Стратегия развития фирмы: модели, инструменты и этапы, примеры

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности.

К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т. п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то

цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.

 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.  

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Стратегия развития фирмы

Автор: Алексей Устинов 

Наш спикер — человек удивительной судьбы (он не просто нашел себя в Америке, но и познал ее сущностные черты…) и замечательной профессии.

Надеемся, что его оригинальные мысли и мнения, виртуозное владение техникой дискуссии привлекут ваше внимание и подарят ряд новых идей в развитии карьеры или бизнеса…

Российский бизнес вышел из хаоса 90-­х… никто тогда особо не задумывался о стратегии развития бизнеса… А что сегодня?

— Почему в бизнес­планировании, в управлении организациями термин «стратегия» появился сравнительно недавно? Потребность в стратегии (не путать с планированием!) в бизнесе возникла вместе с потребностью реагировать (и желательно успешно) на вариативность множества взаимосвязанных событий, совокупность последствий которых имеет существенно большее влияние, чем последствия от каждого события в отдельности.

Это то, что называется синергетическим эффектом. Вместе с тем природа этого явления была понятна полководцам и выдающимся государственным деятелям со времен античности. Для многих из них стратегическое мышление, сопряженное с фантастической интуицией, позволяло совершать то, что сейчас на языке бизнеса мы называем «слияния и поглощения», «выходы на новые рынки», «отстраивание от конкурентов». И все это с меньшими затратами, чем у конкурентов, что является мечтой акционера и инвестора.

Неслучайно, кстати, компетенция «стратегическое мышление» (strategic thinking) входит в обойму ключевых компетенций руководителей топовых компаний.

Наступил этап развития рынка (середина 1960­х годов), когда будущее невозможно или сложно предположить методом простой экстраполяции. Именно тогда появилось стратегическое планирование, которое до сих пор претерпевает непрерывное изменение. Причина изменений одна: многократное увеличение быстроты и числа изменений в бизнесе (рынке) и их вариативность.

Пресса писала, что только ЮКОС имел разработанную стратегию развития своего бизнеса, увы… Что это было? Как ее можно назвать, оценить?..

— ЮКОС — хороший бизнес­кейс, но не о стратегии, а скорее об этике ведения бизнеса.

ЮКОС («Менатеп») — дитя 1990­х, и полезность его изучения в 2013 году сомнительна.

История не повторяется. Однако очевидно, что «красивая» миссия ЮКОСа — «стать одним из локомотивов российской экономики, содействовать выходу страны из кризиса» — явное лукавство, если предположить, что частью стратегического плана компании являлось уклонение от уплаты налогов. Если разработанная стратегия была «в стороне» от этого печального факта, тогда вопрос к качеству управления стратегией и к «мифу» о блестящей команде управленцев и лично к таланту МБХ. Кстати, изучение его личности, в отличие от ЮКОСа, для эйчара может быть интересно (например, можно начать с фильма А. Караулова «Ходорковский. Трубы»).

Кто в России реально пытается работать над стратегией?

— В России реально работает тот, кто обладает властью над ресурсами или рынками сбыта (государство и монополисты). И те и другие могут с достаточно высокой достоверностью (или наглостью) предположить, каково будет состояние мира в весьма отдаленной перспективе, через пять лет и более. Для остальных стратегическое планирование — это способ с большей или меньшей достоверностью организовать свою деятельность на три­четыре года вперед. Вероятность исполнения стратегических целей с горизонтом планирования пять лет и более, как в анекдоте про блондинку и динозавра: 50 на 50 — или получится, или нет.

Вместе с тем для всех остальных имеются хорошие новости: есть стратегии, которые не требуют вложения денег, сложных математических расчетов и футурологов в штате.

Стратегия непрерывного улучшения — кайдзен. Стратегия TPS — сокращения промежутка времени между получением заказа и получением оплаты, избегая лишних затрат.

Стратегия 6 сигма — 3.2 отказа на миллион срабатываний. О чем эти стратегии? О прибыли, о будущем человечества и великой миссии компаний? Нет. Они требуют ресурсов и новых технологий? Нет. Они требуют предвидеть будущее? Нет. Это стратегии на каждый день, эти стратегии работают в любой отрасли, эти стратегии могут работать в вашей компании.

В чем секрет успеха? Как всегда — в головах… Успешные компании сегодня — это компании с успешными сотрудниками, это компании, привлекательные для успешных сотрудников, это компании, развивающие успешных сотрудников, это компании — «вызовы» для успешных сотрудников. В условиях, когда любое производство или сборку — от ядерного реактора до лекарственного препарата, — можно поручить «аутсорсеру», стратегическим преимуществом обладает только создатель продукта. И неважно, поставляете вы пиццу навынос или производите автомобили. Дальше вопрос: сколько ваших пицц или автомобилей готов поглотить рынок в день или в год? Как будут меняться свойства ваших продуктов? Конкурировать на старых рынках или выходить на новые? Эти вопросы относятся к способностям компаний производить прибыльные бизнес­-идеи. Эта способность, например, представлена в книге «Стратегия голубого океана» Чан Кима и Рене Моборна.

Но о какой бы стратегии мы ни говорили, всегда во главе угла — лидер и его команда успешных сотрудников, именно они определят успех развертывания вашей стратегии.

Какие цели и задачи ставят (перед собой) разработчики стратегий?

— Показать свою значимость собственникам или вышестоящим руководителям и заработать денег. Шутка…

А какие бы надо цели ставить?

— Надо всегда смотреть вперед. «Те, кто учился ездить на велосипеде, знают, зачем это делать. Остальным надо попробовать». Для сохранения баланса и движения нужно смотреть вперед, а не на педали или руль — иначе падение неизбежно. Так и со стратегическим планированием: картинка меняется, мы ведь едем, но смотреть необходимо всегда вперед и менять сейчас то, на что ты можешь повлиять сегодня. Но что повлияет на тебя (твой бизнес) через несколько лет?

Соотнесение этих действий сегодня и их последствий через три­пять лет — это и есть стратегическое управление. Причем картинка должна быть целостной. Для этого нужно изучать себя и своих конкурентов, своих клиентов и поставщиков и т. д. Если на этом пути удается заработать денег (получить прибыль), то уже неплохо. Представьте два самолета перед отлетом и двух пилотов: один проверяет состояние салона, бортпитание, инструктирует стюардесс и так далее, а второй оценивает метеосводки в зоне полета, проверяет прокладку курса, заслушивает доклад бортинженера. На каком самолете вы полетите?

Одно из самых распространенных предисловий учебников, статей и презентаций по стратегическому менеджменту — цитата из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес»: «Чеширский кот, — начала она, — не будете ли вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда? — Это зависит от того, куда вы хотите попасть, — сказал кот…» Стратегическое планирование всегда начинается из будущего средствами настоящего. Что интересно в этом диалоге применительно к организации? Что далеко не все понимают, куда они хотят попасть, готовы это открыто обсуждать, действовать и, наконец, хотят (мотивированы) туда попасть.

Стратегия всегда отвечает на вопросы: где и как? Какой долей рынка мы будем обладать в 2020 году, если выполним то и то. Но, к сожалению, не отвечает на вопрос «Зачем?».

Зачем мне это надо? Что я хочу? Вместе с тем именно с вопроса «Зачем?» начинается изменение мира. Талант ставить эти вопросы и определяет величину харизмы личности, безусловно, сопряженный с «гипнотическим» влиянием (вовлечением) на своих последователей. Это личности, изменяющие мир, представление людей о мире, о себе (людях) и своих возможностях. Успех к этим людям приходит не в силу правильности или неправильности стратегии, точности бизнес­планирования, а в силу величия замысла и, как следствие этого, — отсутствия конкурентов.

Генри Форд не изобрел автомобиль, он был одержим идеей доступного транспортного средства для «простых» американцев. Кинг Жиллет был одержим идеей «большого изобретения», придумал бритвенный станок со сменным лезвием и стал миллионером за два года. История сохранила их имена не в силу удачно разработанных стратегий, а благодаря тому, что было до стратегии и сейчас принято называть «видением» и талантом сообщать это «видение» своим единомышленникам и сотрудникам.

Кстати, отвечать на вопрос «Зачем?» зачастую крайне важно, когда и прибыль есть, и продуктивные бизнес­идеи. Иначе кризис неизбежен.

С чего следует начинать при разработке стратегии?

— Отвечая на этот вопрос, не удержусь от HR­-цитаты из полюбившегося мне Сунь Цзы: «Тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях. Тот, кто не знает врага, но знает себя, будет то побеждать, то проигрывать. Тот, кто не знает ни врага, ни себя, неизбежно будет разбит в каждом сражении».

Переформулируем вопрос: без чего нельзя начинать разрабатывать стратегию?

1. Без Команды и Лидера.
2. Без ответа на вопрос: «Что я (мы) хочу?»
3. Без списка, что надо прекратить делать.
4. Без простых правил: что мы делаем всегда и что не будем делать ни при каких обстоятельствах.
5. Без «знаний врага и знаний себя».

В зоне ответственности специалистов по управлению персоналом стратегическая цель, без которой невозможно развитие, а все чаще и существование компаний, — это подбирать, развивать и удерживать людей.

В современном бизнесе люди из ресурса трансформируются в главную ценность. Но далеко не все люди (а только те, кто обладает ярко выраженными компетенциями для выполнения своей роли) сконцентрированы на ее выполнении (мотивированные), разделяющие ценности и культуру компании, инновационные и самодостаточные.

 При этом задача лидера организации не означает «to be nice for everybody», лидер современной организации — это в первую очередь лидер интеллектуальный. Подчеркну, что эмоциональный интеллект играет все более значимую роль в успешности лидера. Многие компании называют этот раздел стратегического планирования Talent management («управление талантами»), уже тем самым и разделяя свой персонал на «талантливых» и прочих. Гораздо более сильные стратегии — когда все сотрудники признаются талантами и имеют равное право на развитие. Это ситуация, при которой сильные компетенции сотрудника и его роль в организации точно соотнесены и работают на достижение стратегических целей.

При этом все больше организаций называют лидерство (Leadership capabilities) одной из ведущих компетенций эффективного или талантливого сотрудника и сходятся на том, что лидеры должны быть на всех уровнях организации. Из сказанного видны роли эйчаров в поддержке исполнения стратегии: прояснение ролей и постановка целей, развитие и поддержание лидеров на всех уровнях организации, поддержание ценностей и культуры организации. Особенностью организаций будущего станет все большая самостоятельность каждого сотрудника или роли в получении и обмене знаниями (информацией) с другими членами организации, свобода образовывать внутри организации сетевые сообщества и минимальная вертикальная иерархия. Уже сейчас возможности WEB 2.0 HR впечатляют, и надо выстраивать традиционную деятельность эйчаров организаций с учетом этих изменений.

Пятилетка или ГОЭЛРО? Как не улететь за облака?

— Стратегическое управление — это управление не тем, чем ты обладаешь сегодня, а тем, чем ты хочешь обладать завтра (через 10–20 лет). Если упрощенно, то можно разделить данный процесс на планирование и исполнение. Понятно, что баланс между этими составляющими и является искусством стратегического управления, и это работа каждого дня. Подумайте, сколько времени в вашем календаре занимает стратегическое планирование и сколько — исполнение стратегических целей?

Известные зарубежные «топы» говорят, что стратегию надо разрабатывать, но еще ни разу не случилось, чтобы она оказалась верной. Каких ошибок не избежать?

— В бизнесе нельзя вывести законы успеха и нет рецептов. Появившись, они будут немедленно оспорены. Всем, кто верит в хеппи­энд истории универсальных рецептов от бизнес­гуру, — типа «Как за два года мы возродили … NNN», советую почитать книгу Фила Розенцвейга «Эффект ореола». Приведу два высказывания из этой книги: «Если кто­-нибудь утверждает, что он открыл физические законы бизнеса, значит, он либо мало разбирается в бизнесе, либо мало знает физику, либо и то и другое». Главное, не создавать себе иллюзий: «Всякая хорошая стратегия сопряжена с риском. Если вам кажется, что ваша стратегия надежна, пеняйте на себя».

Ваши 10 советов по стратегии?

1. Начинай с видения… и заканчивай видением.
2. Собирай команду и воодушевляй.
3. Стратегия — сегодня разработал, сегодня начинай выполнять. Первые успехи и первые неудачи важны.
4. Лучшая разновидность стратегии — дорожная карта (Road Map).
5. Считай.
6. Постоянно сверяйся с видением «что я хочу?».
7. Делай все, что в твоих силах, и еще немного больше.
8. Помни, что стратегия — это всего лишь план.
9. Изменяй стратегию, изменяй себя, изменяй мир — не изменяй себе.
10. Будь там, где работает твоя стратегия: всегда ли это твой кабинет?

Беседовала Галина Сергеева.

Разработка стратегии развития предприятия | Бюро Бизнес Инжиниринга, описание существующих типов стратегий, этапов и методов их разработки, критериев выбора вида стратегии, описание услуг разработки стратегии и получаемых результатов

Когда собственник или руководитель компании намерен привлечь консультантов для разработки стратегии, важно, чтобы стороны (клиент-заказчик и консультант) заранее договорились об использовании общей терминологии. Это позволит сделать процесс разработки стратегии для заказчика понятным и управляемым с четко определенным ожидаемым результатом.

Поэтому, описание услуг «Разработка стратегии развития», предоставляемых нашей компанией, мы дополнили кратким пояснением используемой терминологии и все услуги привязали к этапам процесса разработки стратегии.

Вы можете сразу перейти к ознакомлению с перечнем услуг в привязке к этапам разработки стратегии «Процесс и этапы разработки стратегии», но мы рекомендуем потратить пару минут, чтобы систематизировать понятия:

• Что такое стратегия развития бизнеса? Какие иные типы стратегий она включает? Почему, вместе со стратегией необходимо также разработать план организационных изменений: новые бизнес-процессы, структуры, системы?

• Что такое стратегия конкуренции? Какие виды конкурентных стратегий существуют? Какие методы разработки применяются для каждого вида стратегии? Как сделать правильный выбор?

Тот кто знаком с общей терминологией, может сразу перейти к перечню наших услуг разработки стратегии развития. Перечень представлен в блоке «Процесс и этапы разработки стратегии», в привязке к основным этапам процесса разработки стратегии. В этом же блоке вы можете узнать о применяемых методах работы, ожидаемых результатах, и дополнительной получаемой выгоде от нашего партнерства

Да-да, партнерства, потому что именно так мы выстраиваем совместную работу консультантов, собственников и управленческой команды организации по разработке стратегии и именно так оцениваем достигнутые результаты.

Cтратегия развития бизнеса

Что такое стратегия развития бизнеса?

Понятие «разработка стратегии» является очень многогранным. Поэтому, когда собственник или генеральный директор предприятия говорит: «Нашей организации необходимо разработать стратегию», мы, как консультанты по управлению и стратегическому консалтингу, всегда уточняем, о какой стратегии идет речь.

Возможно, руководство компании хочет осуществить разработку:

• Рыночной конкурентной стратегии предприятия;

• Стратегии позиционирования;

• Маркетинговой стратегии;

• Операционной, производственной, логистической стратегии;

• Финансовой стратегии;

• Организационной стратегии;

• или стратегии управления персоналом;

• или всеобъемлющей стратегии развития предприятия /организации / компании / фирмы (часто ее также называют стратегией развития бизнеса)

Все эти стратегии не просто разные по названию, но и имеют разные цели, используют разные методы, отличаются этапами процесса разработки, и на выходе получаются разные результаты стратегии компании.

