у меня источники данных (список задач, WBS, стоимостные оценки, расписание), на которые можно положиться?
4. Приемлема ли используемая методология оценки?
5. Знаю ли я, кто будет работать над проектом?
6. Есть ли у меня список ресурсов и их расценки для завершения проекта?
7. Могу ли я сравнить свою оценку с лучшим отраслевым стандартом?
8. Есть ли у меня резервы на случай непредвиденных обстоятельств для учета риска?
9. Кто является ключевыми членами проектной группы, которые помогают мне в процессе оценки/бюджетирования?
10. Нахожусь ли я на одной волне с заинтересованными сторонами проекта?
11. Могу ли я сравнить бюджет с первоначальными оценками и согласовать расхождения?

 

Чем может помочь интеллектуальная автоматизация 

Как видите, бюджет является важной частью планирования и контроля вашего проекта. Хотя вы можете создавать бюджеты проектов вручную, вы будете более точны, используя программное обеспечение для управления проектами с функциями бюджетирования, особенно если это большой проект с множеством этапов и зависимостей, которые вы выполняете.

Системы управления проектами, такие как «Прогноз», рассчитают для вас бюджет на основе выделенного проекта. Как только он будет одобрен заинтересованными сторонами и у вас будет определено техническое задание, все будет готово к работе. Выделенный проект в Прогнозе — это не просто рецепт вашего проекта, полного задач и вех.Это также объем, который учитывает, сколько времени у вас заняли ваши предыдущие проекты, и роли, которые вам нужны для ведения проекта.

Программное обеспечение учится на ваших предыдущих проектах и ​​позволяет ИИ помочь вам оценить каждую задачу и создать надежный график проекта. Все в одном, платформа гарантирует, что у вас будет более точный объем проекта и более точный бюджет в конце.

Премиум-план

Forecast предоставит вам наглядный бюджет, который дает быстрый обзор доходов, затрат и прибыли и позволяет вам увидеть, как записи времени и счета-фактуры влияют на бюджет, и определить, идете ли вы по плану или нет.

Хотите узнать больше? Forecast — это платформа на базе искусственного интеллекта, которая помогает проектным компаниям заглянуть в будущее, объединяя людей и проекты с идеями и прибыльностью. Прочитайте, как платформа может помочь вам уложиться в бюджет ваших проектов, или закажите демонстрацию в верхней части страницы.

Как составить успешный бюджет проекта за 5 шагов

Каждый проект требует затрат. Чем больше и сложнее проект, тем дороже его выполнение с точки зрения времени и денег.Поскольку ни одна компания не имеет неограниченных ресурсов, каждый проект требует бюджета проекта.

Но вот в чем проблема: не всегда легко определить, какой бюджет вам нужен для проекта. Недооценивайте то, что требуется, и вы в конечном итоге столкнетесь с нехваткой персонала и не сможете завершить проект вовремя. Если оценки слишком высоки, вы рискуете свернуть весь проект.

Так как же определить правильный бюджет управления проектом? Давайте пройдемся по процессу.

---

На что следует обратить внимание при составлении бюджета проекта

Как и при составлении бюджета вашего бизнеса, в каждом бюджетном плане проекта есть несколько соображений, которые необходимо продумать, прежде чем вы сможете погрузиться в составление самого бюджета.Вот наиболее значимые из них.

1. Смета расходов

Бюджет в управлении проектами состоит из многих видов расходов: прямых и косвенных затрат, капитальных и операционных расходов, затрат, связанных с результатами проекта, и т.д.

Это может усложниться и свести вас с ума, пытаясь точно зафиксировать числа, особенно для предприятия, которое вы никогда не пробовали раньше. Как вы оцениваете стоимость непознаваемого?

Чтобы сохранить здравомыслие, помните, что вы только создаете оценку .Бюджетные цифры редко совпадают с реальными, и они могут меняться по мере развития проекта.

Поэтому сосредоточьтесь на том, чтобы приложить все усилия, чтобы точно определить потребности в ресурсах для проекта и быть как можно более реалистичными в оценках затрат, не слишком консервативно в своих цифрах (чтобы не выйти за рамки бюджета).

2. Непредвиденные расходы бюджета

Самой большой проблемой при планировании бюджета управления проектами является неизвестность. Даже при наличии подробной оценки затрат и ресурсов непредвиденные задержки или изменения в проекте могут потребовать пересмотра бюджета.

Таким образом, подобно тому, как план проекта предусматривает некоторый запас по срокам, хорошей идеей будет отложить своего рода резервный фонд на случай непредвиденных обстоятельств. Это называется непредвиденным обстоятельством.

Так как это деньги на неизвестность, их не так просто оценить. Слишком большая сумма, и бюджет будет казаться раздутым для тех, кому нужно его подписать. Хорошее эмпирическое правило — откладывать 10% от общего бюджета на непредвиденные расходы.

Если вы в конечном итоге завершите проект с минимальной потребностью в резерве на непредвиденные обстоятельства, проект выиграет, уложившись в бюджет.

3. Мониторинг бюджета

Точно так же, как вы отслеживаете деятельность проекта, вы хотите отслеживать и контролировать расходы на протяжении всего проекта. Управление бюджетом проекта обеспечивает соответствие проекта бюджету.

Регулярно контролируя бюджет на протяжении всего срока реализации проекта, вы сможете быстро обнаружить, если расходы начнут превышать смету, и внести коррективы до того, как бюджет будет превышен. Этот мониторинг также определяет потребности в дополнительном бюджете с достаточным временем для получения финансирования до того, как работа должна быть остановлена.

---

Как создать полный бюджет проекта для ваших проектов

Создание бюджета проекта является частью этапа планирования групп процессов управления проектами. Вот шаги, чтобы создать свой собственный бюджет проекта.

Шаг 1. Определите объем проекта

Прежде чем вы сможете узнать затраты, связанные с вашим проектом, вы должны сначала четко определить объем проекта, сроки и результаты. Например, если большой проект должен быть завершен в короткие сроки, вам, вероятно, понадобится кадровая помощь.Следовательно, четко определенный план проекта является необходимым условием для составления бюджета в управлении проектами.

Идеальным подходом является построение структурной декомпозиции работ (WBS) для проекта. Структура декомпозиции работ позволяет фиксировать всю работу, связанную с реализацией проекта, на подробном уровне. Оттуда становится намного проще оценить потребности в ресурсах для составления бюджета.

Шаг 2: Определите ресурсы

После того, как вы поймете, что влечет за собой проект, вы можете начать собирать части бюджета.Это означает определение ресурсов, необходимых для завершения проекта.

При запуске программных продуктов для различных компаний я обнаружил, что многие бюджеты проектов включают одни и те же четыре компонента с пятой частью для разных статей в зависимости от характера проекта. Я разбил эти факторы для удобства рассмотрения здесь.

• Персонал: Основная и самая дорогая статья расходов – это персонал. Ваш проект требует дополнительных членов команды? Если да, то сколько и как долго? Если новый персонал будет получать почасовую оплату, продолжительность рабочего времени должна быть указана в часах.
• Оборудование: Оборудование может быть в виде техники, например, экскаватора для строительного проекта, или может быть дополнено такими инструментами, как программное обеспечение для управления проектами. Какое оборудование необходимо для вашего проекта? Зафиксируйте это в своем списке статей бюджета.
• Продажи и маркетинг: Характер вашего проекта может включать затраты на продажи и маркетинг. Например, при запуске нового продукта рекламный бюджет становится необходимостью. Некоторые проекты могут не включать расходы на продажу или маркетинг, но если они есть, обязательно учитывайте такие расходы, как комиссионные с продаж.
• Обучение: При реализации проекта обычно вводится некоторая степень управления организационными изменениями. Изменения требуют обучения. Чем обширнее изменение, тем больше инвестиции в обучение.
• Разное: Другой набор соображений стоимости проекта зависит от ваших конкретных потребностей проекта. Если вам необходимо путешествовать по проекту, то дорожные расходы должны быть частью бюджета. Если привлекаются сторонние компании, необходимо учитывать их комиссионные.

Перечислите всех людей и предметы, которые вам понадобятся для успешного завершения проекта в установленные сроки. Совместите ресурсы, необходимые для проекта, с тем, что у вас уже есть сегодня. Если есть пробел, это представляет собой объем статей, требующих дополнительных затрат. Оттуда вы можете определить сам бюджет.

Шаг 3. Назначение сумм

Теперь, когда вы знаете потребности проекта в ресурсах, пришло время назначить суммы. Перейдите к списку ресурсов и начните оценивать затраты для каждого из них.

Определить сумму в долларах может быть сложно; вот где исследования вступают в игру. Изучите исторические бюджеты аналогичных проектов в прошлом. Проведите исследование в Интернете или поговорите с членами команды, которые имеют представление о различных элементах и ​​связанных с ними расходах по проекту.

Для некоторых ресурсов необходимо смоделировать затраты. Это особенно верно для кадрового делопроизводства, где заработная плата сотрудников варьируется от человека к человеку, и время является фактором.

Следовательно, эффективно создать модель в программном обеспечении для управления проектами или электронную таблицу для оценки затрат на персонал в течение всего периода проекта, используя среднюю заработную плату или отраслевые нормы для должностей.

Шаг 4. Составьте свой бюджет

После того, как вы просмотрите список ресурсов, необходимых для проекта, и назначенные суммы, вы получите свои оценки. Не забудьте включить в свой бюджет резервный фонд.

Затем скомпилируйте эти оценки в вашей программе управления проектами или в любом другом инструменте, который ваша компания использует для этой цели. Если вы используете электронную таблицу или другой инструмент произвольной формы, полезно сгруппировать связанные элементы вместе.

Например, все позиции, связанные с обучением, такие как расходы на печать учебных материалов, должны быть объединены в сегмент обучения.

При составлении бюджета обратите внимание на все предположения, которые использовались в цифрах. Это важно, поскольку после начала проекта некоторые предположения могут оказаться верными, а другие — нет, что приведет к расхождению фактических расходов по проекту с бюджетом.

