Достоинством функциональной структуры управления маркетингом является – —

5. Организационные структуры управления маркетингом

Различия в характере решаемых маркетинговыми подразделениями задач предопределяют множественность применяемых организационных структур. Выделяют следующие подходы к формированию организационных структур управления маркетингом:

1. Функциональный, при котором организационная структура управления строится исходя из функций маркетинга, выполняемых специалистами (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). Хотя с позиций маркетинга сбыт является одной из его функций, на практике роль сбытового подразделения особенно высока ввиду обеспечения им основной массы поступлений денежной наличности. Недостатком функционального подхода является резкое снижение его эффективности по мере роста номенклатуры выпускаемых товаров и расширения числа рынков сбыта.

2. Географический, при котором специалисты и в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такой подход позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемей территории, хорошо знать своих потребителей и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

3. Продуктовый, при котором за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает конкретный менеджер, у которого в подчинении находятся необходимые специалисты.

4. Рыночный, при котором формируются подразделения, ответственные за маркетинговую деятельность на отдельных рынках.

5. Проектный подход, при котором менеджеру, ответственному за маркетинг определенного товара, подчиняют создаваемую на временной основе команду специалистов. Однако при данном подходе не всегда обеспечивается полная загрузка специалистов, необходимо значительное время для ознакомления работников со сложившейся ситуацией.

6. Матричный подход предполагает отрицание принципа единоначалия и двойную подчиненность работников: с одной стороны – руководителям функциональных подразделений, а с другой – руководителям маркетинговых программ.

Как правило, в реальной деятельности при формировании оргструктур применяются сразу несколько подходов, например, при региональной организации выделяются отдельные подразделения, ответственные за маркетинг конкретных продуктов и т.п. Вместе с тем следует помнить, что управление любой сферой деятельности представляет из себя прежде всего процесс сбора, анализа, обработки и передачи информации. Поэтому как правило, на передовых предприятиях

специалисты делятся на две категории:

1-ая группа работает на проектной основе, решая стратегические задачи и формируя методики управления маркетингом, представляющие собой набор действий по работе с информацией, в том числе, и с использованием информационных технологий. Кроме того, данная группа выступает в качестве консультантов при возникновении сложных и нестандартных ситуаций, которые не могут быть решены существующими методиками по управлению маркетингом.

2-ая группа специалистов используется для решения стандартных задач, как правило, не требующих высокой квалификации. Данные работники могут объединяться в группы из специалистов в различных областях знаний, как правило, для обеспечения работы конкретного производственного процесса или процесса обслуживания, либо действовать самостоятельно, если существуют программные продукты, обеспечивающие принятие решений по техническим вопросам, находящимся за пределами имеющихся у них знаний.

Также следует учитывать, что нынешние технологии позволяют вести учет не только по отдельным целевым группам клиентов, но и по конкретным потребителям, что создает предпосылки для повышения роли информационной структуры управления, то есть характеристик потоков информации, а не взаимоотношения должностных обязанностей, как это имеет место в традиционной бюрократической организации.

Лекция 12. Маркетинг услуг

Вопросы:

1. Услуга и ее характеристика

2. Особенности маркетинга услуг

В. 1 Услуга и ее характеристика

Сфера услуг — одна из самых быстроразвивающихся отрас­лей экономики. Доля услуг в мировой торговле составляет более 25% и продолжает быстро расти.

Применение маркетинговой концепции управления подразу­мевает правильное понимание отличия услуг от материальных товаров и возникающих в связи с этим особенностей маркетин­говой деятельности организаций и предприятий сферы услуг. Виды услуг чрезвычайно разнообразны: они могут носить про­мышленный характер и удовлетворять личные потребности, могут не требовать высокого уровня квалификации исполнителя, и наоборот; для предоставления одних услуг необходимы огромные капиталовложения, в то время как для других — только не­большой первоначальный капитал.

Существуют различные определения понятия услуга.

Под услугой обычно понимают любое мероприятие и выгоду, которые одна сторона может предложить другой; неосязаемые действия, не приводящие к владению чем-либо. Ее предоставление может быть, а мо­жет и не быть связано с материальным продуктом.

Отличие услуги от материального товара обусловлено следующими факторами:

■ природой продукции;

■ сложностью стандартизации и контроля качества;

■ важностью временного фактора.

1. Природа услуги. При всем своем разнообразии услуги обладают

четырьмя основными характеристиками, которые в значительной степени влияют на разработку маркетинговых про­грамм: неосязаемость, неотделимость, непостоянство качества и невозможность хранения (недолговечность).

Неосязаемость, неуловимость, или нематериальный характер услуг означает, что их невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать, транспортировать, хранить, упаковывать или изу­чать до получения этих услуг. В отличие от материальных товаров услуга не может быть предоставлена покупателю в осязаемой форме до совершения им покупки.

Стремясь уменьшить неопределенность, покупатели анализируют внешние признаки или очевидность качества услуги (например, расположение офиса, интерьер, предоставляемую ин­формацию, персонал продавца услуги, цены и т.п.). Таким образом, задача маркетолога заключается в «управлении восприятием», ему необходимо сделать неосязаемое осязаемым. Будучи немате­риальными, услуги тем не менее могут включать в себя и мате­риальные компоненты (например, консультационные фирмы по окончании проекта предоставляют полную информацию о про­деланной работе в виде отчета).