В случае же, когда речь идет о разработке стратегии развития предприятия (или стратегии развития бизнеса), предпринимателям, собственникам и руководителям организаций необходимо принять во внимание, что процесс разработки стратегии развития включает в себя разработку не только всех перечисленных выше стратегий, но и разработку Миссии и Видения ( Vısıon ) организации, ценностей и кодекса фирмы, а также разработку организационной структуры, бизнес-процессов, управленческих систем, показателей KPI результативности и эффективности, стратегических мероприятий и проектов внедрения изменений, — всего, что необходимо для эффективной реализации разработанной стратегии .

К сожалению, именно последнее, — необходимость настройки бизнес-процессов, структур, систем, показателей KPI, мотивации персонала на реализацию новой стратегии, собственники и руководители компаний часто упускают из виду в процессе разработки стратегии. В результате стратегия не работает и превращается в документ, пылящийся на полке.

Для того, чтобы стратегия не оказалась оторванной от операционной деятельности и не стала просто красивым лозунгом, услуги «Разработка стратегии развития», выполняемые консультантами фирмы «Бюро Бизнес Инжиниринга», помимо разработки самой стратегии, также включают работы по «настройке» операционной деятельности организации на реализацию стратегии.

Рыночная конкурентная стратегия

Что такое рыночная конкурентная стратегия?

Отправным этапом в разработке стратегии развития бизнеса является разработка стратегии рыночной конкуренции. Это стратегия позиционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятия. Она отвечает на вопросы:

• Какие сегменты потребителей организация будет обслуживать

• Какие потребности клиентов будет удовлетворять

• Какое уникальное торговое предложение создает для удовлетворения потребностей покупателей

• Чем ценностное предложение компании лучше предложений конкурентов — за счет чего бизнес будет конкурировать, почему клиенты будут выбирать компанию среди конкурентных фирм

Виды рыночных стратегий конкуренции бизнеса

Существует 4 типа основных конкурентных стратегий, которые определяют направления рыночного развития и создания конкурентных преимуществ предприятия.

Они представляют собой матрицу Ансоффа выбора стратегии товар\рынок. С учетом сегодняшних реалий и нашего практического опыта управленческого консалтинга мы модифицировали матрицу, добавив к продукту еще и «Технологии» (так как сегодня разработка практически любого нового продукта требует применения новых технологий), и показав барьеры перехода между стратегиями. Эти барьеры и определяют новые уровни в развитии организации – ступени трансформации.

Для компании переход от одной стратегии к другой (из одного квадрата в другой) требует преодоления как рыночных, так и организационных барьеров. Последние требуют изменения бизнес-модели, организационной модели (бизнес процессов, структур, систем), технологий работы, навыков персонала, дополнительного капитала. Именно поэтому, услуги «Разработка стратегии развития бизнеса», предоставляемые консалтинговой фирмой «Бюро Бизнес Инжиниринга», включают не только собственно разработку стратегии, но и работы по проектированию новой бизнес-модели организации, новых бизнес-процессов, структур, систем, настроенных на реализацию новой стратегии.

Матрица выбора стратегии

В чем особенности разработки и реализации каждой типа стратегии

1. Стратегия Защиты. Основная цель этой конкурентной стратегии — сохранение или расширение своих существующих позиций на существующем рынке с существующим продуктом. Подходит для бизнеса в условиях, когда рынок растет и еще не насыщен. Это эволюционная стратегия подразумевает действия по принципу «того же, но больше» и не требует кардинальных изменений внутри компании.

2. Стратегия расширения рынка. Основная цель этой конкурентной стратегии — выйти с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок. Эта стратегия требует определенных (но не кардинальных) изменений в организации деятельности предприятия.

3. Стратегия обновления. Основная цель стратегии — разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов. Такая стратегия в определенной степени может быть инновационной, если новый продукт предполагает применение новых технологий. Организационные изменения компании, необходимые при реализации этой стратегии зависят от новизны технологии, применяемой для создания нового продукта.

4. Конкурентная Инновационная стратегия. Основная цель стратегии — выйти с новым продуктом (новым ценностным предложением) на новый рынок. Это полностью инновационная (революционная) стратегия. Она требует кардинальных изменений внутри предприятия, инновационной бизнес-модели. Как правило, такая стратегия формируется, когда уровень амбиций собственников и руководства организации высок, они хотят «перестроить» рынок и правила игры на рынке под себя, ломая конкуренцию, или создавая новый рынок.

Первые два вида конкурентных стратегий не требуют кардинальных изменений в компании, поэтому их разработку можно осуществить, применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии. Инновационные стратегии влекут за собой кардинальные изменения на рынке и самого предприятия, и для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес-модели, дизайн-мышление и т.д.

Таким образом, стратегия развития для бизнеса — это не просто план действий, это его системный навигатор, который помогает опережать конкурентов на сформированных рынках и создавать новые рынки, а также осуществлять собственную трансформацию в зависимости от выбранной рыночной стратегии конкуренции.

Как сделать правильный выбор рыночной стратегии?

Единого рецепта нет. Организации все разные, находятся на разных стадиях жизненного цикла, обладают разным уровнем амбиций в отношении своей роли на рынке и разной степенью зрелости системы управления и управленческой команды. Для правильного выбора необходимо понять следующее:

• Какой ваш уровень амбиций? Кем вы, как компания, хотите стать? Хотите разрушить конкуренцию в вашей отрасли? Хотите стать уникальным и неповторимым, недосягаемым для ваших конкурентов? Найти свой голубой океан, разработать новое уникальное торговое предложение для клиентов? Тогда вам нужна Инновационная стратегия, а для ее разработки мы предлагаем воспользоваться нашей услугой Услуга «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели».

• Если, вы еще не большая компания, делаете первые шаги в стратегическом управлении, не чувствуете в себе достаточно сил для изменения правил игры на рынке, тогда вам лучше выбрать стратегию «Защиты» или «Расширения», для разработки которых мы предлагаем воспользоваться услугой Услуга «Разработка стратегии развития (эволюционной)»- традиционный подход к разработке рыночной стратегии.

Для разработки стратегии «Обновление-Разработка нового продукта» применяется комбинация обоих подходов.

Процесс и этапы разработки стратегии

Процесс и этапы разработки и реализации стратегии

Успех бизнеса зависит не только от эффективности разработанной стратегии, но и от столь же эффективной ее реализации. Поэтому, услуги «Бюро Бизнес Инжиниринга» по разработке стратегии развития включают применение практических методов и инструментов как разработки самой стратегии, так и проектирования и внедрения новых бизнес-процессов, структур, систем организации.

Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

Процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

1. Этап 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Выполнение этого этапа необходимо для разработки и реализации, как инновационных стратегий, так и стратегий защиты и расширения рынка. Поэтому этап включается в оба вида услуг «Бюро Бизнес Инжинирина» по разработке конкурентной стратегии организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации можно заказать отдельно — Услуга «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании».

2. Этап 2. Разработка стратегии конкуренции и развития. Включает два крупных под-этапа:

1. Формирование рыночной конкурентной стратегии – стратегии действий организации по завоеванию конкурентной позиции на рынке. Как мы отметили выше возможны два варианта разработки стратегии конкуренции: инновационный путь и эволюционный путь. Авторская методика «Бюро Бизнес Инжиниринга» «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») позволяет реализовать успешное формирование и осуществление как эволюционной, так и инновационной рыночной стратегии организации:

2. Разработка стратегии организационных изменений – плана организационного развития компаниии для создания ключевых факторов успеха, обеспечивающих завоевание конкурентной позиции на рынке. На данном под-этапе предлагаются следующие виды услуг управленческого консалтинга:

3. Этап 3. Реализация стратегии развития. – Стратегическое управление. Внедрение запланированных стратегических изменений, контроль, анализ корректировка действий и стратегии. На этом этапе мы плавно переходим к Этапу III «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса» — «Бизнес Инжинирингу», — к проектированию и внедрению бизнес-процессов, структур и систем, нацеленных на реализацию стратегии.

Каждый из основных этапов состоит из более мелких. Более детально с процессом и методами разработки и реализации стратегии развития организации для обоих вариантов разработки рыночной конкурентной стратегии (эволюционной и инновационной) вы можете ознакомиться в разделах Методика «Разработка стратегии в рамках традиционного подхода» и Методика «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели» (назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты).

Как организован процесс разработки стратегии

В своей работе мы используем две распространенные формы консалтинга: Экспертный и Процессный консалтинг:

• Экспертный управленческий консалтинг предполагает, что консультант выступает в роли эксперта, который разрабатывают наилучший (с его точки зрения) метод решения задачи клиента (в случае разработки стратегии — наилучшая стратегия с точки зрения консультанта).

• Процессный управленческий консалтинг – это совместная работа консультантов и управленческой команды компании, при которой консультанты создают условия для генерирования идей и предложений, раскрытия потенциала управленческой команды и ее развития.

Мы убеждены, что в современном VUCA мире стратегия развития предприятия не является результатом озарения одинокого стратегического гения.

В своей 20-ти летней практике мы убедились, что при правильной организации групповой работы управленческие команды компаний более творческие и продуктивные, чем отдельные самые выдающиеся профессионалы.

Поэтому, в процессе разработки стратегии мы в большей степени применяем методы и инструменты процессного консультирования: организуем стратегические сессии, групповую работу, мозговые штурмы, экспертные панели.

В проведении стратегических сессий мы выступаем фасилитаторами, модераторами, и также привносим свою экспертизу консультантов. С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем собственников бизнеса, директоров, менеджеров в активную работу по разработке стратегии и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

Таким образом, собственники и управленцы приобретают навыки стратегического мышления и управления стратегическим развитием своей организации. Это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Стратегическую сессию можно заказать отдельно: Услуга «Стратегическая сессия»

Результаты разработки стратегии

Результаты разработки стратегии развития

• Проведен детальный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценены тренды, будущие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны (SWOT) компании

• Определен фокус конкуренции, разработано уникальное торговое предложение клиентам

• Разработано рыночное Видение (Vision) организации на 3-5лет вперед, стратегия позиционирования, стратегия конкуренции, целевая бизнес-модель

• Разработано организационное Видение (Vision) и стратегия организационных изменений – план реструктуризации предприятия, стратегические направления и мероприятия на 3-5 лет, нацеленные на достижение рыночного Видения компании.

• Поставлены долгосрочные и краткосрочные рыночные, финансовые и организационные цели, определены ключевые показатели результативности бизнеса KPI по годам

• В рамках долгосрочного стратегического плана выполнена детальная разработана стратегии развития на 1-й год: стратегические проекты, сроки реализации, ответственные, KPI, необходимые ресурсы.

• В рамках стратегического плана развития 1-го года для 1-го квартала разработан стратегический календарный план проектов, поставлены краткосрочные цели и KPI.

• Разработаны функциональные стратегии организации: маркетинговая, производственная, операционная, кадровая, финансовая (долгосрочный финансовый план) стратегии.

• Стратегические цели бизнеса декомпозированы на цели руководителей и сотрудников, внедрены служебные функции и мотивирующая оценка руководителей в привязке к реализации стратегии.

• Спроектирована организационная модель компании: бизнес-процессы, структуры и системы, которые должны обеспечить реализацию рыночной стратегии предприятия.

• Внедрены процессы и процедуры стратегического управления – обеспечен действенный механизм контроля развития компании путем сопоставления запланированных и фактически достигнутых показателей работы.

В результате нашего сотрудничества собственники и менеджмент организации получают дорожную карту с ответами на вопросы:

• Каковы амбициозные стратегические цели бизнеса?

• Каких клиентов компания обслуживает? Каковы их потребности?

• В чем состоит уникальное торговое предложение компании клиентам? Чем оно лучше предложений конкурентов?

• Как обеспечивать достижение стратегических целей?» — детальный план проектов изменений по реализации амбиций компании на рынке и внутреннему развитию (какие управленческие системы необходимо внедрить).

И самое главное:

Стратегия реализовывается, контролируется достижение стратегических целей, выполняется корректировка стратегии при изменениях внешней и внутренней среды.

Дополнительные выгоды от разработки стратегии развития с помощью консультантов «Бюро Бизнес Инжиниринга»:

Услуги «Разработка стратегии развития бизнеса» от «Бюро бизнес Инжиниринга» – это обучение действием:

• совместная работа консультантов и управленческой команды организации,

• использование группового интеллекта, знаний и навыков, накопленных в компании для разработки прорывных стратегических альтернатив,

• практическая передача консультантами и освоение управленческой командой компании методик и инструментов разработки и реализации стратегии развития,

• формирование нового качества управленческой команды: развитие у управленцев навыков стратегического мышления, анализа и разработки стратегии развитии и инноваций

• формирование высокого энергетического настроя внутри управленческой команды, команда мотивирована на достижение стратегических целей,

что обеспечивает реализацию стратегии, а также ее быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды самой управленческой командой предприятия.

Узнайте больше о том, как наш подход помогает достичь высоких результатов Примеры проектов «Разработка стратегии развития бизнеса».

Разработка и реализация стратегии развития предприятия — одна из ключевых услуг и компетенций консалтинговой компании «Бюро Бизнес Инжиниринга», сертифицированных консультантов по управлению (СМС, Амстердамский стандарт). В нашем пакете услуг стратегического и управленческого консалтинга (мы называем весь пакет «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») это услуги Этапа II «Разработка стратегии«.

Заказать разработку стратегии

Закажите услуги «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса»:

обязуемся не генерировать спам

Далі буде!

Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития – это многогранное понятие, которое имеет различное толкование не только в разных школах стратегической теории фирмы, но и у различных авторов. Приведенное выше определение это лишь одно из многих определений. Примеры и обоснование этих определений мы разберём в этом уроке.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. Не будем тратить время на исторические изыскания, такой информации в сети достаточно. Более интересен процесс проникновения стратегии в управление коллективами людей.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Если вам это интересно, то почитайте хорошую и короткую статью А.С. Ларионовой  “История и инструментарий стратегического планирования в России”. А мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Пространство представлений о стратегии развития и эволюция стратегического управления

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия “стратегия”.

Определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот. Знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – целом массиве подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на признаки разных подходов и определите, к какому подходу относятся ваши представления о стратегии.

Сборник определений стратегии развития

Стратегия развития: определения зарубежных авторов

Несколько определений стратегии развития, сформулированных зарубежными исследователями:

1. Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
2. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (И.Ансофф, Стейнер, П. Лоранж).
3. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад).
4. Стратегия как паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн).
5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон).
6. Стратегия – всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания (М. Фалмер).
7. Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) … комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
8. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М. Альберт и Ф. Хедоури).
9. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии (М. Портер).
10. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса).
11. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер).
12. Стратегия – это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).

Стратегия развития: определения отечественных авторов

А вот как определяют стратегию развития русскоязычные исследователи:

1. Стратегия развития – это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
2. Стратегия развития – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
3. Стратегия развития – это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
4. Стратегия развития – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
5. Стратегия развития – это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
6. Стратегия развития – это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
7. Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
8. Стратегия – это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей (предположительно Сазонов Е. Р.).
9. Стратегия – это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами (предположительно Сазонов Е. Р.).