Зафиксировав предположения, вы поймете, почему бюджет не отражал реальность.

Кроме того, укажите сроки, если бюджет охватывает значительный период времени — обычно более месяца. Это позволяет четко определить в бюджете любые текущие расходы.Это также поможет вам определить сроки возникновения определенных расходов.

Наконец, просмотрите бюджет вместе с другими коллегами по проекту, чтобы получить отзывы. Другой взгляд на бюджет может выявить недостающие элементы и подтвердить точность сумм. Это также поможет вам избежать ошибок в бюджете непосредственно перед получением утверждений.

Шаг 5: Получите одобрение и реализуйте

Когда вы представляете свой бюджет проекта заинтересованным сторонам или другим бизнес-лидерам, которые должны его утвердить, будьте готовы обосновать пункты и суммы. Это когда вы захотите выделить ключевые предположения и другие обоснования, такие как кадровая модель.

После утверждения бюджета в обязанности руководителя проекта входит надзор за ним. Для отслеживания затрат рекомендуется использовать программное обеспечение для управления проектами. Как подсказывает треугольник управления проектом, если товарищи по команде начинают отставать в результатах или возникают неожиданные задержки, это влияет на затраты.

Вам необходимо иметь представление о своих текущих расходах, чтобы вы могли компенсировать или запросить увеличение бюджета с обоснованным обоснованием и планом действий, чтобы контролировать расходы.

---

Пример успешного бюджета проекта

Вот пример бюджета проекта. Задачи проекта перечислены с одной стороны с использованием структурной декомпозиции работ (WBS) для сопоставления элементов бюджета с элементами плана проекта. Отслеживается тенденция между фактическими затратами и оценками.

Основные затраты труда и капитала, как и оборудование, разделены на отдельные разделы. Если компонент времени важен, вы должны включить столбцы, представляющие единицы времени, которые важны для бюджета, например, месяцы или кварталы.

Пример бюджета проекта с использованием структуры распределения работ. Источник: Институт корпоративных финансов

---

Лучшее программное обеспечение для управления проектами для отслеживания бюджетов проектов

Отслеживание бюджетов проектов с помощью программного обеспечения является идеальным средством управления бюджетом. Вот некоторые из лучших вариантов программного обеспечения для управления проектами для составления бюджета проекта.

1. monday.com

Отличный универсальный инструмент управления проектами, monday.com предлагает широкий выбор вариантов для удовлетворения потребностей любого проекта, включая составление бюджета.Создайте список задач, а затем используйте столбцы чисел, чтобы добавить расчетные и фактические затраты.

Функция столбца формул позволяет применять вычисления к разным столбцам. Таким образом, вы можете создавать свои собственные панели мониторинга бюджета и отслеживать расходы по проекту. Применяйте готовые формулы, чтобы отслеживать такие элементы, как пролонгацию бюджета, а также превышение или недовыполнение бюджета.

Вы можете добавить столбцы в список задач проекта на monday.com, чтобы отслеживать фактические и предполагаемые затраты.

Прочитайте The Blueprint за весь понедельник.com обзор

2. Podio

Одно из преимуществ Podio — это чистый холст, поэтому вы можете настроить его в соответствии со своими потребностями через инфраструктуру приложений. На платформе есть приложение практически для любых потребностей проекта, включая бюджетирование проекта.

С Podio вы выбираете применимые приложения для создания бюджетов проектов. Это дает вам множество вариантов, таких как информационные панели и отчеты, связанные с бюджетом. Недостатком является то, что вам нужно найти и применить правильные приложения для ваших нужд.

Возможности настройки Podio позволяют настроить платформу так, как вы хотите, включая возможность создавать бюджеты проектов и управлять ими.

Прочитать полный обзор Podio в The Blueprint Wrike — гибкое и масштабируемое программное обеспечение для управления проектами. С помощью своего инструмента для создания отчетов Wrike позволяет пользователям создавать собственные бюджетные отчеты.

Информационная панель бюджета также может быть построена с использованием функции настраиваемых полей программного обеспечения на его основных информационных панелях проекта.

Бюджетный отчет можно создать в интерфейсе отчетов Wrike.

Прочитать план полностью Обзор Wrike

---

Последнее слово о составлении бюджета проекта

Составление бюджета проекта — важный навык для любого человека, занятого в бизнесе. Просто помните, что самый сложный бюджет проекта, который вы будете составлять, будет вашим первым. Как только вы освоите этот процесс, ваши усилия по планированию ускорятся, и ваши проекты будут регулярно соответствовать параметрам вашего бюджета.

Бюджетирование проекта: определение и методы — видео и стенограмма урока

Аналоговая оценка

Аналоговая оценка основана на аналогии или на проекте, аналогичном проекту, которым занимаетесь вы и ваша команда. Этот тип оценки можно использовать, когда имеется ограниченная информация о предстоящем проекте и требуется быстрая оценка.Менеджер проекта рассмотрит другой проект с таким же объемом и графиком, а затем изменит бюджет нового проекта с учетом любых различий в объеме, графике, качестве или финансовых годах. Это не такой точный метод оценки, как некоторые другие.

Допустим, Дэйв — руководитель проекта в компании по производству дронов. Он только начал работать в компании, и ему поручили проект по производству нового дрона-квадрокоптера. Предложение по проекту нужно сдать до конца недели, а Дейв никогда не занимался проектом квадрокоптера. Дэйв просматривает файлы проекта и находит проект с двумя вертолетами, похожий по объему, графику и качеству. Есть некоторые различия в требованиях к качеству. Дэйв передает информацию своему менеджеру по продукту и обсуждает ее с ним. Менеджер по продукту соглашается, что эти два проекта достаточно похожи по своему характеру, и бюджет может быть обновлен с учетом дополнительных затрат. Дэйв вносит изменения, и проект получает награду.

Параметрическая оценка

Параметрическая оценка — это метод оценки, который определяет стоимость единицы и продолжительность, а затем масштабирует результат в зависимости от необходимого количества.Стив — руководитель проекта завода по производству рома. Стиву было поручено определить бюджет на 1000 галлонов рома премиум-класса. Стив знает, что его дистиллятор может вместить 2000 галлонов браги и что после 10 часов дистилляции у него будет около 250 галлонов рома премиум-класса. Таким образом, Стив берет необходимые 1000 галлонов и делит на 250 галлонов за прогон и определяет, что ему нужно перегонять четыре раза. Затем Стив берет стоимость одного запуска, умножает ее на четыре и получает общую стоимость.

Оценка сверху вниз

Оценка сверху вниз — это подход к оценке, который начинается с конечного продукта, а затем работает в обратном направлении, чтобы разбить действия на все более мелкие.Этот тип оценки работает невероятно хорошо, когда менеджер проекта имеет менталитет общей картины и может видеть видение проекта. Наиболее плодотворное преимущество этого типа оценки заключается в том, что основные задачи определяются быстро, а затем по мере развития проекта команда уточняет их. Самым большим недостатком этого типа оценки является то, что детали могут быть упущены из виду. Это также можно рассматривать как тип аналогичной оценки, поскольку менеджер проекта будет использовать масштабируемость при определении бюджета проекта.

Ральфу поручили оценить новые тематические американские горки «Звездных войн» в крупном детском парке развлечений. Он просматривает спецификации и понимает, что новое каботажное судно в семь раз больше, чем каботажное судно для штурмовиков, которое он построил в прошлом году. Ральф разбивает действия для нового каботажного судна, а затем просматривает старые данные и эскалирует их для увеличенного размера и нового финансового года. По мере продвижения проекта Ральф понимает, что ограничители, которые он использовал в прошлом году, не выдержат нагрузки, на которую рассчитаны новые подставки.Он смотрит на бюджет и понимает, что перерасход составит несколько тысяч долларов.

Оценка снизу вверх

Оценка снизу вверх почти противоположна оценке сверху вниз. В то время как менеджер проекта разбивает действия на более мелкие действия, менеджер проекта доводит этот тип оценки до уровня ресурсов. Перенос действия на уровень ресурсов позволит проекту увидеть, что стоимость компонентов в проектах достаточно постоянна.Преимущество этого метода оценки состоит в том, что он чрезвычайно точен, а недостаток заключается в том, что для достижения такого уровня детализации требуется много времени.

Тара работает менеджером проектов в строительной компании. Ей поручают два проекта, оба требуют ресурсов одного типа. Она возьмет стоимость часа каждой категории труда и производительность и умножит, чтобы получить стоимость каждого вида деятельности. Она знает, что четырем асфальтоукладчикам потребуется 40 часов, чтобы закончить участок дороги.Она умножает стоимость одного часа на четыре брусчатки, а затем на 40 часов.

Резюме урока

Давайте уделим несколько минут обзору того, что мы узнали о бюджетировании проекта, его методах и инструментах. Сначала мы узнали, что составление бюджета проекта определяет общую сумму денег, которая выделяется для использования проекта, а затем мы узнали об инструментах составления бюджета проекта.

Помните, что у менеджера проекта есть четыре инструмента для оценки бюджетов проектов, которые включают в себя следующее: Первый инструмент — это аналогичная оценка , которая использует аналогичный проект и модифицирует его для внесения изменений.Это быстрая техника, но и наименее точная. Следующим является параметрическая оценка , которая использует стоимость элемента, а затем масштабирует ее до требуемого числа. После этого оценивает сверху вниз , высокоуровневую оценку, которая разбивает действия до тех пор, пока не будет достигнута достаточная детализация. Это может привести к упущению важных аспектов. И, наконец, восходящая оценка является наиболее подробной оценкой, поскольку она разбивает каждое действие на уровень ресурсов, но требует значительного времени для получения желаемой детализации.

12. Бюджетное планирование – Управление проектами – 2-е издание

Каждый проект сводится к деньгам. Если бы у вас был больший бюджет, вы, вероятно, могли бы привлечь больше людей, чтобы сделать ваш проект быстрее и сделать больше. Вот почему ни один план проекта не будет завершен, пока вы не определите бюджет. Но независимо от того, большой у вас проект или маленький, и неважно, сколько в нем ресурсов и действий, процесс определения итогов всегда один и тот же.