Неотделимость. Специфика предоставления услуг заключается в том, что в отличие от материальных товаров их нельзя произвести впрок. Оказать услугу можно только тогда, когда поступает заказ или появляется клиент, т.е. услуги предоставляются и потребляются одновременно, при этом клиенты являются непосредственными участниками процесса обслуживания и влияют на его конечный результат. Исследования показывают, что при реализации услуг требуется больше личного участия, внимания, контактов и получения информации от потребителей, чем при реализации това­ров. Включение потребителя в процесс производства услуги означает, что продавец должен проявлять заботу не только о том,

что производить, но и о том, как производить. Кроме этого неотделимость услуги подразумевает, что менеджеры должны управлять не только своими служащими, но и в определенной степени и клиентами.

При неразрывной взаимосвязи производства и потребления услуг степень контакта между продавцом и покупателем может быть различной. Некоторые услуги могут предоставляться без присутствия покупателя (чистка, ремонт, стирка), другие осуществляются с помощью технических средств (компьютерные информационные системы, автоматы по продаже билетов), но многие виды услуг неотделимы от того, кто их предоставляет (больницы, гостиницы, рестораны). Комплекс маркетинга разрабатываемый фирмой, зависит от степени участия потребите/! в процессе производства услуг.

Непостоянство качества услуг связано с тем, что качество однотипных услуг колеблется в весьма широких пределах в зависимости того, кто, когда и где их предоставляет. Чаще всего непостоянство качества услуг связано с квалификацией работников чертами характера. Также изменчивость услуг может быть обусловлена уровнем конкуренции, тренировкой и обучением пер­сонала, наличием или отсутствием коммуникаций и информационного обмена внутри организации, степенью поддержки к менеджерами сотрудников. Другой весьма важный источник изменчивости услуг -сам покупатель, его уникальность, что объясняет высокую степень индивидуализации услуги в соответствии с требованиями потребителя, затрудняет массовость производства для многих услуг. Для уменьшения непостоянства услуг фирмы, давно работающие в этой сфере, разрабатывают и стараются соблюдать стандарты обслуживания.

Важная отличительная особенность услуг —

недолговечность, «сиюминутность», невозможность хранения. Для того чтобы преодолеть проблемы, связанные с преходящим характером ус­луг и возможными колебаниями спроса на них, следует уделять особое внимание прогнозированию спроса и планированию предложения услуг. Гибкая политика ценообразования и меры по продвижению услуг на рынок широко используются различными фирмами для достижения оптимального соотношения между спросом и предложением.

2. Сложность стандартизации и контроля качества. Стандартизация в сфере услуг — это один из способов защиты интересов потребителей с точки зрения его безопасности. Стандарты на услуги помогают сравнивать различные предложения и делать выбор сообразно своим запросам. Стандарты на услуги служат стимулом для конкурирующих в этой области фирм к улучшению качества и совершенствованию ассортимента услуг при условии, что компания способна обеспечить их базовый уровень. Однако как объект стандартизации услуга представляет определенную трудность, поскольку не все ее характеристики могут быть выражены количественно. Кроме того, произведенные товары можно проверить на соответствие стандартам качества задолго до того, как они попадут к потребителю. В отношении услуг, в силу их неотделимости, контроль качества должен производиться в режиме реального времени.

3. Временной фактор. Многие услуги предоставляются в режиме реального времени. Например, потребитель должен присутствовать при предоставлении услуг авиапредприятия, ресто­рана, гостиницы, больницы. Часто трудно точно определить заранее, сколько времени потребуется на выполнение услуги. Существуют временные пределы того, как долго сможет или захочет потребитель ждать предоставления ему услуги и как долго этот процесс будет длиться. В любом случае фирма должна дать потребителю представление о том, сколько времени займет выполнение услуги.

studfiles.net

13. Структура управления маркетингом. Виды организационных структур управления маркетингом.

Структура управления маркетингом закрепляет формы разделения труда, устанавлива­ет устойчивые связи между элементами системы управления маркетингом.

В качестве элементов структуры управления маркетингом выступают менеджеры и ра­ботники фирмы, специализирующиеся в маркетинговой деятельности; структуры и виды организационного управления; форма организации структурной политики маркетинго­вого управления. Каждый элемент маркетингового управления имеет иерархическое по­строение и выполняет самостоятельные функции:

1) по анализу рынка;

2) по разработке стратегии, определяющей цели маркетинговых действий по продукту или территориальному сегменту рынка.

Структура управления маркетингом характеризует статику его управления. Динамику отражает сам процесс управления маркетингом.

Процесс управления маркетингом представляет собой совокупность последовательных действий для достижения поставленных целей

Технология процесса управления маркетингом отображает совокупность операций и процедур, выполняемых работниками маркетинговых служб в определенной последова­тельности. Она включает в себя:

1) сбор и анализ экспертной информации о поведении рынка и конкурентов на нем;

2) позиционирование стохастических и динамических процессов на рынке;

3) моделирование психологических реакции поведения потребителей на рынке с после­дующим моделированием управленческих решений, направленных на уточнение или формулирование новых стратегий развития текущих рынков. При этом характерной особенностью технологии процесса управления маркетингом является его цикличность независимо от уровня принятия маркетинговых решений.