Анализ определений стратегии развития

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы обычно не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений она бы не соответствовала.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу “кто во что горазд”.

Для того, чтобы стратегии получались качественными и обоснованными и коллективы вовлекались в её реализацию, мы разработали специальную научно-обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая позволит вам ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии организации. Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

Программа по стратегии

Каждая опция соответствует масштабу вашей работы. Если вы хотите повысить квалификацию в разработке стратегии, разработать стратегию самостоятельно, то рекомендуем основной курс программы.

Если финансирует такие работы компания, а не сотрудник, то есть смысл заказать тренинг, который позволит получать обратную связь по разработанной стратегии от автора курса и гарантировать качество создаваемых вами материалов.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки стратегии, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать дорожную карту по разработке стратегии развития.

Стратегия развития — это интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество этого процесса высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата. А качество процесса определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных и интеллектуальных ресурсов.

Методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями.

И не только для этого. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность ваших действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не так уж мал.

Заключение: динамическая стратегия развития

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, “отлитой в камне”! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность – это свойство самих стратегий, а с другой – это свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией. Мы создали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей “Re-reading the Term “Strategy”” в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного желтым маркером.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Разработка стратегии развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Т.А. Копылов, магистрант

Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова (Россия, г. Якутск)

Аннотация. Стратегия считается одним из наиглавнейших инструментов управления и развития предприятия. В статье показана необходимость разработки стратегии развития предприятия. Предложены трактовки понятия стратегии предприятия и его миссии. Сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Ключевые слова: стратегия, разработка стратегии, развитие, предприятие.

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:

— постановка целей и выработка соответствующих мер по их достижению [1];

— программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [2];

— система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия [3]

— генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [4];

— исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия

[5];

— система способов управления деятельностью предприятия [6].

Опираясь на приведенных выше известных определениях, определим «стратегию предприятия» следующим образом: стратегия предприятия — это система управленческих воздействий на экономические и организационные отношения трудовых коллективов предприятия, направленных на достижение целей предприятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Не существует единой эталонной стратегии для предприятий всех отраслей. Любое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определение его стратегии также своеобразно, так как зависит от множества факторов как внутренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке, уровень конкуренции на рынке, особенности выпускаемой продукции или услуг, потенциал предприятия и т.д.

Эффективность управления развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предприятия, главной целью которой является успешная работа предприятия и максимально достижимое удовлетворение потребностей всех вовлеченных в ее реализации лиц. В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является наличие этапов: формулировка миссии, оп-

ределение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; определение основных методов и средств для достижения целей.

Миссия предприятия, обычно, проявляется в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом компании и обуславливают его управленческую и экономическую «философию», экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качество товаров и, наконец, имидж предприятия.

Отчётливо изложенная миссия предприятия способствует улучшению качества стратегических решений. Приведем для примера определения миссий брендовых компаний разных отраслей.

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

Миссия интернет-магазина Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия социальной сети Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Миссия спортивного бренда Adidas: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

Миссия Coca-cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

Как видно, миссия представляет субъектам внешней среды обобщенное представление о том, что из себя представляет компания, к чему оно стремиться, какова политика предприятия, какие ценности у компании, какова его философия и т. п. Помимо этого, она содействует формированию и закреплению определенного имиджа предприятия в представлении общества.

На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаемое состояние предприятия в дальнейшем разви-

тии, может быть общей или глобальной для всего предприятия и функциональной, промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.

Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не может быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.

Если цели установлены с учетом внешних факторов и оценены вероятные ресурсные возможности компании, необходимо обозначить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что, руководители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно решать, какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фактически, они должны разработать стратегию как совокупность главных целей компании и основных методов их достижения. Задача стратегического управления — выбор рационального варианта на уровне разработки стратегии, обычно, переходящий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкретные сроки.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.

2. Стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании.

3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.

4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.

5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.

6. Стратегия должна владеть инноваци-онностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия.

На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. Следует

обратить внимание на то, что каждый из вариантов складывается на базе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предприятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел, К. Эндрюс, К. Прахалад), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.

Разработанный Кеннэтом Эндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействия на предприятие таких факторов, как: возможности компании (opportunities), угрозы компании (threats), сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses). В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и более прибыльной позиции.

При этом все способы разработки стратегии предприятия основываются на ана-

лизе внутренней и наружной среды предприятия, так как именно потенциал предприятия и рыночные обстоятельства экономики, в коих оно располагается, определяет вероятные пути его становления. Так же не стоит забывать, что не менее важными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация. К людям, как основному ресурсу компаний, сейчас прибавляется время. Лишь только работая на опережение конкурентов, предприятие способно воплотить в жизнь стратегию увеличения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше.

Произнесенное выше разрешает сделать следующие выводы: в статье показана необходимость разработки стратегии управления развитием предприятия; выработано определение понятия стратегии предприятия; выработано определение понятия миссии предприятия и в качестве примера предоставлены определения миссий различных предприятий; сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Библиографический список

1. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент. Пер. с англ. — Спб.: Питер-ком, 2000. — 752 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 1999. — 416 с.

3. Аакер, Д. А. Бизнес — стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. — М.: ЭКСМО, 2007. — 464 с.

4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник [для студ. высш. уч. зав.]. -М.: Гардарика, 2002. — 296 с.

5. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы — М.: Экономика, 1991. — 239 с. 58

6. Траут, Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 2007. — 176 с.

DEVELOPMENT OF STRATEGY FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT

T.A. Kopylov, graduate student North-Eastern federal university (NEFU) (Russia, Yakutsk)

Abstract. The strategy is considered one of the most important tools for the management and development of the enterprise. The article shows the need to develop an enterprise development strategy. The interpretation of the concept of enterprise strategy and its mission is offered. The criteria and sequence of the stages of development of this strategy are formulated. Keywords: strategy, development of strategy, development, enterprise.

Стратегия развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»



ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Развитие предприятия — это изменение ключевых положений, которые определяют его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Стратегия развития предприятия -это стратегия определения и проведения необходимых изменений. Описанная в статье методология развития позволяет четко и прозрачно разрабатывать и реализовывать стратегию развития предприятия, получать максимальные результаты с минимальными затратами времени и ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям.

Ключевые слова: развитие предприятия, проведение изменений, сопротивление изменениям, стратегия развития, парадигма, моделирование, разрывы культуры.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow

M.K. Zhemchugov, Ph.D., LLC «Corporate Management Systems», Moscow

STRATEGY OF ENTERPRISE’S DEVELOPMENT

Abstract. Development of enterprise is a process of key points changing that define all its organization, all its activities, all its results. Enterprise development strategy is a strategy of definition and implementation of the required changes. The methodology of enterprise development described in this article allows you to develop and implement a clear and transparent strategy for getting maximum results spending minimal time and resources, minimal resistance to change.

Keywords: enterprise’s development, undertaking of changes, resistance to changes, strategy of development, paradigm, modeling, culture gaps.

В наших статьях [1-4] были рассмотрены теоретические вопросы парадигмы предприятия и методологии его развития.

Парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения — Организация) — это иерархическая система ключевых положений предприятия [2], которая включает базис: миссию и производственные (социально-трудовые) отношения и надстройку: формальную и неформальную организации. Она определяет и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, определяет и социально-экономические результаты, достигаемые предприятием. Соответствующим образом организованное и направленное изменение ключевых положений — это развитие предприятия, его революционное развитие (в отличие от эволюционной адаптации и «постоянного улучшения» без изменения ключевых положений, но и без существенного повышения результатов).

Введение

Определение и проведение необходимых ключевых изменений это очень серьезный и проблематичный процесс, и именно его решает методология развития предприятия ВПМ (Видение — Парадигма — Модель). Эта методология позволяет проводить развитие предприятия, во-первых, с формированием требуемых корпоративной культуры и климата, во-вторых, с максимально достижимыми социально-экономическими результатами (в частности с ростом выработки и прибыли предприятия до 2-3 раз и более), в-третьих, с минимальными проблемами, в минимальные сроки, с минимальными затратами ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям. Это методология, определяющая эффективную стратегию развития предприятия и ее практическую реализацию.

1. Цели развития предприятия

Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды — самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.

Цели развития предприятия — это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии, а «сильная стратегия -это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» [5, с. 306], стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.

Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, такие общие социально-экономические цели, как:

• Существенного повышения выработки и прибыли.

• Существенного повышения капитализации.

• Достижения лидерства в своем сегменте рынка.

• Выхода на зарубежные рынки.

• И т. д.

Эти цели достигаются постановкой соответствующих конкретных стратегических целей, которые определяют три направления развития:

1. Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).

2. Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).

3. Максимально достижимые социально-экономические цели.

Первое направление является самым сложным: отправной точкой развития явля-

ется поставленная высокая социально-экономическая цель, однако «реализация стратегии предполагает проведение изменений» [6, с. 80]. И здесь невозможно гарантировать достижение изначально поставленных социально-экономические целей, поскольку «база для создания сильной стратегии предприятия — это частная стратегия формирования требуемой организационной культуры» [5, с. 312]. Вся проблема в том, что необходимые изменения входят в противоречие со сложившейся организационной культурой -культура консервативна и оказывает сопротивление изменениям, и не только самим изменениям, но и их подготовке. Новая же культура может быть сформирована только после успешного завершения изменений. Проблема в том, что на время проведения изменений происходит разрыв культуры и нормы организационной культуры, самоорганизация коллектива на достижение целей предприятия, перестают действовать. Не только предприятие хочет занять более выгодные позиции за счет проведения ключевых изменений, но и руководители, коллективы, отдельные сотрудники, хорошо понимая при этом, что кто-то выиграет, а кто-то и проиграет. На время подготовки и проведения изменений действуют разнонаправленные личные цели, разнонаправленная личная самоорганизация руководителей и сотрудников. А самоорганизация коллектива в целом, из-за опасения изменений, без должной организации, направлена против разработки и проведения изменений. И даже если стратегия «от цели» и разработана, то, при разрыве культуры, «реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки» [7].

Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, необходима стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки — это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» — стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений.

Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.

При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия — это повышение до 2-3 раз и более [5]. И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник, задавая ограничивающие политики [3]. В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаи-

моувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.

Таким образом, несмотря на то, как поставлены цели предприятия, разработка стратегии развития всегда должна вестись «от изменений».

2. Стадии проведения изменений

Как показал еще Курт Левин [8], цикл развития предприятия включает три основные стадии: размораживание, проведение изменений и замораживание.

1) На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.

2) На стадии проведения изменений проводятся необходимые изменения, и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.

3) На стадии замораживания, при положительных результатах изменений, формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.

Последователи Курта Левина выделяли до 9 стадий развития, только, фактически, они разделяли стадии Курта Левина на отдельные этапы, причем больше всего этапов — до 5, приходилось на стадию размораживания. В нашей методологии ВПМ стадия размораживания, фактически, содержит 4 этапа.

3. Стадия размораживания

3.1. Анализ деятельности предприятия

Задача анализа деятельности предприятия заключается не в том, чтобы выявить как функционирует предприятие, а в том, что бы выявить его сильные и слабые стороны, показать какие результаты оно в состоянии дать, и что для этого необходимо сделать. Ознакомившись с предприятием, изучив основные аспекты и результаты его деятельности, мы получаем видение предприятия — огромный неструктурированный массив самой разнородной информации. Для того, чтобы использовать эту информацию, необходимо «разложить ее по полочкам» — представить в виде, пригодном работы с этой информацией. Необходимо получить парадигму «как есть» — структурированную систему ключевых положений предприятия. А далее показать достижимые результаты и парадигму «как должно быть» — изменения, обеспечивающую эти результаты.

В методологии ВПМ, обоснованной и подробно рассмотренной в [4]:

• Парадигма предприятия СТОО — это структурированный документ, содержащий принятые ключевые положения предприятия. Это основополагающий документ, определяющий строение и деятельность предприятия, предопределяющий его результаты.

• Модель развития предприятия СТОО — это модель, имеющая идентичную с парадигмой СТОО структуру и установленные взаимосвязи между отдельными ключевыми положениями, она изображена на рисунке 1. Модель позволяет, задавая и изменяя ключевые положения, получать, в результате, необходимый оптимальный их набор -необходимую парадигму предприятия на следующей стадии его развития — парадигму «как должно быть».

Отметим, что связь структуры парадигмы предприятия и организационной структуры предприятия заключается в том, что в парадигме СТОО одним из верхних уровней формальной организации и является организационная структура.

Рисунок 1 — Модель организации в соответствии с парадигмой СТОО [4]

При моделировании изменения ключевых положений парадигмы «как есть» не произвольны, они ограничиваются политиками предприятия (как правило, предприятие всегда ограничивает круг допустимых изменений), требованием достижения установленных социально-экономических целей, а также ситуационными характеристиками внутренней и внешней среды.

Самое сложное в работе с моделью заключается в том, что невозможно каждому элементу (ключевому положению) присвоить какой-либо фиксированный вес, а результирующий эффект от изменения ряда элементов получить как простую сумму весов этих элементов, или даже какую-либо функцию от этих элементов. Для моделирования необходимо владеть элементами модели (а особо — их взаимосвязями) и иметь опыт работы с моделью. Если же моделирование ведет внешний консультант, то он должен предварительно серьезно проанализировать деятельность предприятия — каждое пред-

приятие сугубо индивидуально.

Моделирование — это очень важный, даже обязательный этап проведения изменений. Оно переносит центр тяжести с реальных экспериментов с новыми решениями, обычно проводимых на стадии проведения изменений, на их моделирование на стадии размораживания, что соответствует принципу «семь раз отмерь — один отрежь». Проведение реальных изменений — это всегда определенная дезорганизация деятельности, и тем большая, чем серьезнее изменения и чем больше разрыв в культуре, и «недопустимо проводить подобные эксперименты над коллективами людей» [4].

3.2. Разработка стратегии проведения изменений

3.2.1. Политики проведения изменений

Как отмечено в разделе 2.1. парадигма СТОО «как должно быть» определяется, в том числе и политиками предприятия, которые включают:

• Политики ограничения изменений некоторых элементов парадигмы «как есть».

• Политики ограничения разрывов культуры.

• Политики организации процесса проведения изменений

Как отмечалось выше, любое предприятие накладывает свои ограничения на изменение элементов парадигмы «как есть». Например, некоторые предприятия накладывают такое ограничение: предприятие платит сотрудникам оклад выше уровня оплаты труда смежных предприятий без дополнительных премий и надбавок. И, если такое ограничение наложено, все элементы парадигмы «как должно быть» разрабатывается с учетом этого ограничения, а оно оказывает влияние на большинство элементов парадигмы. Отметим, что практические ограничения могут быть самыми разными, вплоть, например, до сохранения статусов отдельных руководителей. Отметим также, что любое ограничение оказывает соответствующее уменьшение максимально достижимой социально-экономической цели предприятия.

Такие ограничения могут задаваться и общими политиками, например, политикой снижения разрывов культуры при проведении изменений, т.е. требованием снижения возникающих проблем «человеческого фактора». Понятно, опять же, что введение такой политики приводит к уменьшению возможной социально-экономической цели предприятия.