Важно составить подробную смету всех затрат по проекту.Как только это скомпилировано, вы добавляете смету расходов в бюджетный план. Теперь можно отслеживать проект в соответствии с этим бюджетом, пока работа продолжается.

Часто, когда вы начинаете проект, уже есть ожидание того, сколько это будет стоить или сколько времени это займет. Когда вы делаете оценку в начале проекта, не зная о ней многого, эта оценка называется приблизительной оценкой порядка величины (или приблизительной оценкой). Эта оценка будет уточняться с течением времени, когда вы узнаете больше о проекте.Вот некоторые инструменты и методы для оценки стоимости:

• Определение ставок стоимости ресурсов : Все люди, которые будут работать над проектом, работают по определенной ставке. Любые материалы, которые вы используете для строительства проекта (например, дерево или проводка), также будут оплачиваться по тарифу. Определение стоимости ресурсов означает определение того, какой будет ставка за труд и материалы.
• Анализ предложений поставщиков: Иногда вам нужно будет работать с внешним подрядчиком, чтобы выполнить ваш проект.У вас может быть даже несколько подрядчиков, которые претендуют на эту работу. Этот инструмент предназначен для оценки этих предложений и выбора того, который вы примете.
• Анализ резерва : Вам нужно отложить немного денег на перерасход средств. Если вы знаете, что с вашим проектом может произойти что-то дорогое, лучше иметь немного денег, чтобы справиться с этим. Анализ резерва означает откладывание денег на случай перерасхода средств.
• Затраты на качество : Вам необходимо включить в общий бюджет затраты на все виды деятельности, связанные с качеством.Поскольку дешевле найти ошибки в проекте раньше, чем позже, всегда есть затраты на качество, связанные со всем, что производит ваш проект. Стоимость качества — это просто способ отслеживания стоимости этих действий. Это сумма денег, необходимая для правильной реализации проекта.

После того, как вы примените все инструменты в этом процессе, вы получите оценку стоимости вашего проекта. Важно сохранить всю вспомогательную оценочную информацию. Таким образом, вы знаете, какие предположения были сделаны, когда вы придумывали цифры.Теперь вы готовы построить свой бюджетный план.

Во время концептуальной фазы, когда происходит выбор проекта, экономические факторы являются важным фактором при выборе между конкурирующими проектами. Для сравнения простой окупаемости или внутренней нормы прибыли между проектами производится оценка стоимости каждого проекта. Оценки должны быть достаточно точными, чтобы сравнение имело смысл, но количество времени и ресурсов, используемых для выполнения оценок, должно соответствовать размеру и сложности проекта.Методы, используемые для оценки стоимости проекта на этапе выбора, как правило, быстрее и потребляют меньше ресурсов, чем те, которые используются для создания подробных оценок на более поздних этапах. Они больше полагаются на экспертную оценку опытных менеджеров, которые могут сделать точные оценки с менее подробной информацией. Оценки на самых ранних этапах выбора проекта обычно основаны на информации из предыдущих проектов, которую можно скорректировать — 90 601 в масштабе 90 602 — в соответствии с размером и сложностью текущего проекта или разработать с использованием стандартных формул.

Аналогичная оценка

Смета, основанная на оценках других проектов, является аналогичной сметой . Если аналогичный проект стоил определенную сумму, то разумно предположить, что текущий проект будет стоить примерно столько же. Немногие проекты имеют одинаковый размер и сложность, поэтому смета должна быть скорректирована в сторону увеличения или уменьшения, чтобы учесть различия. Выбор схожих проектов и объем необходимых корректировок остается на усмотрение лица, производящего оценку.Как правило, это суждение основано на многолетнем опыте оценки проектов, включая неверные оценки, которые были учебным опытом для эксперта.

Менее опытные менеджеры, которым необходимо сделать аналогичные расчеты, могут просмотреть документацию, доступную по предыдущим проектам. Если проекты оценивались с использованием индекса сложности Дарналла-Престона (DPCI), менеджер может быстро определить проекты, профили которых похожи на рассматриваемый проект, даже если этими проектами руководили другие люди.

DPCI оценивает атрибуты проекта, что позволяет принимать более обоснованные решения при создании профиля проекта. Этот индекс оценивает уровень сложности ключевых компонентов проекта и создает уникальный профиль проекта. Профиль указывает уровень сложности проекта, который обеспечивает контрольную точку для сравнения проектов и информацию о характеристиках проекта, которые затем могут быть рассмотрены в плане выполнения проекта. Эта цель достигается путем группировки 11 атрибутов в четыре широкие категории: внутренняя, внешняя, технологическая сложность и окружающая среда.

Сравнение первоначальных оценок с окончательными затратами по нескольким предыдущим проектам с одинаковыми рейтингами DPCI дает менее опытному менеджеру представление о том, что на его получение методом проб и ошибок уйдут многие годы. Он также предоставляет ссылки, которые менеджер может использовать для обоснования оценки.

Джон продал свою квартиру и купил другую. Пришло время планировать переезд. Джон попросил друга посоветоваться о стоимости его переезда. Его друг ответил: «В прошлом году я переехал из квартиры чуть меньше вашей, и расстояние было примерно таким же.Я сделал это с 14-футовым грузовиком. Аренда грузовика, колодки, ручная тележка, веревка, ящики и бензин обошлись примерно в 575 долларов». Из-за схожести проектов первоначальная оценка Джона стоимости переезда составляла менее 700 долларов, поэтому он решил, что стоимость будет доступной, и проект может быть реализован.

Параметрическая оценка

Если проект состоит из операций, которые являются общими для многих других проектов, доступны средние затраты на единицу. Например, если вы спросите строительную компанию, сколько будет стоить строительство стандартного офисного здания, оценщик спросит размер здания в квадратных футах и ​​город, в котором будет построено здание.Исходя из этих двух факторов — размера и местоположения — оценщик компании может предсказать стоимость здания. Такие факторы, как размер и расположение, являются параметрами — измеряемыми факторами, которые можно использовать в уравнении для расчета результата. Оценщик знает среднюю стоимость квадратного фута типичного офисного здания и поправки на местные затраты на оплату труда. Другие параметры, такие как качество отделки, используются для дальнейшего уточнения оценки. Оценки, которые рассчитываются путем умножения измеренных параметров на значения стоимости за единицу, являются параметрическими оценками .

Чтобы оценить размер грузовика, необходимого для переезда Джона, компания по аренде грузовиков использует параметр количества спален (рис. 12.1). Компания предполагает, что количество спален является важным параметром при определении того, насколько большой грузовик необходим для переезда. У Джона есть квартира с одной спальней, поэтому он выбирает 14-футовый грузовик. После того, как размер определен, другие параметры, такие как расстояние и дни, используются для оценки стоимости аренды грузовика.

Рисунок 12.1 Параметрическая оценка стоимости

Восходящая оценка

Самый точный и трудоемкий метод оценки — определить стоимость каждой позиции в каждой операции расписания, включая трудозатраты и материалы.Если вы рассматриваете график проекта как иерархию, где общие описания задач находятся наверху, а нижние уровни становятся более подробными, нахождение цены каждого элемента на самом низком уровне, а затем их суммирование для определения стоимости более высоких уровней называется восходящая оценка .

Таблица 12.1 Подробная смета расходов

Категория	Описание	Деятельность	Количество	Цена за единицу	Стоимость
Упаковочные материалы	Маленькие коробки	2.1	10	1,70 $	17,00 $
Упаковочные материалы	Средние коробки	2.1	15	2,35 $	35,25 $
Упаковочные материалы	Большие коробки	2.1	7	3,00 $	21,00 $
Упаковочные материалы	Очень большие коробки	2.1	7	3,75 $	26 долларов.25
Упаковочные материалы	Коробки для коротких вешалок	2.1	3	7,95 $	23,85 $
Упаковочные материалы	Лента для коробок	2.1	2	3,85 $	7,70 $
Упаковочные материалы	Маркеры	2.1	2	1,50 $	3,00 $
Упаковочные материалы	Сумки для матрасов/пружин	2.1	2	2,95 $	5,90 $
Упаковочные материалы	Спасательные ремни на пару	2.1	1 ​​	24,95 $	24,95 $
Упаковочные материалы	Пузырчатая пленка	2.1	1 ​​	19,95 $	19,95 $
Упаковочные материалы	Накладки для мебели	2.1	4	7,95 $	31 доллар.80
Грузовик	Аренда	2,2	–	–	400,00 $
Грузовик	Газ на 10 миль на галлон	2,2	200	2,25 $	45,00 $

Оценив предложения транспортных компаний, Джон решает, что сэкономленные деньги стоят его времени, если он сможет упаковать вещи с помощью своих друзей. Он решает подготовить подробную смету расходов (таблица 12.1) за упаковочные материалы и использование арендованного грузовика. Он ищет цены на упаковочные материалы и стоимость аренды грузовиков на веб-сайтах компаний и готовит подробный список позиций, количества и стоимости.

Этот тип оценки обычно более точен, чем аналогичная или параметрическая оценка. В этом примере сумма расходов на упаковочные материалы и грузовик оценивается в 661,25 доллара США.

Смету можно свернуть — промежуточный итог — для отображения меньшего количества деталей. Этот процесс упрощается с помощью компьютерного программного обеспечения.В проектах с низкой сложностью смету расходов можно выполнить с помощью программного обеспечения для работы с электронными таблицами. В более крупных проектах программное обеспечение, управляющее расписаниями, также может управлять расходами и отображать их по действиям и категориям. Например, функцию промежуточных итогов можно использовать в Excel и свернуть, чтобы показать промежуточные итоги для двух категорий затрат (рис. 12.2).