Уяснение особенностей управления маркетингом необходимо для понимания много­образия вариативности принятия форм и стратегий поведения фирмы на рынке в зависимо­сти от огромного количества обстоятельств. Это прежде всего учет политических и социаль­ных условий, сложившихся на рынке, анализ поведения конкурентных сил как на внутрен­нем, так и на внешнем рынке. Особенности стратегии поведения фирмы определяются объемом компании (малый, средний, крупный бизнес) и зависят от конкретных фи­нансово-экономических и правовых особенностей рынка на данной территории и др.

Виды организационных структур управления маркетингом. Все больше значение в деле повышения эффективности маркетинговых исследований и практической реализации маркетинговых программ играет организационная структура управления маркетингом.

Функциональная структура  формируется на базе возложенных на службу функций, она отличается простотой и является базой для других видов организационных структур. Данная структура эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы постоянна и однообразна, она приемлема для фирм, у которых количество товаров и рынков невелико. При небольшой номенклатуре выпускаемых товаров этот способ организации маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления: у каждого исполнителя постоянные, конкретные и не пересекающиеся ни с кем обязанности, что создает возможность роста их профессиональной квалификации на основе специализации деятельности. Чаще всего такую структуру используют небольшие фирмы, но ее же применяют и крупные фирмы, производящие товары с уникальными техническими характеристиками. Однако данная структура непригодна для решения принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменения рыночной ситуации. Функциональная структура имеет слабую гибкость, не способна к динамизму и новаторству. При расширении номенклатуры или увеличении количества рынков значительно усложняется процесс управления, растут затраты на координацию и увеличивается период реакции на изменения внешних условий. Товарная структура используется фирмами с широкой номенклатурой продукции. При этом функциональные обязанности по всем элементам маркетинга по каждому из товаров (товарной группе) закрепляются за соответствующим подразделением службы маркетинга фирмы.

Данная структура службы маркетинга имеет ряд преимуществ. Управляющий маркетингом соответствующего товара координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие, на рынке проблемы. Благодаря быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка данная структура является эффективным средством конкурентной борьбы, особенно в условиях развитой сети мультимедиатехнологий. Товарная структура особенно эффективна, когда требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому товару значительно отличаются друг от друга, а объем сбыта по каждому товару (товарной группе) достаточен для покрытия расходов на маркетинг по данному товару (товарной группе). К недостаткам данной структуры относятся: дублирование функций маркетинга, что увеличивает общие затраты по фирме на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции маркетинга в производственную сферу фирмы, зачастую выполнение сотрудниками данных служб нескольких маркетинговых функций (сбыт, реклама, планирование товара и т. п.), что препятствует росту их квалификации. Рыночная структура используется фирмами, которые производят однородную продукцию, реализуемую на разных рынках. Эти рынки предъявляют специфические требования к товарам, обусловленные или отраслевыми особенностями, или предпочтениями сегмента.

Региональная структура применяется фирмами, имеющими большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с разными требованиями. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных международных фирмах с обширными рынками, которые иногда разделяются на отдельные зоны и районы. Недостатком ее, так же как и структур, ориентированных на товар и рынки, является дублирование работ и проблема координации деятельности. При организации маркетинга по региональному признаку торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых территорий и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Отличительной чертой матричной структуры является то, что работн в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (в нашем примере — по функциям и товарам). Кроме того, в матричной структуре имеется главный руководитель (арбитр), который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы. Основным преимуществом матричной структуры является ее высокая степень адаптации к изменениям внешней среды, а также и то, что в ней маркетинговая философия пронизывает все виды работ по фирме. Однако матричная структура сложна и громоздка, велики затраты на ее внедрение и эксплуатацию.

studfiles.net

12. Организация маркетинговой деятельности

12.1. Роль службы маркетинга в деятельности предприятия

Маркетинговая служба оказывает влияние на осуществление важнейших функций фирмы. При этом сотрудники службы маркетинга должны поставить себе целью осуществление преобразований в следующих четырех направлениях, касающихся деятельности фирмы в целом:

1. изменение знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;

2) удаление барьеров внутри предприятия, развитие новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников фирмы, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;

3. распространение информации о наиболее удачных продуктах предприятия;

4. перераспределение прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Е.П. Голубков выделяет различные степени вовлеченности фирмы в маркетинг [10, с. 14].

Исходя из этого деления автор статьи определяет следующие уровни:

1. В фирме изолированно применяются отдельные элементы маркетинга (например, ценообразование с учетом спроса, реклама и др.).

2. Внедрение маркетинга в фирме ограничивается использованием отдельных комплексов маркетинговой деятельности (например, разработка, усовершенствование и производство товаров в результате исследования конъюнктуры рынка и определения конкурентоспособности товара, послепродажное обслуживание и др.).

3. Вся деятельность фирмы переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления. В этом случае наряду с созданием служб маркетинга происходит изменение всей философии управления, в результате чего каждый руководитель и специалист ведущих подразделений организации оценивает свои действия через призму рыночной ситуации и запросов потребителей.