Определив все политики, можно провести моделирование и определить парадигму «как должно быть», новое видение предприятия и систему необходимых изменений, дать оценку достижимой, при заданных политиках, социально-экономической цели предприятия. Если достижимые цели устраивают предприятие, то можно начинать разработку программ их достижения. Если же нет, то возможны следующие пути:

1. Снизить социально-экономические цели предприятия и провести принятые изменения.

2. Провести принятые изменения, а затем провести новый цикл развития с достижением требуемых социально-экономических целей.

3. Провести комплекс изменений позволяющих достигать заданные социально-экономические цели, понимая, что это приведет к большим разрывам культуры.

4. Провести отдельные распространенные организационные изменения. Этот путь менее эффективен, тем не менее довольно многие предприятия выбирают именно его.

Какой из путей развития принять — это прерогатива собственника предприятия, это его политика.

Основная проблема возникает при принятии второй отмеченной выше политики, поскольку проводятся изменения только части требуемых элементов парадигмы «как есть» и результаты будут недостаточны. Поэтому изменения придется проводь несколько раз, до тех пор, пока поставленные цели развития не будут достигнуты. И это большой недостаток: требуется намного большее суммарное временя проведения изменений, большие затраты и большие проблемы, предприятие как бы оказывается в роли той собаки, которую хозяин так жалел, что отрубал ей хвост по частям. Если цели поставлены и необходимые изменения очевидны, целесообразнее проводить их единовременно. Кроме того, политика проведения изменений в несколько этапов просто невозможна, например, при смене материально-технической и технологической базы предприятия — ее невозможно изменить «по частям», а результат изменений — это практически новое предприятие с новой культурой.

Корень всех проблем при любых изменениях, заключается в самих изменениях -в разрыве культуры на время проведения изменений. И этот разрыв заполняется директивным управлением. И здесь возможны два пути.

1) Если руководитель является сильной и решительной личностью, имеет авторитарный стиль управления, обладает высокой работоспособностью, высокими компетенциями и опытом в ключевых сферах деятельности, то он может лично наметить определенные организационные изменения, дающие серьезные результаты и для компании, и для коллектива, и директивно твердо провести их в жизнь. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, за счет этого, сформировать новую культуру предприятия. Только этот путь требует огромных усилий от руководителя. Но, при соответствующих его компетенциях и личных качествах, это самый быстрый путь проведения изменений.

2) Если руководитель является признанным лидером коллектива, владеет несколькими стилями управления, является сильной и решительной личностью, обладает высокими компетенциями, а самое главное умением работать с людьми, то он может убедить коллектив в необходимости проведения необходимых изменений и получить от него кредит доверия. После чего провести изменения директивно и твердо, но с поддержкой коллектива (как минимум без существенного сопротивления). Достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, тем самым, сформировать новую культуру предприятия. Отметим только, что всем угодить невозможно, всегда найдутся те, кому эти изменения не выгодны, неизбежно и здесь будут явные или скрытые (что еще опаснее) противники изменений. Главное здесь — это получить большинство сторонников изменений, особенно среди высшего руководства, и проявлять твердость. Соответственно такой руководитель может ставить более высокие социально-экономические цели развития и успешно их достигать при больших разры-

вах культуры, но с меньшим сопротивлением изменениям [9].

Все это говорит о том, что при развитии предприятия очень многое зависит от личности руководителя, от лидера, от его способности преодолевать разрывы культуры.

3.2.2. Постановка частных стратегических целей

Система частных стратегических целей проведения изменений — это взаимоувязанная система, необходимая для практической реализации парадигмы СТОО «как должно быть» пропущенной через призму видения.

При эволюционном «постоянном улучшении» стратегия предприятия — это стратегия «от целей», причем небольших целей, не требующих изменений ключевых положений, соответственно и стратегия «от изменений» здесь не требуются. В методологии революционного развития ВПМ предпосылки обратны: конкретные стратегические цели — это реализация изменений ключевых положений предприятия необходимых для реализации видения «как должно быть». И здесь, при достижимости нового видения, будут достижимы и серьезные социально-экономические цели, полученные исходя из этого видения. В целом процесс постановки стратегических целей в методологии ВПМ включают:

1. Формирование целостного видения предприятия «как есть».

2. Анализ полученного видения с учетом ситуационных характеристик и формирование парадигмы предприятия «как есть».

3. Моделирование и получение гипотетической парадигмы предприятия исходя только из поставленных социально-экономических целей (не затрагивая вопросов практической реализации изменений), носящей условный, предположительный характер. Поэтому это только промежуточная парадигма «как представляется».

4. Получение видения необходимых изменений, процесса проведения изменений, реальной достижимости изменений. Моделирование и получение реальной парадигмы «как должно быть» исходя из реально возможных изменений, определение реально достижимых социально-экономических целей.

5. Получение целостного видения предприятия «как должно быть» отражающего реальное достижимое предприятие на новом уровне развития.

6. Формирование стратегических целей развития предприятия — целей проведения необходимых изменений необходимых для его практического перевода на новый уровень развития.

Далее, получив стратегические цели развития предприятия, строится классическая стратегия и стратегическое управление по достижению поставленных целей. Различия только в том, что проводятся они в условиях разрыва культуры.

Необходимо особо отметить, что все три отмеченные выше парадигмы («как есть», «как предполагается», «как должно быть») имеют единую структуру и оформляются как основополагающие документы, обеспечивающие четкое и прозрачное проведение и разработки, и реализации стратегии развития предприятия.

Основная же проблема целеполагания при проведении изменений заключается, как отмечалось, в разрыве культуры, когда ее регулирующее действие уже не работает,

когда доминируют личные цели участников процесса постановки стратегических целей и разработки стратегии. И здесь первостепенен вопрос согласования целей [4]. Так что весь отмеченный процесс — это единый процесс определения путей достижения согласованных целей. Процесс, успешно проводимый только при четком управлении руководителя-лидера обеспечивающего это согласование.

К сожалению, этот процесс не подлежит формализации — видение каждого предприятия, тем более видение предприятия на новом уровне развития строго индивидуальны. Поэтому конкретные цели изменений могут быть самыми разными и заключаться, например, в изменении системы мотивации, введении системы бюджетирования, изменении системы управленческого учета, изменении технологий, изменении организационной структуры и т. д.

3.2.3. Разработка программ развития

Разработка программ реализации стратегии развития в методологии ВПМ исходит «от изменений». И, как отмечалось, эта разработка ведется при разрыве организационной культуры, в отсутствии регулирующего действия культуры. Поэтому необходимые изменения только тогда будут разработаны и реализуемы, когда они будут обеспечивать достижение и целей предприятия, и целей коллектива.

Программы развития должны включать программы проведения взаимоувязанного комплекса изменений элементов парадигмы «как есть». В соответствующих контрольных точках программы должно отражаться и достижение смоделированных социально-экономических целей. Эти программы должны обеспечивать достижение требуемых результатов в минимальное время и с минимальными затратами, с минимальным сопротивлением изменениям.

Кроме того, программы развития идут параллельно с программами производства и должны быть включены в планы подразделений и сотрудников наравне с производственными заданиями. Если же это потребует дополнительных затрат (а это, как правило, имеет место), то должна быть создана соответствующая мотивация.

4. Стадия проведения изменений

Проведение изменений, как процесс стратегического управления, требует постоянного мониторинга достигаемых результатов, сравнения их с принятыми видением и парадигмой «как должно быть» и, в случае обнаружения отклонений или угрозы получения отклонений, проведения корректирующих или предупреждающих действий. При больших отклонениях или серьезных угрозах, возможна даже коррекция и социально-экономических целей. Если же при проведении изменений использовать методики «от целей», то такой мониторинг и коррекция изменений практически невозможны. В методологии же ВПМ мы может в любой момент возобновить моделирование с учетом возникшей ситуации, уточнить парадигму «как должно быть» и видение предприятия на новом уровне развития, уточнить необходимые изменения и их влияние на социально-экономические результаты.

Стадия проведения изменений завершается внедрением всех программно-технических средств (с актами внедрения) и введением всей разработанной документа-

ции в действие приказом руководителя предприятия с ознакомлением с ней руководителей и сотрудников под роспись.

Необходимо также и здесь учитывать, что проведение изменений также ведется в условиях разрыва культуры, и оно будет успешным только тогда, когда эти изменения будут соответствовать и интересам предприятия, и интересам коллектива.

5. Стадия замораживания

При замораживании, во-первых, должен пройти процесс опытной эксплуатации всех программно-технических средств и организационной документации, должны быть выявлены и устранены возможные недостатки, должны быть проведены все основные доработки. Должна быть обеспечена деятельность предприятия в соответствии с этой документацией: на первое время административными методами, а при завершении стадии — за счет сформированной корпоративной культуры.

Замораживание может проводиться резко — введением всех новых норм в полную силу. Однако процесс замораживания целесообразнее проводить «мягко». Во-первых, следует зафиксировать (еще на стадии размораживания), что ни один из сотрудников после проведения изменений определенное время не буде получать меньше, чем до начала изменений. Сотрудникам необходимо дать время для освоения новых компетенций и приобретения необходимых навыков. Во-вторых, изменения в оплате необходимо вводить постепенно: расчет вознаграждения вести и по-старому, и по-новому. В первое время вознаграждение рассчитывается, например, как 75% старого плюс 25% нового, затем 50% на 50%, затем 25% на 75%, и только затем полностью по-новому.

В завершение замораживания, должна быть проведена оценка достигнутых реальных социально-экономических результатов и их соответствие целям предприятия и целей коллектива. В случае необходимости провести необходимые коррекции.

Завершена же стадия замораживания будет только тогда, когда принципы и нормы, заложенные в новые программно-технические средства и организационную документацию, станут принципами и нормами коллектива, станут элементами организационной культуры. Только тогда и завершится стадия замораживания.

Изменения же, противоречащие целям и интересам коллектива, никогда не будут приняты организационной культурой, будут только снижать эффективность деятельности.

Основные выводы

1. Развитие предприятия — это соответствующее изменение ключевых положений, на которых построено предприятие, определяющих его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты.

Стратегия развития предприятия — это стратегия определения и проведения необходимых изменений ключевых положений.

2. Развитие предприятия, в отличие от эволюционного «постоянного улучшения», — это революционный скачок, который происходит с временным разрывом культуры, и это определяет принципиальное различие стратегий развития и «постоянного улучшения».

3. Стратегия развития предприятия должна вестись не «от целей», а «от изменений», с выявлением и реализацией максимально достижимых (при принятых политиках) социально-экономических целей.

4. Методология ВПМ базируется на документально оформленных основополагающих парадигмах «как есть», «как представляется» и «как должно быть», что позволяет четко и прозрачно вести все работы по развитию предприятия.

5. Центр тяжести при проведении развития предприятия с применением методологии ВПМ переносится с экспериментов по проведению реальных изменений на их моделирование, в ходе которого из парадигмы «как есть» мы получаем парадигму «как должно быть», и только после этого начинаем разработку стратегии развития предприятия и ее реализацию.

6. Методология ВПМ позволяет с наименьшими затратами и проблемами, с наилучшими результатами, проводить развитие предприятий любой формы собственности на любой стадии жизненного цикла.

Список литературы:

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 6 (58). С. 4-30.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 7 (59). С. 7-25.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Повышение эффективности деятельности предприятия. Не на проценты — в разы! // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 8 (60). С. 3-21.

4. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 11 (63). С. 3-29.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация // Стратегическое управление. 2014. № 4. С. 304-314.

6. Божко Л.М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 77-83.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

8. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор, 2000. 368 с.

9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации — превращение проблем в возможности // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2012. № 6 (10). С. 6-16.

Разработка стратегии развития предприятия — Бизнес-школа «Здесь и Сейчас»

Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес будет не просто осуществлять операционную деятельность, а действительно развиваться и улучшать свои экономические показатели. Зачем нужна, каких видов бывает и как правильно выстраивать стратегию? Ответы на эти вопросы в данном материале.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники.

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

СТРАТЕГИЯ КАК ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования.

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

• Объем потенциального рынка.
• Преимущества и недостатки реализуемой продукции.
• Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.
• Ожидания потребителей.
• Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.).

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.

1. Рост — достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.
2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.
3. Сокращение ? отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.
4. Развитие продукта ? реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.
5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.
6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой ? стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками.
7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка.

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ: РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков.

• Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.
• Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно.
• Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.
• Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли.

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов.

• Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д.
• Разработка миссии ? публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее.
• Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи ? это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.
• Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом.
• Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа.

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных ? SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации.

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

стратегий развития компании: каковы стратегии развития компании?

Стратегии развития компании включают набор стратегий, ориентированных на людей, другие ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, вашу экономическую модель и ваши системы управления. Стратегии развития компании следуют и руководят стратегиями роста бизнеса и стратегиями конкурентных преимуществ, а также соответствуют устремлениям вашей компании. Этот пост является частью серии, в которой конкурентное преимущество связывается с разработкой и реализацией стратегий роста бизнеса и стратегий развития компании.

Предыдущие публикации в этой серии включают:

1. Введение в серию и общий обзор целей этой серии.
2. Ответил на вопрос «Что такое конкурентное преимущество?»
3. Ответил на вопрос «Что такое стратегии роста бизнеса?»

В этом посте я отвечу на вопрос «Каковы стратегии развития компании»?

Я определяю развитие компании в соответствии с нашим веб-сайтом OpenView Labs как «проектирование, создание и поставку независимой, надежной, растущей и прибыльной компании, состоящей из команды талантливых людей, которые разделяют значимые стремления (миссия, видение, ценности) и хорошо организованы для реализации ваших стремлений ».

Стратегии развития компании направлены на достижение ваших долгосрочных целей развития вашей компании, которые должны согласовываться с вашими долгосрочными устремлениями в отношении вашей компании, стратегиями роста вашего бизнеса и вашими целями по созданию конкурентных преимуществ.

Если у вас нет четкого представления о ваших долгосрочных устремлениях, стратегиях роста бизнеса, которые вы хотите реализовать, и о конкурентных преимуществах, которые вы хотите получить, тогда вам будет сложнее создать четкую группу компаний. стратегии развития, которые их поддерживают.

Тем не менее, поскольку стремления, стратегии роста, конкурентные преимущества и развитие компании взаимодействуют друг с другом и должны согласовываться, прагматический подход состоит в том, чтобы рассматривать каждую как текущую работу и повторять каждую с течением времени (т. нанести удар по каждому из них, а затем со временем улучшить их, поскольку результаты каждого будут информировать других).

Предполагая, что вы примерно спланировали свои стремления, стратегии роста бизнеса и то, как вы предлагаете создать конкурентное преимущество, вы можете начать работу над стратегиями развития своей компании (т.е. что вам нужно делать с точки зрения компании, чтобы обеспечить рост, конкурентное преимущество и, в конечном итоге, достичь целей вашей компании).

5 основных элементов стратегии развития вашей компании

Я считаю, что лучший способ описать стратегии развития компании — это 5 измерений:

1. Целевые люди — Какие являются ключевыми навыками / позиции , которые вам нужны в вашей компании и вокруг нее?

2. Другие целевые ресурсы — Что такое другие ключевые ресурсы (интеллектуальная собственность, физические активы, программные системы для поддержки бизнеса, информационный капитал [данные, аналитические методы и / или информация], партнерства, сети, логистическая инфраструктура, касса в банке и т. д.) что вам нужно в вашей компании?

3. Целевые мероприятия — Что такое Ключевые действия деятельность или деятельность по обслуживанию клиентов)?