Рисунок 12.2 Сумма подробных затрат по типам

Оценки на основе деятельности

Операция может иметь затраты от нескольких поставщиков в дополнение к внутренним затратам на рабочую силу и материалы.Подробные оценки из всех источников можно реорганизовать таким образом, чтобы затраты, связанные с конкретным видом деятельности, можно было сгруппировать путем добавления кода вида деятельности к подробной оценке (таблица 12.2).

Таблица 12.2 Затраты, связанные с деятельностью

Категория	Деятельность	Стоимость
Упаковочные материалы	2.1	216,65 $
Грузовик	2,2	445 долларов.00

Подробные сметы затрат можно сортировать, а затем суммировать по видам деятельности, чтобы определить стоимость каждой операции.

Проекты редко идут по плану в каждой детали. Менеджеру проекта необходимо уметь определять, когда затраты отличаются от бюджета, и управлять этими отклонениями.

Управление денежными потоками

Если общая сумма, потраченная на проект, равна или меньше суммы, предусмотренной в бюджете, у проекта все еще могут быть проблемы, если финансирование для проекта недоступно, когда оно необходимо.Существует естественная напряженность между финансистами в организации, которые не хотят платить за использование денег, которые просто лежат на расчетном счете, и руководителем проекта, который хочет быть уверенным, что денег достаточно для оплатить расходы по проекту. Финансисты предпочитают, чтобы деньги компании работали в других инвестициях до последнего момента, прежде чем перевести их на счет проекта. У подрядчиков и поставщиков схожие проблемы, и они хотят получить оплату как можно скорее, чтобы они могли использовать деньги в своих организациях.Менеджер проекта хотел бы иметь как можно больше наличных денег, чтобы использовать их, если мероприятия превышают ожидания бюджета.

Резервы на непредвиденные расходы

В большинстве проектов происходит что-то неожиданное, из-за чего затраты превышают первоначальные оценки. Если оценки редко превышаются, следует пересмотреть метод оценки, поскольку оценки слишком высоки. Невозможно предсказать, какие мероприятия будут стоить больше, чем ожидалось, но разумно предположить, что некоторые из них будут стоить дороже.Оценка вероятности таких событий является частью анализа риска, который более подробно обсуждается в следующей главе.

Вместо того, чтобы переоценивать каждую стоимость, в бюджете выделяются деньги на покрытие незапланированного, но статистически предсказуемого увеличения стоимости. Средства, выделенные для этой цели, называются резервами на непредвиденные расходы . Поскольку вполне вероятно, что эти деньги будут потрачены, они являются частью общего бюджета проекта. Если этого фонда достаточно для покрытия незапланированных расходов, то проект завершится в рамках бюджета.

Управление резервами

Если во время проекта происходит что-то, требующее изменения объема проекта, могут потребоваться деньги, чтобы справиться с ситуацией, прежде чем можно будет обсудить изменение объема со спонсором проекта или клиентом. Это может быть как возможностью, так и вызовом. Например, если бы была изобретена новая технология, которая значительно улучшила бы ваш завершенный проект, это потребовало бы дополнительных затрат и изменения объема, но оно того стоило бы. Деньги могут быть предоставлены по усмотрению менеджера для удовлетворения потребностей, которые могут изменить масштаб проекта.Эти фонды называются управленческими резервами . В отличие от резервов на непредвиденные расходы, они вряд ли будут израсходованы и не являются частью базового бюджета проекта, но могут быть включены в общий бюджет проекта.

Оценка бюджета в ходе проекта

Менеджер проекта должен регулярно сравнивать сумму потраченных денег с суммой, предусмотренной в бюджете, и сообщать эту информацию руководителям и заинтересованным сторонам. Необходимо установить понимание того, как этот прогресс будет измеряться и сообщаться.

В примере с перемещением Джона он оценил, что перемещение будет стоить около 1500 долларов и займет около 16 дней. За восемь дней работы над проектом Джон потратил 300 долларов. Джон говорит своим друзьям, что проект идет хорошо, потому что он находится на полпути к завершению проекта, но потратил только пятую часть своего бюджета. Друг Джона Карлита указывает, что его отчета недостаточно, потому что он не сравнил потраченную сумму с бюджетной суммой для действий, которые должны быть выполнены к восьмому дню.

Как заметил друг Джона, в бюджетном отчете необходимо сравнить потраченную сумму с суммой, которая, как ожидается, будет израсходована к этому моменту проекта.Базовые показатели, такие как процент завершенных действий, процент выполненных единиц измерения и процент израсходованного бюджета, подходят для менее сложных проектов, но для более сложных проектов используются более сложные методы.

Анализ освоенного объема

Метод, который широко используется для проектов средней и высокой сложности, — это метод управления освоенным объемом (EVM) . EVM — это метод периодического сравнения запланированных затрат с фактическими затратами в ходе проекта.Он объединяет запланированные действия с подробными оценками затрат по каждому действию. Он допускает частичное завершение действия, если некоторые детализированные затраты, связанные с этим действием, были оплачены, а другие нет.

Бюджетная стоимость запланированных работ (BCWS) включает в себя подробную смету расходов для каждой операции в проекте. Объем работы, который должен быть выполнен к определенной дате, равен плановому значению (PV) . Эти термины взаимозаменяемы в некоторых источниках, но термин плановая стоимость используется в формулах для обозначения суммы сметной стоимости работ до определенного момента в проекте, поэтому мы будем делать это различие в определениях в этом тексте. для ясности.

На шестой день проекта Джон должен был пригласить своих друзей на обед и купить упаковочные материалы. Часть BCWS, которая должна быть выполнена к этой дате (плановое значение), показана в таблице 12.3. Это запланированное значение на шестой день проекта.

Таблица 12.3 Плановая стоимость обедов и упаковочных материалов

Описание	Количество	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00
Небольшие коробки	10	17,00 $
Коробки среднего размера	15	35,25 $
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	26,25 $
Коробки для коротких вешалок	3	23,85 $
Коробчатая лента	2	7,70 $
Маркеры	2	3 доллара.00
Сумки для матрасов/пружин	2	5,90 $
Спасательные ремни на пару	1 ​​	24,95 $
Пузырчатая пленка	1 ​​	19,95 $
Накладки для мебели	4	31,80 $

Итого: 261,65 долл. США

Бюджетная стоимость выполненных работ (БСВР) — это бюджетная стоимость запланированных работ, которые были выполнены.Если вы просуммируете значения БСВР до этой точки в расписании проекта, вы получите освоенный объем (EV) . Сумма, потраченная на элемент, часто больше или меньше предполагаемой суммы, заложенной в бюджете для этого элемента. Фактическая стоимость (AC) представляет собой сумму сумм, фактически потраченных на товары.

Дион и Карлита оба пытались похудеть и просто хотели вкусного салата. Следовательно, обед стоил меньше, чем ожидалось. Джон останавливается в магазине, где продаются товары для переезда со скидкой.У них нет всего необходимого, но цены ниже, чем у мувинговой компании. У них очень хорошая цена на подъемные ремни, поэтому он решает купить дополнительную пару. Он возвращается с некоторыми пунктами из своего списка, но этот этап работы не завершен к концу шестого дня. Джон купил половину маленьких коробок, все пять других предметов, вдвое больше подъемных ремней и ни один из четырех других предметов. Джон занимается своим проектом всего шесть дней, и его затраты и производительность начинают отличаться от запланированных.Анализ освоенного объема дает нам метод отчета об этом прогрессе (таблица 12.4).

Таблица 12.4 Плановая стоимость, освоенная стоимость и фактическая стоимость

	Сметная стоимость запланированных работ (BCWS)		Сметная стоимость выполненных работ (BCWP)		Фактическая стоимость (АС)
Описание	Количество	Стоимость	Количество	Стоимость	Количество	Стоимость
Обед	3	45 долларов.00	3	45,00 $	3	35,00 $
Небольшие коробки	10	7,00 $	5	8,50 $	5	9,50 $
Коробки среднего размера	15	35,25 $	15	35,25 $	15	28,00 $
Большие коробки	7	21,00 $
Очень большие коробки	7	26 долларов.25
Коробки для коротких вешалок	3	23,85 $
Коробчатая лента	2	7,70 $	2	7,70 $	2	5,50 $
Маркеры	2	3,00 $	2	3,00 $	2	2,00 $
Сумки для матрасов/пружин	2	5 долларов.90	2	5,90 $	2	7,50 $
Спасательные ремни на пару	1 ​​	24,95 $	1 ​​	24,95 $	2	38,50
Пузырчатая пленка	1 ​​	19,95 $
Накладки для мебели	4	31,80 $	4	31,80 $	4	28,50

В первоначальном расписании требовалось потратить 261 доллар.65 (PV) к шестому дню. Объем проделанной работы стоил 162,10 доллара (EV) по смете, но фактическая стоимость составила всего 154,50 доллара (AC).

Отклонение от расписания

Менеджер проекта должен знать, идет ли проект по графику и в рамках бюджета. Разница между запланированным и фактическим прогрессом составляет отклонение . Отклонение графика (SV) — это разница между освоенным объемом (EV) и плановым объемом (PV). Выраженный в виде формулы, SV = EV — PV.Если получено меньше стоимости, чем планировалось, отклонение от графика отрицательное, что означает, что проект отстает от графика.

Планирование переезда Джона требует потратить 261,65 доллара к шестому дню, что является запланированной стоимостью (PV). Разница между плановым объемом и освоенным объемом представляет собой запланированное отклонение (SV). Формула SV = EV − PV. В этом примере SV = $162,10 − $261,65 = ($99,55). Отрицательный SV означает, что проект отстает от графика.

Разница между освоенным объемом (EV) и фактическими затратами (AC) составляет отклонение по стоимости (CV) .Выраженный в виде формулы, CV = EV -AC. Положительное резюме указывает на то, что проект находится в рамках бюджета.

Разница между освоенной стоимостью 162,10 доллара США и фактической стоимостью 154,50 доллара США представляет собой отклонение по стоимости (CV). Формула CV = EV — AC. В этом примере CV = 162,10 доллара – 154,50 доллара = 7,60 доллара США.