Отдел маркетинга должен иметь прямые и обратные связи со всеми основными подразделениями предприятия. Например, планово-экономическому отделу должна постоянно поступать информация о количестве и предполагаемым ценам на различные материалы для выбора и планирования номенклатуры. Планово-экономический отдел, в свою очередь, должен заблаговременно доводить до отдела маркетинга информацию о номенклатуре этих материалов для подготовки проведения рекламных кампаний.

Производственно-диспетчерскому отделу сообщается информация о требованиях и объемах поставки продукции. Исходя из этого, планируют загрузку производственных мощностей. Производственно-диспетчерский отдел составляет отделу маркетинга возможные графики отгрузки продукции для подготовки соответствующих оптимальных каналов сбыта. Отделу материально-технического снабжения выдается информация об обеспечении выпуска конкретного материала оборудованием, сырьевыми и материальными компонентами. Отделу кадров сообщаются заявки на специалистов для работы на том или ином рынке или непосредственно в отделе маркетинга, требования к ним.

2. Организационные структуры службы маркетинга

Наибольшую сложность для руководителей и сотрудников маркетинговых служб предоставляют разработка такой организационной структуры управления, которая четко соответствовала бы целям и задачам отдела.

Итак, выбор маркетинговой структуры играет очень важную роль в процессе внедрения маркетинга в деятельность предприятия. При этом, стоит отметить, что универсальной схемы принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае фирме придется рассмотреть ряд альтернативных вариантов по организации отдела маркетинга. Организационная структура отдела маркетинга, сформированная в фирме, должна учитывать внутренние особенности функционирования фирмы, ее возможности и ,кроме того, факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия.

Организационное построение службы маркетинга определяется следующими факторами:

• спецификой и разнообразием выпускаемой и /или реализуемой продукции,

• размером предприятия;

• масштабами сбытовой деятельности предприятия;

• количеством и состоянием рынков (местных, региональных, мировых) на которых реализуется продукция, их особенностями.

Кроме того, разработка организационной структуры службы маркетинга должна вписываться в общую модель структуры управления предприятием.

Рассмотрим базовые принципы построения оргструктур управления маркетингом.

1. Функциональная организация службы маркетинга – это такая организация маркетинга, которая базируется на разделении труда сотрудников службы по функциям маркетинга (реклама, сбыт и прочие).

Функциональная маркетинговая структура является наиболее простой из всех известных структур и выступает базовой для остальных видов.

Наиболее эффективен этот принцип управления службой маркетинга при устойчивом выпуске ограниченного ассортимента изделий и их реализации через одинаковые каналы распределения на небольшом количестве однородных рынков. Эта организационная структура позволяет фирме избежать дублирования операций в деятельности различных подразделений, отличается простотой в управлении, обеспечивает необходимую маневренность. Но эффективность данной организационной структуры падает при: увеличении ассортимента выпускаемых товаров и увеличении числа рынков сбыта, имеющих свои специфические особенности (так как это требует различного подхода к основным направлениям маркетинговой деятельности: рекламе, стимулированию и т. д.).

Причина этого – отсутствие в функциональной структуре работника (кроме самого руководителя отдела маркетинга), ответственного за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Так, к примеру, в условиях отсутствия сотрудников, ответственных за отдельные продукты, в случае увеличения номенклатуры выпускаемой продукции, снижается быстрота реакции на изменения рыночной среды. Кроме того, характерной для функциональной структуры маркетинга является ориентированность на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений, поэтому данная структура организации маркетинга не особенно способствует новаторству.

При построении службы маркетинга по функциональному принципу в службу маркетинга могут входить подразделения, занимающиеся: рекламой, сбытом, планированием ассортимента продукции, стимулированием сбыта, сервисным обслуживанием и прочие.

2. Географическая организация службы маркетинга представляет собой такую организационную структуру управления мар­кетингом, в которой специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональной» ,или «территориальной», структуры организации маркетинга.

Региональная организация управления маркетингом применяется обычно крупными децентрализованными предприятиями, располагающими обширными рынками сбыта, которые могут быть подразделены на ясно очерченные географические регионы, каждый со своими особенностями потребительского спроса.

Особенно географическая структура организации маркетинга может быть актуальна для международных фирм.

Такая организация отдела маркетинга позволяет работникам данного отдела лучше учитывать запросы своих потребителей в каждом отдельно взятом географическом регионе (при допущении, что существуют реальные различия по регионам), кроме того, эта структура сокращает издержки времени и средств на разъезды.

В число не­достатков подобной маркетинговой структуры (так же как и организационных структур, ориентированных на товары и рынки) входят дублирование функций региональными подразделениями маркетинга, а также проблемы внутрифирменной координации.

3. Продуктовая (товарная) организация службы маркетинга — структура управле­ния маркетингом, в которой ответственным за маркетинг определенного продукта или группы продуктов является управляющий продуктом, которому подчиняются работники, осуществляющие все необходимые для этого продукта функции маркетинга.