4. Целевая экономическая модель — Какая является вашей целевой экономической моделью , которая в конечном итоге принесет вам правильные финансовые результаты?

5. Целевые системы управления — Что такое ключевые системы управления компоненты , которые помогают людям, связанным с вашей компанией, оптимизировать выполнение ваших стратегий (организационный подход, системы набора и управления людьми, системы коммуникации, структура встреч, ритм , ключевые отчеты и другие компоненты, которые собирают нужных людей, позволяют вашим сотрудникам лучше всего работать, хорошо работать вместе, максимизировать их общее влияние и вносить соответствующие корректировки в устремления, стратегии, процессы и повседневную деятельность) ?

Пять основных принципов стратегии развития компании определяют людей и другие ключевые ресурсы, которые вам нужны, ваши ключевые виды деятельности, целевую экономическую модель и ключевые компоненты системы управления, необходимые для реализации ваших стремлений, стратегий роста бизнеса и конкурентоспособности. преимущество целей.

Обратите внимание: если у вас есть несколько стратегий роста бизнеса, вам необходимо рассматривать стратегию развития вашей компании в контексте каждой стратегии роста бизнеса.

Дополнительное «что» в стратегии:
— Каковы ваши цели для стратегии?
— Каковы ожидаемые результаты от вашей стратегии?
— Каковы ожидаемые риски?
— Какие ожидаемые препятствия вам нужно преодолеть?

Теперь лучше опишите свою стратегию с помощью «Как» вашей стратегии

— Как вы соберете ключевых людей в своей компании и вокруг нее? Например, нанять исполнительного рекрутера, использовать внутреннего рекрутера, нанять сотрудника по развитию бизнеса?

— Как вы будете развивать другие ключевые ресурсы? Например, органическое строительство, партнерство с другими, слияние с компанией, у которой уже есть эти ключевые ресурсы, получение дополнительных инвестиций и т. Д.?

— Как вы будете развивать свою ключевую деятельность? Например, назначить внутренние ресурсы, нанять кого-то, кто может их создать, отправить своих людей на обучение, использовать стороннего консультанта и т. Д.?

— Как вы достигнете своей целевой экономической модели? Например, нацелить некоторые конкретные действия, направленные на конкретный компонент, который в настоящее время наиболее удален от цели?

— Как вы будете развивать ключевые компоненты системы управления? Например, нанять кого-то, кто знает, как разрабатывать компоненты, провести небольшое исследование, нанять внешнего консультанта?
Теперь лучше поддержите «что», «как» и «почему» стратегии роста вашего бизнеса:
Почему эта стратегия является лучшей стратегией роста бизнеса?

— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании соответствовать ее чаяниям?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь целей стратегии роста бизнеса?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь своих целей в области конкурентных преимуществ?
— Почему эта стратегия лучше всего согласуется со стратегией выхода вашей компании (если она у вас есть)?
— Почему другие стратегии развития компании менее привлекательны?
— Почему ваши ответы на вопросы «Как» являются лучшими вариантами для вашей компании?

Это общие мазки для полной стратегии развития компании.Определение целевых людей и других ресурсов, видов деятельности, экономической модели и системы управления, а также рассмотрение остальных вопросов «что», «как» и «почему» поможет вам выбрать лучшие стратегии развития компании и упростить задачу приведите свою стратегию в свой рабочий ритм.

Если вы можете четко сформулировать, реализовать и повторить стратегию развития своей компании, вам следует развиваться для достижения стратегии роста вашего бизнеса, целей конкурентных преимуществ и, в конечном итоге, ваших устремлений.

Можете ли вы четко сформулировать стратегию развития вашей компании? Если нет, то почему?

В следующем посте из этой серии я покажу, как вы можете отобразить свое конкурентное преимущество, стратегии роста бизнеса и стратегии развития компании в «Стратегических картах — отличный инструмент для составления комплексной стратегии».

Примечание 1: Многие компании на более ранней стадии, которые все еще находят рынок своей основной продукции (т.е. продукты и целевой сегмент (ы) клиентов, которые они планируют развивать с течением времени), возможно, не готовы сделать полную ставку на свою компанию. стремлений или стратегии развития своей компании.Если это так, не переживайте, но если вы набираете более 20-30 человек в своей компании, имеет смысл прояснить ваши устремления и стратегию развития вашей компании, чтобы убедиться, что вы создаете правильную команду. люди, ресурсы и процессы, которые соответствуют тому, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе (стремлениям вашей компании).

Примечание 2: Стратегии развития компании также создают возможности компании, которые позволяют реализовать уникальные стратегии роста бизнеса и получить конкурентное преимущество.Чем больше у вас возможностей компании, тем более сложные стратегии роста вашего бизнеса и тем большего конкурентного преимущества вы можете достичь. В той мере, в какой конкурентное преимущество, которого вы пытаетесь достичь, согласуется с возможностями компании, уникальными для этой стратегии, тем больше у вас возможностей создать конкурентное преимущество, которое другим трудно воспроизвести.

Развитие бизнеса: основы

Каковы основы развития бизнеса?

Проще говоря, развитие бизнеса можно охарактеризовать как идеи, инициативы и действия, которые помогают сделать бизнес лучше.Это включает увеличение доходов, рост с точки зрения расширения бизнеса, повышение прибыльности за счет построения стратегических партнерских отношений и принятия стратегических бизнес-решений.

«Исполнительный директор по развитию бизнеса», «Менеджер по развитию бизнеса» и «Вице-президент по развитию бизнеса» — впечатляющие названия должностей, которые часто можно услышать в коммерческих организациях. Продажи, стратегические инициативы, деловое партнерство, развитие рынка, расширение бизнеса и маркетинг — все эти области участвуют в развитии бизнеса, но часто смешиваются и ошибочно рассматриваются как единственная функция развития бизнеса.

Ключевые выводы

• Развитие бизнеса включает в себя широкий спектр идей, действий и инициатив, которые владелец и руководство компании реализуют с целью улучшения бизнеса.
• Развитие бизнеса может включать множество целей, таких как рост продаж, расширение бизнеса, формирование стратегических партнерств и повышение прибыльности.
• Успешное развитие бизнеса влияет на все подразделения компании, включая продажи, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, финансы, разработку продуктов и управление поставщиками.
• Бизнес-разработчики должны знать о новых рыночных возможностях, возможностях расширения, развитии конкурентов и текущих источниках доходов компании.

Понимание основ развития бизнеса

Деятельность по развитию бизнеса распространяется на разные отделы, включая продажи, маркетинг, управление проектами, управление продуктами и управление поставщиками. Также вовлекаются сетевое взаимодействие, переговоры, партнерство и усилия по экономии средств.Все эти различные отделы и виды деятельности регулируются целями развития бизнеса и согласовываются с ними.

Например, у компании есть продукт или услуга, пользующиеся успехом в одном регионе, например в США. Команда по развитию бизнеса оценивает потенциал дальнейшего расширения. После тщательной проверки, исследований и исследований он обнаружил, что продукт или услугу можно распространить на новый регион, например, в Бразилию.

Продажа

Торговый персонал сосредотачивается на конкретном рынке или определенном (наборе) клиента (ов), часто для получения целевого показателя дохода.В этом случае отдел развития бизнеса оценивает бразильские рынки и приходит к выводу, что объем продаж на 1,5 миллиарда долларов может быть достигнут за три года. С такими поставленными целями отдел продаж нацеливается на клиентскую базу на новом рынке с помощью своих стратегий продаж.

Маркетинг

Маркетинг включает продвижение и рекламу, направленную на успешную продажу продукции конечным потребителям. Маркетинг играет дополнительную роль в достижении целей продаж. На инициативы по развитию бизнеса может быть выделен ориентировочный маркетинговый бюджет.Более высокий бюджет позволяет использовать агрессивные маркетинговые стратегии, такие как холодные звонки, личные визиты, выездные презентации и бесплатное распространение образцов. Более низкие бюджеты, как правило, приводят к пассивным маркетинговым стратегиям, таким как ограниченная онлайн-реклама, печатная реклама, реклама в социальных сетях и рекламные щиты.

Стратегические инициативы или партнерства

Стоит ли выходить на новый рынок в одиночку, пройдя все необходимые формальности, или будет разумнее сформировать стратегический альянс или партнерство с местными фирмами, уже работающими в регионе? При содействии юридических и финансовых групп команда по развитию бизнеса взвешивает все «за» и «против» доступных вариантов и выбирает тот, который лучше всего подходит для бизнеса.

Управление проектами / Бизнес-планирование

Требуется ли для расширения бизнеса новое предприятие на новом рынке, или вся продукция будет производиться в базовой стране, а затем импортироваться на целевой рынок? Потребуется ли для последнего варианта дополнительный объект в базовой стране? Такие решения принимаются группой по развитию бизнеса на основе оценки затрат и времени. Затем команда по управлению / реализации проекта приступает к работе, чтобы работать над достижением желаемой цели.

Управление продуктами

Нормативные стандарты и рыночные требования различаются в зависимости от страны. Лекарство определенного состава может быть разрешено, например, в Индии, но не в Великобритании. Требуется ли новому рынку индивидуализированная или совершенно новая версия продукта?

Эти требования определяют работу отделов управления продуктами и производства в соответствии с бизнес-стратегией. Учет затрат, юридические утверждения и соблюдение нормативных требований — все это оценивается как часть плана развития бизнеса.

Управление поставщиками

Потребуются ли новому бизнесу внешние поставщики? Например, потребуется ли для доставки продукта специальная курьерская служба? Будет ли компания сотрудничать с какой-либо существующей розничной сетью для розничных продаж? Каковы затраты, связанные с этими обязательствами? Команда по развитию бизнеса работает над этими вопросами.

Переговоры, создание сетей и лоббирование

Для некоторых бизнес-инициатив может потребоваться опыт в области межличностных навыков.Например, в некоторых регионах лоббирование является законным и может стать необходимым для проникновения на рынок. Могут потребоваться другие мягкие навыки, такие как создание сетей и переговоры с различными третьими сторонами, такими как поставщики, агентства, государственные органы и регулирующие органы. Все подобные инициативы являются частью развития бизнеса.

Экономия затрат

Развитие бизнеса — это не только увеличение продаж, продуктов и охвата рынка. Также необходимы стратегические решения для улучшения чистой прибыли, включая меры по сокращению затрат.Внутренняя оценка, выявляющая высокие расходы на поездки, например, может привести к изменениям политики в отношении поездок, таким как проведение видеоконференцсвязи вместо встреч на месте или выбор менее дорогих видов транспорта.

Руководство может реализовать аналогичные инициативы по снижению затрат, передав на аутсорсинг непрофильные работы, такие как выставление счетов, бухгалтерский учет, финансы, технологические операции и обслуживание клиентов. Стратегическое партнерство, необходимое для реализации этих инициатив, является частью развития бизнеса.

Что нужно знать бизнес-разработчику?

Поскольку развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, разработчик бизнеса должен быть информирован о следующем:

• Текущее состояние бизнеса с точки зрения SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы)
• Текущее состояние отрасли в целом и прогнозы роста
• Разработки конкурентов
• Основные источники продаж / доходов текущего бизнеса и зависимостей
• Профиль клиента
• Новые и неизведанные рыночные возможности
• Новые домены / продукты / секторы, имеющие право на расширение бизнеса, которые могут дополнять существующий бизнес
• Долгосрочная перспектива, особенно в отношении предлагаемых инициатив
• Области затрат и возможные варианты экономии

Бизнес-план

Рассмотренный выше сценарий развития бизнеса специфичен для плана расширения бизнеса, влияние которого может ощутить почти каждое подразделение бизнеса.Могут быть схожие цели развития бизнеса, такие как развитие нового направления бизнеса, развитие новых каналов продаж, разработка новых продуктов, новые партнерские отношения на существующих / новых рынках и даже решения о слиянии и поглощении (M&A).

Например, в случае слияния значительная экономия средств может быть достигнута за счет интеграции общих функций производственного, финансового и юридического отделов двух фирм. Точно так же бизнес, работающий из пяти разных офисов в городе, можно переместить в крупный центральный объект, что приведет к значительной экономии эксплуатационных расходов.Однако приведет ли это к увольнению сотрудников, если новое место не для всех удобно? Команда по развитию бизнеса должна оценить такие опасения.

По сути, развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, основанное на реалистичной оценке всех потенциальных изменений и их влияния. Посредством новых идей и инициатив он направлен на улучшение общих деловых перспектив, которые определяют функционирование различных бизнес-единиц. Это не продажи; это не маркетинг; это не партнерство.Напротив, это экосистема, охватывающая весь бизнес и его различные подразделения, обеспечивающая общий рост.

Хотя начинающие компании обычно обращаются за внешней помощью в развитии бизнеса, по мере того, как бизнес становится более зрелым, им следует стремиться накапливать свой внутренний опыт в развитии бизнеса.

Подходит для развития бизнеса

Разработчик бизнеса может быть владельцем (-ами) бизнеса (-ей) или назначенным (-ыми) сотрудником (-ами), занимающимся развитием бизнеса.Любой, кто может внести или предложить стратегические изменения в бизнесе для увеличения стоимости бизнеса, может внести свой вклад в развитие бизнеса. Компании часто поощряют сотрудников к мозговому штурму инновационных идей, которые могут помочь в повышении потенциала бизнеса в целом.

Компании также обращаются за помощью к внешним инкубаторам, компаниям по развитию бизнеса (BDC) и центрам развития малого бизнеса (SBDC). Однако эти организации помогают в создании бизнеса и необходимой тонкой настройке только на ранних этапах создания бизнеса.

Что движет деятельностью по развитию бизнеса?

Из-за широко открытой сферы развития бизнеса и деятельности нет стандартных практик и принципов. От изучения новых возможностей на внешних рынках до повышения эффективности внутренних бизнес-операций — все может уместиться под зонтиком развития бизнеса.

Тем, кто занимается развитием бизнеса, необходимо придумывать творческие идеи, но их предложения могут оказаться невыполнимыми или нереалистичными.Важно быть гибким. Сотрудники, отвечающие за развитие бизнеса, должны постараться найти и принять конструктивную критику и помнить, что это процесс.

Этика развития бизнеса

Деловая этика предполагает применение надлежащих и честных практик в отношении таких вопросов, как корпоративное управление, инсайдерская торговля, взяточничество, дискриминация, корпоративная социальная ответственность и фидуциарные обязанности. Законы и нормативные акты часто устанавливают стандарты деловой этики, которым компании могут затем следовать и развивать, чтобы завоевать доверие и лояльность потребителей и участников рынка.

Часто задаваемые вопросы по развитию бизнеса

Почему важно развитие нового бизнеса?

Развитие нового бизнеса важно для создания рабочих мест, развития ключевых отраслей и поддержания роста экономики.

Каковы ключевые навыки руководителей по развитию бизнеса?

Руководители отдела развития должны обладать лидерскими качествами, видением, драйвом и готовностью работать с множеством людей для достижения общей цели.

Как я могу добиться успеха в развитии бизнеса?

Наличие видения и создание хорошей команды являются одними из факторов, которые помогают предсказать успех в развитии бизнеса.Но успешный разработчик также пишет хороший бизнес-план, который становится планом, по которому они строят свой успех.

Что должен включать план развития бизнеса?

План развития бизнеса или бизнес-план описывает цели бизнеса и способы их достижения, включая цели, начальные затраты и целевые этапы.