Индексы отклонений для расписания и стоимости

Отклонение от графика и отклонение по стоимости показывают сумму, на которую расходы отстают (или опережают) от графика, и сумму, на которую проект превышает (или не полностью использует) свой бюджет.Они не дают представления о том, как эти суммы соотносятся с общим бюджетом.

Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости показывает, какая часть проекта завершена. Это соотношение является индексом выполнения расписания (SPI) . Формула SPI = EV ÷ PV. В примере с перемещением Джона SPI равен 0,62 (SPI = 162,10 долл. США ÷ 261,65 долл. США = 0,62). Значение SPI меньше 1 указывает на то, что проект отстает от графика.

Отношение освоенного объема к фактическим затратам представляет собой индекс эффективности затрат (CPI) .Формула CPI = EV ÷ AC.

В примере с ходом Джона ИПЦ = 162,10 долл. США ÷ 154,50 долл. США = 1,05. Значение больше 1 указывает, что проект находится в рамках бюджета.

Рис. 12.3. Отклонение по расписанию и отклонение по стоимости.

Отклонение по стоимости, равное 7,60 доллара США, и значение CPI, равное 1,05, говорят Джону, что он получает больше отдачи от своих денег, чем планировалось, для задач, запланированных на шестой день. Отклонение графика (SV) в минус 99,55 долларов и индекс выполнения графика (SPI) 0,62 говорят ему, что он отстает от графика в повышении ценности проекта (рис. 12.3).

Во время проекта менеджер может оценить расписание, используя отклонение графика (SV) и индекс выполнения расписания (SPI), а также бюджет, используя отклонение затрат (CV) и индекс выполнения затрат (CPI).

Ориентировочная стоимость завершения проекта

На полпути к выполнению проекта менеджер оценивает точность сметы затрат на выполненные действия и использует этот опыт для прогнозирования того, сколько денег потребуется для завершения незавершенных действий — оценка для завершения (ETC) .

Чтобы рассчитать ETC, менеджер должен решить, является ли отклонение по стоимости, наблюдаемое в оценках до этого момента, репрезентативным для будущего. Например, если необычно плохая погода вызывает увеличение затрат в первой части проекта, вряд ли это окажет такое же влияние на остальную часть проекта. Если менеджер решает, что отклонение стоимости до этого момента в проекте нетипично — нетипично, — то оценка, которую необходимо выполнить, представляет собой разницу между первоначальным бюджетом для всего проекта — бюджетом по завершению (BAC) — и бюджетом . заработанная стоимость (EV) до этого момента.Выражаясь формулой, ETC = BAC — EV.

Для своего переезда Джон смог купить большую часть товаров в магазине со скидками, у которого не было полного инвентаря, и он решил купить дополнительную пару подъемных ремней. Он знает, что плановые значения для упаковочных материалов были получены из прайс-листа в транспортной компании, где ему придется покупать остальные предметы, поэтому эти два фактора вряд ли будут типичными для остальных покупок. Снижение стоимости обеда не связано с будущими затратами на упаковочные материалы, аренду грузовиков и гостиничные сборы.Джон решает, что факторы, вызвавшие отклонения, нетипичны. Он подсчитал, что оценка для завершения (ETC) — это бюджет на момент завершения (1534 доллара США) минус освоенная стоимость на этот момент (162,10 доллара США), что равняется 1371,90 доллара США. Выражаясь формулой, ETC = 1534 доллара – 162,10 доллара = 1 371,90 доллара США.

Если менеджер решает, что отклонение по стоимости вызвано факторами, которые повлияют на оставшиеся виды деятельности, такими как более высокие затраты на рабочую силу и материалы, то оценку до завершения (ETC) необходимо скорректировать, разделив ее на индекс эффективности затрат (ИПЦ). ).Например, если затраты на рабочую силу в первой части проекта оцениваются в 80 000 долларов США (EV), а на самом деле они стоят 85 000 долларов США (AC), рентабельность (CPI) будет равна 0,94. (Напомним, что CPI = EV ÷ AC.)

Чтобы рассчитать оценку до завершения (ETC), предполагая, что отклонение затрат на известные действия является типичным для будущих затрат, используется формула ETC = (BAC − EV) ÷ CPI. Если бюджет на момент завершения (BAC) проекта составляет 800 000 долларов США, оценка завершения составляет (800 000 долларов США − 80 000 долларов США) ÷ 0,94 = 766 000 долларов США.

Оценка окончательной стоимости проекта

Если затраты на деятельность до настоящего времени отличаются от первоначальных оценок, это повлияет на общую оценку стоимости проекта. Новой оценкой стоимости проекта является оценка по завершению (EAC). Чтобы рассчитать EAC, оценка для завершения (ETC) добавляется к фактической стоимости (AC) уже выполненных действий. Выраженный в виде формулы, EAC = AC + ETC.

Пересмотренная оценка по завершении (EAC) перемещения Джона на данном этапе процесса составляет EAC = 154 доллара.50 + 1371,90 долл. США = 1526,40 долл. США.

Таблица 12.5. Сводка терминов и формул для анализа освоенного объема

Срок	Акроним	Описание	Формула	Ход Джона
Фактическая стоимость	АС	Деньги, фактически потраченные на проекты до настоящего времени.	–	154,50 $
Бюджет на момент завершения	БАК	Исходный бюджет проекта (такой же, как у BCWS)	–	1534 доллара.00
Индекс эффективности затрат	ИПЦ	Отношение освоенной стоимости к фактическим затратам	ИПЦ = EV ÷ AC	1,05
Отклонение по стоимости	Резюме	Разница между освоенной стоимостью и фактической себестоимостью	CV = EV — AC	7,60 $
Прибавочная стоимость	ЭВ	Сумма смет за фактически выполненную к настоящему времени работу	–	162 доллара.10
Оценка на момент завершения	ЕАС	Пересмотренная смета общей стоимости проекта	EAC = AC + ETC	1526,40 $
Оценка для завершения	и т. д.	Деньги на завершение проекта, если раннее отклонение затрат нетипично	ETC = (BAC — EV) ÷ CPI	н/д
Запланированная долина	ПВ	Сумма оценок за работу, выполненную до настоящего времени	–	261 доллар.65
Индекс эффективности расписания	СПИ	Отношение освоенной стоимости к плановой стоимости	SPI = EV ÷ PV	0,62
Отклонение от расписания	СВ	Разница между освоенной стоимостью и плановой стоимостью	SV = EV — PV	99,55 $

Подытожим (Таблица 12.5):

• Дополнительные деньги выделяются из резервного фонда на мероприятия, затраты на которые превышают смету.Средства выделяются в управленческий резерв на случай возникновения значительных возможностей или проблем, требующих изменения масштаба, но средства необходимы непосредственно перед тем, как обычно можно договориться об изменении масштаба.
• Отклонение от графика — это разница между частью бюджета, которая уже израсходована (EV), и частью, которую планировалось израсходовать к настоящему времени (PV). Точно так же отклонение по стоимости представляет собой разницу между EV и фактической стоимостью (AC).
• Индекс выполнения расписания (SPI) представляет собой соотношение освоенного объема и планового объема.Индекс эффективности затрат (CPI) представляет собой отношение освоенного объема (EV) к фактическим затратам (AC).
• Формула, используемая для расчета суммы денег, необходимой для завершения проекта (ETC), зависит от того, ожидается ли сохранение отклонения стоимости до этого момента (типичное) или нет (нетипичное). Если отклонение затрат нетипично, ETC представляет собой просто первоначальный общий бюджет (BAC) за вычетом освоенного объема (EV). Если они типичны для будущих отклонений по стоимости, ETC корректируется путем деления разницы между BAC и EV на ИПЦ.
• Окончательный бюджет представляет собой фактические затраты (AC) на данный момент плюс смету до завершения (ETC).

После того, как вы разбили свой проект на действия, вы сможете рассчитать общие затраты по проекту, оценив и суммировав затраты на отдельные действия.

Этот процесс суммирования затрат по категориям или видам деятельности называется агрегированием затрат .

График бюджета

Затраты связаны с действиями, и, поскольку каждое действие имеет дату начала и период продолжительности, можно рассчитать, сколько денег будет потрачено к любой конкретной дате в ходе проекта.Деньги, необходимые для оплаты проекта, обычно переводятся на счет проекта незадолго до того, как они потребуются. Эти переводы должны быть рассчитаны так, чтобы деньги были для оплаты каждого действия, не вызывая задержки в начале действия. Если деньги будут переведены слишком далеко вперед, организация потеряет возможность использовать деньги в другом месте или ей придется платить ненужные проценты, если деньги взяты взаймы. Создается график денежных переводов, который должен соответствовать необходимости оплаты деятельности.Процесс согласования графика перечислений с графиком платежей за деятельность называется сверкой . Обратитесь к рисунку 12.4, на котором показаны затраты на 10 основных действий в проекте. Средства перечисляются на счет проекта четыре раза. Обратите внимание, что на протяжении большей части проекта доступных средств было больше, чем было потрачено, за исключением мероприятия 6, когда все доступные средства были потрачены.

Рисунок 12.4: Денежные переводы и расходы.

В профиле бюджета проекта, показанном на рисунке 12.4, нет права на ошибку, если сумма первых шести мероприятий превышает объем финансирования на данном этапе проекта.

Договорные соглашения с поставщиками часто требуют частичной оплаты их затрат в ходе проекта. Этими контрактами можно управлять более удобно, если единица измерения для частичного выполнения такая же, как и для бюджетирования затрат. Например, если графический дизайнер собирает несколько рисунков для учебника, его контракт может предусматривать частичную оплату после завершения 25% от общего количества рисунков.

Атрибуты текста

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

Бюджетирование проекта — pm области знаний — достоверность

Насколько вам комфортно с бюджетом вашего проекта? Насколько вы верите в цифры? Мы обеспокоены или должны быть обеспокоены тем, что мы пропустим важные расходы или что возникнут непредвиденные расходы. Непредвиденные расходы могут привести к тому, что ваш бюджет упадет и создаст неловкие ситуации в проекте или даже остановку работы.