Товарная форма организации службы маркетинга имеет смысл, когда требования рынка к организации сбыта, рекламе, сервису для каждого товара (товарной группы) имеют свои особенности, а объем продаж каждого товара достаточен для покрытия расходов на неизбежное в таких случаях дублирование функций маркетинга в каждом отдельном подразделении по товару.

В развитых странах эта структура организации маркетинга применяется в основном крупными децентрализованными фирмами, каждый филиал в которых ориентирован на работу с определенным продуктом.

Как и все прочие структуры, эта структура обладает своими достоинствами и недостатками. Так, управляющий по конкретному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару, что повышает оперативность реакции фирмы на рыночные изменения относительно данного товара. С другой стороны, организация и поддержание функционирования данной маркетинговой структуры обходится фирме дороже, чем например, функциональной ( так как в данном случае требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников), также здесь имеет место дублирование маркетинговых функций в каждом отдельном подразделении по товару.

4. Рыночная организация службы маркетинга — организационная структура управления маркетин­гом, для которой характерно наличие управляющих по рынкам, каждый из которых является ответственным за маркетинговую деятельность на конкретном рынке.

Организация службы маркетинга по рынкам имеет смысл для предприятий, реализующих продукцию на разных рынках, которые достаточно велики и на которых существуют различия в предпочтениях, а товары требуют спе­цифического обслуживания. При этом в качестве рынка могут быть рассмотрены отрасль промышленности (например рынок маши­ностроительных предприятий) либо сегмент однородных покупателей.

При этом, каждому маркетинговому подразделению поручается отдельная группа клиентов или часть рынка. В случае особой важности для фирмы данного клиента он может быть закреплен за отдельным менеджером.

Преимуществом данной оргструктуры маркетинг является специализация на выпуске товара на основе конкретных рынков или покупателей.

Недостатки структуры связаны со сложностью координации отдельных направлений, дублированием общих функций (исследование, снабжение и прочих) и, соответственно, большей по сравнению с функциональной структурой стоимостью данной структуры управления маркетингом.

В рамках дивизионального подхода выделяют отдельные направления деятельности. В случае использования дивизионной структуры служба маркетинга делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д.

Используется эта структура в случае, когда программа производства на предприятии включает в себя значительное число различных изделий и выполняется самостоятельно различными подразделениями фирмы.

При этом дивизионы, являющиеся составляющими элементами подобной структуры, представляют собой отдельные относительно независимые единицы, располагающие собственными функциональными подразделениями.

Существует ряд условий функционирования дивизиональных структур, в число которых входят, к примеру, следующие: многообразие рынков, относительно крупный размер предприятия (по мере роста предприятия повышается его склонность к диверсификации выпускаемой продукции, а в этом случае использование дивизиональной структуры приобретает все больший смысл) и прочие.

Преимуществами этой структуры являются: охват всех товаров, производимых фирмой, более гибкое реагирование на изменения рынка, возможность координации отдельных подразделений службы маркетинга.

В число же ее недостатков входят: значительные затраты времени и средств на организацию и функционирование данной структуры, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход предполагает создание организационных структур, формируемых на определенные периоды времени для разработки и осуществления конкретных проектов.

Условия эффективного функционирования матричной структуры предполагают: четкое разделение полномочий; создание условий для более эффективной коммуникации между сотрудниками; допустимость большего количества работников в отделе.

К преимуществам подобных структур относятся: гибкость, способность к внутренней перестройке в условиях новых задач, малые потери информации и лучшая координация деятельности.

Существенный недостаток матричной структуры – конфликты между сотрудниками по поводу компетенций. Зачастую причиной конфликтов является двойственность руководства (характерная для оргструктуры управления матрич­ного типа): в случае возникновения сложностей при выполнении программы, трудно бывает определить, в чем состоит проблема и кто отвечает за ее решение (в результате также может снизиться оперативность принятия решений внутри структуры). Этот недостаток матричной организации маркетинга в фирме можно попытаться нивелировать за счет установления ясно определенных границ полномочий и ответственности руководителей программ и функциональных руководителей. Руководители программ несут полную ответственность за выполнение конкретных программ, в то время, как функциональные руководители являются ответственными за управление деятельностью своих подчиненных, осуществление контроля за их деятельностью и т.д.

С помощью разграничения полномочий функцио­нальных руководителей и руководителей программ фирма может попытаться снизить вероятность возникновения разногласий, связанных с отсутствием единоначалия.

Следует также отметить, что в качестве критериев структурирования в матричных структурах организации службы маркетинга могут выступать: регионы, клиенты, продукты, функции.

К примеру, матричная структура может состоять из двух структур: функциональной и проектной, тогда наряду с постоянными функциональными отделами в ней имеются временные проектные группы, создаваемые для решения конкретных задач (к работе могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов).

Контрольные вопросы

1. Каковы основные задачи службы маркетинга?

2. Показать взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями компании.

3. Объяснить основные принципы организации службы маркетинга.

4. Какие существуют требования к построению маркетинговой службы фирмы?

5. Назвать основные обязанности и полномочия управляющего по товарам.

6. Организация управления по товарам часто обходится дороже, чем первоначально предполагалось. Объяснить, какие дополнительные расходы появляются?

7. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Прокомментировать это положение.