Итог

Развитие бизнеса может быть трудным для краткого определения, но его можно легко понять, используя рабочую концепцию.Открытый образ мышления, готовность к честной и реалистичной самооценке и способность принимать неудачи — вот лишь некоторые из навыков, необходимых для успешного развития бизнеса. Помимо идеи, реализации и реализации идеи развития бизнеса, конечные результаты имеют наибольшее значение.

Лучшие умы в области развития бизнеса должны быть готовы к изменениям, чтобы достичь наилучших результатов. Каждое одобрение или неодобрение — это опыт, который лучше подготовит этих профессионалов к следующему вызову.

Как разработать успешную стратегию роста бизнеса

Легче сказать, чем сделать, рост бизнеса. Компании любого размера сталкиваются с проблемами, которые сдерживают их рост. Компания может иметь отличный продукт или услугу, но не иметь стратегии роста бизнеса, которая помогла бы ей определить, сформулировать и сообщить, в каком направлении она движется.

Стратегия роста отличается от годового плана, и ее может быть сложно разработать, если вы не знаете, что это такое, зачем она вам нужна и как ее создать.Ниже мы рассмотрим, как разработать динамичную и эффективную стратегию роста бизнеса.

Что такое стратегия роста бизнеса и почему это важно?

Вместо этого, стратегия роста касается того, как ваша компания будет развиваться для решения проблем сегодняшнего дня и будущего. Стратегия роста дает вашей компании цель и отвечает на вопросы о ваших долгосрочных планах.

Стратегии роста обычно начинаются с выявления возможностей на вашем рынке и доступа к ним.Они выходят за рамки вашего бизнес-плана и маркетинговых планов, в которых подробно описано, как вы собираетесь достичь конкретных бизнес-целей. Стратегии роста важны, потому что они заставляют вашу компанию работать над достижением целей, выходящих за рамки того, что происходит на рынке сегодня. Они позволяют сосредоточить внимание и согласованность как руководителей, так и сотрудников, и заставляют думать о долгосрочной перспективе. Плохие решения часто случаются, когда вы принимаете решения, основанные на сегодняшнем дне, а не на завтрашнем дне.

Компоненты для разработки успешной стратегии роста бизнеса

Разработка стратегии роста требует координации между кросс-функциональной группой заинтересованных сторон; это не может быть просто несколько человек в комнате с доской.Все участники должны понимать, над чем они работают и почему, а также что они должны привнести в этот процесс.

Чтобы добиться успеха в своей стратегии, вам необходимо подумать о том, что существенно повлияет на рост бизнеса. Давайте взглянем на некоторые из них:

1. Ценностные предложения и шаги по развитию бизнеса

Для расширения компании ей необходимо расширить охват существующих целевых клиентов и привлечь новых. Для этого компания должна разработать ценностное предложение, в котором четко указано, чем она занимается и зачем это нужно клиентам.Затем он должен создать стратегию роста, которая предусматривает шаги (т. Е. Шаги роста), которые компания собирается предпринять, чтобы вывести на рынок новые продукты.

Когда компания T-Mobile U.S. обратилась к нам из-за недовольства ее клиентов, мы знали, что им нужно новое мощное ценностное предложение и стратегия выхода на рынок. Путем обширного исследования рынка мы определили возможность для оператора беспроводной связи, который не действовал как оператор — «не-оператор».

2. Актуальность бренда и качество обслуживания клиентов

Даже самые известные мировые бренды в какой-то момент начинали с нуля.Так как же они стали одними из самых громких имен на рынке? Создавая актуальность для клиентов и обеспечивая отличительный и интегрированный клиентский опыт. Создание бренда — это гораздо больше, чем просто логотип и цветовая палитра (хотя эти вещи важны для узнаваемости бренда). Ваш бренд должен узнаваться по его ценностям и по тому, как клиенты воспринимают вас — и то, и другое должно быть подчеркнуто в вашей стратегии роста.

Olive Garden уже была лидером отрасли, когда они пришли к нам в поисках нового способа добиться соответствия как своим текущим клиентам, так и новым.Что было ключом? Хлебные палочки и семья.

Развитие Breadstick Nation привело к резкому росту успеха бренда благодаря запуску новых продуктов и впечатлений от хлебных палочек. Благодаря стратегической ориентации на семью, как в ресторане, так и в Интернете был создан новый клиентский опыт для детей.

3. Думая о долгосрочном росте бизнеса

Сосредоточиться исключительно на настоящем и быстро принимать решения о будущем — плохая идея. Вашей организации необходимо потратить время и энергию на размышления о том, куда движется мир и что он значит для ваших клиентов, партнеров, сотрудников и т. Д.Ваша стратегия роста поможет вам принимать правильные решения в отношении будущего вашего бизнеса, даже если вам может показаться неудобным делать ставки, когда даже настоящее кажется неопределенным.

4. Выход на новые рынки, категории, сегменты клиентов…

Основной бизнес вашей компании должен быть устойчивым, прежде чем вы начнете масштабное расширение. Однако определение долгосрочных целей поможет вам определить шаги, которые вам нужно предпринять, и измерить свой прогресс на этом пути. Думайте об этом как о дорожной карте.Быстрые победы и небольшие успехи могут быть ориентирами, ведущими вас к долгосрочной цели выхода на другие рынки, категории и / или сегменты.

Furrion — это бренд, который был лидером в производстве аудиовизуального оборудования, бытовой техники и энергетических решений для специальных транспортных средств, роскошных жилых автофургонов, яхт и легкой промышленности.

Обладая этой силой, они сосредоточились на выходе на рынок бытовой техники. Prophet работал с Furrion, чтобы определить принципы цели бренда, которые позволят зафиксировать рост на этом новом рынке, включая новую визуальную идентичность, которая была представлена ​​с большим успехом.

5. Рост темпами, с которыми вы справитесь

Мы все видели это раньше и увидим снова — компании, которые растут слишком быстро, а потом терпят неудачу, потому что не успевают. Стратегия роста поможет вам развиваться в правильном темпе для организации. Меньше всего вам хочется перенапрягаться, чтобы обеспечить краткосрочную прибыль, которая в конечном итоге создаст слишком большую нагрузку на ваш бизнес и ваших сотрудников. Иногда бывает трудно идти на компромисс, иногда жертвуя интересным ради здравого смысла, но иногда это необходимо для общего здоровья вашей компании.Это не означает, что вам не следует рисковать, но риск, на который вы все же идете, должен иметь смысл в контексте общей картины.

Как преодолеть трудности, связанные с разработкой стратегии роста бизнеса

Разработка стратегии роста требует много времени и усилий, потому что это индивидуальный процесс. Тем не менее, некоторые из наиболее распространенных проблем при разработке стратегии роста:

• Возможности и влияние
  • Определение целевого сегмента (ов) клиентов, их потребностей и их болевых точек
  • Оценка прогнозируемого воздействия стратегии шаги роста, которые вы хотите предпринять
  • Понимание осуществимости шагов роста бизнеса (т.е. время, возможности, ресурсы)
• Согласование и расстановка приоритетов
  • Согласование лидерства вокруг узкого набора четко определенных целей
  • Привлечение нужных людей и управление ожиданиями заинтересованных сторон
  • Установка приоритетов и определение последовательности шагов роста в сроки, которые имеет смысл
  • Не подходить к этому как к разовой задаче, а не к непрерывному путешествию
• И самое главное…
  • Недостаточно думать о том, каким бизнесом вы хотите заниматься

Прежде чем приступить к разработке стратегии роста вашего бизнеса, вы должны подумать, как вы собираетесь решать эти проблемы.

Последние мысли

Стратегия динамичного роста направляет вас и вашу команду к будущему вашей компании. Когда вы знаете, чего хотите, и у вас есть способ добиться этого, вы избежите ловушек, связанных с принятием поспешных решений, которые в конечном итоге будут вам дорого стоить. Если вы думаете о том, как создать или усовершенствовать свою стратегию роста, Prophet может вам в этом помочь.

Как создать стратегию развития бизнеса

Business development определяет идеальных клиентов и партнеров, выстраивает с ними отношения, а затем разрабатывает решения, которые направляют их к продажам. — Getty Images / FatCamera

Если вы спросите 10 профессионалов, что такое развитие бизнеса или «бизнес-разработчик», вы, скорее всего, получите 10 разных ответов.

Для некоторых развитие бизнеса — это просто еще один термин для обозначения продаж. Многие рассматривают это как процесс формирования стратегического партнерства. Другие определяют это как маркетинговую тактику.

Эксперт по развитию бизнеса Скотт Поллак описывает это лучше всего: «Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и взаимоотношений.”

Это делает развитие бизнеса уникальным по сравнению с другими профессиональными областями, поскольку повседневные задачи сильно различаются в зависимости от отрасли и конкретных потребностей каждой организации. Часто это связь между несколькими различными отделами, такими как маркетинг, брендинг и продажи, и профессионалы по развитию бизнеса сотрудничают с этими командами, чтобы открывать возможности и развивать отношения, которые в конечном итоге оказывают положительное влияние на организацию.

Продажи и развитие бизнеса

Легко рассматривать развитие бизнеса как процесс продаж, но это не совсем одно и то же.

Основная цель продаж — заключать сделки с клиентами для увеличения доходов и поддержания высокой нормы прибыли. Продавец работает в конце воронки продаж, чтобы заключать сделки, обеспечивать доставку продуктов или услуг и создавать постоянных клиентов.

Развитие бизнеса, с другой стороны, ищет потенциальных клиентов, поддерживает отношения и ведет к воронке продаж. Это процесс определения идеальных клиентов и партнерских отношений, построения отношений и разработки решений, которые затем могут быть переданы отделу продаж для закрытия.

Хотя это две очень разные роли в организации, продажи и развитие бизнеса работают в тандеме, чтобы генерировать доход и развивать бизнес.

Зачем нужна стратегия развития бизнеса

Сильная стратегия развития бизнеса — это дорожная карта, которая инструктирует вашу команду, как находить и генерировать ценных потенциальных клиентов для поддержки ваших долгосрочных целей.

Без стратегии ваша команда может с трудом найти подходящих потенциальных клиентов или, в худшем случае, потратить месяцы на развитие отношений с потенциальными клиентами, которые не конвертируются.

Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и взаимоотношений.

Скотт Поллак, эксперт по развитию бизнеса

Как разработать стратегию развития вашего бизнеса

Для создания твердой и надежной стратегии развития бизнеса необходимо предпринять четыре основных шага.

Определите свою аудиторию

Создание успешной стратегии развития бизнеса начинается с определения вашей идеальной аудитории. Сосредоточьтесь на конкретных фирмах или частных лицах, которые будут продвигать ваш бизнес вперед. Необязательно иметь большую аудиторию, но нужна качественная.

Развитие бизнеса может быть долгим процессом, и отношения, которые вы развиваете, могут превратиться в продажу через месяцы или даже годы. Меньше всего вам нужно наладить отношения с неквалифицированным потенциальным клиентом.

Провести маркетинговые исследования

После того, как вы определили свою аудиторию, узнайте о ней все, что можно. Прежде чем вы сможете побудить свою аудиторию работать с вами, вы должны быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

• Каковы их основные проблемы?
• Какие именно услуги им нужны?
• Как они сейчас решают свои проблемы?
• Как ваш продукт или услуга улучшают их текущую ситуацию?

Ответив на эти вопросы, вы можете начать анализировать своих конкурентов.Поймите, что отличает вас от всех ваших конкурентов. Это конкурентное преимущество, которое вы будете использовать, чтобы донести свою ценность до потенциальных клиентов.

Определите, какие каналы использовать

Следующий шаг — оценить ваши цели по общему доходу за год и определить, какие каналы помогут вам достичь этой цели. Наиболее распространенные каналы развития бизнеса — это сочетание сетей, рефералов, рекламы, холодных звонков и контент-маркетинга.

• Сеть — одна из старейших и наиболее часто используемых стратегий развития бизнеса.В зависимости от вашей отрасли личные контакты могут по-прежнему быть лучшим способом связаться с вашей целевой аудиторией и построить прочные отношения. Однако этот метод создания сетей может быть трудоемким и дорогостоящим, поэтому многие отрасли перешли в основном на цифровые сети через социальные платформы, такие как LinkedIn.
• Рефералы могут стать отличной стратегией развития бизнеса, так как позитивные отношения с довольным клиентом могут привести вас к совершенно новой сети потенциальных клиентов.Многие малые предприятия получают большую часть или весь свой бизнес от рефералов. Однако полагаться на то, что ваши клиенты будут привлекать для вас бизнес, — это пассивно и не всегда может приводить к устойчивым лидам.
• Платная реклама , особенно через цифровые платформы, — еще одна надежная тактика развития бизнеса. Ключ к цифровой рекламе — найти свою целевую аудиторию на предпочитаемой ими платформе и начать с нее. Если ваша аудитория — заядлые пользователи YouTube, создайте сильную, целевую видеорекламу и разместите ее там.Если у вашей аудитории высокий уровень взаимодействия с вашим брендом в Twitter, разместите там рекламу.
• Контент-маркетинг стал для компаний одним из лучших способов взаимодействия со своей аудиторией и демонстрации своего опыта. Фактически, по данным Content Marketing Institute, контент-маркетинг генерирует в три раза больше потенциальных клиентов, чем исходящий маркетинг, и стоит на 62% меньше. Он имеет высокую рентабельность инвестиций и дает вашей аудитории пространство для органического знакомства с вашим брендом.

Определите S.M.A.R.T. голы

Для каждого канала установите S.M.A.R.T — конкретные, измеримые, достижимые, релевантные, связанные со временем — цели для измерения и отслеживания вашего прогресса. Цели развития вашего бизнеса не обязательно должны быть напрямую связаны с получением дохода, но они должны включать методы привлечения потенциальных клиентов в вашу воронку продаж.

Если вам нужна помощь или вдохновение для определения ваших целей, взгляните на эти пять S.M.A.R.T. цели развития бизнеса от Rapidan Inbound.

CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемыми экспертами.Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас в зависимости от вашей индивидуальной ситуации.

Итоги мероприятия: маркетинг и защита вашего бренда

Посмотрите повтор из нашего последнего мероприятия «Дорожная карта для восстановления», на котором группа обсуждает маркетинг вашего бренда среди населения и его защиту в долгосрочной перспективе.

Опубликовано 18 марта 2019 г.

7 основных элементов успешного плана развития бизнеса

---

Как прошел ваш год? Собираетесь ли вы достичь своих целей по доходам? Получили ли вы представление о том, как лучше всего увеличить чистую прибыль?

Это все вопросы, которые вы должны задать себе, оглядываясь на прошлые достижения.Самая важная причина смотреть на прошлые результаты состоит в том, чтобы вы могли разработать план развития бизнеса на будущее.

В конце концов, как вы собираетесь добраться до пункта назначения без дорожной карты (или GPS-навигации?). Вот 7 основных элементов успешного плана развития бизнеса для предприятий, оказывающих профессиональные услуги и технологии, которые обращают внимание на предстоящий год.

---

Термин «развитие бизнеса» означает для разных людей разные вещи. Для меня лучшим определением развития бизнеса является Определение Скотта Поллака из его статьи в Forbes : Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и отношений.