Можете ли вы привести примеры из прошлых проектов, когда ваш бюджет не соответствовал требованиям? Могли ли вы предвидеть эти расходы заранее? Мог ли ты подготовиться лучше? Это обсуждение напоминает нам о важности осведомленности об областях знаний Института управления проектами (PMI ^® ) при создании или пересмотре бюджетов.

Я убежденный сторонник изучения областей знаний PMI. Я считаю, что полное понимание информации, полученной в результате этих процессов, может помочь вам составлять бюджеты, которые с меньшей вероятностью не оправдаются.Целью этого занятия является обзор областей знаний PMI, чтобы напомнить вам, как эту информацию можно использовать для создания эффективных бюджетов.

Цели этой презентации:

• Дать определение девяти Руководство по своду знаний по управлению проектами (PMBOK ^® Руководство) . Области знаний по управлению проектами.
• Проанализируйте каждую из PMBOK ^® Руководство Области знаний по управлению проектами, чтобы определить влияние на первоначальное бюджетирование проекта.
• Признать важность управления изменениями в различных областях знаний для корректировки бюджетов проекта по мере изменения проекта.

Давайте рассмотрим каждую из областей знаний и посмотрим, как они могут помочь вам создавать и поддерживать эффективные бюджеты:

Управление интеграцией проектов

Интеграция знаний является фоном для этого обсуждения. Управление интеграцией — это инструмент для успешной разработки бюджетов проектов. Управление интеграцией включает «процессы и действия, необходимые для идентификации, определения, объединения, унификации и координации различных групп процессов.

«Интеграция в контексте управления проектом — это принятие решений о том, где сосредоточить ресурсы и усилия в любой конкретный день, предвидение потенциальных проблем, решение этих проблем до того, как они станут критическими, и координация работы для общего блага проекта. . Усилия по интеграции также включают поиск компромиссов между конкурирующими целями и альтернативами». (PMI, 2004, стр. 77)

Признавая, что интеграция проектных знаний или рассмотрение всех областей знаний до начала вашего проекта, вы создадите лучшую основу.И на этой основе, используя встроенный контроль изменений, вы можете обновлять бюджеты проектов на основе изменений в любой из областей знаний.

Управление содержанием проекта

Сколько из вас когда-либо работали над проектом, содержание которого менялось? Все мы. Как мы можем составить бюджет для изменения масштаба? Прежде всего, определение масштаба необходимо для успешного проекта. Все заинтересованные стороны должны согласовать объем работ и подтвердить понимание результатов и требований. Чем лучше вы определите масштаб в начале проекта, тем больше вероятность того, что ваши бюджеты попадут в цель.

Вы когда-нибудь работали над проектом, когда заказчик говорит, что нет времени на планирование, а команду просят просто приступить к разработке результатов? Что случилось? Бьюсь об заклад, было значительное количество переделок и невозвратных затрат из-за того, что мы пошли по неправильному пути.

Разве не приятно работать с заказчиками/компаниями, которые осознают важность планирования, включающего четкие определения результатов и подробные определения объема работ?

Означает ли это, что если вы хорошо поработаете над определением результатов, изменений в объеме не произойдет? Нет, абсолютно нет, здесь снова вступает в игру интеграция.Бюджеты должны обновляться вместе с изменениями в объеме. И не забывайте, что когда вы вносите много небольших изменений в проект, это может привести к изменению объема, требующему обновления ваших бюджетов.

Какие инструменты должны быть в наличии для управления областью действия? План управления изменениями учитывает не только 90 561 крупное 90 562 изменения, но и 90 561 увеличение масштаба 90 562, что может составить 90 561 крупное 90 562 изменение. Не забывайте обновлять бюджеты при изменении объема! И продолжайте информировать своих заинтересованных лиц и владельца бизнеса.

Управление временем проекта

Действия, выполняемые в рамках управления временем, необходимы для разработки бюджета. Эти действия являются вашими базовыми инструментами для создания и ведения бюджетов. Совершенно очевидно, как большая часть этих действий влияет на ваши бюджеты, но я хотел бы указать на важность сохранения этих оценок по мере выполнения фактической работы, чтобы быть уверенным, что учтены излишки и что остается время для всех необходимых действий по проекту. Давайте рассмотрим эти процессы.Начнем с:

Определение деятельности – определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта. Он включает в себя создание списков действий, которые необходимо выполнить.

Определение последовательности действий – выявление и документирование зависимостей между запланированными действиями. Создавайте сетевые диаграммы с зависимостями и обновляйте списки действий.

Оценка ресурсов операций – расчет типа и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции.Создайте структуру разбивки ресурсов и календарь.

Оценка продолжительности операций — оценка количества рабочих периодов, которые потребуются для выполнения отдельных плановых операций.

Разработка и контроль расписания – анализ последовательности действий, длительности, требований к ресурсам и ограничений расписания для создания расписания проекта. А затем контролировать любые изменения в расписании проекта. (PMI, 2004, стр. 123)

Что такое управление расписанием? Расписания, которые обновляются до фактических, чтобы отразить время, которое либо меньше, либо больше запланированного.Запланируйте «базовые планы» для сравнения с фактическими, чтобы определить, когда необходимо внести изменения в бюджеты. Запрошенные изменения и корректирующие действия, которые учитываются при обновлении графика и плана проекта.

Управление стоимостью проекта

«Управление стоимостью проекта включает процессы, связанные с планированием, оценкой, составлением бюджета и контролем затрат, чтобы проект мог быть завершен в рамках утвержденного бюджета». (PMI, 2004, стр. 157)

Включает:

Оценка стоимости – разработка приблизительной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту.Какие инструменты мы рассмотрели до сих пор, которые могут помочь вам разработать эти оценки? Да, управление содержанием помогает определить все действия и управление временем, продумывая каждый шаг каждого процесса, чтобы гарантировать, что ни один шаг не будет упущен. Другие инструменты включают в себя различные методы оценки и программное обеспечение для управления проектами.

Резервы на непредвиденные расходы могут быть определены на уровне отдельных операций для лучшего анализа в ходе проекта. Например, если вы отслеживаете время для каждого действия и сравниваете его с исходными базовыми показателями, вы всегда будете лучше контролировать свои расходы и перерасход средств.

Бюджетирование затрат – агрегирование сметных затрат на отдельные действия или пакеты работ для установления базовой стоимости. Эта тема и является предметом нашего сегодняшнего обсуждения. План управления затратами определяет обновления бюджета для одобренных изменений проекта.

Контроль затрат – влияние на факторы, вызывающие отклонения в стоимости, и контроль изменений в бюджете. Он включает:

• Влияние на факторы, вызывающие изменения в базовом плане затрат
• Обеспечение согласования запрошенных изменений
• Управление фактическими изменениями, когда и как они происходят
• Обеспечение того, чтобы потенциальный перерасход средств периодически и всего по проекту
• Мониторинг выполнения затрат для обнаружения и понимания отклонений от базового плана затрат
• Точная регистрация всех соответствующих изменений относительно базового плана затрат
• Предотвращение включения неверных, неуместных или несанкционированных изменений в отчетную стоимость или использование ресурсов
• Информирование соответствующих заинтересованных сторон об утвержденных изменениях.
• Принятие мер для доведения ожидаемого перерасхода средств до допустимых пределов.

Управление качеством проекта

Как управление качеством влияет на ваши бюджеты? Путем сведения к минимуму повторной работы и перерасхода средств из-за качества, которое отличается от объема. Давайте определим управление качеством для каждого PMBOK. «Процессы управления качеством проекта включают в себя все виды деятельности исполняющей организации, которые определяют политику, цели и обязанности в области качества, чтобы проект удовлетворял потребности, ради которых он осуществляется». (PMI, 2004, стр. 179)

Прежде всего, я хочу, чтобы вы осознали, что качество не обязательно означает высокое качество.Частью управления качеством является признание уровня качества, который определяется при разработке содержания проекта. Мы создаем Subaru или Cadillac?

Планирование качества определяет, какие стандарты качества относятся к проекту, и определяет, как их удовлетворить.

Обеспечение и контроль качества включает результаты мониторинга для проверки соответствия и определения способов устранения причин неудовлетворительной работы. Концепция «предупреждение перед контролем» означает, что предотвращение проблем с качеством обходится дешевле, чем их исправление; что означает лучший контроль над вашими бюджетами.

Надлежащие методы управления качеством помогут обеспечить стабильный бюджет!

Управление человеческими ресурсами проекта

«Управление человеческими ресурсами включает процессы, которые организуют и управляют командой проекта». (PMI, 2004, стр. 199)

Как HR может повлиять на ваши бюджеты? Много раз человеческие ресурсы вызывают значительный риск для бюджета вашего проекта. Каковы некоторые факторы риска для HR? Болезни, некомпетентность, плохая командная работа и забастовки — вот лишь несколько примеров.

Важно включить ресурсы в проект на ранней стадии, чтобы обеспечить правильное планирование. Кто лучший человек, чтобы дать вам оценку того, сколько времени потребуется для выполнения задачи? Да, человек, который действительно будет делать работу! Это означает, что важно привлекать членов команды на ранних этапах процесса планирования при разработке списков результатов и задач по разработке этих результатов. «Раннее вовлечение членов команды добавляет опыта в процесс планирования и укрепляет приверженность проекту.” (PMI, 2004, стр. 199)

Не забывайте о стоимости и важности развития/обучения команды!

Управление коммуникациями проекта

«Управление коммуникациями — это область знаний, в которой используются процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего создания, сбора, распространения, хранения, поиска и окончательного удаления проектной информации». (PMI, 2004, стр. 221)

Как отчеты об эффективности могут повлиять на ваши бюджеты? Отчеты о производительности включают отчеты о состоянии, измерение прогресса и прогнозирование.Вы должны убедиться, что план коммуникаций включает процедуры, необходимые для предоставления своевременных и точных отчетов о состоянии и производительности. И не забывайте о важности информирования заинтересованных сторон о потенциальных изменениях бюджета.