8. Какие проблемы испытывают отечественные фирмы при создании маркетинговой службы?

9. Назвать основные формы подготовки специалистов для маркетинговых служб.

studfiles.net

Линейная структура организации маркетинга на предприятии.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 4Следующая ⇒

Элементарная линейная организационная структура отражает двухуровневое разделение. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Она основывается на том, что каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя и связан с руководством более высокого уровня, чем его непосредственный начальник, только через него. Такая структура имеет четкую систему взаимных связей, однако она наименее приспособлена к рыночным условиям, так как не обладает достаточной гибкостью. Такую организационную структуру можно использовать только в мелких фирмах, так как главный управляющий крупного предприятия просто не справится с таким количеством работы, к тому же если все решения будет принимать один человек, это не всегда может дать положительный эффект, потому что даже самые высококвалифицированные руководители иногда ошибаются.

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 2. Линейная структура управления предприятием

 

Рис.3. Линейная структура управления маркетингом

 

Ликвидации недостатков линейной организационной структуры в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная структура управления, предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и может сочетать линейный и функциональный принцип управления, о чем пойдет речь ниже.

 

Рис.4. Линейно-штабная структура управления маркетингом

 

Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки.

 

Таблица 3. Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления маркетинговым подразделением

Сильные стороны	Слабые стороны
ü Единство распорядительства, простота и четкость подчинения; ü Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ü Оперативность в принятии решений Согласованность действий исполнителей ü Эффективна для низовых маркетинговых структурных звеньев (в маркетинговых группах), а также на малых предприятиях в начальный период становления их маркетинговой деятельности	ü Не гибкая отсюда, наименее приспособлена к рыночным условиям ü Большая информационную перегрузка руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями; ü Высокие требования к квалификации руководителя; ü Ответственность за все лежит на одном лице, которое может ошибаться ü Направлена на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений

Функциональная.

Данный тип структуры целесообразен для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико.

 

Рис.5. Функциональная структура организации службы маркетинга

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис.6. Функциональная структура управления предприятием

Она простота в управлении, однозначно описывает состав обязанностей каждого сотрудника, возможна функциональная специализация маркетологов, как фактора роста их профессиональной квалификации.

Эффективна для предприятий, у которых число товаров и рынков не велико. Конкуренцию между отдельными функциональными участниками можно рассматривать как стимул роста эффективности работы. Функциональная структура может быть базовой для других организационных форм.

Вместе с преимуществами есть и недостатки этой оргатсруктуры. Возможно снижение качества работы с очень большим расширением номенклатуры выпуска продуктов и услуг. В такой оргструктуре отсутствует механизм поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы. Существует конкуренция между отдельными функциональными участками отдела, борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы. Такая оргструктура направлена на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Не способствует динамизму и новаторству. В таблице даны преимущества и недостатки маркетинговой организации, ориентированной на функцию.

 

Таблица 4. Преимущества и недостатки маркетинговой организации, ориентированной на функцию

Сильные стороны

Слабые стороны

ü Структура нацелена на решение определенных задач и распределение под каждую обязанностей ü Простота управления ü Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника. ü Возможность функциональной специализации маркетологов, как фактора роста их профессиональной квалификации. ü Эффективна для предприятий у которых число товаров и рынков не велико ü Конкуренция между отдельными функциональными участниками как стимул роста эффективности работы. ü Является базовой для всех остальных организационных форм

ü Снижение качества работы с очень большим расширением номенклатуры выпуска продуктов и услуг. ü Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы. ü Конкуренция между отдельными функциональными участками отдела, борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы. ü Направлена на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Не способствует динамизму и новаторству.

 

Ликвидации недостатков функциональной организационной структуры в определенной степени способствует линейно-функциональная структура управления, предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Таблица 5. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления маркетингом

Сильные стороны

Слабые стороны

ü стимулирование деловой и профессиональной специализации; ü уменьшение дублирования усилий и улучшение координации деятельности в функциональных областях ü эффективна в мелких и средних предприятиях

ü возможность возникновения противоречий между целями маркетинговых структурных подразделений и организации в целом; ü отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями предприятия и маркетинговыми; ü резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб; ü потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; ü слабая инновационная и предпринимательскую реакция компании.

 

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на рыночные сегменты — на конкретного потребителя и по региональному принципу в зависимости от обслуживаемых территорий.

Дивизиональные структуры имеют преимущества и недостатки.

 

Таблица 6. Достоинства и недостатки дивизиональные структур управления маркетингом

Сильные стороны

Слабые стороны

ü концентрация на продукте/ потребителе/ географическом регионе и возможность быстрой реакции на изменения во внешней среде ü ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; ü снижение напряженности работы управляющие высшего звена; ü помогает отделить оперативное управление от стратегического; ü способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений; ü предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

ü рост иерархичности, т. е. вертикали управления, требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; ü противопоставление целей отделений общим целям развития компании; ü возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; ü невысокая координация деятельности отделений; ü неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; ü увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

 

Дивизионально — продуктовая структура управления службой маркетинга.