---

Основой вашего плана развития бизнеса является определение общих целей, которых вы хотите достичь в следующие 12 месяцев. Не волнуйтесь, позже в процессе мы получим гораздо больше деталей.Но на данный момент, каковы 3-5 достижений, которые определят, был ли ваш год успешным. Мы будем называть эти цели большими, непростыми и смелыми.

Эти высокоуровневые цели почти всегда включают цели по доходам. Например, вы можете установить цель, в которой говорится, что вы хотите получить доход в размере 25 миллионов долларов в следующем году. Но есть и другие высокоуровневые цели, которые следует учитывать — я рекомендую ограничить ваши высокоуровневые цели от 3 до 5, чтобы обеспечить сосредоточенность.

Вот еще несколько высокоуровневых целей развития бизнеса, которые следует учитывать:

---

Удержание клиентов : Если вы генерируете 10 миллионов долларов на новых продажах и теряете 5 миллионов долларов существующей выручки, вы не достигнете своей цели в 10 миллионов долларов.Удержание клиентов — это показатель уровня предоставляемых вами услуг; Все предприятия (особенно в сфере технологий и профессиональных услуг) должны стремиться к тому, чтобы создавал безупречное обслуживание клиентов.

Ваш опыт обслуживания лежит в основе долгосрочного создания ценности. Не забывайте, привлечение нового клиента стоит в 7 раз больше, чем удержание уже имеющихся.

---

Жизненная ценность клиента (CLV): CLV — это сумма дохода, которую вы можете ожидать от среднего клиента в течение всего срока его деловых отношений с вами.

Если вы новый бизнес, который сильно зависит от одного или двух клиентов, диверсификация, вероятно, важна для вас. В конце концов, если вы потеряете одного (или обоих) из этих клиентов, это может иметь разрушительные последствия для вашего бизнеса. В этом случае вы должны поставить цель снизить средний CLV, поскольку вы привлекаете больше клиентов для диверсификации своей базы доходов.

С другой стороны, у вас может быть слишком много клиентов с низким доходом. Возможно, вы тратите свое время на погоню за опоздавшими плательщиками, которые не приносят достаточной прибыли.В этом случае вы должны поставить цель увеличить свой средний CLV.

---

Представлять новые продукты / услуги или выходить на новые рынки: Хотя очень важно иметь целенаправленную стратегию развития бизнеса, могут возникнуть обстоятельства для расширения услуг, которые вы предоставляете, или рынков, которые вы обслуживаете.

Например, вы могли нанять нового специалиста по развитию бизнеса, у которого есть отношения в отрасли, в которой вы раньше не работали. Если ваши услуги повышают ценность потенциальных клиентов в этой отрасли, вы можете поставить перед собой цель SMART по расширению в этой отрасли.Но убедитесь, что это цель, которую легко измерить. Например, целью может быть продажа 4 консалтинговых проектов компаниям, занимающимся веб-хостингом, к 30 июня 2018 г.

Будьте очень осторожны: при расширении вы рискуете отвлечься от основной бизнес-модели. Внимательно следите за расширением и будьте готовы выручить, если оно не сработает так, как вы ожидали. Фактически, для многих предприятий лучше всего было бы сократить ассортимент своих продуктов и / или целевые отрасли.

---

Расширение вашего сетевого присутствия в ключевых организациях. Это могут быть бизнес-организации, отраслевые ассоциации или другие группы, в которых вы можете найти потенциальных клиентов и повысить свою репутацию в качестве надежного консультанта.

Недостаточно сказать что-то вроде «мы будем более заметными в рамках Совета по технологиям Северной Вирджинии». Вам необходимо установить SMART-цели, которые можно измерить. Например, в первом квартале мы посетим 6 заседаний комитетов.

Я рекомендую вам ограничить свои сетевые каналы и углубиться в те, в которых вы участвуете.

---

Подводя итог, первый шаг — определить 3-5 общих целей, которые определят успех развития вашего бизнеса.

---

Четко определенные целевые рынки и личные профили покупателей имеют решающее значение для успешного плана развития бизнеса. Вот некоторые из ключевых преимуществ целенаправленного плана развития бизнеса.

• Целенаправленный подход к развитию бизнеса позволяет квалифицировать и оценивать потенциальных клиентов, чтобы расставить приоритеты в ограниченных продажах и маркетинговых ресурсах. Используйте программное обеспечение для автоматизации маркетинга, чтобы сегментировать и оценивать потенциальных клиентов, чтобы тратить время и ресурсы на потенциальных клиентов, которые, скорее всего, закроются.
• Четко определенные целевые рынки и профили покупателей позволяют создавать контент, который приводит доход к чистой прибыли . В ходе опроса покупателей B2B, проводившегося в 2016 г., покупатели B2B спросили: « Почему вы выбрали поставщика-победителя? ». 97% ответили, что «поставщик-победитель продемонстрировал более глубокое знание области решения и бизнес-ландшафта», а 94% ответили, что они , «продемонстрировали более глубокое знание нашей компании и ее потребностей.«Мораль истории? Контент, который звучит правдоподобно для ваших покупателей, позволяет заключить сделки — они не ищут универсалов».
• Целенаправленный подход позволяет разрабатывать продукты и услуги специально для ваших целевых рынков . Сфокусированный подход позволяет вам стать надежным консультантом на своем рынке — от первого опыта в маркетинге до работы с продавцом для настройки решения для использования ваших услуг.

Даже если вы определили рынки и личности покупателей, рекомендуется пересматривать их при разработке бизнес-плана.Меняющиеся обстоятельства часто диктуют изменение ваших целевых рынков.

Возьмем, к примеру, компанию ИТ-консалтинга, которая хочет продавать сделки с более высокой пожизненной ценностью. Для достижения своих целей им необходимо ориентироваться на более крупные предприятия. В более крупных компаниях эти решения принимает ИТ-директор, а не владелец малого бизнеса. Необходимо создать новый профиль покупателя для ИТ-директора на целевом рынке.

Также имеет смысл пересмотреть свои целевые рынки.

• Как каждый рынок работал в предыдущем году?
• Влияют ли их меняющиеся обстоятельства на целевом рынке на ваш бизнес?
• Есть ли у нас в штате люди, работающие на других целевых рынках?

Вопросы, подобные этим, помогут определить, следует ли вам выходить на новые рынки или выходить из старых.

Другой важной частью подхода к развитию вашего бизнеса является разработка сообщений о ценностях для каждого сегмента рынка .Чем точнее вы определите свои целевые рынки, тем эффективнее будет ваш обмен сообщениями.

---

Тщательно сфокусированный маркетинговый подход позволит вам направить ресурсы на те вещи, которые имеют наибольшую вероятность создания долгосрочной ценности.

---

---

Следующим шагом является определение каналов, в которых вы будете генерировать потенциальных клиентов для каждого сегмента рынка. Вот несколько типичных каналов сбыта для профессиональных услуг и технологических компаний.

• Входящие лиды — лидов, созданных на вашем веб-сайте с помощью премиум-контента и других предложений.
• Платная поисковая реклама — потенциальных клиентов, генерируемых рекламой в поисковых системах, таких как Google Adwords.
• Платная социальная реклама — лиды, генерируемые рекламой в социальных сетях, такой как Facebook Ads или LinkedIn Sponsored Updates.
• Исходящие лиды — лиды, полученные в результате исходящего поиска, в первую очередь целевого поиска по электронной почте.
• Рефералы — лиды, привлеченные довольными клиентами.
• Сеть — потенциальные клиенты в результате ваших сетевых усилий. Это могут быть прямые контакты с потенциальными клиентами, которых вы встречаете, или рекомендации из вашей сети.
• Канальные продажи — лиды, полученные от торговых партнеров.
• Перекрестные продажи — это возможности для продажи новых продуктов / услуг клиентам
• Up-sells — это возможности для продажи более высокого уровня продуктов / услуг клиентам.

Современный план развития бизнеса должен основываться на данных! Возможно, вы помните, как я ранее говорил, что с SMART Goals мы получим гораздо более детальную информацию. Пришло время разбить ваши высокоуровневые цели по доходу по целевому рынку, а затем по маркетинговым каналам. Щелкните ссылку ниже, чтобы получить подробное описание процесса постановки целей развития SMART .

---

---

Следующая часть процесса — разработка тактических планов для ваших целевых рынков и каналов сбыта.Как вы будете привлекать потенциальных клиентов? Контент-маркетинг? Как часто вы будете публиковать контент? Какие темы? Как вы его продвигаете?

Вам необходимо разработать тактические планы для всех ваших каналов, чтобы рынок получал единообразный подход, независимо от того, какой член команды с ним взаимодействует.

---

Последовательный тактический план для каждого целевого рынка и каждого маркетингового канала эффективно продвигает ваш бренд и позволяет вам адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

---

Процесс развития бизнеса на основе данных позволяет руководителям всегда оставаться в курсе ключевых показателей эффективности, чтобы в конце квартала не было никаких сюрпризов. Он также обеспечивает своевременную обратную связь с рынком об эффективности вашего плана развития бизнеса, позволяя вам сосредоточить ресурсы на высокоэффективных тактиках и либо улучшать, либо отказываться от низкоэффективных.

Выберите показателей, которые имеют значение. — те, которые способствуют получению дохода.Подумайте о своей воронке продаж профессиональных услуг для каждого из ваших маркетинговых каналов. Вот типичная воронка для входящих лидов, продвигаемых с целью продажи.

---

---

Если вы устанавливаете цели SMART для каждого шага воронки, их можно отслеживать и публиковать на информационных панелях для постоянного мониторинга и управления. С помощью правильной технологии стека роста данные могут быть собраны в точке их происхождения и объединены в информационные панели, которые обновляются ежедневно. Мы рекомендуем HubSpot Growth Stack в сочетании с панелями управления DataBox, чтобы все заинтересованные стороны были в курсе о производительности.

---

---

Ключом к масштабируемому процессу получения дохода является последовательное применение вашего подхода к продажам в соответствии с процессом покупки вашего целевого клиента. Независимо от того, какой член команды участвует в процессе продаж , используются те же серии действий (измененные в зависимости от ситуации).

Для каждого источника потенциальных клиентов определите вехи, которые необходимо достичь, чтобы продвинуть возможность продаж до закрытой стадии выигрыша.Затем эти этапы можно ввести в вашу CRM-систему, чтобы продавец мог предпринять необходимые действия для перехода к следующему этапу, а руководство могло получить представление о воронке продаж.

Одна из самых важных частей любого процесса продаж — это квалификация потенциальных клиентов. предприятиям малого и среднего бизнеса необходимо сосредоточить ограниченные ресурсы на тех потенциальных клиентах и ​​возможностях, которые с наибольшей вероятностью превратятся в прибыльных клиентов. Мой бизнес сосредоточен на технологиях и профессиональных услугах — это то, что мы знаем.Мы не собираемся тратить время на поиски возможностей в розничном секторе. Даже если мы получим бизнес, вполне вероятно, что в будущем возникнут проблемы.

При определении процесса продаж имейте в виду сложность современного процесса покупки . Уже недостаточно продавать экономичного покупателя, сегодняшний процесс покупки B2B включает в себя множество заинтересованных сторон. Убедитесь, что ваш процесс покупки отражает это.

• Пользователь-покупатель подписался на ваше решение?
• Предоставили ли вы техническому покупателю (закупщику) необходимые данные для соблюдения требований корпоративного управления?
• Довольны ли экономичные покупатели вашей ценой и потенциальной рентабельностью инвестиций?

Эти (и многие другие) вопросы необходимо учитывать в процессе продаж.Будьте очень осторожны, пропуская шаги — именно так в конце концов эта надежная штука торпедируется.

---

Задокументируйте свой процесс продаж и встроите его в свою CRM. Это поможет обеспечить последовательный подход к продажам всех членов вашей команды.

---

Теперь, когда вы знаете, как вы хотите развивать свой бизнес, вам нужно найти наиболее эффективный способ выполнения вашего плана развития бизнеса. Каковы ваши потребности в людях, технологиях и ресурсах?

Один из ключевых вопросов, на который необходимо ответить, — использовать ли подход DIY (сделай сам) или DIFM (сделай это за меня).Многие предприятия малого и среднего бизнеса не имеют внутреннего опыта для выполнения сложного плана развития бизнеса.

Возможно, имеет смысл нанять агентство или консультанта, которые помогут вам добиться желаемых результатов без длительного периода наращивания мощности . Вместо того, чтобы просто заставлять их делать работу, ищите возможности для внутренних людей учиться у консультанта.

Следующим в вашем списке будет определение технологических потребностей. Вот некоторые из технологий, которые вы, вероятно, будете использовать при развитии своего бизнеса:

• Программное обеспечение CRM
• Программное обеспечение входящего маркетинга / автоматизации маркетинга
• Программное обеспечение для поиска продаж
• Программное обеспечение для вебинаров / веб-конференций
• Система управления сайтом
• Программное обеспечение приборной панели
• Программа для графического дизайна / редактирования фотографий / редактирования видео

Мы рекомендуем HubSpot Growth Stack (CRM / Inbound Marketing / Sales Prospecting) из-за его многофункциональных возможностей и взаимодействия.С помощью подходящего программного обеспечения вы можете автоматизировать процесс развития вашего бизнеса, чтобы оптимизировать процесс продаж и маркетинга.

Еще одно соображение — это то, как вы будете укомплектовать свой отдел продаж. Многие предприятия, оказывающие профессиональные услуги, структурированы таким образом, что консультанты продают и управляют счетами. В технологических компаниях часто есть преданные своему делу продавцы. Какие инвестиции в продавцов вам нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей по доходам? Вам, как специалисту по оказанию профессиональных услуг, нужно нанять продавца, чтобы помочь консультантам сосредоточиться на деловых возможностях?

В любом случае вам необходимо спланировать все свои расходы на продажи и маркетинг.Количество, заложенное в бюджет для продаж и маркетинга, должно быть связано с доходом. По данным Wall Street Journal, средний консалтинговый бизнес инвестирует 12% выручки в продажи и маркетинг, а средняя компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения / биотехнологий, инвестирует 15%. Компании, ориентированные на рост, будут вкладывать больше средств в продажи и маркетинг.

---

Определение бюджета и ресурсов, необходимых для выполнения вашего плана развития бизнеса, дает вам возможность достичь целевых доходов и распределять ресурсы между конкурирующими приоритетами.

---

После того, как вы разработали стратегический план развития бизнеса, предназначенный для создания долгосрочной ценности для вашего бизнеса, очень важно поделиться своим видением с ключевыми заинтересованными сторонами.

Не просто делитесь планом со своим менеджментом, убедитесь, что все в компании знают ключевые элементы плана развития вашего бизнеса. Обмен сообщениями, целевые рынки и высокоуровневые цели важны для всех. Сервис, продажи и менеджмент должны быть на одной странице о видении компании для создания долгосрочной стоимости.

Если вы нанимаете консультантов или агентство, чтобы помочь вам выполнить план развития бизнеса, убедитесь, что они знают видение и цели компании.

Когда мы помогаем клиентам составлять планы развития бизнеса, мы создаем 2 результата:

• План развития бизнеса, в котором излагаются стратегия и цели на предстоящий год.
• 90-дневный план действий с указанием конкретных задач и ресурсов для реализации плана. Мы используем 90 дней, потому что это хороший момент для проверки данных и внесения изменений в план.
  