И самое главное, не забывайте изучать документацию по урокам из предыдущих или подобных проектов!

Управление рисками проекта

Сегодня мы много говорили о риске и влиянии на ваши бюджеты признания и учета возможных рисков.«Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с планированием управления рисками, их идентификацией, анализом, реагированием, а также мониторингом и контролем проекта; большинство этих процессов обновляются на протяжении всего проекта». (PMI, 2004, стр. 237)

Управление рисками абсолютно необходимо для разработки, поддержания и возможной эффективности бюджетов ваших проектов.

Управление рисками включает:

Планирование управления рисками – принятие решений о подходе, планировании и выполнении действий по управлению рисками для проекта.План управления рисками назначает ресурсы и оценивает затраты, необходимые для управления рисками, в базовых планах стоимости проекта.

Идентификация рисков – определяет, какие риски могут повлиять на проект, и документирует их характеристики. Но не забывайте определять «триггеры» риска и отслеживать возможные риски!

Качественный и количественный анализ рисков – включает анализ влияния возможных рисков. Влияние рисков должно быть проанализировано и включено в бюджет проекта.Примите во внимание планы на случай непредвиденных обстоятельств, а также вероятность риска.

Планирование реагирования на риски – разработка вариантов и действий для расширения возможностей и снижения угроз целям и бюджетам проекта. Обязательно учитывайте как возможности, так и угрозы при планировании бюджета.

Мониторинг и контроль рисков – отслеживание выявленных рисков, мониторинг остаточных рисков, выявление новых рисков, выполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении всего жизненного цикла проекта.Не забудьте включить бюджеты в свой мониторинг и контроль рисков.

Управление закупками проекта

« Управление закупками проекта включает процессы покупки или приобретения продуктов, услуг или результатов, необходимых вне проектной группы для выполнения работы». (PMI, 2004, стр. 269)

Каким образом закупки повлияли на бюджет вашего проекта?

Контрактные и юридические последствия могут включать здоровье, безопасность, защиту, производительность, окружающую среду, страхование, права интеллектуальной собственности, равные возможности трудоустройства, лицензии и разрешения.Какой тип контракта является более безопасным с точки зрения бюджета? Фиксированная цена или время и материалы? Да, фиксированная цена, но помните, что изменение объема также изменит вашу фиксированную цену!

Решения «производить или покупать» следует принимать на ранних этапах планирования, чтобы обеспечить правильное составление бюджета. Это также означает наем собственного персонала вместо использования внешних подрядчиков (аутсорсинг).

Не забудьте учесть непредвиденные расходы на случай потери поставщика. И, конечно же, не забывайте планировать наличие средств.

Резюме

Я надеюсь, что если вы что-то и вынесли из этой презентации, так это то, что вы осознали важность сохранения общей картины при составлении и ведении бюджетов проектов. А поскольку задействовано очень много различных факторов, использование систематического подхода, основанного на знаниях в области управления проектами, должно помочь вам в разработке и поддержании полных и точных бюджетов проектов.

Этот материал был воспроизведен с разрешения владельца авторских прав.Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

©Lee Brannan, CPA, PMP
Первоначально опубликовано в рамках отчета PMI Global Congress Proceedings 2006 – Сантьяго, Чили

Управление бюджетом проекта: все, что вам нужно знать

проект, это очень важно — 28% неудач проекта связаны с неточной оценкой затрат.Для правильного прогнозирования стоимости проекта требуются навыки и опыт, и, как вы прочтете ниже, даже опытным менеджерам проектов обычно требуется программное обеспечение для поддержки их усилий.

В ClearPoint мы обсуждаем с различными клиентами способы структурирования данных о затратах по проектам в нашем программном обеспечении для создания отчетов. В результате мы получили много информации о процессе бюджетирования проекта и различных подходах к управлению бюджетом проекта. Этот пост охватывает все необходимое, от важности бюджета в управлении проектами до методов составления бюджета и отслеживания данных о затратах и ​​отчетности.Давайте углубимся.

Управление бюджетом проекта: что это такое?

Управление бюджетом проекта — это процесс администрирования и надзора за финансами, связанными с бизнес-проектами. Речь идет не только о том, чтобы придумать единую общую цифру — скажем, 20 000 долларов США за конкретный проект, который необходимо завершить, — но и о понимании отдельных элементов затрат и логистики отслеживания бюджета. Это включает в себя размышления о таких вещах, как:

• Как получается общее число?
• Как расходы будут распределены по этапам проекта?
• Как вы будете отслеживать затраты по проекту?
• Как вы будете периодически сообщать данные о затратах — будете ли вы использовать программное обеспечение для отслеживания бюджета проекта или какой-либо другой инструмент?
• Как вы будете справляться со сценариями, в которых проекты выходят за рамки или в рамках бюджета?
• Как вы извлекаете уроки из прошлых проектов, чтобы вы могли сделать бюджеты будущих проектов более точными?
• Как вы будете обрабатывать портфель управление бюджетом? Редко когда в организации одновременно ведется только один проект. Какова ваша структура для управления несколькими бюджетами одновременно и в контексте друг друга?

Процесс составления бюджета проекта продолжается, и вы должны постоянно работать над этим, а не только над единовременной оценкой затрат.Затраты колеблются, обстоятельства меняются, и элементы проекта выходят из строя. Учет этих аспектов на протяжении всего жизненного цикла проекта является неотъемлемой частью эффективного управления бюджетом.

Хотели бы вы, чтобы был лучший способ увидеть, как отдельные проекты влияют на цели организации? ClearPoint может показать вам — взгляните.

Важность бюджета в управлении проектами

Бюджет — это один из критериев, обычно используемых для определения того, успешно ли завершен проект.(Обратите внимание, что в то время как бюджет , объем и график являются показателями успеха с точки зрения реализации проекта , общее определение успеха проекта также должно учитывать, поддерживает ли результат общую организационную стратегию.) Но дело не только в завершении проекта и в том, удалось ли вам уложиться в бюджет или уложиться в него. Бюджеты важны и по другим причинам.

Финансы определяют, какие проекты организация возьмет на себя. Некоторые организации планируют проекты в рамках создания своего стратегического плана; у других есть этапы устава проекта для периодического рассмотрения новых проектов. В любом случае стоимость играет роль в анализе нового проекта. Организации должны определить, осуществим ли конкретный проект с точки зрения затрат. Может ли организация позволить себе взяться за проект? И если проект приведет к результату, требующему постоянного финансирования, будут ли в будущем деньги для этого?

Организации также должны заниматься стратегическим распределением средств. Каковы приоритеты организации и куда лучше всего потратить деньги? Если будут представлены три проекта, а два можно будет реализовать по цене одного, какой из них будет иметь лучший результат? В некоторых случаях два проекта могут быть более мудрым решением; в других случаях более дорогой проект может иметь большее влияние. Уравновешивание таких вопросов в рамках бюджета проекта является ключевым.

И если ваша организация правильно управляет бюджетом проекта, у вас будут данные за предыдущие годы, показывающие, что сработало, а что нет.Если вы сможете применить эти идеи к предстоящим проектам, вы сможете выбрать проекты с наибольшим потенциалом для будущего успеха.

Входит в

в рамках бюджета не так хорошо, как вы думаете…

В целом, большинство финансовых отделов согласны с тем, что если проект укладывается в бюджет, его можно считать успешным. И с их точки зрения, это вполне может быть правдой. Но мы утверждаем, что с организационной точки зрения акцентирование точности бюджета вместо сохранения проектов в рамках бюджета лучше для долгосрочных перспектив компании.

Акцент на точности бюджета, а не на сохранении проектов в рамках бюджета, лучше для долгосрочных перспектив компании. Нажмите, чтобы твитнуть

Недофинансирование — это не всегда плохо, но если это происходит постоянно, ваша организация, скорее всего, упускает возможности для роста. Скажем, например, на рассмотрении находятся три проекта, к каждому из которых приложен бюджет. Основываясь на представленных цифрах, руководители компаний могут решить, что ресурсов недостаточно для выполнения всех трех задач, и, таким образом, решить отказаться от одной из них.Если оба выбранных проекта укладываются в бюджет, это означает, что ресурсы были задействованы без уважительной причины, и ваша организация, возможно, упустила возможность выполнить дополнительный проект, который также мог бы принести измеримую отдачу. Точное определение стоимости проекта позволяет организациям потенциально выполнять больше проектов и в результате получать большую выгоду.

Тем не менее, всегда есть законные причины, по которым проекты могут быть меньше или больше бюджета. Непредвиденные обстоятельства могут увеличить расходы; с другой стороны, то, что когда-то считалось важным для проекта, может оказаться не очень полезным.Но вместо того, чтобы рассматривать каждый проект в отдельности, некоторые организации подчеркивают, что всегда выполняются в рамках бюджета, иногда в ущерб конечному результату. Третьи слишком легкомысленно относятся к бюджету и не чувствуют себя связанными заранее определенным набором цифр.

Бюджетный подход «Златовласки»

Большинство высокоэффективных организаций используют «подход Златовласки» и пытаются найти баланс между одержимостью бюджетом и полной беззаботностью, придавая «нужное» значение бюджету в управлении проектами.

Чтобы лучше анализировать бюджет проекта и все его тонкости, процесс бюджетирования проекта должен включать способ сбора качественных данных (в дополнение к количественным данным), которые рассказывают «историю», стоящую за цифрами. Почему это стоило больше? Почему это стоило меньше? Наличие этой информации поможет вам принимать более обоснованные решения по корректировке бюджета и более точно оценивать будущие проекты. Это также поможет вам сообщить о вашем проекте и его бюджете всей вашей организации.

Методы бюджетирования управления проектами

Существует несколько подходов к составлению бюджета проекта. Все организации имеют разные типы проектов, разные способы работы и разные ресурсы, что затрудняет создание шаблона бюджета управления проектами для использования всеми организациями. В конце концов, может случиться так, что офис управления проектами вашей организации определит подход за вас.