При этой форме организации на предприятии выделяются сначала подразделения, отделы по критериям, ориентированным на объект (продукт, группы продукта, области продукта). Затем в каждом отделе согласовываются необходимые маркетинговые задания.

 

 

Рис 8. Дивизионально — продуктовая структура управления маркетингом

В дивизионально -товарной структуре организации отдела маркетинга будут создаваться такие службы, как отдел маркетинговых исследований для изучения конъюнктуры рынка, его тенденций, поиска товаров, которые будут приняты за образцы; отдел работы с потребителями для выяснения спроса и новых требований к товару и сервису; отдел дизайнеров для разработки новых форм, упаковки товара и т. д.; отдел главного технолога для разработки технологии изготовления нового продукта.

В такой структуре, ориентированной на товар, управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Товарная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара. В ней управляющий по товару имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару, быстро реагировать на требования рынка.

Основные функции управляющего по товару :

ü составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

ü сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

ü координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

ü контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета

ü введение новых товаров и снятие с производства старых.

 

Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Потому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Такая маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение, так как в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из основных факторов конкурентной борьбы. В связи с этим важной является деятельность управляющего по товару. Его основные функции: составление плана и бюджета маркетинга своего товара; сбор информации и изучение деятельности конкурентов; координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара; контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета; введение новых товаров и снятие с производства старых.

Товарная структура особенно эффективна, когда требования к упаковке, рекламе, сбыту по каждому товару сильно отличаются друг от друга; объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару, связанные с дублированием функций.

Таблица 7. Сильные и слабые стороны дивизионально –продуктовых организационных структур (товарные)маркетинга

Сильные стороны

Слабые стороны

ü Актуальна для настоящего момента, т.к. дифференциация товара сегодня является конкурентным преимуществом ü Эффективна в крупных децентрализованных компаниях и на производственных предприятиях с большим ассортиментом продукции с особыми требованиями к упаковке, рекламе, сбыту по каждому продукту ü Полный маркетинг всего товарного ассортимента ü Быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса ü Возможность комплексного изучения спроса и определения перспективных сегментов и рынков по всей номенклатуре товара

ü Широкий сквозной круг обязанностей каждого сотрудника отдела по закрепленным функциям (разработка продуктовой стратегии, разработка сетки цен, схемы товародвижения, сбыта, стимулирования сбыта, рекламы и пр.) ü Большие расходы на организацию (дороже, чем функциональная) ü Дублирование функций, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы

 

Дивизионально — рыночные организационные структура управления маркетингом (по рыночным сегментам: потребители, территории).

 

 

 

 

Рис 9. Дивизионально — рыночные организационные структура управления маркетингом (по рыночным сегментам: потребители, территории)

 

Такая структура службы маркетинга рекомендуется фирмам, продающим свою продукцию на разных рынках, на которых наблюдается неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания.

В роли рынка может выступить территориальные рынки, отрасль промышленности или сегмент отдельных покупателей. Введение должности управляющего по рынкам ставит запросы покупателе на первое место. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам. Обязанности управляющего по рынкам схожи с обязанностями управляющего по товарам. Они сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. В составе организационной структуре управления маркетингом, ориентированной на рынки обычно создаются следующие отделы: отдел маркетинговых исследований; отдел поиска заказов; отдел по работе с каналами продвижения и сбыта; отдел маркетинговых коммуникаций, включая сектора рекламы и связей с общественностью; отдел по поиску и обучению торговых агентов; отдел по работе с регионами и организации дилерской сети и отдел логистики.

 

 

Таблица 8. Сильные и слабые стороны дивизионально-рыночной организации маркетинговой структуры (по рыночным сегментам: потребители, территории)

Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Организационная структура управления маркетингом — страница 2