---

Хорошо продуманный план развития бизнеса с соответствующими протоколами измерения и анализа — лучший способ достичь ваших целей. При правильной технологии и автоматизации ваш план может быть как масштабируемым, так и адаптируемым. Используйте эти 7 элементов, чтобы создать успешный план развития бизнеса.

Как разработать стратегию роста бизнеса

Превратить малый бизнес в большой никогда не бывает легко. Статистика мрачная.Исследования показывают, что только одна десятая процента компаний когда-либо достигнет годового дохода в 250 миллионов долларов. Еще более микроскопическая группа, всего 0,036 процента, достигнет годового объема продаж в 1 миллиард долларов.

Другими словами, большинство предприятий начинают с малого и остаются там.

Но если этого недостаточно для вас — или если вы понимаете, что оставаться маленьким не обязательно гарантирует выживание вашего бизнеса-; есть примеры компаний, которые успешно перешли от стартапа к малому бизнесу и превратились в полностью процветающий крупный бизнес.

Это предпосылка к поиску Кейт МакФарланд, предпринимателя и бывшего генерального директора Inc. 500, который предпринял при написании своей книги The Breakthrough Company . «Всегда было много книг о том, как управлять большой компанией», — говорит Макфарланд, который теперь руководит собственным консалтинговым бизнесом McFarland Partners, базирующимся в Солт-Лейк-Сити. «Но я не смог найти ни одного о том, как поддерживать быстрый рост в долгосрочной перспективе. Поэтому я изучил компании, которые сделали это, чтобы извлечь уроки.»

Ниже приведены некоторые уроки, которые МакФарланд извлек из своего исследования прорывных компаний и того, как они могут помочь вам создать собственную стратегию роста.

Разработка стратегии роста: интенсивный рост

Часть извлечения из Таким образом, от А до Б нужно составить стратегию роста, которая, по словам Макфарланда, «принесет вам наибольшие результаты при наименьшем риске и усилиях». Стратегии роста напоминают своего рода лестницу, где ступеньки более низкого уровня представляют меньший риск. но, возможно, меньшее влияние на быстрый рост.Практический результат для малого бизнеса, особенно для стартапов, — сосредоточиться на тех стратегиях, которые находятся на нижних ступенях лестницы, а затем постепенно продвигаться вверх по мере необходимости. Разрабатывая свою стратегию роста, вы должны сначала рассмотреть нижние ступени того, что известно как стратегии интенсивного роста. Каждая новая ступенька дает больше возможностей для быстрого роста, но также увеличивает риск. Это:

1. Проникновение на рынок. Наименее рискованная стратегия роста для любого бизнеса — просто продавать больше своего текущего продукта текущим клиентам — стратегия, усовершенствованная крупными производителями потребительских товаров, говорит Макфарланд.Подумайте, как вы могли бы купить упаковку из шести напитков, затем упаковку из 12, а затем коробку. «В наши дни вы даже не можете купить туалетную бумагу в упаковке из 24 рулонов», — шутит Макфарланд. Поиск новых способов использования вашим продуктом для ваших клиентов — например, превращение пищевой соды в дезодорант для вашего холодильника — еще одна форма проникновения на рынок.

2. Развитие рынка. Следующая ступенька лестницы — разработать способ продать больше вашего текущего продукта на соседний рынок — например, предложить свой продукт или услугу покупателям в другом городе или штате.Макфарланд отмечает, что многие из крупных быстрорастущих компаний последних нескольких десятилетий полагались на развитие рынка как на свою основную стратегию роста. Например, Express Personnel (теперь называемый Express Employment Professionals), кадровый бизнес, который начался в Оклахома-Сити, быстро открыл офисы по всей стране с помощью модели франчайзинга. В конце концов, компания предложила услуги по подбору персонала примерно в 588 различных местах, и компания стала пятой по величине кадровой компанией в США.S.

3. Альтернативные каналы . Эта стратегия роста включает в себя поиск клиентов другим способом, например, продажу ваших продуктов в Интернете. Когда Apple добавила свое розничное подразделение, она также приняла стратегию альтернативного канала. Использование Интернета в качестве средства для ваших клиентов для доступа к вашим продуктам или услугам по-новому, например, путем принятия модели аренды или программного обеспечения как услуги, является еще одной стратегией Альтернативного канала.

4. Разработка продукта. Классическая стратегия, она включает в себя разработку новых продуктов для продажи как вашим существующим, так и новым клиентам. Если у вас есть выбор, в идеале вы хотели бы продавать свои новые продукты существующим клиентам. Это потому, что продавать продукты вашим существующим клиентам гораздо менее рискованно, чем «изучать новый продукт и рынок одновременно», — говорит Макфарланд.

5. Новые продукты для новых клиентов. Иногда рыночные условия диктуют необходимость создания новых продуктов для новых клиентов, как выяснил Polaris, производитель транспортных средств для отдыха в Миннеаполисе.Долгие годы компания производила только снегоходы. Затем, после нескольких мягких зим, компания оказалась в тяжелом положении. К счастью, компания разработала чрезвычайно успешную серию полноприводных вездеходов, открыв совершенно новый рынок. Точно так же Apple реализовала эту стратегию, когда представила iPod. Что сделало iPod таким прорывным продуктом, так это то, что его можно было продавать отдельно, независимо от компьютера Apple, но в то же время он также помог привлечь больше новых клиентов к компьютерам, которые предлагала Apple.Макфарланд говорит, что iPhone оказал аналогичное влияние; Как только клиенты начали получать удовольствие от внешнего вида интерфейса продукта, они открылись для покупки других продуктов Apple.

Если вы решите следовать одной из стратегий интенсивного роста, в идеале вам следует подниматься по лестнице только на одну ступеньку за раз, поскольку каждая ступень связана с риском, неопределенностью и усилиями. Проблема в том, что иногда рынок вынуждает вас действовать как средство самосохранения, как это было с Polaris.«Иногда у вас нет выбора, кроме как пойти на больший риск», — говорит Макфарланд.

Копайте глубже: разработка новых продуктов по дешевке

Разработка стратегии роста: Стратегии интегративного роста

Если вы исчерпали все шаги на пути стратегии интенсивного роста, вы можете рассмотреть возможность роста за счет приобретения или интегративного роста. Стратегии роста. Проблема в том, что около 75 процентов всех приобретений не обеспечивают ожидаемой ценности или эффективности.В некоторых случаях слияние может закончиться полной катастрофой, как в случае сделки AOL-Time Warner. Тем не менее, когда дело доходит до реализации стратегии интегративного роста, есть три жизнеспособных альтернативы. Это:

1. Горизонтально. Эта стратегия роста предполагает покупку конкурирующего бизнеса или предприятий. Использование такой стратегии не только способствует росту вашей компании, но и устраняет еще один барьер на вашем пути к будущему росту, а именно наличие реального или потенциального конкурента.Макфарланд говорит, что многие прорывные компании, такие как Paychex, компания по расчету заработной платы, и Intuit, производитель программного обеспечения для налогообложения и бухгалтерского учета физических лиц и малого бизнеса, за эти годы приобрели ключевых конкурентов как кратчайший путь к разработке продукта, так и как способ роста. свою долю рынка.

2. Назад. Стратегия обратного интегративного роста предполагает покупку одного из ваших поставщиков как способ лучше контролировать вашу цепочку поставок. Это может помочь вам разрабатывать новые продукты быстрее и, возможно, дешевле.Например, Fastenal, компания, базирующаяся в Вайноне, штат Миннесота, которая продает гайки и болты (среди прочего), приняла решение приобрести несколько производителей инструментов и штампов, чтобы предоставить своим более крупным клиентам возможности изготовления индивидуальных деталей.

3. Вперед . Приобретение также может быть направлено на покупку компаний-компонентов, которые являются частью вашей дистрибьюторской цепочки. Например, если бы вы были производителем одежды, например Chicos, базирующейся в Форт-Майерсе, Флорида, вы могли бы начать покупать розничные магазины, чтобы продвигать свой продукт за счет конкурентов.

Dig Deeper: советы по росту за счет приобретения

Разработка стратегии роста: Диверсификация

Другая категория стратегий роста, которая была популярна в 1950-х и 1960-х годах и используется гораздо реже сегодня, называется так называемой диверсификация, при которой вы расширяете свою компанию, покупая другую компанию, совершенно не связанную с вашим бизнесом. Крупные конгломераты, такие как General Electric, по сути, являются холдинговыми компаниями для широкого круга предприятий, основанных исключительно на их финансовых результатах.Вот как у GE могло бы быть подразделение ядерной энергетики, подразделение по производству вагонов и подразделение финансовых услуг под бланком одной компании. Такая стратегия роста, как правило, сопряжена с риском и проблемами, говорит Макфарланд, и в наши дни редко считается жизнеспособной.

Копайте глубже: сила диверсификации

Разработка стратегии роста: как вы будете расти?

Стратегии роста никогда не реализуются в вакууме, и желание изменить курс в ответ на отзывы рынка так же важно, как и целенаправленная реализация стратегии.«Слишком часто компаниям требуется год на разработку стратегии, и к тому времени, когда они будут готовы ее реализовать, рынок для них изменится», — говорит Макфарланд. Вот почему, составляя стратегию роста, он советует компаниям мыслить всего 90 кусками — процесс, который он называет Rapid Enterprise Design. Иногда лучший подход — делать это по очереди.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как разработать успешную стратегию корпоративного развития

В типичном бизнес-плане SWOT-анализ — это не более чем второстепенная мысль, спрятанная в конце документа.Он часто наполнен банальными истолками: сильные стороны компании включают в себя опытную команду менеджеров и сильный бренд, ее слабые стороны включают краткосрочное отсутствие доступа к капиталу, самая большая угроза — рецессия, а ее возможности включают новые продукты и рынки.

Этот типовой, плохо выполненный SWOT-анализ — это то, что подходит для стратегии корпоративного развития в большинстве малых и средних компаний. И это отчасти объясняет, почему они останутся только небольшими и средними компаниями.

Разработка успешной стратегии корпоративного развития имеет решающее значение для долгосрочного роста вашего бизнеса.

И это касается независимо от того, являетесь ли вы компанией среднего размера, годовой доход которой только что превысил $ 10 миллионов , или стартапом, которому еще предстоит окупиться.

Привязка к корпоративному развитию

Корпоративное развитие — это практика определения совокупности возможностей, существующих для вашей компании, их оценки и, в конечном итоге, использования их.

Сделки M&A являются основным компонентом, но более целостным. Он также может включать определение новых партнеров и поставщиков, аутсорсинг, способы оптимизации производительности, направления продуктов или услуг, которые следует ввести (или удалить), и многое другое.

Конечной игрой во многих из этих вариантов является M&A : то, что начинается как решение перейти на новую линейку продуктов или услуг, регулярно приводит к решению приобрести фирму в этой сфере.

Решение о выходе на новый рынок может начаться с поиска партнеров, прежде чем перерасти в приобретение.А оптимизация производительности иногда является просто синонимом внедрения новых технологий … или приобретения компании, обладающей опытом в этой области.

Существует постоянно расширяющийся список примеров такого рода корпоративного развития:

• Когда Starbucks хотела перейти с кофе на чай, вместо того, чтобы начинать с нуля, она приобрела новый чайный бренд Tazo для 8 миллионов долларов (в 2017 году они были проданы Unilever за 384 миллиона долларов )
• Luxottica стала партнером Sunglass Hut для распространения своего ассортимента очков, прежде чем решила купить их за 462 миллиона долларов в 2001;
• Еще один хороший пример приобретения технологии — это приобретение eBay Paypal еще в 2002 году за $ 1.5 миллиардов .

По сути, это корпоративное развитие.

В бизнесе нет гарантий успеха, но наличие хорошей стратегии корпоративного развития, по крайней мере, увеличивает шансы на его достижение.

Слишком часто то, что фирмы считают стратегией корпоративного развития, представляет собой не что иное, как серию идей, не слишком отличных от того SWOT-анализа, упомянутого в начале этой статьи. Для выигрышной стратегии требуется гораздо больше, чем четырехквадратная матрица…

Вам понадобится водопадная диаграмма.

Все начинается с каскадной диаграммы

Представьте, где вы хотите, чтобы ваш бизнес был через десять лет, выражаясь простым числом: его «доход».

Если, как и большинство владельцев малого и среднего бизнеса, вы привыкли думать на временном горизонте от 2 до 5 лет, это будет полезным упражнением. Не нужно вдаваться в подробности — круглые числа допустимы, если они реалистичны. И реалистичность не означает консервативность — это упражнение может сработать даже лучше, если вы немного переусердствуете.

Теперь запишите выручку вашей компании за этот год в левой части страницы, а в крайней правой части запишите цифру, которую вы получили для ее выручки через 10 лет.

Теперь, как при построении гистограммы, нарисуйте вертикальную полосу для каждого, размер которой должен примерно соответствовать доходу за каждый год (т.е. 1 миллион долларов продаж должен составлять треть от высоты 3 миллиона долларов продаж).

Теперь у вас должно быть две полосы на каждом конце страницы, представляющие ваши продажи в этом году и ваши продажи через десять лет.

То, как вы переходите от одного к другому, будет зависеть от эффективности вашей корпоративной стратегии развития. Вертикальное расстояние между ними представляет собой разницу в доходах за оба года.

Если предположить, что расстояние, как в примере, составляет 2 миллиона долларов , вы должны ответить на вопрос — «что будет способствовать этим продажам?»

Каскадная диаграмма, показывающая, откуда, по вашему мнению, будет поступать каждый доллар дохода в течение периода, поможет вам ответить.

Это не столько упражнение, которое заставляет вас быть реалистами, сколько побуждает задуматься о том, как добиться амбициозного роста. Речь идет о том, чтобы превратить

• ‍ «если я приобрету этот бизнес, какого роста я могу ожидать?»

в

• «Я хочу увеличить свой доход в четыре раза за десять лет, так какую компанию мне следует приобрести. для этого? »

Другими словами, прибыль — это конечная цель. Части между двумя конечными точками — это средства для достижения этой цели.

Итак, предположим, ради округления, что ваш рост за 10 лет составил 200% , что означает рост выручки более 11,5% в год . Однако маловероятно, что весь рост будет органическим.

Даже если ваша компания молода и демонстрирует двузначный рост, это может продолжаться только долго. Итак, предположим, что 30% общего роста за следующие 10 лет являются органическими. Нарисуйте полосу на своей странице, представляющую этот рост, рядом с полосой слева, представляющей цифры за этот год.

Тем не менее, до достижения 10-летнего показателя еще далеко, не так ли?

Это то, что делает данное первое упражнение полезным при построении стратегии корпоративного развития. Какие шаги позволят вам преодолеть разрыв между двумя цифрами?

Допустим, вы заполняете еще один — новых рынков . Люди часто верят, что они могут увеличить выручку на новых рынках даже быстрее, чем на своих домашних рынках, но это случается редко. Обычно на это требуется больше времени и денег, чем на внутреннем рынке.Здесь можно сказать, что 10% роста придется на новые рынки.

Остается неучтенным 60% прогнозируемого вами роста. Повышение цен за десятилетний период должно позволить вам составить еще 5% , а разработка новых продуктов (NPD) может принести, скажем, 15% . Остается 40% .

Хорошим способом восполнить этот пробел являются слияния и поглощения, но вот реальная проверка: 40% из 200% рост текущей выручки будет означать, что компания (или компании), которую вы приобретаете, имеет 80% ваших текущая выручка.