Некоторые из наиболее распространенных методов бюджетирования управления проектами:

• Восходящий — Этот подход включает в себя рассмотрение отдельных компонентов проекта, распределение затрат по каждому из них, а затем их суммирование для получения оценочной стоимости.В этом подходе часто участвуют сотрудники различных отделов, которые определяют необходимые задачи и шаги, необходимые для завершения их части проекта.
• Сверху-вниз — это противоположность восхождению, когда вы начинаете с общей идеи проекта и делите ее, распределяя части по различным задачам проекта. Чтобы сформулировать первоначальную цифру, руководство может учитывать стоимость прошлых проектов, предыдущие бюджеты, текущие экономические условия и многое другое.
• Трехточечная оценка — Этот подход учитывает наилучший и наихудший сценарии затрат для каждой задачи, связанной с проектом, наряду с числом, представляющим наиболее вероятную оценку; эти цифры сверяются для оценки бюджета.Этот метод может быть полезен, поскольку он специально учитывает риски, связанные с проектом.
• Параметрическая оценка — Этот подход разбивает проект на различные задачи и использует определенные параметры, основанные на отраслевых данных и предыдущих проектах, для расчета затрат. Например, если три года назад на установку забора ушло 10 часов и 3 сотрудника, вы можете найти текущие отраслевые расценки на выполнение той же задачи в этом году, чтобы рассчитать, сколько это будет стоить. Этот метод достаточно точен, но также достаточно сложен и используется не так часто, как предыдущие три метода.
• Аналоговая оценка — Этот подход включает оценку стоимости текущего проекта путем изучения стоимости аналогичных прошлых проектов. Если проекты очень похожи, этот метод может быть точным, но в целом вам нужно убедиться, что вы делаете правильные сравнения, чтобы обеспечить наиболее надежную оценку стоимости.

После каждого проекта или нескольких проектов мы рекомендуем конкретно просматривать часть бюджета — насколько точными были ваши оценки? Чем больше вы анализируете свои результаты, тем эффективнее вы становитесь ответственным распорядителем ресурсов вашей организации.Вы можете начать с восходящего или нисходящего подхода, но, собрав достаточно данных из своих проектов с течением времени, вы можете попробовать аналогичный или параметрический метод, который может быть более точным. Многие крупные организации включают некоторые аспекты каждого из этих методов бюджетирования управления проектами в свои расчеты. (Кроме того, в это время неплохо рассмотреть другие аспекты управления проектами, подобные перечисленным здесь.)

Управление бюджетом проекта СОВЕТ: Некоторые проекты не требуют дополнительных затрат, кроме рабочего времени сотрудников, что может натолкнуть вас на мысль: «Этот проект ничего не стоил!» На самом деле, на выполнение этой работы у шести человек ушло три месяца.Хотя вы можете рассматривать заработную плату как «невозвратные» затраты (вы платите людям за работу независимо от проекта), нельзя полностью игнорировать труд. Рекомендуется создать политику учета рабочего времени сотрудников в отношении проектов. Будет ли это учитываться в бюджете, или вы отдельно будете смотреть показатели эквивалента полной занятости (ЭПЗ)? Независимо от того, какой подход вы выберете, будьте последовательны в своей организации, и учет этих видов затрат может быть чем-то, что вы будете включать по мере развития вашего процесса с течением времени.

Программное обеспечение для отслеживания бюджета проекта: оно вам нужно (и зачем)?

Работа не закончена после того, как вы определили бюджет — остаются два других важных компонента процесса бюджетирования проекта: отслеживание затрат и отчетность по ним. Руководители в равной степени обеспокоены финансами текущего проекта (как выполняется бюджет) и статусом проекта (что происходит и когда).

Однако руководители проектов сталкиваются с некоторыми проблемами при отслеживании и отчетности:

• Им не хватает инструментов для привязки проектных данных к организационным целям, которые они поддерживают. Большинство проектов (но не все!) призваны помочь вашей организации в достижении ее основных целей, однако они отслеживаются отдельно от других проектов и вне контекста более крупного стратегического плана и бюджета портфеля в целом.
• Цифры трудно переварить. Вы можете раздавать электронные таблицы, заполненные данными о затратах, но эта «стена» цифр требует усилий для восприятия и мало что дает в плане контекста.
• Отслеживание данных о расходах от многочисленных лиц требует времени. Руководители проектов могут тратить сотни часов на обновление финансовых документов, в промежутке между отправкой напоминаний, заполнением цифр и анализом последних данных о расходах в сравнении с прогнозируемыми бюджетами.

Отслеживание и отчетность не должны быть такими сложными, но многие проектные группы застревают в рутине Excel, изначально создавая свой бюджет в программе. Даже после того, как проект получил зеленый свет, они продолжают отслеживать цифры в той же электронной таблице, обновляя столбцы и делая копии вручную перед каждой встречей.А что касается анализа бюджета, то подробный бенчмаркинг и сравнения обычно отходят на второй план.

Любому руководителю проекта было бы трудно вызвать интерес к бюджету, если в электронной таблице Excel представлены всего несколько цифр.

Подходящее программное обеспечение для отслеживания бюджета проекта может решить все эти проблемы, предоставляя вам лучшее представление о том, как выполняются проекты, с гораздо меньшими трудностями.

ClearPoint: упростите и улучшите отчетность по бюджету проекта

ClearPoint — это комплексное программное обеспечение для управления стратегией, которое дает вам уровень понимания ваших проектов, который вы не можете получить с помощью других программных решений для управления проектами (например, Microsoft Project):

Он позволяет напрямую связывать проекты с целями вашей организации или отдела, поэтому вы можете не только отслеживать бюджеты отдельных проектов, но и связывать бюджеты вместе с общим показателем, отслеживающим стратегические расходы проекта.

Причина, по которой вы занимаетесь проектами, заключается в том, чтобы создать результат — результат, который в идеале вы отслеживаете с помощью показателей эффективности. Если проект успешно завершен, вы надеетесь увидеть изменения в этих показателях эффективности, которые, в свою очередь, влияют на ваши цели. ClearPoint позволяет легко увидеть, улучшают ли ваши проекты результаты. Он также может выступать в качестве центра информации для ваших наиболее важных проектов, предоставляя любой аудитории общее представление о том, как продвигаются проекты, влияющие на вашу стратегию.

Другие способы ClearPoint улучшить процесс управления бюджетом проекта:

Он превращает числа в визуальные эффекты, упрощая восприятие и интерпретацию данных.

Панели мониторинга

не ограничиваются только представлением информации — они систематизируют ее и выполняют автоматические оценки для максимальной ценности. Бюджет и фактическая панель визуально сравнивают прогнозируемый бюджет инициативы с фактической суммой, потраченной на проект на данный момент.

Информационные панели бюджета проекта

разъясняют различные аспекты составления бюджета, включая сравнение фактических и фактических данных.бюджетные затраты одного или нескольких проектов и постоянно обновляемый прогноз окончательной стоимости проекта. (ClearPoint также дает вам возможность создавать собственные диаграммы, чтобы вы могли отслеживать то, что вам нравится!)

Информационные панели ClearPoint

также включают индикаторы состояния, чтобы вы могли сразу увидеть, не выходите ли вы за рамки бюджета. Зеленые стрелки указывают, что проект находится в пределах 5% выше или ниже вашего бюджета; желтые прямоугольники обозначают 15% в любом случае; и красные стрелки указывают на то, что затраты выходят за пределы диапазона 15%.Вы можете углубиться в любой аспект проекта, чтобы получить более подробную информацию.

Другой пример того, как отображать информацию о бюджете в программном обеспечении для управления проектами ClearPoint, показан на панели управления бюджетом проекта ниже. Он отображает текущие расходы в среднем за год и показывает расходы с начала года по сравнению с исторической структурой расходов организации.

Руководители проектов и финансовые отделы могут использовать информационные панели и диаграммы, чтобы лучше понять, насколько хорошо проекты укладываются в бюджет, и как это может повлиять на бюджет компании для всех проектов.

Упрощает процесс сбора данных.

Все программные решения для управления бюджетом проекта определенным образом помогают управлять вашей стратегией, но лучшее программное обеспечение также экономит ваше время.

ClearPoint автоматизирует различные аспекты отслеживания бюджета и отчетности, чтобы упростить вашу работу:

• Он может отправлять автоматические напоминания владельцам проектов, показателей и целей со списком того, что они должны обновить, и мягко подталкивать их во второй раз, пока они не завершат свою работу.
• Он может отправлять автоматические уведомления, когда вещи, которыми вы владеете или смотрите, становятся красными или выходят из строя. Если, например, цифры вашего бюджета особенно высоки в течение одного месяца, это может вызвать уведомление членов команды или руководства о том, что бюджет проекта превышен.
• Он может автоматически распространять PDF-версии отчетов портфеля проектов среди соответствующей группы. (Вы не увидите эту функцию в Microsoft Project!)

Вкратце

Каждая организация хочет успешно реализовывать проекты; способность точно прогнозировать стоимость проекта — и делать это последовательно — является ключом к достижению этой цели.Управлять бюджетом проекта непросто, но ваш процесс, скорее всего, со временем усовершенствуется. Постоянно анализируя не только результаты проекта (были ли проекты в рамках бюджета или выше бюджета и почему?), но также и то, что способствовало этим результатам (качественные данные, упомянутые выше), вы научитесь более точно распределять проектные средства.

ClearPoint может помочь вам разработать более сложный подход к составлению бюджета. Это не только дает вам уникальную перспективу ваших проектов по отношению к организационным целям, но также дает вам необходимую поддержку как менеджеру проекта для эффективного отслеживания и составления отчетов по бюджетам (и другим аспектам) таким образом, чтобы это работало. для тебя.

Хотите попробовать? Вы можете протестировать ClearPoint в течение 15 дней без каких-либо условий. Если вы готовы увидеть, как выглядят цифры вашего бюджета в ClearPoint, , сообщите нам об этом. Мы проведем для вас экскурсию и поможем настроить, чтобы вы могли попробовать все сами.

.