для крупного предприятия Заместитель директора по маркетингу Бюро изучения спроса и рынка сбыта Бюро прогнозирования и планирования маркетинга Отдел маркетинга Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции   Рис. 1 Для крупных предприятий (схема на рис. 1) рекомендовалась ввести должность заместителя генерального ди­ректора по маркетингу, которому подчиняется управление маркетинга, сбыты и технического обслуживания выпускаемой продукции. В состав управления входят отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продук­ции, отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) и отдел сбыта. В структуре отдела маркетинга предусмотрены три бюро: §  прогнозирования и планирования маркетинга; §  изучения рынка сбыта и опроса; §  рекламы. Для средних предприятий рекомендовалось вместо управления маркетинга создавать отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) (рис.2). Организационная структура управления службой маркетинга для среднего предприятия Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции Заместитель директора по маркетингу Бюро изучения спроса и рынка сбыта Бюро прогнозирования и планирования маркетинга Отдел маркетинга Рис. 2 Для небольших предприятий была рекомендована другая структура службы, подчинен­ная заместителю директора по коммерческим вопросам. В состав службы рекомендуется ввести: отделы материально-тех­нического снабжения, внешней кооперации и комплектации, сбыта и бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) (рис.3). Отдел технического (гарантийного) обслуживания выпускаемой продукции в этом случае находится в составе служба главного инженера. Организационная структура управления службой маркетинга для малого предприятия Заместитель директора по коммерческим вопросам   Отдел маркетинга Отдел внешней кооперации и комплектации Отдел материально-технического снабжения   Рис. 3 Каждое объединение и предприятие, ориентируясь на приведенные рекомендации, а также с учетом специфики своего производства и наличного кадрового состава могло утвердить структуру управления маркетинговой службой. 2. Современная организационная структура управления маркетингом Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.   В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы  — координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне — непосредственными производителями конкретного товара.   Структура маркетинговых служб разнообразна и будет более подробно проиллюстрирована в главе 3 данной работы). Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы: 1.     по функциям маркетинговой деятельности; 2.     по продукту; 3.     по регионам; 4.     по группам потребителей; 5.     матричная.   1. В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар — товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР. Недостатки: ·     отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций ·     из-за отсутствия спецслужб по регионам  не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений. 2. Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции. Недостатки: ·     чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной ·     неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления ·     ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев — дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам ·     усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы. 3. Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открыто представительство “Ford” для более детального изучения российского рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников. Недостатки: ·     децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления ·     затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам ·     неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой ·     отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров. Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению к другим — функциональной, товарной. 4. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли. 5. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.   Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой — отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости от варианта матричной структуры). 2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб   Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:   1. Гибкость, мобильность и адаптивность.   Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. По мнению авторов [22], введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы — оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг — достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).  Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.   2. Относительная простота структуры.   Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех.   3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы.   Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.   4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.   Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью. 3. Организация деятельности маркетинговой службы Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. С другой стороны, по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема все больше и больше теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом. Управляющий службой маркетинга Управляющий службой  рекламы и стимулирования сбыта Управляющий службой маркетинговых исследований Управляющий по новым товарам Управляющий службой сбыта Вице-президент по маркетингу   Организация по географическому принципу. В компаниях, торгующих по всей территории страны, подчиненность продавцов нередко приобретает форму организации по географическому принципу. При организации по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Задача  закрепления  территорий  за  конкретными  продавцами  должна  фокусироваться   на   потребностях   территории   и   способностях     продавцов. Не   все    менеджеры   по   продажам  имеют   одинаковые   способности, опыт, предпочтения    или    образование.  Следует   сделать  попытку   подобрать   им территории таким   образом,  чтобы    обеспечить   максимальный    уровень  обслуживания заказчика и  максимальное  использование квалификации продавца.  Например, продавец  с  хорошим  техническим  образованием должен  получить  территорию  с  наиболее  технически  грамотными заказчиками. Неопытного  агента  нельзя  ставить  на  территорию  с  крупными  клиентами, обслуживание  которых  требует  высокой  квалификации. Повышение  эффективности  продавца  должно  стать  постоянной  заботой  руководства  фирмы и  основным  соображением  при  образовании  территории.     продолжение

coolreferat.com

Управление маркетингом — Мегаобучалка

Клименко Татьяна Игоревна

34. Организационная структура и функции службы маркетинга на предприятии

Эффективное применения инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач:

• Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.

• Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.

• Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.

• Разработка товаров рыночной новизны.

• Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

• Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.

• Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.

• Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

• Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.

• Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений обычно такие же, как и организационных структур самих предприятий. Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач определяет тип организационной структуры его службы маркетинга. В процессе изучения маркетинговой практики были выделены следующие основные типы организационных структур управления маркетингом на предприятиях:

• функциональная; • товарная; • рыночная; • региональная.

Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков (рис. 34.1).

 

 

Рис. 34.1. Функциональная структура службы маркетинга

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.

Товарная структура (рис. 34.2) целесообразна для предприятий, выпускающих большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта. Ее суть сводится к тому, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, чем предыдущая (функциональная), отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.

 

Рис. 34.2. Товарная структура службы маркетинга

В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров — с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой. В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач:

• координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;

• развитие потребительных свойств товара;

• снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда ;

• изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;

• прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;

• составление плана маркетинга по данному товару.

Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована — это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь — полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.

В некоторых случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия. Довольно часто в целях увеличения сбыта фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей.

Региональная структура службы маркетинга применяется, если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 34.3).

 

 

Это позволяет учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).

Указанные три вида типовых структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом.

Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.

В реальной практике, исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (например, по функциям и товарам, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.— комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динамике внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такое комбинирование неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры.

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия, снимаются при создании штабных (дивизиональных) организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководителем одного из штабов, маркетинговые службы становятся причастны и к разработке стратегий предприятия, а не только к решению его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых решений принимают участие сотрудники различных штабов, происходит размывание ответственности, в том числе и в среде тех подразделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.

Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные. Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений.

Например, подразделение для исследования рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать ярко выраженную проблемную ориентацию, гибкое использование труда специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка. Однако у матричных структур есть и недостатки: возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение баланса прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).

 

35. Контроль и аудит маркетинга. Понятие эффективности управления маркетингом

Контроль — комплексная систематическая оценка всех сторон деятельности предприятия, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичных действий.

Контроль маркетинга — процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Основные задачи, которые решает контроль маркетинга, можно разделить на три основных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровождения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Обычно выделяют четыре вида контроля маркетинга, представленные в таблице:

Таблица 35.1.

megaobuchalka.ru